KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI

TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI – CHI

NHÁNH VIETTEL HỒ CHÍ MINH

GVHD: THS NGÔ NGỌC CƯƠNG

SVTH: NGUYỄN THỊ HƯƠNG LAN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các

số liệu trong khóa luận được thực hiện tại Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội –

Chi Nhánh Viettel Hồ Chí Minh, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi

hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 4 năm 2011

Tác giả

Nguyễn Thị Hương Lan

LỜI CẢM ƠN

Bài khóa luận tốt nghiệp hoàn thành cũng là thời điểm đánh dấu sự kết thúc quá trình 5

năm học tập và nghiên cứu dưới sự giảng dạy và hướng dẫn của Thầy Cô Trường Đại học

Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM.

Em xin chân thành cảm ơn toàn thể Quý thầy cô trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ

TPHCM đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức cho em trong suốt thời gian em học

tập tại trường.

Đặc biệt, Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến GVHD Thạc Sĩ: Ngô Ngọc Cương , mặc

dù Cô rất nhiều việc nhưng đã dành thời gian để tận tình hướng dẫn và giúp đỡ Em hoàn

thành đề tài tốt nghiệp này.

Em xin chân thành cảm ơn đến Ban Giám Đốc và các anh chị tại Tập Đoàn Viễn Thông

Quân Đội – Chi Nhánh Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh. Em xin bày tỏ lòng biết ơn đến

Đại Tá : Trần Ngọc Thiều Phó Giám Đốc Chi Nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã nhiệt tình

hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ Em tìm hiểu, đi sâu vào thực tế về hoạt động của công ty,

tạo điều kiện cho Em hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp.

Một lần nữa Em xin kính chúc quý thầy cô Trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ

TPHCM cùng tập thể cán bộ nhân viên Chi nhánh Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh dồi

dào sức khỏe, đạt được nhiều thắng lợi trong công việc .

Em đã cố gắng hết sức để hoàn thành bài khóa luận này nhưng vì trình độ hiểu biết còn

nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi những sai sót và khiếm khuyết, mong được sự

đóng góp ý kiến từ quý thầy cô .

Em Xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Hương Lan

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

--------------

TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI - CHI NHÀNH VIETTEL HỒ CHÍ MINH

Nhận xét :…….……………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

TP.Hồ Chí Minh, Ngày 20 Tháng 04 Năm 2011

Đại diện chi nhành Viettel Hồ Chí Minh

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 7

1. Lý do hình thành đề tài: ......................................................................................... 7

2. Mục tiêu đề tài: ...................................................................................................... 7

3. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 8

4. Phạm vi nghiên cứu: .............................................................................................. 8

5. Giới thiệu kết cấu chuyên đề: ................................................................................ 8

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN ........................................................................................ 9

1.1 Khái niêm văn hóa doanh nghiệp : ........................................................................ 9

1.2 Đặc điểm và ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp: ............................................... 10

1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp ....................................................................... 10

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp ............................................... 11

1.5 Tình hình phát triển văn hóa doanh nghiệp tại việt nam: .................................... 13

1.6 Giới thiệu văn hóa Viettel .................................................................................... 17

1.6.1 Văn hóa viettel là gì? ................................................................................... 17

1.6.2 Tại sao phải xây dựng văn hóa viettel ? ....................................................... 17

1.6.3 Văn hóa viettel được duy trì và truyền bá như thế nào ? ............................. 18

1.6.4 Văn hóa viettel được ánh xạ như thế nào ? .................................................. 18

1.6.5 Nội dung 8 giá trị cốt lõi văn hóa viettel ..................................................... 19

Kết luận chương 1 .......................................................................................................... 19

CHƯƠNG 2 : GIỚI THIỆU CÔNG TY VIETTEL – CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH ...... 20

2.1 Giới thiệu tổng quan về Viettel ............................................................................ 20

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển Viettel ................................................... 20

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh ............................................................................... 21

2.1.3 Quan Điểm Phát triển : ................................................................................ 21

2.2 Giới thiệu công ty Viettel – Chi nhánh Hồ Chí Minh ......................................... 22

2.2.1 Quá trình thành lập : .................................................................................... 22

2.2.2 Cơ cấu tổ chức : ........................................................................................... 22

2.2.3 Lĩnh vực hoạt động : .................................................................................... 24

2.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 : .................................................. 24

CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN

HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIETTEL – CHI NHÁNH HỒ CHÍ

MINH ................................................................................................................................. 25

3.1 Giai đoạn chưa xây dựng văn hóa doanh nghiệp (2000- 2003) ........................... 25

3.2 Giai đoạn đã xây dựng và áp dụng văn hóa (Từ năm 2004 đến nay) : ............... 27

3.2.1 Cơ sở mạng lưới hạ tầng : ............................................................................ 28

3.2.2 Công tác chăm sóc khách hàng: ................................................................... 31

3.2.3 Thu nhập của cán bộ công nhân viên : ......................................................... 32

3.2.4 Hiệu quả công tác quản lý : .......................................................................... 35

3.2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh : ................................................................... 39

3.3 Đúc kết 8 giá trị cốt lõi văn hóa Viettel: .............................................................. 44

3.3.1 Gía trị văn hóa 1: Thực tiễn kiểm nghiệm chân lý ...................................... 44

3.3.2 Giá trị văn hóa 2 : Trưởng thành qua những thách thức và thất bại ............ 45

3.3.3 Gía trị văn hóa 3 : Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh ...................... 46

3.3.4 Giá trị văn hóa 4 : Sáng tạo là sức sống ...................................................... 47

3.3.5 Giá trị văn hóa 5 : Tư Duy Hệ Thống .......................................................... 49

3.3.6 Giá trị văn hóa 6 : Kết hợp đông tây ............................................................ 50

3.3.7 Giá trị văn hóa 7 : Truyền thống và cách làm người lính ............................ 51

3.3.8 Giá trị văn hóa 8 : Viettel là ngôi nhà chung ............................................... 52

Kết luận chương 3 : ....................................................................................................... 54

Nhận xét : ....................................................................................................................... 54

Các kiến nghị : ............................................................................................................... 55

Kết luận :........................................................................................................................ 57

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 58

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do hình thành đề tài:

Nhiều kết luận nghiên cứu của các nhà kinh tế đã khẳng định, trong điều kiện hiện nay,

các doanh nghiệp thắng thế không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ

gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức con người như thế nào, cũng như nguyên lý:

con người có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ đi lên từ tay không về

văn hóa.

Rõ ràng, VHDN là tài sản vô giá của mỗi doanh nghiệp. Xuất phát điểm của doanh

nghiệp có thể sẽ cao và bền vững nếu như được xây dựng trên nền tảng văn hóa. Điều đó

được chứng thực tại Mỹ (nước đầu tiên khởi xướng xây dựng VHDN). Các nhà nghiên

cứu Mỹ khi tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động, thành tựu và nội dung văn hóa của

doanh nghiệp đã kết luận rằng, mỗi doanh nghiệp đều có nền văn hóa riêng. Và, hầu hết

các doanh nghiệp thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp riêng của

mình.

Khái niệm văn hóa doanh nghiệp còn rất mơ hồ đối với nhiều doanh nghiệp Việt Nam,

Với hầu hết những người lao động và công nhân viên rất ít được nghe tới cụm danh từ

“Văn Hóa Doanh Nghiệp” , vì vập họ chưa thấy được giá trị đích thực của môi trường

văn hóa nơi mà họ thường gắn bó và làm việc. Sức mạnh của doanh nghiệp chỉ được tạo

nên khi mọi cá nhân trong doanh nghiệp đó nhận thức được đầy đủ giá trị văn hóa của

đơn vị mình. Đó là yếu tố quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp trong thời đại

công nghiệp hiện đại.

Phân tích Văn hóa Doanh nghiệp tại chi nhánh viettel Hồ Chí Minh để thấy được tầm

quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đã ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh

tại Viettel . Khóa luận tiến hành nghiên cứu với trình độ có hạn, sự giới hạn của thời gian,

nên đề tài chỉ giải quyết những vấn đề hết sức cơ bản. Trong quá trình thực hiện, đề tài

không tránh khỏi những sai sót .Em rất mong được sự góp ý chỉ dẫn của thầy cô.

2. Mục tiêu đề tài:

Việc xây dựng con người Viettel là việc làm thường xuyên liên tục của các cơ quan , đơn

vị trong tập đoànViettel. Qua đề tài này , từ phân tích thực tế ảnh hưởng của văn hóa

doanh nghiệp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh tại viettel – chi nhánh Hồ Chí Minh trên

các hoạt động :

Chăm sóc khách hàng

Mạng lưới hạ tầng

Thu nhập của cán bộ công nhân viên

Hiệu quả công tác quản lý

Kết quả hoạt động kinh doanh

Tôi mong muốn đóng góp khẳng định thêm một lần nữa tầm quan trọng của văn hóa

doanh nghiệp đến kết quả cuối cùng của doanh nghiệp mong muốn đạt được.

3. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu thông qua hai bước cơ bản sau:

Bước 1:

Thu thập dữ liệu, số liệu thực tế liên quan đến các hoạt động của doanh nghiệp

như: Hoạt động chăm sóc khách hàng , mạng lưới cơ sở hạ tầng, thu nhập của cán bộ

công nhân viên , hiệu quả công tác quản lý , kết quả hoạt động kinh doanh

Xử lý các số liệu , dữ liệu có được bằng các phương pháp phân tích , thống kê.

Bước 2 :

Tìm hiểu phỏng vấn một số cán bộ công nhân viên có thâm niên của công ty như :

Trưởng phòng nhân sự , Trưởng phòng kỹ thuật , trưởng phòng kế toán , trưởng phòng

kinh doanh… Nhằm khẳng định kết quả phân tích có được.

4. Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài tập trung nghiên cứu các hoạt động : Chăm sóc khách hàng , mạng lưới hạ tầng ,

thu nhập của cán bộ công nhân viên , hiệu quả công tác quản lý, kết quả hoạt động kinh

doanh của công ty Viettel – Chi nhánh Hồ Chí Minh trong giai đoạn năm 2009 - 2010

5. Giới thiệu kết cấu chuyên đề:

Đề tài gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Giới thiệu công ty Viettel – Chi nhánh Hồ Chí Minh

Chương 3: Phân tích ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hiệu quả hoạt động

kinh doanh của Viettel – Chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh.

Nhận xét

Kiến nghị

Kết Luận.

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niêm văn hóa doanh nghiệp :

Theo Edgar H.Schein : Nhà xã hội học người Mỹ đưa ra định nghĩa: "Văn hóa doanh

nghiệp là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và

thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và vấn

đề cấp thiết trong hiện tại. Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi nguồn

trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra quyết định

thích hợp. Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo,

nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có

ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên, đó là tổng hợp

những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải

quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh. Điều đó có nghĩa

là trong doanh nghiệp tất cả các thành viên đều gắn bó với nhau bởi những tiêu chí chung

trong hoạt động kinh doanh. Chức năng chủ yếu của Văn Hóa doanh nghiệp là tạo nên sự

thống nhất của mọi thành viên, trong doanh nghiệp. Ngoài ra, Văn hóa doanh nghiệp còn

đảm bảo sự hài hoà giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực

hiện vai trò của mình theo đúng định hướng chung của doanh nghiệp. Nhìn chung, Văn

hóa doanh nghiệp động viên nghị lực và ý chí của các thành viên trong doanh nghiệp và

hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích của doanh nghiệp.

(Nguồn :http://baokinhteht.com.vn/home/2009021103041439_p0_c123/bai-1-the-nao-la-

van-hoa-doanh-nghiep.htm)

1.2 Đặc điểm và ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp:

Văn hoá doanh nghiệp có vai trò cực kỳ quan trọng. Nó luôn tạo ra niềm tin cho mỗi

người làm việc trong môi trường đó. Nó là sợi dây gắn kết giữa những con người trong

cùng doanh nghiệp, tạo ra tiếng nói chung giữa các thành viên, và nhằm nâng cao năng

lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO. Hơn nữa, xây

dựng văn hoá doanh nghiệp thích hợp với đặc điểm của doanh nghiệp thì việc quản lý

chính là dùng nền văn hoá nhất định để tạo dựng con người. Văn hoá doanh nghiệp là một

cơ chế quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Chỉ khi văn hoá doanh nghiệp thực sự

hoà vào giá trị quan của mỗi nhân viên thì họ mới có thể coi mục tiêu của doanh nghiệp là

mục tiêu phấn đấu của mình. Vì vậy, quản lý bằng nền văn hoá mà nhân viên thừa nhận

có thể tạo ra động lực cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

(Trích:http://www.vhdn.vn/index.php?option=com_content&view=article&id=2863:vai-

tro-cua-van-hoa-voi-su-phat-trien-doanh-nghiep&catid=66:vanhoadoanhnhan)

1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Vai trò chỉ đạo : DN được hình thành trong một quá trình, do chủ doanh nghiệp chủ trì,

do đó nó phát huy tác dụng đối với hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp tự trở thành hệ

thống quy phạm và giá trị tiêu chuẩn mà không cá nhân nào trong doanh nghiệp dám đi

ngược lại. Khi đã hình thành Văn hóa doanh nghiệp làm cho doanh nghiệp có hướng phát

triển phù hợp với mục tiêu đã định...Vai trò chỉ đạo của VHDN có tác dụng chỉ đạo đối

với hành động và tư tưởng của từng cá nhân trong doanh nghiệp Đồng thời có tác dụng

chỉ đạo đối với giá trị và hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp.

Vai trò rang buộc : VHDN tạo ra những ràng buộc mang tính tự giác trong tư tưởng, tâm

lý và hành động của từng thành viên trong doanh nghiệp và không mang tính pháp lệnh

như các quy định hành chính.

Vai trò liên kết : Sau khi được cộng đồng trong doanhn nghiệp tự giác chấp nhận, văn hóa

doanh nghiệp trở thành chất kết dính, tạo ra khối đoàn kết nhất trí trong doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp trở thành động lực giúp từng cá nhân tham gia vào hoạt động của

doanh nghiệp . . .

Vai trò khuyến khích : Trọng tâm của Văn Hóa doanh nghiệp là coi trọng người tài, coi

công việc quản lý là trọng điểm. Điều đó, giúp cho nhân viên có tinh thần tự giác, chí tiến

thủ; đáp ứng được nhiều nhu cầu và có khả năng điều chỉnh những nhu câu không hợp lý

của nhân viên.

Vai trò lan truyền : Khi một doanh nghiệp đã hình thành một nền văn hoá của mình, nó

sẽ có ảnh hưởng lớn tới mọi cá nhân, tổ chức trong và ngoài doanh nghiệp. Hơn nữa,

thông qua phương tiện thông tin đại chúng và các quan hệ cá nhân, văn hóa doanh nghiệp

được truyền bá rộng rãi, là nhân tố quan trọng để xây dựng thương hiệu của doanh

nghiệp.

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nhân: doanh nhân được hiểu là những chủ sở hữu chính của doanh nghiệp.

Doanh nhân là người đưa ra những quyết định trong việc hướng doanh nghiệp theo

một đường lối, phương hướng nhất định. Chính vì vậy, không phủ nhận văn hoá doanh

nhân có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của văn hoá doanh nghiệp.

Nhà quản trị: đây chính là bộ khung vững chắc của doanh nghiệp. Bão có to, gió có lớn

nhưng nếu bộ khung ấy vẫn vững vàng thì doanh nghiệp ấy còn tồn tại. Môt trong những

yêu cầu của nhà lãnh đạo là tìm được các nhà quản trị phù hợp với phong cách quản lý,

quan điểm kinh doanh.

Nhân viên và người lao động: khi bắt đầu làm việc, các nhân viên trẻ có ba cách ứng

xử khác nhau với những chuẩn mực văn hóa (thành văn và bất thành văn) của công ty.

Thứ nhất, họ đánh giá cao những chuẩn mực đó và hòa nhập vào công ty rất dễ dàng.

Thứ hai là không thể nào chịu nổi và bỏ ra đi. Và thứ ba là những bạn trẻ dù không thích

những chuẩn mực đó nhưng vì đồng lương, vì không muốn bị mất việc nên phải chấp

nhận và cam chịu. Vậy tại sao họ chọn đơn vị khác hay tại sao họ chọn chúng ta mà

không chọn đơn vị khác? Là vì môi trường văn hóa doanh nghiệp, hầu hết các doanh

nghiệp chưa đưa ra một môi trường văn hóa, môi trường làm việc để gắn bó và thu hút

nhân viên, giữ chân nhân tài. Có những doanh nghiệp đưa ra lại chỉ mang tính hình thức,

nói một đường làm một nẻo.

Khách hàng: dưới con mắt khách hàng, văn hoá Doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan

trọng, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.Văn hoá doanh nghiệp đóng hai vai

trò: là nguồn lực, lợi thế cạnh tranh, lợi thế so sánh khi khách hàng quyết định lựa chọn

các nhà cung cấp khác nhau,là cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng.

Khi khách hàng tiếp xúc, ký hợp đồng/mua hàng thì những yếu tố của văn hóa doanh

nghiệp sẽ làm cho khách hàng yên tâm đây là một tổ chức rất chuyên nghiệp, có tâm. Đây

sẽ làm một lợi thế cạnh tranh khác so với cùng đối thủ nếu như có cùng lợi thế về sản

phẩm, chất lượng, dịch vụ. Khi khách hàng đã mua hàng, họ sẽ được tiếp xét nhiều hơn

với doanh nghiệp từ chữ tín, phong cách giao tiếp, biểu tượng….qua đó chữ tín càng được

cũng cố. Nói không quá rằng văn hóa doanh nghiệp là cơ sở để duy trì khách hàng trung

thành của doanh nghiệp.

Nhà cung cấp: tương tự như đối với khách hàng, nhà cung cấp sẽ tin tưởng hơn khi bán

hàng cho doanh nghiệp. Sau khi bán hàng, mức độ tín nhiệm càng nâng lên, nhà cung cấp

sẽ coi doanh nghiệp là những khách hàng trung thành đặc biệt và có những chế độ quan

tâm đặc biệt những ngày giao hàng, chiết khấu tài chính.

Với Cộng đồng xã hội, cơ quan nhà nước, cơ quan truyền thông, tổ chức tài chính, ngân

hàng: cũng như đối với khách hàng và nhà cung cấp, doanh nghiệp sẽ được những lợi thế

đặc biệt khi xây dựng được văn hóa doanh nghiệp vì tạo ra sự chuyên nghiệp, tạo ra tâm

lý xem doanh nghiệp làm ăn đàng hoàng lâu dài, được củng cố tiếp sau một thời gian họat

động.Kết quả là công đồng sẽ hạn chế “công kích” khi doanh nghiệp gặp rủi ro,

khó khăn. Các tổ chức tài chính sẽ cho doanh nghiệp vay với lãi suất thấp hơn vì muốn

thiết lập quan hệ làm ăn lâu dài với doanh nghiệp.

(http://www.365ngay.com.vn/index.php?option=com_content&task=vi&Itemid=14)

1.5 Tình hình phát triển văn hóa doanh nghiệp tại việt nam:

Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử khác

nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh

thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét. Sự ảnh hưởng văn hóa Trung Hoa, văn

hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiều màu

sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác nhau, góp phần làm

phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam. Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa

đất nước hiện nay, một mặt, phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của

các nước phát triển. Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, hài

hòa với bản sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng, miền khác nhau thúc đẩy sự sáng

tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp khác nhau.

Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc là coi trọng tư tưởng nhân bản, chuộng sự

hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường… đây là những ưu thế để xây

dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam trong thời hiện đại. Tuy nhiên, văn

hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người Việt Nam phấn đấu cốt để “vinh thân

phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với cảnh nghèo, dễ dàng thoả mãn với những lợi

ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư tưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý

người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; tập quán

sinh hoạt tản mạn của nền kinh tế tiểu nông không ăn nhập với lối sống hiện đại; thói

quen thủ cựu và tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự

phát triển của các doanh nghiệp hiện đại…

Tuy nhiên, trong xã hội tri thức ngày nay, những mặt hạn chế dần được khắc phục

bởi trình độ giáo dục của mọi người ngày càng được nâng cao, quan điểm về giá trị cũng

có những chuyển biến quan trọng. Cùng với sự thay đổi nhanh chóng của kinh tế thế giới,

nhất là khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO, quản lý kinh doanh

doanh nghiệp cần phải được tổ chức lại trên các phương diện và giải quyết hài hòa các

mối quan hệ: quan hệ thiên nhiên với con người, quan hệ giữa con người với con người,

giữa cá nhân với cộng đồng, giữa dân tộc và nhân loại…

Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội mới. Toàn cầu

hóa kinh tế đòi hỏi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải có những bước tính khôn

ngoan, lựa chọn sáng suốt. Không thể để xảy ra tình trạng quốc tế hóa văn hóa doanh

nghiệp, mà phải trên cơ sở văn hóa Việt Nam để thu hút lấy tinh hoa của nhân loại, sáng

tạo ra văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nhưng phù hợp với tình hình và bản sắc văn hóa

Việt Nam.

Từ cái nhìn vĩ mô, có thể thấy quá trình xác lập và xây dựng văn hóa doanh

nghiệp không ngừng thay đổi theo sự phát triển của thời đại và của dân tộc. Từ những

năm 90 của thế kỷ XX đến nay có 4 xu hướng chủ yếu phát triển của văn hóa doanh

nghiệp:

1-Tôn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi, coi trọng tính tích cực và tính năng

động của con người trong kinh doanh, coi việc nâng cao tố chất của con người là điều

kiện quan trọng đầu tiên của phát triển doanh nghiệp;

2- Coi trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp để bồi dưỡng ý

thức văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể công nhân viên chức;

3- Coi trọng việc quản lý môi trường vật chất và tinh thần của doanh nghiệp, tạo ra một

không gian văn hóa tốt đẹp, bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết nhằm cống

hiến sức lực và trí tuệ cho doanh nghiệp;

4- Coi trọng vai trò tham gia quản lý của công nhân viên chức, khích lệ tinh thần trách

nhiệm của tất cả các thành viên trong doanh ngiệp.

Trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, văn hóa doanh nghiệp Việt

Nam có 4 đặc điểm nổi bật :

Thứ nhất, tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp là do toàn thể

thành viên doanh nghiệp tích luỹ lâu dài cùng nhau hoàn thành, có tính tập thể.

Thứ hai, tính quy phạm: Văn hóa doanh nghiệp có công năng điều chỉnh kết hợp: trong

trường hợp lợi ích cá nhân và doanh nghiệp xảy ra xung đột thì công nhân viên chức phải

phục tùng các quy phạm, quy định của văn hóa mà doanh nghịêp đã đề ra, đồng thời

doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe và cố gắng giải quyết hài hòa để xóa bỏ xung đột.

Thứ ba, tính độc đáo: Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau, doanh nghiệp khác nhau ở

cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng văn hóa doanh nghiệp độc đáo trên cơ sở văn

hóa của vùng đất mà doanh nghiệp đang tồn tại. Văn hóa doanh nghiệp phải bảo đảm tính

thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhưng giữa các doanh nghiệp khác nhau cần

phải tạo nên tính độc đáo của mình.

Thứ tư, tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định của văn hóa doanh nghiệp

mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa. Chỉ khi nào văn hóa doanh nghiệp phát huy

được vai trò của nó trong thực tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa.

Để phát huy ưu thế của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh cạnh tranh

kinh tế toàn cầu, khi đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp Việt

Nam cần phải xem xét và kiện toàn hơn nữa vấn đề văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa

doanh nghiệp khi được xây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sản

xuất mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp.

Hiện nay, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở nước ta cần chú ý đồng bộ 5 phương

diện sau:

Một là, xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc. Văn hóa doanh nghiệp lấy việc nâng

cao tố chất toàn diện của con người làm trung tâm để nâng cao trình độ quản lý doanh

nghiệp, làm cho quan niệm giá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào các tầng chế độ chính

sách, từng bước chấn hưng, phát triển doanh nghiệp. Điều đó bao gồm các nội dung cơ

bản:

• Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức để phát huy tính tích

cực, tính chủ động của họ;

• Bồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp để nó trở

thành nhận thức chung của đông đảo công nhân viên chức và trở thành động lực

nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu;

• Tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong doanh nghiệp nhằm tạo

ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hóa và trình độ nghiệp vụ

của công nhân viên chức;

• Có chế độ thưởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho những người

có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được

hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra.

Hai là, xây dựng quan niệm hướng tới thị trường. Việc các doanh nghiệp phải trở thành

doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh

chóng hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường

bao gồm nhiều mặt như giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói và chất lượng

sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng… Tất

cả phải hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho doanh nghiệp của

mình. Cần phải coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hóa

doanh nghiệp.

Ba là, xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. Doanh nghiệp hướng ra thị trường nói

cho cùng hướng tới khách hàng. Phải lấy khách hàng làm trung tâm, cụ thể:

• Căn cứ vào yêu cầu và ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm mới và cung

cấp dịch vụ chất lượng cao;

• Xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố gắng ở mức cao nhất để thỏa

mãn nhu cầu của người tiêu dùng cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để

tăng cường sức mua của khách hàng;

• Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai. Tiến hành khai thác

văn hóa đối với môi trường sinh tồn của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh

nghiệp tốt đẹp.

Bốn là, xí nghiệp trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thức đạo đức chung, quan

tâm đến an sinh xã hội. Từ thập kỷ 90 của thế kỷ XX vấn đề bảo vệ môi trường, vấn đề

sản xuất các loại hàng hóa tiêu dùng không độc hại đã thành định hướng giá trị mới của

tất cả các quốc gia trên thế giới. Đó là một thách thức lớn đối với tất cả các doanh nghiệp.

Ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát

triển ấy cũng hết sức nặng nề mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môi trường và lãng phí tài

nguyên. Để khắc phục tình trạng đó, cần thông qua văn hóa doanh nghiệp hướng tới mục

tiêu phát triển lâu dài, bền vững tránh được tình trạng phát triển vì lợi ích trước mắt mà

bỏ quên lợi ích con người. Định hướng của phát triển là phải kết hợp một cách hữu cơ sự

phát triển của doanh nghiệp với tiến bộ của loài người nhằm bảo đảm sự phát triển doanh

nghiệp một cách liên tục, ổn định, hài hòa.

Năm là, xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. Một doanh nghiệp không những phải coi

sản phẩm của mình là một bộ phận làm nên quá trình phát triển nhân loại mà còn phải coi

việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mình là một bộ phận của văn hóa nhân loại. Doanh

nghiệp đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lượng của cải mà còn phải thỏa mãn được nhu

cầu văn hóa nhiều mặt của xã hội hiện đại như tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo

dục, văn hóa, xã hội, thúc đẩy khoa học - kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua các

hoạt động nhân đạo và văn hóa này hình ảnh doanh nghiệp sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uy tín

của doanh nghiệp được nâng lên đáng kể. Đó cũng là hướng phát triển lành mạnh, thiết

thực để các doanh nghiệp đóng góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, vì mục

đích: “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh” mà Đảng ta đã đề ra và được

toàn dân ủng hộ.

(trích:http://www.tapchicongsan.org.vn/details.asp?Object=4&news_ID=2352133)

1.6 Giới thiệu văn hóa Viettel

1.6.1 Văn hóa viettel là gì?

Văn hóa Viettel chính là sợi dây mà những người làm trong Viettel bám vào đó để cùng

vượt qua khó khăn, cùng nhau hưởng thụ thành quả.

Trong cuộc sống, công việc, nhiều khi con người buộc phải lựa chọn một trong rất nhiều

phương án. Điều khó khăn là, con người không biết rõ phương án nào đúng, phương án

nào sai. Thậm chí, có nhiều trường hợp, tất cả các phương án đều đúng nhưng chỉ có thể

chọn một phương án phù hợp nhất. Khi ấy, điểm tựa của những con người Viettel chính là

Văn hóa Viettel.

Văn hóa Viettel có thể coi là “nếp nhà” trong mỗi gia đình, để mỗi thành viên dù có lớn

lên, có trưởng thành, có nghề nghiệp, có gia đình riêng...thì vẫn có những nếp nghĩ, thói

quen giống nhau.

1.6.2 Tại sao phải xây dựng văn hóa viettel ?

Viettel đã có hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành. Từ ngày đầu thành lập chỉ có hơn vài

chục người, đến nay đã có hơn 20.000 nhân viên và hơn 20.000 CTV; từ chỗ chỉ có mặt ở

Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, đến nay, Viettel đã có mặt trên khắp đất nước Việt Nam,

vươn cả ra thế giới.

Viettel nhìn thấy tổ chức của mình bắt đầu lớn ra, có nhiều thành phần, nhiều bộ phận ở

nhiều địa phương, kinh doanh nhiều lĩnh vực...sẽ dẫn đến những cách nghĩ, cách làm khác

nhau. Tổ chức ngày càng lớn ra sẽ thiếu đi sự gắn kết, sự thống nhất. “Trăm hoa đua nở”

sẽ làm mất đi sự khác biệt. Bởi vậy, Viettel cần phải có một văn hóa chung, để dù ở đâu,

dù làm việc gì, vẫn là người Viettel.

Văn hóa Viettel tạo ra bản sắc riêng, sự khác biệt của Viettel giữa hàng trăm nghìn doanh

nghiệp ở Việt Nam và hàng trăm triệu doanh nghiệp trên thế giới. Chỉ có sự khác biệt mới

tạo ra thế mạnh của doanh nghiệp.

1.6.3 Văn hóa viettel được duy trì và truyền bá như thế nào ?

Mỗi giá trị Văn hóa Viettel đều để suy nghĩ và hành động nên đều được chia thành hai

phần: nhận thức và hành động.

Viettel là một trong những doanh nghiệp rất hay nói về nhận thức hay còn gọi là tư duy.

Với tất cả mọi cải cách thì đều phải cải cách từ “cái đầu”, tức là nhận thức trước. Một tổ

chức thì phải thống nhất về nhận thức mới có thể đoàn kết, cùng ý chí và cùng hành động.

Phương châm hành động là cách làm, được áp dụng tùy giai đoạn, quy mô, điều kiện cụ

thể.

Trong bộ giá trị cốt lõi, phần nhận thức được coi là lý luận đã được đúc kết, không thay

đổi. Phần hành động cần được thay đổi liên tục, ngày hôm nay phải làm khác ngày hôm

qua, năm sau phải làm khác năm trước. Liên tục làm khác là một trong những yếu tố tạo

nên thành công của Viettel.

1.6.4 Văn hóa viettel được ánh xạ như thế nào ?

Trước tiên,Toàn bộ các giá trị văn hóa được đúc rút từ lịch sử hình thành, phát triển và

triết lý kinh doanh của Viettel trên cơ sở khoa học của chủ nghĩa duy vật biện chứng và

duy vật lịch sử.

Thứ hai, khi tiếp cận và nhận thức những giá trị văn hóa, điều quan trọng nhất là không

phải nhớ chính xác và suy luận trên từng con chữ, mà mỗi người Viettel cần nhận thức

đúng tinh thần và tư tưởng của các giá trị văn hóa.

Chưa phải tất cả những nhận thức trong phần các giá trị cốt lõi đều đã được chuyển hóa

thành hành động, có những nhận thức là lý tưởng, là mục tiêu để người Viettel hướng tới.

Văn hóa Viettel khi ánh xạ và cụ thể hóa ở mỗi đơn vị đều có thể biến thành văn hóa

Viettel Hà Nội, văn hóa Viettel Hải phòng, văn hoá Metfone, văn hóa StarTelecom....

Văn hóa Viettel không chỉ được áp dụng trong công việc ở Viettel. Mà còn sử dụng văn

hóa Viettel như một cách ứng xử, một nguyên tắc sống trong cuộc sống, gia đình, xã hội,

sẽ tìm thấy những hiệu quả và thú vị trong cuộc sống.

1.6.5 Nội dung 8 giá trị cốt lõi văn hóa viettel

- Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý

- Trưởng thành qua những thách thức và thất bại

- Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh

- Sáng tạo là sức sống

- Tư duy hệ thống

- Kết hợp Đông Tây

- Truyền thống và cách làm người lính

- Ngôi nhà chung

Kết luận chương 1

Văn hóa doanh nghiệp cũng là một trong những nhân tố quan trọng góp phần duy trì sự

phát triển bền vững của xã hội. Bởi lẽ, bản thân văn hóa luôn ngầm chứa trong nó giá trị

nhân văn, do đó, văn hóa doanh nghiệp luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải gắn bó chặt chẽ

hiệu quả trong việc kinh doanh với tính nhân văn trong kinh doanh: không thể đạt hiệu

quả bằng bất cứ giá nào mà coi nhẹ những giá trị nhân văn .

(Nguồn : http://www.hids.hochiminhcity.gov.vn/Noisan/hien909.htm)

CHƯƠNG 2 : GIỚI THIỆU CÔNG TY VIETTEL – CHI

NHÁNH HỒ CHÍ MINH

2.1 Giới thiệu tổng quan về Viettel

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển Viettel

Những năm cuối thập kỷ 80, là những năm đầu thực hiện công cuộc đổi mới theo tình

thần nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, tình hình kinh tế xã hội của đất nước

có nhứng biến chuyển, mở ra một hướng đi mới tích cực. Việt Nam rút quân đội ra khỏi

Căm Pu Chia, quân đội chuyển sang thực hiện nhiệm tham gia sản xuất, làm kinh tế, bảo

vệ công cuộc đổi mới do Đảng đề xướng và lãnh đạo. Binh chủng Thông tin liên lạc là

binh chủng có nhiệm vụ bảo đảm thông tin liên lạc cho lãnh đạo chỉ huy từ Trung ương

đến các đơn vị cơ sở trong toàn quân trong cả thời bình cũng như thời chiến. Việc đào

tạo, bồi dưỡng, thu hút, gìn giữ nguồn cán bộ, nhân viên kỹ thuật về thông tin nói chung

và lĩnh vực viễn thông nói riêng cần được quan tâm sâu sắc, nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm

vụ trong tình hình mới.

Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (06/1986) đã quyết định đường lối đổi mới

đất nước, chủ trương phát triển nền kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị

trường, có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng Xã hội chủ nghĩa.

Chức năng Quân đội là chức năng một đội quân chiến đấu, một đội quân công tác, một

đội quân lao động sản xuất. Trong thời bình phải tích cực tham gia sản xuất làm kinh tế,

đóng góp tích cực vào việc phát triển kinh tế xã hội.

Từ nhữmg căn cứ trên, Binh chủng Thông tin liên lạc đã lập luận chứng kinh tế kỹ thuật

báo cáo Bộ Quốc phòng và các cơ quan chức năng của Nhà nước về việc xây dựng, thành

lập Công ty điện tử và thiết bị thông tin.

• 01/7/1997. Triển khai dịch vụ Bưu chính.

• 15/10/2000 Thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài 178, công nghệ VoIP.

• 09/10/2002 Khai trương dịch vụ Internet.

• 09/2003. Triển khai dịch vụ điện thoại cố định.

• 15/10/2004 Khai trương dịch vụ Điện thoại Di động.

• 2006 đầu tư sang Căm Pu Chia. 2007 đầu tư sang Lào.

• 03/2007, triển khai dịch vụ Điện thoại cố định không dây

• 19/2/2009 Khai trương dịch vụ Metfone tại Căm Pu Chia

• 16/10/2009 Khai trương dịch vụ Unitel tại Lào

• 3/2010 Khai trương dịch vụ 3G

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

• Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính, Viễn thông;

• Phát triển các sản phẩm phần mềm trong lĩnh vực điện tử, viễn thông, công nghệ

thông tin, Internet.

• Sản xuất, lắp ráp, sửa chữa và kinh doanh thiết bị điện, điện tử viễn thông, công

nghệ thông tin và thiết bị thu phát vô tuyến điện;

Hoạt động trong lĩnh vực xây dựng bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin,

truyền tải điện;

• Khảo sát, lập dự án công trình bưu chính, viễn thông, công nghệ thông tin ,Đào

tạo ngắn hạn, dài hạn cán bộ, công nhân viên trong lĩnh vực bưu chính viễn thông

,Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, địa ốc, khách sạn, du lịch, kho bãi, vận chuyển

• Xuất nhập khẩu công trình thiết bị toàn bộ về điện tử, thông tin và các sản phẩm

điện tử, công nghệ thông tin.

• Sản xuất bột giấy, giấy và bìa;in ấnDịch vụ liên quan đến in;Sản xuất các loại thẻ

dịch vụ cho ngành bưu chính viễn thông và các ngành dịch vụ thương mại;Bán

buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng ngành in.

• Dịch vụ cung cấp thông tin về văn hóa, xã hội, kinh tế trên mạng Internet và mạng

viễn thông (trừ thông tin nà nước cấm và dịch vụ điều tra).

2.1.3 Quan Điểm Phát triển :

♦ Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng

♦ Đầu tư vào cơ sở hạ tầng

♦ Kinh doanh định hướng khách hàng

♦ Phát triển nhanh, liên tục cải cách để ổn định

♦ Lấy con người làm yếu tố cốt lõi

2.2 Giới thiệu công ty Viettel – Chi nhánh Hồ Chí Minh

2.2.1 Quá trình thành lập :

Chi nhánh viettel Hồ chí minh được thành lập năm 2000 với quy mô nhỏ với tên

gọi DOSA thành phố Hồ Chí Minh lúc bấy giờ chỉ là một trung tâm viettel.

Năm 2007 Viettel sát nhập 4 công ty : Công ty điện thoại cố định, công ty di động

, công ty internet , công ty cước viettel thành Công ty viettel thành phố Hồ Chí Minh, sau

đó đổi tên thành Chi nhánh viettel Thành phố Hồ Chí Minh.

2.2.2 Cơ cấu tổ chức :

2.2.3 Lĩnh vực hoạt động : Kinh doanh các dịch vụ :

Dịch vụ di động

Dịch vụ internet

Dịch vụ điện thoại cố định có dây

Dịch vụ điện thoại cố định không dây

Dịch vụ DCOM

Dịch vụ FTTH , Leadlines

Các dịch vụ giá trị gia tăng.

2.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 : Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010

Đơn vị tính : vnđ

Chỉ tiêu Thực hiện

1. Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 7.548.849.408.309

2. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 7.548.849.408.309

3. Giá vốn hàng bán: 805.353.956.937

4. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 6.743.495.451.382

5. Chi phí hoạt động tài chính 789.548.500

Trong đó chi phí Lãi vay 789.548.500

6. Chi phí bán hàng 214.830.933.402

7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 364.272.061

8. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 6.527.510.697.419

9. Thu nhập khác 7.260.552.630

10. Lợi nhuận khác 7.260.552.630

11. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 6.534.771.260.049

12. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 6.534.771.260.049

Nhận xét : Nhìn vào bảng ta thấy được năm 2010 lợi nhuận đạt được sau thuế là

6.534.771.260.049 tỷ. Tổng chi phí cho hoạt động kinh doanh là 2.159.847.549 so với

năm 2009 đã tăng khoảng 9 tỷ (Chi phí năm 2009 : 910.302.521.575 vnđ). Doanh thu đạt

7.548.849.408.309 đã tăng khoảng trên 3 ngàn tỷ so với năm 2009 (4.324.632.020.295

Vnđ) . Như vậy chi phí tăng trong năm 2010 là không cao so với tốc độ tăng doanh thu.

Một số kết quả kinh doanh đạt được :

Doanh thu: Doanh thu bán hàng năm 2010 hơn 8.800tỷ đồng, hoàn thành 130% kế hoạch

năm của Chi nhánh và tăng trưởng 74% so với năm trước. Doanh thu tính theo lưu lượng

phát sinh 5.565 tỷ đồng tăng 46% so với năm 2009 (3.813 tỷ đồng).

Thuê bao: Phát triển hơn 7 triệu thuê bao kích hoạt. Thuê bao Register tăng thêm hơn

640.000 thuê bao nâng tổng register của toàn mạng đạt khoảng 2,75 tr triệu thuê bao, tăng

30% so với năm 2009 (2,15 tr), nâng thị phần di động của Viettel tại TP.HCM lên 32,37%

tăng 4.84% so với năm 2009 (27,5%). Lưu lượng tăng trưởng 31% so với năm 2009 (năm

2009- 127 triệu erlang ; năm 2010- 177 triệu erlang). Thuê bao cố định: Internet ADSL

phát triển mới 46.888 thuê bao (113%), PSTN phát triển 27.268 thuê bao (184%), FTTH

phát triển 2078 thuê bao, tăng 23% năm 2009.

Kinh doanh dịch vụ mới 3G: Trong năm phát triển hơn 163.000 thuê bao Dcom 3G. Với

kết quả bán hàng trên Viettel đang đứng số 1 về thị phần D-com 3G tại Tp.HCM, 69%

tiếp theo đó là Vinaphone và mobifone. Thuê bao di động 3G đạt bình quân hơn 240.000

thuê bao đăng ký và hoạt động thường xuyên.

Mạng lưới: Hạ tầng mạng lưới phát triển đảm bảo cho kinh doanh với hơn 253 trạm 2G

và 683 trạm 3G được phát sóng, lũy kế toàn mạng có 2157 trạm 2G và 1627 trạm 3G, dẫn

đầu về hạ tầng mạng lưới tại thành phố Hồ Chí Minh . Lắp đặt và đưa vào sử dụng mạng

Metro tốc độ cao để nâng cao chất lượng dịch vụ băng rộng và băng thông cho các trạm

3G, tại thành phố Hồ Chí Minh thực hiện triển khai 308 tuyến quang, lắp đặt và thông 54

Agg Router, 1510 site router, hoạt động trên mạng metro.

CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH

DOANH CỦA VIETTEL – CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

3.1 Giai đoạn chưa xây dựng văn hóa doanh nghiệp (2000- 2003)

• Về mạng lưới hạ tầng :

Ngày 15 tháng 10 năm 2000 chi nhánh Hồ Chí Minh đã tuyển chọn mua sắm và

lắp đặt thiết bị VOIP , kinh doanh thử nghiệm có thu phí dịch vụ điện thoại đường

dài, sử dụng công nghệ Voip trên tuyến Hà Nội – Thành phố Hồ Chí Minh.

Năm 2002 Dịch vụ Voip trong nước đạt 20 triệu phút/năm và quốc tế đạt 30 triệu

phút/năm. Đến giữa năm 2002 triển khai dịch vụ di động toàn quốc , kinh doanh

dịch vụ internet đạt 12.000 thuê bao, xây dựng các dự án kinh doanh đường trục ,

xây dựng được mạng truyền dẫn nội hạt.

Để phục vụ như cầu phát triển kinh tế, xã hội. Từ tháng 10 năm 2002 công ty đã

chính thức khai trương và đưa vào kinh doanh dịch vụ internet 1278. Đã xây dựng

và sử dụng cấu trúc mạng hiện đại , giải pháp công nghệ cao của hàng Siemens.

Hệ thống có khả năng cung cấp nhiều loại hình dịch vụ như truy cập băng hẹp ,

điện thoại IP, video và truy cập băng rộng khác. Dịch vụ đã được đưa vào hoạt

động tại Hồ Chí Minh bước đầu đạt được kết quả tốt.

• Về chăm sóc khách hàng :

Công tác chăm sóc khách hàng giai đoạn này vẫn còn chưa hiệu quả , chưa thể

hiện được sự quan tâm đến khách hàng, chỉ mang tính chất giải đáp những thắc

mắc và giải quyết những sự cố khiếu nại cơ bản, Gắn kết giữa doanh nghiệp và

khách hàng chưa thật sự chặt chẽ. Toàn khu vực miền nam chỉ có một bộ phận

chăm sóc khách hàng với số lương nhân viên : 10 người. Phục vụ cho đối tượng

khách hàng là điện thoại cố định , khách hàng sử dụng dịch vụ 178.

Chưa có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng , không có nhiều chương trình

khuyến mãi , các khuyến mãi chỉ mang tính chất nhỏ lẻ cho từng đối tượng khách

hàng.

• Thu nhập cán bộ công nhân viên :

Năm 2000 Thu nhập nhân viên trung bình 500.000 – 1000.000 vnđ/tháng. Trong

điều kiện có nhiều khó khăn về việc làm , sự cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực

viễn thông . Nhiều cán bộ công nhân viên đã rất khó khăn với chi phí đời sống

trong giai đoạn này. Tuy nhiên với tinh thần vì mục tiêu chung cán bộ công nhân

viên rất hăng say làm việc , xây dựng được tinh thần đoàn kết thống nhất .

Năm 2002 Dịch vụ Voip trong nước đạt 20 triệu phút/năm và quốc tế đạt 30 triệu

phút/năm. Đến giữa năm 2002 triển khai dịch vụ di động toàn quốc thu nhập bình

quân của cán bộ công nhân viên đạt 1.300.000 đồng/người/tháng

• Về tổ chức bộ máy :

Chi nhánh Hồ Chí Minh chỉ là một Trung tâm nhỏ với số lương nhân viên : 40

người. Bộ máy hoạt động đơn giản , các kế hoạch mục tiêu không phải xây dựng .

Mọi hoạt động của trung tâm không mang tính đồng bộ. Các kế hoạch và chương

trình hoạt động kinh doanh phu thuộc vào kế hoạch của công ty. Do vậy việc lập

kế hoạch sản xuất kinh doanh, tài chính ở chi nhánh còn lúng túng , chưa chủ

động.

Bộ máy tổ chức nhỏ hẹp và không đưa kinh doanh đến nhiều khu vực trong thành

phố Hồ Chí Minh.

Cán bộ quản lý bộ máy tổ chức , công nhân viên còn hạn chế về trình độ quản lý .

• Kết quả hoạt động kinh doanh :

Doanh thu ngày : 300 – 400 triệu

Doanh thu trung bình năm : 100 tỷ

Tại giai đoạn 2001-2003 doanh thu chủ yếu phụ thuộc vào dịch vụ gọi cố định

trong nước và quốc tế thông qua dịch vụ 178.

Tháng 12 năm 2002 sản lượng khai thác điện thoại đường dài tăng 12,7% Doanh

thu tăng 11,4% so với tháng 11 năm 2002

Cũng trong tháng dịch vụ truy nhập internet phát triển thêm 65 thuê bao , nâng

tổng số thuê bao lên 504.

Hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm trong phạm vi nhỏ hẹp , ảnh hưởng

của trung tâm đối với thị trường không lớn .

Trung tâm viettel Hồ Chí Minh hạch toán phụ thuộc vào công ty Viễn Thông

Quân Đội là chủ yếu.

3.2 Giai đoạn đã xây dựng và áp dụng văn hóa (Từ năm 2004 đến nay)

:

3.2.1 Cơ sở mạng lưới hạ tầng :

Để phục vụ nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông ngày càng tăng của việt nam nói chung

và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng . Viettel nhận thức cần phải có cơ sở hạ tầng rộng và

hiện đại để đáp ứng. Chính điều tất yếu của quy luật cung cầu , chi nhánh Viettel Hồ Chí

Minh đã áp dụng giá trị văn hóa đầu tiên để thực hiện mục tiêu của mình.

Giá trị văn hóa : Thực tiễn để kiểm nghiệm chân lý với phương châm hành động “ Dò đá

qua sông” và liên tục điều chỉnh trong quá trình hoạt động kinh doanh. Quan niệm mọi sư

khởi đầu nan và chấp nhận rủi ro cao khi thị trường thành phố Hồ Chí Minh lúc bấy giờ

nhà cung cấp viễn thông VNPT đã có thị phần lớn nhất với cơ sở hạ tầng mạng lưới hoàn

chỉnh. Chính vị vậy Chi nhánh Viettel luôn trong tư thế tìm hướng đi mới và luôn luôn

điều chỉnh thay đổi để đến mục tiêu cuối cùng. Kết quả cho sự nổ lực là đưa đến sự thành

công cho chi nhánh Viettel thành phố Hồ Chí Minh bây giờ :

Năm 2004 công ty đã quán triệt phương châm đi tắt đón đầu tiến thẳng vào công nghệ

hiện đại. Tới cuối năm 2004 Chi nhánh đã tăng cường một bước cơ sở vật chất kỹ thuật,

đã xây dựng được hệ thống truyền dẫn sử dụng công nghệ SDH với mạng cáp quang , cáp

đồng trục có dung lượng lớn để triển khai các dịch vụ viễn thông, đáp ứng nhu cầu ngày

càng cao của khách hàng.

Dịch vụ điện thoại 178 dựa trên công nghệ VOIP có chất lượng thoại cao và hệ thống tính

cước chính xác , thu hút trên 1 triệu thuê bao sử dụng, đạt sản lượng trên 100 triệu

phút/năm. Đặc biệt công ty đã sử dụng công nhệ báo hiệu số 7 thay thế cho công nghệ R2

cho phép đổ chuông ngay sau 2 giây bấm số, nâng cao chất lương dịch vụ.

Là doanh nghiệp viễn thông có mạng lưới lớn nhất trong nước và chi nhánh viettel Hồ

Chí Minh đã áp dụng kỹ thuật tiên tiến cung cấp đa dịch vụ với chất lương cao , triển khai

các dịch vụ mới một cách nhanh nhất , xây dựng mạng hạ tầng cơ sở và chất lượng mạng

lưới trên toàn bộ các tuyến đường quận huyện tại thành phố Hồ Chí Minh:

Về phát triển hạ tầng truyền dẫn :

Về phát triển mạng 2G: Trong năm 2009 đã triển khai thêm 253 trạm 2G, nâng tổng số

trạm của TP.HCM lên 2044 trạm . Tổng số TRX là 20435 card.

Về phát triển mạng 3G: chi nhánh cố gắng hoàn thành mục tiêu triển khai 3G tại thành

phố Hồ Chí Minh theo chỉ đạo của Tổng công ty, tổng số 3G đã phát sóng là 1627 trạm .

Xây dựng mạng Metro: thực hiện triển khai 308 tuyến quang, lắp đặt và thông 54 Agg

Router, 1510 site router, khép ring đảm bảo vu hồi cho 1510 siterouter ( đạt 100%),

chuyển 800 nodeB vào hoạt động trên mạng metro, đảm bảo băng thôngcho trạm 3G

Nâng cấp dung lượng cho 22 Ring truyền dẫn để đảm bảo băng thông cho trạm nodeB.

Về chất lượng mạng:

Chỉ số lưu lượng (RTCH_Erl) của chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh tăng đều và đạt cao

nhất vào quí 2 năm 2010 do các chính sách khuyến mại của Tập Đoàn như : chương trình

khuyến mãi free talk, chưong trình tặng tiền khi nạp thẻ…Trong quí 4 lưu lượng của

thành phố Hồ Chí Minh tăng cao là do có chương trình khuyến mãi lớn (gọi 10 phút tính

tiền 1 phút). Trong bối cảnh lưu luợng cuộc gọi tăng rất cao nhưng chất lượng mạng vẫn

nằm trong sự kiểm soát; đặc biệt tỉ lệ nghẽn kênh báo hiệu và kênh thoại đều đảm bảo .

Đồ thị 3.1 : So sánh lưu lượng năm 2009 – 2010

Bảng 3.1 : So sánh lưu lượng đảm bảo cuộc gọi năm 2009 – 2010

Lưu lượng (Erl) Năm 2009 Năm 2010 Tăng/giảm Năm 2010 (Trừ

Khuyến mãi)

Tăng/Giảm

Tổng 127.574.242 175.940.349 38% 163.722.015 28.3%

Phần lưu lượng tăng do

khuyến mãi.

12.218.334

Nhận xét : Nhìn vào bảng ta thấy được lưu lượng sử dụng cuộc gọi năm 2010 tăng cao do

có nhiều chương trình khuyễn mãi cuộc gọi miễn phí nhưng chất lượng đảm bảo cuộc gọi

vẫn cao.

Bảng 3.2 : Hạ tầng mạng lưới Vô tuyến năm 2010

Chỉ tiêu Đơn

vị tính

Kế hoạch

năm 2010

Thực hiện năm 2010

Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4

Tổng

thực

hiện

Tỷ lệ

th/kh

(%)

Trạm 2G Trạm 452 13 31 16 193 253 56%

Trạm 3G Trạm 709 149 311 200 23 683 96%

Nhận xét : Năm 2010 đã xây dựng được 253 trạm 2G so với kế hoạch đề ra 452 trạm , tỷ

lệ hoàn thành so với kế hoạch đạt 56%

Chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã xây dựng được 683 trạm 3G so với kế hoạch đề ra 709

trạm , tỷ lệ hoàn thành so với kế hoạch đạt 96%.

Bảng 3.3 : Hạ tầng mạng lưới hữu tuyến năm 2010 :

Đơn vị tính : Thiết bị

Thiết bị Dung lượng Sử dụng Chưa sử dụng

Cáp gốc 496,650 308,507 188,144

Cáp phối 463,515 305,436 158,080

ADSL 228528 159024 69504

PSTN 260072 135484 124588

Cáp gốc FTTH 7,608 4,058 3,550

Port FTTH 7,700 3,048 4,652

Nhận xét : Cơ sở hạ tầng mạng lưới hữu tuyến đã được chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh

xây dựng nhiều trong năm 2010 nhằm phục vụ cho các dịch vụ internet , điện thoại cố

dịnh , dịch vụ FTTH. Số lượng thiết bị chưa sử dụng vẫn còn nhiều và luôn được lên kế

hoạch dự trữ để phát triển ổn định.

Do sớm nhận thức được tầm quan trọng của việc phát triển cơ sở hạ tầng mạng lưới kỹ

thuật , dựa vào giá trị văn hóa cơ bản Thực tiễn kiểm nghiệm chân lý . Chi nhánh Viettel

đã thành công trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh phục vụ cho nhu cầu ngày

càng phát triển dịch vụ viễn thông.

3.2.2 Công tác chăm sóc khách hàng:

Với quan niệm Khách hàng là thượng đế , khách hàng là người trả lương , cùng hợp tác

và cùng phát triển, không thể tách rời . Nhân thức được giá trị của khách hàng viettel coi

khách hàng như những cá thể riêng biệt cần lắng nghe quan tâm ,coi trọng và chia sẻ.

Chính vì điều này mà viettel nhìn được tầm quan trọng phải xây dựng mối quan hệ khắng

khít và bền lâu. Viettel đã dựa vào giá trị văn hóa : Viettel là ngôi nhà chung làm tiền đề

để xây dựng một hệ thống chăm sóc khách hàng . Với mục tiêu vươn tới không chỉ những

cán bộ công nhân viên Viettel đang sống và làm việc ở Viettel thì mới xem Viettel là ngôi

nhà chung mà còn tất cả những khách hàng của Viettel cũng là người thân trong đại gia

đình Viettel.

Năm 2005 Để đáp ứng nhu cầu phát tiển kinh doanh nhanh , Chi nhánh Hồ Chí Minh đã

xây dựng và triển khai hệ thống chăm sóc khách hàng nhằm giải quyết tất cả các nhu cầu ,

các chế độ hậu mãi khi khách hàng sử dụng dịch vụ. Xây dựng một trung tâm Call center

với các tổng đài phục vụ riêng biệt cho từng đối tượng dịch vụ : Dịch vụ điện thoại cố

định , dịch vụ internet , dịch vụ di động , dịch vụ FTTH , tổng đài dành cho Khách hàng

là doanh nghiệp. với số lượng nhân viên 1000 người phục vụ và giải quyết những khiếu

nại hướng dẫn giải đáp tất cả các dịch vụ viettel cung cấp. Đội ngũ cán bộ công nhân viên

làm việc theo một quy trình chuyên nghiệp phục vụ khách hàng một cách thân thiện. Đảm

bảo phục vụ hỗ trợ tối đa những yêu cầu của khách hàng liên quan đến dịch vụ .

Xây dựng hệ thống chăm sóc khách hàng tận đến các tuyến quận huyện trên toàn bộ thành

phố Hồ Chí Minh. Giải quyết triệt để nhanh chóng những phát sinh của khách hàng trong

quá trình sử dụng dịch vụ. Có đội ngũ kỹ thuật sửa chữa tận nhà , Đội ngũ thu cước tận

nhà , Đội ngũ cung cấp dịch vụ tận nhà…

Viettel còn chăm sóc cho từng đối tượng khách hàng khác nhau : Khách hàng thuộc diện

chính sách nhà nước , khách hàng có mức thu nhập thấp , khách hàng là giáo viên , bộ đội

, nhà báo phóng viên, công nhân… Viettel đều có chương trình khuyến mãi và ưu tiên

cho từng đối tượng. Viettel đã thực hiện nhiều chương trình xã hội lớn như ; internet

trường học cung cấp miễn phí cho hơn 20 triệu cán bộ giáo dục , giáo viên , học sinh, sinh

viên ở 3000 cơ sở giáo dục ,Chương trình điện thoại cho nông dân, đưa thông tin liên lạc

đến gần 10 triệu hộ nông dân việt nam. Xây dựng các chương trình ưu đãi giành cho cán

bộ công nhân viên viettel…

Tất cả các chương trình xã hội trên đều xuất phát từ triết lý kinh doanh xây dựng ngôi nhà

chung , Viettel đúc kết được rằng sự phát triển của Viettel là nhờ xã hội ủng hộ, người

dân trả tiền để sử dụng dịch vụ, đem lại lợi nhuận cho viettel. Viettel phải có trách nhiệm

với khách hàng và xem như những người thân để cùng xây dựng một ngôi nhà chung

cùng chia sẻ và phát triển.

3.2.3 Thu nhập của cán bộ công nhân viên :

Quan điểm của Viettel là “ Lương để sống và sáng tạo để làm giàu” Người viettel làm

giàu từ chính những ý tưởng kinh doanh của mình. Giá trị thưởng cho sáng kiến ý tưởng

không nhỏ hơn 2.5 % giá trị làm lợi từ hoạt động kinh doanh. Từ những quan điểm trên

chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã áp dụng giá trị cốt lõi văn hóa : Sáng tạo là sức sống

làm tiền đề cho việc xây dựng chế độ tiền lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên chi

nhánh Hồ Chí Minh.

Với giá trị văn hóa này Viettel muốn tất cả những giá trị sáng tạo trong công việc đều

được công nhận cống hiến và được thưởng tương xứng với công sức và trí tuệ. Điều này

đã giúp cho đội ngũ cán bộ viettel làm việc hết sức và luôn tìm tòi học hỏi sáng tạo từ

chính những công việc đang làm .

Đỗ Hữu Quốc hay còn gọi là Quốc “Google Earth” – Trưởng Ban thiết kế- Phòng thiết

kế tối ưu- Trung tâm điều hành kỹ thuật 3 chi nhánh vietttel hồ chí minh sau nhiều lần

gặp khó khăn khi lắp đặt trạm mất nhiều công sức vì điểm “chấm trạm ”của Quốc . Một

lần vào phần mềm Google Earth, Quốc thấy được những hình ảnh địa hình thật được chụp

từ vệ tinh và nảy ra ý tưởng thiết kế trạm dựa vào phần mềm này, vẽ đường đi tránh các

chướng ngại vật, sao cho hiệu quả phủ sóng của trạm tốt nhất. Khi biết được ý tưởng,

lãnh đạo Tập đoàn đã gặp trực tiếp Quốc để tìm hiểu cặn kẽ về sáng tạo này.

Lúc áp dụng Google Earth vào thiết kế mạng, Quốc chỉ thấy đơn giản là công việc của

Quốc được giải quyết nhanh hơn, kết quả công việc của tốt hơn. Giá trị ý tưởng này đã

làm cho Tổng Công ty về thiết kế Viba và GSM lên tiết kiệm được đến hơn 3 tỷ đồng.

Ngoài được thưởng 5% giá trị làm lợi của sáng kiến, Quốc còn được Ban Tổng Giám đốc

thưởng 30 triệu đồng vì ý tưởng của Quốc đã giải quyết được một trong những bài toán

khó nhất của Viettel lúc bấy giờ.

Không những áp dụng chế độ thưởng cho nhân viên khi sáng kiến ý tưởng để phục vụ

công việc , Viettel đã xây dựng quy chế tiền lương dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh

và chăm lo được cho đời sống tinh thần và vật chất cho toàn bộ cán bộ công nhân viên chi

nhánh Viettel, thể hiện qua các chế độ tiền lương :

Bảng 3.4 : Tốc độ tăng lao động bình quân qua các năm 2009 - 2010

Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Dự kiến năm

2011

1. Số lượng lao động chính thức 1185 1286 1480

Lao động bình quân 1098 1275 1395

Tốc độ tăng lao động bình quân 128% 116% 109%

2. Số lượng lao động thuê ngoài 1932 1696 2331

Lao động bình quân 1891 1701 2093

Tốc độ tăng 90% 123%

Nhận xét : Nhìn vào bảng ta thấy số lượng nhân viên lao động chính thức tại Viettel Hồ

Chí Minh tăng từ 1185 người năm 2009 tăng thêm 101 người năm 2010 .Số lượng lao

động thuê ngoài giảm , từ 1932 người giảm còn 1696 lao động năm 2010. Lao động dự

kiến năm 2011 sẽ tăng cao hơn lao động chính thức sẽ tăng 1480 người và lao động thuê

ngoài tăng 2331 người.

Bảng 3.5 : Thu nhập bình quân và tiền lương qua các năm 2009 – 2010 của công nhân

viên hợp đồng dài hạn

Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Dự kiến năm

2011

Tiền lương bình quân (tr. đ/người/tháng) 12 12,4 14,92

Thu nhập bình quân (tr. đ/người/tháng) 15 13,5 16,09

Nhận xét : tiền lương hàng năm tăng nhanh từ mức 12 triệu /tháng năm 2009 tăng lên

12.04 triệu/tháng năm 2010. Thu nhập bình quân năm 2010 : 13,5 thấp hơn so với năm

2009 : 15 triệu /tháng .

Bảng 3.6 : Tiền lương bình quân lao động thuê ngoài năm 2009 – 2010 :

Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Dự kiến năm

2011

Tiền lương bình quân (tr. đ/người/tháng) 2,4 3,2 3,8

Thu nhập bình quân (tr. đ/người/tháng) 2,4 3,59 4,1

Nhận xét : Tiền lương bình quân cho lực lương lao động thuê ngoài cũng tăng theo từng

năm , từ 2,9 triệu/tháng năm 2009 tăng 3,2 triệu/tháng năm 2010 và dự kiến tăng 3,8

triệu/tháng năm 2011.

Chi nhánh Viettel đã hai lần điều chỉnh chế độ tiền lương , thu nhập bình quân các năm đã

cao hơn trung bình ngành, đã tạo sự yên tâm gắn kết làm việc của toàn bộ cán bộ công

nhân viên.

Viettel xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người viettel hàng ngày

có thể sáng tạo để hoàn thiện công việc tốt hơn , làm cho doanh thu tăng cao và ý thức

được trách nhiệm công việc. Chi nhánh Hồ Chí Minh đã xây dựng một trang diễn đàn và

mỗi ngày có quy định tất cả nhân viên phải vào diễn đàn để tham gia thảo luận đề xuất và

cập nhật những thông tin trong quá trình làm việc . Mọi người phải đạt chỉ tiêu , phải viết

được bao nhiêu bài trên diễn đàn để làm cơ sở đánh giá cá nhân và tập thể có nhiều ý kiến

sáng tạo và điều này đã giúp mọi người Viettel sáng tạo và giúp nhau làm việc tốt hơn.

Các sáng kiến sáng tạo tốt sẽ được chấm điểm và tương thưởng xứng đáng.

Giá trị văn hóa Sáng tạo là sức sống đã ăn sâu vào tiềm thức của mỗi cán bộ công nhân

viên , coi việc sáng tạo thay đổi là điều hiển nhiên , đã tạo cho chi nhánh viettel Hồ Chí

Minh những thay đổi thành công , giúp cho người viettel nhận thức làm những việc nhỏ ,

sáng tạo nhỏ để phục vụ tốt công việc đang làm , làm những công việc nhỏ sẽ trở thành

lớn , sáng tạo mang lại ý nghĩa cho chính mình , sáng tạo là làm việc đang làm tốt hơn

ngày hôm qua. Từ đó đóng góp cho chính hoạt động kinh doanh của đơn vị , chi nhánh

làm tăng thêm thu nhập và lương bổng cho chính cán bộ công nhân viên.

3.2.4 Hiệu quả công tác quản lý :

Bộ máy tổ chức của viettel ngày một phát triển rộng lớn, nếu như viettel không hoạt động

theo một quy trình , một thể thống nhất mà phụ thuộc vào nhiều cá nhân thì sẽ mất kiễm

soát . Từ những lý do này viettel cần phải xây dựng một bộ máy tổ chức thống nhất từ

trên xuống cấp dưới. Giá trị văn hóa Tư duy hệ thống được chi nhánh Hồ Chí Minh áp

dụng để xây dựng bộ máy quản lý .

Môi trường kinh doanh ngày càng phúc tạp , hơn nữa viettel cung cấp rất nhiều dịch vụ

viễn thông , công tác quản lý từng công ty thành viên nhỏ rất mất nhiều thời gian và

không thống nhất được chiến lược kinh doanh lâu dài. Chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã

thay đổi hàng loạt bộ máy từ cấp chi nhánh đến các công ty liên quan với ý nghĩa của giá

trị văn hóa tư duy hệ thống là nghệ thuất để đơn giản cái phức tạp.

Năm 2007 Viettel đã sát nhập 4 công ty thành viên : Công ty điện thoại đường dài , công

ty internet , công ty di động và công ty cước thành một công ty với tên gọi : Chi nhánh

viettel Hồ Chí Minh. Sau khi sát nhập nhanh chóng điều chỉnh bộ máy quản lý , hoàn

thiện cơ chế vận hành , tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh hiệu quả. Doanh thu các

dịch vụ viễn thông năm 2007 đạt 12.536 tỷ đồng gấp 2.04 lần so với năm 2006. Kết quả

đạt được vô cùng to lớn là sự thay đổi kịp thời và thống nhất tất cả các dịch vụ để kinh

doanh tập trung.

Chi nhánh Hồ Chí Minh đã xây dựng bộ máy quản lý hoàn chỉnh đáp ứng được yêu cầu

kinh doanh đa dịch vụ viễn thông. Bộ máy của chi nhánh Hồ Chí Minh thu gọn và được

triển khai sâu xuống từng tuyến quận huyện và luôn thay đổi cho phù hợp với thị trường ,

trung bình 1 đến 2 năm thay đổi mô hình tổ chức một lần nhưng vẫn giữ được tăng trưởng

nhanh.

Bộ máy Chi nhánh gồm: 21 phòng ban, 24 trung tâm Quận/huyện.

Số lượng nhân viên:

Khối phòng/ban: 395 người chiếm 30%;

Khối quận/huyện: 891 người chiếm 70%.

Lao động bình quân trong danh sách trong năm đạt 1275 người, đến thời điểm

31/12/2010 là 1286 người.

Vận hành phối hợp giữa các cơ quan chi nhánh Hồ Chí Minh với các trung tâm quân

huyện theo một quy trình phối hợp nhất định:

Theo chiều dọc: Ban giám đốc điều hành các Trung tâm Viettel quận/huyện thông qua

các phòng/ban nghiệp vụ, các phòng/ban đóng vai trò là cấp trên về mặt nghiệp vụ, tham

mưu cho ban giám đốc trong việc triển khai các nhiệm vụ thuộc lĩnh vực phụ trách. Bên

cạnh đó, nhằm phát huy tính chủ động, triệt để ngoài các Phòng./ban nghiệp vụ còn có

các kênh khối kinh doanh điều hành trực tiếp đến từng Nhân viên tại quận huyện.

Theo chiều ngang: Trưởng trung tâm là người chỉ huy cao nhất tại quận/huyện chịu trách

nhiệm trước Đảng ủy,ban giám đốc Chi nhánh về kết quả, hiệu quả hoạt động các mặt

công tác tại Trung tâm quận huyện.

Chi nhánh Hồ Chí Minh đã tổ chức xây dựng được một hệ thống kinh doanh hoàn chỉnh

phục vụ từng đối tượng khách hàng với 8 kênh bán hàng . Chi nhánh luôn chủ động điều

hành hoạt động kinh doanh theo thị trường một cách nhanh nhất. Trong năm 2010 xây

dựng được hệ thống 05 kênh bán hàng chủ lực hoạt động có hiệu quả và theo đúng định

hướng:

Kênh Đại lý- Điểm bán: Quy hoạch và phát triển được 22 Đại lý ủy quyền

và 20 đại lý phổ thông làm dịch vụ sau bán hàng, 30 đại lý phổ thông phát

triển đa dịch vụ phân bổ đều trên 24 quận/huyện, và 42 đại lý bán sim, thẻ

cào và thu cước. Nhìn chung Điểm mạnh của Viettel là số lượng Đại lý

nhiều hơn đối thủ, hình ảnh được trang bị đồng bộ và đại lý được đào tạo

thường xuyên.

Đối với kênh điểm bán : Xây dựng lực lượng nhân viên chăm sóc và giao

hàng đến từng điểm bán trên 24 quận huyện. Ngoài ra Chi nhánh còn xây

dựng hệ thống điểm bán chuyên biệt cho Dcom 3G (các công ty bán máy

tính, siêu thị điện thoại). Công tác trang bị hình ảnh cho điểm bán nhanh

và trải đều trên toàn địa bàn.

Kênh cửa hàng: có 47 cửa hàng trải đều trên 24 quận huyện và cung cấp

đa dịch vụ. Trong đó có 42 cửa hàng theo nhận diện mới đẹp hơn và nhiều

hơn so với các đối thủ.

Kênh khách hàng doanh nghiệp; năm 2010 chi nhánh đã xây dựng được

lực lượng nhân viên khách hàng doanh nghiệp tại 24 trung tâm viễn thông

để tiếp cận vào lớp đối tượng khách hàng doanh nghiệp vừa, nhỏ để phát

triển các dịch vụ truyền thống được trang bị hình ảnh chuyên nghiệp. Bên

cạnh đó có đội ngũ nhân viên chuyên phụ trách 1000 doanh nghiệp và các

tập đoàn lớn để phát triển các dịch vụ Leadsedline, Kênh trắng, Office

Wan. Từ đó, xây dựng được kênh chiến lược đánh vào đối tượng khách

hàng có cước phát sinh cao và lâu dài, đặc biệt là xây dựng được mối quan

hệ giữa Viettel và Doanh nghiệp.

Kênh địa bàn: đã từng bước nâng cao chất lượng của lực lượng này đáp

ứng được yêu cầu công việc là bán hàng và thu cước. Đây là điểm mạnh

lợi thế của Viettel, là bộ phận chăm sóc và tiếp xúc trực tiếp với từng hộ

gia đình tạo nên mối quan hệ gắn kết giữa Viettel và các khách hàng cá

nhân.

Kênh bán hàng lưu động bước đầu xây dựng đã mang lại các hiệu quả nhất

định, tạo được các hiệu quả truyền thông rộng rãi tại các khu vực tập trung

đông người: chợ, khu vui chơi, lễ hội…

Không chỉ thành công trong việc tổ chức bộ máy , tố chức mô hình kinh doanh hoạt động

tốt , công tác tổ chức quản lý tài chính và chính trị củng được quản lý hiệu quả tại chi

nhánh Viettel Hồ chí Minh .

Công tác tài chính:

Quản lý nguồn kinh phí: Phòng tài chính tham gia vào công tác xây dựng kế hoạch sản

xuất kinh doanh của đơn vị hàng tháng, trên cơ sở đó điều chỉnh kinh phí thực hiện các

Kế hoạch chương trình giữa các phòng ban, dịch vụ một cách có trọng điểm dựa trên

nguồn kinh phí được phân bổ về doanh thu và hoạt động nề nếp không có công nợ tồn

đọng khó xử lý.

Quản lý công nợ bán hàng thu cước: Lãnh đạo cán bộ công nhân viên toàn ngành tài

chính từ Phòng đến Trung tâm tham gia rà soát, kiểm tra việc thực hiện công tác quản lý

tài chính tiền, hàng, hóa đơn. Hạn chế một cách thấp nhất các rủi ro trong các hoạt động

bán hàng, thu cước. Hoạt động quản lý hàng hoá, tiền nộp, hóa đơn của chi nhánh đã đi

vào nề nếp, việc quản lý công nợ thu cước đã có nhiều biến chuyển tích cực, đặc biệt là

nâng cao vài trò của lực lượng nhân viên hỗ trợ địa bàn trong công tác kiểm soát, đánh

giá, đôn đốc nhân viên địa bàn. Về công tác quản lý hàng hóa của Chi nhánh đã có nhiều

chuyển biến trong ý thức của từng nhân viên, thông qua việc thường xuyên và liên tục

kiểm tra các cấp, việc quản lý về vật lý, ghi chép sổ sách, lên hệ thống đã được các kênh

thực hiện theo quy định.

Các nghiệp vụ kế toán: Công tác thanh quyết toán chi phí, doanh thu, tiền nộp hàng tháng

của Chi nhánh với Tổng công ty và Công ty được thực hiện nghiêm túc: hồ sơ đầy đủ, sắp

xếp khoa học, nộp chứng từ quyết toán đúng thời gian quy định. Việc đối chiếu công nợ

giữa Chi nhánh và Công ty, Tổng công ty được thực hiện đều đặn hàng tháng. Số liệu đối

chiếu khớp đúng theo sổ sách kế toán.

Công tác chính trị:

Đã tổ chức giáo dục 1258 cán bộ công nhân viên về 8 giá trị cốt lõi và 5 bộ quy tắc ứng

xử người Viettel. Cũng như tổ chức các buổi mitting nhân các ngày lễ lớn: 80 năm thành

lập Đảng, 35 giải phòng hoàn toàn miền nam... Bên cạnh đó, Chi nhánh đã phát động

nhiều phong trào thi đua “Khơi nguồn nhiệt huyết, viết tiếp chiến công”, Phong trào thi

đua: “2 Tăng 1 giảm” của khối cửa hàng, đẩy mạnh các chỉ tiêu và khắc phục hạn chế

thuê bao rời mạng… Xây dựng bộ quy chế Quy chế làm việc của Đảng ủy, Quy chế cán

bộ, Quy chế dân chủ cơ sở, Quy chế lãnh đạo công tác tư tưởng, Quy chế hoạt động của

Đoàn, Hội Phụ nữ, Công đoàn, Quy chế bảo vệ an ninh, Quy chế thi đua khen thưởng...

Tổ chức kiện toàn các cấp ủy chi bộ phù hợp với tình hình hoạt động với Đảng bộ từ 9 chi

bộ tách thành 17 chi bộ và hiện nay đã có 23 chi bộ.

Rõ ràng văn hóa viettel đã ảnh hưởng rất lớn đến những thay đổi trong từng giai đoạn

phát triển của Viettel. Mọi phát triển và hiệu quả hoạt động kinh doanh đều có những

nhận thức từ những nền tảng của các giá trị cốt lõi văn hóa.

3.2.5 : Kết quả hoạt động kinh doanh :

Trong quá trình xây dựng và trưởng thành , chi nhánh Viettel có những bước phát triển

thần tốc về quy mô kinh doanh và tổ chức lực lượng. Tuy nhiên bên cạnh những thành

tựu đạt được cũng đặt ra những thách thức mới. Từ những nhận thức này , chi nhánh Hồ

Chí Minh luôn bám sát văn hóa để tìm cho mình hướng đi mới , chủ động thay đổi trước

khi buộc phải thay đổi. Văn hóa Viettel là không tìm ổn định trong ổn định mà tạo sự ổn

định động , ổn định trong cải cách, trong thay đổi , trong phát triển.

Giá trị văn hóa Trưởng thành qua những thách thức và thất bại đã giúp người Viettel dám

nghĩ và dám làm những điều mới lạ. Và chính vì những nhận thức đút kết từ kinh nghiệm

thực tế trong suốt quá trình phát triển Viettel đã giúp Viettel vươn lên trở thành nhà cung

cấp Viễn thông lớn thứ 2 trong nước sau tập đoàn VNPTvà có tên tuổi trên thế giới.

Chi nhánh Hồ Chí Minh đã tạo dựng được thương hiệu mạnh tại thị trường thành phố Hồ

Chí Minh, Đứng đầu về thị phần di động với doanh thu tăng trưởng nhanh hàng năm. Thể

hiện qua doanh thu và kết quả kinh doanh đạt được của các dịch vụ cung cấp.

• Về doanh thu

Bảng 3.7 : So sánh doanh thu thực hiện năm 2009 - 2010

Đơn vị tính : triệu đồng

STT Chỉ tiêu Thực hiện

năm 2009

Kế hoạch

năm 2010

Thực hiện

năm 2010

Tỷ

trọng

2010

Tỷ lệ

hoàn

thành

So với

năm

2009

Tồng doanh thu 5,077,632 6,749,391 8,800,000 100% 130% 74%

1 DT thiết bị 76,096 920,699 166,266 2% 18% 118%

2 Dịch vụ 2G+3G 4,346,163 5,067,022 7,957,322 90% 157% 83%

3 Dịch vụ cố định 655,373 761,670 676,412 8% 89% 3%

Nhận xét : Doanh thu bán hàng năm 2010 hơn 8.800 tỷ đồng, hoàn thành 130% kế hoạch

năm của Chi nhánh và tăng trưởng 74% so với năm 2009.

• Đánh giá kinh doanh một số dịch vụ đạt được :

Về thuê bao trả trước:

Bảng 3.8 : Thị phần thuê bao trả trước giữa các mạng năm 2009-2010 :

Đơn vị tính : Thuê bao

Nhà cung cấp Năm 2009 Tỷ lệ % Năm 2010 Tỷ lệ %

VT 2,159,606 29.15% 2,760,000 33.01%

Mobi 3,550,000 47.91% 3,750,000 44.86%

Vina 1,150,000 15.52% 1,250,000 14.95%

Sfone 250,000 3.37% 100,000 1.20%

Vietnammobile 150,000 2.02% 200,000 2.39%

Beeline 100,000 1.35% 250,000 2.99%

EVN 50,000 0.67% 50,000 0.60%

Tổng 7,409,606 8,360,000

Nhận xét : Năm 2010 tăng mới các dịch vụ : 600.394 TB, trong đó 2G: 360.394; 3G:

240.000 (114.000 Dcom). Lũy kế toàn mạng năm 2010: 2.760.000 (2G: 2.520.000; 3G:

240.000).

Thuê bao trả trước tăng thêm hoàn thành 69% kế hoạch. Nâng tổng thị phần của Viettel

từ 29% lên 33% (tăng 4%) tại thị trường Hồ Chí Minh .

Về thuê bao trả sau :

Bảng 3.9 : So sánh Kết quả phát triển thuê bao trả sau năm 2009 -2010

Đơn vị tính : Thuê bao

Thuê bao Thực hiện 2010 Thực hiện 2009 So với năm 2009

Phát triển mới 117,053 100,325 17%

Nhận xét : Phát triển năm 2010 được 117.053 thuê bao hoàn thành 85% kế hoạch năm, 6

tháng đầu năm phát triển được 72.870 TB, 6 tháng cuối năm: 44.183 TB giảm 39% so

với 6 tháng đầu năm, tăng 17% so với năm 2009.

Về thị phần di động tại thành phố Hồ Chí Minh:

Hình 3.10 : So sánh thị phần di động tại thành phố Hồ Chí Minh năm 2009

Năm 2009

%, Mobi , 47.68%

%, VT , 28.48%

EVN, 0.66%

Beeline, 1.32%

Vietnammobile, 1.99%

Sfone, 3.97%

Vina , 15.89%

Nhận xét : Năm 2009 Mobile chiếm thị phần di động lớn nhất 47,68% , thi phần di động

của mạng Vina chiếm 15,89% . Viettel đứng vị trí thứ 2 với 28,48% thị phần.

Hình 3.11 : So sánh thị phần di động tại thành phố Hồ Chí Minh năm 2010

Năm 2010

EVN, 0.60%Beeline, 2.99%

VT , 33.01%

Vietnammobile, 2.39%

Sfone, 1.20%

Vina , 14.95%

Mobi , 44.86%

Nhận xét : Năm 2010 thị phần di động của Mobile và Vina đều giảm. Mobile còn 44,86

% giảm 2,82% . Mạng Vina từ 15.89% năm 2009 giảm xuống còn 14,95% thị phần năm

2010 . Viettel đã tăng thị phần Năm 2009 : 28.48% tăng lên trong năm 2010 là : 33.01% .

Về thuê bao Dcom :

Tổng số DCOM phát triển trong năm đạt 154,706 TB, hoàn thành 18% kế hoạch năm.

2010

Bảng 3.12 : So sánh với kết quả thực hiện Dcom năm 2010

Đơn vị tính : Thuê bao

Tỉnh

Thuê bao phát triển

Kế hoặch Thực hiện Tỷ lệ hoàn thành Tỷ trọng

HCM 869,563 154,706 18% 27%

HNI 516,944 85,096 16% 15%

Toàn quốc 3,333,333 571,829 17% 100%

Trong năm 2010, số lượng DCOM tại Hồ Chí Minh phát triển mới được 154,706 thuê

bao, chiếm tỷ trọng cao nhất cả nước (27%,), hơn gần gấp đôi tỉnh có tỷ trọng cao thứ hai:

Hà Nội (15%)

Thị phần D-com tại thành phố Hồ Chí Minh : Viettel chiếm tỷ trọng 69% đứng đầu thị

phần cho dịch vụ này.

Bảng 3.13 : Thị phần Dcom so với các mạng năm 2010

Thuê bao Viettel Vina Mobi

Số thuê bao 194,515 56,000 30,000

Thị phần 69% 20% 11%

Về phát triển dịch vụ ADSL – PSTN

Bảng 3.14 : Thuê bao phát triển dịch vụ ADSL- PSTN năm 2009 -2010

Đơn vị tính : Thuê bao

STT Dịch vụ Thuê bao năm 2009 Thuê bao năm 2010

1 ADSL 162,259 148,563

2 PSTN 125,332 126,327

Tổng cộng: 287,591 274,890

Nhận xét : Đối với ADSL qua các năm có bước phát triển mạnh, tuy nhiên năm 2010 từ

T04/2010 đã bắt đầu siết chặt thủ tục đầu vào cung cấp dịch vụ cho đúng khách hàng mục

tiêu cũng làm giảm đến 41% lượng hợp đồng ký mới hàng tháng so với cùng kỳ năm

2009. Năm 2010 cùng với sự ra đời của D-com 3G cũng đã dần thay thế cho dịch vụ

ADSL.

Đối với Dịch vụ điện thoại cố định có xu hướng giảm 26% do sự ra đời của nhiều sản

phẩm thay thế tiện dụng và linh hoạt hơn: Điện thoại cố định không dây Homephone, các

gói cước di động giá rẻ, thói quen tiêu dùng chuyển hướng sang di động là chủ yếu. Điện

thoại cố định chủ yếu còn cung cấp cho doanh nghiệp và các hộ gia đình mới .

Viettel muốn phát triển bền vững, muốn tồn tại lâu dài , muốn có sự khác biệt với các

doanh nghiệp khác thì văn hóa sẽ là cốt lõi của quá trình đó. Dựa vào những giá trị cốt lõi

trên mà chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã đạt được nhiều kết quả mong muốn trong hoạt

động kinh doanh.

3.3 Đúc kết 8 giá trị cốt lõi văn hóa Viettel:

3.3.1 Gía trị văn hóa 1: Thực tiễn kiểm nghiệm chân lý

Nhận thức văn hóa :

Người Viettel cho rằng, lý thuyết khó có thể bao trùm toàn bộ các mặt của thực tiễn

phong phú vốn luôn liên tục vận động, phát triển. Nhưng chỉ có thực tiễn mới khẳng định

được lý thuyết còn phù hợp hay không, đúng hay sai. Viettel nhận thức và tiệm cận chân

lý thông qua hoạt động thực tiễn.

Người Viettel nhận thức và tiếp cận chân lý thông qua hoạt động thực tiễn, hiểu đến tận

gốc chân lý thì phải có thực tiễn chứng minh.

Hành động:

Phương châm hành động của Viettel “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh

Tư tưởng chính ở giá trị văn hóa này là sẽ vừa làm vừa điều chỉnh. Điều chỉnh mới là

quan trọng.

Viettel đánh giá con người thông qua quá trình thực tiễn. Thông qua quá trình đóng góp

và trách nhiệm với công việc được giao.

Kết luận :

Giá trị này muốn nhắc người viettel hãy luôn ánh xạ lý thuyết vào thực tiễn và đúc kết

thực tiễn thành chân lý. Muốn thực hiện mục tiêu của mình thì phải hành động. Hành

động đầu tiên không đem lại kết quả ngay nhưng là hành động quan trọng nhất để có

thông tin. Vừa làm vừa điều chỉnh là cách làm cốt lõi của Viettel.

Luôn đánh giá con người bằng kết quả công việc và cho nhân viên cơ hội để thể hiện

mình vì thực tiễn mới đánh giá được đúng năng lực phẩm chất của nhân viên có phù hợp

với công việc, vị trí và văn hóa hay không.

3.3.2 Giá trị văn hóa 2 : Trưởng thành qua những thách thức và thất

bại

Nhận thức Văn hóa :

Bill Gates có một quan điểm tuyển người rất khác biệt: Chỉ tuyển những người đã thất bại

về làm việc. Bởi, ông ta tin rằng, đó mới là những người có ham muốn làm việc nhất, có

khát khao vượt qua khó khăn để khẳng định bản thân nhất và đó mới là những người

trung thành nhất.

Ở Viettel, cũng có một quan điểm khác biệt, coi trọng những thất bại. Bởi người Viettel

tin rằng, mỗi một thất bại sẽ giúp Viettel rút ra một bài học. Mỗi một người đứng lên từ

thất bại thì sẽ chín chắn và nhiều kinh nghiệm. Có dám đối đầu với thất bại, con người

mới dám làm, dám chịu trách nhiệm và mới có khả năng thành công. Như vậy sẽ thấy

thất bại có giá trị.

Hành Động:

“Thách thức là chất kích thích. Khó khăn là lò luyện.” Thách thức tạo cho con người

Viettel cơ hội.

Từng nhân viên Viettel muốn trưởng thành thì càng phải được rèn luyện qua những khó

khăn. Một tổ chức muốn thành công thì luôn phải đặt ra những mục tiêu mới để nỗ lực

phát triển.

Quan điểm của người viettel là sai lầm là không thể tránh khỏi trong quá trình làm việc và

tiến tới mỗi thành công. Sai lầm tạo ra cơ hội cho sự phát triển tiếp theo. Vì vậy mỗi nhân

viên viettel động viên nhau không sợ mắc sai lầm.

Mỗi một tồn tại, khuyết điểm được nhìn nhận ra là một cơ hội vô cùng lớn đối với đơn vị

chi nhánh. Một tổ chức mà không có những tồn tại thì không có sự kích thích để phát triển

tốt hơn.

Viettel khuyến khích cái mới, chập nhận cái mới và dần xây dựng thành lý luận: thất bại

là một cơ hội cho mọi người Viettel. Viettel động viên những ai thất bại. Viettel tìm trong

thất bại những lỗi sai của hệ thống để điều chỉnh. Viettel không cho phép tận dụng sai lầm

của người khác để đánh đổ người đó. Viettel sẽ không lặp lại những lỗi lầm cũ.

Viettel phê bình thẳng thắn và xây dựng ngay từ khi sự việc sai phạm còn nhỏ. Viettel

giúp nhân viên thực sự cầu thị, cầu sự tiến bộ.

Kết luận:

Người Viettel luôn tự đặt thách thức cho mình để phát triển và không bao giờ ở vào hoàn

cảnh không có thách thức. Quan điểm « Vứt nó vào chỗ chết thì nó sẽ sống ” .Đi con

đường ít người thì nhanh nhưng không ít khó khăn, bất trắc. Đi chỗ mới có cái khó là phải

nghĩ mới tìm ra được con đường khác. »

3.3.3 Gía trị văn hóa 3 : Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh

Nhân thức văn hóa :

Cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi. Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi

diễn ra từng ngày, từng giờ. Nếu nhận thức được sự tất yếu của thay đổi thì những con

người sẽ chấp nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn.

Mỗi giai đoạn, mỗi qui mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp. Sức mạnh ngày

hôm nay không phải là tiền, là qui mô mà là khả năng thay đổi nhanh, thích ứng nhanh.

Cải cách là động lực cho sự phát triển.

Cuộc sống thay đổi từng ngày, từng giờ. Điều quan trọng là phải làm chủ được quá trình

thay đổi. Khi sự thay đổi trở thành việc hàng ngày thì sẽ thấy hiển nhiên, dễ chấp nhận.

Khi chưa thay đổi, thì sẽ cảm thấy sợ hãi, nhưng khi làm nhiều, trở thành việc bình

thường thì sẽ thấy nó là tất yếu, không đáng sợ.

Hành động:

Viettel Tự nhận thức để thay đổi. Thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường

thay đổi. Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp.

Mỗi ngày, hàng ngày người viettel thay đổi một chút thì không xảy ra biến động. Viettel

đã xác định một nét văn hóa về sự thích ứng nhanh, môi trường thay đổi nhanh nên người

viettel phải thường xuyên thay đổi. Viettel chủ động thay đổi. Thay đổi mang tính cải

cách sẽ mang lại cho viettel nguồn lực mới, tao ra động lực mới. Động lực mới và nguồn

lực mới sẽ tạo ra sự phát triển. sợ thay đổi khi ít thay đổi, khi làm thường xuyên thì sẽ

không sợ sự thay đổi và sự thay đổi sẽ trở thành một nhu cầu.

Hôm nay viettel đặt yêu cầu như thế này, nhưng mai phải đặt yêu cầu khác. Hôm nay

viettel quản lý trung tâm có 1 người, ngày mai phải quản lý trung tâm 10 người, ngày kia

lại có 1000 người... Hôm nay viettel có một đối thủ, ngày mai có 10 đối thủ…Thị trường

có thể co lại, có thể mở rộng hơn. Trong bối cảnh ấy, Viettel ở từng vị trí cần phải thay

đổi nhận thức và hành động, cần những người có tố chất phù hợp với từng hoàn cảnh cụ

thể. Chính vì vậy, viettel luôn thay đổi để thích ứng với hoàn cảnh. Viettel không nói việc

thay đổi vị trí có nghĩa là những cá nhân không có năng lực, không được coi trọng mà là

năng lực cá nhân có phù hợp trong hoàn cảnh thay đổi như vậy không. Động lực của sự

thay đổi là phát triển. Mọi suy nghĩ, hành động của mỗi con người trong ngôi nhà chung

VIETTEL đều phải vì sự phát triển của ngôi nhà chung Viettel, thậm chí phải hy sinh lợi

ích bản thân. Nếu không nhận thức rõ điều ấy, sự thay đổi có thể gây những hiểu nhầm,

hoang mang cho bản thân người được thay đổi cũng như những người xung quanh. Nếu

mọi người đều có tâm nguyện vì sự phát triển chung của chi nhánh, thì họ sẽ không có

tâm lý sẵn sàng làm bất cứ việc gì vì sự phát triển chung .

Kết luận:

Phương châm của Viettel: hãy thay đổi trước khi bắt buộc phải thay đổi để làm chủ quá

trình thay đổi.

Người Viettel coi thay đổi là tất yếu: Cái duy nhất không thay đổi, chính là sự thay đổi.

3.3.4 Giá trị văn hóa 4 : Sáng tạo là sức sống

Nhận thức văn hóa :

Trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay , chỉ có sáng tạo mới tạo ra

sự khác biệt.

Ở Viettel, sáng tạo được coi là sức sống và Viettel mong muốn, hàng ngày, mỗi người và

mọi người sáng tạo từ những ý tưởng nhỏ nhất.

Cái duy nhất vô hạn đó là sức sáng tạo của con người. Những ý tưởng mới cũng là những

tài nguyên như dầu mỏ, than đá vậy. Càng thiếu tài nguyên vật chất chúng ta càng phải

phát huy và tận dụng tài nguyên trí tuệ.

Sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Viettel hiện thực hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của

riêng Viettel mà của cả khách hàng.

Hành động :

Viettel trân trọng và tôn vinh từ những ý tưởng nhỏ nhất. Khi Viettel muốn tạo ra một cái

mới, thì sẽ mất rất nhiều chi phí, công sức, thời gian. Như viettel tạo ra công nghệ mới, sản

phẩm mới, thường kèm theo những đầu tư nghiên cứu phát triển rất lớn, nó sẽ làm giá thành

cao lên. Trong khi đó, Người Viettel đang mong muốn tạo ra những sản phẩm, dịch vụ

chất lượng cao mà giá thành lại hạ. Sáng tạo còn là để tạo ra giá trị mới. Tạo ra giá trị mới

chính là cách hiểu của Viettel về sáng tạo khác với người khác. Giá trị chính là lợi ích, lợi

ích phải liên quan đến đối tượng sử dụng, hưởng thụ sản phẩm, nếu không sản phẩm tạo

ra sẽ thành vô giá trị.

Viettel xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người Viettel hàng ngày

có thể sáng tạo.

Các doanh nghiệp thường có bộ phận nghiên cứu phát triển, coi sự sáng tạo được mặc

định ở một số người, một nhóm người trong một tổ chức. Hầu hết các doanh nghiệp đều

đang làm như vậy, Các doanh nghiệp có một Trung tâm nghiên cứu phát triển, một phòng

LAB… Ở Viettel muốn sự sáng tạo được lan tỏa ở khắp nơi, ở mỗi người Viettel. Bởi,

nếu sáng tạo chỉ phụ thuộc vào một người có trình độ giỏi thi không còn nhiều ý tưởng.

Khi sáng tạo được hưởng ứng từ nhiều người thì sẽ có nhiều ý tưởng sáng tạo. Viettel

luôn huy động sáng tạo ở tất cả những người Viettel và còn muốn huy động cả những

người trong xã hội, từ chính những khách hàng của Viettel. Như vậy, nguồn sáng tạo của

Viettel không bao giờ cạn. Sáng tạo của viettel là sáng tạo của mọi người.

Những ngày hội ý tưởng còn là dịp vinh danh những ý tưởng, sáng kiến và những người

đóng góp vào phong trào sáng kiến, ý tưởng của chi nhánh và các đơn vị.

Mỗi đơn vị đều có Hội đồng sáng kiến ý tưởng, đặc biệt gắn trách nhiệm của Chỉ huy các

đơn vị với công tác thúc đẩy sáng kiến ý tưởng tại đơn vị . Chỉ huy phải là người khơi

nguồn cho các sáng kiến ý tưởng

Kết luận :

Rất nhiều suy nghĩ rằng, sáng tạo là phải tạo ra những giá trị mà cả Tập đoàn viettel phải

biết, phải phổ biến được đến hàng nghìn người, thay đổi mô hình tổ chức, mở rộng lĩnh

vực kinh doanh…Nhưng thực tế lại cần những việc nhỏ. Những việc làm lớn là rất cần

thiết, nhưng điều đó cần có thời gian lâu dài, còn hàng ngày mõi người viettel nhân thức

làm những việc nhỏ., sáng tạo nhỏ để phục vụ tốt công việc đang làm.

Việc sáng tạo hàng ngày cần một môi trường khuyến khích ,những ngày hội ý tưởng,

những cuộc thi ý tưởng mà chủ đề sát với những công việc hàng ngày của đơn vi , cá

nhân.

3.3.5 Giá trị văn hóa 5 : Tư Duy Hệ Thống

Nhận thức văn hóa :

Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Tư duy hệ thống là nghệ thuật để đơn giản

hoá cái phức tạp.

Đơn giản hóa cái phức tạp hệ thống hóa công việc, chia một việc lớn ra thành việc nhỏ

hơn để làm việc đó trở nên đơn giản. Với quan điểm này, người quản lý theo khái niệm

của VIETTEL có vai trò gần như một nhân viên với ba công việc chính: thiết kế chu

trình, vận hành chu trình, quan sát và điều chỉnh. Không chỉ thế, người quản lý còn có vai

trò đào tạo nhân viên cùng hiểu và làm theo quy trình ,Từng khâu chia nhỏ công việc để

nhân viên làm. Để biết chia việc thì phải hiểu tổng thể, hiểu tổng thể sau đó mới làm

được chi tiết.

Hành động :

Triết lý thương hiệu của Viettel là: “Caring Innovator”. Chọn triết lý thương hiệu này vì

viettel tin rằng Viettel là công ty đi tiên phong, doanh nghiệp rất sáng tạo. Sự sáng tạo,

tiến bộ, hiện đại; sự quan tâm chăm sóc, yêu thương lẫn nhau không phải chỉ đối với bên

ngoài mà phải được thể hiện ngay trong nội bộ Viettel, không phải thể hiện chung của cả

tổ chức mà phải được cụ thể hóa, cá nhân hóa xuống từng người, từng vị trí, từng công

việc. Mỗi người khi bắt đầu làm việc, khi bắt đầu suy nghĩa đều phải lấy triết lý “caring

innovator” làm chuẩn mực. Viettel đối với thị trường tiên phong đột phá , đối với công

việc của chính người Việttel phải luôn luôn đổi mới tư duy, không ngừng sáng tạo.

Viettel đối với khách hàng phục vụ, quan tâm, coi khách hàng như một con người có lòng

tự trọng, có tình cảm ,đối với nội bộ Viettel phải quan tâm nâng đỡ, đoàn kết giúp nhau

tiến bộ và phát triển.

Viettel xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp, bước đi và phương châm

hành động của Viettel : Cá thể hóa , khác biệt hóa , đa dạng hóa , quốc tê hóa.

Xây dựng quy trình 5 bước để giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề -> Tìm nguyên nhân ->

Tìm giải pháp -> Tổ chức thực hiện -> Kiểm tra và đánh giá thực hiện. Đây cũng là cách

làm để đơn giản hóa cái phức tạp. Khi mỗi người viettel vận dụng quy trình 5 bước và coi

đó là việc của mình thì mọi công việc sẽ được giải quyết nhanh chóng hơn.

Kết luận :

Tư duy hệ thống chỉ là một bộ phận cấu thành, không phải là tất cả phương pháp làm việc

của người Viettel. Tư duy ngày yêu cầu mỗi người phải làm việc cụ thể, phải hiểu nguyên

lý, làm việc ở bộ phận phải tìm hiểu tổng thể, hành động cụ thể phải hiểu bản chất, hành

động theo quy trình nhưng phải sáng tạo.

3.3.6 Giá trị văn hóa 6 : Kết hợp đông tây

Nhận thức văn hóa :

Đông và Tây được xem là hai biểu tượng khác biệt nhau về cách tư duy và hành động .

Cả hai nền văn hóa , hai cách nghĩ khác nhau , hai cách tổ chức khác nhau đều có những

điều tốt và không tốt để người viettel học hỏi và rút kinh nghiệm. Kết hợp Đông Tây với

nhận thức là luôn tìm thấy hai mặt của một vấn đề , kết hợp nhưng không có nghĩa là pha

trộn.

Hành động :

Kết hợp tư duy trực quan với tư duy phân tích và hệ thống : Viettel rất tôn trọng và

khuyến khích người tư duy trực quan. Người có trực quan tốt là người rất nhạy

cảm, đưa ra những giả định có thể phá vỡ toàn bộ quy luật. Viettel khuyến khích

đóng góp ý tưởng cho viettel để có môi trường phát triển ý tưởng tư duy trực quan.

Chúng ta kết hợp cân bằng và động lực cá nhân: Viettel trả lương theo tính chất

trách nhiệm với công việc. Người có công làm tốt thì được trả lương cao để

khuyến khích tinh thần làm việc.

Kết luận:

Kết hợp Đông Tây là tư duy nhìn thấy hai mặt của một vấn đề

Kết hợp không có nghĩa là pha trộn

Việc kết hợp giữa văn hóa Phương Đông và văn hóa Phương Tây mà Viettel muốn

hướng đến là cách áp dụng cả tư duy phương Đông và tư duy phương Tây vào

trong từng tình huống cụ thể.

3.3.7 Giá trị văn hóa 7 : Truyền thống và cách làm người lính

Nhận thức văn hóa :

Viettel là doanh nghiệp của Quân đội nhưng lại làm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh giữa

thời bình. Quân đội thì cứng nhắc, Quân đội thì bảo thủ, và có tính kỹ luật rất cao , không

thể phù hợp với môi trường kinh doanh luôn đòi hỏi sự linh hoạt, nhậy bén. Viettel vẫn

quyết tâm áp dụng truyền thống và cách làm người lính vào hoạt động của mình và

Viettel có được thành công ngày hôm nay cũng chính là dựa vào những giá trị ấy.

Hành động

Truyền thống: Kỷ luật, Đoàn kết, Chấp nhận gian khổ, Quyết tâm vượt khó khăn.

Tính kỷ luật: Ở Viettel tính kỷ luật đã giúp nhanh chóng xây dựng được một tổ chức có

quy mô lớn nhưng vẫn là một thể thống nhất. Tính kỷ luật còn giúp Viettel điều hành

công việc một cách trôi chảy đạt hiệu quả cao. Tính kỷ luật khiến cho người Viettel luôn

hành động giống nhau và tạo sự khác biệt với các doanh nghiệp khác.

Tính đoàn kết: Ở Viettel việc giữ gìn sự đoàn kết được coi trọng như « giữ gìn con ngươi

của mắt mình , Người viettel coi Viettel là ngôi nhà thứ 2 của mình để hy sinh vì ngôi nhà

chung, yêu thương và cùng xây dựng . Đó chính là cơ sở để xây dựng tình đoàn kết và

xây dựng Ngôi nhà Viettel phát triển bến vững.

Cách làm quân đội : Quyết đoán, Nhanh, Triệt để.

Cách làm Quyết đoán: Trong Quân đội không có thời gian cho sự chần chừ, do dự.

Trong kinh doanh Cơ hội chỉ đến 1 lần và sẽ luôn có những cạnh tranh. Nếu không quyết

định nhanh, cơ hội sẽ không bao giờ trở lại. Viettel thành công như ngày hôm nay cũng là

nhờ có những quyết định dứt khoát vào những thời điểm quan trọng.

Cách làm Nhanh: Triển khai nhanh các ý tưởng, các quyết định, các chiến lược chính là

yếu tố quyết định thành công. Việc triển khai nhanh ở Viettel đã giúp Viettel có được

nhiều cơ hội. Như việc đẩy mạnh kinh doanh về nông thôn đã giúpViettel có được một

phân khúc thị trường khác mà nhiều doanh nghiệp bỏ qua;

Triệt để: Triệt để giúp Viettel giải quyết vấn đề đến gốc và rút ra kinh nghiệm .nếu

không làm đến cùng sẽ phí phạm tài nguyên và công sức. »

Kết luận

Những người đã từng tham gia quân đội khi nhắc đến những giá trị nêu trên thì thấy điều

đó là hiển nhiên bởi nó đã ngấm vào trong máu, đã trở thành hơi thở và họ thấy tự hào với

truyền thống Quân đội khi viettel một lần nữa chứng minh được tính hiệu quả ở ngay cả

thời bình, ngay cả trong cuộc sống bình thường. Việc trong một doanh nghiệp Quân đội

có những giá trị văn hóa thực sự là những tinh túy được chắt lọc để gìn giữ và phát huy ,

thực sự hữu ích và có giá trị trong cuộc sống hiện đại với những giá trị của truyền thống

và cách làm người lính.

3.3.8 Giá trị văn hóa 8 : Viettel là ngôi nhà chung

Nhận thức văn hóa :

Trước đây, người Viettel tin rằng, để tạo ra được sự thống nhất, và kiểm soát được bộ

máy cồng kềnh , chỉ cần áp dụng tối đa công nghệ thông tin vào hoạt động. Thế nhưng,

thực tế đã chứng minh chỉ điều đó là chưa đủ. Ngay cả các công ty của Tây Âu - vốn rất

coi trọng tính quy trình và Công nghệ thông tin cũng cho rằng một tổ chức muốn lớn

mạnh phải dựa nhiều vào ý thức, trách nhiệm, niềm tin của từng người trong tổ chức .

Viettel đã nỗ lực rất nhiều để xây dựng được một môi trường làm việc thân thiện, xây

dựng môi trường làm việc trở thành Ngôi nhà chung.

Đây là mục tiêu lớn nhất mà Viettel muốn hướng tới. Viettel làm được 7 giá trị văn hóa

cũng chỉ mong muốn xây dựng được giá trị thứ 8 là xây dựng được Ngôi nhà chung

Viettel.

Hành động :

Viettel là ngôi nhà thứ hai mà mỗi chúng ta sống và làm việc. Mỗi người Viettel phải

trung thành với sự nghiệp của Cty. Chúng ta phải hạnh phúc trong ngôi nhà thì chúng ta

mới làm cho ngôi nhà lớn mạnh và hạnh phúc .

Chúng ta tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, Các cá nhân, các đơn vị phối hợp

với nhau để hoàn thành nhiệm vụ.

Mỗi người chúng ta qua các thế hệ sẽ góp những viên gạch để xây lên ngôi nhà Viettel.

Mỗi người làm việc tại Viettel đều có đóng góp nhất định cho Viettel và đều được Viettel

ghi nhận. Viettel cũng quan niệm không có viên gạch nào lớn hơn viên gạch nào, không

phải viên gạch của người chỉ huy, lãnh đạo thì lơn hơn viên gạch của nhân viên. Mà mỗi

viên gạch đều có vị trí, trọng trách riêng của mình. Có viên gạch cần cho phần móng, có

viên gạch cần cho phần tường, có viên gạch cần cho phần mái…Và để có ngôi nhà bền

vững, to đẹp thì các viên gạch đều cần kết dính chặt chẽ với nhau.

Người Viettel thống nhất nguyên tắc đặt lợi ích của tập thể lên trên. Viettel là nơi nuôi

sống mỗi cá nhân, khi Viettel phát triển thì cuộc sống riêng của mỗi cá nhân cũng được

cải thiện.

Ngôi nhà được chăm sóc sạch sẽ, lành mạnh thì mọi người sống trong ngôi nhà cảm thấy

thoải mái và hạnh phúc .

Kết luận

Để có được chất lượng ngôi nhà chung viettel phải tạo ra được sự hài hoà giữa công việc

và cuộc sống của nhân viên, nhân viên viettel phải thấy yêu công ty, coi công ty là ngôi

nhà của mình, xây dựng, vun đắp công ty cũng chính là cách để làm cho ngôi nhà lớn

vững mạnh. Mỗi người đi qua Viettel đều mang đến một viên gạch để xây dựng Ngôi nhà

ngày càng to đẹp, bền lâu và hạnh phúc.

Kết luận chương 3 :

Thương hiệu của Viettel được hình thành và khẳng định trong quá trình xây dựng

, phát triển , trưởng thành của Công ty với sự đóng góp của các thế hệ cán bộ , công nhân

viên , cộng tác viên .Thương hiệu Viettel được khách hàng cảm nhận qua chất lượng dịch

vụ , mạng lưới , kênh phân phối rộng khắp , công tác chăm sóc khách hàng… Đã đưa

viettel lên tầm cao mới . Giá trị văn hóa Viettel luôn luôn được áp dụng trong từng giai

đoạn phát triển làm nền tảng tư tưởng để dẫn dắt và định hướng chiến lược kinh doanh

đúng đắn và lâu dài.

Nhận xét :

Tập đoàn viễn thông Quân Đội đã xây dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp từ rất sớm do

vậy công tác Tổ chức - Tuyển Dụng cũng như hình thành phương châm hành động của

từng tổ chức , từng con người rất thống nhất . Từ tập đoàn đến các đơn vị đến các cá nhân

là một thể thống nhất ý chí đến hành động. Văn hóa viettel đã giúp Viettel vượt qua rất

nhiều khó khăn để vươn lên đỉnh cao .

Dựa vào giá trị văn hóa mà Viettel lựa chọn xắp xếp nhân sự cán bộ tập đoàn rất

tốt, nhìn theo hướng tương lai . Cán bộ cấp tỉnh tuổi trung bình từ 32 và phải được thông

qua thi tuyển nên đa số cán bộ khi được giao nhiệm vụ đều hoàn thành đồng thời cũng là

động lực để nhân viên trẻ phấn đấu vươn lên.

Tính kỹ luật là nét nổi bật trong văn hóa của Viettel , có thể nói nó giữ vai trò rất

quan trọng trong tổ chức thực hiện nhiệm vụ. Mệnh lệnh của tập đoàn được các đơn vị và

các cá nhân thực hiện rất nghiêm túc. Tính kỹ luật kết hợp với những thành tựu của khoa

học công nghệ đã giúp cho Viettel thực hiện tốt những chương trình lớn. Các chương

trình nhiệm vụ của tập đoàn trong 24 giờ phải được triền khai đến toàn bộ cán bộ công

nhân viên.

Văn hóa viettel tạo cho con người Viettel thực hiện nhiêm vụ, công việc tính chủ

động cao trong tổ chức ,khuyến khích sáng tạo, dám chấp nhận khó khăn thử thách. Hoạt

động của các tổ chức Đảng và tổ chức quần chúng được đặc biệt quan tâm tuyên truyền

về nhận thức các giá trị văn hóa của viettel , tạo ra một môi trường thân thiện, đồng thời

cũng là môi trường thuận lợi để từng cá nhân phát triển. Viettel thực sự là ngôi nhà thứ

hai đối với mỗi nhân viên.

Các kiến nghị :

Việc thay đổi nhanh về tổ chức cũng như phát triển nhanh đã có ảnh hưởng nhất

định đến tính ổn định và phát triển bền vững của Viettel ; như thiếu nguồn lực cán bộ, cần

có thời gian để nắm bắt công việc ; thay đổi nhiều lần làm cho tư tưởng cán bộ công nhân

viên không yên tâm làm việc.

Tính kỹ luật là đặc điểm tốt nhưng không phải là đặc tính phổ biến, do vậy ảnh

hưởng đến việc tuyển dụng nhân viên, đặc biệt là nhân viên cao cấp.

Việc đặt văn hóa Viettel trong văn hóa của dân tộc đặc biệt là đầu tư ra nước

ngoài là một trăn trở lớn đối với Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội ; Điều này phải được

nghiên cứu chỉnh sửa điều chỉnh cho phù hợp.

Thống nhất thời gian thay đổi bộ máy của từng cấp theo hướng lâu dài hơn ; thời

gian của việc thay đổi bộ máy từ 2-3 năm để cán bộ công nhân viên có thời gian thực hiện

các chương trình kế hoạch đề ra.

Tổ chức đào tạo lực lượng theo hướng chuyên nghiệp chuyên sâu. Xây dựng đội

ngũ kế cận của từng lớp cán bộ. Trong điều kiện phát triển nhanh của Viettel rất cần phải

chuyên sâu các lực lượng.

Tập trung xây dựng và phát triển nguồn nhân lực để có những con người giỏi nhất

về chuyên môn nghiệp vụ và phù hợp nhất về văn hóa , đáp ứng cho nhu cầu hiện tại và

cho phát triển lâu dài.

Cần đào tạo nâng cao nhận thức đến toàn bộ cán bộ công nhân viên về Văn hóa

Viettel, Cần đặc biệt truyền thông sâu rộng văn hóa cho lớp nhân viên mới vào doanh

nghiệp để họ hội nhập nhanh, có tiếng nói chung với tập thể. Xây dựng ngôi nhà nhỏ

trong ngôi nhà lớn Viettel , đẩy mạnh các hoạt động của các tổ chức quần chúng.

Coi việc nghiên cứu, học tập, vận dụng 08 giá trị văn hóa cốt lõi là nhiệm vụ

thường xuyên hàng ngày của mỗi cán bộ công nhân viên, quan trọng như nhiệm vụ sản

xuất kinh doanh.

Thường xuyên tổng kết, đúc rút kinh nghiệm, bài học thực tiễn, tuyên truyền sâu

rộng trong cán bộ công nhân viên.

Cần nghiên cứu kỹ văn hóa của từng đất nước mà Viettel đầu tư để có phương án

triển khai văn hóa doanh nghiệp có hiệu quả nhất, không làm mất đi hình ảnh của Văn

hóa Viettel trong quá trình hội nhập quốc tế.

Kết luận :

Văn hóa Viettel là những giá trị cốt lõi, được đúc kết qua quá trình hình thành và

phát triển, từ những thành công, thất bại, công sức, trí tuệ của nhiều thế hệ người Viettel.

Nó là triết lý, là nền tàng tư tưởng để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh, chiến lược phát

triển lâu dài .

Một lần nữa khẳng định Viettel muốn phát triển bền vững, muốn tồn tại lâu dài ,

muốn có sự khác biệt với các doanh nghiệp khác thì văn hóa phải là cốt lỏi.

Văn hóa Viettel luôn luôn được lan tỏa và thấu hiểu đến mọi cán bộ , công nhân

viên. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngay từ những ngày đầu , đây là nền tảng tư tưởng

xây dựng nhân cách con người Viettel; tạo nên một thương hiệu Viettel khác biệt và bền

vững không chỉ trong nước mà còn ở tầm quốc tế.

Văn hóa giúp người viettel lao động cống hiến và tìm thấy niềm vui trong công

việc, xem viettel là ngôi nhà thứ hai của mình để xây dựng.

Vai trò của văn hóa hết sức quan trọng không chỉ văn hóa Viettel nói riêng mà còn

các doanh nghiệp khác đã và đang xây dựng văn hóa doanh nghiệp không thể thiếu Văn

hóa trong quá trình hoạt động kinh doanh và tạo dựng thương hiệu.

Trong quá trình nghiên cứu, do nhiều hạn chế khách quan và chủ quan, đề tài này

không thể tránh khỏi những sai sót, rất mong được sự đóng góp ý kiến từ quý thầy cô và

phía công ty để bài chuyên đề tốt nghiệp hoàn thiện tốt hơn.

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn những ý kiến đóng góp của quý thầy cô, Ban

Giám đốc và các anh chị Chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã giúp tôi sớm hoàn thành đồ

án tột nghiệp này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Sách tham khảo:

1. David H. Maister , Bản sắc Văn Hóa Doanh Nghiệp, NXB Thống Kê, biên

dịch : Lưu Văn Hy

Tài liệu Tập đoàn viễn thông quân đội :

1. Chuẩn mực người Viettel

2. Bộ Quy tắc ứng xử của người Viettel

3. 8 giá trị cốt lõi văn hóa Viettel

4. Lịch sử Tổng công ty viễn Thông Quân Đội (1989-2009) , nhà xuất bản

Quân Đội Nhân Dân – Lưu hành nội bộ.