Kleinsakebestuur SBM307

Kleinsakebestuur

a k a d e m i aAkademia MSW (Maatskappyregistrasienommer: 2005/024616/08) is voorwaardelik by die Departement van Hoër Onderwys en Opleiding tot

31 Desember 2016 as privaat hoëronderwysinstelling geregistreer ingevolge die Wet op Hoër Onderwys, 1997, Registrasienommer: 2011/HE08/005.

Akademia is deel van die Solidariteit Beweging

w w w. a k a d e m i a . a c . z a

Kleinsakebestuur

© Kopiereg 2014

Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOD (POK), DEd (Unisa)

Skrywer: Elize-Mari Joubert

Onderwysontwerp, bladuitleg & taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk

’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou.

Adres: H/v D.F. Malan- & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria

Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046

Webtuiste: www.akademia.ac.za

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers

gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie,

hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming

of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n

skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

SBM307 Kleinsakebestuur

©akademia (MSW) Bladsy 1

Inhoudsopgawe

Programoorsig ............................................................................................................................. 6

Inleiding .......................................................................................................................................... 7

Vakleeruitkomste ...................................................................................................................... 8

Woordomskrywing vir evaluering ..................................................................................... 9

Studie-eenheid 1: Interne aard van kleinsakebestuur ........................................ 11

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 11

1.2 Verrykende bronne ............................................................................................................. 12

1.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 12

1.4 Inleiding ................................................................................................................................ 13

1.5 Samestelling van kleinsakebestuur ................................................................................. 14

1.5.1 Kriteria vir ŉ kleinsakeonderneming ............................................................................ 14

1.5.2 Oorsig van verskeie kleinsakeondernemingsvorme ................................................. 15

1.5.3 Bestuursaspekte van ŉ kleinsakeonderneming ......................................................... 15

1.5.4 Wat is ŉ geleentheid? .................................................................................................... 15

1.5.5 Oorsprong van geleenthede ......................................................................................... 16

1.5.6 Uitdagings rondom geleenthede .................................................................................. 16

1.5.7 Hoe om ŉ geleentheid te identifiseer? ........................................................................ 17

1.5.8 Maniere hoe entrepreneurs geleenthede vind om nuwe ondernemings te skep . 17

1.5.9 Evalueer geleenthede .................................................................................................... 18

1.6 Opsie om bestaande onderneming te koop ................................................................... 22

1.6.1 Redes om ŉ bestaande onderneming te koop ........................................................... 22

1.6.2 Evalueer die bestaande onderneming ........................................................................ 22

1.6.3 Voordele om ŉ bestaande onderneming te koop ...................................................... 25

1.6.4 Nadele om ŉ bestaande onderneming te koop ......................................................... 26

1.7 Formulering van visie, missie en doelwitte ..................................................................... 27

1.7.1 Wat is ŉ visie? ................................................................................................................. 27

1.7.2 Maniere waarop ŉ duidelike visie ŉ onderneming help ............................................ 28

1.7.3 Wat is ŉ missie? ............................................................................................................. 28

1.7.4 Wat is ŉ doelwit? ............................................................................................................ 30

1.7.5 Eienskappe van ŉ doelwit ............................................................................................. 31



1.8 Die sakeplan ....................................................................................................................... 32

1.8.1 Formaat van ŉ sakeplan ................................................................................................ 32

1.8.2 Foute en riglyne vir die skryf van ŉ sakeplan ............................................................. 35

1.8.3 Voorlegging van die sakeplan ...................................................................................... 36

1.8.4 Kriteria wat beleggers, investeerders en banke gebruik .......................................... 37

1.9 Samevatting ........................................................................................................................ 38

1.10 Selfevaluering ..................................................................................................................... 39

Studie-eenheid 2: Die sakeomgewing .......................................................................... 41




2.4 Inleiding ................................................................................................................................ 43

2.5 Plaaslike omgewing wat verband hou met die ligging van die sakeonderneming ... 44

2.5.1 Belangrikheid in die besluit van ŉ ligging ................................................................... 44

2.5.2 Die keuse van ligging ..................................................................................................... 44

2.5.3 Ontwerp van fasiliteite binne ligging ............................................................................ 45

2.5.4 ŉ Entrepreneur se huis as keuse van ligging ............................................................. 46

2.5.5 Vyf sleutel-suksesfaktore om die ideale ligging te kies ............................................ 46

2.6 Markomgewing ten opsigte van die teikenmark ............................................................ 48

2.6.1 Definisie van ŉ mark ...................................................................................................... 48

2.6.2 Marknavorsing ................................................................................................................ 48

2.6.3 Marksegmentering.......................................................................................................... 50

2.6.4 Teikenmark ...................................................................................................................... 51

2.6.5 Verbruikers as besluitnemers ....................................................................................... 51

2.7 Markomgewing ten opsigte van mededingers ............................................................... 53

2.7.1 Wat is mededingende voordeel? ................................................................................. 53

2.7.2 Faktore van mededingende voordeel .......................................................................... 53

2.7.3 Mededingende voordeel in terme van grootte ........................................................... 55

2.7.4 Dryfkragte van mededingers ........................................................................................ 55

2.7.5 Mededingende analise .................................................................................................. 56

2.7.6 Is jou mededingende voordeel sterk genoeg? ........................................................... 58

2.8 Ekonomiese omgewing van kleinsakeonderneming ..................................................... 59

2.8.1 Ekonomiese vloei ........................................................................................................... 59



2.8.2 Werkskepping ................................................................................................................. 59

2.8.3 Vraag en aanbod binne die ekonomiese omgewing ................................................. 60

2.9 Internasionale omgewing .................................................................................................. 60

2.9.1 Definisie van globalisering ............................................................................................ 61

2.9.2 Karaktereienskappe van entrepreneurs wat internasionaal handel dryf................ 61

2.9.3 Vrae voor die besluit tot internasionale handelstoetrede ......................................... 61

2.9.4 Uitdagings en hindernisse om produkte/dienste uit te voer ..................................... 62

2.9.5 Voor- en nadele van uitvoere ....................................................................................... 63

2.9.6 Strategieë om te volg ..................................................................................................... 64

2.10 Samevatting ........................................................................................................................ 65

2.11 Selfevaluering ..................................................................................................................... 66

Studie-eenheid 3: Administrasie en prosedures ..................................................... 67




3.4 Inleiding ................................................................................................................................ 69

3.5 Registrasie en kontrakte ................................................................................................... 69

3.5.1 Maatskappye ................................................................................................................... 69

3.5.2 Opsomming van wetlike ondernemingsvorme ........................................................... 71

3.5.3 Kontrakte ......................................................................................................................... 72

3.5.4 Ooreenkomsbrief ............................................................................................................ 73

3.6 Beskerming van intellektuele en fisiese eiendom ......................................................... 73

3.6.1 Beskerming van intellektuele eiendom ....................................................................... 73

3.6.2 Beskerming van fisiese eiendom ................................................................................. 74

3.7 Finansiering: onderneming ............................................................................................... 75

3.7.1 Aard van die onderneming en die bron van finansies .............................................. 76

3.7.2 Finansieringsbronne ...................................................................................................... 76

3.7.3 Bankfinansiering ............................................................................................................. 77

3.8 Finansiering vir kliënte ....................................................................................................... 79

3.8.1 Krediet aan kliënte.......................................................................................................... 79

3.8.2 Beheer oor kliënte se uitstaande rekeninge ............................................................... 80

3.9 Prys....................................................................................................................................... 81

3.9.1 Agt stappe om die produk of diens beter te prys ....................................................... 81



3.9.2 Prysstrategieë ................................................................................................................. 82

3.9.3 Pryse wat styg ................................................................................................................. 83

3.10 Samevatting ........................................................................................................................ 84

3.11 Selfevaluering ..................................................................................................................... 85

Studie-eenheid 4: Menslike hulpbronbestuur ........................................................... 87




4.4 Inleiding ................................................................................................................................ 89

4.5 Werwing van die regte kandidaat .................................................................................... 89

4.5.1 Menslike hulpbronbestuursfunksies ............................................................................ 90

4.5.2 Stappe om geskikte kandidate aan te stel .................................................................. 90

4.5.3 Werwing van geskikte kandidate ................................................................................. 91

4.6 Werksonderhoudvoering ................................................................................................... 91

4.6.1 Punte om te oorweeg voor die onderhoud ................................................................. 92

4.6.2 Gepaste vrae ................................................................................................................... 92

4.6.3 Vrae om te vermy ........................................................................................................... 94

4.7 Werksaspekte rakende die werknemer .......................................................................... 96

4.7.1 Strategieë vir werkstrukturering ................................................................................... 96

4.7.2 Werknemersvergoeding ................................................................................................ 97

4.7.3 Opleiding .......................................................................................................................... 98

4.8 Verhoudings tussen werkgewers en -nemers .............................................................. 100

4.8.1 Hoe om positiewe verhoudings te skep .................................................................... 100

4.8.2 Gedrag van werkgewers wat vertroue bou of breek ............................................... 101

4.8.3 Riglyne vir entrepreneurs om goeie werkgewers te wees ..................................... 102

4.9 Aanstellingsfoute .............................................................................................................. 103

4.10 Samevatting ...................................................................................................................... 104

4.11 Selfevaluering ................................................................................................................... 105

Studie-eenheid 5: Ander bestuursaspekte............................................................... 107

5.1 Studie-eenheid leeruitkomste ......................................................................................... 107

5.2 Verrykende bronne ........................................................................................................... 108

5.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ..................................................................................... 108



5.4 Inleiding .............................................................................................................................. 109

5.5 Bestuur ............................................................................................................................... 109

5.5.1 Bestuursfunksies .......................................................................................................... 109

5.5.2 Tydsbestuur van ŉ kleinsakeondernemingseienaar ............................................... 111

5.6 Kwaliteitsbestuur .............................................................................................................. 112

5.6.1 Elemente van kwaliteitsbestuur .................................................................................. 112

5.6.2 Dienskwaliteitmodel ..................................................................................................... 114

5.6.3 Redes en oplossings vir die gapings ......................................................................... 116

5.7 Etiek, integriteit en sosiale verantwoordelikheid .......................................................... 119

5.7.1 Etiese gedrag binne ŉ kleinsakeonderneming ......................................................... 120

5.7.2 Vestig ŉ kleinsakeonderneming met integriteit ........................................................ 121

5.7.3 Sosiale verantwoordelikheid ....................................................................................... 122

5.8 Produklewensiklus ........................................................................................................... 123

5.8.1 Fases in die produklewensiklus ................................................................................. 123

5.8.2 Bestuursfases tydens die groeiproses ...................................................................... 126

5.9 Die oorhandiging van ŉ suksesvolle kleinsakeonderneming ..................................... 127

5.10 Samevatting ...................................................................................................................... 128

5.11 Selfevaluering ................................................................................................................... 129

Bronnelys ................................................................................................................................... 130

Afrikaans/Engelse woordelys.......................................................................................... 132

Selfevalueringsriglyne ........................................................................................................ 135



Programoorsig

Diploma in Kleinsakebestuur en Entrepreneurskap

Derdejaar

Konsessies en

entrepreneurskap

ENP307

Studie-eenheid 1:

Inleiding tot konsessies

Studie-eenheid 2:

Konsessiegeleenthede

Studie-eenheid 3:

Kies die regte konsessie

Studie-eenheid 4:

Bedryfsreglewensiklus

Studie-eenheid 5:

Bedryfsreg in Suid-Afrika

Kleinsakebestuur

SBM307

Studie-eenheid 1:

Interne aard van

kleinsakebestuur

Studie-eenheid 2:

Die sakeomgewing

Studie-eenheid 3:

Administrasie en

prosedures

Studie-eenheid 4:

Menslike

hulpbronbestuur

Studie-eenheid 5:

Ander bestuursaspekte

Kleinsakebedryf

SBO306

Studie-eenheid 1:

Die operasionele plan

Studie-eenheid 2:

Die beste vestigingsplek

vir ŉ onderneming

Studie-eenheid 3:

Die verkryging en bestuur

van masjinerie en

toerusting

Studie-eenheid 4:

Materiaal- en

voorraadbestuur

Studie-eenheid 5:

Kwaliteitsbestuur en

normstelling

(benchmarking)

Markanalise

MKT306

Studie-eenheid 1:

Markanalise – beginsels

en proses

Studie-eenheid 2:

Strategiese

bemarkingsproses

Studie-eenheid 3:

Bemarkingsnavorsing

Studie-eenheid 4:

Bemarkingsintelligensie

Studie-eenheid 5:

Gebruik van tegnologie in

bemarkingsnavorsing

Kleinsake finansiële

bestuur

FMG307

Studie-eenheid 1:

Finansiële state en

rekeningkundige

tegnieke

Studie-eenheid 2:

Die gebruik van

rekeningkundige inligting

Studie-eenheid 3:

Bestuursrekeningkunde

Studie-eenheid 4:

Bronne van finansiering

Studie-eenheid 5:

Finansiële

verslagdoening



Inleiding

Die basiese stappe om ŉ nuwe onderneming te begin, is om te kyk in watter behoefte die

mark nie voorsien nie en dié geïdentifiseerde geleentheid dan te benut. Daarna word bepaal

wat dié onderneming wil bereik deur ŉ visie, missie en doelwitte op te stel, gevolg deur ŉ

sakeplan waarin alle aspekte rakende die onderneming se lewensvatbaarheid onderlê word.

Die entrepreneur moet die beste ligging vir die onderneming in die plaaslike omgewing

identifiseer, gemeet aan die markomgewing, bestaande uit die teikenmark en mededingers.

Die produk/diens mag op plaaslike, sowel as internasionale vlakke fokus, met ekonomiese

impak op werkskepping deur die onderneming in albei dié scenario’s. Wetgewing word

hiernaas in ag geneem om te verseker dat die nodige registrasies gedoen, kontrakte

opgestel en die intellektuele en fisiese eiendom van die onderneming beskerm word.

Finansiering word deur die onderneming benodig om die produk/diens vir kliënte aan te bied,

teenoor laasgenoemde wat ook weer finansiering benodig om dié produk/diens aan te koop.

Om goeie verkope te verseker, moet die entrepreneur die mees geskikte prysstrategie hê. Al

die bogenoemde aspekte kan slegs suksesvol uitgevoer word, indien die regte werknemers

aangestel en ŉ goeie verhouding met hulle gebou word.

Wanneer die kleinsakeonderneming al die nodige prosedures in plek het, kan daar intensief

aan die kwaliteitbestuur aandag gegee word. Die entrepreneur moet elke groeifase in die

loop van die onderneming se groeiproses kan identifiseer volgens die produklewensiklus.

Hiervolgens kan voorsiening gemaak word vir elke volgende fase om te verseker dat die

kleinsakeonderneming nie stagneer nie.



Vakleeruitkomste

Kennis en begrip

Na voltooiing van die vak KLEINSAKEBESTUUR sal jy in staat wees om jou kennis en

begrip te demonstreer van:

• die interne aard van kleinsakebestuur

• die sakeomgewing

• administrasie en prosedures

• menslike hulpbronnebestuur

• ander bestuursaspekte

Vaardighede

Jy sal ook in staat wees om:

• geleenthede te identifiseer om ŉ kleinsakeonderneming te begin en ŉ sakeplan saam

te stel.

• die plaaslike omgewing én markomgewing suksesvol te ontleed en te weet hoe om te

bepaal of daar internasionaal handel gedryf moet word.

• wetlike aspekte rondom kleinsakeondernemings te beskryf, krediet aan kliënte te

bestuur en die mees geskikte prysstrategie vir jou onderneming te implementeer.

• geskikte werknemers te werf, aan te stel en goeie verhoudings met hulle te bou.

• ŉ onderneming met integriteit te bestuur en te bepaal in watter fase van die

produklewensiklus ŉ onderneming hom bevind.



Woordomskrywing vir evaluering

In die afdeling oor selfevaluering en ook in werkopdragte sal daar van jou verwag word om

sekere take te verrig. Dis belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die

onderstaande woordelys sal jou hiermee help.

Werkwoord Omskrywing

Wanneer daar van

jou verwag word om

te:

Moet jy die volgende doen:

Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort.

Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde.

Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou

antwoord (verklaring/verduideliking) neer.

Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik.

Kategoriseer/

klassifiseer

Bepaal tot watter klas/groep/afdeling bepaalde items hoort.

Analiseer Om iets te ontleed.

Evalueer Bepaal die waarde van ŉ stelling/stelsel/beleid, ensovoorts.

Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ŉ praktiese probleem.

Hersien Evalueer/verbeter/wysig ŉ beleid/dokument/stelsel,

ensovoorts.



Notas



Studie-eenheid 1: Interne aard van kleinsakebestuur

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te

demonstreer van:

• die samestelling van kleinsakebestuur.

• geleenthede binne die kleinsakeomgewing.

• die opsie om ŉ bestaande onderneming te koop.

• die formulering van ŉ missie, visie en doelwitte.

• ŉ sakeplan.

Vaardighede


• ŉ kleinsakeonderneming en sy bestuursaspekte te identifiseer.

• geleenthede te identifiseer en te evalueer.

• ŉ besluit te neem of ŉ bestaande onderneming gekoop moet word of nie.

• ŉ visie, missie en doelwitte vir ŉ kleinsakeonderneming saam te stel.

• ŉ sakeplan op te stel en voor te lê.



1.2 Verrykende bronne

• Business Plan Pro van Palo Alto Software adviseer oor die opstel van sakeplanne.

Beskikbaar by: http://www.businessplanpro.com/

• Entrepreneurs Magazine South Africa. Beskikbaar by:

http://www.entrepreneurmag.co.za/

• Mariotti, S. & Glackin, C. 2012. Entrepreneurship & Small Business Management.

New Jersey: Prentice Hall Pearson.

1.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Maak seker dat jy die onderstaande terminologie verstaan.

Sleutelwoord Omskrywing

Bate Enigiets van waarde wat gebruik kan word om geld in jou sak te

kry, byvoorbeeld, grond, geboue, motors, toerusting, masjinerie.

Boekwaarde Die werklike waarde (prys), naamlik dit wat die produk/diens

gekos het om te produseer. Goedere waarvan die waarde

mettertyd verminder, soos selfone, se waardevermindering moet

afgetrek word van die onkostes om die produk te verkoop, om só

die boekwaarde van die produk uit te werk.

Demografie Inligting soos ouderdom, geslag, opvoeding, geloof, ensovoorts,

rakende ŉ bepaalde groep mense.

Gelykbreekpunt Dis die punt waar daar geen wins of verlies gemaak word nie met

die inkomste gelyk aan die uitgawes.

Handelskrediet Dis ŉ ooreenkoms dat kliënte goedere/dienste op rekening kan

aankoop, op voorwaarde van terugbetaling teen ŉ vasgestelde,

later datum.

Kollateraal ŉ Bate wat as sekuriteit deur ŉ onderneming belowe word

wanneer ŉ lening aangegaan word. So ŉ bate word die

bank/investeerder se eiendom wanneer die skuld nie afbetaal

word nie.

Kontantvloei Geld wat binne ŉ sekere tydperk van buite af invloei na ŉ

onderneming en ook van binne af uitvloei.

Kredietwaardigheid Dis ŉ bepaling waarvolgens ŉ persoon/onderneming skuld sal kan



terugbetaal, gemeet aan ŉ afbetalingsgeskiedenis.

Lewensvatbaarheid Dit bepaal of ŉ onderneming sal kan voortbestaan en suksesvol

wees.

Likiditeitstoets ŉ Toets wat meet of die organisasie genoeg kontant het om

onmiddellike en korttermyn finansiële pligte na te kom, óf bates

besit wat vinnig in kontant omgeskakel kan word om dié finansiële

pligte na te kom.

Litigasie Dis ŉ proses waartydens dispute tussen persone hanteer word.

Marknavorsing Die inwin van inligting oor die mark deur onderhoude te voer,

vraelyste te laat voltooi, observasies te doen, ensovoorts.

Markwaarde Die waarde (prys) waarteen kliënte bereid is om die produk/diens

aan te koop. Dié prys mag laer of hoër as die werklike waarde

(boekwaarde) daarvan wees.

Mededingende

voordeel

Die voordeel wat een onderneming bo ŉ ander het, byvoorbeeld,

ŉ prys-, produk- of diensvoordeel; dit wat ŉ onderneming beter as

sy mededinger doen.

Onderkapitaliseer Dit is wanneer ŉ onderneming nie genoeg fondse het om

daaglikse uitgawes te betaal nie.

Teikenmark Die spesifieke groep kliënte waarop die onderneming fokus vir

sake.

Volhoubaar Die bestaan van die onderneming moet tot in die toekoms kan

strek om eendag deur familielede of vriende bestuur te kan word.

Winskoop Die aankoop van ŉ produk of diens vir minder as die waarde

daarvan of die normale prys daarvoor.

1.4 Inleiding

Binne die Suid-Afrikaanse ekonomiese raamwerk is dit belangrik dat entrepreneurs

kleinsakeondernemings begin, want hierin dra hulle tot die ekonomie en groei van ŉ land by.

Entrepreneurs moet daarom bevoeg wees om sakeondernemings suksesvol aan te pak.

Hy/sy moet die samestelling van ŉ kleinsakeonderneming verstaan en weet hoe om

geleenthede te identifiseer en te benut. Dis nie altyd moontlik om ŉ onderneming van nuuts

af te begin nie; die opsie om ŉ bestaande onderneming te koop, kan ook oorweeg word.

Wanneer die entrepreneur ŉ nuwe onderneming begin of bestaande een koop, moet ŉ visie,



missie en doelwitte as rigtingwysers saamgestel word. ŉ Verdere rigtingwyser is ŉ sakeplan

wat opgetrek word om, onder meer, banke en ander investeerders te oorreed tot lenings om

die onderneming sy doelwitte te help bereik. In dié studie-eenheid word al hierdie elemente

binne ŉ sakeonderneming ondersoek en verduidelik.

1.5 Samestelling van kleinsakebestuur

Voordat ŉ entrepreneur besluit om ŉ kleinsakeonderneming te begin, is dit belangrik om te

verstaan wat ŉ kleinsakeonderneming is en die bestuur daarvan behels.

1.5.1 Kriteria vir ŉ kleinsakeonderneming

Kleinsakeondernemings kan geïdentifiseer word volgens die kriteria van Longenecker et al

(2006:7).

� Finansiering

Die onderneming word normaalweg deur ŉ individu of aantal individue gefinansier.

Voorbeeld: ŉ Skoonheidsalon word deur die eienaar self of in assosiasie met vriende of

familielede gefinansier.

� Geografie

Naas die bemarking, vind die res van die bedrywighede binne ŉ bepaalde geografiese

gebied plaas. Voorbeeld: Die skoonheidsalon se bestuur en werking geskied in Pretoria,

teenoor die bemarking regoor Suid-Afrika.

� Grootte

Die onderneming word as klein beskou in vergelyking met groot ondernemings. Voorbeeld:

Dina se Skoonheidsalon teenoor die Mangwanani African Spa.

� Werknemers

Volgens die Nasionale Wet op Kleinsake (102 van 1996) bestaan ŉ kleinsakeonderneming

uit ŉ maksimum van 50 werknemers. Afhangende van die tipe sektor, is die minimum nie

minder nie as 10-20 werknemers.

� Omset

Die jaarlikse omset van ŉ kleinsakeonderneming wissel na gelang van die sektor.

Voorbeeld: Landbou teenoor akkommodasie. Die omset kan minder wees as R2 miljoen,

maar nie meer nie as R25 miljoen (Nasionale Wet op Kleinsake, 102 van 1996).



1.5.2 Oorsig van verskeie kleinsakeondernemingsvorme

Daar is reeds in die tweedejaar van die program klem gelê op verskeie

kleinsakeondernemingsvorme, byvoorbeeld, eenmansaak, vennootskap en maatskappye.

Lees Studie-eenheid 4 van SBM206 (Ondernemingsvorme) om die geheue te verfris. ŉ

Entrepreneur kies een van die ondernemingsvorme om ŉ nuwe kleinsakeonderneming te

begin, ná deeglike studie van die voor- en nadele van elke ondernemingsvorm, om

sodoende ŉ ingeligte besluit te neem.

1.5.3 Bestuursaspekte van ŉ kleinsakeonderneming

Op die oog af mag ŉ kleinsakeonderneming se aanpak, volhoubare bestuur en suksesvolle

bedryf eenvoudig lyk. Party entrepreneurs dink en kyk nie verder as die basiese oprigting

van die onderneming nie; daar is egter meer aspekte om in ag te neem vir die volhoubare

bestuur daarvan.

Bestuur handel grotendeels oor besluite wat geneem word, met daardie selfde besluite wat

uitgevoer, gemonitor en gekoördineer moet word. In ŉ kleinsakeonderneming moet die

entrepreneur besluit of die geleentheid wat geïdentifiseer is, benut moet word, asook kies

binne watter ondernemingsvorm die onderneming gaan funksioneer. Rigtinggewende

besluite van die onderneming word volgens ŉ geformuleerde visie, missie en doelwitte

geneem. Die sakeplan word hierop geskoei en fokus op die nodige aspekte wat binne ŉ

kleinsakeonderneming bestuur moet word:

• Beplanning, byvoorbeeld, strategieë en taktieke om doelwitte te bereik, soos die

prysstrategie, asook wetlike aspekte, soos kontrakte.

• Finansies, byvoorbeeld, finansiering, afbetalings, salarisse en winste.

• Projekte, byvoorbeeld, bemarkingsveldtog.

• Menslike hulpbronbestuur, byvoorbeeld, werwing, onderhoude, aanstelling,

opleiding en vergoeding van personeel.

• Ontwikkeling, byvoorbeeld, produk- en markuitbreiding en produkverkope.

• Evaluering, byvoorbeeld, wat in die verskeie afdelings van die onderneming werk of

nié werk nie en hoe dit verbeter kan word.

(Wilson, 2010)

1.5.4 Wat is ŉ geleentheid?

ŉ Geleentheid is ŉ kans om ŉ eienaar van ŉ nuwe of bestaande onderneming te word in die

mark, met die uitkomstes onseker, maar met die inherente moontlikheid tot wins en sukses.



1.5.5 Oorsprong van geleenthede

Geleenthede word in twee klasse verdeel, naamlik ekstern en intern. Interne geleenthede

ontstaan vanuit binne ŉ persoon, byvoorbeeld, sy/haar passie, belangstellings en

stokperdjies (Mariotti & Glackin, 2012:19). ŉ Toepassing is iemand wat baie lief is vir vleis en

daarvan hou om dit self te verwerk na aankope en die gedagte dan ontstaan om ŉ slaghuis

te begin, onderhewig aan die omgewing se behoefte aan (nog) ŉ slaghuis.

Eksterne geleenthede word buite ŉ persoon in die markomgewing gegenereer. Binne die

mark waar kliënte en mededingers voorkom, bestaan vyf oorspronge waaruit geleenthede

ontgin kan word (Mariotti & Glackin, 2012:18):

• Probleme wat deur jou onderneming opgelos kan word.

• Veranderinge in wette, situasies of neigings.

• Ontdekking van nuwe produkte en dienste.

• Mededingende voordeelverkryging met jou huidige produk, op grond van prys,

ligging, kwaliteit, spoed en reputasie.

• Tegnologiese vooruitgang, byvoorbeeld, wetenskaplikes dink nuwe tegnologie uit,

maar entrepreneurs bepaal hoe om daarmee te werk en dit te verkoop.

In ŉ eksterne omgewing kan ŉ geleentheid voordoen om ŉ slaghuis te open in ŉ omgewing

waar glad nie nog ŉ slaghuis in die nabyheid is nie, maar die entrepreneur ŉ vegetariër is en

nie van ŉ bloederige spul hou wanneer met vleis gewerk word nie. Die slaghuis mag dalk

wel aan die behoefte in die mark voorsien, maar die risiko inhou dat die entrepreneur nie die

belangstelling of vaardighede het om ŉ sukses daarvan te maak nie.

Die ideaal is dus dat interne en eksterne geleenthede met mekaar gekombineer word, sodat

die entrepreneur met passie kan voorsien in ŉ marksbehoefte.

1.5.6 Uitdagings rondom geleenthede

Een van die grootste uitdagings rondom ŉ geleentheid is om geïdentifiseer te word deur

entrepreneurs (Mariotti & Glackin, 2012:18). Geleenthede bied geen aanduiding of reëls oor

waar en wanneer hulle gaan opduik nie; dit hang van die veranderlike omstandighede af.

Geleenthede word dus uit verandering en omstandigheidsverloop geskep.

Die ander uitdaging is om te onthou dat ŉ idee nie noodwendig in ŉ geleentheid omgeskakel

kan word nie. Die idee móét sekere eienskappe hê, voordat dit as ŉ geleentheid beskou kan

word. Hierdie eienskappe sluit die volgende in (Mariotti & Glackin, 2012:18):

• Kliënte moet die idee aanloklik vind.



• Die idee moet effektief in jou sakeomgewing kan werk.

• Die idee moet uitvoerbaar wees binne die geleentheidsgaping (window of

opportunity), byvoorbeeld, die nuwe produk of diens moet by die mark uitkom voordat

ander mededingers jou voorspring, of die behoefte in die mark verander en dié

geleentheidsgaping toemaak. Jy moet oor die regte vaardighede en hulpbronne

beskik om die idee uit te voer, of iemand ken wat daaroor beskik en bereid sal wees

om die onderneming saam met jou te begin.

Dus is dit belangrik dat ŉ geleentheid ŉ idee sal wees wat kan wortelskiet en groei tot

sukses.

1.5.7 Hoe om ŉ geleentheid te identifiseer?

ŉ Entrepreneur moet in staat wees om ŉ geleentheid te identifiseer. Dis ŉ vaardigheid wat

aangeleer word deur jou manier van dink te verander. Om jou denke te verander, moet jy jou

gedagtes oefen en doelbewus in ŉ ander rigting stuur. Vra die volgende paar vrae gereeld

vir jouself (Mariotti & Glackin, 2012:16-17):

• Wat frustreer my die meeste wanneer ek iets probeer koop?

• Watter produk/diens sal my lewe makliker maak?

• Wat irriteer my en maak my kwaad?

• Watter produk/diens sal my irritasie wegvat?

• Wat is die een produk/diens wat ek meer as enigiets anders wil hê?

• Hoe sal die produk/diens lyk en smaak?

• Wat sal hierdie produk/diens kan doen?

• Watter innoverende produk/diens maal oor en oor in my gedagtes?

• Watter probleem het ek al in my lewe teëgekom waar ek gedink het dat daar ŉ

makliker oplossing of uitweg daarvoor moet wees?

1.5.8 Maniere hoe entrepreneurs geleenthede vind om nuwe ondernemings te skep

Dis nie maklik om slegs op grond van die antwoorde uit Paragraaf 1.6.4 se vrae ŉ

geleentheid te vind om ŉ nuwe onderneming te skep nie. Dit lei wel daartoe dat jy as

entrepreneur ŉ ander denkwyse rondom geleenthede begin kry, maar om self maniere uit te

dink om ŉ geleentheid te vind, is nie vir almal so eenvoudig nie.



Mariotti en Glackin (2012:15) som vyf basiese manier op uit ŉ entrepreneurskap-definisie

van Schumpeter hoe entrepreneurs geleenthede kan vind om nuwe ondernemings te skep:

• Gebruik nuwe tegnologie om ŉ nuwe produk te produseer

Voorbeeld: ŉ Masjien wat soggens jou gesondheidsvlakke monitor en ontbytgraan

volgens jou spesifieke liggaamsbehoefte vir daardie dag maak.

• Gebruik bestaande tegnologie om ŉ nuwe produk te produseer

Voorbeeld: ŉ Skootrekenaar wat jou denke op papier vaspen sonder dat jy dit fisies

hoef te tik.

• Gebruik bestaande tegnologie om ŉ ou produk op ŉ nuwe manier te produseer

Voorbeeld: ŉ Televisie met die opsie vir springmielie-skiet terwyl jy fliek kyk.

• Vind nuwe hulpbronne wat dit moontlik maak om produkte goedkoper te

produseer

Voorbeeld: Sonpanele in jou skoonheidsalon vir kragbesparing tydens

skoonheidsbehandelings.

• Ontwikkel ŉ nuwe mark vir ŉ bestaande produk

Voorbeeld: Spa’s wat ook in die behoeftes van mans en kinders voorsien.

1.5.9 Evalueer geleenthede

Wanneer entrepreneurs geleenthede geïdentifiseer het, moet hulle die beste geleentheid

kies wat volhoubaar sal wees en tot sukses sal lei. Om te verseker jy kies die regte

geleentheid kan jy die SWOT-analise gebruik om die geleentheid te evalueer. Let daarop dat

elke geleentheid uniek is en afsonderlik geëvalueer moet word.

INTERN

Waaroor jy as entrepreneur beheer het



STERKPUNTE

Vaardighede en positiewe punte

waaroor jy beskik, byvoorbeeld, ervaring of

kontakte binne die bedryf.

SWAKPUNTE

Negatiewe punte, byvoorbeeld, ŉ tekort

aan opleiding of kapitaal.

EKSTERN

Waaroor jy as entrepreneur NIE beheer het nie

GELEENTHEDE

Gunstige omstandighede wat jou die kans

gee om ŉ eie onderneming te begin.

BEDREIGING

Faktore, gebeurtenisse of omstandighede

wat die onderneming kan skade aandoen,

byvoorbeeld, mededingers of wetlike

kwessies.

Tabel 1.1: SWOT-analise

(Mariotti & Glackin, 2012:17)

Die SWOT-analise word gebruik om vrae te stel rondom dié vier aspekte óf om vir elke

aspek ŉ puntelys op te stel. Dit dwing die entrepreneur om die realiteite rondom die

geïdentifiseerde geleentheid te besef. Uit die SWOT-analise kan die entrepreneur dus

besluit of die geleentheid die moeite werd is om te benut of nie.

ŉ Toepassing van hoe ŉ SWOT-analise gebruik kan word, kan soos volg daar uitsien.

Veronderstel ŉ entrepreneur identifiseer ŉ geleentheid om skootrekenaars te ontwerp wat

gedagtes op skrif sit sonder dat die persoon dit fisies hoef te tik, kan hy die volgende vrae

vra vir ŉ SWOT-analise:

� Sterkpunte

Vrae om sterkpunte uit te wys:

• Het ek tegnologiese vaardighede om so ŉ skootrekenaar te ontwerp of ken ek ŉ



persoon wat daaroor beskik?

• Het ek die finansies om koste te dek?

• Was ek voorheen al betrokke by nuwe produkontwikkeling?

• Het ek of my ondernemingspan enige kwalifikasies in sakestudies of tegnologie?

• Het ek reeds ŉ naam daar buite? Weet die publiek van my of my organisasie?

• Het ek ŉ huidige lojale kliëntebasis?

• Wat onderskei my onderneming van ander?

• Het ek goeie menseverhoudinge?

• Het ek ŉ goeie kredietrekord?

• Het ek toegang tot die nodige tegnologie om die produk te produseer?

� Swakpunte

Vrae om swakpunte uit te wys:

• Gaan dit ŉ probleem wees om die skootrekenaar in die mark te versprei?

• Kan die onderneming die skootrekenaar effektief produseer?

• Is daar genoeg spasie of fasiliteite om die produksie te doen?

• Het ek ŉ goeie rekeningkunde sisteem in plek?

• Is my bemarkingspan bevoeg om die skootrekenaar te bemark?

• Is ek of die produksiespan bekwaam om die tegnologie te bemeester om die

skootrekenaar te ontwerp?

• Is die ligging van die onderneming voldoende?

• Kan ek moontlik uitbrei op hierdie produk in die toekoms?

• Word ek of die onderneming in ŉ slegte lig gesien in die bedryf?

• Kan ek personeel effektief bestuur?



• Is ek of my ondernemingspan gemotiveerd?

• Kan ek of my ondernemingspan met kreatiewe oplossings vorendag kom?

� Geleenthede

Vrae om geleenthede uit te wys:

• Is daar potensiële kliënte wat die skootrekenaar sal aankoop?

• Is daar ŉ beskikbare afsetgebied?

• Is daar ŉ geleentheid dat die skootrekenaar verder sal kan ontwikkel?

• Het ek kontakte in die buiteland aan wie ek die skootrekenaar kan bekendstel?

• Is daar nuwe tegnologie beskikbaar wat die produseringsproses kan vergemaklik of

goedkoper maak?

• Sal die skootrekenaar tot ander soortgelyke produkte in die mark lei?

• Sal verskeie markte in die skootrekenaar belangstel?

� Bedreigings

Vrae om bedreigings uit te wys:

• Is daar soortgelyke produkte in die mark wat die skootrekenaar kan vervang?

• Wat is die moontlikheid dat iemand anders reeds besig is om so ŉ tipe

skootrekenaar te produseer?

• Watter wetlike reëls en regulasies kan die produksie en verkoop van die

skootrekenaar beïnvloed?

• Ontstaan die moontlikheid dat markvoorkeure rondom die skootrekenaar kan

verander?

• Watter invloed sal die ekonomie op die produksie hê, byvoorbeeld, petrolpryse of

inflasie?

• Watter invloed of mag het verskaffers van nodige hulpbronne, soos byvoorbeeld

van sagteware, op die onderneming?



Nadat die entrepreneur die vrae oorweeg het, sal hy/sy ŉ goeie aanduiding hê of die

spesifieke geleentheid realisties is om te probeer benut of nie.

1.6 Opsie om bestaande onderneming te koop

In plaas daarvan om ŉ kleinsakeonderneming van nuuts af te begin, kan ŉ entrepreneur dit

ook oorweeg om ŉ reeds bestaande onderneming te koop en sy eie stempel daarop af te

druk.

1.6.1 Redes om ŉ bestaande onderneming te koop

Longenecker et al (2006:78) verdeel die redes om ŉ bestaande onderneming te koop in vier

kategorieë:

� Verminder onsekerhede

Inligting oor ŉ bestaande onderneming se verkope en wins toon reeds die vermoë om kliënte

te lok en skakel die onsekerheid uit wat ŉ entrepreneur sou hê met ŉ onderneming wat van

nuuts af begin sonder hierdie inligting.

� Bedrywighede en verhoudings word voortgesit

ŉ Bestaande onderneming word gekoop met behoud van huidige personeel, voorraad,

fasiliteite, konneksies met banke en verskaffers. Dit bespaar tyd en moeite.

� Winskoop

Die verkoper is soms gretiger om te verkoop as die koper om te koop. So ontstaan die

moontlikheid dat die onderneming teen ŉ laer prys beskikbaar word, en slaan die koper ŉ

winskoop los.

� Vinnige begin

ŉ Entrepreneur hoef nie maande te wag om die onderneming op dreef te kry nie en kan

dadelik met die bedrywighede daarvan wegspring.

1.6.2 Evalueer die bestaande onderneming

ŉ Entrepreneur behoort nie ŉ bestaande onderneming blindelings te koop sonder om

inligting daaroor in te samel nie. Die proses om ŉ onderneming breedvoerig te ondersoek en

te evalueer word ŉ omsigtigheidsondersoek (due diligence) genoem.



Figuur 1.2: Evalueringsvrae vir ŉ omsigtigheidsondersoek (due diligence)

(Longenecker, 2006:80 & Scarborough, 2011:217)

In Figuur 1.2 word verskeie vrae gelys vir ŉ volledige omsigtigheidsondersoek (due

diligence). Hierdie vrae lei die entrepreneur om met meer deursigtigheid na die geleentheid

te kyk en nie in ŉ slaggat te trap nie.

� Redes vir verkoop

Hoekom is die onderneming te koop? Hoekom wil die eienaar dit verkoop? Die meeste

verduidelikings is aftrede, gesondheid, verskuiwing, ensovoorts, maar die werklike rede word

soms weggesteek. Daarom is dit goed om die ware redes te bekom met die volgende as

gevaarligte (Mariotti & Glackin, 2012:65):

• tekort aan kontantvloei

• nie-winsgewend

• werknemers word moeilik gevind en behou

• moontlike verandering in sonering en verkeerspatrone

• verandering in die bedryf/mark wat groeipotensiaal kan beperk

• nuwe mededingers in die mark

• begeerte om ŉ mededingende onderneming te begin in ŉ beter ligging

• hangende/aktiewe litigasie

� Potensiaal van die produk/diens

Die produk/diens wat aangebied word moet ten minste lewensvatbaar wees en die

potensiaal hê om in die toekoms uitgebrei te kan word. Het die onderneming enige nuwe

produkte in die pyplyn gehad? Hoe lyk die aanvraag na die produk, neem dit af?

Redes vir verkoop

Potensiaal

Finansies

Mededingers

Mark

Ontwikkelings

Wetlike verpligtinge

Werknemers

Geboue/fasiliteite

Produkpryse



� Finansiële rekords

Dit is wys dat ŉ rekenmeester alle finansiële rekords nagaan: Inkomstestate, balansstate,

kontantvloeistate, verkope, belastingrekords, winste, bedryfsuitgawes, ensovoorts.

Entrepreneurs moet ook onthou dat hulle ŉ redelike salaris uit die onderneming moet kry en

dat die onderneming op ŉ goeie toekomstige winspotensiaal moet dui.

� Mededingende ondernemings

Hoe sterk is die kompetisie? Staan die onderneming ŉ kans teen die huidige kompetisie?

Hoe baie mededingers is in die mark? Waar is dié ondernemings geleë? Wat is die

onderneming se mededingende posisie?

� Mark vir die produk/diens

In hierdie geval is dit die beste om self marknavorsing te doen en te kyk of die mark groot

genoeg is om die onderneming, sowel as mededingers, te ondersteun. Die navorsing sal

antwoorde bied op vrae soos:

• Is die kliëntegetalle besig om af of toe te neem?

• Wie is die teikenmark?

• Gaan die teikenmark nog vir lank die produk kan ondersteun?

• Kan die mark uitbrei na ŉ nuwe mark?

• Hoe gereeld koop die kliënte die produk/diens?

• Is huidige kliënte lojaal?

• Voorsien die huidige produk/diens in kliënte se behoefte?

� Moontlikheid dat ontwikkelings die onderneming gaan beïnvloed

Entrepreneurs sien baie keer hierdie vraag oor en besef nie die indirekte invloed wat

omgewingsontwikkelings op die onderneming kan hê nie, byvoorbeeld, sonering of

tweerigtingverkeerpaaie wat in ŉ eenrigtingverkeerpad verander word. Dit veroorsaak dat

kliënte dalk heroorweeg voordat hul die moeite doen om by die onderneming uit te kom, as

gevolg van die eenrigtingverkeerpad.

� Wetlike verpligtinge

Wanneer ŉ bestaande onderneming gekoop word, word die wetlike verpligtinge wat nie

nagekom is nie, die nuwe eienaar se probleem. Daarom is dit belangrik om uit te vind watter

verpligtinge nie nagekom is nie en met watter verpligtinge voortgegaan moet word. Is daar



onafgehandelde hofsake? Enige agterstallige betalings soos huur? Verbande op enige

eiendom? Hoe lyk die kontrakvoorwaardes met verskaffers?

� Stand met huidige werknemers

ŉ Entrepreneur moet weet of die koop van ŉ bestaande onderneming die oorneem van

huidige werknemers insluit. Indien so, is dit goed om ooreenkomste tussen werkgewer en

werknemers vas te stel. Was die verhouding tussen die partye goed of sleg? Hoe lyk die

kwaliteit van hulle dienslewering? Is die werkers opgelei en gekwalifiseerd? Was daar

voorheen insidente waarvan jy moet weet soos stakings?

� Toestand van fisiese geboue en fasiliteite

Op die oog af mag dit lyk of ŉ bestaande onderneming se fisiese geboue en fasiliteite ideaal

is, totdat ŉ entrepreneur verdere ondersoek instel. Die beste is om professionele persone

soos ŉ elektrisiën en loodgieter in te stuur. Moet enige van die fasiliteite binnekort

opgegradeer word? Is alles in ŉ werkende toestand? Is daar enige gevare wat die geboue

en fasiliteite inhou, soos ŉ brand? Is daar enige beperking tot die ingang van die gebou? Is

die fasiliteite maklik toeganklik?

� Prys van produkte

Vergelyk die prys wat die huidige eienaar vir die produkte vra met die gelyste pryse in

verskaffers- of groothandelaarskatalogusse, asook met pryse wat mededingers in die

omgewing vra. Op dié manier word verseker dat die pryse van goedere in die onderneming

se finansiële rekords die volle en regverdige prys toon.

1.6.3 Voordele om ŉ bestaande onderneming te koop

Scarborough (2011:209-210) lys nege voordele wat die koop van ŉ bestaande onderneming

vir ŉ entrepreneur inhou:

• ŉ Bestaande onderneming wat reeds suksesvol is, kan voortgaan om suksesvol te

wees.

• ŉ Bestaande onderneming mag reeds die beste ligging hê.

• Werknemers en verskaffers is gevestig.

• Al die gereedskap is geïnstalleer en die kapasiteit van produksie is bekend.

• Voorraad is in plek en handelskrediet is gevestig.

• Die dag wat die onderneming oorgeneem word, is die dag wat inkomste gegenereer

word.



• Die nuwe eienaar kan die vorige eienaar se ervaring tot sy/haar voordeel gebruik.

Meestal spandeer die vorige en nuwe eienaar baie tyd saam in die oorgangsperiode,

waartydens die nuwe eienaar al die prosedures en beleide kan leer. Rekords kan ook

gebruik word om uit die vorige eienaar se foute te leer en te sien hoe om op vorige

sukses voort te bou. Die vorige eienaar hoef nie noodwendig fisies op die perseel te

wees ná die verkoop van die onderneming om kennis en ervaring met die nuwe

eienaar te deel nie.

• Finansiering is makliker bekombaar vir ŉ bestaande onderneming as een wat van

nuuts af begin word.

• Soos genoem, kan die koop van ŉ bestaande onderneming ŉ winskopie wees. Die

rede kan wees dat die huidige eienaar die onderneming op kort kennisgewing moet

verkoop en daarom die onderneming teen ŉ goeie prys in die mark sit om die

verkoop daarvan te bespoedig.

1.6.4 Nadele om ŉ bestaande onderneming te koop

Scarborough (2011:210-212) identifiseer nege nadele wat ŉ entrepreneur in gedagte moet

hou wanneer hy/sy besluit om ŉ bestaande onderneming te koop:

• Die onderneming mag dalk te koop wees omdat dit besig is om geld te verloor. Dis

min dat die eienaar sal erken dat dit die werklike rede is waarom hy/sy die

onderneming wil verkoop.

• Die vorige eienaar kon op ŉ onetiese manier handel gedryf het en ŉ negatiewe

reputasie onder verskaffers, kliënte, werknemers, ensomeer begin kry het. Hierdie

negatiewe reputasie kan ŉ onderneming groot skade berokken wat jare kan duur om

reg te stel.

• Werknemers wat vir die vorige eienaars gewerk het, mag moeilik by die nuwe

eienaar se bestuurstyl aanpas en konflik kan ontstaan. Dit kan ook gebeur dat die

huidige werknemers se vaardighede nie meer voldoende is nie en dan moet die

nuwe eienaar van daardie werknemers afdank. Juis hierom verwelkom huidige

werknemers nie altyd nuwe eienaars nie, omdat hulle verandering vrees.

• ŉ Onderneming wat vroeër die ideale ligging gehad het, mag in die toekoms dalk nie

meer ideaal geleë wees nie, as gevolg van veranderde mark- en demografiese

tendense. ŉ Entrepreneur moet besef dat hy/sy die toekoms van ŉ onderneming

koop en nié die verlede nie.



• Die huidige gereedskap en fasiliteite kan uitgedien of oneffektief wees en die koste

om dit op te gradeer is hoog. Gereedskap en fasiliteite kan dalk gepas wees vir die

bestaande onderneming wat gekoop is, maar uit pas met die onderneming waarin die

entrepreneur dit wil omskep.

• Verandering en innovering is moeilik om deur te voer, omdat die vorige eienaar ŉ

presedent kon geskep het met huidige prosedures, metodes en beleide. Hierdie

presedente is moeilik om te verander en kliënte kan gekant wees teen die nuwe

eienaar se veranderinge.

• Voorraad mag verouderd wees en waarde verloor. Dus kan dit gebeur dat die huidige

voorraad nie verkoop kan word nie. Dis baie beter om op die markwaarde van ŉ

produk te werk, as op die boekwaarde daarvan.

• Uitstaande kliënterekeninge mag op die oog af lyk of dit baie waarde dra, maar in

werklikheid nie so wees nie. Hoe langer rekeninge uitstaande is (30, 60, 90 en 120

dae), hoe groter is die kans dat dit nie ingevorder gaan word nie.

• Die bestaande onderneming se prys kan baie hoër wees as die werklike waarde

daarvan. Om ŉ onderneming af te betaal wat minder werd is as die prys daarvan, is

net so goed soos ŉ dooie gewig wat die entrepreneur saam met hom dra en dit maak

dit moeilik om die onderneming vorentoe te dryf.

Die bogenoemde nadele beklemtoon weer dat ŉ omsigtigheidsondersoek (due diligence)

noodsaaklik is, voordat ŉ entrepreneur besluit om ŉ bestaande onderneming te koop.

1.7 Formulering van visie, missie en doelwitte

Wanneer ŉ entrepreneur ŉ nuwe onderneming begin of ŉ bestaande onderneming koop,

moet hy/sy ŉ vissie, missie en doelwitte opstel om die onderneming se rigting aan te dui.

1.7.1 Wat is ŉ visie?

ŉ Visie ontstaan uit ŉ droom wat ŉ entrepreneur oor iets het wat nog nie ŉ werklikheid is nie.

Die entrepreneur se passie en dit waarin hy glo, word aan werknemers, verskaffers,

investeerders en die gemeenskap deur die visie uitgebeeld (Scarborough, 2011:92).

Figuur: 1.3 Visie



Woodley (2012) lys ŉ paar bekende ondernemings se visie:

� Avon

Produkte en dienste met die beste begrip vir en voorsiening in die selfvervullende behoefte

van vroue – wêreldwyd.

� Harley Davidson

Vervul drome deur die motorfietsry-ervaring.

� Hilton

Vul die aarde met die lig en warmte van gasvryheid.

� ToysRus®

Plaas vreugde in kinderharte en ŉ glimlag op ouers se gesigte.

1.7.2 Maniere waarop ŉ duidelike visie ŉ onderneming help

Scarborough (2011:92) lys vier wyses waarop ŉ duidelik uiteengesette visie ŉ onderneming

kan help:

• Dui rigting aan.

• Bepaal besluitneming.

• Motiveer mense.

• Bemagtig mense om struikelblokke te oorkom en te volhard in moeilike tye.

1.7.3 Wat is ŉ missie?

ŉ Missie is ŉ geskrewe beskrywing van die onderneming se bestaansdoel. Dit beantwoord

die vraag “In watter bedryf is ek?” (Scarborough, 2011:93).

Finansies Produksie Opvoeding Bemarking Tegnologie

Figuur 1.4: Voorbeelde van bedrywe

Die volgende ondernemings se missiestellings dien as voorbeelde:



� Intercape

“Om veilige, betroubare en bekostigbare tussenstedelike padvervoer vir passasiers in Suid-

Afrika te bied deur te fokus op ons hulpbronne” (Vertaal uit: Intercape, n.d.).

� YouTube

“Om vinnige en maklike toegang tot video’s te voorsien en die vermoë om video’s gereeld te

deel” (Vertaal uit: Hamilton, 2011).

� Woolworths

“Ons, as passievolle toegewyde kleinhandelaars, verstaan en lei ons kliënte deur middel

van uitnemendheid en indieptekennis van ons produkte en dienste en die wêreld waarin ons

leef” (Vertaal uit: WHL, n.d.).

� Facebook

“Om mense die vermoë te gee om te deel en om die wêreld meer oop en tegnologies

ingeskakel te hou” (Vertaal uit: Facebook, 2004).

Wenke om ŉ kragtige missiestelling te formuleer

Scarborough (2011:94-95) het 15 wenke wat entrepreneurs kan volg wanneer hulle ŉ

kragtige missiestelling vir hulle onderneming wil skryf:

• Hou dit kort. Mense onthou ŉ kort missie van enkele lyne beter as ŉ paragraaf vol

stellings.

• Hou dit eenvoudig. Vermy groot woorde binne die missiestelling om mense van

buite te beïndruk. Skryf dit eenvoudig vir werknemers se maklike begrip.

• Weet wat jou onderneming onderskei van ander. Die missie moet die

onderneming se uniekheid uitwys.

• Siening moenie te nou wees of te wyd loop nie. Wanneer ŉ missie te spesifiek is,

kan dit die onderneming beperk en wanneer weer te wyd loop, raak dit van

toepassing op alle ondernemings in daardie bedryf.

• Maak almal betrokke. Elkeen in die onderneming moet geleentheid tot insette hê in

die missiestelling. Verwag om die missiestelling eers ŉ paar keer rofweg te doen voor

die finalisering daarvan.

• Hou missie op datum. Maak seker die missie verouder nie of val nie uit pas met die

huidige stand van die mededingende omgewing nie.

• Reflekteer waardes en geloof. Sorg dat die missie waardes insluit wat jy as

entrepreneur hoog op prys stel; dit vorm die grondslag van jou onderneming.



• Sluit waarde in vir werknemers. Die missie moet ŉ boodskap aan die werknemers

oor die doel van die onderneming deurgee, anders as ŉ blote winsmotief.

• Toekomsgerig. Entrepreneurs fokus so sterk op die hede en vergeet van die

toekoms. Daarom is dit belangrik dat die missie die eerste skakel na die

onderneming se toekoms moet wees.

• Hou die trant positief en opbouend. Niemand wil vir ŉ onderneming werk wat ŉ

pessimistiese uitkyk op die wêreld het nie.

• Lê ŉ etiese grondslag. Die missie bied die perfekte tyd om werknemers goed te laat

verstaan waarvoor die onderneming staan en waarvoor nié.

• Kyk na ander ondernemings se missies. Put uit die missiestellings van ander

ondernemings as hulpbronne vir idees tot jou eie missie.

• Geskik vir jou onderneming se kultuur. Kyk gerus na ander ondernemings se

missiestellings, maar moet dit nie kopieer nie. Jou missiestelling moet uniek tot jou

en jou onderneming wees.

• Hersien wanneer nodig. Geen onderneming bly dieselfde nie: die missie moet

saam met die onderneming verander. Dis belangrik om saam met werknemers die

missie gereeld te hersien en aan te pas soos nodig.

• Gebruik dit. Al die insette tot ŉ missiestelling moenie net op papier bly staan nie.

Plaas die missie op die onderneming se webtuiste, by ontvangs of in die kantore teen

die muur, druk dit op salarisstrokies en praat gereeld met die werknemers daaroor.

1.7.4 Wat is ŉ doelwit?

ŉ Doelwit stel ŉ meer spesifieke, gedefinieerde teiken voorop wat ŉ onderneming moet

bereik in terme van werksverrigtinge, soos winsgewendheid, produktiwiteit en groei. Hierdie

teikens maak dit weer moontlik om planne te begin maak om die teikens te bereik,

werknemers te motiveer en vordering te meet (Sinha, 2010:24 & Scarborough, 2011:103) .

Figuur 1.5: Doelwitte



1.7.5 Eienskappe van ŉ doelwit

Sinha (2010:24) en Scarborough (2011:103) bied ŉ lys met eienskappe waaraan ŉ goeie

doelwit moet voldoen. Dit dien ook as kriteria om geskrewe doelwitte te evalueer.

� Spesifiek

Die doelwit moet presies en spesifiek wees oor wat die onderneming wil bereik,

byvoorbeeld, om verkope met 20% in die volgende finansiële jaar te verhoog.

� Meetbaar

Entrepreneurs moet die onderneming se vordering kan meet en benodig daarom ŉ doelwit

waaraan dit gemeet kan word. Die doelwit moet dus aan ŉ skaal of waarde gekoppel word,

byvoorbeeld, R 105 000 se verkope moet binne die volgende ses maande gedoen word.

� Instemming

Die betrokke partye wat die doelwitte moet bereik, byvoorbeeld bemarkers,

verkoopspersone, ensovoorts, moet instem en ooreenkom dat die doelwit gepas is.

� Toewysbaar

Die doelwit moet aan persone toegewys kan word vir die uitvoering daarvan, met daardie

persone daarvoor verantwoordelik gehou om dié doelwit wel uit te voer.

� Realisties

Die doelwit moet ŉ uitdaging inhou, maar realisties wees, gemeet aan hulpbronne

beskikbaar en wat binne werknemers se vermoë lê.

� Tydgebonde

Doelwitte wys nie net aan wat gedoen moet word nie, maar ook die tydsraamwerk

waarbinne dit behaal moet word, byvoorbeeld, teen die einde van die jaar, binne die eerste

kwartaal, voor die finansiële jaareinde, ensovoorts.

� Geskrewe

Die entrepreneur moet die doelwitte neerskryf om dit meer konkreet te maak, met die aantal

beperk tot ŉ minimum; slegs vyf tot tien doelwitte hoef geformuleer te wees. Verder

vergemaklik geskrewe doelwitte kommunikasie met werknemers daaroor in die

onderneming.



1.8 Die sakeplan

ŉ Sakeplan is ŉ geskrewe dokument waarin ŉ entrepreneur sy/haar sake-idee en die

voorgestelde bedryf daarvan opsom en verduidelik (Scarborough, 2011:128, Longenecker et

al., 2006:105 & Mariotti & Glackin, 2012:82).

So ŉ sakeplan word gebruik om doelwitte en strategieë aan werknemers oor te dra, asook

om verhoudings met rolspelers van buite te bou wat die onderneming kan help om die

doelwitte te bereik (Longenecker et al., 2006:105). Hierdie rolspelers is potensiële kliënte,

verskaffers, investeerders en banke. Aan die begin is die belangrikste rolspelers die banke

en investeerders, want hulle moet oorreed word om geld vir die entrepreneur te leen of geld

in die onderneming te belê.

1.8.1 Formaat van ŉ sakeplan

Die ideale sakeplan strek tussen 25 en 40 bladsye lank. ŉ Korter plan is gewoonlik te

oppervlakkig en van geen waarde nie en ŉ langer plan loop die risiko om nooit gelees of

gebruik te word nie (Scarborough, 2011:130).

Inhoud van ŉ sakeplan Besonderhede

Titelbladsy • Onderneming se naam, logo, adres,

telefoonnommer, faksnommer, e-posadres en

webadres

• Eienaar en bestuurder/s se name, titels,

telefoonnommers en e-posadresse

• Uitreikingsdatum van sakeplan

Inhoudsopgawe • Lys al die afdelings met bladsynommers in die

plan

Uitvoerende opsomming • Heel laaste afdeling

• Belangrikste deel wat bepaal of die persoon wat

dit lees, verder gaan belangstel om die res van die

plan te lees

• Kort beskrywing van onderneming, produk/diens

gelewer en hoe dit potensiële kliënte se probleme

gaan oplos

• Kort beskrywing van die mark



• Kort oorsig oor die strategieë om die onderneming

ŉ sukses te maak

• Kort oorsig oor die bestuur en tegniese ervaring

van sleutelpersone in die onderneming

• Kort opgetrekte staat oor die finansiële versoek en

beplande aanwending daarvan

• Diagramme en tabelle wat hoogtepunte van die

finansiële vooruitskattings aandui

Visie, missie en doelwitte • Soos bespreek in Paragraaf 1.8.1 tot 1.8.6

Oorsig van die onderneming • Dui aan of dit ŉ nuwe of bestaande onderneming

is

• Agtergrond rondom die onderneming – hoe dit

begin het

• Tipe bedryf waarin die onderneming is

• Ondernemingsvorm, byvoorbeeld, vennootskap

• Bestaande onderneming se groei en finansiële

sukses reeds bereik

Bedryfsprofiel • Bedryfsanalise (agtergrond, tendense, groei,

suksesfaktore)

• Toekomsvooruitsigte

• Groeifases van onderneming

Sakestrategie

• Gewenste beeld en posisie in die mark

• SWOT-analise

• Mededingende strategie

Produk-/diensplan • Funksies en kenmerke

• Voordele vir verbruikers

• Waarborge

• Patentregte



• Beskrywing van produksieproses insluitend koste,

materiale en verskaffers

• Toekomstige produk/diens

Bemarkingsplan • Beskryf teikenmark

• Verbruikers se motivering om produk/diens te

gebruik

• Grootte van mark

• Tendense in mark

• Markgroei

• Reklame, koste, gereeldheid, publisiteit

• Prys van produk, vergelyk met mededingers

• Verkoopstegnieke en -intensiewe

• Verspreidingskanale van produk/diens

Ligging en uitleg • Demografie van ligging teenoor teikenmark se

profiel

• Verkeer

• Huur van perseel

• Arbeid benodig en aanbod daarvan

• Lone

• Grootte en uitleg benodig

• Fasiliteite vir gestremdes

• Uitlegplan (bylae)

Mededingende analise • Bestaande mededingers (swak- en sterkpunte)

• Potensiële mededingers en hul impak

Bestuurspan • Agtergrond, ervaring en vaardighede

• CV’s (bylae)

Operasionele plan • Vorm van eienaarskap



• Organigram

• Outoriteit met betrekking tot besluite

• Vergoedings- en voordelepakkette

Finansiële vooruitskattings

(bylae)

• Finansiële state (inkomste, balans en kontantvloei)

• Gelykbreekpunt

Lenings- of

investeringsvoorstel

• Bedrag aangevra

• Doel en gebruik van fondse

• Terugbetalingskedule

• Tydraamwerk om plan te implementeer en

bekendstelling van onderneming

Bylae • Alle ondersteunende dokumente soos

marknavorsing, finansiële state, diagramme, CV’s,

ensovoorts

Tabel 1.2: Raamwerk vir ŉ sakeplan

(Scarborough, 2011:145-147, Longenecker et al, 2006:115 & Mariotti & Glackin, 2012:85)

1.8.2 Foute en riglyne vir die skryf van ŉ sakeplan

Baie entrepreneurs het al sakeplanne opgetrek en later hulle foute besef. Dis die beste om

deur ander se foute te leer om te verhoed dat jy dit nie ook begaan nie.

Scarborough (2011:142) en Longenecker et al (2006:119-120) wys op die volgende foute

waarop entrepreneurs moet let wanneer hulle ŉ sakeplan opstel:

• Die geleentheid word nie duidelik uiteengesit nie.

• Finansiële vooruitskatting is onrealisties en kom as te optimisties voor.

• Belangrike areas vir sukses word té eenvoudig en algemeen voorgestel sonder

breedvoerige inligting.

• Swak of geen mededingende analise word gedoen.

• Die mededingende voordeel word nie omskryf nie; daar word dus nie verwys na wát

die onderneming van die mededingers onderskei nie.



• Slordige planne dien as waarskuwingsteken vir die leser, aangesien dit die skrywer,

en dus die entrepreneur, reflekteer.

• Die kwalifikasiebeskrywing van die bestuurspan word oordryf.

• ŉ Onvolledige plan sonder sleutelafdelings met onvoldoende finansiële data.

• Ontoeganklike produkomskrywings slegs verstaanbaar vir persone in daardie bedryf.

• Swakpunte word geïgnoreer of weggesteek.

• Swak taalgebruik laat die plan sleg lyk.

• Planaanbod en -uitleg te lank.

Mariotti en Glackin (2012:95) se voorstelle dien as riglyne wanneer entrepreneurs begin om

ŉ sakeplan te skryf en help foute, soos in bogenoemde paragraaf, voorkom.

• Skryf die plan vir spesifieke lesers, hetsy interne werkers, eksterne kredietverskaffers

of investeerders. Die plan moet aspekte aanspreek in ŉ taal wat daardie lesers sal

verstaan.

• Wys dat jy as entrepreneur emosioneel, intellektueel en finansieel in die

onderneming investeer.

• Skryf kort en kragtig en gee alle aspekte van die onderneming duidelik deur, sonder

ekstra, onnodige inligting.

• Gebruik die nuutste data en verslae oor die bedryf waarin die onderneming gaan

wees, as bewys van deeglike navorsing.

• Skryf die plan in die derde persoon; moenie “ek” of “ons” gebruik nie.

• Wees konstant met die formaat en gebruik regdeur dieselfde skrif, skrifgrootte en

lynspasiëring.

• Voorsien tabelle, figure, sketse, foto’s, ensovoorts van nommers en opskrifte.

• Wees professioneel; druk die plan op hoë kwaliteit papier met ŉ netjiese, aantreklike

voorblad en laat dit bind.

1.8.3 Voorlegging van die sakeplan

Die volgende stap nadat ŉ gedrukte sakeplan afgehandel is, is die voorlegging daarvan aan

potensiële investeerders, banke en selfs kliënte. Tydens hierdie proses moet die finale

oorreding plaasvind om rolspelers betrokke te kry.



ŉ Entrepreneur kan die volgende wenke tydens die aanbieding van die sakeplan gebruik

(Mariotti & Glackin, 2012:97):

• Wees betyds vir die voorlegging en begin stiptelik.

• Gebruik die volle toegewese tyd vir die voorlegging en benut dit produktief.

• Stel vas wie die gehoor gaan wees en pas die voorlegging daarvolgens aan.

• Trek gepas aan en sorg dat jou gedrag te alle tye professioneel is.

• Wees entoesiasties oor die onderneming, dog nie te emosioneel nie. Waak teen

arrogansie of kunsmatige entoesiasme.

• Gebruik die korrekte taal en uitspraak van woorde.

• Skep ŉ goeie aanvangspunt om die gehoor vinnig te boei.

• Verwys na die hoogtepunte in die plan sonder om te veel en onnodige inligting deur

te gee.

• Hou die voorlegging eenvoudig deur op sleutelfaktore te fokus en vermy tegniese

taalgebruik wat die gehoor se belangstelling kan laat afneem.

• Maak gebruik van visuele hulpmiddels soos skyfies, voorbeelde of prototipes van die

produk om die aanbieding te ondersteun.

• Beklemtoon die voordele van die geïdentifiseerde geleentheid duidelik vir die gehoor.

• Sluit die voorlegging af deur die persone te bedank vir hul tyd en moeite om die

voorlegging by te woon.

• Berei voor vir moontlike vrae en reageer positief daarop.

• Doen opvolgwerk deur, byvoorbeeld, elkeen wat teenwoordig was, te kontak.

1.8.4 Kriteria wat beleggers, investeerders en banke gebruik

Rolspelers voorsien nie fondse aan entrepreneurs sonder om na hulle kredietwaardigheid te

gaan kyk nie. Die volgende kriteria word hiervoor gebruik (Scarborough, 2011:141):

� Kapitaal

Die entrepreneur moet ŉ stabiele kapitaalbasis hê. Die entrepreneur moet net soveel as die

bank investeer sodat dit die onderneming in tye van finansiële druk kan ondersteun, veral in

die groeifase van die onderneming. Die grootste rede hoekom banke lenings afkeur, is

omdat entrepreneurs onderkapitaliseer of te veel skuld het.



� Kapasiteit

Kontantvloei is die sinoniem vir kapasiteit. Die onderneming moet genoeg kontantvloei hê

om maandeliks sy basiese finansiële pligte na te kom. Die onderneming moet gevolglik eers

ŉ likiditeitstoets slaag om ŉ lening te bekom.

� Kollateraal

Kollateraal is enige bate wat ŉ entrepreneur opgee as sekuriteit vir die terugbetaling van ŉ

lening. Met ander woorde, indien die entrepreneur nie die lening in kontant kan terugbetaal

nie, kan hierdie bates soos meubels, motors, grond, ensovoorts in die plek van die kontant

aanvaar word. Op dié manier weet die bank, of enige ander investeerder, dat hulle die geld

wat hulle ingesit het, sal terugkry, ongeag of dit in die vorm van kontant of bates is.

� Karakter

Die karakter van die entrepreneur speel ook ŉ groot rol wanneer dit kom by lenings. Hy/sy

moet ŉ karakter van eerlikheid, integriteit, bevoegdheid, volharding, intelligensie, ensovoorts

toon. Dis belangrik dat die bank of enige ander investeerder daarvan oortuig word dat die

entrepreneur die onderneming goed sal bestuur en ŉ sukses daarvan sal maak.

� Omstandighede

Banke en investeerders kyk na faktore soos die onderneming se potensiële markgroei,

mededingers in die mark, ligging, sterkpunte, swakpunte, geleenthede en bedreigings.

Verder kyk hulle na huidige omstandighede in die ekonomie wat rentekoerse, inflasie en

vraag na geld insluit. Alhoewel van hierdie faktore buite die entrepreneur se beheer is, het

dit steeds ŉ invloed op die besluit van die banke of investeerders om geld vir die

onderneming te leen.

1.9 Samevatting

ŉ Land soos Suid-Afrika benodig kleinsakeondernemings om sy ekonomie te versterk en die

werkloosheidsyfer te takel. Dié studie-eenheid het gekyk na hoe ŉ kleinsakeonderneming lyk

en watter ondernemingsvorme gebruik kan word om ŉ onderneming te bestuur. ŉ Duidelike

raamwerk is geskep om hierdie bestuursaspekte te beklemtoon. Om ŉ

kleinsakeonderneming te begin, moet ŉ entrepreneur ŉ geleentheid wat benut kan word,

identifiseer. Hierdie geleentheid was gedefinieer, waarop uitgewys is dat die oorsprong van

ŉ geleentheid intern en ekstern van aard moet wees. Maniere om ŉ geleentheid te

identifiseer en daarna te omskep in ŉ onderneming is aangedui, asook hoe om dié

geleenthede te evalueer en bewus te wees van moontlike uitdagings waarvoor ŉ

entrepreneur te staan kan kom.



Nie alle kleinsakeondernemings word van nuuts af begin nie; daar is ook die opsie om ŉ

bestaande onderneming te koop. Redes hoekom ŉ entrepreneur laasgenoemde opsie kan

oorweeg, is behandel, asook die voor- en nadele daarvan. Dis voorts vir ŉ entrepreneur

belangrik om te weet waarvoor hy/sy moet oplet wanneer hierdie opsie oorweeg word en

daarvoor is daar ŉ evalueringslys saamgestel om ŉ due diligence te doen.

Die besluit om ŉ onderneming van nuuts af te begin of ŉ bestaande een te koop, word

opgevolg met die saamstel van die visie, missie en doelwitte as rigtingwysers. In dié studie-

eenheid is definisies van elk gegee, asook voorbeelde van hoe ŉ visie, missie en doelwitte

lyk. Wenke is voorsien om ŉ doeltreffende missie op te trek. ŉ Ander belangrike rigtingwyser

is die sakeplan. Die formaat of uitleg van ŉ sakeplan is getabelleer. Riglyne vir die skryf van

ŉ sakeplan is opgesom met aandag aan foute wat in die verlede begaan is om dit juis te

vermy. Die sakeplan word opgestel om banke, beleggers, investeerders, ensovoorts te

oorreed om die entrepreneur finansieel te help om die onderneming se doelwitte te bereik,

dit word dus aan hierdie betrokke rolspelers voorgelê. Wenke vir ŉ suksesvolle voorlegging

se samestelling en aanbod is gegee, asook die kriteria wat die rolspelers gebruik wanneer

hulle dit oorweeg om ŉ entrepreneur finansieel te help.

1.10 Selfevaluering

Aktiwiteit 1

Besoek ŉ winkelsentrum en bepaal watter van die winkels as ŉ kleinsakeonderneming

kwalifiseer. Besoek selfs die betrokke winkels se webtuistes om meer inligting te kry.

Aktiwiteit 2

Gebruik die twee tabelle om te kyk met hoeveel nuwe produkte jy vorendag kan kom wat

omskep kan word in ŉ sakegeleentheid.

Byvoorbeeld: ŉ Televisie wat die opsie bied om springmielies te kan skiet.

Blou

Suur

Tandepasta

Kussing

Televisie

Springmielies

Sag

Jellie

Blare

Ring

Aktiwiteit 3



Watter bestaande onderneming is daar in jou omgewing wat jy in die toekoms sou wou

koop? Wat sou jy aan die onderneming verander om dit ŉ groter sukses te maak?

Aktiwiteit 4

Kies een van die nuwe produkte wat jy in Aktiwiteit 2 saamgestel het. Veronderstel jy kon

ŉ kleinsakeonderneming begin wat die produk verskaf. Formuleer vier tot vyf doelwitte vir

hierdie kleinsakeonderneming.

Aktiwiteit 5

Soek aanlyn vir ŉ sakeplan van enige onderneming. Lees deeglik daardeur en lys die

elemente wat nie in die betrokke sakeplan is.



Studie-eenheid 2: Die sakeomgewing


Kennis en begrip


demonstreer van:

• die plaaslike omgewing wat verband hou met die ligging van die sakeonderneming.

• die markomgewing van die teikenmark.

• die markomgewing van die mededingers.

• die ekonomiese omgewing van ŉ kleinsakeonderneming in Suid-Afrika.

• die internasionale omgewing.

Vaardighede


• die ideale ligging vir ŉ kleinsakeonderneming te kies.

• marknavorsing te doen, die mark te segmenteer en ŉ teikenmark te identifiseer.

• ŉ mededingende analise te doen en ŉ mededingende voordeel te bewerkstellig.

• te verduidelik wat ekonomiese groei, asook vraag en aanbod binne ŉ

kleinsakeonderneming, behels.

• ŉ besluit te neem of ŉ onderneming internasionaal moet handel dryf nadat die

voordele, nadele en strategieë oorweeg is.




• http://www.sba.gov

• https://www.boundless.com/marketing/consumer-marketing/market-

segmentation/the-importance-of-market-segmentation/

• http://www.entrepreneurmag.co.za/advice/starting-a-business/start-up-

advice/competitor-analysis-example/


Maak seker dat jy die volgende terminologie verstaan:


Alliansies Persone of ondernemings wat saamwerk om ŉ gemeenskaplike

doel te bereik, vorm ŉ alliansie.

Evalueringskriteria Die eienskappe van ŉ produk/diens waarvolgens verbruikers

produkte/dienste met mekaar vergelyk soos prys, voorkoms,

beskikbaarheid, bekendheid van handelsnaam, ensovoorts.

Hindernisse Enigiets wat in jou pad staan om ŉ taak te verrig of wat die uitvoer

van ŉ aksie belemmer en moeilik maak.

Koopkrag Kliënte wat die geld en tyd het om te spandeer op produkte of

dienste.

Kultuur Die waardes, persepsies en norme wat deur ŉ groep mense

gedeel word.

Marksegmente Die groepe waarin die mark verdeel word tydens

marksegmentering word marksegmente genoem.

Marksegmentering Die mark word in groepe verdeel met elk van die groepe wat

soortgelyke eienskappe besit.

Mededingende

analise

Navorsing waarin ŉ onderneming met mededingers in die mark

vergelyk word.

Mededingende

voordeel

ŉ Atleet wat aan meer byeenkomste deelgeneem het en dus

beter ervaring het, geniet ŉ voordeel bo atlete met minder

ervaring aan deelname. So het ŉ onderneming wat oor ŉ

eienskap beskik wat mededingers s’n oortref, óf die mededingers

nié het nie, ŉ mededingende voordeel.



Mededinger Ondernemings ding mee teen ander ondernemings, soos atlete

wat teen mekaar meeding om ŉ eerste plek. ŉ Mededinger is ŉ

onderneming wat dieselfde of soortgelyke produkte/dienste in die

mark aanbied.

Naverkoopsdiens Die verkoopproses stop nie nadat die kliënt vir die produk/diens

betaal het nie. Na die transaksie gedoen is, word opgevolg of die

kliënt tevrede is en dit word naverkoopsdiens genoem.

Nismark Die teikenmark word tot ŉ kleiner groep verdeel om die diens of

produk waarin jy spesialiseer, op ŉ spesifieke wyse nét aan

daardie segment te bied. Daardie klein, spesifieke deel van die

mark word ŉ nismark genoem.

Patrone Soortgelyk aan ŉ gewoonte, met ander woorde, ŉ herhaling wat

plaasvind, byvoorbeeld, verkeerspatrone van die teikenmark

verwys na die pad wat daagliks gery word en deel van hul roetine

vorm.

Primêre data Nuwe inligting wat vir die eerste maal ingesamel word.

Rou materiale Items waaruit ŉ produk geskep word, byvoorbeeld, bome wat

gebruik word om papier te maak.

Sekondêre data Bestaande inligting wat gebruik kan word.

Teikenmark Die fokusgroep wat in die mark gekies word; ŉ entrepreneur kan

meer as een teikenmark of -groep kies op om te fokus.

Toeganklik Die maklikheidsvlak van toegang tot ŉ plek of persoon.

Uitvoere ŉ Produk/diens wat aangebied word buite die grense van een

land aan ŉ ander land. Die produk/diens gaan dus die land uit en

word na verwys as ŉ uitvoer.

2.4 Inleiding

Die sakeomgewing bestaan uit die plaaslike, mark-, ekonomiese en internasionale

omgewing. Binne die plaaslike omgewing is dit belangrik om die beste keuse te maak

rakende ligging, asook die ontwerp van die fasiliteit wat by dié ligging opgerig gaan word of

reeds bestaan. Die markomgewing bestaan uit die mark en mededingers. Hierdie omgewing

moet goed gemonitor word, aangesien dit ŉ impak op die verkope van die produk/diens het.

Die vraag na en aanbod van ŉ produk en die vloei binne die ekonomie is aspekte wat binne



die ekonomiese omgewing bespreek word. Laastens word gekyk na die internasionale

omgewing waar die entrepreneur die keuses moet uitoefen of die produk/diens uitgevoer sal

word. Al die aspekte binne dié verskeie omgewings word in hierdie studie-eenheid bespreek

en verduidelik.

2.5 Plaaslike omgewing wat verband hou met die ligging van die sakeonderneming

Die mikro-omgewing van ŉ onderneming verwys na daardie omgewing waar die

entrepreneur beheer het oor keuses van, onder meer, die visie, missie, doelwitte,

hulpbronne en ook, die ligging van die sakeonderneming.

2.5.1 Belangrikheid in die besluit van ŉ ligging

Vir party ondernemings is die ligging belangriker as vir ander (Longenecker et al., 2006:169).

As voorbeeld kyk ons na ŉ skoonheidsalon waarvan die ligging van kardinale belang is,

méér as vir ŉ onderneming van skoonmaakdienste. Die onderneming wat vereis dat

verbruikers hulle besoek om ŉ produk/diens aan te koop, se keuse in ligging is belangrik

betreffende afstand, toeganklikheid en gerieflikheid. Ongeag of so ŉ onderneming

genoegsame finansiering het of ŉ goeie produk bied, help dit min sonder ŉ goeie ligging.

2.5.2 Die keuse van ligging

Figuur 2.1: Keuse in ligging

(Longenecker et al, 2006:170)

Entrepreneurs kom voor die volgende keuses te staan rakende die ligging van die

sakeonderneming:

• In watter dorp of stad gaan die onderneming wees?

• In watter gebied binne die dorp of stad moet die onderneming geleë wees?

• Gaan dit ŉ winkelgebou wees wat gehuur of gekoop word?

DORP/STAD

GEBIED

WINKELGEBOU

HUIS

WEB



• Gaan die onderneming vanaf die entrepreneur se huis bestuur en bedryf word?

• Gaan die onderneming vanaf ŉ webtuiste bestuur en bedryf word?

2.5.3 Ontwerp van fasiliteite binne ligging

Die ligging van ŉ kleinsakeonderneming moet geskik wees vir die fasiliteite van die

kleinsakeonderneming. Die fasiliteite se ontwerp gaan van onderneming tot onderneming

verskil, afhangende van die tipe bedryf.

� Vereistes vir die ontwerp van pakhuise, vervaardigings- en

verspreidingsondernemings


• Genoeg vloerspasie vir materiaal, toerusting en mensverkeer

• Aanpasbaar vir verandering volgens veranderende vereistes van onderneming

• Toegang vir afleweringsvoertuie

• Omgewing bydraend tot onderneming se voorkoms en vereistes, byvoorbeeld,

natuurlike lig

• Fasiliteer kontroles van, byvoorbeeld, hitte- en humiditeitregulering

• Parkering vir verskaffers, werkers, besoekers en gestremdes

• Gebou sluit dienste in soos elektrisiteit, water en telekommunikasie

• Veiligheid en sekuriteit, byvoorbeeld, alarmsisteem, wagte, veiligheidshekke en

toegangsbeheer

� Vereistes vir die ontwerp van kleinhandelsondernemings


• Geskikte verkoopsarea

• Toestemming vir huurder om nodige verbeterings aan te bring, alternatiewelik

verbeterings deur verhuurder gedoen

• Spasie vir kantore, store, kleedkamers en aflewerings

• Tekens met reëls en regulasies van gebou om eienaar en huurder van enige

skade gely, te onthef, byvoorbeeld, perseelbetreding op eie risiko

• Genoeg parkering vir verwagte kliëntevolume

• Beligting en sekuriteit



2.5.4 ŉ Entrepreneur se huis as keuse van ligging

Dit gebeur dat entrepreneurs hul eie woning as ligging kies, omdat die huur van ŉ gebou ŉ

groot uitgawe is en dit vir die entrepreneur geriefliker is om sake vanaf die huis te doen. Die

entrepreneur gebruik sy persoonlike rekenaar, faksmasjien, antwoordmasjien en e-posadres

om die onderneming te help om effektiwiteit te bevorder en geld te spaar (Longenecker et al,

2006:178). Tegnologie soos die wêreldwyeweb maak dit vir entrepreneurs makliker om

vanaf die huis handel te dryf, omdat produkte vanaf die internet verkoop kan word.

Die entrepreneur moet besef dat handel dryf vanaf die huis uitdagings inhou (Longenecker

et al, 2006:178):

• Die professionele beeld van die onderneming kan skade ly wanneer kinders dalk die

telefoon beantwoord, ŉ baba in die agtergrond huil of persoonlike besittings rondlê

tydens ŉ sakepersoon se besoek aan die entrepreneur.

• Soneringsregulasies in ŉ buurt mag inwoners beskerm teen kommersiële tekens en

parkeringsprobleme.

• Om belasting effektief te kan terugeis, is dit belangrik dat die entrepreneur ŉ area

binne sy/haar huis afbaken vir spesifieke sakegebruik.

• Versekeringsprobleme mag ontstaan; dis selde dat die eienaar se huisversekering

ook die onderneming se aktiwiteite, aanspreeklikhede en toerusting gaan verseker.

2.5.5 Vyf sleutel-suksesfaktore om die ideale ligging te kies

Dis duidelik dat die entrepreneur voor sekere keuses staan betreffende die ligging van

sy/haar kleinsakeonderneming, hetsy die gebied, area of gebou. Longenecker et al

(2006:170) identifiseer vyf sleutel-suksesfaktore om ŉ entrepreneur hiermee te help, ongeag

of dit ŉ gehuurde gebou, ŉ webtuiste of die eienaar se huis is:

• Toeganklikheid vir die verbruiker

Die onderneming moet so naby as moontlik aan die teikenmark wees sodat dit

gerieflik vir die verbruiker is om die produk/diens te koop. Wanneer die produk/diens

nie naby aan die teikenmark is nie, kan dit gebeur dat die verbruiker ŉ vervangbare

produk sal gebruik, oor die gerieflikheid daarvan.

• Omgewingsomstandighede

Die weersomstandighede kan groot invloed hê op die onderneming en sy

produkte/dienste wat gelewer word. Lugversorgers, vrieskaste, swembaddens en

gasverwarmers is voorbeelde van aanpassings wat gemaak moet word om by die



weer aan te pas. Ondernemings soos restaurante se vloerspasie word ook deur die

weer beïnvloed wanneer areas waar tafels gewoonlik buite staan, weens die koue

toegemaak moet word. Gevolglik kan so ŉ restaurant minder verbruikers in sulke tye

akkommodeer. Omgewingsomstandighede handel ook oor die mededinging, wetlike

aspekte en belasting in die omgewing waarbinne die onderneming funksioneer.

• Beskikbaarheid van perseel en die koste daarvan

Entrepreneurs kry makelaars wat hulle help om beskikbare, geskikte persele te

identifiseer. Die beste perseel is nie noodwendig die goedkoopste nie en die

entrepreneur moet ook na alternatiewe wat aan sy/haar vereistes voldoen, gaan kyk.

Wanneer die entrepreneur ŉ perseel vind, moet daar besluit word of die perseel

gehuur of gekoop moet word. Dis gunstiger vir nuwe ondernemings om ŉ perseel te

huur as om te koop, hoofsaaklik om twee redes:

o ŉ Groot kontantuitgawe word vermy.

o Die risiko om aanvanklik te veel te investeer in ŉ perseel, sonder die sekerheid

dat dit wel vir die onderneming gepas is, word vermy.

Wanneer die entrepreneur huur, is dit noodsaaklik om te kyk na die huurkontrak se

klousules rakende versekeringsdekking van die perseel.

• Entrepreneur se persoonlike voorkeure

Entrepreneurs laat soms toe dat hulle eie voorkeure die oorhand kry wanneer hulle

moet besluit oor ŉ ligging. Entrepreneurs is geneig om op ŉ ligging te besluit wat in

hulle tuisdorp geleë is. ŉ Entrepreneur se tuisdorp is nie noodwendig die beste en

mees geskikte ligging vir die onderneming nie; hy/sy moet kyk na wat die beste vir

die onderneming is en nie vir hom/haar as persoon nie. Om in jou tuisdorp ŉ

onderneming te begin, het voordele indien dit geleë is waar die teikenmark wel ook

is, want dan het die entrepreneur ŉ beter idee van wié die teikenmark is en wat hulle

wil hê. Die entrepreneur het dan ook die vrymoedigheid om meer konfidensieel met

banke te onderhandel en sal weet waar om hulp te vra, indien nodig.

• Beskikbaarheid van hulpbronne

Hulpbronne soos rou materiale, werkers en vervoer van goedere moet so na as

moontlik aan die onderneming geleë wees. Rou materiale wat naby is, spaar die

entrepreneur tyd en geld deur nie onnodig lank vir materiaal te wag om met die

produksieproses te begin nie. Werkers wat naby die werk geleë is, sal minder

vervoerprobleme hê en hul salaris sal na verwagting laer wees as dié van werkers

wat ver van die onderneming af bly. Daar moet ook toeganklike vervoer na die



onderneming toe wees, soos goeie paaie, sodat dit nie vir verskaffers en verbruikers

moeilik is om die onderneming te bereik nie.

2.6 Markomgewing ten opsigte van die teikenmark

Binne die markomgewing word die verbruiker aangetref. Om die verbruiker te herken, moet

marknavorsing gedoen word en daardie inligting word gebruik om marksegmentering te

doen. Sodra marksegmentering gedoen is, stel dit die entrepreneur in staat om sy/haar

teikenmark te identifiseer en te verstaan hoe die mark as besluitnemers binne die

markomgewing optree.

2.6.1 Definisie van ŉ mark

Longenecker (2006:137) beskryf die term “mark” as ŉ groep kliënte of potensiële kliënte wat

koopkrag en onvoorsiende behoeftes het. Hierdie drie elemente moet teenwoordig wees

voordat dit as ŉ mark beskou kan word. Pieter het, byvoorbeeld, R 1 500 beskikbaar om ŉ

boor te koop wat hy benodig om portrette tuis te hang en is dus die (potensiële) kliënt. Die

feit dat hy geld beskikbaar het om die produkte te koop, beteken dat hy koopkrag het en,

laastens, het hy ŉ onvoorsiende behoefte, omdat hy ŉ boor benodig om portrette te hang.

2.6.2 Marknavorsing

Marknavorsing word gedoen om die volgende rakende die kliënt uit te vind (Mariotti &

Glackin, 2012:140):

• Wie is die potensiële kliënte?

• Hoe word hierdie kliënte bereik?

• Wat benodig hulle of wil hulle hê?

• Hoe tree hulle op?

• Wat is die grootte van die potensiële mark?

Longenecker (2006:134) bied vier stappe tot antwoorde op bogenoemde aspekte.

� Stap 1: Bepaal watter inligting benodig word

Voordat navorsingsvrae geformuleer word, moet die entrepreneur presies vasstel watter

inligting van die verbruiker benodig word, sodat geen nuttelose vrae gestel word nie.

� Stap 2: Soek sekondêre data

Sekondêre data is inligting wat reeds verkry is. Alhoewel dié data goedkoper as primêre data

is, is daar ook nadele aan; die data kan, byvoorbeeld, verouderd wees en nie meer van



toepassing nie. Mariotti en Glackin (2012:138) lys vyf metodes om sekondêre data te

bekom:

• Aanlynsoektogte.

• Databasisse van universiteite en biblioteke om artikels en boeke te soek.

• Sakekamers, regeringsinstellings en bedryfsorganisasies; hierdie tipe

organisasies versamel waardevolle inligting vir hulle lede om op hoogte te bly van die

ekonomie, pryse, wetlike aspekte, tendense, ensovoorts.

• Gaan boeke en rekords na; lees deur joernale en navorsingsnotas van jou

onderneming om waardevolle insig daaroor te verkry.

• Webtuistes van mededingers; hou mededingers se jaarverslae wat bekend

gemaak word en hulle nuusbriewe dop. Dit onthul baie rakende hulle markte,

bemarking en ander bedryfsinligting.

� Stap 3: Verkry primêre data

Wanneer sekondêre data nie voldoende is nie, moet nuwe inligting, naamlik primêre data,

versamel word. Mariotti en Glackin (2012:137) identifiseer ses metodes vir primêre

navorsing:

• Persoonlike onderhoude: persone word individueel ondervra, byvoorbeeld,

verbruikers binne ŉ winkelsentrum.

• Telefoonopnames: persoonlike onderhoude geskied via ŉ telefoonoproep.

• Geskrewe opnames: geskied deur posdienste of e-pos. Die vraelys moet duidelik,

kort en maklik wees om te verstaan.

• Fokusgroepe: word gebruik wanneer die inligting deur begeleide groepbesprekings

gegenereer word. Spesiale fasiliteite wat fokusgroepe akkommodeer, is geskik, maar

as dit nie moontlik is nie, kan ŉ stil plek met die nodige fasiliteite gebruik word.

• Observasie: die entrepreneur kyk na verbruikers se interaksies, verkeerspatrone,

hoeveelheid aankope, ensovoorts. Dit word gedoen deur geheime kopers aan te stel

en handelskoue by te woon.

• Monitering (tracking) hou advertensies, pryse en ander inligting in die media dop en

stel dan data saam om patrone te identifiseer binne die mark.



� Stap 4: Verwerk en interpreteer versamelde data

Die nodige versamelde data moet verwerk word na bruikbare inligting in die vorm van

tabelle, grafieke en diagramme wat alle inligting duidelik uitbeeld. Om die taak te

vergemaklik, is rekenaarsagteware beskikbaar wat deur statistiese berekeninge die data

verwerk tot ŉ verslag van die resultate.

In die geval van marknavorsing wil ŉ entrepreneur vasstel wie en wat sy verbruiker is.

Sekere data gaan ingesamel word deur primêre of sekondêre metodes en daarna word die

data verwerk om die entrepreneur se vrae te beantwoord oor wie en wat sy verbruiker is.

2.6.3 Marksegmentering

Soos in Paragraaf 2.5.2 genoem, word data tot bruikbare inligting verwerk. Dié bruikbare

inligting word in kleiner groepe met dieselfde ooreenkomste gegroepeer en word

marksegmentering genoem.

Figuur 2.2: Marksegmentering

(http://www.wsi-globalreach.com/wp-content/uploads/2012/07/Market-Segmentation.jpg)

� Vyf maniere waarop segmentering kan plaasvind

Marksegmentering gaan hoofsaaklik oor groepering. Die volgende maniere is die vyf

hoofgroepe waarvolgens entrepreneurs verbruikers volgens hulle ooreenstemming binne die

groepe, kan indeel (Mariotti & Glackin, 2012:148 & Saayman, Van der Merwe & Pienaar,

2008:7).

• Geografies

Verdeel die mark volgens ligging, byvoorbeeld, provinsies of dorpe.



• Demografies

Verdeel die mark volgens ouderdom, geslag, inkomste en opleiding.

• Psigografies

Verdeel die mark volgens hulle opinies en leefstyl.

• Gedrag

Verdeel die mark volgens hulle koopgedrag, byvoorbeeld, lojaliteit teenoor ŉ

handelsmerk of reaksie op pryse.

• Besteding

Verdeel die mark in hoë en laer bestedingsgroepe.

2.6.4 Teikenmark

Wanneer die entrepreneur die mark klaar in die onderskeie groepe verdeel het, volg die

keuse om spesifiek op een van daardie groepe te fokus. Hierdie mark word ŉ teikenmark

genoem. Scarborough (2011:249) definieer “teikenmark” as die spesifieke verbruikersgroep

waarop ŉ onderneming sy produkte/dienste fokus. Dus word alle bedrywighede binne die

organisasie aangepak met die teikenmark in gedagte. Om ŉ teikenmark te hê, help die

entrepreneur om nie geld te mors op ŉ mark sonder potensiaal of voordeel vir sy/haar

onderneming nie.

Figuur 2.3: Teikenmark

(http://skyhawkstudios.files.wordpress.com/2013/09/reach-your-target-market.jpg?w=600)

2.6.5 Verbruikers as besluitnemers

Sonder verbruikers wat die entrepreneur se produk of diens aankoop, kan ŉ

kleinsakeonderneming nie oorleef nie. Daarom is dit belangrik om die proses te verstaan



waardeur ŉ verbruiker in die teikenmark beweeg, wanneer hy/sy besluit om die produk/diens

te koop.

Figuur 2.4: Die koopproses van ŉ verbruiker


� Stap 1: Bewuswording

Die verbruiker moet eers bewus word van ŉ behoefte waarin voorsien moet word, voordat

aankope ontstaan. Hierdie bewuswording kan gereeld voorkom, byvoorbeeld, daagliks met

middagete wanneer die verbruiker honger is, of minder gereeld, byvoorbeeld, om ŉ nuwe

sitkamerstel te koop. Gedurende hierdie fase raak advertensies relevant. Entrepreneurs

moet advertensies skep wat die verbruiker help met die bewuswording van behoeftes waarin

voorsien moet word.

Behalwe vir advertensies is daar ook ander faktore wat die bewuswording van ŉ verbruiker

kan beïnvloed (Longenecker et al, 2006:268):

• Verandering in salaris, byvoorbeeld, salarisverhoging

• Verandering binne die familie, byvoorbeeld, ŉ nuwe baba

• Normale uitputting van produkte, byvoorbeeld, sjampoe is opgebruik

• Produk-/diensverrigting, byvoorbeeld, die televisie breek

• Vorige besluite, byvoorbeeld, swak diens tydens lugversorgerinstallasie

• Beskikbaarheid van produkte, byvoorbeeld, nuwe produkte op die mark

� Stap 2: Inligtingsoektog

Met Stap 2 soek die verbruiker meer inligting oor die produk/diens wat sy/haar behoefte sal

pas en kan brosjures bekom of internetsoektogte daaroor doen. Die entrepreneur moet sorg

dat inligting oor sy/haar produk maklik beskikbaar is vir potensiële verbruikers.

Bewuswording Inligting Alternatiewe Aankope Evaluering



� Stap 3: Evalueer alternatiewe

Voordat die verbruiker ŉ finale besluit neem, word alternatiewe wat die behoefte ook kan

vervul, eers ondersoek. Hiertydens word meer as een produk/diens teen mekaar opgeweeg.

Dis belangrik dat die entrepreneur sal weet watter evalueringskriteria die verbruiker inspan

om alternatiewe te evalueer.

� Stap 4: Besluit om aankope te doen

Met Stap 4 word die produk/diens deur die verbruiker gekoop. Hierdie aankope is om die

produk/diens uit te toets.

� Stap 5: Evalueer die aankope

Die proses eindig nie met die koop van die produk/diens nie. Die produk/diens word ná

aankope, tydens die gebruik daarvan, geëvalueer om te bepaal of die verbruiker dit weer sal

aankoop, of nié. Indien die verbruiker met die produk/diens tevrede is, ontstaan die

moontlikheid dat hy/sy ŉ lojale kliënt kan word. Indien nié, kan die verbruiker verloor word. In

hierdie stap speel naverkoopsdiens ŉ rol om die verbruiker te behou.

2.7 Markomgewing ten opsigte van mededingers

Wanneer ŉ entrepreneur ŉ kleinsakeonderneming begin of ŉ bestaande onderneming koop,

is dit van kardinale belang om ook na mededingers wat binne die markomgewing voorkom,

te kyk. ŉ Mededinger is ŉ onderneming wat dieselfde diens/produk, of plaasvervanger-

produkte/dienste binne dieselfde omgewing aan verbruikers bied.

2.7.1 Wat is mededingende voordeel?

ŉ Kleinsakeonderneming het ŉ mededingende voordeel wanneer hy oor faktore beskik wat

hom van ander ondernemings onderskei en laat uitstaan. Dié onderneming het dan ŉ

voordeel bo die ander, betreffende daardie spesifieke faktore.

2.7.2 Faktore van mededingende voordeel

Ses faktore bepaal waar ŉ onderneming se mededingende voordeel lê. Om dit makliker te

maak om dié faktore te identifiseer, kan die entrepreneur hom-/haarself die volgende vrae

stel

(Scarborough, 2011:89 & Mariotti & Glackin, 2012:115):

� Kwaliteit van die produk

Wat is uniek aan die produk? Watter voordele hou dit vir die verbruiker in wat die

mededingers nié ook kan bied nie? Bespaar die produk die verbruiker se tyd en geld? Is dit

omgewingsvriendelik?



� Prys van die produk

Is die produk se prys laer as dié van mededingers sonder om kwaliteit in te boet? Kry die

verbruiker waarde vir geld gemeet aan die prys van die produk?

� Ligging van die onderneming

Is die onderneming maklik toeganklik vir die verbruiker? Is die ligging perfek of kan dit

geriefliker wees vir die verbruiker?

� Verskeidenheid van produkte

Word ŉ groter verskeidenheid aangebied as wat mededingers in die omgewing doen en het

die verbruiker dus ŉ groter verskeidenheid om van die kies?

� Dienslewering

Word ŉ goeie, persoonlike kliëntediens aan verbruikers gelewer? Bied jou werknemers

vriendelike diens aan wat waarde tot die verbruikerservaring toevoeg?

� Spoed van diens

Word ŉ produk of diens vinniger aan verbruikers gelewer as deur mededingers? Is die

onderneming se werksure gerieflik vir die verbruiker?

Gevallestudie 2.1

In Midrand het twee biltongwinkels oopgemaak: Blesbok Billie en Biltong Tong. Blesbok

Billie is naby ŉ winkelsentrum langs ŉ petrolstasie geleë en bied die volgende produkte

aan:

• Cholesterolvrye biltong @ R400/kg

• Wildsbiltong in 2 geure @ R380/kg

• Beesbiltong in 3 geure @ R350/kg

• Beesbiltong in 3 geure in 150g-pakkies @ R50

• Chilihappies @ R360/kg

• Droëwors @ R 250/kg

Blesbok Billie se sake-ure is Maandae tot Saterdae 08:30 – 19:00 en Sondae 09:00 –

12:00.



Biltong Tong is langs ŉ plaaslike kroeg geleë en bied die volgende produkte aan:

• Beesbiltong @ R260/kg

• Wildsbiltong @ R300/kg

• Droëwors @ R220/kg

Biltong Tong se sake-ure is Maandae tot Saterdae 09:30-19:30 en lewer ook biltong af

binne ŉ radius van 30 km. Hierdie aflewerings word binne ŉ halfuur vandat die bestelling

geplaas is, gedoen en kos die verbruiker R50 ekstra.

Vrae:

1. Watter faktore kan aan die onderskeie ondernemings ŉ mededingende voordeel

gee?

2. Sou jy sê dat van die faktore swaarder opweeg wanneer die ondernemings met

mekaar vergelyk word?

2.7.3 Mededingende voordeel in terme van grootte

Kleinsakeondernemings se kleiner formaat skep geleenthede om mededingende voordele te

genereer wat groter ondernemings weens hul grootte nie kan doen nie. Die grootte van ŉ

kleinsakeonderneming bring die volgende mededingende voordele mee (Scarborough,

2011:90):

• Vinniger reaksie op verbruikersbehoeftes is moontlik.

• Verpersoonlikte kliëntediens kan aangebied word.

• Groter buigsaamheid en bereidheid om veranderinge aan te bring.

• Voortdurende soektog na nuwe en opkomende marksegmente.

• Nismark word gebou en beskerm.

• Bly vindingryk, ondernemend en gewillig om risiko’s te neem.

• Konstante innovasie.

2.7.4 Dryfkragte van mededingers

Porter het in 1980 bevind dat daar vyf kragte is wat mededinging dryf en ŉ invloed op die

winspotensiaal binne ŉ mededingende bedryf het (Longenecker, 2006:52 & Carter & Jones-

Evans, 2012:417).



� Die bedreiging van nuwe toetredes tot die mark

Is daar ŉ nuwe kleinsakeonderneming wat binne die markomgewing gaan oopmaak met ŉ

soortgelyke produk-/dienslewering? Hoe maklik is dit om dié bedryf te betree? Indien wel, sal

ŉ gedeelte van die verbruikers in die mark aan die nuwe mededinger afgestaan moet word;

gevolglik dan ook potensiële wins.

� Onderhandelingsvermoë van verskaffers

Het verskaffers in die mark die mag om hoë pryse te vra vir hulle insette in ŉ

kleinsakeonderneming? Enige onderneming is afhanklik van verskaffers om die produk wat

hulle voorsien, te voltooi en aan die verbruiker te lewer. Indien die verskaffer hoë pryse vra,

verhoog die entrepreneur se onkoste en dit verlaag sy/haar wins.

� Onderhandelingsvermoë van verbruikers

Is die verbruikers in die mark so sterk dat hulle kan aandring om laer pryse vir ŉ

produk/diens te betaal en só die kleinsakeonderneming se wins te verminder?

� Die bedreiging van substituutprodukte of -dienste

Kan die verbruiker enige ander produk/diens gebruik wat die bedryf tans aanbied?

Wanneer die verbruiker ontevrede is met die prys of kwaliteit van die produk/diens, sal hy/sy

nie huiwer om ŉ alternatiewe produk/diens te gebruik om aan sy/haar behoefte te voldoen

nie.

� Intensiteit van die kompetisie

Hoe sterk is die kompetisie tussen bestaande mededingers in die mark? Hoe sterker die

kompetisie, hoe meer druk word vereis om in die mark uit te staan.

2.7.5 Mededingende analise

ŉ Mededingende analise is navorsing wat ŉ entrepreneur doen waartydens die onderneming

met indirekte en direkte mededingers vergelyk word (Mariotti & Glackin, 2012:87). Dié

analise kan op baie maniere geskied, maar die tabel- of grafiekvorm is die mees

gebruikersvriendelike metode.



Gevallestudie 2.2

Voorbeeld van mededingende analise

Jou

onderneming

Mededinger 1 Mededinger 2 Mededinger 3

Ligging Bellville Somerset-Wes Blouberg Centurion

Produk/diens Hondeskool Hondesalon &

Hondeskool

Hondeskool Veearts &

Hondeskool

Advertensies Webtuiste Radio Webtuiste Televisie

Pryse

R 3 700 000

p/hond

p/kwartaal

R 3 500

p/hond

p/kwartaal

(salon

uitgesluit)

R 4 000

p/hond

p/kwartaal

R 4 500

p/hond

p/kwartaal

(2 volledige

veearts-

ondersoeke

ingesluit)

Kapasiteit 45 honde

p/kwartaal

(maksimum

3 honde

p/sessie)

50 honde

p/kwartaal

(onbeperkte

aantal honde

p/sessie)

40 honde

p/kwartaal

(maksimum

6 honde

p/sessie)

60 honde

p/kwartaal

(slegs

individuele

sessies)

Sake-ure Maan – Vry

09:00 – 16:30

Sat

06:00 – 17:00

Maan – Vry

07:30 – 17:30

Sat

08:00 – 14:00

Maan – Vry

08:00 – 17:00

Sat – Son

07:00-13:00

Maan – Vry

07:30 – 18:00

Sat

08:00 – 12:00

Vrae:

1. Watter invloed dink jy het die kapasiteit op die kwaliteit van die hondeskole?

2. Is jou sake-ure kompeterend?

3. Kan ŉ hondeskool in Centurion met jou hondeskool in Bellville vergelyk word?

4. Wat is jou afleiding oor die aantal personeellede in terme van die hondeskole se



kapasiteit?

5. Watter mededinger dink jy is die sterkste?

2.7.6 Is jou mededingende voordeel sterk genoeg?

Om net te kyk na wat ŉ kleinsakeonderneming uniek maak en laat uitstaan, is nie goed

genoeg nie. Die vraag is of die mededingende voordeel wat ŉ onderneming het, sterk

genoeg is om suksesvol te wees. Om te sorg vir ŉ mededingende voordeel wat sterk genoeg

is vir sukses, moet die kleinsakeonderneming aan die volgende vereistes voldoen (Mariotti &

Glackin, 2012:115):

• Verkoop ŉ produk/diens in ŉ mark wat groot en groeiend is. Dit moet ŉ mark wees

wat die entrepreneur op die tone hou om steeds met nuwe of ŉ groter verskeidenheid

van produkte vorendag te kom.

• Verkoop ŉ produk/diens in ŉ mark waar die mededingers in staat is om ŉ wins te

maak. Dis goed as daar mededingers in die mark is; daardeur kan mens sien of die

ander onderneming ŉ wins uit die produk/diens maak, alvorens tyd verspil word om

daardie mark te betree.

• Verkoop ŉ produk/diens in ŉ mark waar die kompetisie sterk is, maar nie so sterk dat

dit onmoontlik is vir ŉ nuwe entrepreneur om die mark ook te betree nie. Die

hindernisse vir toetreding tot die mark handel oor hoe moeilik of maklik dit is om ŉ

nuwe onderneming te begin binne ŉ gevestigde mark. Hierdie hindernisse moet nooit

so hoog wees dat dit onmoontlik is om die mark te betree, of dat dit tot ŉ mislukking

sal lei nie.

• Verkoop ŉ produk/diens wat verbruikersprobleme met mededingers kan oplos,

soos swak kwaliteit of lang wagperiodes. Dis goed om te weet met watter aspekte

van mededingers verbruikers ontevrede is. Fokus met jou produk/diens op die

oorbrugging van daardie gaping.

• Verkoop ŉ produk/diens teen ŉ kompeterende prys wat verbruikers sal lok. Die

verkoopprys moet goedkoper as die mededingers s’n wees, maar nie ten koste van

kwaliteit nie. Indien ŉ laer prys die mededingende voordeel is, moet ŉ entrepreneur

besluit of die laer prys volhoubaar is. Indien dit nie volhoubaar is nie, is dit nié ŉ

mededingende voordeel nie. Die verkoopprys kan ook hoër wees as die

mededingers s’n, maar dan met klem op die hoër/beter kwaliteit wat aangebied word.

Ongeag of die prys hoër of laer is as die mededingers s’n, moet dit nie van so ŉ aard

wees dat verbruikersbelangstelling in die produk/diens verloor word nie.



2.8 Ekonomiese omgewing van kleinsakeonderneming

2.8.1 Ekonomiese vloei

Volgens Mohr en Seymore (2012:41) bestaan daar binne ŉ ekonomie ŉ vloei tussen

produksie, inkomste en besteding. In praktyk geskied die drie prosesse gelyktydig en hou

nooit op nie. Uit produksie word inkomste gegenereer en dié inkomste weer bestee om die

goedere en dienste wat geproduseer is, aan te koop. ŉ Meubelfabriek benodig, byvoorbeeld,

hout om meubels te maak en koop dit aan van houtverskaffers. Laasgenoemde verdien ŉ

inkomste daaruit en gebruik dieselfde inkomste om weer vir hulle huis meubels te koop.

Produksie Inkomste uit die produksie Bestee inkomste om

goedere/dienste te koop

Figuur 2.5: Voorbeeld van ekonomiese vloei

Produksie vind hoofsaaklik plaas om in mense se behoeftes te voorsien. By produksie is

vier faktore betrokke, naamlik ligging, werkers, kapitaal en entrepreneurskap (Mohr &

Seymore, 2012:41). Die kleinhandelaar benodig ŉ perseel of ligging (hulpbronne)

waarvandaan die onderneming bestuur word en werkers werk verrig vir die lewering van ŉ

diens/produk, kapitaal om die onderneming se aanvangskostes te dek, sowel as ŉ

entrepreneur om die onderneming te begin en te bestuur.

Binne hierdie produksieproses verdien elke faktor ŉ inkomste. Die perseelverhuurder

ontvang huurgeld, die werker/s ontvang ŉ loon of salaris, die kapitaal verdien rente en die

entrepreneur verdien wins.

Dan word die inkomste aan goedere en dienste bestee, soos verduidelik in Figuur 2.5. Die

regering, huishoudings, sakeondernemings en die buitelandse sektor is sektore wat geld

spandeer om goedere en dienste te koop.

2.8.2 Werkskepping

Tussen die produksie en inkomste, soos in Paragraaf 2.8.1 genoem, staan die werker wat

werkloos sou wees sonder entrepreneurs wat kleinsakeondernemings oprig en só werk



skep. Hierdeur speel kleinsakeondernemings ŉ rol in die Suid-Afrikaanse ekonomie deur hul

mededingendheid, innovering en armoedeverligting in die geheel (SBP Alert, 2013). Dis ŉ

sneeubaleffek in die sin dat, as mense nie werk gehad het om ŉ inkomste te verdien nie,

hulle ook nie geld sou hê om wat binne die ekonomie geproduseer word, te koop nie.

2.8.3 Vraag en aanbod binne die ekonomiese omgewing

Elke werker binne die ekonomie word die verbruiker van ŉ produk. Wanneer die verbruiker ŉ

behoefte het waarin voorsien moet word en daarna vra, ontstaan ŉ vraag na daardie produk

of diens. ŉ Persoon wat, byvoorbeeld, na ŉ nuwe woonstel trek, moet meubels daarvoor

aanskaf en het dus ŉ vraag na meubels. Aan die ander kant is daar die

kleinsakeonderneming wat meubels maak en verkoop. Hulle bied die meubels vir so ŉ

persoon aan en dit word gevolglik die aanbod genoem. Meubels kan nie binne ŉ omgewing

aangebied word sonder aanvraag nie en ook nie aangekoop word sonder meubels

beskikbaar om te koop nie.

Dis belangrik vir die entrepreneur om te weet wat die verbruikersaanvraag na sy/haar produk

sal laat styg. Wanneer die aanvraag styg, is die kans groter om verkope van die

produk/diens te verhoog. Die vraag na ŉ produk styg wanneer die volgende plaasvind

(Mohr & Seymore, 2012:82):

Verhoging in die prys van substituutprodukte.

• Prysdaling van ŉ aanvullende produk, byvoorbeeld, koffie wat in ŉ koffiemasjien

gebruik word, se prys daal; dit kan die vraag na koffiemasjiene laat styg.

• Verhoging in verbruikersinkomste.

• Verbruikersvoorkeur vir ŉ produk, byvoorbeeld, ŉ verbruiker wat van Cadbury-

sjokolade hou, sal meer daarvan koop.

• ŉ Verwagte styging in produkprys, byvoorbeeld, wanneer verbruikers weet die

waspoeierprys gaan styg, koop hulle meer daarvan op een slag vir langtermyn

geldbesparing.

2.9 Internasionale omgewing

ŉ Entrepreneur moet besluit of sy/haar kleinsakeonderneming se produk/diens ook

internasionaal aangebied sal word. ŉ Kleinsakeonderneming is nie tot die spesifieke ligging

of Suid-Afrikaanse grense beperk nie.



2.9.1 Definisie van globalisering

Globalisering beteken dat plaaslike kleinsakeondernemings hulle produkte/dienste

internasionaal bekend kan stel en ook daar handel dryf, ongeag die afstand. Dit word

moontlik gemaak deur tegnologie, markvoorkeure wat saamgegooi word,

handelshindernisse wat verlaag word en die integrasie van nasionale ekonomieë

(Longenecker et al, 2006:337).

2.9.2 Karaktereienskappe van entrepreneurs wat internasionaal handel dryf

Uit navorsingstudies is bevind dat besluitnemers, in dié geval entrepreneurs, wat

internasionale kleinsakeondernemings begin het, sekere karaktereienskappe toon (Carter &

Jones-Evans, 2012:441):

• Goeie persepsie of idee rondom die risiko, koste, wins en groei van uitvoere

• Positiewe houding teenoor uitvoere

• Dinamies en aktief

• Aanpasbaar

• Selfversekerd

2.9.3 Vrae voor die besluit tot internasionale handelstoetrede

Naas ŉ entrepreneur se karaktereienskappe, is die vrae in Tabel 2.1 belangrik om te besluit

of die kleinsakeonderneming se internasionale toetrede sinvol of haalbaar is.

Doelwitte van bestuur

• Wat motiveer die onderneming se

internasionale toetrede?

• Hoe toegewyd is die entrepreneur en span tot

die onderneming se internasionale toetrede?

• Hoe gou verwag die entrepreneur dat die

onderneming se internasionale bedrywighede

wins toon?

Bestuurservaring en

hulpbronne

• Is daar werkers binne die organisasie met

enige internasionale handelsondervinding?

Verkope? Taal?

• Wie gaan verantwoordelikheid vir die

onderneming se internasionale bedrywighede



neem?

• Hoeveel tyd moet toegewys word vir aandag

aan die internasionale bedrywighede?

• Watter organisasiestruktuur sal opgestel moet

word om die onderneming se sukses in die

buiteland te verseker?

Produksiekapasiteit

• Hoe word die huidige kapasiteit van die

onderneming benut?

• Sal die internasionale verkope die nasionale

en plaaslike verkope van die produk/diens laat

skade ly?

• Wat gaan die addisionele koste wees om die

produk/diens internasionaal te versprei?

• Is daar enige vereistes vir verpakking en

ontwerp in die internasionale markte?

Finansiële kapasiteit

• Hoeveel kapitaal kan vir internasionale

produksie en bemarking aangewend word?

• Hoe gaan die aanvangskoste gedek word?

• Is daar ander finansiële pligte binne die

onderneming wat gaan kompeteer met die

internasionale planne van die onderneming?

• Teen watter sperdatum moet die

internasionale poging finansieel op sy eie kan

funksioneer?

Tabel 2.1: Tipe vrae voor die besluit tot internasionale handelstoetrede

(Longenecker et al, 2006:338)

2.9.4 Uitdagings en hindernisse om produkte/dienste uit te voer

Wanneer ŉ kleinsakeonderneming die bogenoemde vrae beantwoord het en besluit om die

produk/diens uit te voer, is dit belangrik dat die entrepreneur besef watter uitdagings en

hindernisse kan opduik.



Die hindernisse en uitdagings word in twee groepe verdeel (Mariotti & Glackin, 2012:266,

Longenecker et al, 2006:350 & Scarborough, 2011:524):

� Plaaslike hindernisse en uitdagings

• Houding van entrepreneurs dat kleinsakeonderneming te klein is om produk/diens

uit te voer

• Tekort aan inligting en kennis om internasionale mark te betree

• Tekort aan beskikbare befondsing

� Internasionale hindernisse en uitdagings

• Politieke risiko: Stabiliteit van politieke klimaat van land waarna produk/diens

uitgevoer word (onluste, stakings, politieke verhoudings tussen lande).

• Ekonomiese risiko: Inflasie, pryse wat tussen bestel- en betaalperiode verskil as

gevolg van wisselkoers.

• Tariewe: Belasting gehef deur regerings op ingevoerde goedere/dienste binne

daardie land om ingevoerde produkte/dienste minder aanloklik te maak (beskerm

plaaslike ondernemings teen mededingers van buite).

• Kwotas: Beperkings op hoeveelheid ingevoerde produk/diens.

• Verbanning of sanksies: Verbod op die in- en uitvoer van produkte/dienste van en

na ŉ land (Voorbeelde: Die verbod wat ŉ regering plaas op die invoer van

produkte/dienste omdat hulle bepaalde ideologiese doelstellings nastreef,

byvoorbeeld Irak, of internasionale sanksies wat bepaalde beperkings plaas op

handel dryf met ŉ land, byvoorbeeld die handelsanksies wat op Iran geplaas word

deur internasionale moondhede).

• Storting: Kleinsakeondernemings stort massas produkte/dienste teen laer as

kosprys in ŉ land vir vinnige groter markaandeel.

• Kultuurverskille: Kultuurverskille dikteer algemene sakepraktyk (Japannese

verkies sosiale verkeer voor onderhandelinge teenoor ander lande se deurgaanse

formele fokus op sake).

2.9.5 Voor- en nadele van uitvoere

Die uitvoer van produkte/dienste hou voor- en nadele in vir die entrepreneur wat op

internasionale toetrede besluit. Mariotti en Glackin (2012:257) lys hierdie voor- en nadele

van uitvoere:



Voordele Nadele

• Bevorder mededinging

• Verhoog verkope en wins

• Verkry globale markaandeel

• Verminder afhanklikheid van

huidige markte

• Ontgin korporatiewe tegnologie en

kennis

• Verbeter potensiaal vanhuidige

produkverkope

• Stabiliseer seisoenale

markskommelinge

• Bevorder uitbreidingspotensiaal op

korporatiewe vlak

• Verkoop oortollige

produksiekapasiteit

• Verkry inligting oor mededingers in

buiteland

• Ekstra personeel om

internasionale been van

onderneming van grond af te kry

• Aanpassing van produkverpakking

• Ontwikkel nuwe

bemarkingsmateriaal

• Ekstra administratiewe koste

• Personeel toewys vir reise

• Langer wagtyd vir betalings

• Addisionele finansieringsaansoeke

• Spesiale uitvoerlisensie

Tabel 2.2: Voor- en nadele van uitvoere


2.9.6 Strategieë om te volg

Daar is ses strategieë wat ŉ entrepreneur van ŉ kleinsakeonderneming kan volg vir die

uitbreiding na internasionale markte (Longenecker et al, 2006:346 & Scarborough,

2011:507).

• Uitvoere: Verkoop plaaslik geproduseerde produkte aan buitelandse kopers,

byvoorbeeld, Suid-Afrikaans verboude sitrusvrugte word in Europa verkoop.

• Invoere: Verkoop produkte wat in ŉ ander land gemaak word aan plaaslike kopers,

byvoorbeeld, klere wat in China vervaardig is, word in Suid-Afrika verkoop.



• Internasionale konsessies (franchising): Verkoop ŉ standaard pakket van

produkte, sisteme en bestuursdienste aan ŉ onderneming in ŉ ander land,

byvoorbeeld, McDonald’s.

• Vestig fasiliteite in die buiteland: Wanneer verkope in plaaslike mark baie goed

vaar, kan die entrepreneur besluit om ŉ kantoor oop te maak of ŉ fabriek op te rig in

die buiteland.

• Buitelandse lisensies: ŉ Onderneming (X) in die buiteland word toegelaat om die

regte by ŉ kleinsakeonderneming (Y) in Suid-Afrika te koop om die produk te

produseer en te verkoop aan internasionale markte. Die kleinsakeonderneming (Y)

wat die regte verkoop, word dan per eenheid wat geproduseer word, deur die

onderneming (X) in die buiteland, betaal.

• Internasionale strategiese alliansies: Kleinsakeondernemings werk saam met

ondernemings in ander lande om sodoende hulpbronne te deel en risiko’s te verlaag,

byvoorbeeld, Apple en Sony wat saamwerk.

2.10 Samevatting

In hierdie studie-eenheid is die verskillende aspekte binne verskeie omgewings bespreek. In

die plaaslike omgewing moet die entrepreneur keuses maak rondom die ligging en kan ook

sy/haar eie huis daarvoor oorweeg. Van belang is die ontwerp van die fasiliteit (sakegebou

of huis) en die gepaardgaande vereistes. In die markomgewing moet ŉ entrepreneur

marknavorsing doen om die teikenmark te bepaal en ook watter stappe kliënte volg om

besluite te neem. Voorts kan ŉ entrepreneur ŉ ontleding van die mededingers in die mark

doen om te bepaal wat die onderneming se mededingende voordeel is en hoe ŉ

kleinsakeonderneming se grootte tot voordeel kan wees.

In die ekonomiese omgewing lewer ŉ kleinsakeonderneming ŉ groot bydrae deur werk te

skep in ŉ land waar die werkloosheidsyfer hoog is. Die entrepreneur moet bewus wees van

hoe die ekonomiese vloei werk en hoe vraag en aanbod van ŉ produk/diens ŉ rol speel.

Voordat ŉ onderneming besluit om die produk/diens in ŉ internasionale omgewing bekend te

stel, moet die entrepreneur eers ŉ paar vrae oorweeg om te verseker dis ŉ goeie besluit.

Daar is voor- en nadele rondom die uitvoer van ŉ produk/diens wat ŉ entrepreneur moet

oorweeg om dan op ŉ gepaste uitvoerstrategie van die produk/diens te besluit.



2.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 6

Bekyk die huis/woonstel waarin jy woon se uitleg en opset. Dink jy dat jy daar ŉ

kleinsakeonderneming sal kan begin? Watter struikelblokke sal daar vir jou wees?

Aktiwiteit 7

Wanneer jy weer ŉ restaurant, die fliek, ŉ winkel of petrolstasie besoek, kyk of jy rofweg ŉ

marksegment kan identifiseer deur die kliënte daar te observeer volgens hulle geslag

(manlik/vroulik), ouderdomsgroep (oud/jonk) en familie (met/sonder kinders). Skryf ten

minste twee groepe neer wat ooreenkomste toon. Wat sal jy vir die plek wat jy besoek

het, aanbeveel rakende bemarking en promosies?

Aktiwiteit 8

Wat is die laaste item wat jy onlangs aangekoop het? Gebruik jou aankope as voorbeeld

om die koopproses van ŉ verbruiker op jouself toe te pas.



Studie-eenheid 3: Administrasie en prosedures


Kennis en begrip


demonstreer van:

• registrasie en kontrakte.

• beskerming van intellektuele en fisiese eiendom.

• finansiering van ŉ onderneming.

• finansiering vir kliënte.

• prys van produk/diens.

Vaardighede


• tussen wetlike ondernemingsvorme te onderskei en te weet aan watter vereistes ŉ

suksesvolle kontrak moet voldoen.

• maniere te identifiseer om ŉ onderneming se intellektuele en fisiese eiendom te

beskerm.

• die finansieringsbronne van ŉ onderneming te evalueer en die beste bron te kies.

• te verduidelik hoe finansiering aan kliënte voorsien kan word en hoe om beheer uit

te oefen oor kliënte se uitstaande rekeninge.

• die verskeie prysstrategieë te beskryf en toe te pas.




• http://www.onlinemoi.co.za/the-future-of-close-corporations

• http://www.southafrica.info/business/investing/regulations/companies.htm#.UtJqeDiIrIU

• http://www.dingley.co.za/a-summary-of-the-new-companies-act/




Finansiering Om geld te voorsien.

Fisiese eiendom Tasbare items, byvoorbeeld, die onderneming se fasiliteite,

toerusting en personeel.

Handelsmerk Enige woord, frase, simbool, ontwerp of ŉ kombinasie daarvan

wat gebruik word om ŉ onderneming of sy produk te identifiseer

en te onderskei van ander ondernemings en hul produkte,

byvoorbeeld, Nike en Adidas se handelsmerke.

Intellektuele

eiendom

Iets wat deur ŉ persoon uitgedink is en uit sy/haar kreatiewe

denke ontstaan het, byvoorbeeld, ŉ handelsmerk, boeke, liedjies,

gedigte, patente, ensovoorts.

Kontrak ŉ Ooreenkoms tussen twee of meer partye afdwingbaar deur die

wet.

Krediet Krediet word toegestaan wanneer ŉ kliënt ŉ produk/diens mag

ontvang voordat dit betaal word, met die vertroue dat die kliënt die

produk/diens in die toekoms sal betaal.

Nie-winsgewende

maatskappye

Maatskappye waar die wins vir ŉ ander doel volgens die

geformuleerde missie gebruik word, hetsy liefdadigheid of ander

veldtogte. Belasting word nie op die wins betaal nie.

Patent Die reg om ŉ uitvindsel vir ŉ sekere tydperk alleen in die mark te

mag vervaardig.

Posisioneer Om ŉ produk/diens op ŉ bepaalde wyse in die kliënt se gedagtes

te plaas, teenoor dié van ŉ mededinger s’n.

Prys ŉ Bedrag geld wat verwag, vereis en ontvang word in ruil vir ŉ



produk/diens.

Strategie ŉ Plan of aksie wat geformuleer en gevolg word om ŉ bepaalde

doelwit te bereik.

Winsgewende

maatskappye

Maatskappye met die hoofdoel om ŉ wins te maak vir die eienaar

of aandeelhouers; belasting word op die wins betaal.

3.4 Inleiding

Wanneer ŉ entrepreneur ŉ onderneming begin, is daar sekere prosedures en

administratiewe take wat verrig moet word. Die onderneming moet as een van die wetlike

ondernemingsvorme funksioneer en kontrakte moet opgestel word. Verder moet die

entrepreneur wetlike beskerming vir die onderneming se intellektuele en fisiese eiendom

bekom. Om die onderneming te begin en al die wetlike prosedures na te kom, benodig die

onderneming finansiering, en op húl beurt gaan kliënte van ŉ onderneming ook finansiering

benodig om die produk/diens te koop. Prys speel ŉ groot rol in die kliënt se aankope en die

onderneming moet in staat wees om die mees geskikte strategieë te volg.

3.5 Registrasie en kontrakte

Kleinsakeondernemings het verskeie ondernemingsvorme om uit te kies en die vernaamste

is ŉ eenmansaak, ŉ vennootskap en ŉ maatskappy. Let daarop dat ŉ onderneming nie meer

as ŉ beslote korporasie opgerig kan word nie, weens die Maatskappyewet 71 van 2008 wat

sedert 11 Mei 2011 van krag was (Hefer, 2013).

Hierdie wet is aangepas om ook voorsiening te maak vir ondernemings wat as ŉ beslote

korporasie wou funksioneer. Alhoewel beslote korporasies nie meer opgerig mag word nie,

kan die bestaande beslote korporasies nog voortgaan met hul werking totdat hulle

omgeskakel word in ŉ maatskappy.

3.5.1 Maatskappye

Maatskappye word volgens winsgewende en nie-winsgewende maatskappye verdeel,

soos in Tabel 3.1.

Maatskappye Besonderhede

Winsgewende privaat

maatskappy

• Besit deur een of meer persone vir aandeelhouers se

finansiële gewin.

• Minimum van een direkteur vereis.



• Ideaal vir entrepreneurs om ŉ onderneming te

bestuur, met geen beperking op die aantal direkteure.

• Ontoelaatbaar om aandele vir die publiek aan te bied

of oor te dra.

• Privaat maatskappye wat geregistreer is, verkry ŉ

Eiendoms Beperk- of (Edms.) Bpk-status.

• Die naam van ŉ privaat maatskappy eindig met

(Edms.) Bpk.

• Indien alle vereistes nagekom word, word jaarlikse

oudits nie vereis nie.

Winsgewende maatskappy

met persoonlike

aanspreeklikheid

• Besit deur een of meer persone vir aandeelhouers

(eienaars) se finansiële gewin.

• Minimum van een direkteur vereis.

• As ŉ professionele persoon kan jy ŉ maatskappy

registreer waarvoor jy persoonlik aanspreeklik is.

• Dié maatskappy en sy direkteure is gesamentlik vir

enige skuld of laste verantwoordelik.

• Sulke maatskappye word deur professionele persone

soos dokters, prokureurs, ingenieurs, rekenmeesters,

ensovoorts gestig.

• ŉ Geregistreerde maatskappy met persoonlike

aanspreeklikheid verkry ŉ Ingelyf-status: Die naam

van ŉ maatskappy met persoonlike aanspreeklikheid

eindig met Ingelyf.

Nie-winsgewende

maatskappy

• Besit deur minimum van drie persone vir publieke

voordele, sosiale aktiwiteite, gemeenskaps- of

groepsbelange, ensovoorts.

• Minimum van drie direkteure vereis.

• Primêre doel is ŉ voordeel vir die publiek, sonder

winsoogmerk.



• Inkomste of eiendomme mag nie na lede, direkteure

of amptenaar versprei word nie.

• Slegs redelike vergoeding vir gelewerde dienste mag

geneem word.

• Die naam van ŉ nie-winsgewende maatskappy eindig

met NWO.

Tabel 3.1: Maatskappye en hul besonderhede

(South African Registrations, 2014)

3.5.2 Opsomming van wetlike ondernemingsvorme

Tabel 3.2 dui aan watter ondernemingsvorme geregistreer moet word of nie.

Ondernemingsvorme Wetlike pligte

Eenmansaak

Voorbeeld: gastehuis

• Hoef nie geregistreer te word nie.

• Belasting van onderneming val onder eienaar se

persoonlike inkomstebelasting.

Vennootskap • Hoef nie geregistreer te word nie.

• Vennootskapsooreenkoms moet opgetrek word om

winsverdeling, ontbinding van ooreenkoms, ensovoorts

te bepaal.

• Belasting van onderneming val onder vennote se

onderskeie opgawes vir persoonlike inkomstebelasting.

Maatskappy • Moet geregistreer word.

• Betaal maatskappybelasting op netto wins.

• Individue binne maatskappy betaal persoonlike

inkomstebelasting volgens hulle salaris.

Tabel 3.2: Registrasie van wetlike ondernemingsvorme

(SME Toolkit South Africa, 2013)



3.5.3 Kontrakte

ŉ Kontrak is ŉ ooreenkoms tussen twee of meer partye afdwingbaar deur die wet (Mariotti &

Glackin, 2012:441). Op een of ander stadium sal ŉ onderneming ŉ kontrak moet onderteken

of laat onderteken, hetsy met ŉ verskaffer of kliënt. Kontrakte word ook met werknemers

gesluit; dit word in Studie-eenheid 4 bespreek. Mariotti en Glackin (2012:441-442)

beklemtoon die rol van ŉ prokureur en die vereistes vir ŉ geslaagde kontrak.

� Prokureur

ŉ Entrepreneur moet elke kontrak deeglik lees en seker maak hy/sy verstaan die omvang

daarvan. Daarna moet die kontrak deur ŉ prokureur hersien word. Geen kontrak moet

onderteken word alvorens ŉ prokureur dit nie gekontroleer het nie. Neem in ag dat, al het ŉ

prokureur die kontrak gesien, word die persoon wat dit onderteken, steeds daarvoor

verantwoordelik gehou. Die koste vir ŉ prokureur is hoog, daarom is dit belangrik dat die

entrepreneur die kontrak vooraf bestudeer en punte aanteken waaroor onsekerheid bestaan.

Prokureurs beskik oor verskeie tydbesparende, bestaande kontrakformate, maar die

entrepreneur moet steeds kontroleer dat alle kontraktuele inhoud die onderneming se eise

korrek beantwoord.

� Geslaagde kontrak

ŉ Geslaagde kontak moet die volgende bereik:

• Misverstand vermy

Alle aspekte van die ooreenkoms word in besonderhede in die kontrak gelys om te

verseker dat daar geen leemtes is wat misverstande kan veroorsaak, byvoorbeeld, ŉ

entrepreneur se kontrak om appels aan ŉ kliënt te verskaf, moet ook die

besonderhede van die hoeveelheid en soort appels spesifiseer, hoe en waar dit

afgelewer gaan word, ensovoorts.

• Kontraktuele voldoening verseker

Die kontrak moet verseker dat albei partye een of ander vorm van verpligting het,

presies en duidelik uiteengesit, mét ŉ tydsraamwerk waarbinne die saak afgehandel

moet word.

• Betaling verseker

ŉ Goeie kontrak dui volledige betalingbesonderhede aan, naamlik waarvoor/wát/wie

betaal word en wanneer/waar/hoe betaling gedoen word, sonder ruimte vir verkeerde

interpretasie.



• Laste vermy

Die kontrak moet voorsiening maak vir onvoorsienbare gebeure buite

entrepreneursbeheer wat kan veroorsaak dat die kontrak/ooreenkoms nie nagekom

kan word nie, byvoorbeeld, siekte, dood of ŉ natuurramp soos ŉ aardbewing.

3.5.4 Ooreenkomsbrief

Wanneer ŉ ooreenkoms slegs vir ŉ kort tydperk aangegaan word met minimale gelde

betrokke, word ŉ ooreenkomsbrief in plaas van ŉ kontrak gebruik. Dit kan in die vorm van ŉ

sakebrief wees waarop die ander party reageer deur die voorstelle te aanvaar of moontlike

veranderinge daarop aan te bring, totdat ŉ ooreenkoms bereik word.

3.6 Beskerming van intellektuele en fisiese eiendom

ŉ Entrepreneur se onderneming het uit ŉ geïdentifiseerde geleentheid en vanuit die

entrepreneur se idee ontstaan. Dié idee/s moet beskerm word sodat ander entrepreneurs dit

nie steel en as hul eie gebruik nie. Dit geld ook produkte, uitvindsels en ontwerpe, dus

intellektuele eiendom wat beskerm moet word. Die fisiese eiendom van die

sakeonderneming moet ook beskerm word, veral in die geval van vloede of brande.

3.6.1 Beskerming van intellektuele eiendom

� Handelsmerke

ŉ Handelsmerk sluit in enige woord, frase, simbool, ontwerp, of kombinasie van woorde,

frases, simbole en ontwerpe wat gebruik word om ŉ onderneming se produkte of dienste van

ander te onderskei (Mariotti & Glackin, 2012:447). Dit vergemaklik produkuitkenning nog

voordat die onderneming se naam gelees word, of voordat jy hoef te dink waaroor die

onderneming gaan. Regte om ŉ handelsmerk te besit, verleen eksklusiewe

handelsmerkgebruik aan die betrokke onderneming. Die gebruik van ŉ ander onderneming

se handelsmerk is onwettig.

Oefening 3.1

Veronderstel jy wil jou eie onderneming begin. Dink aan ŉ naam wat jy vir jou

onderneming sou wou gebruik.

• Doen ŉ aanlynsoektog vir die naam wat jy gekies het.

• Is daar ander ondernemings wat reeds die naam gebruik?



• Indien wel, sal jy die naam steeds wou gebruik? Waarom of waarom nie?

• Wat sal jy doen om die naam wat jy vir jou onderneming gekies het, te beskerm?

� Kopiereg

Kopiereg word deur liedjieskrywers, skrywers, kunstenaars en ander skeppende persone

benut om hul (kuns-)werk te beskerm teen partye wat dit wil gebruik en as hul eie werk

aanbied. ŉ Persoon hoef nie vir kopiereg te registreer nie, behalwe vir iets soos ŉ rolprent.

Die ©-simbool of woord “kopiereg” word gebruik om kopiereg aan te dui, saam met die jaar

van oorsprong en die naam van die outeur of kunstenaar (Mariotti & Glackin, 2012:449),

byvoorbeeld: Kopiereg © 2014 deur Pieter Alberts. Dit beteken dat enige persoon wat Pieter

se liedjies, skryfwerk, ensovoorts gebruik, hom as die bron of eienaar moet erken en in

bronverwysings moet aandui.

� Elektroniese regte

Dit is ook belangrik dat ŉ entrepreneur sy/haar eiendom op die internet beskerm.

Elektroniese regte is die reg om iemand se werk aanlyn te mag weergee (Mariotti &

Glackin, 2012:449).

� Patente

Indien die entrepreneur ŉ nuwe produk of proses ontdek het en dit in ŉ onderneming wil

omskep, is dit nodig om ŉ patentreg daarop te verkry. Laasgenoemde is die eksklusiewe

reg wat deur ŉ regering toegestaan word om ŉ uitvindsel of proses te produseer, gebruik en

te verkoop (Mariotti & Glackin, 2012:450). Om ŉ patentreg te verkry, is tydsaam en duur.

Die entrepreneur moet gevolglik bepaal of die verkryging van ŉ patentreg wel nodig is.

Ondersoek moet ingestel word om te bepaal dat dit wel ŉ nuwe idee is. Wanneer die

uitvindsel al vir meer as ŉ jaar in die mark in werking of beskikbaar is sonder dat ŉ patentreg

verkry is, word die uitvindsel as beskikbaar gesien vir enige persoon in die publiek om as hul

eie te gebruik en kan ŉ patentreg nie meer verkry word nie (Mariotti & Glackin, 2012:551).

ŉ Patentreg kan verkry word wanneer ŉ entrepreneur ŉ produk ontwerp het en dit self wil

bemark of verkoop aan ŉ vervaardiger, of wanneer die entrepreneur glo dat iemand anders

die uitvindsel kan naboots en ŉ sukses daarvan maak (Mariotti & Glackin, 2012:551).

3.6.2 Beskerming van fisiese eiendom

Versekering is slegs nodig indien die kleinsakeonderneming in ŉ gebou is waar skade gely

kan word en werknemers beserings kan opdoen. Tabel 3.3 som die soorte versekering vir

kleinsakeondernemings op.



Soorte versekering Beskrywing

Werkloosheidversekering Vergoed werknemers vir verlies aan inkomste, asook vir

mediese uitgawes ná werksverwante beserings.

Ongeskiktheidsversekering Vergoed werknemers vir verlies aan inkomste na ŉ

besering of siekte wat lei tot werksongeskiktheid.

Eiendomsversekering Beskerm eiendom teen skade gely deur diefstal, brand en

natuurrampe.

Aanspreeklikheidsversekering Vergoed vir beserings wat ŉ kliënt of sy eiendom kan

opdoen op die onderneming se perseel, byvoorbeeld, ŉ

kliënt wat gly en val.

Produk-

aanspreeklikheidsversekering

Vergoed vir skade gely deur kliënt as gevolg van ŉ

produk, byvoorbeeld, voedselvergifting.

Sake-inkomsteversekering Bied beskerming wanneer die onderneming tydelik moet

sluit as gevolg van ŉ krisistyd, byvoorbeeld, oorstromings

of lang kragonderbrekings.

Foute- en

weglatingsversekering

Vergoed wanneer die entrepreneur iets misgekyk het en ŉ

kliënt daardeur skade gely het.

Sleutelpersoon-

lewensversekering

Dek die lewe van die eienaar of topbestuur en ondersteun

tydens oorgang en dek die koste om nuwe

eienaar/bestuurder te werf.

Tabel 3.3: Soorte versekering


3.7 Finansiering: onderneming

Enige onderneming benodig geld om te kan begin en daarna voort te bestaan. ŉ Eienaar

van ŉ kleinsakeonderneming het nie altyd genoeg geld om sy/haar eie onderneming te begin

en aan die gang te hou nie en word verplig om ŉ ander bron van finansies te verkry. Hierin is

ŉ sakeplan van kardinale belang, omdat die finansieringsbron daardeur oortuig moet word

om die entrepreneur van die kapitaal te voorsien.



3.7.1 Aard van die onderneming en die bron van finansies

Longenecker et al (2006:215-216) identifiseer vier basiese faktore wat bepaal hoe ŉ

onderneming gefinansier word.

� Die kleinsakeonderneming se ekonomiese potensiaal

ŉ Onderneming met goeie groei en wins staan ŉ beter kans om potensiële investeerders te

trek, as ŉ onderneming wat slegs ŉ gemaklike leefstyl vir die eienaar bied, sonder voldoende

wins.

� Die kleinsakeonderneming se grootte en volwassenheid

Daar is bevind dat ŉ positiewe verhouding tussen ŉ banklening en die grootte van ŉ

onderneming bestaan. Groter en ouer ondernemings kry makliker toegang tot banklenings

as jong en kleiner ondernemings. Kleiner ondernemings maak meer gebruik van persoonlike

lenings en kredietkaarte vir finansiering.

� Soorte bates

ŉ Bank kyk na twee soorte bates, naamlik tasbare en ontasbare bates (byvoorbeeld

intellektuele goedere). Tasbare bates soos grond, geboue en toerusting, dra groter gewig as

ontasbare bates soos vorige investerings. Dit is gevolglik makliker vir ŉ onderneming met

wesenlike, tasbare bates om geld by ŉ bank te leen.

� Entrepreneursopsie tussen ŉ lening aangaan of aandele verkoop

Die entrepreneur het die opsie om skuld by die bank te maak (lening en daarna die

terugbetaling, ook van die rente), teenoor die verkoop van aandele in die onderneming om

kapitaal te verkry.

3.7.2 Finansieringsbronne

Bronne vir finansiering is instansies/persone by wie ŉ onderneming geld kan leen. Aan die

volgende ses finansieringsbronne kan ŉ sakeplan voorgelê word rakende finansiering vir ŉ

onderneming (Longenecker et al, 2006:221-222).

• “Naby aan die huis”-bronne, soos persoonlike lenings, vriende, familie en

kredietkaarte

• Bankfinansiering

• Verskaffers

• Privaat ekwiteitsbron (lenings deur ryk, privaat individue aan hoërisiko ondernemings

of investering in entrepreneursondernemings)



• Regering

• Groot maatskappye en verkope van aandele

Van al die bogenoemde bronne is die bank die primêre bron van finansiering, m.a.w. die

meeste ondernemings word deur banke gefinansier.

3.7.3 Bankfinansiering

Banke finansier ondernemings op drie maniere (Longenecker et al, 2006:225):

� Lyn van krediet

Hierdie vorm van finansiering geskied volgens ŉ informele ooreenkoms tussen die

onderneming en die bank oor die maksimum bedrag wat die bank op een slag vir die

onderneming sal verskaf.

� Termynlenings

Die bank leen geld aan die onderneming oor ŉ termyn van vyf tot tien jaar in

ooreenstemming met die tydsduur waarteen die investering ook ŉ wins sal inbring.

� Verband

Om ŉ verband uit te neem, beteken dat die bank aan ŉ onderneming geld leen met

laasgenoemde se voorraad, roerende of vaste eiendom as sekuriteit. In praktyk beteken dit

dat as die onderneming die lening nie kan terugbetaal nie, die bank die voorraad, roerende

of vaste eiendom van die onderneming in ruil vir die geleende geld ontvang.

� Uit die bank se oogpunt

Daar is vrae wat ŉ bank beantwoord wil hê, vergesel van state, alvorens hy geld aan die

onderneming sal leen (Longenecker et al, 2006:227). Die sakeplan moet dié vrae so volledig

moontlik beantwoord en state insluit.

• Maak die doel en hoeveelheid geld wat geleen word vir die bank, sowel as die

onderneming, sin?

• Het die entrepreneur ŉ sterk karakter en die toepaslike vermoëns?

• Word die lening deur ŉ primêre bron afbetaal?

• Is daar ŉ sekondêre bron wat die lening kan afbetaal?

• Kan die lening goed uiteengesit en gedokumenteer word?

• Hoeveel geld word benodig?

• Wat gaan die entrepreneur met die lening doen?



• Wanneer benodig die entrepreneur die fondse?

• Wanneer en hoe gaan die lening terugbetaal word?

Sluit ook in:

• Die onderneming se finansiële state van die laaste drie jaar, indien moontlik.

• Vooruitgeskatte finansiële state.

• Persoonlike finansiële state van die entrepreneur.

� Bepalings ingesluit by leningsooreenkoms

Entrepreneurs moet kennis dra van bepalings ingesluit by elke leningsooreenkoms

(Longenecker et al, 2006:229):

• Rentekoers waarteen die onderneming die geld by die bank leen.

• Tydsduur waaraan die lening gekoppel word.

• Terugbetalingskedule.

• Leningsvoorwaardes, byvoorbeeld, die bank verplig die entrepreneur om sekere

aktiwiteite uit te voer, soos om maandeliks die finansiële state vir die bank te stuur,

beperking op salarisse, of op geld wat toekomstig geleen kan word. Die bank kan

ook vereis om na die onderneming, sowel as die entrepreneur, se persoonlike bates

te kyk.

� Hoe betaal entrepreneurs hulself?

Voordat ŉ entrepreneur enige werknemers aanstel, moet hy/sy eers bepaal hoe die eerste

werknemer betaal gaan word, naamlik hy/sy self. Vier keuses word deur Mariotti en Glackin

gelys (2012:555):

• Kommissie

ŉ Vaste persentasie van elke verkoopstransaksie word aan die entrepreneur betaal.

• Salaris

ŉ Vaste bedrag word maandeliks of weekliks aan die entrepreneur betaal.

• Lone

Indien ŉ onderneming produkte vervaardig of ŉ diens verskaf, kan die entrepreneur

kies om hom-/haarself per uur te betaal.



• Dividende

Verdien ŉ gedeelte van die ondernemingswins wat aan aandeelhouers uitbetaal

word, op grond van wat oorbly ná die investering gedoen is.

3.8 Finansiering vir kliënte

Kliënte benodig ook soms finansiering om ŉ produk aan te koop en die onderneming kan ŉ

rol speel om dit vir hulle moontlik te maak. Die proses moet deeglik deur die onderneming

gekontroleer word.

3.8.1 Krediet aan kliënte

Net soos ondernemings skuld aangaan om finansies te bekom, kan kliënte by die

onderneming skuld aangaan om ŉ produk/diens te koop. Hierdie skuld word “krediet”

genoem en kan op drie maniere verleen word (Mariotti & Glackin, 2012:196-197):

� Kredietkaarte

Kliënte betaal met hulle eie kredietkaarte vir goedere of dienste. Hiervoor moet die

onderneming kaartfasiliteite beskikbaar stel (handelaarskaartdienste). Dit is ŉ diens wat deur

middel van ŉ finansiële sisteem sekere kredietkaarte aanvaar, byvoorbeeld, MasterCard®

en VISA Inc. Die onderneming betaal ŉ installeringsfooi vir die sisteem, asook ŉ vasgestelde

bedrag per transaksie.

� Paaiement-kredietooreenkoms

Ondernemings wat groot items soos motors en meubels verkoop, betrek

finansieringsmaatskappye wat aan kliënte finansiering bied, óf die onderneming self bied die

finansiering aan. Die kliënt moet die betrokke bedrag (rente ingesluit) maandeliks oor ŉ

vasgestelde tydperk afbetaal. Die onderneming behou eienaarskap van die produk totdat dit

volledig betaal is.

� Handelskrediet

Die onderneming kan krediet direk aan die kliënt voorsien, veral wanneer daar

vervaardigers en groothandelaars betrokke is met produkte wat op bestelling aan die

onderneming voorsien word. Verskeie kredietopsies word aangebied:

• Kontantvooruitbetaling

Die kliënt betaal die bedrag vooruit voordat die produk vervaardig/vervoer word, veral

wanneer ŉ hoë kredietrisiko bestaan, of die produk volgens die kliënt se spesifieke

behoefte pasgemaak word.



• Kontant by aflewering

Die kliënt betaal wanneer die produk aan hom/haar gelewer word. Die produk word

nie oorhandig voordat dit nie betaal is nie; betaling geskied deur middel van tjeks,

kontant of ŉ elektroniese betalingsbewys.

• Dagbetalings

Die kliënt word ŉ spesifieke aantal dae gegee om die uitstaande bedrag te vereffen,

byvoorbeeld, 30, 60 of 90 dae. Normaalweg word rente ná 30 dae gehef. Die

onderneming het die keuse om afslag aan die kliënt toe te staan, indien die rekening

voor 30 dae vereffen word.

3.8.2 Beheer oor kliënte se uitstaande rekeninge

Voordat ŉ kleinsakeonderneming krediet aan ŉ kliënt verleen, word sy/haar kredietrekord

nagegaan. Wanneer krediet toegestaan word, moet die onderneming seker maak die

uitstaande rekening word volgens ooreenkoms vereffen.

Scarborough (2011:403) bied kleinsakeondernemings advies rakende die versekerde

insameling van uitstaande bedrae:

• Skakel die kliënt binne ŉ week nadat die betaalsperdatum verstryk het om te

verseker dat die rekening korrek ontvang is en vra vir die betaling.

• Vra op ŉ professionele, dog ferm wyse dat die bedrag teen ŉ spesifieke datum

betaal word.

• Moenie verskoning maak om te vra vir die geld nie, dit is geld aan die onderneming

verskuldig. Vra eenvoudig vir die geld omdat die faktuur se sperdatum verby is en

nog nie betaal is nie. Dit is verder onnodig vir enige ander verduideliking waarom die

gelde betaal moet word.

• Moet nooit jou humeur verloor wanneer jy met ŉ kliënt met ŉ uitstaande rekening

praat nie. Bly hoflik en professioneel, moenie jou onderneming se beeld skade

berokken deur ongeskiktheid nie.

• Moenie tyd mors deur privaatspeurderoptrede nie; fokus op die onderneming en om

uitstaande geld in te samel.

• Moenie ŉ kliënt vra “hoeveel hy/sy sal kan betaal” nie. Dring op die volle bedrag aan

en skuif eerder die sperdatum uit, as om die paaiement te verminder. Indien geen

ander uitweg nie, kan ŉ ander betalingsplan vir die kliënt opgetrek word.



• Sodra die kliënt ŉ betaaldatum onderneem, word die gesprek op ŉ positiewe noot

afgesluit deur ŉ opsomming van die ooreenkoms vir die kliënt te gee en

laasgenoemde te bedank.

• Skakel die kliënt met die rekening en alle besonderhede byderhand; die versoek oor

die bedrae moet spesifiek wees.

• Akkurate rekords met aantekeninge van elke oproep moet bygehou word.

• Moenie uitstaande rekeninge (slegs) deur ŉ rekenaarsisteem bemiddel nie. ŉ E-pos

aan ŉ kliënt as herinnering van ŉ uitstaande rekening kan die invordering van gelde

aanmoedig, maar persoonlike kontak met die kliënt bly die beste metode. Dit kan tot

voordeel van die onderneming wees om die spesifieke persoon wat die kliënt se

rekeninge hanteer, te leer ken.

3.9 Prys

Prys is die bedrag wat die verkoper vereis in ruil vir die gebruik van ŉ produk/diens, of

oordrag van eienaarskap na die koper (Mariotti & Glackin, 2012:188). Kliënte meet die

kwaliteit en waarde van die produk/diens aan die prys daarvan.

3.9.1 Agt stappe om die produk of diens beter te prys

Prys is een van die bepalende faktore waarvolgens ŉ kliënt die produk/diens gaan koop of

nié. Die eerste vraag deur ŉ kliënt is altyd hoeveel dit kos. ŉ Kleinsakeonderneming kan die

volgende agt stappe volg om produkte/dienste beter te prys (Mariotti & Glackin, 2012:189):

• Bepaal watter waarde die kliënt aan die produk/diens koppel.

• Kyk na die verskeie maniere waarop die kliënt die produk evalueer.

• Bepaal hoe pryssensitief die kliënt is.

• Identifiseer die optimale prysstruktuur.

• Kyk na mededingers se reaksie op die produk/diens se prys.

• Monitor die prys wat by die transaksie self gevra word.

• Hou kliënte se emosionele reaksie teenoor die prys dop.

• Analiseer of die inkomste uit ŉ produk/diens verkry, genoegsaam opweeg teen die

koste aangegaan.



3.9.2 Prysstrategieë

ŉ Prysstrategie is meer as net om ŉ prys te bepaal wat die onkoste sal dek en ŉ wins sal

genereer. Prysstrategieë help om die produk/diens in die mark te posisioneer vir

mededingende voordeel, ook vir die sielkunde agter die prys.

Entrepreneurs binne ŉ nuwe onderneming fouteer soms deur te dink hulle moet die laagste

prys moontlik vir hul produk/diens vra, ongeag die boodskap wat so aan die kliënt oorgedra

word, en laat soms buite rekening dat kliënte dikwels lae pryse met swak kwaliteit

produkte/diens assosieer. ŉ Kwaliteit-produk wat té goedkoop is, wek agterdog by die kliënt.

Mariotti en Glackin (2012:201) stel nege prysstrategieë voor waarvolgens

kleinsakeondernemings hul produk/diens in die mark kan posisioneer.

� Pryswaarde-strategie

Strategie waar ŉ balans gevind word tussen die kwaliteit van ŉ produk/diens en die prys wat

aan die teikenmark die waarde sal gee waarna hulle soek.

� Gesogte prys-strategie

ŉ Onderneming wat hoë pryse vir ŉ produk/diens vra om ŉ idee van uniekheid en hoë

kwaliteit aan die kliënt te kommunikeer, moet verseker dat dié prys, uniekheid en kwaliteit

volhoubaar is.

� Kosteplus- en winsgrens-prysstrategie

Die koste-plusstrategie is die mees algemene strategie waarin die koste van die produk, plus

die beoogde wins daarop, bymekaargetel word om prys te bepaal. Die winsgrens-

prysstrategie is ŉ koste-plusstrategie waarin ŉ voorafbepaalde persentasie by die

produkkoste gevoeg word om ŉ verkoopsprys vas te stel.

� Penetrasie-prysstrategie

Wanneer die onderneming nog in die beginfase is, word ŉ laer prys gevra om groter

markaandeel te bekom. Dis egter baie moeilik om met so ŉ prysstrategie die prys van die

produk later te verhoog wanneer die onderneming groei.

� Afroom-prysstrategie (skimming)

Tydens die ondernemings se beginfase word hoë pryse gevra om vroeg reeds wins te maak

en met enkele mededingers mee te ding. Teen ŉ later stadium word die prys weer verlaag

tot ŉ mededingender vlak.

� Voldoen- of klop-die-kompetisie-prysstrategie

Die onderneming vra dieselfde of laer pryse as mededingers, byvoorbeeld, lugrederye.



� Volg-die-leier-prysstrategie

Die strategie werk soos bogenoemde voldoen- of klop-die-kompetisie-strategie, maar hier

gebruik die entrepreneur ŉ spesifieke mededinger in die mark om die prys van produkte te

meet.

� Dinamiese prysstrategie

ŉ Hoër prys as die standaard prys word vir ŉ produk/diens aan sekere kliënte gevra wat

bereid is om ekstra te betaal. Hierdie kliënte koppel ŉ hoë waarde daaraan. Let daarop dat

dié strategie slegs effektief werk wanneer die produk/diens nie maklik met ŉ mededingende

produk/diens vergelyk kan word nie en dit onwaarskynlik is dat kliënte met mekaar sal

kommunikeer.

� Veranderlike prysstrategie

In dié strategie word verskillende pryse vir dieselfde produk/diens gevra. Dit vind veral plaas

waar die onderneming onbeplande afslag aan ŉ kliënt toestaan.

� Prysbelyningstrategie

Dis die proses waar onderskeibare prysvlakke volgens onderskeie produklyne geskep word,

byvoorbeeld, Pick n Pay vra ŉ bepaalde prys vir ŉ bekende sjampoe en vir hul eie

handelsmerk-sjampoe ŉ ander prys.

3.9.3 Pryse wat styg

ŉ Kleinsakeonderneming gaan nie vir ewig dieselfde prys vir ŉ produk/diens vra nie.

Mettertyd sal koste om die produk/diens te lewer, styg en die prys daarvan dus ook. Dit bring

mee dat produk- of dienspryse dan drasties hoër is as die vorige keer dat die kliënt die

produk/diens gekoop het.

Entrepreneurs wat drastiese prysstygings moet inkorporeer, kan die volgende agt punte

oorweeg (Scarborough, 2011:324-325):

• Lig kliënte in oor komende prysstygings.

• Kommunikeer redes vir prysstygings aan kliënte.

• Fokus op die effektiwiteit van die onderneming en besin waar onkoste gesny kan

word om die impak van prysstygings dalk te verminder.

• Besluit of die onderneming nie die koste van die uitgawes wat gestyg het, self kan

dra nie, eerder as om kliënte meer te laat betaal.

• Verander die produk/diens om koste laer te maak, sonder om kwaliteit in te boet.



• Brei produklyne van die onderneming uit wat koste kan help dra.

• Verwag prysstygings en probeer vooraf pryse van roumateriale met verskaffers

vasmaak, ongeag wisselkoerse of prysveranderings deur die jaar.

• Beklemtoon die waarde van die produk/diens en herinner kliënte daaraan.

3.10 Samevatting

ŉ Kleinsakeonderneming moet as ŉ wetlike ondernemingsvorm funksioneer en sommige van

dié tipe ondernemings moet geregistreer word en ander nié. Kragtens die Wet op

Maatskappy 71 van 2008, mag beslote korporasies sedert 11 Mei 2011 nie meer as ŉ

ondernemingsvorm gekies word nie. Kontrakte met verskaffers word onderteken en die

entrepreneur moet verseker dat alle kontrakte deur ŉ prokureur gekontroleer word voordat

die kontrak gesluit word. Die onderneming se intellektuele eiendom benodig beskerming om

te verseker dat ŉ ander entrepreneur nie die produk/diens as hul eie voorhou nie. Om die

produk/diens vir die kliënt aan te bied, benodig die onderneming finansiering en moet die

entrepreneur weet dat die aard van die onderneming sal bepaal hoe dit gefinansieer sal

word. Daar is verskeie bronne waaruit die onderneming kan kies, waarvan die algemeenste

bron die bank is.

Kliënte benodig ook finansiering om die produk/diens te koop en die onderneming kan

daardie krediet aan kliënte voorsien. Uitstaande rekeninge van kliënte moet noukeurig

opgevolg word om te verseker dat gelde ontvang word. Die prys van produkte het ŉ groot

effek op die kliënt en bepaal of daar gekoop word of nie. Daarom moet die onderneming

verskeie strategieë analiseer en op die beste een besluit. Wanneer die onderneming op ŉ

prysstyging moet besluit, moet die entrepreneur die kliënte daarop goed voorberei.



3.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 9

Watter ondernemingsvorm sal jy vir jou onderneming kies? Moet jy so ŉ onderneming

registreer?

Aktiwiteit 10

Watter waarde assosieer jy met die pryse van die volgende? En wat verwag jy vir die prys

wat jy moontlik gaan betaal?

• R250 p/persoon p/nag in ŉ chalet by ŉ vakansieoord in die Vrystaat.

• R500 p/persoon p/nag in ŉ chalet by ŉ vakansieoord in die Vrystaat.

• R 1 500 p/persoon p/nag in ŉ chalet by ŉ vakansieoord in die Vrystaat.

Aktiwiteit 11

Watter strategie sal jy volg wanneer jy die prys van ŉ nuwe produk bepaal? Hoe sal jy die

strategie toepas?



Notas



Studie-eenheid 4: Menslike hulpbronbestuur


Kennis en begrip


demonstreer van:

• werwing van geskikte kandidate

• werksonderhoudvoering

• Werksaspekte rakende die werknemer

• Verhoudings tussen werkgewers en werknemers

• aanstellingsfoute

Vaardighede


• te verduidelik waarom goeie personeel vir ŉ onderneming belangrik is en hoe om

hulle te werf.

• geskikte vrae tydens ŉ onderhoud te formuleer.

• verskeie werkstrukture te identifiseer en werknemers goed op te lei.

• goeie werkerseienskappe en aspekte van ŉ positiewe werksverhouding te

identifiseer.

• lesse uit vorige entrepreneursfoute te leer, dit toe te pas en te kan motiveer

waarom sekere besluite swak was.




• Spaight, N. 2013. The 5 Employees Every Small Business Needs. Beskikbaar by:

http://www.entrepreneur.com/article/225643.

• Byars, I.L. & Rue, L.W. 2003. Human Resource Management. 6de uitg. New York:

McGraw-Hill.

• Härtel, C.E.J., Fujimoto, Y., Strybosch, V.E. & Fitzpatrick, K. 2007. Human Resource

management: transforming theory into innovative practice. French Forest, NSW:

Pearson.




(Ge-)standaardiseer ŉ Vasgestelde standaard volgens neergelegde spesifikasies wat

as verpligte gids vir werknemers dien.

Aansporings Iets wat ŉ persoon aanmoedig en motiveer om ŉ taak uit te voer,

byvoorbeeld, geld, vakansie en geskenkbewyse.

Betaalstaat Lys van die kleinsakeonderneming se werknemers en die bedrag

wat elkeen betaal gaan word.

Curriculum Vitae Dokument wat ŉ individu se persoonlike inligting, opleiding en

kwalifikasies, werkservaring en karaktereienskappe opsom,

vergesel van referente vir die individu. Dié dokument word

gewoonlik ŉ CV genoem.

Geestelike

gesondheid

Die emosionele en sielkundige ekwilibrium van ŉ persoon wat

hom/haar toelaat om hulle kognitiewe en emosionele vermoëns te

gebruik binne gewone daaglikse vereistes.

Inkoop Om ŉ gedagte, idee, groep te aanvaar wat nie voorheen

aanvaarbaar was nie deur instemming tot die prinsiep daarvan.

Konferensie ŉ Formele vergadering waartydens persone met dieselfde

werksbelange van verskeie ondernemings inligting en kennis deel

of ruil. Die tydsduur kan oor dae strek, byvoorbeeld,

internasionale konferensies.



Konsekwent Iets wat dieselfde bly in alle omstandighede. ŉ Entrepreneur se

optrede moet, byvoorbeeld, konstant/konsekwent bly en nie

daagliks verander nie.

Outoriteit Die gesag om opdragte uit te deel en besluite te neem.

Produktiwiteit Die voorgeskrewe werksvolume effektief en suksesvol afgehandel

deur een mens binne ŉ sekere tydperk, of ook, hoeveel insette

met maksimum uitsette verkry word.

Seminaar ŉ Lesing deur ŉ kenner/vakkundige oor ŉ spesifieke tema en wat

inligting daaromtrent met die gehoor deel en bespreek.

Tersiêre instellings Opvoedkundige instansies waar persone wat skool suksesvol

voltooi het, verdere opleiding ontvang en kwalifikasies verwerf,

byvoorbeeld, ŉ kollege of universiteit.

Tweerigting-

kommunikasie

Kommunikasie waartydens twee partye met mekaar inligting deel

en praat.

Werf Om individue vir ŉ bepaalde doel, byvoorbeeld, ŉ posisie in ŉ

onderneming, te werf.

Werksekerheid Die waarskynlikheid dat ŉ persoon sy/haar werk in die toekoms

sal behou.

Werkswinkel ŉ Vergadering waartydens individue vaardighede verbeter deur

ervaring of probleme gemeenskaplik te bespreek, asook praktiese

oefeninge doen, om moontlike probleme by te lê.

4.4 Inleiding

Menslike hulpbronbestuur in ŉ kleinsakeonderneming het te make met alle personeelsake

van ŉ onderneming. Dis belangrik dat die entrepreneur die regte kandidaat vir die

onderneming werf en korrekte prosedures volg vir aanstelling en opleiding. Die werks- en

vergoedingspakket moet vir potensiële kandidate aanloklik wees. Die entrepreneur moet

positiewe verhoudings met werknemers voorhou en foute van vorige werkgewers vermy.

4.5 Werwing van die regte kandidaat

Geen onderneming kan sonder personeellede bestaan nie, ongeag of ŉ produk/diens aan

die kliënt verskaf word. ŉ Entrepreneur moenie sommer voor die voet mense aanstel nie.

Die mees geskikte kandidaat vir spesifieke take moet aangestel word om sukses te



verseker. Personeel is die eerste kontak wat ŉ kliënt met ŉ onderneming het, en gevolglik

reflekteer personeel daarom so ŉ onderneming. Hulle skep ŉ indruk en verwagting by die

kliënt, hetsy positief of negatief.

4.5.1 Menslike hulpbronbestuursfunksies

Met ŉ kleinsakeonderneming is dit nie altyd moontlik om ŉ menslike hulpbronbestuurder aan

te stel nie en vervul die entrepreneur dan self daardie funksie, wat insluit (Mariotti & Glackin,

2012:538):

• vergoedingspakkette en besoldiging

• administrasie van voordele soos verlof

• opleiding en ontwikkeling van werknemers

• kennis en toepassing van arbeidswetgewing

• evaluering van werknemers

• fasilitering van menslike hulpbronstrategieë

• afdankings

4.5.2 Stappe om geskikte kandidate aan te stel

Sinha (2010:95) beveel nege stappe aan vir die aanstelling van geskikte kandidate.

• Stap 1: Bepaal of daar behoefte om bykomende personeel is.

• Stap 2: Stel ŉ deeglike werkanalise op om die belangrikste funksies en kriteria

waaraan prestasie gemeet word, te bepaal.

• Stap 3: Stel ŉ posbeskrywing op uit die gevolgtrekking gemaak uit die werkanalise.

• Stap 4: Bepaal die salaris vir die posisie en kontroleer of die onderneming dit kan

bekostig.

• Stap 5: Besluit waar en hoe gekwalifiseerde kandidate met genoeg ondervinding

gevind kan word.

• Stap 6: Vorder aansoeke in en bestudeer elke CV. Kies ŉ paar potensiële kandidate

volgens hulle kwalifikasies en ondervinding.

• Stap 7: Nooi kandidate vir ŉ onderhoud en voer die onderhoude.

• Stap 8: Kontak die verwysings in CV’s om kommentaar.



• Stap 9: Doen die aanstelling op grond van die kandidate se CV’s, persoonlike

onderhoude en verwysingskommentaar.

4.5.3 Werwing van geskikte kandidate

Om geskikte kandidate te werf, moet die entrepreneur weet waar om hulle te vind;

Scarborough (2011:540) lys die volgende tegnieke hiervoor:

• Stuur huidige werkers om tydens vakansies met universiteitstudente te netwerk.

• Gebruik sosiale netwerke soos Facebook, Twitter en blogs om met potensiële

kandidate te kommunikeer.

• Loods ŉ program vir studente waarin hulle huidige werkers kan skaduvolg

(shadowing) in die werk wat hul doen om die werksomgewing eerstehands te ervaar.

• Nooi studente na werksfunksies uit, byvoorbeeld, ŉ gholf-dag.

• Plaas video’s op Youtube wat reflekteer hoe dit is om vir die kleinsakeonderneming

te werk.

Naas werwingstegnieke is daar ook bronne waardeur geskikte kandidate bereik kan

word. Longenecker (2006:280-381) lys dié wat meestal deur kleinsakeondernemings

gebruik word:

• Advertensie in die venster van die kleinsakeonderneming: “Hulp word benodig”.

• Navrae van instapkandidate oor poste beskikbaar.

• Navrae by tersiêre instellings na studente wat belangstel om by die

kleinsakeonderneming te werk.

• Privaat agentskappe wat spesialiseer in vaardigheidspesifieke kandidate en vir

hul werk soek, óf namens ondernemings na sulke kandidate soek.

• Aanbevelings van huidige werknemers wat iemand geskik vir die pos ken.

• Advertensies op webtuistes soos Gumtree en Lodgestaff.

4.6 Werksonderhoudvoering

Die doel van ŉ onderhoud is om te kyk na die persoon se karaktereienskappe en of hy/sy die

ervaring en kwalifikasies, soos gelys in die CV, reflekteer. Die onderhoudvoerder bepaal die

effektiwiteit van die onderhoud. ŉ Entrepreneur moenie die onderneming óf die potensiële

kandidaat se tyd mors deur ŉ oneffektiewe onderhoud te voer nie. Daar is sekere punte



waarvan die onderhoudvoerder moet kennis neem voordat die onderhoud gevoer word,

veral wat vrae aanbetref.

4.6.1 Punte om te oorweeg voor die onderhoud

ŉ Onderhoud is een van die stappe wat gevolg word om die beste kandidaat vir die pos aan

te stel. Die tyd aan ŉ onderhoud bestee, moet so effektief moontlik gebruik word. Kontroleer

die volgende punte voor die onderhoud om ŉ geslaagde en vlot verloop daarvan te verseker

(Longenecker, 2006:383-384):

• Formuleer vooraf werksverwante vrae wat jy aan die kandidaat wil stel.

• Voer die onderhoud by ŉ rustige, stil plek.

• Maak seker dat jy jou volle aandag aan die kandidaat gee.

• Stel kandidate op hul gemak met maklike, eenvoudige vrae aan die begin sodat hulle

selfvertroue opbou om die res van die vrae te beantwoord.

• Moet nooit tydens ŉ onderhoud redeneer of stry, indien ŉ meningsverskil tussen jou

en die kandidaat blyk of ontstaan nie.

• Luister aandagtig na die kandidaat.

• Observeer die kandidaat se spraak, liggaamstaal en kleredrag, indien van belang vir

die tipe pos ter sprake.

• Indien die kandidaat jou aan iemand anders wat jy ken herinner, moet jy enige

moontlike misplaaste persepsies opsy skuif en hom/haar so objektief moontlik

beskou.

4.6.2 Gepaste vrae

ŉ Onderhoud bestaan grotendeels uit vraagstelling en antwoorde. Mariotti en Glackin

(2012:520) lys die onderstaande vrae, soos op die webtuiste van die Vereniging vir Menslike

Hulpbronbestuur, as goeie voorbeelde en groepeer en formuleer dit volgens die onderwerpe

in Tabel 4.1 hiernaas.

Onderwerpe Vrae

Algemeen • Het jy onlangs enige prestasie bereik wat jy met ons kan

deel?

• Oor watter ervaring of kwalifikasies beskik jy om as

vakspesialis te kwalifiseer?



• Watter loopbaanprestasies het jy al bereik en hoekom was dit

vir jou belangrik om dit te bereik?

• Hoekom moet ons jou aanstel?

• Wanneer sal jy beskikbaar wees om te begin werk indien ons

jou die pos aanbied?

• Is daar enigiets wat jy ons oor jouself kan vertel om ons te

oorreed in ons uiteindelike keuse?

• Is daar enige vrae wat jy ons wil vra?

Spanwerk • Hoe dink jy beskryf mense met wie jy tans werk of voorheen

gewerk het, jou?

• Watter bydrae het jy al gemaak tot ŉ projekspan of enige

vorm van spanwerk?

• Was jy al in situasies waar konflik in ŉ groep was? Hoe het jy

dit hanteer?

Probleemoplossing • Gee ŉ voorbeeld van een van die grootste probleme wat jy al

moes hanteer en watter stappe jy gevolg het om dit op te los.

• Hoe analiseer jy alternatiewe om die beste een te kies? Gee

ŉ voorbeeld van wanneer jy dit moes toepas en hoe jy dit

gedoen het.

Kommunikasie • Hoe het jy kommunikasie-hindernisse in die verlede oorkom?

• Watter faktore beïnvloed jou kommunikasiestyl.

Produktiwiteit • Hoe kry jy jou werk gedoen wanneer jy baie take het wat

verrig moet word?

• Watter hindernisse het jy al beleef wat jou produktiwiteit

beïnvloed en wat het jy daaromtrent gedoen?

• Hoe bereken jy die hoeveel tyd wat jy benodig om ŉ taak te

verrig?

Kliëntediens • Wie is tans jou kliënte en hoe identifiseer jy hulle?

• Gee ŉ voorbeeld van uitsonderlike moeite aangegaan om



uitmuntende diens aan jou kliënt te lewer.

• Gee ŉ voorbeeld van hoe jy moeilike, veeleisende kliënte

moes hanteer het.

Persoonlik

• Beskryf kortliks jou sterk- en swakpunte vir die betrokke pos.

• Hoe verkies jy om bestuur te word?

• Watter tipe mense vind jy moeilik om mee saam te werk?

Gee ŉ voorbeeld van waar jy al met ŉ kollega te doen gehad

het wat anders as jy is.

• Wat doen jy wanneer jy reg is oor ŉ saak en jou kollegas met

jou daaroor verskil?

• Gee ŉ voorbeeld van waar jy wens jy anders opgetree het.

Wat sal jy doen as jy weer voor so ŉ situasie te staan kom?

Tabel 4.1: Gepaste vrae tydens ŉ onderhoud


Die bogenoemde vrae dien slegs as riglyn, maar ŉ entrepreneur kan enige soortgelyke vrae

stel wat spesifiek is tot die beskikbare betrekking. Hou in gedagte dat ŉ persoon wat nog by

ŉ ander onderneming werksaam is, gewoonlik ŉ maand moet kennis gee.

4.6.3 Vrae om te vermy

Wanneer ŉ onderhoud gevoer word, is dit belangrik dat die entrepreneur die onderhoud nie

alleen voer nie. Betrek ŉ huidige werker, aandeelhouer of ŉ menslike hulpbronbestuurder

om tydens die onderhoud aanwesig te wees. Die ander persone let moontlik op

besonderhede wat die entrepreneur kon miskyk. Party entrepreneurs voer ongelukkig ook

onprofessionele onderhoude uit onkunde oor onvanpaste vrae vir ŉ onderhoud. Hier volg

tien basiese vrae wat vermy moet word (Mariotti & Glackin, 2012:524):

• Waar is jy gebore?

• Hoe oud is jy?

• Hoeveel alkohol drink jy per dag, week of maand?

• Was jy al ooit gearresteer?

• Is jy getroud?

• Het jy kinders en indien nie, beplan jy om wel te hê?



• Het jy al ooit ŉ klag teen ŉ werkgewer gelê?

• Het jy enige gestremdhede of kroniese siekte wat die uitvoering van take kan

belemmer?

• Het jy enige geestelike gesondheidskwessies?

• Tot watter geloofsoortuiging behoort jy?

Oefening 4.1

Dink jy die volgende vrae is aanvaarbaar of onaanvaarbaar om tydens ŉ onderhoud aan ŉ

kandidaat te stel? Dui jou mening met ŉ X in die toepaslike blok aan.

Aanvaarbaar Onaanvaarbaar

Gebruik jy tans enige onwettige middels?

Was jy al ooit in die tronk?

Hoeveel kinders het jy? Indien nie, beplan jy

om in die toekoms swanger te raak?

Wanneer is jy gebore?

Het jy enige probleme om oortyd te werk of vir

werk te reis?

Hoeveel weeg jy?

Gebruik jy enige alkohol?

Hoeveel drankies drink jy per maand?

Sal jou geloof met jou werk inmeng?

Watter werk doen jou man of vrou?

Is jy HIV-positief?

Het jy al ŉ werkgewer aangekla?

Is jy ŉ Suid-Afrikaanse burger?

Het jy enige fisiese of geestelike afwykings?

(Aangepas uit Scarborough, 2011:545)



4.7 Werksaspekte rakende die werknemer

Die werk wat in die kleinsakeonderneming verrig moet word, moet so aangebied en

gestruktureer word dat dit ŉ potensiële werknemer na die onderneming sal aantrek.

Dieselfde geld die vergoeding om potensiële werknemers te lok en te behou. Aansluitend

hierby moet ŉ werker opgelei word om die werk te verrig om hom/haar gemoedsrus en

selfversekerde werksvermoë te gee. Opleiding moet op ŉ gereelde basis geskied om

werknemers op hoogte van nuwe ontwikkelinge en tendense in die mark te hou.

4.7.1 Strategieë vir werkstrukturering

Sekere ondernemings gee voorkeur daaraan om werkstrukturering te vereenvoudig en te

standaardiseer tot die mees elementêre komponente/eenhede/kompartemente (waarin

hierdie take verrig word) (Scarborough, 2011:551). Dié stelsel het daartoe gelei dat werkers

verveeld word, hulle uitdagings ingeperk is, met afgestompte motivering tot gevolg. Om

daaglikse stimulasie en motivering van werknemers te verseker, is strategieë geïdentifiseer

om die werksamestelling anders aan te bied (Scarborough, 2011:551-553).

� Werkuitbreiding (horisontale werkslading)

Gee die werker ekstra take om sy/haar werk uit te brei, byvoorbeeld, laat ŉ klereontwerper

toe om die materiaal wat gebruik moet word, ook uit te kies en aan te koop.

� Werkrotering

Die werkers word geroteer om in verskillende afdelings van die onderneming te werk en so

word ŉ wye verskeidenheid take vir hulle gegee om te doen. As voorbeeld doen Werker A vir

2 maande ontvangs, met Werker B wat die onderneming se bemarking hanteer en daarna

ruil hulle werkposisies om.

� Werkverryking (vertikale werkslading)

Werkers word toegelaat om bestuurstake te verrig soos om besluite te neem, funksies te

organiseer en te beheer. ŉ Werker kan, byvoorbeeld, die personeel vir ŉ tydperk bestuur en

die skofroosters, verlof- en bywoningsregisters administreer. Dis belangrik dat die

entrepreneur vooraf besluit hoeveel outoriteit so ŉ persoon sal hê, hoe dit die persoon se

huidige werk sal beïnvloed, en hoe gereeld die persoon aan die entrepreneur moet

terugvoering gee.

� Fleksietyd

ŉ Ooreenkoms kan met werkers aangegaan word waarvolgens hulle self mag besluit

wanneer hulle die verpligte daaglikse aantal ure wil werk, byvoorbeeld, die werksdag kan

van 07:00 tot 16:00, of van 08:00 tot 17:00 strek. So ŉ strategie noodsaak ŉ



bywoningsregister om te verseker dat werkers die onderneming nie indoen deur te min ure

te werk nie.

� Werkdeling

Hierdie strategie bepaal dat twee werknemers dieselfde voltydse taak verrig, byvoorbeeld,

Werker A en Werker B werk albei by die ontvangs van die onderneming.

� Fleksieplek

ŉ Ooreenkoms word aangegaan waar die werknemer na een van die ander takke van die

kleinsakeonderneming verplaas word; alternatiewelik mag die werknemer die werk vanaf die

huis verrig. Telekommunikasie soos e-pos, skootrekenaars, selfone en Skype maak dit

makliker vir werknemers om by ŉ ander plek te werk, aangesien die werknemer steeds aan

die werkgewer kan rapporteer, byvoorbeeld, Coca-Cola het takke wêreldwyd waar hulle

werkers kan werk.

4.7.2 Werknemersvergoeding

Mededingende vergoeding in terme van geld moet die werknemers aangebied word om

hulle te werf, te motiveer en te behou. Kleinsakeondernemings het voorts die opsie om

werknemers, buiten finansiële vergoeding, ook nie-finansiële vergoeding aan te bied. ŉ Paar

vergoedingsopsies kan oorweeg word (Longenecker, 2006:388-390):

• Mededingende salarisse en lone.

• Finansiële aansporings soos kommissie, betaling per geproduseerde item,

prestasiegebaseerde aansporings, byvoorbeeld, bonusse.

• Byvoordele waar die werkgewer sekere koste namens die werknemer dra,

byvoorbeeld, ŉ mediese hulpskema, pensioen en verlof.

• Aandele in die onderneming sodat werknemers ŉ gedeelte van die onderneming

besit.

• Identifiseer belangrike gebeurtenisse in ŉ werknemer se lewe soos troues, geboortes

of aanneming en gee ŉ bedrag geld as geskenk daarvoor.

• Bied werknemers ŉ betaalde verlofdag op hul verjaarsdag.

• Gee ŉ vasgestelde jaarlikse bedrag vir werknemers om hulself te verryk en te bederf

met iets wat hulle gelukkig maak, soos kuns- of kookklasse, masserings of om ŉ

toneelstuk te gaan kyk. Gelukkige werknemers is meer produktief.

• Bring een Vrydag per maand vir die werkers koek of pizza.



• Gee werwingsbonusse aan personeel wat ŉ persoon aanbeveel het wat dan vir

langer as ses maande by die kleinsakeonderneming bly werk.

Elke persoon wat by die onderneming werk, is uniek, en ŉ spesifieke vergoedingstipe sal nie

noodwendig almal motiveer of behou nie. Scarborough (2011:557) deel vergoeding in

volgens persone se geboortejaar.

Baby boomers

(1946-1964)

Hierdie werkers dink langtermyn, is langtermyn-gefokus, asook baie

lojaal teenoor ŉ onderneming. Vergoeding wat vir hulle saak maak,

is ŉ pensioen vir hul oudag wanneer hulle aftree.

Generasie X

(1965-1975)

Hulle is ongeduldig omtrent vergoeding en wil dadelik vergoed

word. Hulle bevraagteken hulle werksekerheid, daarom is dit ideaal

om, byvoorbeeld, hulle oortydgeld dadelik te betaal, of hulle die

volgende dag ŉ verlofdag te gee.

Generasie Y

(1976-1994)

Salaris is vir hulle baie belangrik, hulle verwag prestasiegebaseerde

betaling, sowel as fleksiewerkreëlings.

Tabel 4.2: Verskillende generasies se verwagting van vergoeding

(Scarborough, 2011:557)

4.7.3 Opleiding

Opleiding van nuwe personeel is om hulle bekend te maak met die werksomgewing en tipe

werk wat hulle gaan verrig. Nie net nuwe personeel ontvang opleiding nie, maar ook

bestaande personeel, om hulle prestasie te verbeter en kennis uit te brei.

� Vier stappe om nuwe personeel op te lei (Longenecker, 2006:387)

Stap 1: Berei die werknemer voor

• Stel die werknemer op sy/haar gemak.

• Plaas die werknemer in ŉ werkposisie wat gepas is.

• Bepaal wat die werknemer reeds weet rondom die werk wat verrig moet word.

• Maak die werknemer geïnteresseerd om meer oor die werk te leer.

Stap 2: Verduidelik en demonstreer die werk wat verrig moet word

• Vertel en verduidelik aan die werknemer watter take uitgevoer moet word.

• Demonstreer hoe die take verrig moet word aan die werknemer.



• Wys punte uit wat van kardinale belang is wanneer die taak verrig word.

• Gee duidelike en volledige instruksies oor watter take verrig moet word en hoe dit

uitgevoer moet word.

Stap 3: Gee die werknemer geleentheid om die werk te verrig

• Die werknemer kry geleentheid om die instruksies soos aan hom/haar

verduidelik, uit te voer, sodat die werkgewer kan kontroleer of hy/sy verstaan wat

verwag word.

• Laat die werknemer terugvoering gee deur die take op te noem wat gedoen moet

word en te verduidelik hoe sy/hy dit gaan doen.

• Stel vrae aan die werknemer en help hom/haar reg indien hy/sy verkeerd is.

Stap 4: Opvolging

• Volg die werknemer se vordering gereeld op.

• Vertel aan die werknemer waar hy/sy om hulp kan vra omtrent onsekerhede.

• Moedig die werknemer aan om vrae te vra.

Naas die verskeie take wat uitgevoer moet word en hoe dit uitgevoer moet word, moet die

onderneming se reëls en regulasies ook aan die nuwe werknemer gekommunikeer word.

� Opleiding vir bestaande personeel

Om bestaande personeel se prestasie te bevorder en te verhoed dat hulle in hulle werk

stagneer, word opleiding gedoen. Gereelde opleiding verseker ook die werkgewer dat

sy/haar personeel op hoogte is met die nuutste ontwikkelinge en tendense in die mark. Die

opleiding hoef nie noodwendig deur die werkgewer gedoen te word nie, Die opleiding hoef

nie noodwendig deur die werkgewer gedoen te word nie, behalwe in die geval waar dit ŉ

bestaande personeellid is wat oorbeweeg na ŉ ander afdeling binne die onderneming.

Opleiding kan op verskeie maniere plaasvind:

• Woon konferensies en seminare by met temas wat verband hou met die bedryf

waarin die werknemer werk.

• Woon werkswinkels by oor hoe om ŉ taak beter uit te voer.

• Doen kort kursusse van toepassing op sy/haar werk by ŉ tersiêre instelling.

• Fasiliteer spanbou-aksies met ander personeel om op ŉ sosiale manier meer insig

rondom die kleinsakeonderneming te verkry.



• Woon vergaderings van die kleinsakeonderneming by om op hoogte te bly van wat

binne die onderneming gebeur.

• Teken personeel op ŉ saketydskrif in om te lees.

4.8 Verhoudings tussen werkgewers en -nemers

ŉ Persoon spandeer die grootste deel van die dag by die werk en daarom is dit belangrik dat

werksverhoudings daar positief moet wees. Indien nie, sal dit ŉ groot invloed op die werker

hê in terme van gemoed, werkprestasie en houding teenoor ander.

Die entrepreneur moet dus weet watter stappe om te volg om positiewe verhoudings met

werknemers te bou, watter riglyne om te volg om ŉ goeie werkgewer te wees en hoe om

werknemers se vertroue te wen.

4.8.1 Hoe om positiewe verhoudings te skep

Sinha (2010:115) identifiseer agt stappe hoe ŉ werkgewer ŉ positiewe verhouding met

werknemers kan vorm en hoe om ŉ positiewe werksomgewing vir hulle te skep.

� Stap 1: Kommunikeer met werknemers

Maak seker hulle weet wat jy van hulle verwag en moet hulle nié onder die indruk bring dat

goeie werk gelewer word wanneer dit anders is nie. Sê dus altyd wanneer hulle goeie, sowel

as slegte werk, lewer, en wat hul kan doen om dit te verbeter.

� Stap 2: Luister na werknemers

Werknemers vorm ŉ sentrale deel van enige onderneming en weet presies wat in hulle

direkte omgewing aangaan. Om hulle opinie te vra en dan daarna te luister, kan van groot

belang wees om waardevolle inligting te bekom.

� Stap 3: Konsekwent in optrede

Moenie aan enkele werknemers voorkeur verleen en daardeur toon dat sekere werknemers

jou gunstelinge is nie. Alle werkers moet volgens dieselfde standaard hanteer word; daar

moet eenvormigheid in jou gedrag wees.

� Stap 4: Volg jou eie beleid en standaarde

Kom die kleinsakeonderneming se beleide en standaarde na. Moenie reëls en regulasies vir

werknemers neerlê en dit dan self nié nakom nie. Met dubbele standaarde gaan die

werknemers respek vir jou as werkgewer verloor.



� Stap 5: Behandel werknemers met respek

Die werknemers sal jou op dieselfde wyse behandel as wat jy hulle behandel. Die

spreekwoord lui dat respek verdien en nié afgedwing word nie.

� Stap 6: Baseer besluite op die werk

Enige ondernemingsbesluite moet op werk gebaseer wees en nie op enige werknemer se

ras, geslag of ander gegewens nie.

� Stap 7: Tree dadelik op wanneer daar foute gemaak is

Maak werknemers dadelik attent op foutiewe take of soortgelyke situasies in die

werksomgewing. Hoe vinniger die probleem aangepak word, hoe beter en kan oplossings

gevind word. Wanneer die werkgewer stilbly, sal die werknemer nooit weet dat hy/sy foutief

optree of take verkeerd uitvoer nie.

� Stap 8: Hou rekords

Maak aantekeninge van alle aksies rondom ŉ persoon, byvoorbeeld, evaluasies, afdankings,

dissiplinêre verhore, ensovoorts.

4.8.2 Gedrag van werkgewers wat vertroue bou of breek

Vertroue in ŉ werksomgewing beteken dat alle betrokke partye mekaar glo ten opsigte van

die uitvoering van skriftelike ooreenkomste, byvoorbeeld, kontrakte, sowel as mondelinge

beloftes. Eerlikheid is gevolglik ŉ groot bousteen van vertroue en ook, dat mens by jou

woord hou.

Dis vir ŉ entrepreneur belangrik om te weet hoe hy/sy die vertroue van werknemers kan bou

en wat om nié te doen om dit te verbreek nie. Hierdie aspekte word in Tabel 4.3 uitgewys.

Aspekte wat vertroue bou Aspekte wat vertroue breek

• Kommunikeer eerlik en openlik sonder

om vertroulike inligting te versprei.

• Tree op asof jy die werknemer se

• Gemengde boodskappe aan

werknemers maak dat hulle nie weet

waar hulle met jou staan nie.



vermoëns vertrou deur hulle te hanteer

soos vaardige en bevoegde kollegas.

• Luister na werknemers en ag hulle

opinies as waardevol, al stem jy nie

altyd saam nie.

• Hou by beloftes en verpligtinge.

• Woorde wek voorbeelde trek (Practice

what you preach)

• Groter besorgdheid oor jou eie

welstand as dié van jou werknemers.

• Verantwoordelikheid vir jou dade

ontduik.

• Aannames rondom ŉ saak voordat alle

feite beskikbaar is.

• Weerhouding van of leuens oor

inligting.

Tabel 4.3: Aspekte wat vertroue in die werksomgewing bou of breek.

(Scarborough, 2011:535)

4.8.3 Riglyne vir entrepreneurs om goeie werkgewers te wees

ŉ Entrepreneur moet ŉ groot verskeidenheid rolle in ŉ kleinsakeonderneming vertolk; om ŉ

goeie werkgewer te wees, is een daarvan. Mariotti en Glackin (2012:529) het basiese riglyne

vir ŉ goeie werkgewer saamgestel.

• Soos in die studie-eenheid genoem, is die werf en aanstel van die mees geskikte

kandidaat belangrik. ŉ Entrepreneur moet die nodige tyd bestee en moeite doen om

so ŉ kandidaat te vind en aan te stel. Die proses stop nie daar nie; die entrepreneur

moet ook elke werknemer se vaardighede, kennis, vermoëns, belangstellings en

karaktereienskappe leer ken.

• ŉ Mededingende salaris en beter werksomstandighede vir werkers is belangrik.

• Deel jou visie vir die onderneming met die werknemers en skep ŉ omgewing wat dit

ondersteun sodat hulle kan inkoop op die onderneming.

• Motiveer werknemers tot effektiwiteit deur die aanbod van spesiale vergoedings of

aansporings (incentives). Maak seker dat dié vergoeding paslik vir die

ondernemingsdoelwitte is.

• Bemagtig werknemers deur hulle beheer te gee oor hulle werk.

• Maak seker dat opleiding, ontwikkeling en ander loopbaansgeleenthede vir

werknemers aangebied word.

• Kommunikeer verwagtinge en doelwitte duidelik aan werknemers en gee

deurlopende terugvoering en erkenning aan hulle.



4.9 Aanstellingsfoute

Aanstellings verloop nie altyd volgens wat werkgewers gedink of beplan het nie en baie

kleinsakeondernemings het al fouteer met aanstellings. Die redes hiervoor ontstaan

normaalweg as gevolg van (Scarborough, 2011:537):

• Entrepreneurs wat staat maak op die kandidaat se selfbeskrywing en nie vereis dat

hy/sy ook die vaardighede en vermoëns demonstreer of bewys nie.

• Entrepreneurs wat nie ŉ volledige aanstellingsproses volg nie en dan binne ŉ baie

kort tyd ŉ besluit neem om ŉ kandidaat slegs op eie instinkte aan te stel.

• Entrepreneurs wat nie volledige inligting rakende die pos en wat dit behels aan

kandidate gee nie.

Entrepreneurs het mettertyd uit bogenoemde en ander foute geleer hoe om die

kleinsakeonderneming ŉ goeie werksplek te maak. Scarborough gee ŉ opsomming van

hierdie lesse vir entrepreneurs (2011:547-548).

• Fokus op langtermyn doelwitte van die kleinsakeonderneming.

• Maak ŉ verskil in die wêreld deur by gemeenskapsprojekte betrokke te raak.

• Maak seker dat eerlike, openlike tweerigting-kommunikasie in goeie én slegte tye

geskied.

• Moedig spanwerk aan met vergoedings vir spanne wat beplande doelwitte bereik.

Spanbou lei tot innovering, produktiwiteit en help werknemers om die groter prentjie

te sien.

• Die beste investering wat ŉ entrepreneur kan maak, is in die werknemers. Stuur hulle

vir opleiding en konferensies om op hoogte van die nuutste ontwikkelinge en

tendense in die mark te bly en hulle kennis uit te brei.

• Die uitleg van die kleinsakeonderneming moet werknemers aanmoedig om in ŉ span

te werk, byvoorbeeld, die kantooruitleg moet toelaat dat kernpersoneel maklik met

mekaar kan gesels om idees uit te ruil.

• Gee die werknemers ŉ gevoel van eienaarskap. Wanneer hulle voel dat hulle vir ŉ

taak verantwoordelik is, neem hulle eienaarskap daarvan, sal meer moeite insit en

die kleinsakeonderneming soos hul eie bestuur.

• Moedig die werknemers aan om gesond te bly sodat hulle ŉ beter persoonlike en

werkslewe kan hê en mediese koste tot die minimum kan beperk. Entrepreneurs kan

werknemers aanmoedig met vergoeding as hulle ophou rook, ŉ ideale gewig bereik



of selfs meer gereeld gaan oefen. Party kleinsakeondernemings het ŉ gimnasium op

die perseel waar werknemers kan oefen en het selfs sportspanne wat aan sportligas,

soos binnenshuise krieket, kan deelneem.

• Gee erkenning aan werknemers wanneer hulle sekere prestasies binne die

onderneming bereik, byvoorbeeld, ŉ toekenning vir die werknemer van die maand.

• Werknemers moet van tyd tot tyd pret kan hê deur, byvoorbeeld, saam te gaan gholf

speel of tydens Paasfees paaseiers in die kantoor weg te steek vir die werknemers

om te soek.

• Bied werknemers soveel buigsaamheid moontlik as wat ŉ gebalanseerde werkslewe

vereis, byvoorbeeld, werkrotering, fleksietyd, ensovoorts.

4.10 Samevatting

ŉ Entrepreneur van ŉ kleinsakeonderneming moet ook as ŉ menslike hulpbronbestuurder

optree. Daar is stappe wat die entrepreneur kan volg om die mees geskikte kandidaat vir ŉ

posisie te werf. Die entrepreneur moet weet watter vrae om tydens ŉ onderhoud te vermy en

watter vrae gepas is. Die werk wat die kandidaat gaan verrig, moet so aantreklik moontlik

saamgestel word dat dit die werknemer sal motiveer om die aanbod te aanvaar en om by die

onderneming aan te bly. Die entrepreneur moet werknemers as individue beskou en besef

dat elkeen anders gemotiveer moet word ten opsigte van vergoeding. Opleiding is nog ŉ

taak wat ŉ entrepreneur as werkgewer moet verrig en reël, sodat werknemers kenners op

die spesifieke gebied kan word en bly. Positiewe werksverhoudinge moet in ŉ

kleinsakeonderneming gevestig word en die entrepreneur kan sekere stappe volg om

daardie positiewe verhouding met sy/haar werknemers te bou. ŉ Entrepreneur se gedrag as

werkgewer kan werknemersvertroue bou of breek; daar bestaan riglyne vir ŉ goeie

werkgewer om uit foute van ander entrepreneurs te leer.



4.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 12

Gestel jy moet ŉ onderhoud met ŉ kandidaat vir ŉ ontvangsdamepos by jou

kleinsakeonderneming voer. Stel ŉ voorlopige posbeskrywing op met tien moontlike

vrae wat jy aan haar wil stel.

Aktiwiteit 13

Watter tipe vergoeding en voordele sal vir jou belangrik wees voordat jy ŉ pos by ŉ

kleinsakeonderneming sou oorweeg?

Aktiwiteit 14

Stel jou eie kriteria vir ŉ goeie werkgewer op.



Notas



Studie-eenheid 5: Ander bestuursaspekte


Kennis en begrip


demonstreer van:

• bestuur

• kwaliteitsbestuur

• etiek, integriteit en sosiale verantwoordelikheid

• produklewensiklus

• oorhandiging van ŉ suksesvolle kleinsakeonderneming

Vaardighede


• wenke toe te pas vir beter tydsbestuur.

• elemente van kwaliteitsbestuur uit te voer.

• etiek, integriteit en sosiale verantwoordelikhede te verduidelik en te volg.

• fases in die produklewensiklus te identifiseer.

• stappe te identifiseer om sukses oor te dra.




• Mind Tools: Essential skills for an excellent career. Beskikbaar by:

http://www.mindtools.com/index.html. Verskeie artikels oor tydsbestuur,

produklewensiklus, strategieë, ensovoorts.

• Stacy Z., 2014. Effect of a Lack of Ethics on a Business environment. Beskikbaar by:

http://smallbusiness.chron.com/effects-lack-ethics-business-environment-23332.html

[Besoek 23 Januarie 2014].




Delegeer Verpligtinge of take aan ŉ persoon uitdeel om uit te voer.

Etiek Morele waardes wat ŉ persoon se gedrag of die uitvoering van

ŉ aktiwiteit beheer en reguleer.

Integriteit Integriteit is ŉ komponent van etiek en is die kwaliteit om eerlik

te wees en sterk morele waardes uit te leef.

Kwaliteit Die kenmerke van ŉ produk/diens wat dit moontlik maak om in

kliënte se behoeftes te voorsien.

Kwaliteitskontrolegroep

(Quality circle)

ŉ Groep werknemers wat op gereelde basis ontmoet om

kwaliteitsprobleme uit te wys en oplossings daarvoor te vind.

Onderhandeling Tweerigting-kommunikasieproses om verskille in behoeftes,

idees en doelwitte op te los of om ŉ ooreenkoms te sluit.

Ondernemingskultuur Die geloof, waardes en tradisionele gebruike wat deur die

personeel van ŉ onderneming gevolg word.

Operasionele plan Korttermyn plan van aksie om taktiese doelwitte te bereik.

Opmerkingskaart ŉ Kaart of vorm wat die kliënt invul nadat die produk/diens aan

hom/haar gelewer is. Dit skep geleentheid vir die kliënt om

goeie en slegte punte van die onderneming uit te wys.

Opvolger ŉ Individu wat ŉ bestuurder of eienaar se rol oorneem na

laasgenoemde se bedanking, aftrede of sterfte.



Opvolgingsplan ŉ Proses waartydens die persoon wat die bestuur of

eienaarskap van ŉ onderneming gaan oorneem, geïdentifiseer

en opgelei word.

Organigram Grafiek wat toon hoe werknemers binne die onderneming aan

mekaar rapporteer en hoe dié verhoudinge gestruktureer is.

Staande-vergadering

ŉ Kort, vinnige daaglikse vergadering om almal op datum te

bring met bedrywighede binne die onderneming.

Strategiese plan Drie- tot vyfjaarplan om ŉ langtermyn doelwit te bereik.

Taktiese plan Eenjaarplan of minder om ŉ spesifieke doelwit te bereik.

5.4 Inleiding

ŉ Kleinsakeonderneming het ander aspekte wat bestuur moet word, byvoorbeeld, tyd,

kwaliteit, lewensiklus van ŉ produk/diens en die oordrag van eienaarskap van die

onderneming op ŉ gegewe tydstip. Hierdie aspekte is van eweveel belang vir die sukses van

ŉ onderneming. Enige aspek van die onderneming moet eties, met integriteit en ŉ sin vir

sosiale verantwoordelikheid teenoor die gemeenskap, bestuur word.

5.5 Bestuur

ŉ Entrepreneur as bestuurder speel ŉ belangrike rol en daar sekere funksies wat nét deur

die bestuurder uitgevoer kan word. Al dié funksies wat uitgevoer moet word, maak dit ŉ

uitdaging om alle beskikbare tyd daarvoor so produktief moontlik te gebruik.

5.5.1 Bestuursfunksies

As bestuurder van ŉ kleinsakeonderneming is daar tien bestuursfunksies wat die

entrepreneur moet uitvoer (Mariotti & Glackin, 2012:516-517 & Longenecker et al,

2006:367):

� Beplan

Die entrepreneur maak langtermyn en korttermyn planne om doelwitte te bereik.

� Organiseer

Dit omvat alles van hulpbronverkryging tot die aanstelling van werknemers, asook om die

organisasiestruktuur op te stel en elkeen se verantwoordelikhede uiteen te sit.



� Lei

Elke entrepreneur het sy/haar eie styl waarvolgens die kleinsakeonderneming bestuur word.

ŉ Entrepreneur wat ŉ prestasiegerigte bestuurder is, moedig werknemersinsette aan, deel

mag en verantwoordelikheid, en fokus daarop om langtermyn doelwitte te bereik.

� Delegeer

Stuur of lei personeel sodanig dat hulle die take sal uitvoer wat die onderneming nader aan

sy doelwitte bring. Outoriteit word ook aan sekere personeellede gedelegeer waardeur hulle

toelating ontvang om sekere (bestuurs-)besluite te maak.

� Personeelbestuur

Maak seker dat die mees geskikte persone met toepaslike kwalifikasies, vaardighede en

ervaring vir elke posisie aangestel word. Hierdie funksie behels grotendeels werwing,

aanstelling, opleiding, betalings en samestelling van voordelepakkette.

� Kontroleer

Oefen kontrole uit deurdat die onderneming se beplande prestasie gemonitor word,

opgevolg deur die nodige maatreëls indien dit nie die geval is nie, byvoorbeeld, wanneer die

teiken van verkope nie bereik word nie. Planne van aksie word dan saamgestel om dié

gapings te vul. Kontrole vind in drie fases plaas:

• Voorkomende kontrole tydens die insetfase, byvoorbeeld, die aanstelling van die

beste werknemers.

• Gelyktydige kontrole tydens die prosesfase, byvoorbeeld, kwaliteitskontrole word

toegepas terwyl die werk nog in proses is, soos veiligheidsprosedures wat nagekom

moet word.

• Regstellende kontrole tydens die uitsetfase, byvoorbeeld, ŉ vergelyking word getref

met die oorspronklike beplanning, soos die begroting.

� Koördineer

Dit is die taak waar al die bestuursaspekte gekombineer word om ŉ eenheid te vorm. Die

skep van kommunikasiekanale is hier van belang, byvoorbeeld, personeel- of

bestuursvergaderings. Dis belangrik dat bestuurders in die onderskeie afdelings van die

mees geskikte style en stelsels gebruik maak en personeel oplei om die stelsels te gebruik,

en daardeur verseker dat almal na dieselfde doel toe werk.



� Verteenwoordig

Bestuurders reflekteer hul kleinsakeondernemings na die werknemers, net soos werknemers

ook die kleinsakeonderneming reflekteer. Voorts presenteer die bestuurder die

kleinsakeonderneming aan die buitewêreld. Juis daarom moet bestuurders professioneel

optree en hulle gedrag moet die regte kultuur van die kleinsakeonderneming weerspieël.

� Onderhandel

Persoonlike interaksie met verskeie persone of instansies, onder meer, banke, verskaffers,

kliënte en werknemers om ŉ ooreenkoms te bereik.

� Innoveer

Vind kreatiewe oplossings om probleme op te los, asook nuwe maniere om doelwitte te

bereik.

� Struktureer

Nie alle kleinsakeondernemings benodig aanvanklik ŉ formele struktuur in terme van ŉ

hiërargie nie, omdat min personeellede betrokke is. Wanneer die onderneming uitbrei, raak

ŉ organisasiestruktuur nodig om onderlinge rapporteringsdekorum aan te dui. Die struktuur

kan deur ŉ organigram uitgebeeld word.

� Motiveer

Onthou deurgaans dat elke werknemer ŉ individu is en dat elkeen op verskillende maniere

gemotiveer kan word. Moenie blinde aannames maak oor wat ŉ werknemer sal motiveer en

hom/haar uiteindelik negatief beïnvloed nie. Daar is verskeie maniere hoe werknemers

gemotiveer kan word, byvoorbeeld, deur hulle deel te maak van besluitnemingsprosesse,

waardevolle terugvoering te gee, erkenning vir bydraes te gee, ensovoorts.

5.5.2 Tydsbestuur van ŉ kleinsakeondernemingseienaar

Die meeste entrepreneurs het meer take om te verrig as die tyd beskikbaar daarvoor. Dis

moeilik vir entrepreneurs om hul tyd effektief te gebruik, as gevolg van onbeplande aspekte

wat voorval, byvoorbeeld, ŉ noodvergadering. Die saak word bemoeilik deur entrepreneurs

wat nie alle besluite aan ander personeellede wil oorlaat nie en alles self wil doen. Indien ŉ

entrepreneur tydsbestuur toepas, kan meer werk in minder tyd gedoen word.

Wenke vir beter tydsbestuur (Mariotti & Glackin, 2012:556-557):

• Prioritiseer take volgens belang en dringendheid.

• Stel realistiese daaglikse doelwitte en maak voorsiening vir kontak met kliënte,

vergaderings en onvoorsiene gebeure.



• Beperk die lees en beantwoording van e-pos tot vasgestelde tye, byvoorbeeld,

vroegoggend, ná middagete en kort voor sluitingstyd.

• Vermy elektroniese toestelle wat aandag aflei soos tablette, handrekenaars en

selfone.

• Skeduleer vergaderings waarin die kommunikasiemetode minder tydrowend is.

Staande-vergaderings verloop, byvoorbeeld, vinniger of, om na ander personeellede

se kantoor te gaan, maak die afsluit van ŉ vergadering makliker.

• Moenie vergaderings bywoon wanneer jy nie weet waarom jy genooi is nie, of jou

teenwoordigheid nie vereis word om die werk te laat voortgaan nie.

• Delegeer verantwoordelikheid en outoriteit na die beste persone beskikbaar en

vertrou hulle om die regte taak korrek uit te voer.

• Maak tyd om te dink en te ontspan sodat jou kreatiwiteit tot voordeel van die

onderneming gestimuleerd bly.

5.6 Kwaliteitsbestuur

ŉ Kliënt se vraag na die koste van ŉ produk/diens word gewoonlik opgevolg met die vraag

na die kwaliteit daarvan. Met ŉ produk is dit makliker vir die kliënt om ŉ persepsie oor die

kwaliteit daarvan te skep as met ŉ diens, omdat ŉ produk tasbaar is en ŉ diens nié. Daar is

sekere belangrike elemente en ŉ dienskwaliteitmodel wat die entrepreneur in ag moet neem

rakende kwaliteitsbestuur.

5.6.1 Elemente van kwaliteitsbestuur

Kwaliteit moet een van die primêre fokuspunte van enige onderneming wees. Spesiale

aandag moet gegee word tydens die produksieproses van ŉ produk/diens om te verseker

dat ŉ kwaliteit produk/diens aan die verbruiker gelewer word. Kwaliteitsbestuur inkorporeer

drie belangrike elemente, naamlik kliëntefokus, ondersteunende ondernemingskultuur en

instrumente en tegnieke (Longenecker, 2006:396).

� Kliëntefokus

Kwaliteit word bepaal deur die mate waartoe die produk/diens in die verbruiker se behoeftes

voorsien en aan verwagtinge voldoen. Verbruikers het ŉ verwagting omtrent die

produk/diens, byvoorbeeld, die lewensduur daarvan of die spoed en akkuraatheid waarmee

die produk gelewer word.

ŉ Entrepreneur kan slegs weet of die verbruiker met die produk/diens tevrede was wanneer

terugvoering van die verbruiker ontvang word. Hierdie terugvoering moet deur



personeellede aangemoedig word, ook om daarom te vra van die verbruiker. Die

terugvoering kan bekom word deur die verbruiker ŉ opmerkingskaart (comment card) te laat

voltooi of hom/haar persoonlik te vra na tevredenheid met die produk/diens.

Kleinsakeondernemings kan selfs op hulle webtuistes ŉ skakel beskikbaar stel waardeur

verbruikers ŉ opmerking kan stuur. Wanneer enige terugvoering ontvang word, is dit van

kardinale belang dat die entrepreneur daaraan aandag sal gee.

� Ondersteunende ondernemingskultuur

Ondernemingskultuur verwys na die geloof, waardes en tradisionele gebruike wat deur die

personeel van ŉ onderneming gevolg word. Daar moet ŉ kultuur geskep word waarbinne die

personeel deurlopend vasberade bly om kwaliteit in die onderneming te verbeter. Verder

moet die kultuur geskep word dat personeel die produk, diens en gebruike van ander

ondernemings bestudeer, en die insigte wat daardeur verkry word, gebruik om hul eie

kwaliteit te verbeter.

� Instrumente en tegnieke

Daar is drie tipes instrumente en tegnieke wat gebruik kan word om kwaliteit binne ŉ

kleinsakeonderneming te bestuur:

• Werknemerdeelname

Werknemers word uitgewys om die kwaliteit van ŉ produk/diens te help bestuur en

kontroleer. Dit kan geskied deur kwaliteitskontrolegroep (quality circle) waardeur die

aangewese werknemers gereeld ontmoet om kwaliteitprobleme wat hulle ervaar en

opmerk, te bespreek en op te los.

• Inspeksies

Inspeksies gebeur wanneer die produk/diens ondersoek word om te bepaal of dit aan

geformuleerde kwaliteitstandaarde voldoen. Net sekere dele van ŉ produk/diens hoef

geëvalueer te word. Die persoon wat die inspeksie doen, moet objektief en eerlik kan

wees, asook druk van personeel kan teëstaan.

• Statistiese metodes

Statistiese metodes maak kwaliteitbestuur makliker, vinniger en meer effektief.

Vraelyste met toepaslike vrae kan aan verbruikers uitgedeel word, en die antwoorde

word later op ŉ sisteem ingelees met die data wat dan verwerk word. Die resultate

reflekteer verbruikerstevredenheid, of nié, en hoekom. Die produk self kan ook

getoets word vir standaarde, byvoorbeeld, vleis wat gegradeer word of wetenskaplike

toetse om te kontroleer of bestanddeel-hoeveelhede volgens voorskrifte korrek is.



5.6.2 Dienskwaliteitmodel

ŉ Dienskwaliteitmodel meet en evalueer die kwaliteit van diens (Bennet, Jooste & Strydom,

2005:252). Die model dui spesifieke gapings aan wat voorkom kan word wanneer ŉ diens

gelewer word en wat die kwaliteit daarvan kan beïnvloed. ŉ Gaping ontstaan wanneer daar

ŉ verskil tussen twee aspekte is; dit kan ook as ŉ soort misverstand beskou word. Figuur 5.1

dui die gapings aan wat kan ontstaan.



Figuur 5.1: Dienskwaliteitmodel

(aangepas uit Bennet, Jooste & Strydom, 2005:253)

Dit wat ŉ verbruiker by ander mense oor die onderneming verneem, beïnvloed die diens wat

hy/sy verwag, vanweë die persepsie wat hy/sy reeds daaroor het. Dit geld ook ŉ verbruiker

se behoefte en vorige ervarings met soortgelyke dienste, óf die diens wat hy/sy reeds by die

spesifieke kleinsakeonderneming ervaar het.

Bemarker

Verbruiker/kliënt

Word of mouth Persoonlike

behoeftes

Vorige ervarings

Diens verwag

Diens ervaar

Dienslewering

Verander persepsies

na standaard van

dienskwaliteit

Eksterne

kommunikasie na

verbruiker

Gaping 5

Gaping 2

Gaping 4

Gaping 3

Gaping 1

Bestuur se

persepsie van

kliënteverwagtinge



Die bestuurder van ŉ kleinsakeonderneming het ook sy of haar persepsie oor wat die

verbruiker verwag. Indien die bestuurspersepsie van wat die verbruiker verwag, verskil van

wat die verbruiker in werklikheid verwag, vorm die eerste gaping. ŉ Verbruiker verwag dalk

ŉ skootrekenaarsak saam met die aankoop van ŉ skootrekenaar, terwyl die bestuurder van

die onderneming dink dat die verbruiker eerder ŉ skootrekenaar van sy/haar eie keuse apart

wil aankoop. Die tweede gaping kom voor wanneer die bestuurderspersepsie van die

verbruikersverwagtinge en die geformuleerde diensstandaarde verskil. Die bestuurder dink

moontlik dat die verbruiker ŉ pamflet met gebruiksaanwysings vir die produk/diens verlang,

maar dan word dit nie in die diensstandaarde neergelê nie.

Die derde gaping kom voor wanneer neergelegde diensstandaarde verskil van die werklike

diens aan die verbruiker gelewer. ŉ Voorbeeld is dat die standaarde bepaal dat die

verbruiker ŉ verwelkomingsdrankie moet ontvang tydens ŉ besoek aan die

kleinsakeonderneming en dit dan nie uitgevoer word nie.

Gaping vier verskyn wanneer die werklike diens wat gelewer word nie met die boodskap

van eksterne kommunikasie aan die verbruiker ooreenstem nie. ŉ Kleinsakeonderneming

bemark, byvoorbeeld, dat gratis items aan die verbruiker gegee word wanneer hy/sy van die

onderneming se dienste gebruik maak, maar dan word die gratis item nie aan die verbruiker

gegee wanneer hy/sy wel die diens gebruik nie. Dit is vals reklame.

Laastens is daar gaping vyf waartydens die diens wat die verbruiker werklik ervaar het, van

die diens wat hulle verwag het, en ingedagte gehad het, verskil. Die kliënt het, byvoorbeeld,

gedink dat hy/sy ŉ tweejaarwaarborg ontvang met die aankoop van ŉ skootrekenaar en

ontvang dan slegs ŉ eenjaarwaarborg.

5.6.3 Redes en oplossings vir die gapings

Gaping Rede Oplossing

Gaping een

Verbruikersverwagtinge en

bestuurspersepsie van

verwagtinge

• Tekort aan

marknavorsing

• Tekort aan

kommunikasie met

werknemers

• Onvoldoende

kliëntefokus van die

onderneming

• Gebruik

verbruikersklagtes om

hulle behoeftes te

bepaal

• Maak meer kontak met

tussengangers soos

werknemers

• Doen naverkoopsdiens

om vas te stel wat

verbruiker verwag het



• Onvoldoende herstel

van diens

• Naverkoopsdiens nie

gedoen nie

en of die ervaring aan

hulle verwagtinge

voldoen het

• Doen marknavorsing

deur vraelyste of

telefoongesprekke

Gaping twee

Bestuurspersepsie van

verbruikersverwagtinge en

die onderneming se

diensstandaarde

• Geen geformuleerde

doelwitte nie

• Eienaar nie tot

dienskwaliteit verbind

nie

• Onvoldoende

standaarde gestel

• Stel doelwitte

• Standaardiseer take

wat verrig moet word

• Eienaar en personeel

moet tot kwaliteit

dienslewering verbind

wees

Gaping drie

Standaarde van

dienskwaliteit en die

werklike diens wat gelewer

word

• Werknemers weet nie

watter rol hulle in

onderneming vertolk nie

• Werknemer weet nie

hoe om die taak te

verrig nie

• Tekort aan beheer

• Tekort aan spanwerk

• Gee duidelike

werkbeskrywings

• Definieer

diensstandaarde

volgens

verbruikersverwagtinge

• Lei werknemers gereeld

op

• Hou spanbou-aksies

• Implementeer

vergoedingsisteme

• Doen inspeksies

Gaping vier

Die werklike dienslewering

en eksterne kommunikasie

oor die diens

• Onvoldoende

kommunikasie tussen

onderskeie afdelings in

onderneming

• Ondernemings belowe

meer as wat hulle kan

gee

• Bemarking word in

isolasie gedoen

• Effektiewe

kommunikasie tussen

bemarking en ander

afdelings deur gereelde

vergaderings

• Volg dieselfde beleide

en prosedures by alle

takke van die franchise

• Lig werknemers oor hul

rol in bemarkings-



• Verskillende prosedures

en beleide van

onderskeie takke, indien

ŉ franchise

kommunikasie in

Gaping vyf

Kwaliteit diens wat

verbruiker ervaar het

teenoor die verwagtinge

wat hy/sy daaroor gehad

het

• Kliënt koester

realistiese verwagtinge

gegrond op

diensbeloftes, word of

mouth en vorige

ervaringe

• Verseker realistiese

beloftes aan verbruikers

• Kliënte meet

dienskwaliteit aan

fisiese fasiliteite,

betroubaarheid,

terugvoering, kennis en

ervaring van

werknemers; ook die

empatie ervaar by

onderneming – sorg dat

bogenoemde in orde is

Tabel 5.1: Redes en oplossings vir gapings

(saamgestel uit Bennet, Jooste & Strydom, 2005:253-270)

Oefening 5.1

1 2 3



1. Identifiseer gapings wat voorkom in die drie spotprente.

2. Waarom het die gaping in Spotprent 1 voorgekom het?

3. Wat is die oplossing vir Spotprent 3?

Oefening 5.1: Riglyne

1 2 3

1. Spotprent 1: Gaping 1 – die bestuur verstaan nie verbruikersverwagtings nie.

Spotprent 2: Gaping 5 – die verbruiker het verwag dat die aandete onder die tafel

bedien gaan word en toe word dit bo op die tafel bedien.

Spotprent 3: Gaping 4 – die bakkery het geadverteer dat die groot muffins slegs

50 kalorieë bevat en kon toe nie daardie groot muffins met slegs 50 kalorieë aan

die verbruiker lewer nie.

2. Gebruik Tabel 5.1 om jou antwoord te staaf.

3. Gebruik Tabel 5.1 om jou antwoord te staaf.

5.7 Etiek, integriteit en sosiale verantwoordelikheid

Enige kleinsakeonderneming moet eties en met integriteit bestuur word met ŉ sin vir sosiale

verantwoordelikheid. Sodoende word vertroue in die produk/diens wat ŉ onderneming aan ŉ

kliënt bied, gebou.



5.7.1 Etiese gedrag binne ŉ kleinsakeonderneming

Etiek is die morele waardes wat ŉ persoon se gedrag, of die uitvoering van aktiwiteite, binne

ŉ bepaalde bedryf beheer en reguleer. Hierdie waardes moet op ŉ geskrewe dokument in

die vorm van ŉ gedragskode verskyn. Etiese waardes wat gevolg moet word, kan volgens

Mariotti en Glackin (2012:558) in ses pilare ingedeel word, gebaseer op karaktereienskappe

wat elke etiese waarde vereis.

Betroubaarheid Respek Verantwoordelikheid

Eerlikheid

Integriteit

Beloftes nakom

Lojaal

Beleefd

Ordentlik

Waardig

Selfstandig

Verdraagsaam

Aanvaarding

Verantwoordelik

Uitnemendheidstrewe

Selfbeheersing

Sorgsaamheid Regverdigheid Burgerskap

Konsiderasie

Empatie

Welwillend

Onbaatsugtig

Onpartydig

Openlik

Gelykheid

Wetsgehoorsaam

Vrywilligers

Omgewingsbewustheid

Aksie

Tabel 5.2: Ses pilare van etiese waardes en karaktertrekke


� Verseker etiek in die kleinsakeonderneming

Van meet af aan moet die onderneming op ŉ etiese manier gevestig word en dwarsdeur die

groeiproses moet die entrepreneur seker maak dat etiek die kern van alle bedrywighede in

die onderneming bly.

Mariotti en Glackin (2012:561) identifiseer die volgende riglyne vir etiek:

• Moenie die onderneming se wins as persoonlike wins hanteer nie.

• Hou akkurate rekords van die onderneming en laat ŉ professionele rekeningkundige

dit gereeld hersien.



• Kontroleer finansies, byvoorbeeld, ŉ kontant tel- en kontrolesisteem wat meer as een

handtekening as toestemming om betalingsaanvraag vereis vóór enige oorbetaling.

• Skep ŉ advieskomitee wat jou omtrent etiek kan adviseer.

5.7.2 Vestig ŉ kleinsakeonderneming met integriteit

Integriteit binne die sakeomgewing beteken dat die onderneming eerlik handel dryf en sterk

morele waardes binne alle bedrywighede van die onderneming uitleef, deur te doen wat reg

is en nie daaroor onderhandel nie.

Om ŉ onderneming met integriteit te vestig, moet ŉ entrepreneur die volgende

benaderings volg (Longenecker, 2006:36-39):

• ŉ Sterk fondasie gebou op integriteit; die entrepreneur se waardes en geloof moet

so wees dat eerlikheid en respek die onderbou daarvan vorm, met die nodige

vasberadenheid om dit binne die onderneming uit te leef.

• Etiese waardes word gevestig deur die entrepreneur wat oor die outoriteit beskik om

eerlikheid en integriteit van werknemers te vereis. Dit kan geskied deur werknemers

ŉ etiese en gedragskode te laat onderteken wat daarna teen kantoormure geplaas

word as herinnering aan die ooreenkoms.

• Die onderneming se kultuur moet van so ŉ aard wees dat enige probleem opgelos

word deur die regte ding te doen. Die werknemers moet onomwonde weet dat die

onderneming alle bedrywighede slegs op ŉ eerbare wyse doen.

Individue in die onderneming moet altyd ander konsidereer en nie net hulle eie belange

eerste stel nie. Daarom moet werknemers al hulle besluite grond op die volgende vrae om

integriteitsoptrede te verseker (Longenecker, 2006:25):

• Is dit die waarheid?

• Is dit regverdig teenoor die betrokke partye?

• Sal dit beter verhoudinge bou?

• Sal dit voordelig wees vir alle betrokke partye?

• Hoe sal jy voel as jou besluit in die plaaslike koerant sou verskyn?

• Hoe goed sal jy jou besluit aan jou ouers of pleegouers verduidelik?



Oefening 5.2

Piet Rekenaars is ŉ kleinsakeonderneming wat nuwe skootrekenaars verkoop en

gebruikte skootrekenaars herstel.

Sou jy die volgende scenario’s klassifiseer as ETIES of ONETIES?

1. Piet Rekenaars se vaste werksure is agt ure per dag vir ses dae van die week.

Die voorgestelde ure is 08:00 tot 17:00 met ŉ etensuur. Daar is van die

werknemers wat egter van 07:00 tot 16:00 werk met ŉ etensuur.

2. Piet Rekenaars neem van die foutiewe skootrekenaars wat kliënte inbring, herstel

dit en verkoop dit as nuwe skootrekenaars aan ander kliënte.

3. Piet Rekenaars evalueer die werknemers op hulle prestasie en nie op hulle

persoonlikheid nie.

4. Die werknemers bestel soms ekstra onderdele as wat nodig is, sodat daar genoeg

in voorraad is.

5. Daar is daagliks ŉ werknemer en ŉ vloerbestuurder wat die kleinkas vir die dag

afsluit.

6. Wanneer die kliënt belowe word dat sy/haar skootrekenaar teen Vrydag om 12:00

gereed sal wees, dan is dit Vrydag om 12:00 gereed vir afhaal.

7. Die werknemers en bestuur toon wedersyds respek teenoor mekaar.

8. Bestellings word slegs by verskaffers geplaas indien fondse beskikbaar is om die

verskaffers te betaal.

9. Personeelvergaderings geskied een keer ŉ maand waartydens probleme uitgewys

en opgelos word.

10. Sommige van die werknemers bestee twee uur per werksdag aan persoonlike

sake soos om foto’s van hul seevakansie op Facebook te laai.

5.7.3 Sosiale verantwoordelikheid

Sosiale verantwoordelikheid vorm deel van etiese en integriteitsoptrede. Sosiale

verantwoordelikheid is die etiese verpligtinge teenoor kliënte, werknemers en die

gemeenskap (Longenecker, 2006:31). As kleinsakeonderneming is dit belangrik om ook



sosiaal verantwoordelik op te tree, as bewys dat die onderneming op alle gebiede eties

optree. Dis ook ingebed in enige persoon se burgerskap om aan die gemeenskap terug te

gee en nie net aan werknemers en kliënte van die onderneming nie. Soos vroeër genoem,

lewer kleinsakeondernemings reeds ŉ bydrae deur werk in die gemeenskap te skep. Die

sosiale verantwoordelik kan egter verder as dit strek:

• Bevorder omgewingsbewaring, byvoorbeeld, herwinningsprojekte.

• Ondersteun liefdadigheidsorganisasies of reël self ŉ liefdadigheidsfunksie.

• Skep ŉ veilige, gesonde werksplek vir die gemeenskap om in te werk.

• Bestuur die kleinsakeonderneming volhoubaar sodat in die toekoms nog werk

geskep kan word, of dat huidige gemeenskapswerknemers hulle werk by die

kleinsakeonderneming behou.


5.8 Produklewensiklus

5.8.1 Fases in die produklewensiklus

Tydens die groei van ŉ kleinsakeonderneming, in terme van sy produk/diens, beweeg die

onderneming deur verskeie fases. ŉ Produklewensiklus dui die verskeie fases van die

produk/diens aan soos dit in die mark groei (Carter & Jones-Evans, 2012:412, Scarborough,

2011:276, Mariotti & Glackin, 2012:150 & Bennet, Jooste & Strydom, 2005:17). Dis belangrik

om op hoogte te bly van die fases waarin die produk of diens beweeg, sodat die

entrepreneur die nodige voorbereidings kan doen vir elke fase.



In Figuur 5.2 word die sewe fases van die lewensiklus uiteengesit volgens ŉ verkoopskurwe

van die produk/diens en behels die volgende (Carter & Jones-Evans, 2012:412,

Scarborough, 2011:276, Mariotti & Glackin, 2012:150 & Bennet, Jooste & Strydom,

2005:17):

1. Produkontwikkeling

Alle aspekte van die produk/diens word beplan, ontwikkel en geskep om dit vir die

kliënt te kan aanbied.

2. Bekendstelling

Die produk/diens is nuut op die mark en onbekend aan potensiële verbruikers en

moet meeding met bestaande produkte/dienste. In hierdie fase is bemarking van

kardinale belang om die kliënt aan die produk/diens bekend te stel en die kenmerke

en eienskappe daarvan aan hom/haar te kommunikeer. Dus gaan die

bemarkingskoste tydens die bekendstellingsfase baie hoog wees en die wins laag.

3. Groei

Verbruikers is nou van die produk/diens bewus en die verkope styg. Dis gedurende

hierdie fase waartydens die onderneming kan meeding en daarop moet fokus om

hulle mededingende voordeel aan verbruikers te kommunikeer. Indien die

produk/diens nie met die bekendstellingsfase in die behoefte van die kliënt kan

1

2

3

4

5

6

Figuur 5.2 Produklewensiklus (saamgestel uit Scarborough, 2011:277)

7



voorsien nie, gaan die produk nie hierdie groeitydperk beleef nie en van die mark

verdwyn.

4. Volwasse

Tydens hierdie fase is die verbruiker van die kleinsakeonderneming se produk/diens

bewus, sowel as van die mededingers s’n. Die verkope styg steeds, maar dit kan

beteken dat pryse van produkte/dienste dalk verlaag moes word om met

mededingers mee te ding. In hierdie fase is dit belangrik dat die bemarking op

produklojaliteit moet fokus.

5. Stagneer

Die verkope bereik ŉ hoogtepunt en bly dieselfde vir ŉ geruime tyd, maar word nie

meer nie. Wanneer die produk in hierdie fase is, dien dit as waarskuwing dat die

volgende produk/diens van die kleinsakeonderneming bekendgestel moet word. Van

hier af kan die kleinsakeonderneming in twee verskillende fases inbeweeg, naamlik

afname, of ŉ vernuwingsfase, afhangende of ŉ nuwe produk/diens geskep word of

nie.

6. Afname

Indien ŉ nuwe produk/diens nie geskep word nie, beweeg die produk/diens oor na

die afnamefase. In hierdie fase daal die verkope en het die kleinsakeonderneming

nie meer ŉ sterk mededingende voordeel nie. ŉ Produk wat baie gewild was sal nog

verkope toon, maar die verkope sal nie so goed wees soos dit in die volwasse of

stagneringsfase was nie.

7. Vernuwing

Om die afnamefase te vermy, word ŉ nuwe produk/diens aan die mark bekendgestel.

Hierdie produk/diens sal vinniger deur die bekendstellingsfase beweeg, omdat die

verbruiker reeds van die kleinsakeonderneming en hulle kwaliteit bewus sal wees.

Maniere om afname te vermy

Wanneer die kleinsakeonderneming in die stagneringfase kom, is dit belangrik om te besluit

hoe die produk/diens uitgebrei kan word om sodanige afname te vermy. Daar is verskeie

maniere hoe kleinsakeondernemings ŉ nuwe produk/diens kan skep, soos in Paragraaf

1.5.8 bespreek (Mariotti & Glackin (2012:15):

• Gebruik nuwe tegnologie om ŉ nuwe produk te produseer.

• Gebruik bestaande tegnologie om ŉ nuwe produk te produseer.



• Gebruik bestaande tegnologie om ŉ ou produk op ŉ nuwe manier te produseer.

• Vind nuwe hulpbronne wat dit moontlik maak om die produk goedkoper te produseer.

• Ontwikkel ŉ nuwe mark vir ŉ bestaande produk.

5.8.2 Bestuursfases tydens die groeiproses

Soos die produk/diens, sowel as die kleinsakeonderneming, deur verskeie groeifases

beweeg, beweeg die bestuur daarvan ook deur sekere fases. Longenecker et al (2006:365)

identifiseer die volgende vier fases:

• Fase 1

Slegs een persoon hanteer al die bedrywighede.

• Fase 2

Die entrepreneur is nog aktief by die kleinsakeonderneming se bedrywighede

betrokke, maar verkry werknemers aan wie take gedelegeer word.

• Fase 3

In hierdie fase word bestuurders tussen die entrepreneur en werknemers aangestel

en werk die entrepreneur deur die bestuurders.

• Fase 4

Die kleinsakeonderneming het ŉ formele ondernemingstruktuur waar bestuurders vir

elke afdeling in die onderneming aangestel word, met werknemers wat in spesifieke

afdelings werk.

In elke fase word die entrepreneur meer van ŉ uitvoerende bestuurder as ŉ doener of

normale werker.

Oefening 5.3

Kyk of jy die fase kan identifiseer waarin die verskeie kleinsakeondernemings in die

volgende scenario’s hulle bevind:

1. Jollie Speelgoedwinkel se verkope het ŉ hoogtepunt bereik. Die verkoopsyfer bly

die laaste drie maande presies dieselfde en neem nie toe of af nie.

2. Sarie Blommewinkel gaan binnekort oopmaak; sy is nog besig om plase te vind

wat as haar blomverskaffers kan dien.

3. Die partytjiewinkel het besluit om in die komende jaar nie net verjaardae te reël



nie, maar ook kombuistees.

4. Ink & Drukkers se verbruikers is bewus van die dienste wat hul lewer en maak al

meer gebruik daarvan. Ink & Drukkers kan nou ook meer mededingend wees,

omdat hulle ŉ mededingende voordeel het in hulle na-uurse beskikbaarheid vir

kliënte.

5. Madam Skoonheidsalon se deure het verlede week oopgemaak en die salon fokus

nou streng op hulle bemarking.

6. Ballon Beer se verkope het aan die begin goed gestyg en daarna vir ŉ hele ruk

konstant gebly. Die laaste ses maande het die verkope egter begin afneem en is

Ballon Beer nie meer die enigste winkel wat heliumballonne verkoop nie.

7. Jaco Ysterware was eens op ŉ tyd die enigste ysterwarewinkel waarvan kliënte

bewus was, maar nou het hulle agtergekom dat daar nog ŉ ysterwarewinkel in die

dorp is. Jaco se verkope styg steeds, maar hy sal sy bemarkingstrategie moet

aanpas.

5.9 Die oorhandiging van ŉ suksesvolle kleinsakeonderneming

Die entrepreneur wat sy/haar eie kleinsakeonderneming begin het, gaan nie vir altyd daar

wees om die onderneming te bestuur en te besit nie. ŉ Entrepreneur werk hard om ŉ sukses

van ŉ onderneming te maak en sal nie al die harde werk en tyd sommer in enige persoon se

hande oorlaat nie.

Entrepreneurs maak die fout om nie te beplan vir iemand om eendag die

kleinsakeonderneming by hul oor te neem nie. Hulle dink dalk dat ŉ familielid die

onderneming sal oorneem, maar doen nie ondersoek om vas te stel of die familielid wel sal

belangstel om dit oor te neem nie. Aannames oor die toekoms van die onderneming kan nie

gemaak word nie. Dis wel belangrik dat die onderneming van een generasie na die volgende

een oorgedra moet word. Daarom moet die entrepreneur daarvoor beplan deur ŉ

opvolgingsplan saam te stel en is daar volgens Scarborough (2011:558-560) vyf stappe

wat gevolg kan word daarvoor:

� Stap 1: Kies die opvolger deeglik

Maak seker die persoon deel dieselfde passie as jy en beskik oor die regte

entrepreneursvaardighede. Moet nooit aanneem dat ŉ persoon die kleinsakeonderneming

wil oorneem sonder om dit met hom/haar te bespreek nie. Hou in gedagte dat dit nie ŉ

familielid hoef te wees wat die onderneming oorneem nie.



� Stap 2: Skep ŉ oorlewingsgids vir die opvolger

Hierdie gids moet alle noodsaaklike dokumente bevat soos beleide, finansiële state,

kontrakte, ensovoorts. Hierdie dokumente moet deur die opvolger gelees en verstaan word.

Alle strategieë moet aan die opvolger verduidelik word; ook wát in die onderneming gewerk

het en wat nié. Die opvolger moet ingelig word oor elke personeellid en hul sterk- en

swakpunte. Verder is dit belangrik om te weet wie die belangrike verskaffers en kliënte is

en watter ooreenkomste daar met elkeen bestaan. Laastens, ŉ posbeskrywing van alle

take van die vorige/huidige entrepreneur moet in ŉ dokument saamgestel word as riglyn vir

die opvolger.

� Stap 3: Berei die opvolger voor

Die oorgee van enige kleinsakeonderneming gebeur stelselmatig en nie sommer eensklaps

nie. Die take moet stuksgewys aan die opvolger oorgegee word, sodat die entrepreneur kan

sien of die opvolger die take sal kan verrig. Die verwagtinge wat geskep word, moet

realisties en haalbaar wees. Dis belangrik dat die entrepreneur geduldig met die opvolger sal

wees en moet weet dat die opvolger wel foute gaan maak. Hierdie foute moet dan as ŉ

leerskool benut word. Die entrepreneur moet aandagtig luister en ook effektief met die

opvolger kommunikeer.

� Stap 4: Skep ŉ omgewing van vertroue en respek vir die opvolger

Dit neem ongeveer vyf tot tien jaar om ŉ onderneming suksesvol aan die opvolger oor te

gee. Dis belangrik om in hierdie tyd die opvolger bekend te stel aan die verskaffer,

werknemers en kliënte, sodat daar algaande vertroue opgebou kan word. Dit vergemaklik

dit vir die opvolger in terme van dissipline en respek. Mense vertrou ŉ bekende persoon aan

wie hulle gewoond is, eerder as ŉ vreemdeling wat dadelik by ŉ entrepreneur oorneem.

� Stap 5: Hanteer finansiële realiteite en belasting

ŉ Entrepreneur moet vroegtydig ŉ rekenmeester spreek wat hom/haar kan adviseer oor die

koste om die onderneming oor te dra aan iemand anders, sowel as die finansiële implikasies

daarvan vir die opvolger. Indien die entrepreneur dit nie doen nie, gaan die opvolger met

koste sit waarop hy/sy nie gereken het nie en mag dalk geforseer word om die onderneming

te verkoop.

5.10 Samevatting

Verdere aspekte wat in ŉ kleinsakeonderneming bestuur moet word, sluit in tyd, kwaliteit,

etiek, die produk-/dienssiklus en die oordrag van eienaarskap. Daar is baie bestuursfunksies

wat ŉ entrepreneur moet uitvoer met min beskikbare tyd, dus is daar wenke wat ŉ



entrepreneur kan volg om tyd meer effektief te bestuur. Alhoewel daar beperkte tyd is om die

funksies uit te voer, moet alle bedrywighede en funksies van hoë kwaliteit wees. Kwaliteit

kan suksesvol bestuur word deur op die kliënt te fokus, die nodige instrumente en tegnieke

te gebruik binne ŉ goeie ondernemingskultuur. Die entrepreneur kan die dienskwaliteitmodel

gebruik om die kwaliteit van die diens te meet en evalueer.

Soos die onderneming groei, beweeg die produk/diens deur vyf verskillende fases. Hierna

kan die groei twee roetes volg, naamlik ŉ afname of ŉ vernuwing wat tot verdere styging in

verkope sal lei. Dit is belangrik vir ŉ entrepreneur om te weet in watter van hierdie fases

sy/haar onderneming is, sodoende voorbereid te wees op die volgende fase. Dis veral van

belang tydens die stagneringsfase wanneer die volgende positiewe fase vernuwing is,

aangesien daar tydens vernuwing beplanning gedoen moet word vir ŉ nuwe produk/diens

om vir die kliënt aan te bied. Naas die groei van die produk/diens, groei die bestuur ook deur

onderskeie fases, naamlik dat die bestuur as enkele persoon (entrepreneur) begin en dan

uitbrei tot die aanstelling van verskeie bestuurders wat die skakel tussen die entrepreneur en

werknemers word. Ten slotte moet die voortsetting van die onderneming lank voor die tyd

beplan word, deurdat die entrepreneur ŉ opvolgingsplan gereed hou waarin die opvolger van

die onderneming geïdentifiseer word en daardeur opgelei en voorberei kan word.

5.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 15

Lees koerant-, tydskrif- of aanlynnuusberigte. Kan jy ŉ onderneming daaruit identifiseer

wat enige sosiale verantwoordelikheid toon? Wat doen die onderneming om die

gemeenskap te help?

Aktiwiteit 16

Dink aan ondernemings waarvan jy hulle produklewensiklus-fases kan identifiseer. Skryf

jou redes neer hoekom jy die betrokke ondernemings in die fases geklassifiseer het.

Noem ten minste twee fases en motiveer jou keuse.

Aktiwiteit 17

Die produklewensiklus kan toegepas word op ŉ produk/diens. Wat sou jy sê is die verskil

tussen ŉ produk en diens?



Bronnelys

• Bennet, A., Jooste, C. & Strydom, L. 2005. Managing Tourism Service: A South

African Perspective. 3de uitg. Pretoria: Van Schaik.

• Carter, S. & Jones-Evans, D. 2012. Enterprise and Small Business: Principles,

Practice and Policy. 3de uitg. Engeland: Pearson Education Limited.

• Facebook. 2004. Beskikbaar by: https://www.facebook.com/facebook/info [Besoek 5

November 2013].

• Hamilton, D. 2011. Top 10 Company Mission Statements. Beskikbaar by:

http://drdianehamilton.wordpress.com/2011/01/13/top-10-company-mission-

statements-in-2011/ [Besoek 5 November 2013].

• Hefer, L. 2013. The Future of Close Corporations. Beskikbaar by:

http://www.onlinemoi.co.za/the-future-of-close-corporations [Besoek 6 Januarie

2014].

• http://skyhawkstudios.files.wordpress.com/2013/09/reach-your-target-

market.jpg?w=600 [Besoek 10 Desember 2013].

• http://smallbusiness.chron.com/examples-successful-strategic-alliances-13859.html

[Besoek 4 Januarie 2014].

• http://www.wsi-globalreach.com/wp-content/uploads/2012/07/Market-

Segmentation.jpg [Besoek 10 Desember 2013].

• Intercape. Mission Statement. (n.d.). Beskikbaar by: http://www.intercape.co.za/the-

company/mission-statement/ [Besoek 5 November 2013].

• Longenecker, J.G., Moore, C.W., Petty, J.W. & Palich, L.E. 2006. Small Business

Management: An Entrepreneurial Emphasis. Internasionale uitg. China: Thomson.





• Mohr, P. & Seymore, R. 2012. Understanding Microeconomics. Pretoria: Van Schaik

• Saayman, M., Van der Merwe, P. & Pienaar, J. 2008. Expenditure based

segmentation of tourists to the Kruger National Park. Potchefstroom: NWU.



• SBP Alert. 2013. Beskikbaar by: http://www.sbp.org.za/uploads/media/SBP_Alert_-

_Developing_a_new_path_for_SMEs_in_South_Africa.pdf [Besoek 10 Desember

2013].

• Scarborough, N.M. 2011. Essentials of Entrepreneurship and Small Business

Management. 6de uitg. New Jersey: Prentice Hall Pearson.

• Sinha, S.K. 2010. Small Business Management. 1ste uitg. New Delhi: Centrum

Press.

• SME Toolkit South Africa. 2013. Partnership as a legal entity. Beskikbaar by:

http://southafrica.smetoolkit.org/sa/en/content/en/5244/A-Partnership-as-a-legal-

entity [Besoek 14 Januarie 2014].

• SME Toolkit South Africa. 2013. Sole Proprietorship. Beskikbaar by:

http://southafrica.smetoolkit.org/sa/en/content/en/5241/Sole-Proprietorship- [Besoek

12 Januarie 2014].

• South African Registrations. 2014. Company tipes. Beskikbaar by:

http://www.registercompany.co.za/companytypes.html [Besoek 12 Januarie 2014].

• Suid-Afrika. 1996. Nasionale Wet op Kleinsake 102 van 1996. Beskikbaar by:

http://www.info.gov.za/acts/1996/a102-96.pdf [Besoek: 13 Oktober 2013].

• Wilson, W. 2010. Wayne Wilson on Companies in Transition: 6 Critical Areas of

Business Management. Beskikbaar by:

http://waynewilson.typepad.com/wayne_wilsons_companies_i/2010/01/6-critical-

areas-of-business-management.html [Besoek 14 Januarie 2014].

• Woodley, M. 2012. Vision Statements from Fortune 500 Companies. Beskikbaar by:

http://www.preachingtoday.com/illustrations/2012/april/6040912.html [Besoek 5

November 2013].

• Woolworths Holding Limited. (n.d.). Beskikbaar by:

http://www.woolworthsholdings.co.za/corporate/profile_overview.asp [Besoek 5

November 2013].



Afrikaans/Engelse woordelys

Afrikaans Engels

aannames assumptions

aansporings incentives

aanspreeklikheidsversekering liability insurance

afroom skimming

alliansie alliance

bate asset

bemagtig empower

betaalstaat payroll

boekwaarde book value

byvoordele fringe benefits

Eiendoms Beperk / (Edms.) Bpk. Proprietary Limited / (Pty) Ltd

eiendomsversekering property insurance

etiek ethic

finansiering financing

foute- en weglatingsversekering errors and omissions insurance

geestelike gesondheid mental issues

gestandaardiseer(d) standardised

handelsmerk trademark

hindernisse barriers / obstacles

Ingelyf Incorporated (Inc)

inkoop buy-in

integriteit integrity



konsekwent consistent

konsessie franchising

koopkrag buying power

kopiereg copyright

kwaliteit quality

Kwaliteitskontrolegroep quality circle

lewensvatbaarheid viability

litigasie litigation

markwaarde market value

nismark niche market

NWM (nie-winsgewende maatskappy) NPC (non-profitable company)

omsigtigheidsondersoek due diligence

onderhandeling negotiation

ondernemingskultuur organizational culture

ongeskiktheidsversekering disability insurance

opmerkingskaart comment card

opvolger successor

opvolgingsplan succession plan

produk-aanspreekliheidsversekering product liability insurance

rentekoers interest rate

sake-inkomsteversekering business income insurance

skaduvolg shadowing

sleutelpersoon-lewensversekering key person life insurance

staande-vergadering stand-up meeting



storting dumping

teikenmark target market

toeganklikheid accessibility

verbanning embargo

vergoeding compensation

Woorde wek, maar voorbeelde trek practice what you preach

Monitering Tracking

volhoubaarheid sustainability

welstand welfare

werf recruit

werkloosheidsversekering unemployment insurance

werksuitbreiding job enlargement

winskoop bargain



Selfevalueringsriglyne

Aktiwiteit 1

Maak gebruik van die kriteria van ŉ kleinsakeonderneming om jou te help soos aangedui

in Paragraaf 1.5.1.

Aktiwiteit 2

Kombineer die woorde van die twee tabelle met mekaar en kyk watter idees by jou

opkom. Hierdie aktiwiteit laat jou oefen hoe om meer kreatief te dink en met idees

vorendag te kom vir ŉ nuwe produk of diens. Lys ten minste vyf nuwe idees, hoe snaaks

dit ook al mag klink.

Aktiwiteit 3

Dis altyd makliker om van buite na ŉ ander onderneming te kyk en dinge raak te sien wat

mens sal wil verander om dit te verbeter. Daar is die opsie om ŉ bestaande onderneming

te koop, te verbeter en ŉ sukses daarvan te maak. Onthou dus dat wanneer jy jou eie

onderneming het, om dan ook van ŉ buiteperspektief na jou onderneming te kyk om te

sien wat kan jy verander en verbeter.

Aktiwiteit 4

Gebruik die kriteria in Paragraaf 1.8.6 as riglyne om die doelwitte te formuleer.

Aktiwiteit 5

Gebruik Tabel 1.2 as raamwerk vir jou lys wat jy moet opstel.

Aktiwiteit 6

Ja- of nee-antwoord, gevolg deur struikelblokke. Die struikelblokke wat genoem kan word:

• Die onderneming sal nie ŉ professionele beeld kan uitdra nie.

• Daar is wetgewing soos soneringsregulasies (kommersiële tekens/parkering).

• Belasting raak ingewikkeld tussen die onderneming en die eienaar.

• Die huisversekering dek nie die onderneming se toerusting of aktiwiteite nie.



Aktiwiteit 7

Hieronder word die mark wat jy by die restaurant/fliek/winkel/petrolstasie waargeneem

het, rofweg gesegmenteer. Die observasie is gedoen volgens geslag, ouderdom en of

daar kinders by die kliënt was, of nie. Jy kan ŉ opsomming so maak:

Uit hierdie opsomming kan jy, byvoorbeeld, die volgende voorstel:

• ŉ Spesiale pakket vir ma’s met kinders tydens Moedersdagmaand: Kom fliek

saam met jou kinders en ontvang gratis springmielies en koeldrank.

• ŉ Spesiale pakket vir seuns op ŉ Vrydagaand: Boys’ Squad Friday, bring 2 vriende

saam en ontvang 1 gratis fliekkaartjie.

Aktiwiteit 8

Kyk weer na Paragraaf 2.6.5 en pas die volgende stappe toe op jou aankope deur slegs

die praktiese voorbeeld neer te skryf en nie die teorie wat in die handleiding is nie:

• Bewuswording: Wat was jou behoefte?

• Inligtingsoektog: Waar het jy inligting gekry oor die item wat aan jou behoefte kan

voldoen?

• Evalueer alternatiewe: Uit watter items kon jy kies en watter punte het jy gebruik

om die items teen mekaar op te weeg?

• Besluit om aankope te doen: Wat was jou keuse?

• Evalueer aankope: Was jy tevrede met die item? Het die plek waar jy die aankope

gedoen het ŉ naverkoopsdiens gelewer?

Plek, byvoorbeeld,

fliekSegment 1:

Vroulik

Met kinders

Middelmatige ouderdom

Segment 2:

Manlik

Sonder kinders

Baie jonk (nog ŉ kind)



Aktiwiteit 9

Gebruik Tabel 3.2 om vas te stel of die ondernemingsvorm wat jy gekies het, geregistreer

moet word.

Aktiwiteit 10

Daar word ŉ verwagting geskep wanneer ŉ kliënt die prys van ŉ produk/diens oorweeg.

Die assosiasies wat jy oor die chalet-tariewe gemaak het, sal eendag ook deur ŉ kliënt

gedoen word wanneer hulle jou produk/diens koop.

Aktiwiteit 11

Lees Paragraaf 3.9.2 weer deeglik deur en gee ŉ praktiese voorbeeld van hoe jy die

strategie sal toepas.

Aktiwiteit 12

ŉ Posbeskrywing is ŉ volledige omskrywing van take wat die ontvangsdame in die

kleinsakeonderneming moet verrig, asook haar werksverpligtinge en

verantwoordelikhede. Gebruik Paragraaf 4.6.2 en Paragraaf 4.6.3 as riglyne om die vrae

op te stel.

Aktiwiteit 13

Lees Paragraaf 4.7.2 as agtergrond deur. Deur die verskillende lewensfases verander

mense se behoeftes omtrent vergoeding en voordele, byvoorbeeld, ongetroude, jong

persone teenoor getroudes met kinders.

Aktiwiteit 14

Gebruik Paragraaf 4.8.3 as riglyn om jou eie kriteria hiervoor saam te stel.

Aktiwiteit 15

Skryf die onderneming se naam neer en hoe hulle die gemeenskap probeer help. Lees

Paragraaf 5.7.3 deur as agtergrond oor hoe ondernemings sosiaal verantwoordelik

teenoor die gemeenskap optree.



Aktiwiteit 16

Skryf die naam van die onderneming neer en die fase waarin hul is volgens die

produklewensiklus. Kontroleer met Paragraaf 5.8.1 om seker te maak dat jou motiverings

vir die onderneming se spesifieke fase/s korrek is.

Aktiwiteit 17

ŉ Produk is ŉ fisiese, tasbare item wat voor die tyd uitgetoets kan word, terwyl ŉ diens nie

tasbaar is of vooraf ervaar kan word nie. Diens is ontasbaar. Met ŉ produk word die item

jou eiendom, teenoor ŉ diens wat nie deur die verbruiker besit word nie. ŉ Produk kan

onafhanklik gebruik word, teenoor ŉ diens waarby ŉ diensverskaffer benodig word,

byvoorbeeld, ŉ kelner in ŉ restaurant. Die produk bly dieselfde, ongeag die persoon wat

dit aan jou verkoop, maar ŉ diens se kwaliteit wissel volgens die persoon wat die diens

lewer, omdat mense uniek is en verskillende eienskappe het.

Kleinsakebestuur (SBM307)

Die basiese stappe om ’n nuwe onderneming te begin, is om te gaan kyk watter behoefte is daarin die mark wat nie bevredig word nie en dan die geleentheid te identifiseer en te benut. Daarnaword daar bepaal wat die onderneming wil bereik deur ’n visie, missie en doelwitte op te trek. ’nBesigheidsplan word dan saamgestel om seker te maak dat alle aspekte van die ondernemingsaamgevat word, wat dan die lewensvatbaarheid daarvan uitwys.

In die plaaslike omgewing moet die entrepreneur die beste ligging vir die onderneming kies en kykna die markomgewing wat bestaan uit die teikenmark en mededingers. Die produk of diens hoefnie net op plaaslike vlakke versprei te word nie maar ook internasionaal. Die onderneming het `nekonomiese impak in terme van werkskepping ongeag of die onderneming plaaslik of internasionaalhandeldryf. Verder word wetgewing in ag geneem om seker te maak dat die nodige registrasiesgedoen word, kontrakte opgestel word en die intellektuele en fisiese eiendom van die ondernemingbeskerm word.

Om die produk of diens vir die kliënt aan te bied het die onderneming finansiering nodig en die kliënthet ook op hul beurt finansiering nodig om die produk of diens aan te koop. Om goeie verkopete verseker moet die entrepreneur die mees geskikste prysstrategie hê. Al die bogenoemde aspektekan slegs suksesvol uitgevoer word indien die regte werknemers aanstel word en ’n goeie verhoudingmet hul bou word.

Wanneer die kleinsakeonderneming al die nodige prosedures in plek het kan daar intensief aandaggegee word aan die kwaliteitbestuur. Soos wat die onderneming groei moet die entrepreneur kanidentifiseer in watter fase van groei die onderneming is op grond van die produklewensiklus. Opdié manier kan daar voorsiening gemaak word vir die volgende fase om te verseker dat diekleinsakeonderneming nie stagneer nie.

a k a d e m i aAkademia MSW (Maatskappyregistrasienommer: 2005/024616/08) is voorwaardelik by die Departement van Hoër Onderwys en Opleiding tot

31 Desember 2016 as privaat hoëronderwysinstelling geregistreer ingevolge die Wet op Hoër Onderwys, 1997, Registrasienommer: 2011/HE08/005.

Akademia is deel van die Solidariteit Beweging

w w w. a k a d e m i a . a c . z a

Documents

Kleinsakebestuur SBM307