KOICA 프로젝트의 CM 적용 사례

목 차

1. KOICA 소개

2. KOICA 프로젝트의 특징

2.1 KOICA 사업 중 건설 프로젝트의 특징

2.2 기존 KOICA 건설 프로젝트 수행의 한계

3. 한미파슨스와 KOICA

3.1 KOICA 의 CM 적용

3.2 한미파슨스의 KOICA 프로젝트

4. KOICA 프로젝트의 CM 업무

4.1 사전조사

4.2 실시협의조사

4.3 입찰 및 계약

4.4 설계관리

4.5 공사관리

4.5.1 공사단계의 CM 업무 개요

4.5.2 공정관리

4.5.3 품질관리

4.5.4 원가관리

4.5.5 안전관리

4.5.6 기자재 공급 및 설치

4.5.7 준공관리

5. Best Practice

6. Lessons Learned

7. 맺음말

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1. KOICA 소개

KOICA(Korea International Cooperation Agency, 한국국제협력단)는 개도국과의

우호협력관계 및 상호교류를 증진하고, 이들 국가의 경제 및 사회 발전을 지원하기

위해 1991 년 4 월에 창립된 외교통상부 산하의 정부 출연 기관으로 정부 각 부처

에서 분산 실시하여 오던 정부 차원의 대외 무상원조 및 기술협력 사업을 통합하여

전담하는 기능을 하고 있다.

KOICA 가 수행하고 있는 사업은 크게 인력협력사업과 개발협력사업, 그리고 민간

원조단체(NGOs) 지원사업으로 나눌 수 있다.

인력협력사업에는 개도국 연수생을 초청하여 우리 나라의 개발경험과 기술을 전수

해 주는 연수생 초청사업과 전문가, 의료단원, 태권도사범 등의 전문인력 파견사업

그리고 한국해외봉사단 파견사업 등이 있으며, 이를 통해 개도국의 인적자원 양성

과 의료, 복지증진에 기여하고 있다.

개발협력사업에는 도로개량 및 발전소건설 등 개도국 기반 산업 조성에 필요한 타

당성 조사를 지원하는 개발조사사업과 농업기자재, 사무기기, 약품 등의 원조물자를

지원해 주는 물자지원사업 그리고 개도국 내 병원, 학교, 직업훈련원, 연구소 등의

건립과 운영을 지원해 주는 종합적 협력사업 형태인 프로젝트사업이 있다. 특히 최

근의 프로젝트 사업에는 보건의료, 인력개발, IT, 환경 분야 등 우리의 비교우위 분

야 및 개도국의 지속 가능한 개발 분야 중점 지원하고, 효율적인 사업수행 및 관리

체제 구축하고자 많은 노력을 기울이고 있다.

민간원조단체(NGOs) 지원사업은 개도국의 빈곤완화와 복지증진을 위해 활동하고

있는 우리나라 민간단체(NGOs)들의 해외원조사업을 지원하고, 전후 복구지원과 천

재지변 등에 의한 재난복구사업을 수행하고 있다.

KOICA 의 대외 무상 원조는 2005 년 기준으로 세계 127 개 국가 및 6 개 국제(지

역)기구에 1,500 억 원 상당의 금액이 지원되고 있으나, 여전이 국민총소득(GNI)

대비 ODA(Official Development Aid, 정부 개발 원조) 비율이 0.06% 정도로

OECD 산하 기관인 DAC(Development Assistance Committee, 개발원조위원회)

국가들의 평균치인 0.25%에 상당히 못 미치고 있다. 참고로, OECD/DAC 회원국은

22 개국이며, 우리나라는 현재 DAC 비회원국이다. 이에 정부는 2009 년까지 ODA

규모를 국민총소득(GNI) 대비 0.1%까지 확대하고 DAC 에 가입한다는 방침을 가지

고 있어 향후 KOICA 의 프로젝트 사업은 점차로 대형화 되고 그 숫자도 크게 늘어

2

날 전망이다.

2. KOICA 프로젝트의 특징

2.1 KOICA 사업 중 건설 프로젝트의 특징

KOICA 사업 중 건설 관련 사업은 상기 개발협력사업의 하나인 병원, 학교, 직업훈

련원, 연구소 등의 건립과 운영을 지원해 주는 프로젝트사업과 전후 복구지원 및

천재지변 등에 의한 재난복구사업이다.

KOICA 프로젝트는 상대적으로 규모가 작다. 최근 들어 미화 수천만 불 규모의 프

로젝트가 부분적으로 발생하고는 있지만 대체적으로 미화 수십만 불에서 수백만 불

규모의 소형 건축 프로젝트이다. 또한 KOICA 프로젝트는 가까운 동남아로부터, 중

동, 아프리카, 중남미 등 세계 곳곳에 산재되어 있고, 원격지 프로젝트가 많아 프로

젝트 관리에 많은 어려움이 있다.

이러한 건축 프로젝트의 진행 절차는 다음과 같다.

1. 수원국의 지원 요청

2. 사전조사 : 사업 대상 부지, 사업 규모 및 비용의 타당성 조사

3. 실시협의 조사 : 사업 대상 부지, 사업 규모, 지원 범위 및 비용의 확정 및

수원국 담당 기관과의 합의서(Record of Discussion) 서명

4. 구상서(외교문서) 교환 : 지원사업에 대한 양국간의 외교 문서 교환

5. 설계(Design+Build 방식 발주의 경우는 입찰 및 계약과 동시에 진행)

6. 공사 입찰 및 계약

7. 시공

8. 준공

9. 사후관리

2.2 기존 KOICA 건설 프로젝트 수행의 한계

과거에는 KOICA 에서 프로젝트를 수행할 때 CM 을 두지 않고 필요 시 단기간의

건축전문가 출장을 통한 기술적인 지원을 받아 KOICA 가 직접 프로젝트를 관리해

왔다. 그러나 이 같은 관리 방법은 많은 문제점을 노출해 왔다. 우선 프로젝트를 시

작부터 완료까지 일관성 있게 관리하는 주체가 KOICA 담당자 외에는 없다는 것이

3

다. 프로젝트 진행 중 단기적으로 파견되는 건축 전문가는 계속 바뀌기 마련이고

지속적인 관리가 가능한 주체인 KOICA 의 프로젝트 담당자는 건축을 잘 모른다.

쉽게 말해 건축 규모나 비용에 대한 타당성 조사 따로, 설계 따로, 공사 따로 프로

젝트가 수행되는 꼴이 되어 설계 완료 후 입찰 결과가 예산을 크게 초과하는 경우

가 비일비재 하였다. 공사 단계에서 체계적인 공정관리나 품질 관리가 미흡하다 보

니 공사 지연이나 품질 저하에 따른 KOICA 이미지의 훼손도 적지 않은 문제였다.

<그림 9-1> 과거에 한국이 지원한 에티오피아의 초등학교1

최근 원격지 프로젝트의 경우 설계, 감리, 외부 공사, 사후 관리 등은 수원국이 수

행하도록 하는 경향이 있다. 특히 수원국 측에서 설계를 수행하는 경우 설계 단계

의 관리 부재에 따른 사업비 초과 현상이 많을 수 밖에 없었고, 수원국 측 부담 사

항인 설계, 감리, 외부공사 등이 적시에 적절하게 이루어지지 않아 프로젝트가 지연

되기 일수였다. 국내 설계사가 설계를 수행하는 경우도 설계 시 현지 사정을 제대

로 파악하지 못했거나 설계 단계의 체계적인 관리가 안되어 설계 완료 후 현지 입

찰 결과가 예산을 크게 초과하는 경우도 많았다.

1 한국의 원조로 지어졌다는 태극기가 표시된 기념판이 보이며, 이 건물은 최근 신

규 지원사업 후 철거함.

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3. 한미파슨스와 KOICA

3.1 KOICA 의 CM 적용

KOICA 내부에서 건축 프로젝트에 CM 을 적용하겠다는 결단을 내리기는 쉽지는 않

았다. 수십만 불 또는 수백만 불 규모의 프로젝트 예산에서 CM 비용으로 일정 부

분 확보하기가 여간 어려운 게 아니었기 때문이다. 그러나 상기에서 언급한 바와

같은 많은 문제점에 적절하게 대응할 수 있는 방안이 절실해 지고, KOICA 인력으

로는 늘어만 가는 프로젝트를 적절히 관리하는데 한계가 있었기 때문에 CM 도입이

효과적인 방안의 하나로 대두되었다.

한미파슨스가 KOICA 의 건축 프로젝트에 대한 CM 도입을 처음 제안했을 때

KOICA 는 필요성과 그 효과에 대한 의구심도 많았지만 역시 비용 문제가 가장 걸

림돌이었다. 또한, KOICA 내부에서도 건축 프로젝트를 진행하는 팀이 다수 있는데

팀마다 입장과 의견이 달라 공감대 형성이 쉽지는 않았다. 이에 한미파슨스는 투입

인력을 최소화 하고 국가 사업에 이바지하는 차원에서의 최소의 비용만 제시하여

KOICA 의 프로젝트 사업에 CM 으로 참여하게 되었다.

3.2 한미파슨스의 KOICA 프로젝트

한미파슨스의 첫 KOICA 프로젝트는 2003 년 10 월에 CM 용역 계약을 체결한 중

미 국가인 과테말라의 기술교육훈련원(직업훈련원) 프로젝트이다. 이 후 2005 년

말 현재 한미파슨스는 총 13 개 프로젝트의 CM 용역을 수행하였거나 현재도 수행

중이다.

<표 9-1> 한미파슨스의 KOICA 프로젝트 현황

(단위 : 미화 천불, 2005 년말 현재)

No 프로젝트명 규모(공사비) 비 고

1 과테말라 싸카파 기술교육훈련원 500 완료

2 필리핀 다바오 직업훈련원 2,400 완료

3 인도네시아 스포츠 센터 2,600 완료

4 라오스 직업훈련원 - 사전조사(완료)

5

5 필리핀 IT CENTER 2,400 완료

6 베트남 IT 대학 4,300 진행중

7 요르단 보건소 3,500 의료장비 포함(진행중)

8 에티오피아 초등학교 640 공사 진행중

9 캄보디아 소아병원 1,200 공사 진행중

10 이스라엘 잔디구장 270 완료

11 스리랑카 자프나 기능대학 1,000 진행중

12 스리랑카 자히라 초등학교 600 진행중

13 벨리즈 교육환경개선 사업 - 사전조사(완료)

한미파슨스가 KOICA 프로젝트를 수행함에 있어 가장 염두에 두는 사항은 예산 대

비 실제 비용 초과 방지 및 사업 기간 준수이다. 예산 부족 또는 예산 대비 건축

규모가 적정하지 않을 경우 사업 초기에 문제를 제기하여 규모를 줄이거나 예산 추

가 확보를 추진하고, 여의치 않을 경우 다양한 비용 절감안을 적용함으로써 예산

초과를 방지하는데 중점을 두었다. 사업 기간의 경우는 수원국 사정 등 KOICA 나

CM 의 영향권 밖의 문제로 지연된 경우를 제외하고는 목표 공기 내에 공사를 완료

하였고, 필리핀의 민다나오 섬에 위치한 다바오 직업훈련원의 경우는 반군 지역이

라는 어려운 여건 하에서도 공기를 단축하기도 하였다.

위의 프로젝트 목록 및 아래 그림에서 보다시피 프로젝트의 숫자도 많지만 세계 여

러 지역에 산재되어 있다. 지역마다 언어나 문화가 다르고, 치안이 좋지 않은 지역

도 많다. CM 요원이 투숙하고 있는 호텔의 인근 호텔이 자폭 테러를 당한 경우도

있고, 반군 지역에서 생명의 위협을 느끼며 업무를 수행한 사례도 있다. 또한, 경유

지에서 허리케인을 만나 며칠간 움직이지도 못했던 적도 있다. 그럼에도 불구하고

한미파슨스 CM 요원들은 현재까지 이를 잘 극복하고 대부분의 프로젝트를 성공적

으로 진행시키고 있는데 이는 한미파슨스가 지리적인, 언어적인 그리고 문화적인

문제점을 극복하기 위해 단장 이하 각 분야별 담당자를 경력과 능력을 고려하여 최

고의 적임자들로 선정하여 CM 업무를 수행한 결과이기도 하다.

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<그림 9-2> 한미파슨스의 KOICA 프로젝트 분포도

4. KOICA 프로젝트의 CM 업무

4.1 사전조사

사전조사는 수원국이 요청한 프로젝트의 건축 예정부지에 대한 입지조건 및 주변

환경, 현지의 공사비용, 건설관련 법규 및 제도 등에 대한 면밀한 사전조사를 통하

여 선정된 부지에 대한 적합성과 책정된 사업비의 적정성 여부를 판단하고 향후 당

해 프로젝트의 CM 업무 수행에 필요한 각종 Data 를 확보하는데 목적이 있다.

사전조사단계에서 가장 중점적으로 검토해야 할 사항은 예정 사업비 대비 건축 규

모의 적정성 판단이다. 지역별로 건설 비용이 우리의 예상과는 판이하게 다른 경우

가 많으므로 현지 조사 시 선입견이나 편견을 갖지 않고 철저히 조사하였다. 일례

로 중미 지역의 인근 국가인 과테말라와 벨리즈의 건설 비용을 비교해 보면 벨리즈

의 단위 면적당 공사 비용이 과테말라에 비해 2 배나 된다.

사전조사 단계에서 조사된 비용을 근거로 건축 규모도 결정되므로 이 단계의 조사

결과는 대단히 중요하다. 부실한 조사는 향후 사업비의 예산 초과를 초래하여 프로

젝트 진행에 상당한 어려움이 있을 수 있기 때문이다. 사실, 단기간의 조사로는 공

사 비용에 대한 현상 파악이 어려울 수 있으므로 조사를 위한 사전 계획을 충분히

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세워야 하고 수원국 담당 기관에 조사를 위한 최대한의 협조를 얻어야 했다. 조사

방법으로는 현지 공사업체 면담, 설계사 면담, 시장 조사를 통한 자재 및 노임 시세

조사, 업계 관련자를 통한 실적 공사비 조사 등을 들 수 있다.

사전 조사 시 유의해야 할 사항은 면담이나 조사는 다양한 Source 를 이용해야 된

다는 것이다. 교민이나 현지에 진출한 국내 업체가 많을 경우 이들을 통하여 비교

적 쉽게 정보를 습득할 수 있으나 이 경우 정보가 왜곡되거나 편협적인 정보 습득

으로 향후 문제가 발생할 소지가 있다.

사전 조사 단계의 중요한 조사 사항 중의 다른 하나는 건축 부지 및 건설 환경에

대한 조사이다. 건축 예정 부지의 기초인프라 현황, 기상, 지반 등 자연조건, 현지

시공사 현황 및 능력, 건축인력, 자재, 장비 등 수급상황, 주요 수입 자재, 숙련인력

수급현황, 건축관련 수원국 법규 등을 조사하여 사업 부지 및 제반 건설 환경의 비

용이나 사업 기간에 대한 영향을 파악하였다.

4.2 실시협의조사

실시협의조사는 KOICA 가 수원국 담당 기관과 원조에 대한 규모, 금액 등을 최종

합의하여 협의록(RD, Record of Discussion)에 서명하는 절차이다.

이 단계에서 CM 은 수원국과 공사 범위뿐만 아니라 설계, 입찰 및 감리 수행방안에

대하여 협의한다. 일반적으로 설계 및 입찰을 KOICA 또는 CM 이 직접 수행하는

것으로 협의하지만 과테말라 프로젝트의 경우와 같이 설계 및 입찰을 수원국 기관

에 위임하기도 하였다. 단, 입찰 행위를 수원국에 위임하더라도 공정한 입찰을 위해

제반 입찰 절차 및 입찰 서류는 KOICA 주관으로 CM 이 작성하도록 하였다.

수원국의 입장에 따라 다르지만 조경 등 외부공사와 제반 Infra 시설 공사 및 감리

에 대해서는 수원국에 맡기는 게 유리하다. 그러나 수원국이 부담하기로 한 공사

등은 수원국 담당 기관의 예산 배정 문제로 인하여 지연될 소지가 크므로 위임을

하더라도 이를 감안하여야 한다. 에티오피아 프로젝트의 경우는 기본설계, 감리 및

부가가치세를 수원국에서 부담하기로 협의 되었으나 실제 수원국이 이에 대한 비용

분담 능력이 없었을 뿐만 아니라 초기에 수원국 측의 기본설계도 상당 기간 지연되

었다. 이에 따라 Design+Build 계약 방식을 채택하여 설계는 시공사가 수행하도록

하였으나 수원국에서 감리요원을 파견하지 못함에 따라 감리 없이 공사가 진행되었

다. 따라서, 실시협의조사 단계에서 수원국 측에 위임할 사항에 대해서 다양한 검토

가 필요한데 특히, 수원국 분담 사항이 프로젝트 진행에 미치는 영향을 충분히 검

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토할 필요가 있다.

또한, 이 단계에서 건축의 규모, 건물의 모양, Space Program, 마감자재 사양, 주요

시설물에 대하여 수원국과 협의하여 확정하게 된다. 특히 건물의 모양이나 설비

System 등은 현지 여건에 맞게 확정해야 하고 현지에 수급 가능한 자재를 사용해

야 하므로 단순히 국내에서 흔히 사용한다 하여 현지에 적용하면 비용이나 품질 측

면에서 문제가 있을 수 있다. 실제로 과거에 국내 설계사가 설계한 일부 KOICA 프

로젝트에서 현지 건축물이나 주변과는 전혀 어울리지 않은 한국식 싸구려 건물(?)

을 흔히 볼 수 있다.

<그림 9-3> 과테말라의 과거에 한국이 지어준 훈련원과 현지기관이 지은 훈련원

4.3 입찰 및 계약

4.3.1 입찰 및 계약 업무 개요

입찰 및 계약 업무의 기본 절차는 여타 프로젝트의 입찰 및 계약 방법과 크게 다르

지 않으며 이 단계의 주요 업무 및 절차는 다음과 같다.

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협상대상자와의 협상 및 계약

입찰서 평가 및 우선협상대상자 선정

질의응답 및 입찰 접수

입찰설명회 및 입찰용 서류 배포

입찰공고

제반 입찰관련 서류의 작성(입찰안내서, 계약서 등)

입찰 및 계약 방안 검토 및 수립

<그림 9-4> 입찰 및 계약을 위한 CM 업무 절차

KOICA 의 제반 계약 관련 규정은 일반적으로 우리나라 공공 프로젝트의 계약 관련

법률 또는 규정에 따른다. 그러나 지역별로 또는 국가별로 건설 산업 체계나 소규

모의 KOICA 프로젝트 참여 가능 업체의 능력이 천차만별이므로 입찰 방안 수립

시 고려해야 할 사항이 많다.

우선 설계와 시공을 분리할 것인지 또는 Design+Build 방식으로 입찰을 할 것인지

를 먼저 결정해야 하고, 현지에 진출한 국내 업체를 대상으로 할 것인지 또는 현지

업체를 대상으로 할 것인지도 결정해야 한다.

Design+Build 방식의 입찰은 설계와 시공이 분리되었을 때 나타나기 쉬운 과설계

로 인한 공사비 초과 소지를 방지할 수 있는 장점이 있지만 참여 업체의 능력을 우

선적으로 확인하여야 한다. 소규모 업체들은 입찰 시 필요한 비용 문제로 인하여

Design+Build 입찰에 참여하지 못하는 경우가 많다. 규정상 2 개 업체 이상이 입

찰에 참여해야만 유찰이 되지 않으므로 이처럼 업체가 입찰 참여를 기피하면 유찰

의 소지가 있기 때문이다. 일단 유찰이 되면 재입찰을 위한 기간만큼 프로젝트가

지연될 수 밖에 없으므로 유의해야 한다.

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Design+Build 입찰의 경우 입찰 전에 설계 지침을 명확하게 작성하여야 한다. 설

계 지침이 미흡하면 추후 프로젝트의 품질 저하 또는 클레임 발생의 소지가 있으므

로 각별한 준비가 필요하고 기본적인 설계안을 미리 제시하는 방안이 유리하다. 한

미파슨스 또한 대부분의 Design+Build 방식의 프로젝트에 Concept Design 을 미

리 준비하여 입찰 참여자들에게 제시함으로써 입찰자의 설계가 사전에 예상한 품질

이나 개념과 달라지는 것을 방지할 수 있었다.

국내 업체가 진출해 있는 지역에는 현지에 진출한 국내 업체를 대상으로

Design+Build 방식의 입찰을 취하기가 비교적 쉽다. 인도네시아 스포츠센터, 필리

핀 직업훈련원, 필리핀 IT 센터, 베트남 IT 대학 등은 현지에 진출한 국내 업체를

대상으로 Design+Build 방식으로 입찰하여 대부분 성공적으로 계약을 완료하였지

만 베트남 IT 대학의 경우는 국내 업체들을 대상으로 하였음에도 불구하고 앞에서

언급한 바와 같이 입찰용 설계 비용 문제 때문에 다수의 업체가 입찰 참여를 기피

하여 재입찰을 실시하기도 하였다.

<그림 9-5> 국내 업체가 Besign+Build 방식으로 수행한 필리핀 IT 센터

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국내 업체가 KOICA 프로젝트에 관심이 적은 이유는 현지에 진출해 있는 업체가

대부분 대형 업체로 소규모 프로젝트에서 수익성을 기대할 수 없기 때문이다. 또한,

국가 사업의 일환인 원조 사업에서 프로젝트 진행 과정에서 발생될 수 있는 설계변

경이나 추가 공사에 대한 보상을 받기가 어렵다는 생각 때문이다. 국내 업체가 프

로젝트를 진행하면 외화가득액 측면이나 KOICA 또는 CM 입장에서의 공사 관리

측면에서 유리한 점도 많지만 시공사 자체의 관리 비용 증대로 상대적으로 공사비

가 높고 참여 업체가 적어 유찰의 소지가 항상 있으므로 현지 업체를 포함한 참여

가능 업체에 대한 다양한 고려가 필요하다.

4.3.2 입찰 및 계약 사례

에티오피아 프로젝트의 경우는 현지에 진출한 국내 업체가 1 개사 뿐이어서 부득이

KOICA 및 수원국 기관이 추천한 현지 업체를 포함하여 Design+Build 방식으로

입찰을 추진하였으나 입찰 도중에 프로젝트 규모에 따른 시공사 자체의 관리 방안

문제로 인해 국내 업체가 입찰을 포기하였다. 결과적으로 현지업체만을 대상으로

하는 Design+Build 방식의 입찰이 되어 버렸는데 위에서 언급한 바와 같이 현지

업체는 규모도 작고 자금력도 열악하므로 입찰 참여가 어려울 것으로 예상되어 긴

급하게 입찰 조건을 완화하여 업체의 입찰 참여를 유도하였다. 덕분에 가까스로 2

개 업체가 입찰에 참여하여 유찰되지 않고 프로젝트가 진행될 수 있었다.

<그림 9-6> 현지 업체가 Besign+Build 방식으로 수행한 에티오피아 초등학교

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과테말라 프로젝트의 경우는 수원국과의 당초 합의에 따라 설계를 현지국 수원 기

관이 수행하여 설계와 시공이 분리된 Case 인데 이 역시 수원국 기관의 설계 지연

으로 프로젝트가 상당히 지연되는 사태가 발생하였다. 또한, 현지 기관 및 KOICA

현지 사무소의 추천을 통하여 11 개 현지 업체를 대상으로 공사 입찰을 실시하였으

나 입찰 금액이 예산을 초과하여 협상에 상당한 노력이 필요하였다.

요르단 보건소는 4 개의 프로젝트로 구분된 사업으로 현지국에서 설계를 수행하였

는데 추후 공사 입찰 결과가 예산을 초과하는 경우를 대비하기 위해 입찰을 2 단계

로 구분하여 진행 중이다.

일반적으로 낙찰은 입찰 금액만으로 결정되지 않는다. 금액과 함께 업체의 재무 상

태, 공사 실적 등을 포함한 공사 수행 능력을 종합적으로 점수화하여 낙찰자를 결

정하는데 과테말라 프로젝트의 경우에는 최저가 입찰자가 재무 상태와 공사 수행

능력 점수가 나빠 탈락되기도 하였다.

4.4 설계관리

4.4.1 설계관리 업무 개요

설계와 시공이 분리되는 경우 설계 검토는 대단히 중요하다. 특히 수원국에서 설계

를 수행하는 경우 과설계 및 의도적인 건축 규모 확대로 인하여 예산 초과의 소지

가 크고, 설계 일정이나 품질을 적기에 확인하지 못함에 따른 프로젝트 지연이나

품질 저하 소지가 크기 때문이다.

Dsign+Build 의 경우도 마찬가지로 Contractor 입장에서 자신들의 추가 비용을 줄

이기 위해 무조건 경제적인 설계를 고집하는 게 일반적이다. 따라서 당초 입찰 지

침과의 철저한 비교 검토를 통하여 누락이나 품질 저하를 방지해야 한다.

또한, KOICA 프로젝트는 건축 외에 기자재 공급이 포함된다. 특히 직업훈련원이나

의료 및 보건 시설의 경우에는 대형 장비를 포함한 다양한 기자재가 함께 공급, 설

치된다. 이러한 기자재 공급 및 설치 업체는 대부분 KOICA 에서 별도로 발주하는

데 이름하여 PMC(Project Management Company)라 부른다. 이들 기자재의 중량

이나 사양은 건축 설계와 직접적인 연관이 있으므로 설계단계에서 중요하게 고려되

어야 한다. 따라서 설계 단계에서 이들 기자재의 List 및 사양을 반영해야 하고 공

사단계의 기자재 반입 및 설치 일정 조정이 필요하므로 기자재 담당 PMC 업체와

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의 Coordination 이 필수적이다.

4.4.2 설계관리 사례

요르단 프로젝트의 경우, 수원국이 수행한 설계가 수원국의 욕심이 상당 부분 반영

되어 당초 합의한 규모를 초과함에 따라 이를 예산에 맞추기 위해 건축 규모와 지

원 의료 장비 내용을 전반적으로 재검토해야 하는 결과를 초래하였다.

과테말라의 경우는 요르단의 사례와는 다소 다르다. 설계를 옆에서 직접 관리하지

못함에 따라 설계 기간이 수개월 지연되었을 뿐만 아니라 실시협의 조사 때 기본적

인 설계 지침을 합의하였지만 수원국 입장에서 일정액을 초과하는 비용에 대해서는

수원국이 부담한다는 사업 지원 조건에 따라 자국의 추가 비용을 최대한 줄이기 위

해 무조건 경제적인 설계를 고집하여 애를 태웠다. 설계 단계별로 진행된 설계 도

서를 한국에서 접수하여 검토하였는데, 검토 과정에서 건물 수준을 높이기 위해 현

지의 수준 높은 건축물을 벤치마킹하고 E-mail 을 이용한 설계사와의 지속적인 협

상을 통하여 천정, 적벽돌 마감, 장식기둥, 중정, Covered Walkway, 냉방설비 등을

반영시키기도 하였다.

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<그림 9-7> 과테말라 기술교육훈련원의 중정

이처럼 수원국에서 설계가 지연되거나 당초 합의된 규모에 따르지 않는 경우가 발

생하는 주된 이유는 수원국의 예산 확보 문제도 있지만 수원국 내부의

Coordination 부재에도 있다. 예를 들면, 요르단의 경우처럼 당초 KOCA 와의 협상

주체로 대외협력국이라는 기관에서 주도하여 건축 규모 등을 확정하였으나 추후에

설계와 공사를 담당하는 기술국이라는 기관에서는 설계 기간이나 건축 Scheme 에

대해 전혀 다른 발상을 하는데도 수원국 내부에서 이를 적절히 조정하지 못해 문제

가 발생되었다.

또한, 기자재 공급 및 설치 담당 PMC 업체와의 다양한 사전 Coordination 노력에

도 불구하고 과테말라 프로젝트의 경우와 같이 PMC 업체의 내부 사정으로 기자재

반입이 지연되고 당초 합의한 사양과 다른 기자재가 반입되어 공사에 차질을 주는

경우도 있었다.

4.5 공사관리

4.5.1 공사단계의 CM 업무 개요

KOICA 프로젝트의 공사관리가 여타 프로젝트의 공사관리와 기본적으로 큰 차이는

없다. 공사단계에서 CM 요원이 상주하는 경우나 비상주의 경우 모두 다음과 같은

업무를 수행하는데 비상주의 경우는 실제적으로 밀착 관리가 어려우므로 제반 공사

관리를 제대로 수행하는데 한계가 있다.

<표 9-2> KOICA 프로젝트의 공사단계 CM 업무

항 목 세부 업무 수행 내용 비 고

공정 관리

• Master Schedule에 의한 공사 일정 관리

• 설계 및 시공을 동시에 진행하는 Fast

Track기법 사용

• 사업 진행 일정 수립

15

품질 관리

• 품질관련 각종 시험 및 검측

• 설계도서의 시공반영 여부 확인

• 부적합사항 점검 및 해결책, 대안 제시

• 하자발생 가능 부위 또는 공법의 파악 및 개

선안 제시

원가 관리

• 기성 계획 수립 및 관리

• 기성 실사 및 확인

• 지속적인 VE활동

• 설계 변경에 따른 최적 예산 산출, 대안제시

및 전체 예산 변경 사항 점검

• 추가예산 편성 및 집행 내역 점검

안전환경 관리

• 현지의 기후, 생활습관, 의식 등이 반영된 안

전관리계획 수립 및 적용

• 예방위주의 안전관리 시스템 사용

• 각 부위별 안전시설의 적합성 및 보호장구

착용여부의 확인 및 지시

• 소음, 분진, 진동, 토사오염, 수질오염 억제

지시

기타

• 인·허가 관리(건축허가, 준공허가, 전력 인입,

수목제거, 무허가 건물 철거 등)

• 기공식 및 준공식지원

• KOICA 현지 사무소 및 PM의 현장 관리업

무 지원

• 기술적 측면에서 KOICA 지원

KOICA 프로젝트의 공사 관리는 크게 상주 관리와 비상주 관리로 나뉜다. 프로젝트

규모가 일정 규모 이상인 경우 상주 CM 이 가능하지만 대부분의 소규모 KOICA 프

로젝트는 CM 비용 문제로 인해 비상주 공사관리가 불가피하다. 실제 한미파슨스가

수행하였거나 수행 중인 KOICA 프로젝트 중 공사단계의 상주 관리의 경우는 필리

핀 IT 센터, 베트남 IT 대학, 요르단 보건소 등 3 개 프로젝트에 불과하다. 나머지

프로젝트는 정기적인 방문을 통한 비상주 관리로 공사단계의 CM 업무를 진행하였

16

는데 비교적 근거리인 동남아의 경우는 어느 정도 밀착 관리가 가능하지만 과테말

라나 에티오피아와 같은 원거리 프로젝트의 경우에는 간헐적인 방문을 통하여 현장

을 확인하고 국내에서 원격 관리를 할 수 밖에 없어 관리에 상당한 한계가 있었다.

그러나 불리한 여건 하에서도 대부분의 비상주 관리 프로젝트를 성공적으로 수행함

에 따라 비상주 프로젝트관리의 가능성을 제시하게 되었고, 이 점이 해외 원격지

프로젝트의 관리 방안 측면에서 시사하는 바가 크다 할 수 있다.

4.5.2 공정관리

(1) 공정관리 업무 개요

공사 단계에서 중점적으로 관리하는 사항 중의 하나가 공기 지연 방지이다. 공기

지연은 제반 클레임 발생의 동기가 될 수 있고, 원조하는 입장에서 수원국 측과의

약속과 직접적으로 연관이 있기 때문이다.

공정계획 수립 시에 예상되는 다양한 돌발상황을 고려해야 하지만, 공사 진행 중

예상치 못했던 돌발 상황에 의해 지연이 발생될 경우 이에 대한 적절한 대처가 필

요하다. 계획 대비 공사가 지연되는 경우가 발생하면 CM 은 지연 사유를 면밀히 파

악하고 합당한 만회 대책을 세우야 한다.

일부 프로젝트의 경우 공기가 지연된 경우가 있었는데 이는 주로 KOICA 나 CM 이

제어하기 어려운 부분에서 발생한다.

(2) 공기지연 사유 및 사례

1) 기상이변

공기가 지연되는 가장 많은 사유가 기상 이변이다. 지역에 따라 차이는 있지만 대

부분의 지역에서 우기가 상당히 길다. 우리나라의 장마철과 같이 단기간에 우기가

끝나지 않고 수개월 동안 우기가 지속된다. 공정 계획 수립 시 이와 같은 우기를

반영하지만 문제는 기상 이변에 있다. 일반적으로 우기라 하더라도 우천 시간과 강

우량이 일정한데, 최근 수년 동안에는 엘니뇨 등의 영향으로 폭우가 많고 우천 시

간이나 우기가 길어져 공사에 지장을 초래하는 경우가 많았다.

2) 자재 수급 불안

17

다음은 현지국 자재 수급의 문제이다.

에티오피아의 경우 2 개의 국영 시멘트 공장이 있는데, 자국 산업 보호 차원에서 시

멘트 수입이 제한되어 있다. 그런데, 최근의 건설 붐 및 시멘트 공장의 시설 고장에

따라 수개월 동안 소규모 민간 업체에 시멘트 공급이 되지 않는 사태가 발생하였다.

다양한 채널을 동원하여 시멘트 확보에 노력하였지만 허사였고 부득이 외교적인 방

법으로 시멘트를 확보하여 공사를 완료할 수 있었지만 이 때문에 다소의 공사 지연

이 불가피하였다.

3) 수원국 부담분의 공사지연

또한, 수원국 부담분의 공사 지연이 전체 프로젝트 사업 기간을 연장시킨다.

과테말라의 경우 조경, 포장, 담장, 상하수도 연결 등의 공사를 수원국 기관에서 수

행하게 되어 있었는데 수원국 담당 기관의 예산 확보가 적기에 이루어지지 않고,

고질적인 관료주의적 업무 절차로 제반 의사 결정이 늦어진데다가 자체 공사 관리

능력까지 미흡하여 KOICA 공사분은 이미 완료되었음에도 불구하고 준공을 못하는

불상사가 발생하였다. 그나마 외교 채널을 통한 엄중한 경고로 더 이상의 지연은

방지할 수 있었다.

필리핀 IT 센터의 경우는 수원국 행정지연에 따른 부지정리 및 Leveling 작업 지

연으로 당초 예상 대비 착공이 약 2 개월이 지연되기도 하였다.

(3) 공기단축 사례

필리핀 직업훈련원 프로젝트의 경우는 공정관리에 특별한 중점을 두어 공기를 단축

시켰던 사례이다. 공사 착수에서 준공까지 Master Schedule 을 근거로 한 3

Months Schedule 을 작성, 매달 실적을 향후 3 개월 간의 공정을 예측하는 척도로

활용하였고, 우기를 예측하여 7 월전에 각 동의 지붕공사를 완료할 수 있도록

Schedule 을 작성하여 공정관리를 진행하였다. 이와 같은 공정계획에 따라 우기 전

에는 시공사로 하여금 야간작업을 진행하게 하여 최대한 공정율을 끌어 올려 우기

가 진행되는 시점에서는 기존 계획공기를 달성해 나감으로써 전체적인 공정율의 조

화를 이룰 수 있었다. 이 결과 전반적인 공정진행률은 계획대비 앞서서 진행되었으

며, 준공에 앞서 3 개월 전부터 직업훈련 기자재 반입일정과 공사일정을 총괄하여

관리할 수 있도록 지속적으로 일정 계획을 조정하여 예정 준공일 이전에 작업을 완

료할 수 있었다.

18

<그림 9-8> 필리핀 직업훈련원

4.5.3 품질관리

공사 품질의 경우는 대부분 수원국의 건설 수준을 고려하면 우리나라의 품질수준과

비교할 수는 없으나, 품질 향상을 위해 검측 및 품질 점검 시 우리나라의 품질기준

으로 접근하여 지시를 하였으며, 시공사로 하여금 수원국 기능공의 수준이나 여타

의 건축물과 대비하여 보다 낳은 품질의 시설물 완성에 노력하도록 유도하였다. 수

원국의 지역별 기능공의 수준 차이, 자재의 한정성, 지역적 특성으로 인하여 CM 단

이 만족할 만한 품질 구현은 불가능 하였지만, CM 단의 기준에 따른 엄격한 검측을

통해 예상 이상의 품질을 실현할 수 있었다.

특히, 인도네시아 스포츠센터의 경우는 현지에 진출한 국내 굴지의 건설사에 의해

시공되었는데 우리나라와 동일한 엄격한 검측 기준을 통해 시행된 CM 단의 지속적

인 검측 및 철저한 품질관리의 결과로 수원국 여타의 건축물 대비 상당히 높은 품

질의 건축물을 완성하였으며, CM 단이 목표로 한 품질에는 다소 미흡하지만 아국의

품질과도 견줄 수 있는 성과를 거두었다.

19

<그림 9-9> 인도네시아 스포츠 센터

4.5.4 원가관리

원가관리 측면에서는 발주처 기본 목표의 하나인 사업 예산 내에서의 프로젝트 완

료를 위하여 건축사업비에 관한 계획 및 집행내역을 주기적으로 보고하고, 계획대

비 기성 집행율, 잔여 사업비, 예비비 및 설계 변경에 관한 지출 내역을 일목요연하

게 인지 할 수 있도록 Table 과 Chart 를 사용하였다.

Approved Anticipated Hold Reject(A1) (A2) (B) (D)=(A2)-(B) (E) (F) (G) (H) (J) (K)=(B)+(E)

1.0 Direct Cost1.1 Architectural 1,061,360 1,181,512 -120,152

-6,775

-7,632

-45,303

-22,743

137,288 7,176 144,464 1,318,8001.2 Electrical 300,265 307,040 54,000 54,000 361,0401.3 Mechanical 269,695 208,960 60,735 56,790 56,790 265,7501.4 F.F. & E. 148,560 90,000 58,560 8,424 8,424 98,4241.5 External 20,377 20,377 01.6 Sub-Total 1,779,880 1,787,512 256,502 20,377 7,176 284,055 2,044,014

2.0 Indirect Cost 167,685 212,988 26,659 858 27,517 239,647

3.0 Design Fee 155,000 55,000 100,000 1,805 1,805 56,805

4.0 Overhead & Profit 194,757 217,500 31,661 893 32,554 249,161

5.0 Permit Fee 7,530 5,000 2,530 5,000

6.0 Escalation6.1 to commencement on site 41,377 41,3776.2 during construction 57,245 57,2456.3 Sub-Total 98,622 98,622

7.0 Contingency7.1 Design Contingency 74,168 74,1687.2 Contract Contingency 95,358 95,3587.3 Sub-Total 169,526 169,526

316,627 0 20,377 8,92791.53% 0.00% 5.89% 2.58%

2,278,000 295,000 345,9318.0 Grand Total 2,550,000 2,573,000 2,594,627

ProjectedFinal

Amount

TotalVariation

Order

Variation Order to DateItem

BudgetVarienceNo.

ProjectBudget by

KOICA

ProjectBudget by

HP

ContractAmount

(Ssangyong)

<그림 9-10> Project Cost Control 사례

20

상기 표는 CM 단이 프로젝트를 수행하면서 변경된 Project Cost 를 비교하는 표이

며, KOICA 의 초기 예산과 CM 단이 초기에 예측한 예산 및 최종 사업비의 비교를

통해 최종 예상 사업비를 지속적으로 추적 관리함으로써 주어진 예산안에서 프로젝

트를 수행한 결과를 보여 주고 있다.

기성 내역에 대해서는 철저한 검토를 통해 과기성 및 오류를 점검하고, 공정율이

둔화 되었을 때에는 과감히 기성을 보류하여 계획 공정율이 달성될 수 있도록 조치

하였다.

또한, 설계 변경 및 추가 예산의 적정성 검토와 이의 집행에 대해서는 객관성 확보

에 노력하였고, 전체 사업비 내에서 절감될 수 있는 항목을 탐색하여 절감 금액을

품질향상 및 미비한 시설공사에 활용할 수 있도록 하였다.

4.5.5 안전관리

대부분의 수원국은 후진국으로 공사 현장의 안전관리가 상당히 열악하다. 안전모를

착용하는 예가 드물고 제반 안전 시설이 없어 무척 위태해 보인다. 이처럼 안전에

대한 인식이 부족한 지역에서 지속적인 안전의식 고취 및 교육을 통해 아직까지 안

전사고 한 번 없이 모든 프로젝트가 진행되고 있다.

에티오피아의 경우 주위 교실에서 초등학생들이 수업을 하는 동안 공사를 진행하였

기 때문에 학생들의 현장 접근이 많아 특히 위험하였는데, 학교 측에 요청하여 수

명의 선생님들을 항상 배치하여 학생들의 현장 접근을 방지하였다. 외부 비계 또한

목재로 사용하여 흔들거리는 등 위험 요소가 많아 상당히 많은 가새를 추가하도록

지시한 바 있는데 시공사는 여태껏 이렇게 많은 가새를 설치한 적이 없다고 불평하

곤 하였다.

21

<그림 9-11> 에티오피아 초등학교의 공사용 비계

4.5.6 기자재 공급 및 설치

준공이 가까워 지면 앞서 언급한 바와 같이 기자재 공급 및 설치 업체인 PMC 업

체의 기자재 반입 및 설치 공사가 착수된다. 국내에서 선적된 기자재가 수원국 항

구에 도착하면 수원국의 지원 하에 기자재의 통관 및 현장 반입이 이루어진다. 이

와 함께 PMC 업체는 기자재 조립 및 설치를 위한 전문가와 기술자를 파견하여 현

장에 반입된 기자재의 이상 여부를 파악한 후 조립과 설치를 진행한다.

과테말라 프로젝트의 경우 사전에 상당한 Coordination 노력이 있었음에도 불구하

고 PMC 자체의 기자재 납품 협력업체 선정이 지연되어 기자재 반입이 당초 예상

보다 늦어졌고, 부분적으로 당초 협의된 사양과 다른 기자재가 반입됨에 따라 준공

식을 며칠밖에 남겨두지 않은 시점에서 전기 공사 등 상당한 변경 및 추가작업을

필요하게 되었는데, 당시 시간이나 금전적인 측면에서 수원국 측의 지원이 없었으

면 프로젝트 준공에 악영향을 끼칠 소지가 컸었다. 뿐만 아니라 장기간의 해상 운

송으로 인하여 부분적으로 기자재의 부식이나 파손이 발생하기도 하였다.

22

<그림 9-12> 과테말라 기술교육훈련원의 자동차정비 기자재

필리핀 직업훈련원 프로젝트의 경우는 Design-Build 시공업체 선정 이후 PMC 업

체가 선정되었다. 이에 따라 PMC 와 여러 번의 협의 및 회의를 진행하였으나 PMC

의 요구 사항을 수용하기 위해서는 Design-Build 시공업체 계약 내용을 변경하거

나 설계 변경이 필요하게 되어 다소 어려움을 겪었다.

이러한 문제점을 해결하기 위한 방안으로 요르단 프로젝트의 경우는 의료장비를 포

함한 기자재 공급 및 설치를 별도의 PMC 업체를 이용하지 않고 CM 용역 업무 범

위에 포함시켰다.

4.5.7 준공관리

준공 시 시설물 인수인계 방법은 프로젝트에 따라 다소 상이하지만 기본적으로 준

공 직전에 수원국 측에 시설물 인수인계에 따른 조직 구성을 요청하고 조직원 각각

의 역할에 대한 협의를 통하여 인수인계 계획을 수립하였다. CM 입장에서는 시설

물 인수인계를 진행하기 전 시설물에 대한 합동 점검(Joint Inspection)을 실시하여

발견된 문제점 및 향후 대책에 대하여 설명하였고 시설물과 관련된 기자재의 사용

23

방법 및 유지관리 방안에 대한 교육을 실시하였다. 시설물 인수인계를 위한 모든

절차 완료 후 각 시설물에 대한 Key-Handover 를 함으로써 CM 단의 역할을 완료

하였는데 공식적인 Handover 는 정부간의 공식문서로 처리 할 수 있도록 KOICA

에 요청하였다.

또한, 준공점검 시 발생된 하자 항목(Punch List) 및 전체 시설물 인수인계에는 지

장이 없으나 부분적으로 미 완료 된 부분에 대한 미결 항목(Outstanding List)에 관

해서는 사진자료와 함께 완료해야 할 날짜를 명기하여 시공사에 통보하고 정정 또

는 완료된 시점의 사진자료를 제출토록 지시하였다.

Issued Date December 21

st 2004

Inspected By D.K.Kim

No Location Description Due Date

(for Completion) Remark

1 External External Upgrading(Gazebo, Trellis, etc.) 14-Jan-05 Photo 1

2 External Covered Walk Way 31-Dec-04 Photo 2

3 Admin. B/D Façade Upgrading Work(Stone, Canopy, etc.) 31-Dec-04 Photo 3

4 Admin. B/D Auditorium Upgrading(Including Black Curtain) 14-Jan-05 Photo 4

5 General Cleaning on site 14-Jan-05 Photo 5

6 External Landscaping Work(Tree planting at multi-

purpose area) 14-Jan-05 Photo 6

7 - Demolition of temporary office and back house 20-Jan-05 Photo 7

8 P/B Changing Air-compression Pipe 31-Dec-04 Photo 8

9 Sub-Station Electrical Sub-station work clear 31-Dec-04 Photo 9

10 - All Electrical Lighting & Switch Check 31-Dec-04 Photo 10

11 Admin. B/D Washbasin Partition finishing at 2nd Floor Toilet

area 31-Dec-04 Photo 11

12 Admin. B/D Internal Toilet partition door improvement 14-Jan-05 Photo 12

13 P/B Improvement of Glass Louver Window(Jelouse)

frame 14-Jan-05 Photo 13

14 - Gas Storage Roof 31-Dec-04 Photo 14

15 Admin. B/D Auditorium Lighting Switch & Amplifier

Installation at audio/video room 14-Jan-05

[ Photograph ]

1. Street Lighting 2. Exhaust Louver 3. Curtain Wall

Issued Date December 22nd 2004

Prepared By D.K.Kim

Description Remark

External Drainage DPWH

Connection between Internal road and external highway DPWH

Demolition of temporary office TESDA

Fence around Tree Planting Davao Lighting

Clear Punch List Paradise

Hand Over Procedure(Refer to attached) KOICA

[ Photograph ]

External Drainage 2. Road Connection 3. Tree Planting

P ro je c t : K o rea -P h ilip p in e s V o ca tio n a l T ra in in g C en terL oc a tio n : K m 20 B u h is an - T ibo n gc o, D a va o C ity

In sp ec tio n C o n d itio n

I M a in Ad m in is tra tio n B u ild in gA. G ro u n d F lo o r

1 P rin c ipa l's R oo m 1 u n it C o m ple ted In -O rd er2 V ice -P rinc ip a l's R o o m 1 u n it C o m ple ted In -O rd er3 C o n fe ren ce R o om 1 u n it C o m ple ted In -O rd er4 R e co very R oo m 1 u n it C o m ple ted In -O rd er5 D in n in g R oo m 1 u n it C o m ple ted In -O rd er6 O ffice R o om 1 u n it C o m ple ted In -O rd er7 C a sh ie rs R o o m 1 u n it C o m ple ted In -O rd er8 C lin ic R oo m 1 u n it C o m ple ted In -O rd er9 C o u ns e lin g R o o m 1 u n it C o m ple ted In -O rd er

1 0 S e m in a rs R o om 1 u n it C o m ple ted In -O rd er1 1 S e cu rity O ff ice 1 u n it C o m ple ted In -O rd er1 2 L ib ra ry A re a 1 u n it C o m ple ted In -O rd er1 3 P re pa ra tio n R oo m 1 u n it C o m ple ted In -O rd er1 4 S to rag e R oo m 1 u n it C o m ple ted In -O rd er1 5 S ta ge 1 u n it C o m ple ted In -O rd er1 6 A u d ito r ium 1 u n it C o m ple ted In -O rd er1 7 L o bb y 1 u n it C o m ple ted In -O rd er1 8 H a ll W a y 1 u n it C o m ple ted In -O rd er1 9 C o m fo rt R o o m s

a . M a le 1 u n it C o m ple ted In -O rd erb . F e m ale 1 u n it C o m ple ted In -O rd er

2 0 S ta irc as e 2 u n it C o m ple ted In -O rd erB . S e c o n d F lo o r

1 V isu a l & A u d ito ry S e n se s R o om 1 u n it C o m ple ted In -O rd er2 L o un g e R o o m 1 u n it C o m ple ted In -O rd er3 C o m pu te r R o o m 1 u n it C o m ple ted In -O rd er4 C lin ic R oo m 1 u n it C o m ple ted In -O rd er5 C o u ns e lin g R o o m 1 u n it C o m ple ted In -O rd er6 S e m in a rs R o om 1 u n it C o m ple ted In -O rd er7 S e cu rity O ff ice 1 u n it C o m ple ted In -O rd er8 B ro ad ca s tin g R o o m 1 u n it C o m ple ted In -O rd er9 V IP R o om 1 u n it C o m ple ted In -O rd er

1 0 O ffice R o om s 3 u n it C o m ple ted In -O rd er1 1 H a ll W a y 1 u n it C o m ple ted In -O rd er1 2 C o m fo rt R o o m s

a . M a le 1 u n it C o m ple ted In -O rd erb . F e m ale 1 u n it C o m ple ted In -O rd er

1 3 S ta irc as e 2 u n it C o m ple ted In -O rd er

P re p ared B y: Ac ce p te d B y:

M R . C H O I, W O O N S A N G M R . D . K . K IMP ro je c t M a n ag e r P ro jec t C o n su lta n tP a ra d is e C o n s tru c tio n H an m iP a rs o n s

M R . R O D O L F O O D O Y AM R . E G M E D IO O . V AL D E Z JR .T E S D A R e p re se n ta tiveR eg io n a l T ra in in g C en ter - D a v a o

N O T IC E O F K E Y H A N D O V E R

R e m a rk sB u ild in g D es c rip tio n Q ty . U n itIte m

2 1-D e c-0 4

Outstanding List Information of B/D & Facility

Operation Notice of Key Handover

<그림 9-13> Handover 서류 사례

5. Best Practice

한미파슨스가 KOICA 프로젝트의 CM 업무를 지금까지 비교적 성공적으로 수행할

수 있었던 것에 대해 다양한 요인을 찾을 수 있으나 실무 상에서 성공 사례를 정리

해 보면 다음과 같다.

5.1 건설사의 취약점 조기 파악 및 적절한 관리

입찰 시 제출된 문서 상의 시공 업체 정보와 실제 수행능력의 차이점을 조기 파악

하여 업체의 능력에 맞추어 업체 주도로 공사가 진행될 수 있도록 CM사 입장에서

24

지속적으로 조언을 할 뿐 아니라 일반적으로 건설 업체가 간과하기 쉬운 설계 관

리를 위해 설계 검토 능력이 있는 직원을 선임하여 현장에 배치하도록 유도하고,

소장 또한 CM 나름대로의 검증 절차를 거쳐 승인 하였다.

5.2 일방적이고 불확실한 결정을 지양한 원가관리

발주자나 시공사 한 쪽이 금전적인 측면에서 일방적으로 손해를 보지 않도록 Win-

win Mind로 접근하여 프로젝트의 원활한 진행을 유도하고, 발주자의 예산 개념 없

는 요구 사항을 자제시켰을 뿐만 아니라 공사비 등 사업비 금액 결정을 모호하게

할 수 있는 포괄적인 지침 및 요구 사항을 구체화하는데 많은 노력을 기울였다.

설계변경 또한 사업초기 계획하였던 예비비(Contingency) 내에서 변경이 이루어지

도록 지속적인 관리하였고, 공사 단계에서도 돌발 상황을 대비하여 예비비를 유지

하였다. 공사 시작 후 발생된 설계 변경에 대한 변경 또는 추가 금액 산정 시에는

변경 항목을 심층 재검토 하여 변경의 여부를 확정하고, 여타 불필요한 항목의 물

량을 조정하거나 삭제함으로써 전체 사업비 내에서 비용이 집행되도록 관리하였다.

5.3 현지 실정에 적합한 품질 관리

익숙하지 않은 지역의 현실에 맞게 고품질을 성과물을 유도하기 위해 설계 시 현

지 건축물을 Bench-marking하여 설계에 반영하였고, 최상은 아니지만 시설물의

기능에 영향을 미치지 않는 범위 내에서 공사의 Flexibility 부여하여 품질, 공기,

예산 중 어느 한 쪽에 우선순위를 두지 말고 전체적으로 조화를 이룰 수 있도록

조정하였지만 품질 향상과 시설물의 기능상 필요한 시설 설치 중 선택이 필요할

경우 품질향상을 우선으로 선택하도록 하였다.

검측 기준 또한 수원국 측 기준이 아닌 국내 기준에 맞추되 현지 지역 사정에 적

합한 자재의 선택으로 공기에 영향을 주지 않도록 조정하였다.

5.4 철저한 문서 관리 및 기록 유지

수원국과 프로젝트와 관련된 협의 시, 협의된 사항 또는 요청 사항을 먼저 문서로

작성하여 발주처 등 관련 기관에 송부하고 수원국의 응답속도가 현저히 떨어지므

로 응답을 문서로 하도록 지속적으로 요청하였다.

시공사의 문서관리에 대해서도 적극적으로 지적 및 조언하고 발주처의 담당자 및

25

현지 사무소의 빈번한 이동으로 인한 정보 단락을 방지하기 위해 CM단의 서면보

고를 통하여 일목요연하게 기록을 유지하였다.

5.5 적극적인 Coordination

KOICA 본부의 담당자, 현지 사무소, PM(일부 프로젝트에만 해당), 수원국 정부,

수원국 프로젝트 수행 및 수원기관, 시공사, 설계사 및 PMC와 지속적이고 유기적

인 협의에 노력하였고, 업무 수행에 앞서 원인 분석 및 대안을 도출하여 조언함으

로써 발주자의 선택, 결정 및 승인을 용이하게 하였다. 또한, 지속적으로 사업비,

공정율 등에 대한 사업관련 정보를 발주처 등 각 담당자에게 제공하여 사업의 전

체적인 흐름을 항상 인지할 수 있게 하였다.

5.6 Ownership

사업에 대한 의사 결정 필요 시, CM은 항상 발주처 측면에서 영향을 분석하고 보

고서를 작성하였으며, 수원국 정부 혹은 수원국의 프로젝트 수행기관과의 업무 협

의 시 발주처인 KOICA의 사업 목적에 부합되도록 진행하였다.

6. Lessons Learned

한미파슨스가 KOICA 프로젝트를 지금까지 비교적 성공적으로 수행하였지만 모든

면에서 다 잘 했다고 볼 수는 없으며, 새로운 지역에서 새로운 프로젝트를 처음 수

행함에 따른 많은 시행착오도 있었다. 특히 다음과 같은 시행착오는 후속 프로젝트

수행에서 시행착오를 줄일 수 있는 교훈이 되고 있으며, 또한 개선을 위한 많은 추

가 노력이 필요하다.

6.1 수원국 인•허가에 따른 현지 관례 숙지 미흡

일부 프로젝트에서 착공, 준공, 건축, 전력 인입, 소방 등 인•허가 비용이 초기 사

업 검토 시 예측하였던 비용보다 상회하여 지출한 경우가 발생하였고, 또한, 국가

별 혹은 지역별로 인허가 기준 차이가 심하여 시행착오를 겪은 경우도 있다.

따라서, 추후 프로젝트 진행 시, 인•허가에 관련된 사항은 수원국 업무영역으로 포

함시키는 것이 유리할 수 있겠다.

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6.2 건축사업 시작 전 PMC와의 업무협의 미흡

필리핀 직업훈련원 프로젝트의 경우 PMC와 여러 번의 협의 및 회의를 진행하였으

나 설계 확정 후에 협의된 사항들이므로 설계 변경이 필요한 경우가 발생하였다.

또한, 과테말라 프로젝트와 같이 최종 공급된 기자재가 당초 협의된 사양과는 다른

기자재가 반입되는 경우도 있었다.

따라서, 시공사 선정 전에 PMC가 선정되어 협의를 거친 후 입찰을 진행하고, PMC

의 장비 발주 전 PMC 장비 사양에 대해 재검토 및 재협의를 거칠 경우 문제 발생

을 사전에 방지할 수 있다.

6.3 수원국 현지 자재 및 기능공 수준 파악 미흡

사전 조사 이후의 단계에서부터 CM용역이 시작된 프로젝트의 경우 현지 물가 및

기능공 수준의 파악이 예측을 벗어난 경우가 있었으며. 현지에서 수급 불가능한 자

재를 적용하여 설계변경이 발생한 사례도 있다.

또한, 도심지와 현장 소재지 간의 물가 차이가 심하고, 기능공 수준 또한 현저히

떨어지므로 입찰 전에 현장 방문을 통하여 현지의 자재 및 기능공 수준을 파악함

으로써 효율적인 건축 사업비 책정 및 공기 예측이 가능하겠다.

6.4 입찰기간 최소화에 따른 준비 및 시공사 파악 미흡

발주처 내부 사정으로 인하여 입찰 기간을 최소화함에 따라 입찰 기준 및 대상자

파악이 소홀한 경우가 있었으며 이 결과 우선협상 대상자 선정 시, 자격미달로 우

선협상대상자에서 탈락되는 업체가 발생되는 경우가 있었다.

또한, 입찰 기간은 사업규모 및 일정에 따라 탄력적으로 조정할 수 있으나, 적정한

입찰 준비 기간을 통하여 입찰 조건, 기준 및 입찰 참여자에 대한 정보 파악 등 입

찰 전반에 걸친 사항을 검증 후 진행 하는 것이 유리할 것으로 판단된다.

아울러 우선협상 대상자와의 협상 시 협상대상자의 계약 조건 변경 요구에 대한

KOICA 현지 사무소 및 CM의 결정 권한이 부족함에 따라 협상이 결렬되는 경우도

있었으므로 계약 조건에 대한 융통성 발휘가 필요하다.

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6.5 프로젝트 규모에 비해 과도한 계약 조건

일부 프로젝트는 통상적인 해외 입찰로 판단하여 국제 표준 계약서인 FIDIC

(International Federation of Consulting Engineers)의 계약 조건을 기초로 하여

작성되었으나 계약서의 내용이 KOICA 프로젝트를 수행하는 중소 규모 또는 현지

업체에게는 적합하지 않은 경우가 있었다. 따라서, 사업 규모별, 참여 업체별로 계

약서를 수정 및 보완하여 적용 할 필요성이 있다.

7. 맺음말

한미파슨스의 KOICA 프로젝트는 발주처인 한국국제협력단(KOICA)이 기존에 수행

하였던 각종 건축관련 프로젝트에서 발생되었던 문제점인 사업기간 지연, 예산 초

과 그리고 품질 미확보를 방지하기 위해 도입된 건설사업관리(CM) 용역으로, CM

사 입장에서 성공적인 사업 수행을 위해 적정한 건축, 구조, 전기, 기계설비, 원가,

공정 및 발주관리 전문가를 투입하여 사업검토부터 준공식 지원까지 사업 전반에

걸쳐 KOICA 가 설정한 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 노력하였다.

가시적인 결과로서 대부분 사업예산 내에서, 계획공기 안에 시설물을 완료하였거나

진행 중에 있으며, 품질 면에서는 만족스럽지는 않지만, 한정된 예산과 정해진 사업

기간 안에서 시설물이 건립된 지역의 평균수준 이상의 품질을 달성하고 있다.

그러나, 현재까지도 여전히 다음과 같은 문제점은 풀어야 할 숙제로 남아 있다.

1) 소규모 프로젝트의 관리 상 어려움

앞에서 언급한 바와 같이 원조대상국가는 많으나, 아직 우리나라의 무상 원조액

규모가 OECD 가입 회원국 대비 미미한 수준에 불과하여 이를 다시 수요국가별

로 나누다 보니 프로젝트의 규모가 영세하여 사업의 진행에 어려움이 많다. 건

설 프로젝트는 사업 규모가 작더라도 기본적으로 수행되는 절차나 업무는 비슷

하므로 불충분한 예산으로 프로젝트를 관리하기가 실질적으로 어렵다. 또한, 각

단계별(설계 및 시공) 시행단가가 낮아져 건물수준 및 마감수준이 만족하지 못

할 경우 몇 년이 지나지 않아 주변의 최신 건물들에 비해 상대적으로 수준이 저

하되어 CM 의 위상뿐만 아니라 건설한국의 국제적 이미지 훼손의 우려도 제기

될 수 있으며, 사업의 가시적인 효과 측면에서도 원래 의도와는 달리 수원국 측

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의 불만을 살 수가 있다.

2) CM 용역 대가의 한계

현재 KOICA 에서 정한 CM 용역의 요율은 국내 엔지니어링 용역 및 감리 요율

에 의하여 정한 것인데, KOICA 업무의 특성상 지역적으로 해외에서 이루어 지

므로 출장비용 및 현지 상주의 비용이 전체 CM 비용 중 상당부분을 차지하고

있는 바, 비록 이러한 비용이 적게나마 용역비에 포함되어 있기는 하지만 수원

국 측의 정세변화 등 많은 변수에 따른 숙소와 교통편의 안전문제를 고려하고

제반 업무의 안전하고 신속한 수행을 위해서는 현재 책정된 비용으로는 상당한

무리가 따르고 있다.

또한, 책정된 용역비에 비하여 성과물은 대형 프로젝트에서의 그것과 다름없이

요구되는 경우가 있어 업무의 중첩 및 과중이 발생하고 있다. 기업의 입장에서

회사의 이미지 제고만을 위해 국가 사업에 대한 용역을 수행한다는 것은 한계가

있으므로 실질적으로 용역 회사의 수익성 문제에 대해 KOICA 의 다양하고 심도

있는 고려가 필요하다.

3) 발주자 사업 담당자의 빈번한 교체

여타 사업과 마찬가지로 KOICA 프로젝트도 사전조사, 실시협의조사, 설계, 시공,

사후관리 등 여러 단계에 걸쳐 장기간 이루어지는데, 사업기간 중의 빈번한 발

주자 담당자의 교체로 인하여 업무 단절 및 효율 저하의 소지가 있다.

마지막으로, 앞서 기술한 Best Practice 와 Lessons Learned 그리고 프로젝트를

진행하면서 습득한 KOICA 프로젝트의 특성 및 기타 수행 사례들이 차후에 세계

각 지역에서 수행되는 KOICA 의 건축 관련 프로젝트가 보다 성공적인 사업이 될

수 있는 자료가 되었으면 한다.

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