KÖZIGAZGATÁSI SZAKVIZSGA

ÁLTALÁNOS KÖZIGAZGATÁSI ISMERETEKIV. modul

Közigazgatás-szervezési és vezetési ismeretek

A tananyagot hatályosította:Dr. Drótos György és Dr. Horváth Attila (2013)

1. A vezetés eredete, alapfogalmai, tanulhatósága 2. A vezetés- és szervezéstudomány fejlődése 3. A vezetés perspektívái4. Struktúradimenziók, szervezeti formák és

alakításuk feltételrendszere5. Szervezeti kultúra és változásvezetés6. Új tendenciák és vezetési megoldások a

közigazgatási szervezetek működésében7. Módszerek és technikák a közigazgatási

szervezetek vezetéséhez és fejlesztéséhez8. Humánerőforrás és közszolgálati menedzsment

» Egyidős az emberiséggel» Az ókorban és a középkorban a hadsereg, az állam,

és az egyház volt gyakorlásának elsődleges terepe» A modern szervezetek megjelenésével, ill. a

szervezeti méretek növekedésével vált önálló szakterületté

» Szisztematikusan csak egy évszázad óta kutatják és írnak róla

» A tudományos kritériumoknak is megfelelő eredményei alig néhány évtizedesek

» Azóta rendkívül szerteágazóvá vált, máig töretlenül fejlődik

» A szervezet emberek és (munka)eszközök, valamint a közöttük lévő kapcsolatok összessége, ún. szociotechnikai rendszer, amely egységes célt követve, meghatározott koordinációs mechanizmusok mellett működik.

» A vezetés lényege különböző feladatok eredményes elvégzése másokkal együtt vagy mások révén.

» A szervezés egy a vezetési funkciók közül; részét képezi a szervezetalakítás, a folyamatszervezés és a munkaszervezés.Szervezet és vezető egymást feltételezi!

A vezetés tanulhatóságaA vezetés tanulhatóságaA kompetencia

típusaTanulható-e? Az elsajátítás módja

Tárgyi tudás Igen • Írott tananyag, egyéb szakmai publikációk

• Szóbeli közlés Készségek Jelentős

részben• Esettanulmányok, szituációs

gyakorlatok, számítógépes szimulációk

• Tapasztalati úton: mások megfigyelésével, on-the-job gyakorlással

Képességek Nagyon nehezen

• Születéssel és szocializációval determinálódik

• Coach, mentor folyamatos visszacsatolásai alakíthatják

Frederick Winslow Taylor•fizikai és szellemi munka szétválasztása•mozdulat- és időelemzések •szabványosítás•alkalmassági vizsgálatok•egyéni munkafeladatok•differenciált darabbér

Henri Fayol•a vezetés önálló tevékenységi kör•öt vezetési funkció•tizennégy vezetési elv •a közigazgatásnak tanulnia kell az üzleti szervezetektől

Max Weber•racionális hatalom és bürokrácia•szakszerűség•kiszámíthatóság•személytelenség•feltartóztathatatlan, bár vannak veszélyei

Az emberközpontú Az emberközpontú irányzatok irányzatok

Elton Mayo•kísérletek összeszerelő csoportokkal•taylori kutatásként indult, új iskolát teremtett•a munkateljesítményt az egyéni elégedettség és a jó szociális légkör növeli

Abraham Maslow• az emberi

szükségletek hierarchiába rendeződnek

• az alsóbb fokú szükségletek kielégítése esetén már a következő motivál

Douglas McGregor•X és Y elmélet: a klasszikus iskola és az emberközpontú irányzatok emberképének szembesítése

Integrációs törekvések Integrációs törekvések Rendszerkoncepción alapuló, matematikai

irányzatok: nyílt rendszer, input-transzformáció-output, szabályozás és vezérlés

A racionális döntéshozatal korlátait hangsúlyozó elméletek: kielégítő, illetve intuitív döntések komplex szituációkban

Kontingenciaelmélet: nincs egyetlen legjobb út; a sikeres szervezet a szituáció jellemzőihez alkalmazkodik (de esetenként akár meg is választhatja környezetét)

Populációs ökológia: a szervezetek nem egyénileg, hanem populációik szintjén virágoznak fel és pusztulnak el. A környezet választ ki és nem a szervezet alkalmazkodik.

„Z” elmélet: a távol-keleti vállalatok sikerének titka a sajátos kultúra, a nyugati és a keleti vezetési modelleket célszerű ötvözni.

A legújabb irányzatok A legújabb irányzatok Funkcionális menedzsmenttanok Új intézményi iskola Új tudományfelfogáson

(paradigmákon) alapuló iskolák: Interpretatív Kritikai Posztmodern

A vezetés mint betöltendő A vezetés mint betöltendő munkakörök a hierarchia munkakörök a hierarchia

menténmentén

A személyes vezetésre vonatkozó kompetenciák minden vezetői szinten fontosak!

Felső-vezetők

nElsődlegesek a koncepcióalkotási ismeretek: szervezet egészére vonatkozó célok, feladatok Meghatározása

KözépvezetőknElsődlegesek a koordinációs készségek: egyszervezeti részterület

vagy egy teljes munkafolyamat tervezése, szervezése, irányítása

Közvetlen munkairányítóknFontosak a technikai ismeretek: a napi

működéshez szükséges feltételek biztosítása, a munkavégzés felügyelete és eredményének ellenőrzése

Végrehajtók

A vezetés mint vezetői A vezetés mint vezetői kompetenciák kompetenciák alkalmazásaalkalmazása

Kompetenciák Kompetenciaprofilok meghatározása

munkakörökhöz A leggyakrabban említett vezetői

képességek

A vezetés mint A vezetés mint „menedzsment” és „menedzsment” és

„leadership” „leadership” szerepfelfogások szerepfelfogások Szervezetek

vezetése (management) Emberek vezetése

(leadership) A vezetés tárgya szervezet emberek A vezetés célja szervezeti eredmény elégedett ügyfelek és

dolgozók Legfőbb értékeik teljesítmény, eredmény kreativitás, vállalkozás,

atmoszféra Jellemző koordináció

strukturális személyközi (interperszonális)

Jellemző viszonyok formalizált informális Vezetési módszere szabályozás, hatalom vezetői egyéniség, karizma,

befolyásolás, kooperáció

Interperszonális szerepek

Információs szerepek Döntési szerepek

Protokolláris (nyilvános

megjelenés)Információ-

gyűjtő Vállalkozói

„Főnöki”Információ-terjesztő

Zavarelhárító (problémakezelő)

Kapcsolatteremtő és -ápoló Szóvivő Erőforrás-elosztó

Tárgyaló-megegyező

A vezetés mint speciális A vezetés mint speciális szerepek betöltéseszerepek betöltése

Management by-ok: univerzális receptek Egy módszer alkalmazásával ígérik a vezetés

komplex feladatát sikerre vinni. Néhány koncepció ennek ellenére máig

alkalmazott a gyakorlatban: megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés, kivételeken alapuló vezetés, delegáláson alapuló vezetés, részvételi vezetés.

A vezetés mint vezetési A vezetés mint vezetési stílusok gyakorlása / 1stílusok gyakorlása / 1

DöntésközpontúDöntésközpontú közelítésekközelítések

» Kurt Lewin

» Rensis Likert

SzemélyiségközpontúSzemélyiségközpontú közelítésekközelítések

» Michigeni Egyetem modellje

» Ohiói Egyetem modellje

Hersey és Blanchard helyzetfüggő vezetés modelljeHa a beosztott képes, de nem

hajlandó (É3), akkor mindkét fél részt vesz a döntésben, a vezető

bátorít (ötleteit megosztja, facilitálja a döntést)

RÉSZTVEVŐ (PARTICIPATING) VEZETŐ

Ha a beosztott nem képes, de hajlandó (É2), akkor a vezető

irányít és támogat is (elmagyarázza a döntést, tisztázza a kérdéseket)

ELADÓ (SELLING) VEZETŐ

Ha a beosztott képes és hajlandó is (É4), akkor a vezető

delegál (nem irányít és nem támogat, hanem felelősséggel

ruházza fel a beosztottat)

DELEGÁLÓ (DELEGATING) VEZETŐ

Ha a beosztott se nem képes, se nem hajlandó (É1), akkor a vezető egyértelműen utasít (szorosan instruál, ellenőriz)

DIKTÁLÓ (TELLING) VEZETŐ

A vezetés mint döntésA vezetés mint döntésEgyszemélyi döntés» Gyors, rugalmas» Egyértelmű felelősség» Erős a szubjektum

befolyása» Esetleg nem alapos

Csoportos döntés» Több személy tudása» Csökken a szubjektív

befolyás» Szélesebb támogatás» Lassú, drága, nincs

felelősség

Delegálás» Feladat és hatáskör

együtt mozog» Korlátozásokat

tartalmazhat» Vannak nem delegálható

területek

A döntési folyamat» Helyzetelemzés» Alternatívképzés» Választás (döntés)» (A végrehajtás irányítása

és ellenőrzése)

A vezetés mint vezetési funkciók betöltése

Célkitűzés és tervezés» Stratégiák» Középtávú, gyakran

fejlesztési vonatkozású tervek, programok

» Jellemzően éves szintű operatív (keret)terveket

Szervezés» Szervezetalakítás,» Folyamatszervezés» Munkaszervezés

Személyes vezetés» Motiválás» Csoportok létrehozása és

vezetése» Különböző vezetési stílusok

mellett történő irányítás» Kommunikáció

Ellenőrzés» Előzetes, menet közbeni,

valamint utólagos» Rendszeres és eseti

A csoport fogalma: Két vagy több személyből áll, közös célok és érdekek, normarendszer és szabályok alapján működik.

A csoport haszna: több ötlet, kollektív bölcsesség Típusai: döntéshozó-problémamegoldó-alkotó; formális-

informális, állandó-ideiglenes, elsődleges-másodlagos Fejlődési fázisai: alakulás, viharzás, normázás,

működés Belbin csoportszerepei: vállalatépítő, elnök, serkentő,

ötletgyártó, forrásfeltáró, helyzetértékelő, csapatjátékos, megvalósító

Koordinációs eszköz típusa Lehetséges elemei

Technokratikus

• Szabályok, szabályzatok, eljárások

• Tervek, programok, ütemtervek

• Költségkeretek, pénzügyi tervek

Strukturális• Ad hoc és állandó bizottságok• Projektek, team-ek• Termékmenedzserek

Személyorientált• Vezető-kiválasztás• Konfliktusfeloldás• Szervezeti kultúra

Környezet

Belső adottságok

Stratégia(célok) Teljesítmény

Szervezetistruktúra

Szervezeti tagok magatartása

a vezetők által közvetlenül alakítható tényezők

KÖRNYEZET ADOTTSÁGOK

TEVÉKENYSÉGI KÖR

piaci méret ágazat, termékek, szolgáltatások

tudományos-technikai

technológia diverzifikáció (kiterjedtség)

társadalmi-kulturális

eredet vertikalitás (egymásra épülés)

politikai-jogi-intézményi

telepítettség változékonyság, tartósság

» Munkamegosztás (specializáció)

– Mélység és logika szerint– Esetleges, mennyiségi,

minőségi– Funkcionális, tárgyi, regionális– Elsődleges és másodlagos – Egy- és többdimenziós

» Hatáskörmegosztás– Egyvonalas és többvonalas– Függelmi és szakmai– Centralizált, decentralizált

» Koordináció– Technokratikus– Strukturális– Személyorientált

» Konfiguráció– Organigramm – Szélességi

tagoltság– Mélységi tagoltság

A lineáris szervezeti modell alkalmazásánakelőnyei hátrányai

Egyértelmű az utasítások címzettje

Lassú az információ áramlása

Egyértelmű a felelősség A felső vezetés leterheltsége jelentős

Egységes az irányítás Az innovációt nem ösztönzi

Mindenki tudja, mi a dolga A jó kezdeményezések elsikkadnak

A folyamatokat standardizálni lehet

Lassú a szervezet reakcióideje

Alacsony költséggel működik

Nehezen alkalmazkodik a változásokhoz

Egyszerű a számonkérés A szervezeti egységek nem kommunikálnak

Könnyen áttekinthetők a belső kapcsolatok

A stratégiai szemléletet elhanyagolják

Könnyen bővíthető Csak szolgálati úton lehet kommunikálni

Vezető

Törzskar

A törzskari szervezeti modell alkalmazásánakelőnyei hátrányai

A vezetés szakmai színvonala emelkedik

Bonyolultabbá válik a szervezet

A vezetés támogatást kap a stratégiai feladatokban

A törzskar belépésével a vezetők személyes irányítási feladata

növekszikMegteremti a horizontális vezetői

szemlélet alapjátA törzskar befolyása utasítási jog

nélkül esetlegesÉrzékenyebb, rugalmasabb, mint

a tisztán lineáris modellA szakértelem növelésének

igényét egy kisebb törzskar önmagában nem oldja meg

Vezetés

F1 F2 F3 F4

VégrehajtásVégrehajtás Végrehajtás

A lineáris-funkcionális szervezeti modell alkalmazásánakelőnyei Hátrányai

A szakmai irányítás biztosított A vezető túlterheltsége Ha a folyamatokat standardizálják,

csökkenhetnek a koordinációs költségek

A megváltozott környezethez nem tud mindig időben alkalmazkodni

A stabil környezet miatt egyszerűbb a stratégia kialakítása

A funkcionális szervezeti egységek nem mindig mutatnak önmérsékletet

Enyhíti a lineáris struktúra növekedési korlátait

Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek

Több szempontú döntések Nagy koordinációs igény

A divízió

F1 F2 F3

B divízió

F1 F2 F3

C divízió

F1 F2 F3

Központi vezetés

A divizionális modell alkalmazásánakelőnyei hátrányai

A felső vezetés tehermentesítése Egészségtelen belső versenyRekeszelő hatás A lineáris-funkcionális szervezte

problémái divízió szinten újratermelődnekErős teljesítménymotiváció Divizióegoizmus, tartalékolás divízió

szintenAlacsony horizontális koordinációs

igényKomplex látásmód csökkenése

„A” szolgáltatás igazg.

F1 funkció F2 funkció F3 Funkció

„B” szolgáltatás igazg.

„C” szolgáltatás igazg.

Végrehajtó egységek

A mátrixszervezet alkalmazásánakelőnyei hátrányai

Alacsony fokú a formalizáltság Krízishelyzetben összeomolhat Fokozza a versenyt Vezetők rivalizálása

A két dimenzió vezetői együtt döntenek a metszésponti

problémákról

Túl nagy az elvárás a szervezet tagjaival szemben

A szervezeti tagok nagyobb teljesítményre képesek

Nagy a koordinációs költsége

Innovációra ösztönöz Túlhajtott csapatmunka

» Közösségi pénzből való gazdálkodás» Komplex teljesítményelvárások » Szabályozottság» Eljárási garanciák» Hálózatos működés (szektoron belül, illetve az

üzleti és civil szektorral a feladatellátásban)» Méltányosság, a megkülönböztetés tilalma» Kiszámítható és folyamatos működés» Átláthatóság és elszámoltathatóság » Politikai ciklikusság

A szervezeti kultúra a szervezeti tagok által osztott alapvető előfeltevések, hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és környezetüket. Jellemzője,, hogy alapvetően rejtett (a jéghegy csúcsa).Aki nem tud alkalmazkodni hozzá, azt bünteti, továbbá a változásokkal szemben korlátot jelent.

1. Hatalom típusú» Tekintélyelvű és energikusan

vezetett» Kontroll kulcspozíciók révén

és ellenőrzésekkel » Kisebb, vállalkozó szellemű

szervezetekben hatékony

2. Szerep típusú» Szabályozott, racionális

működés» Lassan mozdul, nehezen

változik» Tömeges, rutin feladatok

mellett hatékony3. Feladat típusú» Csoportra épít: mátrix

szerkezet, projektek» Decentralizált működés,

generalista munkatársak» Teljesítménycentrikus

működés» Könnyen változik, innovatív

4. Személyre alapozó» Az egyénre épít, nem a

csoportra» Nincs utasítás, a

munkatársak egymással egyeztetnek

» Kvalifikált munkaerő, szakértői feladatok

Változás: a szervezet egy vagy több alapvető jellemzőjében bekövetkező, jelentős mértékű módosulás.

Változásvezetésnek a szervezeti változások tudatos, az elérni kívánt célok felé történő irányítását tekintjük. A változások kezelése a vezetők feladata.

Típusai: elsőfokú, másodfokú A változás szereplői: védnök, ügynök, célpont,

szószóló

A szervezeti ellenállás jelensége Lewin változásvezetési fázisai

FelengedésÁtalakításMegszilárdítás

Zaltmann és Duncan változásvezetési stratégiáiRásegítőFelvilágosító-oktatóManipulatívHatalmi

Angolszász eredetű, legkövetkezetesebb alkalmazása máig az angolszász (orientációjú) országokhoz köthető

Azonos irányba mutató közszolgálati reform kezdeményezések ernyőfogalma

Jobboldali politikai háttérrel indult, később azonban más politikai erők is képviselték

A 70-as évek végétől vált érzékelhetővé, később globális reform-mozgalommá nőtte ki magát, s ma is meghatározó jelentőségű

Célja az állami szerep és kiadás csökkentése, párhuzamosan a szek-tor teljesítményének, a szolgáltatások minőségének javításával.

» Autonóm, ügynökségi elven működő szervezetek a nagy állami szervezetek szétdarabolásával

» Decentralizáció: a döntési jogosítványok alacsonyabb szintre telepítése

» A tevékenységek egy részének kiszerződése magánvállalatok részére;

» A szolgáltatók kötelező versenyeztetése, közbeszerzés;» „Ingyenes” szolgáltatások helyett az igénybevevők részleges

hozzájárulása» Szervezeti és egyéni teljesítmények mérése, esetenként

teljesítményfüggő finanszírozás» A vállalati szektorból átvett vezetési-szervezési elvek és

technikák fokozott alkalmazása (pl. BPR, TQM);» A fogyasztói megelégedettség és a minőségi kiszolgálás

javítása, a közigazgatás mint szolgáltató tevékenység hangsúlyozása.

» Alkalmazása környezetfüggő, az angolszász kultúrától és hagyományoktól eltérő országokban nehezen alkalmazható (sikeresen)

» Túlzott teret biztosít a magánszektornak, amely esetenként visszaél ezzel

» A közszervezetek nagy autonómiája, az erős decentralizáció rontja a méretgazdaságosságot és a több szempontú döntések visszaszorulásával jár

» A bürokratizmus marad: a „szabálykultúrát” „jelentési kultúra” váltja.

» A kooperáció és bizalom helyett a versengés és bizalmatlanság erősödik

» A szakmakultúra háttérbe szorul a menedzseri kultúrával szemben

» A „köz” tagjait esetenként passzív fogyasztókká degradálja

Good Governance (Jó Kormányzás) Neoinstitucionalizmus Új Weberizmus A NPM továbbfejlesztése a következő

irányokban:egyesített kormányzás (joint-up government,

whole of government)digitális kormányzásco-governance és co-productionhálózatos működés

» Ügyfélkarták alkalmazása» Stratégiai menedzsment» Folyamatmenedzsment és e-

kormányzat» Projektmenedzsment» Minőségmenedzsment

» Alkalmazása Angliából (York) indult.» Nagyobb figyelmet szentelnek az állampolgárok

átfogó tájékoztatásának.» Teljes körűen figyelembe veszik az ügyfelek

érdekeit.» Hangsúlyt helyeznek az állampolgárok

részvételére a közigazgatási szolgáltatásokkal kapcsolatos elvárások meghatározásában és ellenőrzésében.

» Céljuk a megbízhatóság és pontosság, az adófizető pénzéért a megfelelő érték garantálása.

Ügyfélkarták előnye, hogy:» arra készteti a közigazgatási szervezeteket,

munkájukkal kapcsolatban minőségi standardokat állítsanak fel;

» a követelmények megsértése esetén szankciók alkalmazását, illetve az ügyfelek részére panaszjoguk gyakorlását teszik lehetővé.

Állampolgári Tanácsok» a helyi döntéshozatalban és a demokratikus

folyamatokban való lakossági részvétel

A jövőkép A küldetés » A szervezet létének

általános célját, a vezetés szándékait, értékeit fejezi ki.

» Alapot nyújt az erőforrások ésszerű felhasználásához.

» Segít a szervezet céljaival azonosulni.

» Hozzájárul az alkotó szervezeti kultúra kialakításához és megerősödéséhez.

» A szervezet előrevetített és kívánt jövőbeni állapotát azonosítja.

» Irányulhat: az alapvető

képességekre, a szervezet

tevékenységére és pozíciójára,

jelszavak megfogalmazására,

jövőbeni fejlődési előrejelzésekre.

A stratégia nem más, mint a szervezet jövőbeli működésének irányvonala, amely a hosszabb távú célok elérését biztosítja.

A stratégiai tervezés a célok elérésnek módját határozza meg a célok lebontásával, és a célelérést szolgáló akciók megtervezésével.

Stratégiatípusok: Az evolutív stratégia lényege a bázisalapú tervezés.

Kerüli a kockázatot, a hagyományos tervezési elveket érvényesíti. Kisebb kockázatot vállal és ezzel kisebb hasznot ér el.

A jövőkép-vezérelt stratégia alapja a kidolgozott jövőkép, amelynek már a tervezés elején rendelkezésre kell állnia. A kreatív szemlélet jobban érvényesül. A célok eléréséhez az új megoldások keresése fontosabb, mint a jelenlegi helyzetben meglévő lehetőségek kiaknázása.

» Elektronikus közigazgatás: közigazgatási funkciók elektronikus megvalósítása az Internet nyújtotta lehetőségek és információtechnológia alapú megoldások felhasználásával.

» Célja: javítani a közszolgáltatások színvonalán, megerősíteni a demokratikus folyamatokat és támogatni a közösségi célkitűzéseket.

» Szintjei:1. Jelenlét – statikus információk on-line felületeken2. Interakció – letölthető űrlapok, hivatkozások, csatolások3. Tranzakció – önkiszolgáló alkalmazások megjelentése4. Transzformáció – komplex szolgáltatás együttes, amely

átlátható rendszert biztosít az állampolgárok számára 5. Targetizáció – automatizált ügyfélkényelmi

szolgáltatások megjelenése

Előnyei» növekvő hatékonyság az információ megosztása miatt» papírmentes tranzakciókból eredő állami megtakarítás» gyorsabban igénybe vehető szolgáltatások» non-stop rendelkezésre állás» önkiszolgálás, kényelem» bonyolultság csökkentése» átlátható kormányzat

Hátrányai» nehéz az információkat megtalálni» elvész az ügyfél és az ügyintéző közötti személyes kapcsolat

» A projektegyedi szervezeti környezetben megtervezett

és végrehajtott lépéssorozat,konkrét célokat meghatározott idő alatt kíván

elérni,a célok eléréséhez meghatározott (humán és

anyagi) erőforrásokat rendel.» Szakaszai

létrehozásmegvalósítás lezárás

» A minőségmenedzsment történeteMinőség-ellenőrzésMinőség szabályozásMinőségbiztosításTeljeskörű minőségirányítás – TQM

» PDCA ciklusPlan - tervezésDo – megvalósításCheck – ellenőrzés, értékelésAct – beavatkozás, korrekció

Lényege» EFQM és TQM alapú

rendszer» Önértékelésen alapul

Fő célkitűzései» Kezeli a közigazgatás

jellemző sajátosságait» A teljesítmény fokozására

alkalmas eszköz» Híd szerepet tölt be a

minőségmodellek között» Megkönnyíti a minőségi

összehasonlító értékeléseket

Előnyei» Alkalmazása egyszerű» Lehetővé teszi a közigazgatási

szervek összehasonlítását» Híd szerepet tölt be az egyes

minőségmenedzsment eszközök között

Hátrányai» Csak az a szervezet tud fejlődni

általa, amelyik komolyan veszi a módszer szempontjait

» A kérdőívkitöltés nehezen megvalósítható alapos dolgozói előkészület és képzés nélkül.

Belső tényező

k

Erősségek (Strengths)

Gyengeségek (Weaknesses)

Pozitív dolgok, amelyek jól működnek, és lehet rá befolyásunk, hogy még jobban működjenek.

Olyan dolgok, amelyek nem jól működnek, de lehet rájuk befolyásunk, hogy jobb legyen a helyzet.

Külsőkörül-

mények

Lehetőségek (Opportunities)

Veszélyek(Threats)

Olyan pozitív adottságok, amelyeket nem tudunk befolyásolni, de kedvezőek és rájuk építve kihasználhatjuk az erősségeinket.

Olyan korlátok, negatív tényezők, amelyeket nem tudunk befolyásolni, és csökkentik a sikerünk esélyeit, kockázatot jelenthetnek, ezért tartózkodni kell tőlük.

Ok

Okozat A szakvizsgán sok a bukás.

Bonyolultak a tananyagrész

ek

Érdektelen a tudásanyag a

vizsgázók számára

Sok a fölöslege

s ismeret

Sok idegen szót és fogalmat

tartalmaznak a tananyagok

Unalmasak a tankönyvben

leírt ismeretek

Nem tudják alkalmazni

a mindennapi munkában

Nehezen tanulható a tananyag

KérdőívKérdőívNagy mennyiségű információt kapunk rövid idő alatt. Típusai:Típusai:• Nyílt – kérdés-felelet• Zárt – adott feleletek• Vegyes Mintavételi módszere:Mintavételi módszere:• Önkényes - olcsó• Paneles – folyamatos

vizsgálatot jelent• Kvóta szerinti – különböző

csoportok szerinti minták• Valószínűségi – ez a legjobb

InterjúInterjúBeszélgetés során teszünk szert a céljainknak megfelelő ismeretekre, elsődleges és másodlagos információkra.Fajtái:Fajtái: Nyílt - kötetlen

beszélgetés Rejtett - irányított

kérdések Strukturált – előre

rögzített kérések Csoportos – az egy körbe

tartozó emberek hogyan nyilvánítanak véleményt

Munkakörelemzés» Egyes dolgozók napi

tevékenységét vizsgálja, célja a munkakör tartalmi elemeire irányul.

» Mit vizsgál? a munkakör sajátosságait a munka tartalmi

tényezőit betöltőjével szemben

támasztott követelményeket

személyes kompetenciákat

Dokumentumelemzés» A szervezeti dokumentumok

összegyűjtése és tanulmányozása, formai és tartalmi vizsgálata.

• Milyen dokumentumokat vizsgál?

SZMSZ Ügyrend Beszámolók Jelentések Nyomtatványok Munkaköri leírások

Munkanap-fényképezéssMit vizsgálunk?• az egyes

tevékenység-fajtákra fordított idő mennyiségét

• a munkavégzés megszakítottságát, folyamatosságát

• az egyes tevékenységfajták arányát az össz-munkaidőhöz képest

SzakaszaiElőkészítés:Előkészítés:• technikai feltételek

biztosítása, tájékoztatás

Adatfelvétel (mérés):Adatfelvétel (mérés):• 2 hetes időszak

alatt lapokra rögzítik az egyes tevékenységeket

FeldolgozásFeldolgozás• külső szakértő

szám-szakilag feldolgozza, értékeli és javaslatot készít

Eredményei• munkamegosztá

s aránytalanságainak kiküszöbölése

• az egyes tevékenység fajták arányainak javítása

• információgyűjtés racionalizálása

Átvilágítást támogató technikák / 3

Funkciógyakoriság elemzésAzt vizsgáljuk, hogy egy

feladat adott időegység alatt hányszor fordul elő.

Választ kapunk arra:mely tömeges feladatok

okoznak fennakadást a szervezetekben,

melyek a szabványosítható feladatok,

átlagidők hozzáadásával kiszámítható az egy feladatra jutó időtartam.

Mérés, megfigyelésAkkor szükséges ezt a módszert választanunk, ha a működés vagy a szervezeti szituáció szükség van rá és nincs más eszközünk, amellyel a szükséges információt megszerezhetjük.

Átvilágítást támogató technikák / 4

Átvilágítást támogató technikák / 5

Mit vizsgál? Eredményei

A folyamat elemeit kik,mely szervezetek végzik.

A folyamat elemei milyen sorrendben jelennek meg.

Milyen szabályozás alapján végzik az egyes

mozzanatokat

Ügymenetmodell

Szöveges értékelés

Ügymenet kritikai elemzése

Ügymenet-vizsgálat

Szakaszai

Értékelési szakasz

Grafikus folyamatábra készítése

Előkészítő szakasz

Hasonló módszerek gyűjteménye Általában személyes jelenlétet kívánnak, illetve

írásbeli és szóbeli részeket kombinálnak A csoport inspiráló közeg – a moderátornak ennek

kialakításában és megtartásában kulcsszerepe van Szintén a moderátor feladata csoporttagok

mindegyikének bekapcsolása, illetve a dominálásra hajlamos csoporttagok kezelése

Ötletgenerálást és –értékelést egyaránt tartalmaznak

Brain storming egy adott témára, problémára

irányul cél, hogy minél több ötletet

gyűjtsünk rövid idő alatt a fantázia szabadon csaponghat moderátor vezeti mindenki elmondhatja a

véleményét, azt rögzítjük, nem kritizálunk, bírálunk

az ötletek ellenőrzése és kiválasztása zárja

635. módszer 6 fő, három javaslatot,

ötször továbbfejleszt 6x3x5=90 ötlethez

jutunk fél óra alatt aktív részvételre

ösztönöz személyes aktivitásra

késztet következetes az ötlet

továbbfejlesztése

Philips 66 módszer 6 fős csoportok

ugyanazt a problémán 6 perces beszélgetést követően ötletelnek, majd az ötleteiket ki is értékelik

majd újabb 6 fős csoportokat alakítanak más-más összetételben és folytatják a megbeszélést

átgondolt javaslatok születnek, nincs elhamarkodott vélemény

Nominál csoport módszer

írásbeli és szóbeli módszerek kombinációja

súlyozott, strukturált ötletjegyzéket hoz létre, amely a végleges megoldást is tartalmazhatja

az ötleteket megbeszélik és mindaddig ötletelnek, amíg el nem fogy az összes ötlet

Delphi módszer a tagok formálisan

nem találkoznak írásban történik az

ötletgyűjtés többfordulós teljességre törekszik időigényes a tagok nem válhatnak

dominánssá

Fogalma: A legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása, összehasonlítása a szervezet saját gyakorlatával, és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében.

Kulcsszava a „legjobb gyakorlat” (best practice): olyan megoldást jelent, ami máshol kiemelkedően jól bevált.

8. Humánerőforrás- és 8. Humánerőforrás- és közszolgálati menedzsmentközszolgálati menedzsment

EEM stratégia, erőforrás tervezés, munkakör tervezés, ösztönzés, toborzás, kiválasztás, teljesítmény értékelés, fejlesztés, munkaügyi kapcsolatok

Szűk és tág értelmezés Személyügyi adminisztráció, személyügyi

menedzsment, emberi erőforrás menedzsment, stratégiai EEM

A közszolgálati reformok és azok főbb tendenciái

Magyary Program Kormányzati Személyzeti Stratégia

[1336/2011. (X. 14.) Korm. határozat ]

Létszámterv, létszámigény, a munkaerő-tervezés szakaszai

Külső és belső forrásból Kiválasztási eszközök -> nyilvános

pályázat, a kinevezés kötelező közzététele, képességvizsgáló módszerek, felvételi vizsga, próbaidő, gyakorlati vizsga

A Kttv. díjazásra vonatkozó szabályai: Illetményrendszer kialakításának elvei,Az illetményrendszer összetevői

Ösztönzési csomag:Cafeteriaszociális, jóléti juttatásokElismerések ( jutalom, kitüntetés),Célfeladat céljuttatás

Teljesítményértékelés és minősítés kapcsolataKttv. csak keretszabályokRészletek - kormányrendeleta teljesítményértékelés alapján jutalom fizethető!

Szolgálati és karrier típusú továbbképzés Köz-, és kormánytisztviselői vizsgarendszer Nem képzés jellegű fejlesztési módszerek

rotáció, munkakör kiszélesítés, belső áthelyezés, szeminárium, team munka, helyettesítés, delegálás, szakmai pályázatok kiírása, előadások tartása, szakcikkek írása, tanulmányutakon való részvétel

A kormányzati szolgálati A kormányzati szolgálati jogviszony alanyaijogviszony alanyai

Állam/önkormányzat, tisztviselőKöztisztviselő, kormánytisztviselő fogalmaAz alkalmazás általános és különös feltételeiA kinevezés kötelező és lehetséges tartalmi elemeiA kinevezés formai elemeiA kinevezés módosítása

A jogviszony tartalma:A jogviszony alanyainak általános és

speciális jogai és kötelezettségeiA vagyonnyilatkozatÖsszeférhetetlenségi szabályokUtasítás végrehajtásának kötelességeA rendkívüli munkavégzés szabályai

Az előmeneteli rendszer:˃ Besorolás˃ Előmenetel gyorsítása, lassítása˃ Címek adományozása

A felek akaratától független – megszűnésA felek akaratától függő – megszüntetésVégkielégítés célja, feltételei

1. Fegyelmi felelősség:Fogalma, a fegyelmi eljárás, fegyelmi büntetések, a fegyelmi határozat végrehajtása

2. Kártérítési felelősség:A köz- és kormánytisztviselő kártérítési

felelősségeA közigazgatási szerv kártérítési felelőssége

3. Büntetőjogi felelősség4. Etikai felelősség

82

teljes körű szabályozás (köztisztviselőkre és kormánytisztviselőkre is ua. törvény)

az Mt. nem mögöttes jogszabály Magyar Kormánytisztviselői Kar vezetői megbízás helyett vezetői munkakör hivatásetikai alapelvek Kormánytisztviselői Döntőbizottság