Les 1 Professioneel inkoop & E-procurement

Definitie van inkoop ''Het geheel van alle activiteiten die in een organisatie worden vervuld om producten (goederen en diensten) van externe bronnen te betrekken''Anders gezegd: Ervoor zorgen dat de juiste producten van de juiste kwaliteit op de juiste tijd op de juiste plaats in de juiste hoeveelheden tegen de juiste prijs beschikbaar zijn voor de organisatie. (prijs komt meestal op de laatste plaats, omdat liever goede producten met goede kwaliteit)

Wat is juist? Afstemming tussen inkoopvraagstukken van strategische aard (management van relaties) en op operationeel niveau (management van transacties). Ook wel, koppelen van externe oriëntatie (oog voor externe ontwikkelingen) aan interne oriëntatie (interne klanten & klantgerichtheid).

Drie aspecten van inkoop 1. Technisch aspect juiste producten met juiste kwaliteit2. Logistiek aspect juiste tijd, juiste plaats, juiste hoeveelheden3. Commercieel aspect juiste prijs

Verschillen in koopgedrag Industriële markt koop met ratio’s Consumenten markt koopt met emotie

Belang van de inkoopfunctie: levert een directe bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Van belang zijn dan ook kostenreductie en bezuinigingsmogelijkheden. Maar daarnaast moet de inkoopfunctie ook aansluiten op de ondernemingsstrategie en bijdragen aan de concurrentiepositie.

Bedrijven beperken zich tot kernactiviteiten. Inkoopaandeel stijgt en bedrijven worden afhankelijk van leveranciers. Van Weele ziet voor de inkoopfunctie de volgende primaire taken en verantwoordelijkheden: - Zorgen voor continuïteit van het bedrijfsproces - Het reduceren van inkoopgebonden kosten - Verminderen van de strategische kwetsbaarheid op inkoopmakten - Het leveren van bijdragen aan een technische product- en procesvernieuwing.

!!Ontwikkeling van de inkoopfunctie (Burt) 4 fasenmodel:Hoe kijkt de organisatie naar de inkoper?1. Administratieve functie: Laag geplaatst in de organisatie, inkopers houden zich vooral bezig met het plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers. - Besteloriëntatie2. Mechanische functie: Passieve functie. Meer oog voor commerciële aspecten, inkopers oriënteren zich op de markt en zijn op zoek naar lage prijzen. Je mag leveranciers kiezen, onderhandelen!- Commerciële oriëntatie3. Pro-actieve functie: Pro- actieve functie. Je kijkt hoe je beter en scherper kan inkopen. Inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijn visie en nemen initiatief in leveranciersmanagement. Je denkt mee met anderen in het bedrijf. Bedenk ideeën. - Logistieke oriëntatie 4. Professionele functie: Inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd. Je bent een concurrentievoordeel. Je bent professioneel bezig, directie vraagt advies, je bent belangrijk. Action inkoper zou hieronder vallen. - Strategische oriëntatie

!!Ontwikkeling van de inkoopfunctie (van Weele) Visie op de inkoopfunctieVanuit management gedacht: (hetzelfde als de andere 4 hierboven)1. Administratieve functie Besteloriëntatie 2. Mechanische functie Commerciële oriëntatie 3. Pro-actieve functie Logistieke oriëntatie 4. Professionele functie Strategische oriëntatie

Hoe wordt er ingekocht? Diverse personen of afdelingen zijn erbij betrokken! Er zijn verschillende fasen. De indeling van het inkoopproces is gebaseerd op de onderlinge samenhang en volgtijdelijkheid van verschillende inkoopactiviteiten. De fasen van het inkoopproces worden onderverdeeld in tactische inkoop (alle activiteiten tot en met de totstandkoming van het contract) en operationele inkoop (gaat uit van een bestaand contract, gericht op bestellen en verder afhandelen van orders). Zes fasen (kennen!!)

Inkoper gaat altijd blanco in een nieuwe opdracht. Hij heeft geen merkvoorkeur. Vanuit de mensen geven zij de specificaties. Welke functies moet het product hebben. Inkoper stelt basis specificaties op.

Hier volgen de 6 fasen:1. Specificeren - Het bepalen van de behoete (de eisen waaraan het in te kopen produt moet voldoen) Er bestaat een directe relatie tussen het moment waarop inkoop betrokken wordt bij een project en mogelijke kostenbesparingen.- Verschillende eisen opstellen (technisch, logistiek, commercieel, functioneel, kwaliteit) - Gevaar! Back-door-selling: de verkopende partij weet wie de koper is en wie de inkoper is en ook wie de gebruiker is. Hij probeert het via de gebruiker binnen te krijgen. Dus niet via de inkoper van een restaurant maar via de kok bijvoorbeeld.

2. Selecteren - Op basis van specificaties die je hebt opgesteld. Eerlijk kijken wie het wordt. - Approved-vendor-list/shortlist daar komt de leverancier op (leverancierslijst) Iedereen weet dan bij wie ze moeten bestellen.

3. Contracteren: Deze is wederzijds. Inkoper stelt het contract op en leeft het na.

4, 5, 6. Bestellen, bewaken, nazorg Bestellen --> het plaatsen van een bestelling houdt een opdracht tot levering in. Echter, dit kan alleen door mensen die daartoe bevoegd zijn. Het is van belang dit goed en eenduidig te regelen. Pas op voor maverick buying: Je maakt een afspraak met een leverancier, maar iedereen in de organisatie moet zich daar aan houden. Je ziet vaak dat mensen buiten het contract om bestellen bij andere leveranciers. Dat is maverick-buying en dat moet je dus voorkomen als inkoper. Inkopen binnen de bestaande contracten = participatiegraad.Bewaken --> contractbeheer: het vastleggen, actualiseren en toegankelijk maken van contractgegevens. Contractmanagement kan onnodige risico’s en kosten helpen voorkomen. Ordebewaking: toezien op het nakomen van gemaakte afspraken dmv een overdue-lijst. Je maakt een afspraak met een leverancier, maar iedereen in de organisatie moet zich daar aan houden. Je ziet vaak dat mensen buiten het contract om bestellen bij andere leveranciers. Dat is maverick-buying en dat moet je dus voorkomen als inkoper. .Chasseren: het benaderen van leveranciers voordat de levertijd is verstreken. Bij ordebewaking hoort daarnaast ook het verwerken van facturen en het verzorgen van de bijbehorende betalingen = inkoopfactuurcontrole.Nazorg --> standaard problemen verhelpen (bv. declareren extra kosten), maar ook prestaties van leveranciers bijhouden en terugkoppelen (bv. leveranciersbeoordelingen dmv vendorrating ): je wil leveranciers laten verbeteren. Beoordeling achteraf- Gevaar! Prijsverhogingen (niet in contract): Als inkoper kijk je niet de facturen na, maar als er een verschil is dan kijk je hier wel naar. - Spoedleveringen / chasseren: najagen van de levering

Koopsituaties Bovengenoemd inkoopproces in stappen = standaardfasering van inkoopproces. Echter, in de praktijk zullen niet altijd alle fasen worden doorlopen (bv. door herhalingsaankoop). Zo kun je de volgende drie andere koopsituaties onderscheiden:1. New-task situatie: Nieuw product bij onbekende leverancier (new task buy) 2. Gewijzigde herhalingsaankoop: Nieuw product bij bekende leverancier of bestaand product van nieuwe leverancier (modified rebuy) 3. Rechtstreekse herhalingsaankoop: Bekend product van een bekende leverancier (straigt rebuy)Komt het meeste voor.

Wat wordt gekochtHet totale aanbod van producten kan opgedeeld worden in zeventien criteria: gebouwen, installaties, hulpapparatuur, werkuitrusting, gereedschappen, meubilair, ruwe grondstoffen, halffabricaten, fabricaten, producten die (door)verkocht worden, fabricagemateriaal, verpakkingsmateriaal, productievoorzieningen, reserve- en vervangingsmateriaal, dienstverlening, uitbestede diensten en adviezen en vormen van dienstverlening

Makkelijker is een indeling in vier hoofdgroepen:1. Kapitaalgoederen (kenmerk: beoogde duurzaamheid)

a. Equipment – enkelvoudige duurzame productiemiddelen, grote verschillen tussen producten uit deze categorie.

b. Systems – samengestelde middelen: combinatie van onderdelen die als één geheel worden aangeboden naar de wensen van individuele afnemers.

2. Materialen a. Raw materials (commodities) – grondstoffen; hebben groot aandeel op inkooppakket van

ondernemingen, zijn grote bedragen mee gemoeid, worden verhandeld op internationale markten en zijn niet of moeilijk te vervangen door substituten.

b. Processed materials – halffabricaten; hebben een of andere bewerking ondergaan en worden gekenmerkt als ongedifferentieerd.

c. Components – ondergaan geen fysieke verandering; worden in hun geheel opgenomen in het eindproduct. Sommige componenten zijn erg duur en technologisch, anderen simpel en goedkoop.

3. Verbruiksgoederen a. Supplies (MRO) – producten die worden verbruikt tijdens de normale bedrijfsuitoefening.

Voor welke (deel)functies? Maintenance (onderhoud), repair (reparatie) en operating (werkzaam/opereren). Belangrijk! Verbruiksgoederen moeten beschikbaar zijn.

4. Diensten a. Services –niet tastbare producten (vb. financiële dienstverlening, transport & communicatie,

technische diensten & productontwikkeling, bedrijfsadvisering en schoonmaak & beveiliging).

Primaire inkoop heeft betrekking op goederen en diensten die direct voor de primaire productieprocessen worden gekocht. Dit zijn grondstoffen, halffabricaten maar ook een deel kapitaalgoederen (machines etc) Productieprocessen kunnen op verschillende manieren worden georganiseerd. Meest voorkomende systeem = build to order. Hierbij wordt er geproduceerd op daadwerkelijke bestellingen.

Facilitaire inkoop heeft betrekking op goederen en diensten die niet direct voor de primaire productieprocessen worden gekocht; het is een verzamelnaam voor een uitgebreid artikelenpakket. Voor een uitgebreid overzicht zie tabel 1.2 in het boek. Bij facilitaire inkoop is het van belang dat men het volgende weet: het gaat erom wat men nodig heeft, niet om wat men wil hebben!!

Wie koop in?Zoals eerder vermeld, zijn diverse personen bij de (in)kooptransacties betrokken. Voor het inzicht in het koopgedrag van organisaties is daarbij het DMU-concept zeer bruikbaar. De decision making unit bestaat uit personen die betrokken zijn bij het inkoopproces. De leden zijn afkomstig van verschillende afdelingen zoals Inkoop, Financiën, Marketing, Productie, R&D en soms iemand van de directie. De DMU kan formeel, maar ook informeel zijn. Decision Making Unit (DMU) heeft 5 rollen:

- Gebruikers: - Beïnvloeders - Kopers: inkoper- Beslissers: kan de directie zijn- Gatekeepers:mensen die de informatievoorziening beheren van de inkoper. Die reguleert informatie en screent deze hij zorgt dat kopers niet in contact komen met verkopers. Google is ook een soort van Gatekeeper. Inkopende partij = DMUVerkopende partij = PSU problem solving unit. Tussen deze 2 zit een vertegenwoordiger die naar bedrijven wordt gestuurd. Werkt bij complexe producten met een PSU --> problem solving unit

Bij complexe koopbeslissingen is het niet wenselijk dat bij de externe verkooppartij alle contacten via een en dezelfde persoon verlopen. Daarom werkt de verkopende partij ook vaak met een team van specialisten: problem solving unit (PSU). De leden zijn afkomstig van verschillende afdelingen zoals Inkoop, Financiën, Marketing, Productie, R&D en soms iemand van de directie.

Drie hoofdvormen van inkooporganisaties:1. Centrale inkooporganisatie – optimaal gebruik maken van schaalvoordelen die het bundelen van

inkoopmacht mogelijk maakt. 2. Decentrale inkooporganisatie – verantwoordelijkheid ligt integraal bij het lijnmanagement.

3. Gecoördineerde inkooporganisatie – werkt met diverse (tijdelijke) inkoopteams. Het combineert het draagvlak en de bundeling van inkoopbehoeften. In dit verband is het de uitdaging om de balans te vinden tussen ‘global contracts’ en ‘local opportunities’. Hierbij worden twee organisatievormen onderscheidden: a. Lead buying – een inkoper die de

verantwoordelijkheid krijgt over alle business-units heen; de inkoopstrategie bepaalt voor een bepaald(e) product of productgroep.

b. Main buying – voorstellen van synergie en besparingsmogelijkheden in de eigen business-unit, maar ook tussen verschillende andere business-units.

Factoren die een rol spelen bij de afweging of centraal, dan wel decentraal moet worden ingekocht bestaan uit: productverwantschap, geografische eenheid, kwetsbaarheid op inkoopmarkten, kostenbesparingen, inkoopexpertise, grootte leverancier, invloed klanten.

Beroepscode voor de inkoper Gedragscode:- Zakelijk fatsoen Eerlijk, geheimhouding, betrouwbaar- Deskundigheid innemen onafhankelijke positie, verschaffen juiste info en oordelen- Vrije mededinging niet samengespannen- Duurzaamheid respect voor mens, milieu en winst (PPP)

Beroepscode:- Loyaal naar eigen onderneming -> gaat voor het ondernemingsbelang- Behandeling leveranciers rechtvaardig - Eerlijke concurrentie - Reputatie hoog houden van professie

De persoonlijkheid van inkopers speelt een grote rol bij hun functie. Daarnaast worden persoonlijkheidsvariabelen vaak als ondersteuning gebruikt in de werving en selectie van het personeel. De persoonlijkheid van de mens wordt gemeten aan de hand van het zogenaamde big five model: extraversie, vriendelijkheid, consciëntieus, emotionele stabiliteit en openheid.

Integriteit en inkoop 1. Integere inkopers doen de goede dingen en doen dat goed. Ze doen waarvoor ze zijn aangesteld en ze staan voor wat ze doen. 2. Daarnaast kunnen zij zich verantwoorden voor de keuzes die zij hierbij maken. Gaat om meer dan alleen gedragscodes!

Centrale versus decentrale inkoop: CriteriaMate van productverwantschap- Geografische afstand tussen vestigingen- Kostenbesparingspotentieel - Benodigde inkoopexpertise- Politieke gevoeligheid- Mate van klanteninvloed- Beleid t.a.v. autonomie en winstverantwoordelijkheid werkmaatschappijen- Beleid t.a.v. productontwikkeling, standaardisatie, kwaliteit en flexibiliteit

Inkopen door de overheidInkopen door de overheid is niet altijd even helder. De totale publieke sector behoort in ieder geval tot het grootste inkopende orgaan van Nederland. Lang is het belang van inkopen onderontwikkeld gebleven. Er was weinig sprake van professionaliteit, terwijl je tegenwoordig een voorbeeld kunt nemen aan de overheid op het gebied van transparantie, verantwoording, doelmatigheid en integriteit. Redenen voor toegenomen aandacht voor inkopen door overheid: Aanzienlijke bezuinigingen Mondigere burgers die meer rechtvaardiging zijn gaan eisen Kritische aandacht van media Europese aanbestedingsrichtlijnen willen volgen

Opmerkelijk zijn verschillen en overeenkomsten als het gaat om professioneel inkopen in het bedrijfsleven en in overheidsorganisaties:

Bedrijfsleven OverheidsorganisatiesOvereenkomsten Groot aantal verschillende personen en afdelingen zijn betrokken bij het

inkoopproces. Drie hoofdvormen van organiseren komen zowel bij de private als bij de

publieke sector voor. In beide sectoren wordt op inkoopgebied samengewerkt met anderen.

Verschillen Organisatiedoelstellingen private sector.

Meer flexibiliteit doordat de private sector zich aan minder wet- en regelgeving hoeft te houden.

Meer risico’s en snellere processen en besluitvorming.

Eigen verdeling van budgettering.

Organisatiedoelstellingen publieke sector, andere factoren dan financieel rendement spelen een rol.

Minder flexibiliteit door de bijzondere wet- en regelgeving van de overheid.

Trage processen en besluitvorming en een zekere mate van risicomijdend gedrag. Daarnaast veel strikte procedures.

Houden aan een strak budgetmechanisme.

E-procurement Definitie van e-procurement ''Het inkopen met gebruikmaking van internettechnologie''Operationeel en tactisch niveauTactisch: E-courcing, e-tendering, e-auctions via internet opzoek naar leverancier, elektronische offerte via internet veilingen laten uitvoeren

Ondersteunende tactische functies van het inkoopproces E-sourcing – internettechnologie inzetten om wereldwijd leveranciers voor een bepaalde

productgroep te zoeken. E-tendering – informatie en offertes aanvragen bij beperkt goedgekeurde leveranciers. Electronic reverse auctions – traditionele veiling, online en wereldwijd. E-market places – inkoopplatforms waar inkopende en verkopende partijen elkaar op een

virtuele marktplaats kunnen ontmoeten.

E-ordering Onder e-ordening verstaan we het gebruik van een webbased tool waarmee het bestelproces geautomatiseerd kan worden. Het is een proces waarbij allerlei producten en diensten op elektronische wijze kunnen worden aangevraagd, besteld en ontvangen. Er wordt dan gebruik gemaakt van een ordening catalog system. Dit is een toepassing waarmee elektronische bestelaanvragen kunnen worden aangemaakt, verstuurd en goedgekeurd.

In principe bestaat een elektronisch inkoopsysteem uit vier componenten:1. Requisitiemanagement – de eindgebruiker kan een orderaanvraag aanmaken en afhandelen.2. Transactiemanagement – regelt de verwerking van orders richting leveranciers, gebruikmakend

van (web-based) EDI of e-mail. Ook het afhandelen van de orderstatus valt hieronder.3. Connectiviteitsmanagement – zorgt ervoor dat er koppelingen mogelijk zijn naar externe

systemen van de leverancier of naar interne financiële en logistieke systemen.4. Content management – alle activiteiten rondom gegevensbeheer.

De ‘motor’ van een ordering catalog system is een elektronische catalogus met daarin: geselecteerde leveranciers, gekozen producten & diensten en contractprijzen. Daaromheen tref je een schil aan, een bestelsysteem. De grootste valkuil van elektronische inkoopprojecten is het bijhouden van de catalogus. Het beheer en onderhoud hiervan wordt daarom ook vaak uitbesteed aan een Application Service Provider (ASP). Voordelen catalogussysteem: prijzen worden onderling vergelijkbaar, efficiëntere doorloop van inkoopproces, kost minder tijd en er kunnen meerdere bestellingen binnen contracten worden geplaatst.

E-auctionsZoals eerder gezegd, gaat het hier om online veilen. Daarbij zijn er twee belangrijke verschillen: het aantal dimensies (alleen prijs) en de veilingstijd (is veel korter). Er zijn diverse soorten veilingen. Deze zijn te onderscheiden in: English auction – continu stijgende biedingen. Dutch auction – continu dalende biedingen. First price sealed bid – per e-mail of post worden verzegelde biedingen uitgebracht en

tegelijkertijd bekend gemaakt. Degene met het beste bod krijgt de order. Vickrey – zelfde als first price sealed bid, maar dan betaalt de winnaar de prijs van het op één na

beste bod. Continuous double auction – vraag en aanbod wisselen elkaar af. Lijkt op aandelenbeurs. Sealed double auction – tegelijkertijd bieden, mbv een veilingmeester. (Electronic) reverse auction – een koper geeft aan een product te willen kopen dat door

meerdere leveranciers wordt aangeboden. Ook hier wordt er dan een veiling georganiseerd.

E-market placesElektronische marktplaatsen kunnen door een groep afnemers, een groep leveranciers of derden worden opgezet. Er zijn verschillende soorten marktplaatsen: Buy-side-inkoop-platform – een inkopende organisatie zet een web enabled inkoopnetwerk op

om de inkoopprocessen te vergemakkelijken (direct contact). Sell-side-inkoop-platform – door een leverancier opgezet inkoopplatform voor zijn afnemers

(direct contact). Third partymarktplaats – afnemers en leveranciers doen zaken via een online-intermediar. Electronic hub – een platform voor de uitwisseling van gegevens; een soort doorgeefluik van

informatie. De gegevens die daar worden uitgewisseld bestaan uit:o Catalogusinformatie o Orderinformatie

o Statusinformatieo Factuurinformatie

INKOOP H2

De toegevoegde waarde van marktplaatsen: Het maakt het een stuk gemakkelijker om elkaar (kopers en leveranciers) te vinden. Door de

sterke concurrentie kan er meer geprofiteerd worden van lagere prijzen. Door marktplaatsen kunnen inkoopkosten drastisch verlaagd worden. Het maakt het een stuk gemakkelijker om elkaar (kopers en leveranciers) te vergelijken. Je kunt gemakkelijk rechtstreeks in contact met elkaar treden. Flexibiliteit voor afnemers is enorm.

Het revenu-model – potentiële bronnen van inkomsten van marktplaatsen en andere elektronische inkoopplatformen, waarmee men toegevoegde waarde kan genereren. Twee groepen inkomsten onderscheiden:1. Advertentie-inkomsten – advertenties & sponsoring 2. Marges en commissies – bestaan uit (combinaties mogelijk):

a. Transactiemodel – de gebruiker betaalt per transactie een vast bedrag of een bepaald percentage van de prijs.

b. Abonnementmodel – de gebruiker betaalt abonnementsgeld per maand of kwartaal voor bepaalde diensten.

c. Licentiemodel – softwarelicentie geven aan een derde partij.

Bij de groei van het internet in de inkoop spelen netwerkeffecten, switching costs en lock in een belangrijke rol. - Lock in costs Definitie: ''Treedt op als een gebruiker geïnvesteerd heeft in meerdere complementaire en duurzame activa die tot die technologie behoren en verschillende economische levensduren hebben. Er ontstaat hierdoor een afhankelijkheid van de leverancier. Als je een product koopt moet je zelf investeringen doen. Een nieuw software systeem, dan moet je de mensen binnen een organisatie opleiding. Röntgenapparatuur kopen, dan moet je verbouwen binnen een bedrijf en mensen opleiden om te werken met de nieuwe apparatuur. - Switching CostsDe kosten die gepaard gaan met het overstappen op een andere leverancier. Hoe hoger de lock in costs zijn, hoe hoger ook de switchings costs zijn. Denk aan overstappen naar andere software van een PC

Netwerkeffecten – de waarde van een netwerk voor een gebruiker hangt af van de hoeveelheid andere gebruikers er al zijn.Lock-in-effect – treedt op als een gebruiker geïnvesteerd heeft in meerdere complementaire en duurzame activa die tot die technologie behoren en verschillende economische levensduren hebben. Er ontstaat hierdoor een afhankelijkheid van de leverancier.Switching costs – als een organisatie wisselt van systeem of een nieuw systeem koopt en de kosten daarvan heel hoog zijn ivm het lock-in-effect.

Elektronische catalogi-, bestel en betalingssystemen 1. Besparing op inkoopkosten (20%)2. Beheren van alle actuele leveranciers (meer actuele informatie)3. Versnelt het inkoopproces4. Integratie met ERP-systeem mogelijk (voorkomt ‘double-handling’)5. Meer tijd over om te onderhandelen over inkoopcontracten6. 24 uur per dag 7 dagen in de week 7. Facturen kunnen ingescand worden 8. Voorkomt maverick-buying

9

INKOOP H2

E-procurement? Alleen onder voorwaardenOndertussen is het bekend dat er aan e-procurement een hoop voordelen zitten, maar ook nadelen en risico’s. Daarom moet er altijd aan zekere voorwaarden zijn voldaan, wil een e-procedurementtoepassing toegevoegde waarde hebben en zinvol worden ingezet. Enkele van die voorwaarden kunnen bestaan uit: De inkopende organisatie is interessant voor de leveranciers, vooral vanwege het volume dat

wordt verhandeld. Er is sprake van overschotten en overcapaciteiten in de markt. De marktprijs is volatiel of onduidelijk. Er zijn voldoende leveranciers. De prijs en hoeveelheid zijn de belangrijkste overwegingen.

Les 2 Relaties en leveranciersmanagement* Specificeren probleem is back door selling* selecteren mevaric buy

Interne klantperspectief – interacties van inkoop met andere bedrijfsfuncties worden steeds ruimer. Inkoop levert voortaan in alle fasen van het inkoopproces een bijdrage, vooral in de fase van specificatie en die van de leveranciersselectie is dit van belang. Inkoper als interne dienstverlener => Pro-actief (meedenken). Proactieve functie: inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijn visie en nemen initiatief in leveranciersmanagement.Professionele functie: inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd.

De inkoopfunctie: van ‘stand alone functie’ naar ‘teamplayer’Focus van inkoop omvat steeds meer het functioneren van de organisatie als geheel. Dit is te vertalen naar verschillende modellen. Bijvoorbeeld het ontwikkelingsmodel van Burt:1) Administratieve functie – vooral plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers.

a) Besteloriëntatie – afhandelen van bestelorders.2) Mechanische functie – sluiten van transacties voor meer commerciële aspecten.

c) Commerciële oriëntatie – aandacht besteden aan lage inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen, prijsonderhandelingen, enzovoort.

3) Proactieve functie – initiatieven nemen, langetermijnvisies ontwikkelen en voortouw nemen in leveranciersmanagement. Aandacht voor logistieke aspecten van inkoop worden belangrijker!d) Logistieke oriëntatie – veiligstellen van korte- en langetermijninkoopbehoeften.

4) Professionele strategische functie – inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd geworden. Het verbetert de interne bedrijfspositie. d) Strategische oriëntatie – onderkennen dat inkoop bijdraagt aan de versterking van de

concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten.

Bij de meeste ondernemingen is er nog steeds sprake van een functionele organisatiestructuur. Deze wordt gekenmerkt door de vorming van de afdelingen, zoals inkoop, productie en verkoop. Opvallend is dat door de toenemende dynamiek en daaruit voortvloeiende flexibiliteitseis van tegenwoordig een functionele organisatiestructuur steeds minder voldoet. Een probleem is namelijk dat de doelen en belangen van individuele afdelingen boven de doelen van de onderneming hangen.Wat moet er dan gebeuren? structuurveranderingen, die betrekking hebben op: Aanpassingen in functionele structuur – pijnlijke momenten in het functioneren van de

onderneming of van bedrijfsfuncties hierbinnen; niet eenvoudig. De (formele) samenwerking tussen inkoop en logistiek neemt bijvoorbeeld steeds verder toe. Daarnaast kan er sprake zijn van interne detachering, waarbij inkoopspecialisten over de afdelingen in de organisatie worden verspreid.

10

INKOOP H2

Vorming van multidisciplinaire teams – maken een vast onderdeel uit van de functionele structuur van de onderneming.

Vorming van cross-functional teams – zijn projectteams die bestaan uit leden van diverse functionele gebieden en die gericht zijn op een flexibele uitvoering van inkooptaken. Een nog verdere ontwikkeling is het cross-functional team waarin de leverancier ook participeert. Let op! Cross-functional samenwerken is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Daarom is het handig als er gebruik gemaakt wordt van randvoorwaarden:o Richtfase (strategisch)o Inrichtfase (tactisch)o Verrichtfase (operationeel)

Relatie tussen Inkoop en logistiek De interactie tussen inkoop en logistiek heeft in het bijzonder vorm gekregen via de ontwikkeling van het concept van de goederenstroombesturing:(Juiste tijd, juiste plaats)Voorraadbeheer: Hoeveel, wanneer

Inkoop en logistiek zijn integrale functies meestal niet één afdeling is dus alles omvattend. Waarom? Om sub-optimalisatie te voorkomen (eenzijdige verbetering) moet je voorkomen!

Ketenintegratie – afstemming van activiteiten ten behoeve van planning, besturing en uitvoering van logistieke processen tussen en binnen de afzonderlijke schakels van een keten. Vier vormen van ketenintegratie:1. Fysieke integratie – vergroten van de efficiency bij de verwerking van de fysieke

goederenstroom, tussen minimaal twee schakels in de keten.2. Informatie integratie – afstemming van informatiestromen. 3. Besturingsintegratie – op systematische manier gebruikmaken van stuurinformatie uit andere

schakels binnen de keten. 4. Grondvorm integratie – een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt bij een andere partij

in de schakel gelegd, waarbij het gaat om het overdragen van logistieke planningtaken.

Co-makership: Het opbouwen van een lange termijnrelatie met een beperkt aantal leveranciers gebaseerd op wederzijds vertrouwen.

De relatie tussen inkoop en kwaliteitsmanagementEr zijn vijf mogelijke benaderingen van kwaliteit:1. Transcendente, filosofische benadering2. Productgerichte benadering3. Gebruikersgerichte benadering4. Fabricagegerichte benadering5. Waardegerichte benaderingJust in time (JIT) Japans besturingsconcept (Taiichi Ohno: ontwerper Toyota autofabrieken) Pull-systeem / mechanisme (vraaggestuurd systeem) - Precieze aantal/ hoeveelheid benodigde onderdelen/grondstoffen. - Op de juiste tijd.- Naar de volgende bewerkingsstap.Nadelen van buffers/ voorraden: (voor het westerssysteem) - Je loopt weg voor de problemen

11

INKOOP H2

- Probleem wordt niet als iets gemeenschappelijks ervaren Als er iets mis is, dan ligt de hele productielijn stil. Maar je moet dus hele goede relaties hebben met je leverancier.

Total Quality Management (TQM) Integrale kwaliteitszorg (IKZ) Principes TQM (Hammet 2000):combinatie van verschillende benaderingen; gericht op het verbeteren van de concurrentiepositie van de onderneming. Dit concept stelt de wensen van de klant centraal en koppelt daarom de kwaliteit van het product en de kwaliteit van de processen aan elkaar. 1. De klant bepaalt de kwaliteit. belangrijkst, vroeger werd alles afgenomen er is nu geen schaarste meer dus de klant bepaald de kwaliteit. 2. Data is een vereiste en geen meningen (kwaliteitsmeetsysteem)3. Mensen die binnen systemen werken creëren kwaliteit.4. Het vereist toewijding naar continue verbetering. (LBS)5. Preventie in plaats van detectie. (productie, goed ontwerp achteraf minder controle)6. Kwaliteit moet in het ontwerp zitten en variaties zoveel mogelijk uitsluiten.7. Het top management moet leiderschap bieden en alle kwaliteitsinitiatieven ondersteunen.

Inkoop en innovatie Niet alleen reageren op wat productie wil, maar pro-actief meedenken en signaleren:-Nieuwe mogelijkheden aandragen.-Zich afvragen hoe iets nieuws van een leverancier kan bijdragen tot een betere bediening van een afnemer.Leveranciers als co-developers => extern (leveranciers van grondstoffen laten meedenken, kosten zijn lager)Cross-functional teams => intern

Rollen van inkoop bij productinnovatie1. Ontwerptaak: aandacht van Inkoop voor de inhoudelijke aspecten van het productontwerp die

betrekking hebben op inkoopdelen.2. Operationele taak: tijdens een specifiek ontwikkelingsproces de contacten met leveranciers

plannen, initiëren, coördineren en evalueren. 3. Organisatorische taak: beoordelen, selecteren en contracteren van leveranciers die geschikt zijn

voor een specifiek project.4. Structuur taak: een leveranciersbestand op bouwen en onderhouden, waaruit voor een specifiek

project kan worden geput.5. Beleidstaak: algemene richtlijnen en uitgangspunten geformuleerd die als basis dienen voor de

betrokkenheid van inkoop bij product innovatie.

Co-makership Philips, een van de eerste Europese bedrijven die zich richtte op partnership, introduceerde eind jaren ’80 de term ‘co-makership.’

Pro-actief meedenken, nieuwe mogelijkheden aandragen, vraag je af hoe iets nieuws van de leverancier kan leiden

12

INKOOP H2

tot een betere bediening van een afnemer. ROOD ontwerp BLAUW product

!!Kraljic-matrix Invloed van de winst, beschikbaarheid, levertijd, bestelgrootte. Wat zijn dus de toeleveringsrisico’s.Op basis van twee dimensies (invloed op winst en inkooprisico) worden producten in een 2x2 matrix geplaatst; Voor iedere categorie worden bijpassende strategische aanbevelingen verstrekt

- Routine producten: Klein onderdeel inkoopassortiment, veel concurrentie, veel aanbod, vee leveranciers(plakband, koffie) Niet veel inkoopvolume. Je kan het op alle plekken krijgen. Weinig aandacht aan schenken, raamcontracten opstellen, makkelijk te bestellen.

- Heftboom producten: Veel volume, veel aanbieders. Als inkoper krijg je dan dus macht. Je gebruikt er veel van en je hebt veel leveranciers. (benutting kan je veel onderhandelen) Je kan ze tegen elkaar uitspelen.

- Knelpunt producten: klein onderdeel van je inkoopvolume. Veel toeleveringsrisico, weinig aanbieders en je hebt de producten echt nodig. Metaal van Apple. Je kan er dus heel moeilijk aankomen (veilig stellen dat je de producten krijgt en daarnaast opzoek gaan naar alternatieven.)

- Strategische producten: moeilijk om aan te komen, groot toeleveringsrisico, je hebt er veel van

13

“Mate waarin specificaties vastliggen”“Manoevreerruimte besparingsmogelijkheden”

INKOOP H2

nodig. (zorgen voor een intensieve samenwerking, misschien zelf je leverancier opkopen, verticale integratie zorg voor een vast contract zodat je niet in de problemen komt.)

Samengevat:- efficiënte bestelprocedures voor routineproducten- concurrentiestelling voor hefboomproducten- veiligstellen van de toelevering voor knelpuntproducten- partnerships voor strategische producten.

Leveranciersbeoordelingssysteem Het systematisch beoordelen van de prestaties van de huidige leveranciers en/of de organisatie van de huidige en/of potentiële leveranciers, ten einde te komen tot een verbetering van het niveau van de prestaties van die huidige leveranciers òf tot een optimale leverancierskeuze.Vendorrating Is een beoordelingssysteem waarbij men zo veel mogelijk werkt met objectieve, kwantificeerbare gegevens voor te beoordelen aspecten van leveranciers.

!!Methoden:1. Compensatorische (met gewichten) je kan er een gewicht aan geven, ze krijgen een score,

dan krijg je uiteindelijk iets uit. De hoogste score is dan de ‘winnaar’ 2. Niet-compensatorische niet op basis van gewichten. Minst zwakke schakel is C 33

3. Semi-compensatorisch mengeling tussen de 2. Vaak bij aanbestedingen. 2 Stappen. Eerst naar 1 gedeelte van de leverancier en vervolgens naar de andere stap Kwaliteit en levertijd. Je kan een minimale eis stellen voor de volgende ronde. A voldoet dus niet. 2 de ronde bijv prijs dan wint C (selectiesysteem op basis van 2 stappen)

Sourcing strategieën - Single sourcing zaken doen met 1 leverancier - Multiple sourcing meerdere leveranciers (wel zelfde product als die van single) Voordeel: Spreiden van risico’s en prijs vergelijken, nadeel is meer administratie. Je moet alles 2x doen.- Parallel sourcing groep leveranciers. Je nodigt alle leveranciers uit die hetzelfde kunnen leveren en je verdeelt te taken. Per taak met 1 leverancier te maken. Maar onderling houden ze elkaar in concurrentie. - Network sourcing als inkoper altijd bezig met uitbreiden en onderhouden van leveranciers netwerk. - Local sourcing, bedrijven die inkopen op locale markt - Global sourcing

Les 3 Offreren en selecteren

Interne procedures

Offreren en selecteren gaat om het aanvragen van offertes en kiezen van leveranciers. Bij het offreren en selecteren is het van belang dat er gebruik wordt gemaakt van consequente, duidelijke en zorgvuldig vastgelegde selectiecriteria en –procedures. (vaste procedure)

Positie van het inkoopproces - Value Chain Porter

Primaire proces: Bij elk stapje wordt er waarde toegevoegd. Geen waarde toevoegen kan je een stap

14

INKOOP H2

overslaan. Als organisatie moet je weten waar je veel waarde toevoegt. Als je ergens geen focus op legt kan je dat uitbesteden.

Concurrentie Als er veel concurrentie is daalt de prijs, je kan je daar dan alleen nog op onderscheiden.

Concurrentie strategie Porter

Drie strategieën om te onderscheiden - focus leggen op een segment/doelgroep. Scheelt veel concurrentie- Hele markt/één segment. Hele markt op: differentiatie/kostenleadership. Geen keuze: Stuck in the middle: It’s waren niet goed en niet goedkoop.

Belang inkoopfunctie - Focus op kernactiviteiten uitbesteden wat je niet zelf kan- Veel uitbesteden van niet-kernactiviteiten - Groot aandeel van inkoopvolumes t.o.v omzet - Ook voor Avans is het belang van inkoop toegenomen

Ondernemingsstrategie inkoopstrategie Als een onderneming besluit om naar links te gaan zal de inkoop moeten volgen.

Commoditymarkt (commodity = Grondstof)Er is veel concurrentie, heel gespannen, iedereen doet hetzelfde dus:- Opportunity buying koopjes scoren (action)- Veel wisselingen van leveranciers als je maar veel winst kan maken- Veel leveranciers - Harde prijsonderhandelingen - Hoge eisen aan leveranciers vooral logistiek maar ook financieel. Veel krediet nodig van je leverancier. Ze moeten ook snel kunnen leveren

Nichemarkt - Kostenbesparing relatief minder invloed Je mag een hoge marge rekenen - Hoge kwaliteit leveranciers (betrouwbaarheid)- Weinig leverancierswisselingen - Hoge eisen kwaliteit producten Vanuit een niche markt kan je naar een commodity markt gaan en dan dalen de prijzen. Nu ook met de biologische producten. Die worden veel verkocht in de supermarkt.

Make of Buy

15

INKOOP H2

Lange termijnstrategie van veel ondernemingen richt zich op ‘selectieve groei’Consequentie van de strategie Ondernemingen stoten activiteiten af waarvan men vindt dat die niet tot hun kernactiviteiten behoren Gevolg toenemende uitbesteding cq inkoopquote Je maakt de beslissing op waar je goed in bent en waar je minder goed in bent.

!!Offereren en selecteren Meestal op basis van een vaste procedure, zorgt namelijk voor uniformiteit en zorgvuldigheid.Je gaat eerst specificeren wat je nodigt hebt en aan welke criteria moet het voldoen.

Wanneer vraag je een offerte aan? - Incidentele aankopen hebben niks met primaire proces te maken- Reguliere aankoop slechte leverancier - Mogelijke reguliere aankoop (new task buy) - Reguliere aankoop, maar toch marktverbreding 4 ogen beleid Plieger inkoper sluit contracten en de bestellen besteld de producten.

Wanneer is het tijd om de markt weer eens opnieuw te verkennen? Hangt af van 5 factoren:1. Het (financiële) belang van de aankoop.2. De voor het marktonderzoek noodzakelijke inspanningen3. De snelheid waarmee of mate waarin de technologie van het product wijzigt.4. Het inzicht van de inkoper in het betrokken segment van de inkoopmarkt5. De duur en intensiteit van de relatie met de huidige leveranciers.

16

INKOOP H2

Na een offerte is er de keus om te onderhandelen. Dit gebeurt meestal alleen als het om omvangrijke en complexe projecten of producten gaat.

Pre-kwalificatieEerste voorselectie van leveranciers. Er moeten twee activiteiten worden verricht, te weten:het uitvoeren van enig marktonderzoek en het vaststellen van de te hanteren kwalificatiecriteria.Marktonderzoek: dit gebeurt om erachter te komen bij wie de gespecificeerde producten zouden kunnen worden ingekocht. Dit is bij voorkeur een continu proces. Kwalificatiecriteria: gaat om de eisen die betrekking hebben op de geschiktheid van een leverancier om producten te leveren.

LeverancierslijstenLijst van potentiële leveranciers. Onderscheid tussen drie

lijsten: Approved-vendor-list – lijst van goedgekeurde leveranciers

voor een bepaald product. Preferred suppliers – leveranciers waar nadrukkelijk de

voorkeur aan wordt gegeven. Veelal in de vorm van een raam- of samenwerkingsovereenkomst.

Potentiële leveranciers – hier lopen al proeforders. Als die goed lopen kan de inkooporganisatie besluiten ze op de lijst van toegelaten leveranciers te plaatsen.

Supply base management – het actief beheren en managen van het leveranciersbestand.

Bidders list – lijst van leveranciers, uitgekozen om een offerte uit te brengen. Deze is gebruikelijk 3 tot 5 aanbieders groot. Factoren die een rol spelen bij het bepalen van de lengte van de bidders-list: - het relatieve financiële belang van de aankoop;- de ingewikkeldheid van de inkoopmarkt- de verwachte spreiding in leveringscondities- voorkeuren in de eigen organisatie- beschikbare tijd en capaciteit om binnengekomen offertes adequaat te behandelen.

Aanbesteding – Aanbesteden is een opdracht tot werk, grote projecten. Gaat veel via de overheid. Is een offerte voor het uitvoeren van een opdrachtOpenbare aanbesteding: producenten of aanbieders worden via openbare bekendmaking uitgenodigd deel te nemen aan een inschrijving. Onderhandse aanbesteding: kandidaten worden allemaal individueel benaderd door de opdrachtgever. In het bedrijfsleven wordt er vooraf wel altijd een selectie gehouden. Europese aanbestedingen (openbaar) boven €130.000

- Transparantie iedereen in europa mag mee doen - Objectiviteit waar de offerte aan moet voldoen - Non-discriminatie iedereen moet dezelfde kans hebben. Als iemand een specifieke vraag heeft, moet het bedrijf aan iedereen de vraag en antwoord communiceren.

17

INKOOP H2

Strategisch management – het proces waarin de dynamiek van de omgeving in overeenstemming wordt gebracht met de interne dynamiek. Verantwoordelijkheid ligt bij het top management. Business unit – organisatie-eenheden met een eigen omzet- en winstverantwoordelijkheid. In het algemeen is het zo dat een onderneming, om een concurrentievoordeel te hebben, één of meer van de activiteiten effectiever of efficiënter moet uitvoeren dan de concurrentie. Inkoop is zowel een ondersteund proces, als een primair proces. De concurrentievoordelen van een onderneming worden neergelegd in de concurrentiestrategie, een belangrijk onderdeel van de ondernemingsstrategie

2 soorten concurrentievoordelen: Een relatief lage prijs. Een gedifferentieerd product.

Hieruit komen 3 concurrentiestrategieën: 1. Kostenleiderschap: gericht op de bewerking van de gehele markt, waarbij de onderneming

streeft naar een prijszetting die iets onder het marktgemiddelde ligt. De kosten van de onderneming moeten zo laag mogelijk zijn.

2. Differentiatie : gericht op de bewerking van de gehele markt, waarbij een onderneming een product op de markt brengt dat duidelijk van concurrerende producten afwijkt doordat het voor de afnemer unieke producteigenschappen bezit. Onderneming legt de nadruk in de relatie met afnemers op het creëren van binding en merkvoorkeur.

3. Focusstrategie: gericht op het zo optimaal mogelijk bedienen van een of enkele specifieke doelgroepen.

Voorkom ‘stuck in the middle’: sub-optimale marktpositie met strijdige doelstellingen. M.a.w. geen keuze gemaakt tussen een van de strategieën.

De concurrentiedriehoek – bestaat uit drie elementen: product, doorlooptijd en kosten.

Les 4 Make of buy Inkoop gaat om de interne klant – externe markt Kraljic-matrix Welke strategie voer je bij de Kraljic-matrixAls verkoper moet je weten wat voor soort product je verkoopt. !Inkkopproces , 6 stappen Compensatorsich, semi compensatorisch 4 fasen van inkoopWaarom is het belang van inkoop toegenomen? Markt word transparanter, verkoop prijzen dalen en je marges moeten dalen aan de verkoopkant en dat moet je dan compenseren. Er zit een hefboomfactor in.

Make or buy Zelf maken of inkopen Sourching zoeken naar leveranciers

Make or buy analyse – is erop gericht te bepalen of een bedrijf een product het beste zelf kan maken of dit beter kan inkopen. De volgende onderwerpen en problemen vormen een directe aanleiding voor make-or-buy-analyses: Productontwikkeling – controleren of de nieuwe onderdelen in de huidige situatie ook kunnen

worden gefabriceerd. Ontevredenheid over leveranciers – als een bedrijf ontevreden is over de prestaties van zijn

huidige leverancier dat het naar alternatieve oplossingen zoekt. Afzetveranderingen – een grote stijging of daling van de vraag naar het eindproduct.

18

INKOOP H2

Kostenbeheersing en flexibiliteit – onder druk van tegenvallende bedrijfsresultaten ( in een recessie of bij toenemende concurrentie ) is men altijd meer geneigd om serieus na te denken over mogelijke besparingen.

Strategische heroverweging kernactiviteiten – als er een discussie en besluitvorming zijn over de vraag waaruit de kernactiviteiten van de onderneming bestaan en waar de concurrentiekracht van het bedrijf, nu en in de toekomst, ligt.

Productontwikkeling

ToepassingsgebiedenBuy-or-lease – kopen, of huren met het voorbehoud om het later alsnog te kopen.

Ontwikkelingen in het denken over make-or-buyTransactiekostenbenadering – heeft als uitgangspunt dat aan iedere transactie kosten ( in

tijd en geld) zijn verbonden. Hoge transactiekosten worden verwacht bij: Hoge transactie-specifieke investeringen Grote onzekerheid Hoge gebruiksfrequentie

Offshore outsourcing – Activiteiten worden uitbesteed, was vanwege kostenreductie / lagere kosten. Nu vanwege: Snel ontwikkeling Goede kwaliteit van de producten en diensten Goede ondersteuning Dit leidt samen tot kostenreductie

Just in time scania met de vrachtwagens. Begin van de dag heb je 0 voorraad en aan het einde van de dag heb je ook geen voorraad meer, wel vrachtwagens.

Afzetverandering Veel bedrijven hebben dingen uitbesteed in de jaren 80, 90. Nu ben je een diensteneconomie omdat je weinig zelf bent. Fabriekshallen staan nu leeg. Heel veel productie komt uiteindelijk terug.

Kostenbeheersing en flexibiliteit Voorbeeld uitbesteding logistiek - Minder zorgen (arbeidsrecht) - Financieel voordeel (investeringen) - Overzicht kosten - Deskundigheid en kwaliteit - Risicobeperking Casettebandjes gingen 8 jaar mee. Daarna kwam er iets nieuwe en konden de machines weg. Ihopne’s gaan maar 9 maanden mee en dan komen er nieuwe modellen. Je bent dan niet echt flexibel. Logistiek word ook vaak uitbesteed. Plieger doet dit zelf hoge investeringen. Je hebt dan wel

19

“Mate waarin specificaties vastliggen”“Manoevreerruimte besparingsmogelijkheden”

INKOOP H2

overzicht in de kosten, je weet hoeveel pallets er vervoerd moeten worden. Als je dit in eigen beheer doet is het lastig om in de schatten. Ook zijn deze bedrijven deskundig en je hebt risicobescherming.

Strategische heroverweging kernactiviteiten Value chain proter Primaire proces is altijd bekend. rechtstreeks te maken met het product Inkoop, opslag, uitvoer

Zeker niet ‘make’- Producten die je zelf niet (goed) kunt maken - Product met geringe waarde - Makkelijk in te kopen (routineproducten) Zeker niet ‘buy’- Kernactiviteiten Kernacitiveiten altijd zelf doen, dit is een goede concurrentiepositie Welke sector heeft het meest te maken met make or buy? Productiebedrijven

Maar, productie keert terug naar Europa - Crisis geeft meer inzicht - Lonen Azië stijgen hard - Transport en levertijden - Copycat en communicatie

OEM en suppliers, voorbeeld VW - Original Equipment Manufacturer (OEM) Integreert de onderdelen, de marketing, de verkoop en worden aangeleverd door - First tier leverancier (tientallen) DashboardDeze worden aangeleverd door: - Second tier leveranciers (honderden) StuurDeze worden weer aangeleverd door: - Third tier leveranciers (duizenden) Toeter Het is dus een piramide vorm! Bovenaam staat de OEM

Op welke manier kunnen make-or-buy-beslissingen op operationeel niveau worden afgebakend? Typische make-or-buy-situaties op dit niveau zijn: Investeringsbeoordeling Capaciteitsprobleem Break-even analyse

Op het moment dat de specificaties nog niet vast staan in het uitbesteden: er zijn 2 soorten:Capaciteitsuitbesteding zelf zouden kunnen maken, maar en nu geen capaciteit voor hebben. Specialisatie-uitbesteding je kan het zelf niet maken Op het moment dat de specificaties nog niet vast staan in het uitbesteden

20