KIINTEISTÖN KÄYTTÄJIEN TOIMITILAPALVELUTARPEET … 212.pdf · Kiinteistön käyttäjien toimitilapalvelutarpeet Suomessa 6 KÄSITTEET Asiakas (Customer) tarkoittaa henkilöä,

KIINTEISTÖN KÄYTTÄJIEN TOIMITILAPALVELUTARPEET SUOMESSA

Heidi Hanhijärvi Antti Tuomela Jukka Puhto

TEKNILLINEN KORKEAKOULU TEKNISKA HÖGSKOLAN HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY TECHNISCHE UNIVERSITÄT HELSINKI UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE D´HELSINKI

Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion raportteja 212

Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Publications 212

Espoo 2003 TKK-RTA-R212

KIINTEISTÖN KÄYTTÄJIEN TOIMITILAPALVELUTARPEET SUOMESSA

Heidi Hanhijärvi Antti Tuomela Jukka Puhto

Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion raportteja 212

Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Publications 212

Espoo 2003 TKK-RTA-R212

TEKNILLINEN KORKEAKOULU TEKNISKA HÖGSKOLAN HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY TECHNISCHE UNIVERSITÄT HELSINKI UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE D´HELSINKI

Jakelu:

Teknillinen korkeakoulu

Rakentamistalous

PL 2100

02015 TKK

Puh. 09 451 3743

Fax 09 451 3758

E-mail: [email protected]

© TKK Rakentamistalous

ISBN 951-22-6690-3

ISBN 951-22-6691-1 (PDF)

ISSN 1456-9329

Otamedia Oy

Espoo 2003

Kiinteistön käyttäjien toimitilapalvelutarpeet Suomessa

3

ESIPUHE

Tämä raportti tuotetaan erillisenä osana Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen –tutki-musta. Raportissa on selvitetty haastattelututkimuksen avulla kiinteistöjen käyttäjien toimitilapalvelutarpeita Suomessa. Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen –tutkimus on osa TEKES:in Rembrand –palveleva kiinteistöliiketoiminta teknologiaohjelmaa. Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen –tutkimuksen johtoryhmän yritykset ja henkilöt ovat: Tiina Tanninen-Ahonen TEKES Anne Ruokolainen ABB Oy Maritta Iso-Aho Amica Ravintolat Oy Tuula Laakso Elisa Communications Oyj Kauko Pellikka Engel Palvelut Oy Kari Virta ja Mika Martola ISS Suomi Oy Esko Kauppinen Kiinteistövarma Oy Reino Jokisalo Libella Oy Juhani Ylhäinen NCC Finland Oy Matti Rinnekangas Nordea Pankki Suomi Oyj Mika Valtonen Sponda Oyj Jussi Kokkila SRV Viitoset Oy Erkki Mansikkamäki Senaatti-kiinteistöt Sanna Sianoja ja Hannu Soikkeli YIT Rapido Kiinteistöpalvelut Oy Jouko Kankainen Teknillinen korkeakoulu Raporttiin perustuva tutkimus on suoritettu Teknillisen korkeakoulun rakentamistalou-den laboratoriossa professori Jouko Kankaisen johdolla. Tutkimusta on ohjannut tutki-muspäällikkö, DI Jukka Puhto sekä erikoistutkija, DI Antti Tuomela. Tutkijana on toi-minut DI Heidi Hanhijärvi. Espoossa 8.8.2003 Heidi Hanhijärvi


4

SISÄLLYSLUETTELO

ESIPUHE......................................................................................................................... 3

SISÄLLYSLUETTELO................................................................................................. 4

KÄSITTEET................................................................................................................... 6

1 JOHDANTO ............................................................................................................ 8

1.1 TUTKIMUKSEN TAUSTA..................................................................................... 8 1.2 TUTKIMUKSEN TAVOITTEET.............................................................................. 9 1.3 TUTKIMUSPROSESSIN VAIHEET JA TUTKIMUKSEN SUORITTAMINEN................... 9

2 TEEMAHAASTATTELUT ................................................................................. 11

2.1 TUTKIMUSMENETELMÄN VALINTA.................................................................. 11 2.2 TEEMAHAASTATTELUJEN SUORITTAMINEN ..................................................... 11

2.2.1 Haastattelukohteet.............................................................................. 12 2.2.2 Haastattelujen suorittaminen.............................................................. 12

2.3 HAASTATTELUJEN TEEMA-ALUEIDEN VALINTA............................................... 12

3 TEEMAHAASTATTELUJEN TULOKSET ..................................................... 14

3.1 PALVELUTARJONTA JA PALVELUKONSEPTIT.................................................... 14 3.2 TOIMITILAPALVELUJEN ORGANISOINTI ........................................................... 16

3.2.1 Toimitilapalvelujen organisoinnin nykytila....................................... 16 3.2.2 Organisoinnin ongelmat..................................................................... 17 3.2.3 Organisoinnin kehittäminen............................................................... 17

3.3 TOIMITILAPALVELUJEN HANKINTA ................................................................. 18 3.3.1 Palvelujen hankinnan nykytila........................................................... 18 3.3.2 Palvelujen hankintatavat .................................................................... 19 3.3.3 Valintakriteerit ................................................................................... 20 3.3.4 Palvelun hankinnan ongelmat............................................................ 22 3.3.5 Palvelujen hankinnan kehittäminen ................................................... 23

3.4 SOPIMUSKÄYTÄNTÖ........................................................................................ 23 3.4.1 Sopimuskäytäntö ja sopimuksen tekeminen ...................................... 23 3.4.2 Sopimusten ongelmat......................................................................... 26 3.4.3 Sopimusten kehittäminen................................................................... 26

3.5 PALVELUJEN LAADUNHALLINTA ..................................................................... 27 3.5.1 Palvelujen laadunhallinta................................................................... 27 3.5.2 Laadunhallinnan ongelmat................................................................. 28 3.5.3 Laadunhallinnan kehittäminen........................................................... 29

3.6 SOPIMUKSEN AIKAINEN KOMMUNIKOINTI ....................................................... 30 3.6.1 Kommunikointi kumppanuuden apuna.............................................. 30 3.6.2 Palveluyritysten yhteistyö.................................................................. 31


5

4 JOHTOPÄÄTÖKSET .......................................................................................... 33

LÄHDELUETTELO.................................................................................................... 36

LIITTEET..................................................................................................................... 38


6

KÄSITTEET

Asiakas (Customer) tarkoittaa henkilöä, yritystä tai muuta organisaatiota, joka vastaan-ottaa tuotteen tai palvelun. Ajatusmalli edellyttää siis asiakassuhteen syntymistä eli os-tamista. Asiakas voi olla organisaation sisäinen tai ulkopuolinen.1 Asiakkuus (Customership) on asiakkaan ja yrityksen välinen prosessi, joka koostuu asiakaskohtaamisista, joiden aikana yrityksen ja asiakkaan arvontuotantoprosessien vä-lillä tapahtuu resurssien vaihdantaa.2 CRM (Customer Relationship Management) eli asiakassuhteen hallinta on liiketoimin-tastrategia, joka tähtää yrityksen kannattavuuden ja asiakastyytyväisyyden optimoin-tiin.3 Käyttäjäpalvelut (User Services) ovat kiinteistöjen ja niiden tilojen käyttäjille suunnat-tuja palveluja. Käyttäjäpalveluja ovat muun muassa turvapalvelut, viherkasvien hankin-ta ja hoito, ruokailu- ja ravintolapalvelut, postitus ja postinjakelu, puhelinpalvelut, aula-palvelut, tietoverkkopalvelut, kopiointipalvelut, pitopalvelut, sisustus-, kalustus- ja han-kintapalvelut, muuttopalvelut sekä lähetti- ja toimistopalvelut ja muut mahdolliset tuki-palvelut. Toimintoja, joiden tarkoituksena on luoda kiinteistön tilojen käyttäjille edelly-tykset harjoittaa toimintaansa, kutsutaan käyttäjätoiminnoiksi. Käyttäjätoimintoja toteu-tetaan tuottamalla käyttäjäpalveluja.4 Kiinteistöpalvelut (Real estate Services) ovat kiinteistön ylläpitoon kohdistuvia palve-luja. Kiinteistöpalvelut voidaan jakaa kiinteistönhoito- ja kunnossapitopalveluihin. Kiin-teistönhoito on kiinteistön ylläpitoon kuuluvaa säännöllistä toimintaa, jolla kiinteistön olosuhteet pysytetään halutulla tasolla. Kiinteistönhoitoa ovat muun muassa kiinteistön teknisten järjestelmien hoito, kiinteistönhuolto, siivous, ulkoalueiden hoito sekä jäte-huolto. Kunnossapito puolestaan on kiinteistön ylläpitoon kuuluvaa toimintaa, jossa kohteen ominaisuudet pysytetään uusimalla tai korjaamalla vialliset ja kuluneet osat ilman, että kohteen suhteellinen laatutaso oleellisesti muuttuu.5

1SFS 2001. SFS-EN ISO 9000, laadunhallintajärjestelmät, perusteet ja sanasto. s. 26. 2 Storbacka, K. &Lehtinen, J. Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla. 1997. s. 14 3 Summatic 2000. Mitä CRM tarkoittaa? 4 RAKLI 2001. Kiinteistöliiketoiminnan sanasto. 2001. s. 23 5 RAKLI 2001. Kiinteistöliiketoiminnan sanasto. 2001. s. 24-25


7

Kiinteistöliiketoiminta (Real Estate Business) Kiinteistön omistamiseen, hyödyntämi-seen tai asiakaspalvelujen tuottamiseen liittyvät toiminnot, joilla on liiketaloudelliset tavoitteet. Kiinteistöliiketoiminnan ydinajatuksena on luoda lisäarvoa tuottavia palvelu-ja kiinteistön käyttäjille ja sitä kautta tuottoja kiinteistön omistajille ja kiinteistösijoitta-jille kiinteistön elinkaaren aikana. Kiinteistöliiketoiminta sisältää seuraavia toimintoja. Kiinteistökehitys, rakennuttaminen, kiinteistösijoittaminen, kiinteistökauppa, vuokraus, kiinteistöhallinto, kiinteistön ylläpito ja käyttäjätoiminnot.6 Kumppanuus (Partnering) on liikkeenjohdollinen lähestymistapa, jota käytetään kah-dessa tai useammassa organisaatiossa ja jonka tavoitteena saavuttaa tietyt päämäärät maksimoimalla kunkin osapuolen resurssien tehokkuus.7 Kumppanuus sanaa käytetään tässä työssä kuvaamaan palvelujen ostajan ja palveluyrityksen välistä suhdetta. Tilapalvelut (Facility Services) ovat tilojen ominaisuuksiin kohdistuvia ja käyttäjän toimintaa tukevia palveluja. Tilapalvelut sisältävät erilaisia käyttäjä- ja kiinteistöpalve-luja. Tilapalvelujen sisältö vaihtelee organisaatiokohtaisesti, ja niistä sovitaan yleensä erikseen joko vuokrasopimuksessa tai erillisessä palvelusopimuksessa. Nimitystä toimi-tilapalvelut käytetään kiinteistöalalla usein synonyymina tilapalvelut -käsitteelle, vaikka käsitteet rajautuvatkin hieman eri tavalla.8

6 RAKLI 2001. Kiinteistöliiketoiminnan sanasto. s. 10 7 CUP Guidance No. 57: Strategic Partnering in Government. 1992. s. 3 8 RAKLI 2001. Kiinteistöliiketoiminnan sanasto. 2000. s. 23


8

1 JOHDANTO

1.1 Tutkimuksen tausta

Suomen kiinteistömarkkinoilla on parhaillaan käynnissä rakennemuutos, jossa kiinteis-töjen omistaminen, käyttö ja palvelutarjonta ovat erkanemassa toisistaan. Muutoksella pyritään parantamaan pääomien käytön tehokkuutta sekä kiinteistöomistamisen ja kiin-teistöpalvelujen ammatillistamista. Kuten kaikilla toimialoilla, myös kiinteistömarkkinoilla yritysten toimintamallit muo-dostuvat yhä useammin sen pohjalta, että vain avaintoimintojen kannalta välttämättömät resurssit pidetään itsellä. Tämä suuntaus on seurausta tiukasta ydintoimintoihin ja asi-akkaisiin keskittymisestä. Suuntauksen luomien uusien liiketoimintamahdollisuuksien hyödyntäminen edellyttää asiakkaan tarpeiden entistä parempaa oivaltamista.9 Organisaatioiden keskittyminen ydintoimintoihin on aiheuttanut sen, että monet nykyi-set käyttäjäomistajat ovat luopumassa kiinteistöomistuksistaan ja samalla ulkoistamassa kiinteistötoimintojaan. Muun muassa toimitilapalvelujen hankinta oman organisaation ulkopuolelta on tuonut uusia haasteita alalle. Yleisenä ongelmana koetaan ostajien ja palveluntarjoajien eriävät käsitykset palvelun laadusta. Palveluprosessin monimutkaisuus ja laajuus muodostavat ongelman laatuajattelua sovellettaessa toimitilapalveluihin. Toimitilapalvelujen laadun mittaaminen koetaan usein vaikeaksi. Lisäksi asiakkaan ja tuotteen tarkka määritteleminen on hankalaa. Asiakas voi olla kiinteistön omistaja, vuokralainen, tilan lopullinen käyttäjä tai palvelun tilaaja. Asiakkuudet eivät ole toisiaan poissulkevia. Kokonaisvaltainen laadunhallinta tulee jatkossakin pysymään yrityksen menestystekijä-nä. Laatu tulee integroitumaan entistä enemmän kaikkeen toimintaan. Näin ollen myös toimitilapalveluorganisaatioiden tulee menestyäkseen panostaa laatuun ja laatuajatte-luun.10 Ydinliiketoimintaan keskittyminen ja vallalla oleva ulkoistamistrendi sekä laatuajatte-luun panostaminen on herättänyt tarpeen selvittää toimitilapalvelujen käyttäjien todelli-sia palvelutarpeita, heidän kokemiaan ongelmia palvelujen tuotannossa tai tuottamisessa sekä kehitysnäkemyksiä palvelujen ja koko alan osalta. Tämän tutkimuksen tarkoituk-sena on esitellä alan nykytilaa sekä sen ongelmia eräiden palvelujen tilaajien, palvelun-tuottajien sekä kiinteistöjohtoyritysten näkemysten mukaisesti.

9 Kiinteistö- ja rakennusklusterin visio 2010 – Raportti 1. 2001. s. 12 10 Lecklin, O. Laatu yrityksen menestystekijänä. 1997. s. 26.


9

1.2 Tutkimuksen tavoitteet

Toimitilapalvelujen ja niiden laadunhallinnan suunnittelu sekä kehittäminen edellyttävät kiinteistön käyttäjien tarpeiden ja toimitilapalveluihin liittyvien ongelmien perusteellista selvittämistä. Tämän tutkimuksen tavoitteena on selvittää toimitilapalvelujen organisointiin, hankin-taan ja laadunhallintaan liittyviä ongelmia ja kehittämistarpeita. Tarpeiden ja ongelmien perusteella määritetään toimitilapalveluille asetettavat vaatimukset ja rajoitukset. Tässä tutkimuksessa pyritään erityisesti selvittämään, mitä ongelmia ostopalveluihin liittyy. Selvitettäviä asioita olivat muun muassa: - toimitilapalvelujen organisointi

- organisoinnin nykytila, ongelmat ja kehittäminen - toimitilapalvelujen hankintamenetelmät ja laadunohjaus

- hankintamenetelmät ja niiden ongelmat sekä kehittäminen - laadunohjauksen nykytila, ongelmat ja kehittäminen - kumppanuuden edellytykset

- palvelutarjonta ja palvelukonseptit - palvelutarjonnan nykytila, ongelmat ja kehittäminen - palvelukonseptien nykytila, ongelmat ja kehittäminen.

1.3 Tutkimusprosessin vaiheet ja tutkimuksen suorittaminen

Tutkimusprosessi koostuu useista eri vaiheista. Tutkimusprosessi lähtee liikkeelle tutkit-tavien ilmiöiden määrittelyllä (Kuva 1).11

11 Anttila, P. Tutkimisen taito ja tiedon hankinta. 1999.


10

M E T O D O L O G IA

T U T K IM U S -M E N E T E L M Ä T

A N A L Y S O IN T I,T U L O K S E T

T IE D O N K E R U U -M E N E T E L M Ä T

JO H T O P Ä Ä T Ö K S E TT U T K IM U K S E N A R V IO IN T I

R A P O R T O IN T I

T E O R E E T T IS E TL Ä H T Ö K O H D A T

T U T K IM U S -O N G E L M A T

K Ä Y T Ä N T Ö

T U T K IT T A V A TIL M IÖ T

K E H IT T Y V Ä K Ä Y T Ä N T Ö ,S O V E L L U K S E T ,U U D E T T U T K IM U S O N G E L M A T

T U T K IM U S

Kuva 1. Tutkimusprosessin eri vaiheet. (Anttila, P. Tutkimisen taito ja tiedon han-kinta. 1999. [www-dokumentti])

Tämän tutkimuksen alussa määriteltiin ensin tutkittavat ilmiöt toimitilapalvelujen laa-duksi, organisoinniksi sekä hankintamenetelmiksi. Tutkimusongelmaksi määriteltiin tutkittavien ilmiöiden ongelmien, nykytilan sekä kehitysnäkymien selvittäminen. Tut-kimus- ja tiedonkeruumenetelmiksi valittiin haastattelu- sekä kirjallisuustutkimukset. Haastattelututkimus määriteltiin tarkemmin teemahaastatteluksi. Analysointivaihe käsit-ti haastattelujen purkamisen sekä kirjallisuuden teorioiden tutkimisen. Johtopäätökset tehtiin haastattelujen ja kirjallisuuden perusteella.


11

2 TEEMAHAASTATTELUT

2.1 Tutkimusmenetelmän valinta

Kiinteistöjen käyttäjien toimitilapalvelutarpeiden nykytilanteen, ongelmien sekä kehi-tysnäkymien selvittämiseksi valittiin tutkimusmenetelmäksi haastattelututkimus. Haas-tattelututkimuksen suorittamisella on kolme eri vaihtoehtoa. Nämä ovat lomakehaastat-telu, teemahaastattelu ja avoin haastattelututkimus.12 Tässä tutkimuksessa selvitettiin haastateltavien henkilöiden kokemuksia, käsityksiä, tarpeita ja odotuksia ennalta suunnitelluista aihe-alueista. Tällöin puolistrukturoitu tee-mahaastattelu soveltui parhaiten tutkimuksen tutkimusmenetelmäksi, koska siinä haas-tattelu noudattaa ennalta suunniteltua teemarunkoa. Teemahaastattelussa yhdistyy lo-makehaastattelun ja avoimen haastattelun hyvät puolet. Teemahaastattelu valittiin tutkimusmenetelmäksi, koska sen tyypillisin piirre on se, että haastattelu kohdennetaan tiettyihin ennalta määrättyihin teemoihin, joista keskustellaan. Kysymysten tarkkaa muotoa ja järjestystä ei kuitenkaan ole määritelty. Valintaan vai-kutti myös se, että teemahaastattelussa voidaan paremmin motivoida haastateltavia hen-kilöitä, säädellä aiheiden järjestystä ja haastateltavien kieltäytymisprosentti on pienempi kuin pelkässä lomaketutkimuksessa. Lisäksi se on menetelmänä paljon joustavampi ja sallii täsmennyksiä. Teemahaastattelun erikoistapaus on asiantuntijahaastattelu, jossa haastateltavat ovat erityisesti valittuja. He ovat hyvin koulutettuja ja alallaan tunnustettuja asiantuntijoita, jotka edustavat jotakin organisaatiota tai laitosta. Heidät on valittu tutkittavaa ilmiötä silmällä pitäen. Haastattelun tarkoituksena on koota heidän hallussaan oleva erikoistie-tämys.13 Asiantuntijahaastattelujen suurin ongelma on koehenkilöiden tavoittaminen ja ajan varaaminen noin kaksi tuntia kestäviin istuntoihin. Tämän tutkimuksen teemahaas-tattelut olivat asiantuntijahaastatteluita.

2.2 Teemahaastattelujen suorittaminen

Empiirisen tutkimusaineiston tiedonhankintamenetelmänä käytettiin haastattelututki-musta. Haastattelututkimus suoritettiin siten, että vastaaja täytti ensin lomakkeen, jossa määriteltiin yrityksen sen hetkinen palvelutilanne, ja tämän jälkeen pidettiin teemahaas-tattelu. Lomakkeessa selvitettiin mitä toimitilapalveluja yritys tuottaa itse ja mitä oste-taan ulkoa. Lisäksi kartoitettiin yrityksen toimitilapalvelujen organisoinnin tilannetta.

12 Katso Hirsjärvi, S & Hurme, H. Teemahaastattelu. 1995. 13 Anttila, P. Tutkimisen taito ja tiedon hankinta. 1999.


12

2.2.1 Haastattelukohteet

Teemahaastattelujen tavoitteena oli selvittää ongelmia ja kehitystarpeita, joita haastatel-tavat kokevat toimitilapalvelujen organisoinnissa, hankinnassa ja laadunhallinnassa ole-van. Tutkimukseen osallistuneet yritykset jaettiin kolmeen ryhmään, jotka olivat 1. kiinteistön käyttäjät 2. palveluntuottajat 3. kiinteistö- ja toimitilajohtoyritykset. Tutkimuksessa haastateltiin yhteensä 21 henkilöä eri julkishallinnon ja yksityisen sekto-rin organisaatioista. Haastatelluista palvelujen tilaajia edusti 11 henkilöä, palveluntuot-tajia 3 henkilöä ja managereita 7 henkilöä. Lähtökohtana haastateltavien valinnassa oli saada riittävän kattava otos eri alojen edustajista. Maantieteellisesti haastattelut keskit-tyivät lähinnä pääkaupunkiseudulle.

2.2.2 Haastattelujen suorittaminen

Haastattelut tehtiin 31.4.-15.11.2001 välisenä aikana. Haastattelukierros aloitettiin tie-dustelemalla puhelimitse haastateltavilta osallistumishalukkuutta tutkimukseen. Haasta-teltavien lupauduttua vastaamaan kysymyksiini sovittiin tarkka teemahaastatteluajan-kohta. Haastateltaville lähetettiin etukäteen lista teema-alueista, jotta he kykenivät val-mistautumaan haastatteluun ennalta käsin. Haastattelijoina toimivat tämän tutkimuksen päätutkija Heidi Hanhijärvi sekä erikois-tutkija Antti Tuomela.

2.3 Haastattelujen teema-alueiden valinta

DI Satu Heinimäki on tehnyt rakentamistalouden laboratoriossa diplomityönsä aiheesta Kiinteistöjohtamispalvelujen kehittämistarpeet Suomessa. Työssä on selvitetty suoma-laisten kiinteistönkäyttäjien kiinteistötoiminnan nykytilannetta sekä heidän kokemuksi-aan, käsityksiään, tarpeitaan ja odotuksiaan kiinteistö- ja toimitilajohtamispalveluille.


13

Tämän tutkimuksen teema-alueet on valittu niin, että edellä mainitun tutkimuksen aihe-alueita on syvennetty ja tarkennettu kohdistumaan nimenomaan toimitilapalveluihin. Teema-alueet ja haastattelukysymykset laadittiin tutkimuksen tavoitteiden ja edellä mainitun aikaisemman tutkimuksen perusteella. Teema-alueet toimivat haastattelun runkona ja niiden tuli käsitellä tutkittavaa aluetta mahdollisimman perusteellisesti ja kattavasti. Haastattelukysymykset tarkensivat valittuja teema-alueita. Lisäksi teema-haastattelutilanteessa tutkijat tarkensivat ja rajasivat kysymyksiä mieleen tulleilla asioil-la. Alustaviksi haastattelualueiksi valittiin alan nykytilanne, palvelujen ongelmat, ostopal-velujen hankinta, palvelutarpeet sekä alan kehitysnäkymät. Haastattelualueiden kartoit-taminen aloitettiin määrittelemällä mitä alueet sisältävät. Alustava teemahaastattelurun-ko muokattiin lopulliseen muotoonsa, ja teema-alueiksi valittiin toimitilapalvelujen or-ganisointi, ostopalvelujen hankintamenetelmät ja laadunohjaus, sopimuskäytäntö sekä palvelutarjonta ja palvelukonseptit. Tehdyn teemahaastattelurungon ympärille rakennettiin haastattelukysymykset. Jokaisel-le haastateltavalle ryhmälle tehtiin omat haastattelukysymykset ja ne muokattiin kunkin ryhmän näkökulman mukaiseksi. Haastattelukysymykset ovat liitteissä B, C ja D. Teema-alueiden pohjalta jatkettiin keskustelua kulloisenkin haastateltavan kanssa niin pitkälle kuin haastateltavan edellytykset ja kiinnostus sallivat. Yhdestä teema-alueesta virisi useita erilaisia kysymyksiä. Joissakin haastatteluissa riitti yksi laaja kysymys tie-tystä asiasta, toisissa tapauksissa tehtiin useita tarkentavia lisäkysymyksiä tarpeellisen tiedon saamiseksi. Tutkimuksen tulokset on esitetty yhteenvetona teema-alueittain. Tuloksia ei ole käsitelty kvantitatiivisesti, koska teemahaastatteluiden sisältö vaihteli tapauskohtaisesti. Tulokset on muokattu eri haastateltujen vastauksia analysoimalla. Tehdyt johtopäätökset perustu-vat haastateltujen mielipiteisiin eivätkä näin ollen ole yleispäteviä totuuksia vaan pei-laavat kyseisten henkilöiden mielikuvaa toimitilapalveluista. Suoria lainauksia ei ole käytetty. Haastateltujen suoria kommentteja on liitteessä E.


14

3 TEEMAHAASTATTELUJEN TULOKSET

3.1 Palvelutarjonta ja palvelukonseptit

Mielipiteet palvelujen tarjonnasta ja sen riittävyydestä Suomessa vaihtelivat haastateltu-jen keskuudessa. Tämä voi johtua siitä, että palvelutarjonnasta ei tiedetä tarpeeksi. Toi-nen syy mielipiteiden vaihteluun voi olla se, että palvelujen tilaajien tarpeet ovat erilai-sia. Toimitilapalveluita on olemassa, mutta niiden tarjonta on vasta kehittymässä. Vaikka palvelutarjontaa pidetään osin riittämättömänä, varsin harva haastatelluista osasi nimetä mitään uutta palvelua, jota tarvittaisiin. Lähinnä käyttäjien pyynnöt koskevat parturiliikkeitä, autonhuoltopisteitä, pesuloita sekä veikkaus- ja iltapäivälehtipisteitä. Sosiaalinen puoli on tullut entistä tärkeämmäksi myös palveluissa. Muun muassa kunto-salit hierontapalveluineen ovat arkipäivää tai ainakin toivelistoilla useilla työpaikoilla. Kun kohteeseen suunnitellaan uusia palveluja, on muistettava tutkia tarkasti palvelujen todellinen tarve ja soveltuvuus kohteeseen. Palvelut on aina suunniteltava kohdekohtai-sesti, koska palvelu, joka pärjää syrjäseudulla sijaitsevassa kohteessa, ei välttämättä sovellu sellaisenaan keskikaupungilla olevaan kohteeseen. Esimerkiksi ravintolapalvelut ovat syrjäseuduilla sijaitsevissa kohteissa lähes välttämättömiä, kun taas keskusta-alueilla on usein niin paljon tarjontaa ruokapaikoista, etteivät kohteen omat ravintola-palvelut ole välttämättömiä tai monesti edes kannattavia. Haastateltujen mukaan palveluyritysten koko rajoittaa palveluntuottajan valintaa merkit-tävästi. Suuret palveluntuottajat koetaan usein parhaimmiksi ja luotettavimmiksi. Vain harva uskaltaa valita pienen ja tuntemattoman palveluntuottajan. Lisäksi erääksi ongel-maksi koetaan se, että Suomesta puuttuu aulapalvelujen osalta laadukas tarjonta. Tämän epäillään johtuvan siitä, ettei aulapalvelutyötä arvosteta tarpeeksi edes palveluntuottajan puolella. Palveluntuottajien kykyä huolehtia erikoiskiinteistöistä moitittiin myös. Re-surssit ja henkilöstön koulutustaso ei tunnu riittävän vaativan kohteen palvelujen tar-joamiseen. Palveluntuottajien toivotaan laajentavan palvelutarjontaansa. Nykytilanne nähdään sellaisena, että palveluntuottajat suhtautuvat toimintansa laajentamiseen liian varovaisesti. Tästä tosin myös syytetään palveluntuottajia usein. Palvelualalle toivot-tiinkin kulttuurimuutosta laadukkaan palvelun aikaansaamiseksi ja turvaamiseksi. Vaik-ka varsinkin aulapalvelujen laatua moitittiin, pidettiin palvelujen laatua keskimäärin hyvänä. Tärkeintä hyvän laadun saamisessa tuntuu olevan se, että ostajan on osattava vaatia parempaa palvelua.


15

Haastatelluilta selvitettiin mitä mieltä he ovat palveluntuottajien verkottumisesta. Vas-tauksissa korostui ei-ammattiostajien näkemys siitä, että palveluntuottajien verkottumi-sen ansiosta palvelujen ostaminen ja suurien kokonaisuuksien hallitseminen helpottuisi-vat. Yleisesti suhtautuminen palveluntuottajien verkottumiseen oli positiivinen painotta-en kuitenkin ostavan organisaation osaamisen tasoa. Negatiivisena pidettiin sitä, että pitkissä palveluketjuissa ongelmat kertaantuvat helposti. Haastatteluissa keskusteltiin myös ulkopuolisen ammattiostajan käytöstä palvelujen ostamisessa. Vastaajien mielipiteet vaihtelivat myös tästä laidasta laitaan. Ammattiosta-jaa käytettäessä tulee muistaa miettiä, mitä lisäarvoa ammattiostajan käyttö tuo toimin-nalle. Toimistopalveluissa ja ravintolatoiminnassa ei katsota ammattiostajalla olevan niin suurta tarvetta kuin vaikka kiinteistönhoidossa. Ne haastatelluista, jotka kannattivat ammattiostajan käyttämistä, perustivat mielipiteen-sä työpaikkojen murrokseen. Suureksi tulevaisuuden kysymykseksi esitettiin sitä, miten palveluja jatkossa hankitaan muuttuville työpaikoille. Ammattiostajan käyttöä palvelu-jen ammattitaitoisena ostajana pidettiin järkevänä vaihtoehtona nykykäytännölle. Useissa yrityksissä on harkittu kokonaispalvelupakettien hankkimista. Jo tällä hetkellä monet yritykset ostavat lisäpalvelut mieluiten palveluntuottajalta, jonka kanssa heillä on valmis yhteistyösopimus. Näin palveluista saadaan järkeviä kokonaisuuksia. Vaikka kokonaispalvelujen hankkimista on useissa yrityksissä mietitty, ja palveluja py-ritään ostamaan isompina kokonaisuuksina, ei monikaan ole halunnut keskittää kaikkia ostopalvelujaan vain yhdelle ja samalle toimittajalle. Tämä johtuu haastateltujen mu-kaan pitkälti siitä, että yritykset eivät halua olla riippuvaisia vain yhdestä toimittajasta. Esimerkiksi kokonaispalvelusopimuksen purkamista pidetään erittäin raskaana ja pitkä-nä toimenpiteenä. Lisäksi epäily siitä, pystyykö yksi palveluntuottaja toimittamaan kaikki palvelut laadukkaasti, on vahva. Palvelupaketin kasvaessa joutuu tuottaja osta-maan osan palveluista ulkoa, jolloin tuottajan valvonta korostuu laadukkaan palvelun saamisessa. Mikäli yrityksellä on useita toimipisteitä, ostavat haastatellut tarvittavat palvelut usein eri kohteisiin eri toimittajilta. Näin pyritään säilyttämään jonkinasteinen kilpailu tuotta-jien välillä ja toisaalta pyritään säilyttämään omassa organisaatiossa käsitys palvelutar-jonnasta. Lisäksi koetaan, että yrityksillä on omia resursseja palvelujen hallinnoimiseen vielä sen verran, ettei kokonaispalvelujen ostamiseen tarvitse mennä ennen kuin on ihan pakko. Pelko yhden toimittajan varassa olemisesta elää siis yhä voimakkaana ainakin osalla palvelujen tilaajista.


16

Palvelutarjonnan osalta suurena ongelmana pidetään sitä, että palvelun tarjoajayritykset panostavat tällä hetkellä käyttäjien mielestä liikaa uusien asiakkaiden hankintaan. Mie-luummin nähtäisiin tilanne sellaisena, että yritykset keskittäisivät voimavarojaan vanho-jen asiakkaiden pitämiseen ja laadukkaiden palvelujen edelleen kehittämiseen.

3.2 Toimitilapalvelujen organisointi

3.2.1 Toimitilapalvelujen organisoinnin nykytila

Palvelujen organisointi on yleensä hyvinkin hajallaan yrityksissä eri yksiköissä. Kiin-teistöpalvelut hoitaa pääsääntöisesti eri henkilö kuin siivouksen. Jako palvelujen organi-soinnissa voi olla esimerkiksi sellainen, että yrityksen konttoripalvelujen osasto hoitaa kopiokone-, kopio-, aula-, vahtimestari- ja viherkasvipalvelut, rakennuttamis- ja hoito-palvelujen osasto hoitaa rakennuttamista, kiinteistön hoitoa, siivousta ja turvallisuusasi-oita ja henkilöstöpalvelujen osasto huolehtii ravintolapalvelujen järjestämisestä. Palve-lujen hankintaa on hajanaista, koska tilaajilla ei ole ammattitaitoa eri tyyppisten palvelu-jen hankintaan. Tilanne on yhtä lailla ongelmallinen sekä palveluntuottajan että tilaajan näkökulmasta ajatellen. Toimintaa hankaloittavat useat eri tilaajat saman yrityksen sisäl-lä. Joissakin yrityksissä palvelujen organisointiin on palkattu toimitilajohtaja tai kiinteistö-päällikkö. Toimitilajohtaja tai kiinteistöpäällikkö hoitaa yhteisten palvelujen hankinnan ja kilpailuttamisen. Toimitilajohtaja yleensä avustaa myös muita palveluja organisoivia yksiköitä lähinnä sopimusasioissa. Organisointi voidaan myös hoitaa oman toimitilapal-veluyksikön tai palvelukeskuksen kautta. Toimitilapalveluyksikön tapauksessa osa pal-veluista saatetaan edelleen hoitaa muualla organisaatiossa. Palvelukeskus puolestaan hoitaa keskitetysti palvelujen hankkimisen ja organisoinnin sekä yrityksen sisäisesti tuotettujen että ulkopuolelta ostettujen palvelujen osalta. Haastatteluissa selvitettiin myös onko jotkut toimitilapalveluista sellaisia, jotka halutaan ehdottomasti pitää sisäisesti tuotettuina, ja toisaalta onko jotkut nykyisistä sisäisistä palveluista sellaisia, jotka voisi ostaa ulkoa. Vaikka useat käyttäjät, ammattiostajat sekä palveluntuottajat pitävät turvallisuuspalvelujen hallinnointia, tilapalvelujen osto-osaamista ja hallinnointia sekä toimitilojen strategista suunnittelua palveluina, joita ei välttämättä olla valmiita ostamaan ulkopuoliselta palveluntuottajalta, on tilanne tällai-nen vain tapauskohtaisesti. Monet vastaajista eivät löytäneet yhtään palvelua, jota eivät uskoisi voitavan ostaa ulkopuoliselta toimittajalta. Tosin monet haastatelluista olivat sitä mieltä, että on viisasta pitää omassa yrityksessä ainakin muutama sellainen henkilö, jotka valvovat oman yrityksen etua lähinnä taloudelliselta kannalta.


17

3.2.2 Organisoinnin ongelmat

Teemahaastatteluissa tuli esille, että organisoinnin hajanaisuus on todellinen ongelma yrityksissä. Saman yrityksen sisällä on ostopalveluille monia itsenäisesti toimivia tilaa-jia, jotka eivät välttämättä ole selvillä toistensa tekemistä palvelusopimuksista. Organi-soinnin hajanaisuus johtuu usein siitä, että tilaajilta puuttuu monialaista osaamista. Asi-oinnin palveluntuottajan kanssa katsotaan hoituvan usein helpommin, mikäli yrityksissä on keskitetty ostaja tai tiimi, joka hoitaa kaikki hankinnat. Keskitetty ostaja pystyy haas-tateltujen mukaan paremmin eliminoimaan palveluaukot toimitilapalveluissa sekä teke-mään edullisempia palvelusopimuksia. Myös palveluyritysten edustajat olivat sitä mieltä, että organisoinnin suurin ongelma on hajanaisuus yritysten sisällä. Palveluntuottajalla on usein yksi henkilö, johon tilaajat voivat ottaa yhteyttä missä tahansa palveluasiassa. Kyseinen yhteyshenkilö hoitaa asian selvityksen palveluntuottajayrityksen sisällä, jolloin asiakas on aina tekemisissä vain yhden henkilön kanssa. Palveluntuottajan kannalta samanlainen järjestely tilaajan orga-nisaatiossa olisi tavoiteltava tila. Huonona puolena kaupankäynnin keskittämisessä nähdään olevan se, että tiettyjen asi-oiden hoitamisessa tarvitaan erityistä osaamista, jota ammattiostajalla ei välttämättä ole. Varsinkin kohteen tekniikka vaatii erityistä asiantuntemusta. Ainakin siis teknisen hen-kilöstön apua tarvitaan myös palvelujen hankinnassa. Lisäksi osa palveluntuottajista on sitä mieltä, että ammattiostajien tulo markkinoille on aiheuttanut osaltaan jossakin mää-rin myös ongelmia. Asiakkaat eivät heidän mukaansa aina välttämättä tiedä, pitääkö heidän itse hankkia palvelut vai antaa ammattiostajan tehdä se heidän puolestaan. Organisoinnin ongelmista puhuttaessa tuli myös ilmi, että organisointikin on pitkälti henkilöstöstä riippuvaa. Organisoinnin onnistuminen riippuu varsin monesta asiasta ja yksi tärkeä tekijä on se, minkälaisia henkilöitä on käytettävissä asian hoitamiseen, koska kaikki tehtävät eivät sovi kaikille. Samalla organisaatiomallilla voi asiat toimia ihan erilailla riippuen siitä, kuka mitäkin tehtävää hoitaa.

3.2.3 Organisoinnin kehittäminen

Organisoinnin osalta ovat jotkut yritykset lähteneet liikkeelle ennakkoluulottomasti ja valinneet erittäin kevyen organisaation huolehtimaan palveluista. Tavoitteena on ollut se, että palvelujen toimittaja on itseohjautuva. Nämä kokeilut ovat keskeytyneet haasta-telluissa yrityksissä varsin nopeasti. Palvelujen tilaaja on tuntenut, että tuottajat turvasi-vat voimakkaasti omia etujaan, eikä kukaan pitänyt ostajaorganisaation puolta. Kokeilu päättyi organisaatioissa siihen, että oman yrityksen työnjohtaja ryhtyi suunnittelemaan esimerkiksi priorisointijärjestyksen eri tehtävissä.


18

Useissa organisaatioissa ollaan sitä mieltä, että paineita vaihtoehtoisten organisointimal-lien miettimiseen ja kehittämiseen on. Organisointi pitää saada perustumaan oman yri-tyksen liiketoimintaprosesseihin. Palvelujen organisoinnin keskittäminen on tämän hetken trendi. Organisoinnin keskit-täminen yhdelle osastolle tai henkilölle on tullut yhä suositummaksi. Varsinkin suuret kiinteistön omistajat, jotka ovat myös käyttäjiä, ovat siirtymässä ammattiostajien käyt-tämiseen. Palvelujen hankinnan keskittäminen yhdelle taholle ei kuitenkaan saa olla itsetarkoitus. Uutta organisointimallia kehitettäessä on aina muistettava lähteä siitä aja-tuksesta, että jokaisella palasella, henkilöllä, on oltava jokin lisäarvo tarjottavanaan lii-ketoiminnalle, jotta sen käyttäminen on pidemmällä aikajänteellä kannattavaa.

3.3 Toimitilapalvelujen hankinta

3.3.1 Palvelujen hankinnan nykytila

Haastatellut ostivat ulkopuolisilta palveluntuottajilta eniten siivous-, ulkoalueiden hoi-to-, jätehuolto- sekä kiinteistönhoitopalveluja. Myös tekniset turvallisuuspalvelut ja vartiointipalvelut ostettiin suurelta osin ulkoa. Puhelinvaihde-, atk- sekä postituspalveluja tuotettiin itse useammin kuin muita toimitilapalveluja. Kaikkia kysyttyjä palveluja ostettiin myös ulkopuolisilta palveluntuottajilta, mutta joitakin palveluja ei tuotettu sisäisesti ollenkaan. Tämän perusteella voidaan sanoa, että ostopalvelujen hankkimiselle ei ole mitään periaatteellista ja yhtenäistä rajaa. Kyselylomakkeessa mainittujen toimitilapalvelujen lisäksi haastateltavat listasivat kukin muutamia organisaatiossaan käytettäviä muita ulkoa ostettavia toimitilapalveluja. Sihteeri-, kokous-, kasvi- ja terveyspalvelut mainittiin useassa tapauksessa. Tilapalvelujen ulkoistamisen hyötyjä on tutkittu palvelujen käyttäjäyrityksissä jonkin verran. Kustannuksia palvelujen tuottamisen tapojen välillä on tutkittu monessa organi-saatiossa silloin, kun ulkoistamispäätöksiä on tehty. Viime aikoina on ollut selvästi suuntauksena ostaa yhä useampia palveluja ulkoa, jotta voitaisiin paremmin keskittyä yrityksen omaan ydinliiketoimintaan. Varsinkin käyttäjäpalvelusektorilla pyritään mi-nimoimaan oman henkilöstön määrää. Trendi on jatkunut useita vuosia ja sen uskotaan jatkuvan edelleen. Useiden vastaajien kokemusten mukaan palvelua ulkopuoliselta palveluntuottajalta os-tettaessa kustannukset nousevat hetkellisesti. Tämä johtuu siitä, että palveluntuottajayri-tys haluaa katteen toiminnalleen. Pidemmän päälle on kuitenkin huomattu ulkoistamisen antavan mahdollisuuksia toiminnan rationalisointiin sekä tulevan muutoinkin halvem-maksi kuin itse tuotetut palvelut. Kun palvelut ostetaan ulkopuoliselta toimittajalta, päästään tarvittaessa nopeasti ja helposti eroon henkilöistä, koneista ja tiloista. Tämä joustavuus on olennaisen tärkeää varsinkin, jos yrityksen toiminta on nopeasti vaihtele-


19

vaa. Lisäksi palveluyrityksen henkilökunta on asiantuntijoita alallansa ja saman tasoisen asiantuntemuksen hankkiminen omaan organisaatioon on vaikeaa ja kallista. Itse tuote-tuissa palveluissa ongelmana on myös usein se, että joku tai jotkut henkilöt hoitavat niitä yleensä sivutoimisesti jonkin toisen tehtävän ohella. Tällöin laatu ei välttämättä ole yhtä hyvä kuin ulkoa ostetuilla palveluilla. Usein saatetaan myös kokea, että oman or-ganisaation työntekijöille on vaikeampaa antaa negatiivista palautetta kuin ulkopuolisen palveluyrityksen työntekijöille. Näin hyväksytään helpompi laatu eikä toisaalta edes osata vaatia parempaa laatua palvelulta. Ulkopuoliselta palveluntuottajan valintaa puol-taa myös se, että oman henkilökunnan pyörittäminen on kallista. Oman organisaation sisältä ei välttämättä löydy esimerkiksi sijaisia palveluhenkilöstölle loma- ja sairaus-ajoiksi.

3.3.2 Palvelujen hankintatavat

Palvelujen hankinnassa on käytössä monia tapoja. Ostaminen hoidetaan pääasiassa joko tarjouspyyntömenetelmällä tai neuvottelumenetelmällä. Hankintatapa saattaa vaihdella myös ostavan organisaation sisällä. Kaikilla organisaatioilla ei siis ole välttämättä mi-tään systemaattista menetelmää hankinnan hoitamiseksi. Tarjouspyyntömenetelmässä ostaja lähettää tarpeisiinsa sopivimmille ja kiinnostavim-mille yrityksille tarjouspyynnön haluamastaan palvelusta. Palvelua tarjoavien yritysten valintaperusteita on vaikea määritellä yksiselitteisesti. Joskus pelkästään ostajan toimin-nan volyymi ja mittakaava määräävät sen, ettei tarjousta kannata edes pyytää pieniltä palveluyrityksiltä. Myös aiemmat yhteistyösuhteet, palveluyrityksen imago ja muiden hyvät kokemukset toimittajasta voivat olla kriteereinä tarjouspyynnön lähettämisessä. Joidenkin palvelujen kohdalla kilpailuttaminen on tehtävä jo lakiin perustuen vain joi-denkin tiettyjen yritysten kanssa, esimerkiksi vartiointipalvelu on tällainen. Vartioimis-liiketoimintaa saa harjoittaa elinkeinon harjoittamisen oikeudesta annetun lain (122/1919) 1 §:n 1 tai 2 momentissa tarkoitettu luonnollinen henkilö tai oikeushenkilö, joka on saanut siihen luvan (vartioimisliikelupa).14 Tämä luonnollisesti rajaa tarjous-pyynnön saajat vain vartiointiliikkeisiin. Palveluyrityksillä on osoitusvelvollisuus siitä, että he kykenevät toimittamaan palvelun halutuilla ehdoilla ja halutunlaatuisena. Tarjouspyynnössä pyritään määrittelemään tilaajan palvelun tarve mahdollisimman tar-kasti ja selkeästi. Tarjouspyyntöön voidaan kirjoittaa näkyviin esimerkiksi työohjelma, paljonko työtä on realistisesti arvioiden tehtäväksi ja vaadittavat henkilöstötunnit. Kun laskelmat palvelun hoitamisesta ja sen kustannuksista on tehty jo tarjouspyynnössä, on palveluntuottajan helpompi valita oikea toimintatapa palvelun menestyksekästä hoita-mista silmällä pitäen.

14 Laki yksityisistä turvapalveluista N:o 282/2002, 3 ξ


20

Tällä hetkellä palveluntuottajien mielestä ammattiostajat osaavat jo tehdä varsin katta-via ja hyviä tarjouspyyntöjä. Pienemmillä ostajilla sen sijaan on tarjouspyynnöissään tarkentamisen varaa. Tarjouspyyntöjen epätarkkuus saattaa johtua siitä, että halutaan jättää palvelutarpeen ratkaiseminen palveluntuottajalle. Viimekädessä käyttäjätyytyväi-syystutkimusten perusteella nähdään onko tarjouspyynnössä osattu määritellä käyttäjien tarpeet riittävän hyvin. Myös neuvottelumenettely on yleisesti käytössä palvelujen hankinnassa. Neuvottelume-nettelyä käytetään varsinkin silloin, kun yrityksellä on jo olemassa olevia pidempiaikai-sia yhteistyösuhteita. Kumppanuutta arvostetaan monessa organisaatiossa, ja uusiakin palveluja hankittaessa monet ovat pyrkineet hankkimaan tarvittavat palvelut kump-paneiltaan. Syyksi todettiin usein se, että kumppanit ovat olleet mahdollisesti samoja jo vuosia ja he ovat sitoutuneita kiinteistöön. Monesti niissäkin organisaatioissa, joissa palvelujen hankinnassa käytetään enemmän neuvottelumenettelyä kuin kilpailutusta, voidaan suuremmissa hankinnoissa käyttää tarjouskilpailua. Näin tietoisuus palvelujen tarjonnasta ja hintatasosta pysyy ostavan organisaation tiedossa. Joissakin tapauksissa voidaan ajautua palveluntuottajan monopolitilanteeseen, koska palvelu on sidottu tiettyihin laitteisiin. Esimerkiksi kulunvalvonta on yleensä ostettava siltä palveluntuottajalta, joka on aiemmin toimittanut kulunvalvontaan tarvittavat lait-teet. Tällaisen palvelun kilpailuttaminen aiheuttaisi kustannuksia, jotka tuskin olisivat järkevässä suhteessa kilpailutuksesta saataviin hyötyihin.

3.3.3 Valintakriteerit

Palveluyritystä valittaessa tärkeimmät valintakriteerit ovat haastattelujen perusteella palvelun laatu ja hinta. Tilaajat siis tuntevat osaavansa tarkastella minkälaista laatua palveluyritykset mihinkin hintaan tarjoavat, ja mikäli tarjous on selvästi liian halpa, osataan se tunnistaa. Laatu pyritään arvioimaan sekä teknisen että toiminnallisen laadun osalta. Hinnalla on kuitenkin sikäli suuri merkitys, että jos kahdelta yritykseltä tulee samansisältöinen tarjous, valitaan niistä halvempi. Hinnan ja laadun lisäksi valinnassa luotetaan vahvasti sekä omiin että muiden ostajien aiempiin kokemuksiin palveluntuottajasta yrityksenä, yrityksen luotettavuudesta, toi-mintavarmuudesta ja imagosta. Tarjouksia ei yleensä edes pyydetä sellaisilta yrityksiltä, jotka eivät syystä tai toisesta tunnu luotettavilta tai joista ei ole riittävästi tietoa. Palve-luyrityksen referenssit ovat tärkeässä asemassa valintaa tehtäessä, koska valittavalla yrityksellä tulee olla riittävät resurssit palvelun toimittamiseen ja sen on oltava toimin-tavarma. Palveluntuottajalla on siis oltava näyttöä siitä, että palvelu kyetään tekemään vaaditun tasoisena.


21

Palveluyrityksen toiminnan volyymi on myös eräs valintakriteereistä. Toiset tilaajat etsivät mahdollisimman suurta ja tunnettua tuottajaa, kun taas toiset luottavat pienem-pään tekijään. Palveluyrityksen koon valinta, kuten monien muidenkin valintakriteerien valinta, perustuu tilaajan subjektiiviseen mielipiteeseen. Toisaalta myös tilaajan toimin-nan volyymi rajoittaa palveluntuottajan valintaa. Jos tilaajan toiminta on volyymiltään suurta, on todennäköistä ettei vastuuta palvelujen tuottamisesta anneta kovin pienelle tuottajalle. Tämä liittyy jälleen toimittajan resurssien riittävyyteen. Myös palveluyrityksen halukkuus toimintansa kehittämiseen on usein yksi ratkaisevista valintakriteereistä. Palveluyrityksen tulee olla kiinnostunut kehittämään toimintaansa jo olemassa olevien asiakkaidensa kanssa, ei vain hankkimaan uusia asiakkaita. Palveluyrityksen valinta voi myös ratketa osaltaan yrityksen henkilökunnan perusteella, sillä usein tilaaja on kiinnostunut palveluyrityksen työntekijöiden koulutustasosta ja siitä kuinka heitä koulutetaan nyt ja toisaalta tulevaisuudessa. Palvelun laatua haetaan myös tällä tavoin. Palveluyrityksen henkilökunnan on oltava asiantuntevaa, osaavaa ja luotettavaa. Usein ratkaisu voi perustua jopa yhden henkilön persoonaan, esimerkiksi ravintolapäällikköön. Oikeat ihmiset on saatava oikeille paikoille organisaatiossa. Monet palvelujen tilaajat pyrkivät palveluntuottajien kanssa pidempiaikaiseen yhteis-työsuhteeseen eli kumppanuuteen. Jotta kumppanuuteen päästään, täytyy osapuolilla syntyä usko yhteistyöhön ja siihen, että palveluntuottaja pitää asiakastaan tärkeänä ja toisaalta siihen, että tilaaja arvostaa palveluntuottajaa. Imago, henkilökemiat ja luotetta-vuus ovat siis tärkeitä kriteerejä myös toiminnan pitkäjänteisyyttä ajatellen. Valintakriteerejä on siis paljon ja lähes kaikki niistä ovat ainakin osin tunnepohjaisia. Valintakriteerejä ovat muun muassa - palvelun tekninen ja toiminnallinen laatu - palvelun hinta - aiemmat kokemukset palveluyrityksestä - palveluyrityksen luotettavuus - tunnettavuus - toimintavarmuus - imago - maine - resurssit - referenssit - henkilöstön osaaminen - henkilöstön koulutus - henkilöstön luotettavuus - halukkuus toiminnan kehittämiseen.


22

Osa palvelujen ostajista on selkeästi sellaisia, jotka kilpailuttavat palvelunsa vain ja ai-noastaan hinnan perusteella. Osa puolestaan on hyvinkin kustannustietoisia, mutta sel-vittävät kuitenkin tarkemmin, mitä hinnalla saa, minkä laatuista palvelu on ja kuka on toimittaja.

3.3.4 Palvelun hankinnan ongelmat

Toimitilapalvelujen tilaajalähtöisten ongelmien perusta on se, että toimitilapalvelualalta puuttuu palvelujen ostamiseen liittyvää tietotaitoa. Ostajilla ei siis useinkaan ole tarvit-tavaa ammattitaitoa ostopalvelujen hankkimiseen. Myös laadunhallinnan ongelmat juontavat juurensa siihen, että palvelujen laadunhallinnan menetelmät ovat kehittymät-tömiä. Näitä ongelmia käsitellään myöhemmin omina kappaleinaan. Haastateltujen mukaan useat tilaajat kokevat ostotarpeiden ja palvelujen sisällön määrit-tämisen hankalaksi. Tästä on seurauksena se, että tilaajien tarjouspyynnöt ovat usein vajavaisia palvelujen määrittelyn osalta. Palveluntuottajan käsitys siitä, mitä tilaaja ha-luaa, saattaa muodostua virheelliseksi puutteellisen tarjouspyynnön takia. Tämä johtaa helposti siihen, että eri palveluntuottajilta saadut tarjoukset eivät ole vertailukelpoisia tai ovat ainakin huonosti verrattavissa keskenään. Puutteellisella tarjouspyynnöllä edettäes-sä on hintahaarukka tarjouksissa yleensä laaja eikä tilaaja edes välttämättä tiedä mitä saa. Mitä tarkemmin palvelun tilaaja on määritellyt tarpeensa ja mitä tarkemmin ne on tarjouspyynnössä esitetty, sitä helpompaa palveluntuottajan on tehdä kattava tarjous. Ostotarpeiden määrittely voi olla vaikeaa tilaajasta myös siksi, että yhteinen kieli palve-luntuottajan ja tilaajan välillä koetaan vaillinaiseksi. Terminologia on varsin kirjavaa ja laajaa. Tuleekin aina varmistaa, että kumpikin osapuoli puhuu samasta asiasta. Koska yleisesti tunnettuja palvelujen valintakriteerejä on vähän ja ostamisen prosessi on vielä kehittymätön, on palveluntuottajan valinta vaikeaa. Valinta perustuu usein pelkäs-tään tilaajan subjektiiviseen näkemykseen. Teemahaastatteluiden perusteella voidaan sanoa, että suurin osa toimitilapalvelujen ostajista on valmiita maksamaan hyvästä laa-dusta enemmän, mutta he eivät osaa kilpailuttaa palveluja perustuen niiden laatuseik-koihin. Liian usein palvelujen ostossa kiinnitetään huomiota vain hintaan. Pelkän tarjoushinnan perusteella kilpailuttamisen lisäksi kilpailuttaminen on usein hy-vin lyhytjänteistä. Tämä tarkoittaa sitä, että kilpailuttaminen tehdään liian lyhyellä täh-täimellä ja liian usein. Lyhytjänteisyys johtaa siihen, että tilaajan ja palveluntuottajan välille ei ehdi syntyä luottamuksellista suhdetta. Tämä saattaa näkyä muun muassa hen-kilöstön välinpitämättömyytenä tehtäviä kohtaan ja motivaation puutteena. Lyhytjäntei-nen kilpailuttaminen vaikuttaa siis välillisesti myös palvelun laatuun sitä huonontavasti.


23

Eräänä palvelujen hankinnan ongelmana haastateltavat mainitsivat myös sen, että kilpai-lutus vie paljon aikaa ja sitoo paljon resursseja. Monet haastatelluista kokivat, että mo-nen palvelun kilpailutusta ei pysty tekemään samanaikaisesti, koska kilpailutus on työ-lästä ja siitä syntyy paljon kustannuksia. Samanaikaisen kilpailutuksen ongelmat johta-vat siihen, että sopimukset ovat pitkäkestoisia, mikä on pitkällä tähtäimellä hyvä asia. Osto-osaamisen puutteeseen liittyy myös se, että ostajat eivät osaa vaatia palveluntuottajilta tarpeeksi. Ulkopuolista henkilökuntaa ei myöskään osata riittävässä määrin kontrolloida. Ulkopuoliselle henkilökunnalle tulee asettaa samat tavoitteet, velvollisuudet ja valvontatoimenpiteet kuin yrityksen omallekin henkilökunnalle.

3.3.5 Palvelujen hankinnan kehittäminen

Palvelujen hankinnan kehittämistä ei monessa organisaatiossa ole edes harkittu. Tämä johtuu osin siitä, että hankinnan menettelytavat ja menettelytavan toimiminen ovat aina tapauskohtaisia. Suurimpana kehittämisen kohtana mainittiin varsin yleisesti palvelujen kuvaamisen kehittämistä tarkemmaksi ja yksityiskohtaisemmaksi. Palvelutarpeen mää-rittäminen yksiselitteisesti jo tarjouspyyntövaiheessa koettiin sekä palvelujen ostajien että tuottajien keskuudessa tärkeäksi. Toinen kehittämisen kohde löydettiin palvelujen hinnalla kilpailuttamisesta. Ehdotuksen mukaan jokaisen tilaajan tulee laskea palvelulle se omakustannehinta, jolla palvelun tuottaa sisäisesti. Omakustannehintaa vertailemalla palveluntuottajan tarjoukseen saa tuntuman tarjouksen pätevyydestä. Ammattiostajien osuutta palvelujen hankinnassa korostettiin, ja monet tilaajat toivoivat konsulttiavun kehittämistä palvelujen ostamiseen. Ammattiostajien nähdään osaavan hoitaa hankintaprosessin huomattavasti paremmin, kuin mitä tämänhetkiset tilaajat osaavat. Yleistä osto-osaamista tulee siis kehittää voimakkaasti.

3.4 Sopimuskäytäntö

3.4.1 Sopimuskäytäntö ja sopimuksen tekeminen

Yritykset käyttävät sekä määräaikaisia että toistaiseksi voimassaolevia sopimuksia. Määräaikaiset ovat yleensä noin 1-5 vuoden sopimuksia. Määräaikainen sopimus voi jatkua sopimuskauden jälkeen muutaman kuukauden irtisanomisajalla puolin ja toisin, mutta sopimuksen jatkumista varsinaisen sopimuskauden jälkeen ei ole yleensä kirjattu sopimuksiin. Luonnollista kuitenkin on, että hyvin tehty työ tuo jatkoa sopimuskaudelle.


24

Haastateltavat eivät halua kilpailuttaa turhaan yhtään palvelua. Kuitenkin haastateltujen mukaan tällä hetkellä suositaan mieluummin lyhyitä kuin pitkiä sopimusaikoja. Palvelu-jen tilaajat haluavat pitää kohtuullisen ajan, jossa palvelun tuottajista pääsee eroon. Tätä perusteltiin usein liiketoiminnan epävakailla tulevaisuudennäkymillä. Niissä tapauksis-sa, joissa oma henkilökunta on ulkoistettu palveluntuottajalle, ovat sopimusajat yleensä hieman pidempiä kuin pelkän ostopalvelun tapauksessa. Tämä johtuu siitä, että palvelu-yritykselle siirtyy enemmän velvoitteita, muun muassa uudesta henkilökunnasta huoleh-timinen. Toinen käytössä oleva sopimusmalli on toistaiseksi voimassa olevat sopimuk-set. Näissä sopimuksissa on usein muutaman kuukauden irtisanomisaika. Suurin osa sopimuksista tehdään haastateltujen mukaan vielä nykyään toimialoittain eli ne siis koskevat usein vain yhtä tiettyä palvelua. Toinen tapa on tehdä yksi sopimus, joka koskee useita palveluja. Tällöin jokaisen palvelun omat ehdot löytyvät sopimuksen liitteistä. Kokonaispalvelusopimuksia ei vielä juurikaan ole käytössä, mutta niiden mää-rän uskotaan vähitellen lisääntyvän. Sopimuksiin voidaan kirjata joko yksityiskohtaisia työkuvauksia tai palvelun laatua koskevia palvelutasokuvauksia. Työkuvaukset ovat hyvin yksityiskohtaisia listoja siitä, mitä pitää tehdä ja milloin asia pitää tehdä. Palvelutasokuvaukset puolestaan keskittyvät lopputuloksen laatutason kuvaamiseen. Haastateltujen mukaan useissa tapauksissa käy-tössä on molemmat tavat kuvata palvelua. Joidenkin palvelujen, esimerkiksi muuttopal-velut, tapauksissa sopimuksissa ei ole kuvauksia ollenkaan vaan palvelu määritellään tapauskohtaisesti päivittäin. Esimerkiksi siivoussopimuksissa on yleisesti tarkat määritelmät siitä, mitä tehdään ja milloin tehdään. Yksityiskohtaiset työkuvaukset siivoussopimuksiin kirjataan lähinnä siksi, että palvelun hoitamisessa on ollut paljon ongelmia ja henkilöstöt vaihtuvat usein. Toisaalta siivoussopimuksissa on myös yleensä mainittu, ettei tärkeää ole henkilöstön määrä vaan palvelun lopputulos. Lisäksi siivoussopimuksissa voidaan määritellä myös kohteen eri alueiden palvelun laatuluokat. Ravintolatoiminnassa puolestaan on luon-teensa vuoksi lähes aina lopputuloksen kuvaukset. Sopimuksissa sovitaan yhdessä tilaa-jan ja tuottajan kesken esimerkiksi minkä tasoisia ruokia valmistetaan ja minkälaisia eri linjoja ruokailussa on. Asiakastyytyväisyyskyselyt liittyvät läheisesti palvelusopimuksiin. Sopimuksissa sovi-taan tietyt pelisäännöt, ja asiakastyytyväisyystutkimuksilla seurataan onko tavoitteisiin päästy. Kyselyt voidaan suorittaa joko yhdessä palveluntuottajan kanssa tai palvelun-tuottajan toimesta. Asiakastyytyväisyyden perusteella tehdään parannusehdotukset pal-veluun, sekä mahdollisesti uusia suunnitelmia palvelun tuottamisesta.


25

Palvelusopimuksiin voidaan myös liittää erilaisia kannustimia tai palkkioita, mutta niitä ei ole kuitenkaan kovinkaan paljoa käytetty. Haastateltavat näkivät, että tilaajan on kui-tenkin hyvä olla tietoinen palveluntuottajan henkilöstön palkkauksesta. Mahdolliset palkkiot pitää voida kohdistaa suoraan työntekijään. Palkkioiden avulla voidaan pitää oikeat henkilöt tyytyväisinä ja varmistaa heidän pysymisensä työssä. Sopimusten tekemisestä puhuttaessa esiin tuli kaksi selvästi erilaista näkemystä. Palve-luntuottajat olivat sitä mieltä, että suurin osa palvelusopimuksista on heidän tekemiään. Käyttäjät puolestaan sanoivat olevansa itse vähintään yhtä usein kuin palveluntuottajat-kin sopimuksentekijänä. Sopimuksia siis tekevät sekä palveluntuottajat että tilaajat. Kun palveluntuottaja laatii sopimusehdotuksen, tilaaja kommentoi, muuttaa, korjaa ja tarkentaa sitä. Sopimusehdotuksen lopulliset muutokset tehdään yhteistyössä palvelun-tuottajan ja tilaajan välillä. Usein palveluntuottajan laatima sopimusehdotus kierrätetään myös ostavan organisaation lakimiehen kautta. Tilaajien luottamus palveluntuottajan tekemään sopimusrunkoon johtuu pitkälti siitä, että palveluntuottajat tekevät sopimuksia jatkuvasti ja heillä on siihen tarvittava ammattitaito sekä valmiit mallit. Lisäksi sopi-musten teko on aikaa vievää työtä, eikä ostavalla organisaatiolla ole välttämättä resurs-seja keskittyä siihen täysipainoisesti. Niissä organisaatioissa, joissa palvelusopimukset tehdään itse, tehdään laajemmat sopi-mukset juristin avustuksella. Samoin henkilökuntaa ulkoistavien sopimusten teossa käy-tetään juristia apuna. Juristin tehtävänä on tarkistaa sopimuksen juridinen oikeellisuus sekä asianmukaisuus. Oman organisaation laatiessa sopimukset pidetään etuna sitä, että sopimukset pysyvät paremmin hallinnassa. Sopimusten itse tekemiseen on myös mo-nessa tapauksessa päädytty siksi, että niin tilaajat kuin palveluntuottajatkin haluavat katsoa asioita omalta näkökannaltaan. Itse tehty tarjouspyyntö toimii yleensä sopimuk-sen pohjana. Palvelujen tilaajat ovat siirtymässä enenevässä määrin itse tehtyihin sopi-muksiin. Erot palvelujen tuottajien tekemien sopimusten ja ostajien itsensä tekemien sopimusten välillä eivät ole mitenkään radikaaleja, mutta niitä on havaittu jonkin verran. Haastatte-lujen mukaan tilaajia eivät miellytä kaikki palveluntuottajien vakiolomakkeisiin kirjatut ehdot. Erimielisyyksiä aiheuttavat muun muassa palvelutason määrittelyn kuvaukset, sopimusehdotusten pääpiirteisyys sekä henkilökunnan ulkoistamiseen liittyvät seikat. Eroavaisuudet sopimusten vaatimuksissa eivät ole aiheuttaneet suurempia ongelmia. Tämä johtuu siitä, että sopimusta korjaillaan ja muokataan varsin paljon ennen sopi-muksen lopullista solmimista. Kun puhutaan manageerauksesta, tarkoitetaan sillä pää-asiassa ostamista eli tuotteiden ja palvelujen tilaamista. Ostamisen kehittymisen ja am-mattiostajille siirtymisen myötä vastuu sopimusehtojen laatimisesta tulee myös ammat-tiostajien vastuulle.


26

3.4.2 Sopimusten ongelmat

Haastatellut eivät juurikaan osanneet yksilöidä sopimuskäytännön ongelmia. Lähinnä ongelmana pidetään sitä, että palvelujen ostajia ja näin ollen myös sopimuksen tekijöitä on monia saman organisaation sisällä. Kun sopimukset ovat useissa eri yksiköissä tehty-jä, on niiden hallinnointi selvästi vaikeampaa ja palveluaukkoja pääsee syntymään hel-pommin kuin jos palvelut ostetaan keskitetysti. Ongelmana pidetään myös sitä, että pal-velujen toimittajat eivät aina ymmärrä palvelujen organisointia. Palveluilla tulee olla yksi yhteyshenkilö tilaajan organisaatiossa, mutta myös palveluntuottajalla tulee olla yksi nimetty yhteyshenkilö, joka hoitaa kaikki tilaajan ongelmat palvelujen osalta. Palvelujen tuottajilta toivotaan selkeästi entistä enemmän palvelujen kehittämistä. Osta-jia ei tyydytä pelkät valmiit mallit siitä miten asiat on aina tehty. Myös siis palvelu-markkinoille kaivataan luovempia ratkaisuja ja tapoja hoitaa asiat.

3.4.3 Sopimusten kehittäminen

Kun ostotoimintaa keskitetään tulevaisuudessa, kehittyy myös palveluihin liittyvä sopi-muskäytäntö. Ammattiostajien rutiinin avulla toivotaan sopimuksista poistuvan kaikki ylimääräiset sekaannuksia aiheuttavat asiat. Ostotoiminnan kehittymistä odoteltaessa palvelujen yleisiä kaikkien ostajien käyttöön soveltuvia sopimusehtoja toivotaan kehitettävän. Yleiset sopimusmenetelmät helpotta-vat varsinkin pienostajia. Yleisten sopimusmallien ei tarvitse vastaajien mukaan olla varsinaisesti valmiita malleja, joiden mukaan kaikkien on toimittava, vaan pikemminkin tarkistuslistatyyppisiä muistilistoja siitä, mistä pitää muistaa sopia. Tämä sen vuoksi, että jokainen sopimus on tehtävä räätälöitynä erilaisten tilaajien tarpeista sekä toimipai-kasta riippuen. Kehittämistä kaipaavat myös palvelualan sopimusten pituudet. Vaihtoehtona määräai-kaisille sopimuksille voidaan entistä useammin harkita toistaiseksi voimassa olevia so-pimuksia. Henkilöstöruokailusta ja sen laatutasosta sekä hintatasosta kaivataan myös vertailevaa tutkimusta eri ravintoloiden ja työpaikkojen kesken.


27

3.5 Palvelujen laadunhallinta

3.5.1 Palvelujen laadunhallinta

Organisaation laadunhallinnan käytäntö riippuu haastateltujen mukaan paljon palvelusta ja ostavasta organisaatiosta. Siivouspalvelujen ollessa kyseessä laadunohjausta tehdään usein varsin systemaattisesti. Siivous on myös monesti ainoa palvelu, jolle on luotu laa-tumittarit. Muiden palvelujen osalta laadunhallinta on yleensä ei-systemaattista ja usein subjektiiviseen mielipiteeseen perustuvaa. Laadunohjaus ja valvonta voi tapahtua yhteistyössä palveluyrityksen kanssa. Tällöin oman organisaation ja palveluyrityksen henkilöstö yhdessä kiertävät ja tarkistavat koh-teen palvelujen laatutason. Tällaisia tarkistuskäyntejä voidaan pitää esimerkiksi kerran kuukaudessa. Jokaisella työntekijällä on myös omat tavoitteensa, ja työntekijät suoritta-vat esimerkiksi kuukausittain omaa arviointia työnsä sujuvuudesta ja laadusta. Lisäksi esimies tarkkailee yleisesti henkilökuntansa työn laatua. Esimies ja työntekijä pitävät säännöllisesti tapaamisia, joissa käsitellään kuluneen ajanjakson tehdyn työn laatua. Palvelun laadunvalvonta voi myös olla ostavan organisaation omissa käsissä. Tämä voi toimia muun muassa niin, että kerran kuukaudessa tehdään muistiot, ja esimerkiksi sii-vouksen ollessa kyseessä, annetaan pisteitä palvelun eri osa-alueiden onnistumisesta. Koko laadunohjaus ja palvelutoiminnan kehittäminen voi olla myös palveluntuottajan omissa käsissä. Tällöin toimittaja raportoi tilaajalle kehittämisen etenemisestä. Laadunohjaus voi myös olla ei-systemaattista, jolloin laadunohjaus perustuu valmiin lomakkeen ja pisteytyksen sijaan valvojan subjektiiviseen käsitykseen. Organisaation oma yhteyshenkilö tarkkailee päivittäin tilannetta ja muodostaa näkemänsä perusteella mielipiteensä palvelun toimivuudesta. Palveluntuottajan kanssa pidetään yhteistyöpala-vereja, joissa keskustellaan muun muassa palvelun ongelmista, kehittämistarpeista sekä henkilöstön koulutuksesta. Asiakastyytyväisyyskyselyillä kartoitetaan käyttäjien näkemyksiä laadusta ja tyytyväi-syyttä palvelujen laatuun. Kyselytutkimukset tehdään joko palveluyrityksen toimesta, ostavan organisaation toimesta tai edellä mainittujen yhteistyönä. Tutkimukset voidaan tehdä esimerkiksi kerran vuodessa, ja ne voivat koskea kohteen kaikkia palveluja tai vain jotakin yksittäistä palvelua. Kyselyssä kerätään yrityksen henkilökunnan mielipiteitä palveluista. Palvelut pisteytetään sen mukaan miten ne koetaan, vastaukset kootaan ja palveluille annetaan keskiarvot. Palvelujen eri sektoreilla pärjäämistä seurataan tarkasti. Mikäli merkittäviä poikkeamia löytyy, ryhdytään kyseisen palveluntuottajan kanssa etsimään keinoja palvelun parantamiseksi.


28

Trendi asiakastyytyväisyyskyselyjen osalta tuntuu olevan se, että tilaajat eivät halua palveluntuottajan tekemiä käyttäjätyytyväisyystutkimuksia. Monet yritykset ovat kieltä-neet laajojen kirjallisten asiakastyytyväisyystutkimusten tekemisen tiloissaan. Henkilö-kohtaisen palautteen antamista pidetään paljon toimivampana ja vähemmän aikaa vie-vänä vaihtoehtona. Reklamaatiot ovat käytössä lähes jokaisessa haastatteluihin osallistuneessa organisaati-ossa. Reklamaatioita ei välttämättä kerätä systemaattisesti, mutta niitä käsitellään kyllä reaaliaikaisesti. Reklamaatiot voidaan myös kirjata johonkin järjestelmään talteen, josta niitä voidaan myöhemmin käyttää toiminnan kehittämisen apuna. Palveluntuottajien keinot laadun parantamiseen ovat henkilökunnan jatkuva kouluttami-nen, palvelutasokuvauksessa sovitun laadun pitäminen sekä säännölliset tapaamiset ti-laajan kanssa. Kaikki palveluyritykset eivät ole tehneet varsinaisia laatusertifikaatteja, eikä niihin edes aina uskota. Palvelut voivat toimia laadukkaasti ilman sertifikaattiakin. Kerran saavutetut sertifikaatit eivät myöskään takaa sitä, että yritys varmasti tuottaa laadukkaita palveluja jatkossakin. Yrityksissä, joissa laatu- ja mahdollisesti myös ympä-ristösertifikaatit ovat käytössä, suoritetaan niiden mukaista kohdeauditiointia.

3.5.2 Laadunhallinnan ongelmat

Suurimmat ongelmat laadunhallinnassa ovat palvelujen laadun määrittämisessä ja laa-dun mittaamisessa. Haastatellut toimitilapalvelujen käyttäjien edustajat pitivät toimitila-palvelujen laadun määrittämistä ja konkretisointia varsin vaikeana tehtävänä. Sana laatu tarkoittaa eri ihmisille eri asioita. Palvelujen sisällön kuvaaminen on haastateltujen mu-kaan hankalaa. Sekä laadun konkretisoimisen että palvelujen sisällöstä sopimisen vaike-us johtavat siihen, että palvelujen sisällöstä ei osata sopia palvelujentuottajien kanssa. Tämä johtaa usein väärinkäsityksiin siitä, mitä palveluun pitää kuulua ja minkä tasoista palvelun tulee olla. Laadunhallinnan työkalut tunnetaan huonosti. Haastateltujen mukaan laadunvalvontaa ei tehdä organisaatioissa järjestelmällisesti, koska se koetaan työlääksi ja kalliiksi. Li-säksi varsinkin niin sanottujen pehmeiden toimitilapalvelujen laadun mittaamiseen tar-vittavia työkaluja on hankala löytää. Kuka voi päättää, milloin aulapalveluja hoitavan henkilön hymy on riittävän säteilevä? Yleisten mittarien luominen voi myös olla vaaral-lista. Ei riitä, että on hyvät mittarit, vaan niitä on myös osattava käyttää oikein.


29

Myös asiakastyytyväisyyskyselyt koetaan työläiksi ja liikaa aikaa vieviksi. Lisäksi asia-kastyytyväisyyskyselyt ovat sikäli ongelmallisia, että ihmiset ja heidän arvostuksensa ovat erilaisia. Kaikilla on omat mittarinsa, joilla toiminnan laatua mitataan. Yksi huono kokemus saattaa heijastua helposti muihinkin tutkittaviin asioihin. Vaikka asiakastyyty-väisyyskyselyt eivät välttämättä anna täysin oikeaa kuvaa yhdestä yksittäisestä palvelus-ta, saadaan niiden avulla muodostettua varsin hyvä kuva palveluista kokonaisuutena. Laadunhallinnassa merkittävä ongelma on myös ihmisten erilaisuus. Palveluissa on vai-kea päästä tasalaatuun, koska ihmiset suhtautuvat erilailla työhönsä ja sen tuloksiin. Henkilökuntaa tulee kouluttaa laadukkaaseen työhön ja samalla opettaa ottamaan vastuu omasta työstään. Hyvin hoidettu palvelu vaatii sitä, että koko työ on tehty yhtä hyvin, ei vain osa siitä. Oman työn arvostusta pitää pyrkiä kasvattamaan ja samalla pyrkiä nosta-maan alan arvostusta ja kannustaa yksilöä yhä parempiin tuloksiin. Laadunhallinnan koetaan vievän paljon aikaa ja sitovan runsaasti resursseja. Useilla haastatelluilla organisaatioilla ei ole mielestään tarpeeksi aikaa panostaa laadunhallin-taan. Lisäksi alalla on yleisenä ongelmana se, etteivät palvelut ja laatu ole välttämättä yrityksissä ensimmäisiä kiinnostuksen kohteita. Koska nämä asiat on alettu vasta viime vuosina ottaa huomioon, ovat menetelmät vielä kehittymättömiä ja käytännöt vieraita.

3.5.3 Laadunhallinnan kehittäminen

Hyvän laadunhallinnan perusta on se, että palvelut on jo sopimusvaiheessa kuvattu sel-keästi ja riittävän yksityiskohtaisesti. Ostavalle organisaatiolle sekä sen henkilöstölle on alusta alkaen tehtävä selväksi, mitä palveluihin kuuluu ja mitä niiltä voidaan odottaa ja vaatia. Näin vältytään turhilta epäselvyyksiltä sopimuskauden aikana. Koska laatumittareita tunnetaan huonosti ja olemassa olevia mittareita pidetään hankali-na ja vaikeina käyttää, on eräs laadunhallinnan kehittämisen tärkeimmistä osa-alueista mittarien kehittäminen. Varsinkin vaikeimmin mitattaville palveluille tulee aktiivisesti kehittää helppokäyttöisiä, selkeitä mittareita, jotka ovat kaikkien saatavissa. Toinen konkreettinen kehittämisen kohde on asiakaspalautteen käsittely, jota toivotaan kehitet-tävän sujuvammaksi ja helpommaksi. Pelkkä mittarien ja laadunhallinnan menetelmien kehittäminen ei kuitenkaan riitä. Eri työkaluja on osattava käyttää, joten koulutus on avainasemassa myös laadunhallinnan kehittämisessä. Laadunhallinnan kannalta on tärkeää tunnistaa omat virheet ja myöntää niiden olemassa olo. Kommunikoinnissa saadaan aina parempia tuloksia, kun osapuolet ovat valmiita myöntämään tehdyt virheet ja korjaamaan tilanteen. Luottamuksellinen suhde osapuol-ten välille syntyy huomattavasti paremmin vaikka virheitä tapahtuukin, kunhan ne myönnetään, kuin jos vastuusta vetäydytään tai siirretään se jollekin toiselle.


30

Palveluala on voimakkaasti ihmiskeskeinen ala. Työn laadun ja laadunhallinnan paran-tamiseksi on kehitettävä ja lisättävä työntekijöiden motivaatiota ja koulutusta. Samalla on pyrittävä nostamaan oman työn arvostusta. Ketju on niin vahva kuin sen heikoin lenkki –ajattelu pätee myös palvelujen laadusta keskusteltaessa. Vaikka erilaisten työkalujen kehittäminen laadunhallinnan tueksi onkin tarpeellista, on ensimmäinen askel hyvään laatuun ja laadunhallintaan se, että yritykset sisäistävät laa-dun osaksi toimintaansa. Laatu tulee ottaa huomioon yrityksen kaikessa toiminnassa niin, että siitä tulee jokapäiväinen asia, jota ei tarvitse erikseen miettiä. Hyvän laadun ja laadunhallinnan tavoittaminen siis vaatii sitä, ettei laatuasioita enää pidetä välttämättö-mänä pahana, vaan yhtenä koko toiminnan peruskivenä.

3.6 Sopimuksen aikainen kommunikointi

3.6.1 Kommunikointi kumppanuuden apuna

Haastattelujen perusteella voidaan sanoa, ettei oikeaa kumppanuutta juurikaan koeta vielä olevan Suomessa. Yhteistyötä palveluntuottajien kanssa kutsutaan mieluummin pitkäaikaiseksi yhteistyösuhteeksi kuin kumppanuudeksi. Kumppanuusajattelusta ollaan kuitenkin kiinnostuneita, joten mahdollisuudet kumppanuuden omaksumiselle myös Suomessa ovat olemassa. Kumppanuus ymmärretään niin, että annetaan palveluntuottajan hoitaa itsenäisesti koko palvelu ja siihen liittyvät toiminnot. Kumppanuus perustuu luottamukseen osapuolten välillä ja luottamuksellisen suhteen on oltava voimassa heti alusta alkaen. Suhteen luo-misen edellytyksenä on avoin ja toista osapuolta kunnioittava asenne yhteistyöhön. Jotta kumppanuussuhdetta voidaan edes ajatella palveluntuottajan ja tilaajan välillä, tulee varmistua siitä, että tuottajan toimituskyky on riittävä ja referenssit ovat kunnossa. Toi-minnan kattavuus tilaajan palvelutarpeita ajatellen on myös oltava kunnossa. Kumppanuusajattelu lähtee siitä, että osapuolten toiminta on avointa sekä toiminnan kehittämiseen pyrkivää. Kumppanuudessa palvelun tilaajalla ja palveluntuottajalla tulee olla yhtenevät tavoitteet. Sopimustasolla kumppanilta toivotaan avoimuutta esimerkiksi sen suhteen, mikä taloudellinen tulos tietyltä osa-alueelta on tarkasteltavalla ajanjaksolla ollut. Avointen kirjojen periaate on myös kumppanuuden kannalta tärkeää. Tämä tar-koittaa sitä, että osapuolet tekevät kaikki asiat yhteisen päämäärän saavuttamiseksi ja osapuolten liikekirjanpito on kumppaneille avointa. Avointen kirjojen periaate tulee toteutua niin laskutuksen, kateprosenttien kuin muidenkin tunnuslukujen osalta.


31

Vaikka luottamuksen synnyttämisestä osapuolien välille sekä avoimen toiminnan peri-aatteesta puhutaan paljon, eivät kaikki kuitenkaan kannata tätä toimintamallia. Osa haastatelluista on sitä mieltä, että avoimuuden astetta tulee harkita kumppanuutta kehi-tettäessä. Kumppanien kanssa ei haluta luoda liian kaverillisia suhteita, vaan on mie-luummin säilytettävä tietty etäisyys. Liiketoiminta on pidettävä liiketoimintana. Sitä, onko kumppanuus kuitenkaan oikea yhteistyön muoto, mietitään useissa organisaatiois-sa. Ongelmana kumppanuudessa pidetään sitä, että koko kumppanuusajattelu on tällä het-kellä pitkälti muotisana. Kumppanuudesta puhutaan paljon, mutta yhteistyösuhdetta ei olla osattu rakentaa yhteistyöyritysten välille eikä hyödyntää oikealla tavalla. Puheista huolimatta ei toimita kumppanuusajatuksen mukaisesti, vaan tehdään edelleen lyhyitä sopimuksia. Yksi syy tähän voi olla se, että vielä ei uskalleta luottaa täydellisesti toisen osapuolen vilpittömyyteen. Kumppanuuden merkitystä ei vielä olla sisäistetty kunnolla eikä kumppanuusajattelu vielä ole juurtunut kulttuuriimme. Suomalaiseen kulttuuriin liittyy myös se, että yritysten katsotaan olevan liian passiivisia toiminnassaan. Asioiden ollessa hyvin ei uskalleta toteuttaa mitään suurempia muutok-sia, vaan luotetaan mieluummin vanhaan, koska niin on tehty aina ennenkin menestyk-sellisesti. Suomalaisesta kulttuurista siis puuttuu toimintojen kehittäminen aktiivisesti ja päämäärähakuisesti. Pääosa kumppanuuden ongelmista liittyy siis luottamukseen. Yhteistyöyritysten tulee opetella ja oppia luottamaan toiseen osapuoleen ja toimia avoimesti yhteisten päämääri-en saavuttamiseksi. Niin kauan kuin yrityksissä on vallalla ajatusmaailma, jossa pelä-tään kokoajan huijatuksi tulemista, ei kumppanuus voi kunnolla toteutua.

3.6.2 Palveluyritysten yhteistyö

Palvelujen yhteensovittaminen sujuu haastateltujen mukaan nykyisin kohtuullisen hy-vin. Aina silloin tällöin palvelukenttään jää kuitenkin aukkoja, eli kohtia, joista kukaan ei huolehdi. Tyypillisimmin palveluaukkoja voi esiintyä esimerkiksi kokoustiloissa, joissa ravintolapalvelut hoitavat tarjoiltavat, siivouspalvelut siivoavat pääosin kokousti-lat ja toimistotarvikepalvelut puhdistavat fläppitaulut. Jotta palveluaukkoja ei pääse syn-tymään, on kuhunkin palveluun kuuluvat asiat selvitettävä tarkasti kunkin palveluntuot-tajan kanssa jo sopimuksissa. Palveluaukkoja aiheuttaa myös usein se, ettei palveluilla ole yhtä yhteistä yhteyshenkilöä, joka hoitaisi palveluja keskitetysti.


32

Palvelujen ostajien haastatteluista kävi ilmi, että palveluntarjoajien välillä on ollut liikaa riitoja. Ostavan organisaation vastuuhenkilön on liian usein puututtava palveluntuottaji-en välisiin kiistatilanteisiin. Ongelmat ovat yleensä suorittavan henkilöstön välisiä. Henkilöstön tulee olla palveluyrityksissä sellaista, että kaikki tulevat toimeen myös toi-sen organisaation työntekijöiden kanssa. Palvelujen tilaaja ei saa joutua toimimaan työntekijöiden kiistojen ratkaisijana, vaan kommunikointia palveluntuottajien välillä tulee kehittää sekä henkilöstö- että eri organisaatiotasoilla. Henkilöstöongelmien lisäksi palveluyritysten välillä aiheuttaa ongelmia myös kilpailu eri palveluyritysten välillä. Kilpailu rajoittaa yhteistyömahdollisuuksia, vaikka kyseessä ei olekaan vihamielinen kamppailu. Jokaisen ajatellessa omaa etuaan ei osata luottaa toiseen osapuoleen. Luottamuspuute on siis ongelma sekä kumppanuuden että palvelun-tuottajien välisen yhteistyön kannalta. Luottamuspula palveluyritysten välillä vaikuttaa siihen, ettei uskalleta verkostoitua, vaan palveluyritykset keskittyvät pärjäämään omilla saroillaan. Tällöin ei nähdä sitä, että jokin palvelu voi olla järkevämpää hankkia asian-tuntevammalta organisaatiolta. Vaikka palveluyritysten välisessä verkostoitumisessa on vielä paljon kehitettävää, ovat jotkut jo käyttäneet sitä menestyksekkäästi hyväkseen. Hyviä kokemuksia on saatu muun muassa kahden vain kapealla saralla kilpailevan palveluyrityksen yhteistyöstä, jossa toinen osapuoli ostaa keskitetysti kaikki tarvitsemansa palvelut toiselta osapuolel-ta. Tämä tilanne on hyödyttänyt selvästi kumpaakin osapuolta. Palveluyritysten verkois-toitumisesta ollaan kiinnostuneita ja sille on myös tarvetta toimivampien palvelukonsep-tien luomisessa.


33

4 JOHTOPÄÄTÖKSET

Teemahaastatteluiden perusteella näyttää siltä, että merkittävin toimitilapalveluihin liit-tyvä ongelma on kokonaisuuden hallinta. Ammattiostajia kaivataan avuksi toimitilapal-velujen hallinnointiin, koska tunnetaan ettei hallita koko ajan kasvavaa palvelukenttää ja siihen liittyviä toimintoja itse. Kokonaisuuden hallinnan ongelmaan törmää niin palvelujen ostamisen, laadunhallinnan kuin palveluntarjoajien yhteistyöstä puhuttaessa. Palvelujen organisointi on usein hyvinkin hajallaan organisaatioissa eri yksiköissä, ja kiinteistöpalvelut hoitaa pääsääntöisesti eri henkilö kuin siivouksen. Syynä palvelujen hajauttamiseen pidetään monialaisuuden puutetta. Yritysten sisäisissä organisaatioissa ei ole riittävästi ammattitaitoa hallita koko palvelukenttää kerralla. Toimitilapalvelujen osto-organisaation hajanaisuus on siis todellinen ongelma yrityksissä. Tilaajaorganisaation sisällä useat ostopalvelujen tilaajat eivät välttämättä ole selvillä toistensa tekemistä palvelusopimuksista. Useat tilaajat ja eri yksiköissä hallinnoitavat sopimukset vaikeuttavat kattavan ja toimivan palvelukonseptin luomista yritykseen. Asioinnin palveluntuottajan kanssa katsotaan myös hoituvan usein helpommin, mikäli yrityksissä on keskitetty ostaja tai tiimi, joka hoitaa kaikki hankinnat. Myös palveluyritysten edustajien mielestä organisoinnin suurin ongelma on hajanaisuus yritysten sisällä. Palveluntuottajalla on usein yksi henkilö, johon tilaajat voivat ottaa yhteyttä missä tahansa palveluasiassa. Kyseinen yhteyshenkilö hoitaa asian selvityksen palveluntuottajayrityksen sisällä, jolloin asiakas on aina tekemisissä vain yhden henki-lön kanssa. Palveluntuottajan kannalta samanlainen järjestely tilaajan organisaatiossa olisi tavoiteltava tila. Toimitilapalvelualan kehittymättömät käytännöt vaikuttavat siihen, että yleisessä osto-osaamisessa on parannettavaa. Osto-osaamisen puute vaikuttaa muun muassa kump-panuussuhteiden luomiseen ja niiden säilyttämiseen sekä palveluyrityksen valintaan ja koko kilpailuttamisprosessiin. Osto-osaamisen puutteesta johtuvia ongelmia ovat: - toimitilapalvelutarpeiden määrittäminen on vaikeaa ja työlästä - palvelujen sisällön kuvaaminen on vaikeaa - laadullinen kilpailuttaminen on vaikeaa - laatumittareita ei ole ja laadunhallinnan menetelmät puuttuvat. Palveluntuottajan valintaa pidettiin haastateltavien keskuudessa yleisesti vaikeana. Tä-mä johtuu pitkälti siitä, että palveluntuottajan valintaan ei ole olemassa yleisesti käytös-sä olevia kriteerejä. Näin ollen valinta perustuu usein subjektiiviseen näkemykseen sekä alimpaan hintaan.


34

Toinen suuri ongelma ostoprosessissa on haastateltavien mukaan kilpailuttamisen lyhyt-jänteisyys. Luottamuksellinen suhde tilaajan ja palveluntuottajan välillä ei ehdi syntyä, jos palveluja kilpailutetaan lyhyellä tähtäimellä ja liian usein. Luottamuksellisen suh-teen puuttuminen vaikuttaa muun muassa siihen, että oikeita kumppanuussuhteita ei saada luotua. Lisää ongelmia aiheuttaa se, ettei toimitilapalveluja edes tunneta riittävän hyvin. Omien toimitilapalvelutarpeiden tunnistaminen onkin yksi tärkeimmistä toimen-piteistä ennen kilpailuttamisen aloittamista. Laadunhallinnan työkalujen puutteellinen tunteminen sekä olemassa olevien työkalujen kehittymättömyys aiheuttavat ongelmia sekä tilaajille, palvelujen tuottajille että kiinteis-tö- ja toimitilajohtoyrityksille. Henkilökemioiden ja kommunikoinnin merkitys on erittäin tärkeää onnistuneen palvelun kannalta. Oikeat henkilöt on saatava oikeille paikoille sekä ostavassa että palveluja tuot-tavassa organisaatiossa. Varsinkin palveluntuottajan henkilökunnan on oltava asiantun-tevaa, osaavaa ja luotettavaa. Esimerkiksi palveluyrityksen valintaa tehtäessä tilaajan ratkaisu voi perustua jopa yhden henkilön persoonaan, esimerkiksi ravintolapäällikköön. Monet palvelujen tilaajat pyrkivät palveluntuottajien kanssa pidempiaikaiseen yhteis-työhön eli kumppanuuteen. Jotta kumppanuuteen päästään, täytyy osapuolilla syntyä usko yhteistyöhön ja toisen osapuolen luotettavuuteen. Onnistunut kommunikointi osa-puolten välillä, imago, henkilökemiat ja luotettavuus ovat siis tärkeitä kriteerejä myös toiminnan pitkäjänteisyyttä ajatellen. Haastateltujen mukaan yksi suurimmista palvelun tuottajien välisen yhteistyön ongel-mista on se, että palvelujen hoitamisessa esiintyy varsin usein katvealueita. Osapuolien vastuita ei useinkaan ole määritelty tarpeeksi tarkasti, jolloin palveluihin jää alueita, joista kukaan ei huolehdi. Palveluntuottajien välinen kommunikointi ja sen puute vai-kuttavat myös näihin palveluaukkoihin. Palveluissa koetaan myös olevan liian monia vastuuhenkilöitä niin tilaajan kuin palveluntuottajienkin puolella. Myös tämä vaikuttaa osaltaan palveluaukkojen syntymiseen. Kokonaisuutta on vaikeata hallita mikäli osa-puolten kommunikointi ei toimi riittävän hyvin. Edellisessä kappaleessa esitetyt haastateltujen mainitsemat ongelmat viittaavat siihen, että palvelujen sopimuksenaikaisista yhteistyömenetelmistä ei sovita kunnolla etukä-teen. Palveluyritysten yhteistoiminnan koordinointi on vielä kehittymätöntä. Palveluyri-tyksille tulee luoda yhteiset tavoitteet, joihin pyrkimällä kaikki osapuolet hyötyvät. Yh-teistyömenetelmät samoin kuin vastuurajaukset tulee määritellä jo sopimuksissa. Näin jokaisen osapuolen tehtävät on kirjallisesti määritelty, ja sopimuksista voidaan aina on-gelmien ilmetessä tarkistaa asianosaiset vastuuhenkilöt. Sopimuskauden aikana tulee myös jatkuvasti ylläpitää palveluntuottajien välistä yhteistyötä.


35

Syitä, miksi palveluntuottajat eivät kommunikoi keskenään, voi hakea myös siitä, että osapuolet eivät näe toimitilapalveluja kokonaisuutena. Palveluja pidetään yhä toissijai-sina tukitoimintoina, eikä niitä vielä riittävissä määrin kehitetä yhteistyössä muiden osapuolien kanssa. Palveluorganisaatioiden verkostoituminen voi olla ratkaisu suurim-piin palveluntuottajien välisiin ongelmiin. Muita ongelmia toimitilapalvelualalla on yhteisen käsitteistön puuttuminen, joka aiheut-taa osapuolten välille väärinkäsityksiä ja ongelmatilanteita sekä alan heikko arvostus. Ilman yhteistä sanastoa eivät kiinteistöalan eri toimijat ja osapuolet voi päästä yhteis-ymmärrykseen keskusteltavista asioista. Tilannetta helpottamaan käynnistettiin Raklissa vuonna 2000 kiinteistöliiketoiminnan sanastoprojekti. Projekti saatiin päätökseen kesäl-lä 2001, ja sen tuloksena syntyi Kiinteistöliiketoiminnan sanasto. Alan arvostuksen puu-te puolestaan vaikuttaa muun muassa siihen, että toimitilapalveluala kärsii työntekijöi-den heikosta osaamistasosta, huonosta palkkauksesta ja nopeasta vaihtuvuudesta.


36

LÄHDELUETTELO

Kirjallisuus Anttila, P. Tutkimisen taito ja tiedon hankinta. 1999. http://metodix.ofw.fi/metodi, 18.10.2001 HM Treasury. Central Unit on Procurement. Contracting for Strategic Services CUP Guidance No. 57: Strategic Partnering in Government. 1992. 6 s. Heinimäki, S. Kiinteistöjohtamispalvelujen kehittämistarpeet Suomessa. Diplomityö, Teknillinen korkeakoulu. Espoo 2001. 82 s. Hirsjärvi, S. & Hurme, H. Teemahaastattelu. Yliopistopaino. Helsinki 1995. 144 s. Kiinteistö- ja rakennusklusterin visio 2010 – Raportti 1. 2001, 32 s. http://www.visio2010.org/documents/raklisuomi.pdf, 16.12.2002 Laki yksityisistä turvapalveluista N:o 282/2002 Lecklin, O. Laatu yrityksen menestystekijänä. Kauppakaari Oy Yrityksen Tietokirjat. Helsinki 1997, 460 s. Kiinteistöliiketoiminnan sanasto. Suomen toimitila- ja rakennuttajaliitto ry (RAKLI). Helsinki 2001. 45 s. SFS 2001. SFS-EN ISO 9000, laadunhallintajärjestelmät, perusteet ja sanasto. 120 s. Storbacka, K. &Lehtinen, J. Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla. WSOY. Porvoo 1997. 177 s. Mitä CRM tarkoittaa? 2000. http://www.summatic.fi/q&a_crm.htm, 18.10.2001

Haastattelut Aarnisalo, Matti. Osastopäällikkö. Tapiola-yhtiöt. Espoo. Haastattelu 18.5.2001. Ahro, Johanna. Palveluesimies. Engel Palvelut Oy. Helsinki. Haastattelu 18.5.2001. Barsk, Satu. Toimitusjohtaja. Technopolis Plc. Oulu. Haastattelu 11.6.2001.


37

Hakkila, Jukka. Aluejohtaja. Antilooppi Oy. Helsinki. Haastattelu 18.5.2001. Hannuksela, Jouni. Kiinteistöjohtaja. Technopolis Plc. Oulu. Haastattelu 11.6.2001. Hintikka, Kari. Yksikön päällikkö. Osuuspankkikeskus. Helsinki. Haastattelu 30.4.2001. Kallinen, Pauliina. Service Coordinator. Accenture. Helsinki. Hastattelu 16.5.2001. Kangas, Helena. Myyntipäällikkö. Engel-Yhtymä Oy. Helsinki. Haastattelu 17.5.2001. Koskinen, Antti. Tietohallintojohtaja. Senaatti-kiinteistöt. Helsinki. Haastattelu 3.7.2001. Lindholm, Sirpa. Asiakkuuspäällikkö. Hartela. Helsinki. Haastattelu 15.11. 2001. Luhtanen, Kari. Toimitusjohtaja. Spektri BusinessPark Oy. Espoo. Haastattelu 28.5.2001. Männikkö, Kalevi. Isännöitsijä. Nokia. Espoo. Haastattelu 7.6.2001. Nylander, Soili. Nokia. Helsinki. Haastattelu 19.6.2001. Penttinen, Kari. Kiinteistöpäällikkö. FPM Liikeisännöinti Oy. Espoo. Haastattelu 1.6.2001. Porthen, Jari. Toimitusjohtaja. FPM Liikeisännöinti Oy. Espoo. Haastattelu 1.6.2001. Pöntinen, Juha. Kiinteistöpäällikkö. Jaakko Pöyry Group Oyj. Vantaa. Haastattelu 3.5.2001. Rejström, Lars. Kiinteistöpäällikkö. Oy L M Ericsson Ab. Jorvas. Haastattelu 29.5.2001. Santala, Ilpo. Toimitusjohtaja. Innopoli Oy. Espoo. Haastattelu 26.6.2001. Sipilä, Janne. Projektipäällikkö. Hartela. Helsinki. Haastattelu 15.11.2001. Tuononen, Jaana. Hallintopäällikkö. Andersen. Helsinki. Haastattelu 8.6.2001.


38

LIITTEET

LIITE A Kyselylomake LIITE B Teemahaastattelu, käyttäjälähtöiset kysymykset LIITE C Teemahaastattelu, palveluntuottajalähtöiset kysymykset LIITE D Teemahaastattelu, Kiinteistö- ja toimitilajohtoyrityslähtöiset kysymykset LIITE E Haastateltujen kommentteja

Toimitilapalvelualan kehittämistarpeet Suomessa 39 LIITE A

KYSELYLOMAKE Miten järjestätte seuraavat toimitilapalvelut?

tuotetaan itse

yritys ostaa ostan itse olen ostanut x

kertaa keneltä ostetaan

toimistotarvikepalvelutkopiopalvelut (koneet)postituspalvelutpuhelinvaihdepalvelutaulapalvelutvahtimestaripalvelutravintolapalvelutteknilliset turvallisuuspalvelutvartiointipalvelutkulunvalvontamuuttopalveluttilamuutosten toteutussisustussuunnittelusisustus-/kalustuspalvelutatk-palvelutsiivous, kiint.huolto, ulkoal. jäte

muut palvelut, mitkä?

Toimitilapalvelualan kehittämistarpeet Suomessa 40 LIITE B

KIINTEISTÖN KÄYTTÄJIEN TOIMITILAPALVELUTARPEET SUOMESSA – TEEMAHAASTATTELU Käyttäjälähtöiset kysymykset KÄYTTÄJÄPALVELUJEN ORGANISOINTI HANKINTAMENETELMÄT JA LAADUNOHJAUS SOPIMUSKÄYTÄNTÖ PALVELUTARJONTA JA PALVELUKONSEPTIT KÄYTTÄJÄPALVELUJEN ORGANISOINTI - Miten käyttäjäpalvelut on organisoitu? (piirrä organisaatiokaavio) - Onko organisoinnissa joitakin ongelmia? - Voisiko organisointia kehittää? Miten? - Onko sisäisesti tuotetuista palveluista jotkut sellaisia joita voisi ostaa ulkoa? - Mitkä toimitilapalvelut halutaan pitää ehdottomasti itsellä? Miksi? - Oletteko vertailleet kustannuksia itse tuotettujen palvelujen ja ostopalvelujen välil-

lä? HANKINTAMENETELMÄT JA LAADUNOHJAUS - Miten ostatte / kilpailutatte palveluja? Miksi? - Onko ostopalveluihin liittyvässä kilpailuttamisessa ongelmia? Mitä? - Mitkä asiat vaikuttavat palveluyritysten valintaan eli mitkä ovat valintakriteerit? - Miten kilpailuttamista pitäisi kehittää? - Miten määritätte palvelusisällön ostaessa palveluja? Miksi? - Kuka vastaa palvelujen laadunohjauksesta sopimusaikana? - Mitkä ovat keskeiset laadunvarmistusmenetelmänne? Miksi on koettu hyviksi? - Teettekö asiakastyytyväisyyskyselyjä? Keräättekö reklamaatioita? Miten? - Mitä ongelmia on ostopalveluihin liittyvässä laadunhallinnassa? - Miten laadunhallintaa voisi kehittää? - Mitä ongelmia on palveluyritysten välisessä yhteistyössä? - Onko olemassa joitakin tiettyjä asioita, joiden tulee toteutua, jotta yhteistyötä voitai-

siin kutsua kumppanuudeksi? - Millä tavalla uudet toimitilastrategiat ja työmenetelmät tulevat vaikuttamaan

käyttäjäpalvelujen hankintaan / toimittamiseen?

Toimitilapalvelualan kehittämistarpeet Suomessa 41 LIITE B

SOPIMUSKÄYTÄNTÖ - Minkälaisia sopimuksia teillä on? - Kuka yleensä laatii sopimukset, palveluntuottajat vai ostajat? Miksi? - Käytättekö kannustimia tai sanktioita palkkioissa? - Mitä mieltä olette alan sopimuskäytännöistä? Missä olisi kehitettävää? - Olisiko luotava yleisiä sopimusmalleja? PALVELUTARJONTA JA PALVELUKONSEPTIT - Onko palvelujen tarjonta riittävää? - Oletteko harkinneet kokonaispalvelun hankkimista? - Oletteko tyytyväisiä palvelujen laatuun? - Mitä muita palveluja haluaisitte ostaa? - Haluatteko sisällyttää palveluja jo vuokrasopimukseen - Minkälaisia palvelupaketteja haluatte ostaa? Ts. haluaisitteko ostaa eri palveluntuot-

tajien palveluja jonkinlaisena pakettiratkaisuna?

Toimitilapalvelualan kehittämistarpeet Suomessa 42 LIITE C

KIINTEISTÖN KÄYTTÄJIEN TOIMITILAPALVELUTARPEET SUOMESSA – TEEMAHAASTATTELU Palveluntuottajalähtöiset kysymykset KÄYTTÄJÄPALVELUJEN ORGANISOINTI HANKINTAMENETELMÄT JA LAADUNOHJAUS SOPIMUSKÄYTÄNTÖ KÄYTTÄJÄPALVELUJEN ORGANISOINTI - Miten asiakkaat yleensä Suomessa organisoivat käyttäjäpalvelunsa? Miksi? - Onko organisoinnissa joitakin ongelmia? - Voisiko organisointia kehittää? Miten? Onko trendiä esim. palvelujen organisoinnin

keskittämisestä? - Onko palveluissa nähtävissä jakoa siinä kuka hoitaa eri tyyppisiä palveluja? Organi-

soiko esim. henkilöstöpäällikkö yleensä tietyt palvelut ja kiinteistöpäällikkö tietyt? - Mitkä käyttäjäpalvelut asiakkaat haluavat pitää ehdottomasti itsellä? Miksi? - Olisiko asiakkaalle kannattavaa ulkoistaa palveluja? Onko asiaa tutkittu? HANKINTAMENETELMÄT JA LAADUNOHJAUS - Miten ostajat kilpailuttavat palveluja? Osataanko kilpailuttaa? - Onko ostopalveluihin liittyvässä kilpailuttamisessa ongelmia? Mitä? - Onko eri palvelujen välillä eroa kilpailuttamisessa? - Mitkä asiat vaikuttavat asiakkaiden palveluyritysten valintaan eli mitkä ovat valin-

takriteerit? Katsotaanko pelkkää hintaa vai osataanko ottaa huomioon muutkin sei-kat?

- Miten kilpailuttamista pitäisi kehittää? - Miten palvelut sovitetaan yhteen, kun palvelujen organisointi on hajallaan yritykses-

sä? - Mitä ongelmia on ostopalveluihin liittyvässä laadunhallinnassa? - Miten laadunhallintaa voisi kehittää? - Mitä ongelmia on palveluyritysten välisessä yhteistyössä? - Onko olemassa joitakin tiettyjä asioita, joiden tulee toteutua, jotta yhteistyötä voitai-

siin kutsua kumppanuudeksi? - Millä tavalla uudet toimitilastrategiat ja työmenetelmät tulevat vaikuttamaan käyttä-

jäpalvelujen tarjontaan?

Toimitilapalvelualan kehittämistarpeet Suomessa 43 LIITE C

SOPIMUSKÄYTÄNTÖ - Minkälaisia sopimuksia alalla on? Yleiset trendit? - Minkälaisia palvelutasokuvauksia sopimuksissa yleensä on? Mitä ne ovat käytän-

nössä, esimerkkejä? - Kuinka usein ostajat tekevät itse sopimukset? - Miten asiakkaat selviytyvät sopimusjohtamisesta? Ovatko he helposti johdateltavis-

sa? Miten valvonta hoidetaan? - Miten sopimuskäytäntöä tulisi kehittää? - Olisiko luotava yleisiä sopimusmalleja?

Toimitilapalvelualan kehittämistarpeet Suomessa 44 LIITE D

KIINTEISTÖN KÄYTTÄJIEN TOIMITILAPALVELUTARPEET SUOMESSA – TEEMAHAASTATTELU Kiinteistö- ja toimitilajohtoyrityslähtöiset kysymykset KÄYTTÄJÄPALVELUJEN ORGANISOINTI PALVELUJEN TUOTTEISTAMINEN HANKINTAMENETELMÄT JA LAADUNOHJAUS SOPIMUSKÄYTÄNTÖ TULEVAISUUS KÄYTTÄJÄPALVELUJEN ORGANISOINTI - Mitä palveluja tarjoatte käyttäjille? - Kuka tuottaa mitkäkin palvelut? Kyselylomake? - Kuka hankkii mitkäkin palvelut? - Miten tietojärjestelmiä on hyödynnetty palvelujen tarjonnassa ja laadunhallinnassa? - Millaisissa kokonaisuuksissa palvelut ostetaan? Onko havaittavissa muutosta palve-

lujen tuotteistamisessa? - Mitä palveluja kuuluu vuokraan? Vrt. aulapalvelut ”Spektri”? - Mitkä palvelut ovat käyttäjille tärkeitä tai vähemmän tärkeitä? Onko tutkittu? - Maksavatko palveluyritykset vuokraa tiloista? PALVELUJEN TUOTTEISTAMINEN - Onko palvelutarjonta Oulussa riittävää? - Ovatko asiakkaat kyselleet jotain erikoista? - Mitä mieltä olette nykyisten palvelutuottajien palveluista? Konseptit ja tuotteistami-

nen?

HANKINTAMENETELMÄT JA LAADUNOHJAUS - Miten palvelut kilpailutetaan? Miksi? - Mitkä ovat palveluyritysten keskeiset valintakriteerit? Miksi? - Mitä mieltä olette ostopalvelujen nykyisestä laatutasosta? Esim. ravintolapalvelut? - Miten palvelutarpeet on selvitetty tarjouspyyntövaiheessa? Miksi? - Miten määritätte palvelusisällön ostaessa palveluja? Miksi? - Kuka vastaa palvelujen laadunohjauksesta sopimusaikana? - Mitkä ovat keskeiset laadunvarmistusmenetelmänne? Miksi on koettu hyviksi? - Teettekö asiakastyytyväisyyskyselyjä? Keräättekö reklamaatioita? Miten?

Toimitilapalvelualan kehittämistarpeet Suomessa 45 LIITE D

SOPIMUSKÄYTÄNTÖ - Kuka tekee sopimukset Te vai palveluntuottajat? - Kuinka pitkiä sopimuksia teette? - Käytättekö kannustimia tai sanktioita palkkioissa? - Mitä olette mieltä alan sopimuskäytännöistä? Missä olisi kehitettävää? TULEVAISUUS - Millä tavalla uudet työskentelytavat ovat muuttaneet tai tulevat muuttamaan käyttä-

jäpalveluja? - Miten palvelujen organisointi ja laadunhallinta tulee muuttumaan?

Toimitilapalvelualan kehittämistarpeet Suomessa 46 LIITE E

HAASTATELTUJEN KOMMENTTEJA Käyttäjät - Turvapuolen organisointi ja osto-osaaminen halutaan pitää itsellä samoin kuin toi-

mitilojen strateginen suunnittelu. - Pääsääntöisesti ostettu palvelu tuntuu tulevan kalliimmaksi kuin itse tuotettu palve-

lu. - Periaatteellista rajaa ulkoistamiselle ei ole. Tosin katsotaan, että on viisasta pitää

talossa ainakin muutama sellainen oma henkilö, jotka valvovat oman talon etua –lähinnä taloudelliselta kannalta. Ei ilmeisesti ole taloudellisesti viisasta ulkoistaa kaikkea.

- Kokemusten mukaan hetkellisesti palvelua ulkoistettaessa kustannukset nousevat, koska palveluntuottajayrityskin haluaa oman osuutensa potista. On nähty, että pi-temmän päälle ulkoistaminen antaa mahdollisuuksia rationalisoida toimintaa. Osto-palveluja käytettäessä ollaan myös nopeampiliikkeisiä tarvittaessa tekemään muu-toksia kuin omalla organisaatiolla tuotettuja ostopalveluja käytettäessä.

- Ostopalvelujen hankinnan alkuvaiheissa lähdettiin liikkeelle varsin kevyellä organi-saatiolla. Esimerkiksi kiinteistön huollossa ja siivouksessa toimittajan piti olla itse-ohjautuva. Varsin nopeasti huomattiin, että tuottaja turvasi voimakkaasti omia etu-jaan eikä kukaan pitänyt talon puolta. Tuottajalla ei ollut tuntumaa pääkonttorikiin-teistön vaatimuksiin. Nykyisin oma työnjohtaja suunnittelee esim. priorisointijärjes-tyksen tehtävissä ja pitää muutenkin oman talon puolta asioissa.

- Suurin ongelma on ostajien ammattitaidon puute. Lisäksi pienemmillä ostajilla ei ole välttämättä tarpeeksi tietoa ja kokemuksia aiemmista ostotilanteista.

- Palveluyrityksen referenssit ovat tärkeässä asemassa. Täytyy olla näyttöä siitä, että työ kyetään tekemään vaaditun tasoisena. Valintakriteerit ovat usein varsin vaati-mattomat ja pohjautuvat lähinnä subjektiiviseen mielipiteeseen.

- Varsinkin manageeraus- ja FM-palveluja ostettaessa imago ja kokemukset yrityk-sestä ovat avainasemassa valintaa tehtäessä.

- Myös palveluyrityksen halukkuus toiminnan kehittämiseen on ratkaiseva valintakri-teeri.

- Henkilökunnan on oltava valituksi tulleessa palveluyrityksessä asiantuntevaa ja osaavaa. Usein ratkaisu voi perustua jopa yhden henkilön persoonaan esim. ravinto-lapäällikköön. Oikeat ihmiset on saatava oikeille paikoille töihin

- Trendi tuntuu olevan se, että ostajat eivät halua palveluntuottajan tekemiä käyttäjä-tyytyväisyystutkimuksia.

- Tuottajien kirjalliset kyselyt palvelujen ostajalle ärsyttävät. Henkilökohtainen pa-lautteen antaminen olisi paljon toimivampaa ja vähemmän aikaa vievää.


- Alun perin palvelun kuvausta tulisi kehittää ja tarkentaa. Alusta alkaen tulisi olla selvää minkä laatuisia ostettavat palvelut ovat ja mitä niiltä voi vaatia. Ongelmana on usein se, että ei tiedetä mitä palveluun kuuluu, jolloin valitetaan aivan turhaan asioista, jotka eivät välttämättä edes tuottajalle kuulu.

- Yleensä laadunhallinta vie paljon aikaa. Ongelmana on se, että aikaa ei yksinkertai-sesti ole tarpeeksi panostaa täysillä asiaan.

- Ongelmana on huonot sopimukset, joissa palvelua on tarjottu kenties liian halvalla ja irtisanominen saattaa olla luvattomankin helppoa. Yrittäjät luistavat sopimuksista turhankin helposti.

- Jotta kumppanuussuhdetta voidaan edes ajatella palveluntuottajan kanssa, tulee olla varma, että tuottajan toimituskyky on riittävä ja referenssit ovat kunnossa. Toimin-nan kattavuus tarpeita ajatellen on myös oltava riittävä.

- Avoimuuden astetta tulee harkita kumppanuutta kehitettäessä. Onko kumppanuus kuitenkaan sopiva yhteistyön muoto?

- Kumppanin kanssa ei saisi luoda liian kaverillista suhdetta vaan olisi säilytettävä tietty etäisyys. Liiketoiminta on pidettävä liiketoimintana.

- Palveluyritysten välillä on ollut liikaa riitoja. Poliisina toimiminen on varsin yleistä. - Monissa palveluissa laadunohjaus ei ole systemaattista. Lähinnä oma yhteyshenkilö

tarkkailee päivittäin tilannetta ja muodostaa oman mielipiteen palvelun toiminnasta. - Siivousta ja kiinteistönhuoltoa ajatellen laadunhallinta perustuu lähinnä musta tun-

tuu– menetelmään. - Palvelun toimittajan sopimukset ovat usein varsin lyhyitä ja pääpiirteittäisiä. Me

haluamme sopimuksiin paljon yksityiskohtaista tietoa, joka sinne joudutaan sitten jälkikäteen lisäämään. Myös palvelutason määrittelyn kuvaukset aiheuttavat sopi-muksen muokkausta lähes jokaisessa tapauksessa.

- Ideaalitilanne olisi se, että sopimusajat pitenisivät. Pitäisi myös olla reilun pelin säännöt siitä, miten sopimuksesta pääsee kesken sopimuskauden tarvittaessa eroon. Määrätyillä menettelyillä voisi sopimuksen katkaista.

- Kannustimia tai sanktioita ei käytetä. Ostajan olisi kuitenkin hyvä olla tietoinen henkilöstön palkkauksesta. Mahdollisia palkkioita pitäisi voida kohdistaa suoraan suorittavaan työntekijään, näin voitaisiin hyvät tyypit pitää tyytyväisinä ja varmistaa heidän töissä pysymisensä.

- Tuottajilta toivotaan entistä enemmän toiminnan kehittämistä, ei pelkkiä valmiita malleja siitä miten asiat on aina tehty.

- Toimittajilla on myös ongelmia ymmärtää palvelujen organisointia. Palveluilla tulisi olla yksi selkeä kontaktihenkilö sekä tuottajan että ostajan päässä, ns. hyvä tyyppi.

- Henkilöstöruokailusta ja sen laatutasosta sekä hinnoista olisi hyvä tehdä vertailevaa tutkimusta ravintoloiden ja työpaikkojen kesken.

- Jos palvelun tuottajien yhteenliittymät tekevät yhteisiä sopimusmalleja, niin he voi-sivat ottaa myös toisen osapuolen huomioon paremmin. Sopimusmalleja luotaessa voisi olla mukana myös vastapuolen edustajia. Näin malleista saataisiin enemmän tasapuolisia ja niitä voisi myös enemmän käyttää.


- Verkottuminen tietyllä mittakaavalla olisi hyvä asia. Etenkin mikäli palveluja ostava taho on ei-ammattitaitoinen, ketjuttuminen olisi hyvä asia. Ostaminen helpottuisi.

- Myös työnjakoja joudutaan miettimään. Tällä hetkellä on epämääräinen joukko ver-kostoituneita tuottajia, joista pitäisi saada muodostettua yhtenäinen kenttä.

- Suurena ongelmana pidetään sitä, että palveluntuottajayritykset satsaavat nykyisin lähinnä uusien asiakkaiden hankintaan. Pikemminkin toivottaisiin, että yritykset keskittäisivät voimavarojaan vanhojen asiakkaiden pitämiseen.

- Kiinteistö- ja toimitilajohtoyrityksen käytössä pitää aina muistaa miettiä, mitä lisä-arvoa se toisi toiminnalle. Toimistopalveluissa ja ravintolatoiminnassa Kiinteistö- ja toimitilajohtoyritykselle ei välttämättä ole niin suurta tarvetta kuin vaikkapa kiin-teistönhoidossa. Toimistopalveluissa managerointi on varsin vähäistä rajoittuen pää-asiassa siisteyden valvontaan ja ravintoloissa ravintolapäällikkö hoitaa Kiinteistö- ja toimitilajohtoyrityksen tehtäviä.

- Uusia palveluja mietittäessä on selvitettävä tarvitaanko ko. palvelua todella ja olisi-ko se oikeasti kannattava. Palveluille saattaa olla kysyntää, mutta todellinen tarve voi olla olematonta.

- Aulapalveluissa laadukas tarjonta puutuu Suomesta. Henkilöstön tulisi olla tasokasta kautta linjan. Aulapalveluilla on hyvin voimakas yhteys turvapuoleen, ja se on otet-tava huomioon myös henkilöstön koulutuksessa.

- Kulttuurimuutoksia pitäisi tapahtua, jotta asiat saataisiin kuntoon. - Omia resursseja palvelujen hallinnoimiseen on sen verran, että ei ole ollut pakko

mennä kokonaispalveluun. Kokonaispalveluun ei mennä ennen kuin on pakko. Pel-ko yhden toimittajan varassa olemisesta on vielä voimakas.

- Yleensä laatuun ollaan tyytyväisiä. Jos johonkin palveluun ei olla tyytyväisiä, lähde-tään herkemmin kilpailuttamaan ja hakemaan uutta ratkaisua alueelle.

- Palvelusektorilla ei voi olla korostamatta henkilökunnan ammatillista koulutusta ja sosiaalisia valmiuksia. Kommunikointivalmiudet täytyy olla jokaisella työntekijällä kunnossa.


Palveluntuottajat - Palvelujen organisointi on yleensä hyvinkin hajallaan yrityksessä eri yksiköissä. - Palveluntuottajan näkökulmasta ajatellen tilanne on ongelmallinen. Toimintaa han-

kaloittavat useat eri tilaajat saman yrityksen sisällä. Toivottavaa olisi, että ostajalla olisi joku Kiinteistö- ja toimitilajohtoyritys, joka hoitaisi kaikki asiat.

- Nykyisin osataan vaatia laatua kaikissa palveluissa. Vertailtaessa itse tuotettua pal-velua ja ulkoa ostettua palvelua saatetaan törmätä siihen seikkaan, että ulkoa ostettu palvelu on parempaa laadultaan. Oman organisaation työntekijät saattavat tehdä työnsä ”minähän olen vain töissä täällä” –asenteella, samoin työntekijällä voi olla muitakin työtehtäviä. Palveluyrityksen työntekijät tekevät työnsä ulkopuoliselle yri-tykselle, joten koetaan helposti, että työt on tehtävä paremmin, jotta imago pysyisi hyvänä.

- Usein saatetaan kokea, että oman organisaation työntekijälle on vaikeampaa antaa negatiivista palautetta kuin mitä ulkopuolisen yrityksen työntekijälle. Näin hyväksy-tään ehkä helpommin huonompi laatu eikä osata vaatia parempaa.

- Ongelmana kilpailuttamisessa näkisin sen, että usein kilpailutetaan palveluja liian lyhyellä tähtäimellä ja aivan liian usein. Lyhyen tähtäimen ajattelu aiheuttaa helposti sen, että palvelun laatu kärsii. Pysyvää luottamuksellista suhdetta ei ehdi syntyä osapuolten välille ja näin palvelun suorittaja ei ehkä motivoidu tilanteeseen tarpeek-si.

- Jokainen yritys etsii omien tarpeidensa mukaista palveluntuottajaa, tällöin omien tarpeiden merkitys valintaa tehtäessä on olennainen asia. Mikäli tarjouspyyntövai-heessa määriteltäisiin haluttu palvelu mahdollisimman selkeästi, voisivat palveluyri-tykset helpommin vastata tarpeeseen.

- Palvelut voivat toimia laadukkaasti ilman sertifikaatteja ja toisaalta sertifikaatti ei takaa sitä, että jokin yritys tuottaa varmasti laadukkaita palveluja saavutettuaan ker-ran sertifikaatit. Voihan siinä käydä niin, että laatuun keskittyminen lopetetaan sii-hen paikkaan, kun haluttu sertifikaatti on saavutettu.

- Suurin ongelma laadunhallinnassa on varmaan ihmisten erilaisuus. Tasalaatuun pal-veluissa on hankala päästä, koska ihmiset suhtautuvat eritavalla työhönsä ja sen tu-loksiin.

- Oman työn ylpeyttä pyritään kasvattamaan. Samalla pyritään nostamaan alan arvos-tusta ja kannustamaan yhä parempiin tuloksiin.

- Pehmeiden palvelujen laadunhallinta on ongelmallista. Kuka päättää onko aulapal-velujen hoitajan hymy tarpeeksi säteilevä?

- Asiakastyytyväisyyskyselyt ovat ongelmallisia johtuen juuri ihmisten ja heidän ar-vostustensa erilaisuudesta. Kaikilla on omat mittarinsa, joilla toiminnan laatua mita-taan. Lisäksi yhden huonon kokemuksen vaikutus heijastuu helposti muihinkin asi-oihin.


- Pääasia laadunhallinnassa on omien virheidensä myöntäminen ja tunnustaminen. Saadaan paljon parempia tuloksia aikaan, kun myönnetään tehty virhe, pyydetään si-tä anteeksi ja korjataan se. Luottamuksellinen suhde syntyy osapuolten välille huo-mattavasti paremmin vaikka virheitä tapahtuisikin kunhan ne myönnetään, kuin jos laistetaan vastuusta tai siirretään se jollekin toiselle.

- Kyseessä on voimakkaasti ihmiskeskeinen ala, joten tärkeää olisi lisätä työntekijöi-den motivointia ja koulutusta työn laadun parantamiseksi.

- Yritysten pitäisi sisäistää laatu osaksi toimintaansa. Laatu tulisi ottaa huomioon kai-kessa toiminnassa, niin että siitä tulisi jokapäiväinen asia, jota ei tarvitsisi erikseen miettiä.

- Niin kauan kuin vallalla on ajatusmaailma, jossa pelätään kokoajan huijatuksi tule-mista, ei kumppanuus voi kunnolla toteutua.

- Yleiset sopimusmallit voisivat olla tarkastuslistatyyppisiä. Ei siis mitään valmiita malleja, joiden mukaan kaikkien on toimittava. Sopimuksissa on kuitenkin oltava yksilöidysti erilaisia asioita tilaajan tarpeista riippuen. Tarkistuslistat voisivat olla hyviä olla olemassa, niistä voisi sitten katsoa mistä asioista ainakin täytyy muistaa sopia.


Kiinteistö- ja toimitilajohtoyritykset - Turvapuolen hallinnointi on strategisesti niin tärkeä, että sitä ei anneta ulkopuolisen

hoidettavaksi mistään hinnasta. Turvapuolella erityisesti käyttöoikeuksien määrittely on tärkeää.

- Aulapalvelujen yhdistämisessä ravintolapalveluihin ongelmia ilmenee lähinnä hen-kilöstösidonnaisista syistä. Tuuraaminen on vaikeaa, koska aulapalveluissa vaadi-taan täysin erilaista koulutusta kuin ravintolapalvelujen puolella. Ongelma on huo-mioitu jo sopimuksissa: toimitusjohtaja voi puuttua keskeisiin henkilövalintoihin. Pyritään saamaan oikea henkilö oikeaan paikkaan.

- Sopimusten tekoon voitaisiin luoda standardisoituja menetelmiä. Yleiset sopi-musehdot helpottaisivat ostajaa huomattavasti.

- Se, että palveluntuottaja tekee useimmiten sopimukset, on ollut resurssikysymys. Manageerauksesta puhuttaessa sillä tarkoittaa pääasiassa ostamista, tuotteiden ja palvelujen tilaamista. Kulttuuri on varmasti muuttumassa niin, että Kiinteistö- ja toimitilajohtoyrityksen roolit korostuvat niin, että he ryhtyvät sanelemaan ostotoi-mintaa eli miten, mikä, missä, milloin ja millä laadulla. Ostamisen kehittämisen myötä vastuu sopimusehtojen laatimisesta tulee managereille.

- Vastuukysymykset ovat keskeisiä sopimuksissa. - Sosiaalinen puoli palveluissa on tullut entistä tärkeämmäksi. Mm. punttisali uusittiin

toimistotyöntekijöiden tarpeisiin paremmin soveltuvaksi vuosi sitten. Salilta saa ny-kyisin mm. hierontapalveluja. Liikevaihto on selkeästi parantunut uudistusten myö-tä.

- Palvelut on pyritty keskittämään isoille firmoille, koska valvova henkilöstö on pie-nikokoinen, mutta asiantunteva. Isoja firmoja on helpompi valvoa kuin pieniä yksit-täisiä organisaatioita.

- Toimittajien kanssa pyritään pidempiaikaiseen yhteistyöhön eli kumppanuustyyppi-seen suhteeseen, jolloin sopimuksia tehtäessä on yhteinen etu valvottavana. Palvelu-jen läpikäymisellä pari kertaa vuodessa varmistetaan se, ettei hintataso pääse lipeä-mään suuntaan eikä toiseen. Toiveena on samojen tuottajien jatkaminen, tällöin laa-tu ja laatua tekevät ihmiset pysyisivät hyvinä.

- Toimintojen kehittäminen aktiivisesti ja päämäärähakuisesti puuttuu suomalaisesta kumppanuudesta.

- Kumppanuudesta puhutaan paljon, mutta yhteistyösuhdetta ei olla osattu hyödyntää oikealla tavalla. Kumppanuusajattelu ei ole vielä kulttuurissamme.

- Kumppanuustoimintaa pidetään parhaana yhteistyön mallina. - Valitettavan usein joudutaan itse ottamaan palveluntuottajaan yhteyttä ongelmien

esiinnyttyä. - Omaa säännöllistä laadunohjausta ei ole, paitsi mutu -pohjainen. - Yritykset eivät vastaa liian pitkiin asiakastyytyväisyyskyselyihin.

TEKNILLISEN KORKEAKOULUN RAKENTAMISTALOUDEN LABORATORION RAPORTTEJA:

TKK-RTA-R216 Justander, K., Puhto, J., Huoltokirja osana kiinteistön ylläpidon tiedonhallintaa, 2003.

TKK-RTA-R213 Heinimäki, S., Tuomela, A., Ventovuori, T., Puhto, J., Ulkoistetut toimitilajohtamispalvelut, 2003.

TKK-RTA-R209 Lehtonen, T., Puhto, J., Asiakkuudenhallinta toimitilapalveluympäristössä, 2002.

TKK-RTA-R207 Assinen, M., Saari, A., Korjausrakentamisen vaikutukset asuinkerrostalon elinkaaren ympäristökuormitukseen, 2002.

TKK-RTA-R206 Ventovuori, T., Kankainen, J., Pekkanen, J., Projektituotannon asiakkuus, 2002.

TKK-RTA-R205 Mero, M., Puhto, J., Organisaation tilahallinta ja tilatietotarpeet, 2002.

TKK-RTA-R204 Kiiras, J., Stenroos, V., Kolehmainen, E., Oyegoke, A., Projektinjohtototeutuksen jatkokehittäminen, 2002.

TKK-RTA-R203 Vaahterus, T., Saari, A., Uimahallin ympäristökuormitukset, 2002.

TKK-RTA-R202 Lehtonen, T., Tuomela, A., Puhto, J., Toimitilapalvelujen luokittelu hankintastrategian kehittämisen näkökulmasta, 2001.

TKK-RTA-R201 Ventovuori, T., Puhto, J., Kiinteistöjohtamisen sopimuskäytännön kehittäminen, 2001.

TKK-RTA-R200 Kiiras, J., Pienryhmärakennettujen pientalojen tuotteistus, 2001.

Lisäksi saatavana rakentamistalouden laboratorion selvityksiä. Tilaukset p. (09) 451 3743 tai fax (09) 451 3758.

ISBN 951-22-6690-3

ISBN 951-22-6691-1 (PDF)

ISSN 1456-9329

Documents

KIINTEISTÖN KÄYTTÄJIEN TOIMITILAPALVELUTARPEET … 212.pdf · Kiinteistön käyttäjien toimitilapalvelutarpeet Suomessa 6 KÄSITTEET Asiakas (Customer) tarkoittaa henkilöä,