KONCEPT DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI: PRIMER S ... - uni-lj.si

UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

KONCEPT DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI: PRIMER S PODROČJA ENERGETIKE

Ljubljana, avgust 2016 MOJCA LOZEJ

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisana Mojca Lozej, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtorica predloženega dela z naslovom Koncept dinamičnih zmožnosti: primer s področja energetike, pripravljenega v sodelovanju s svetovalko doc. dr. Lidijo Breznik in sosvetovalcem prof. dr. Matejem Lahovnikom

IZJAVLJAM

1. da sem predloženo delo pripravila samostojno;

2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki;

3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu, citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani;

4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih – kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije;

5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom;

6. da sem pridobila vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih v njem jasno označila;

7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnala v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za raziskavo pridobila soglasje etične komisije;

8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim informacijskim sistemom članice;

9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani;

10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem in v tej izjavi.

V Ljubljani, dne 31. 8. 2016 Podpis študentke: _____________________

i

KAZALO

UVOD .................................................................................................................................... 11 TEORETIČNA IZHODIŠČA PODROČJA RAZISKOVANJA ................................ 5

1.1 Koncept konkurenčne prednosti ................................................................................ 51.1.1 Opredelitev koncepta konkurenčne prednosti ................................................... 61.1.2 Teorije osnov konkurenčne prednosti ............................................................... 9

1.1.2.1 Teorija na temelju industrijske organizacije ............................................ 111.1.2.2 Teorija na temelju virov .......................................................................... 131.1.2.3 Teorija na temelju zmožnosti in osrednjih ter razlikovalnih

sposobnosti .............................................................................................. 191.1.2.4 Teorija na temelju znanja ........................................................................ 23

1.2 Teorija na temelju dinamičnih zmožnosti ............................................................... 261.2.1 Koncept teorije na temelju dinamičnih zmožnosti .......................................... 26

1.2.1.1 Narava dinamičnih zmožnosti ................................................................. 301.2.1.2 Vloga dinamičnih zmožnosti ................................................................... 311.2.1.3 Vsebina dinamičnih zmožnosti ................................................................ 351.2.1.4 Ustvarjanje in razvoj dinamičnih zmožnosti ........................................... 361.2.1.5 Heterogenost dinamičnih zmožnosti ....................................................... 381.2.1.6 Učinki dinamičnih zmožnosti .................................................................. 39

1.2.2 Kritični pregled empiričnega raziskovanja teorije na temelju dinamičnih zmožnosti ........................................................................................................ 40

1.2.3 Dve smeri razvoja teorije na temelju dinamičnih zmožnosti .......................... 421.2.3.1 Uporabnost dinamičnih zmožnosti .......................................................... 431.2.3.2 Trajnost (dolgoročnost) dinamičnih zmožnosti ....................................... 441.2.3.3 Dinamične zmožnosti kot vir konkurenčne prednosti ............................. 451.2.3.4 Razlike med pogledoma TPS in EM ....................................................... 461.2.3.5 Premostitev teoretične razdvojenosti med pogledoma TPS in EM ......... 48

1.2.4 Sinteza spoznanj in ključne ugotovitve preučevanja teorije dinamičnih zmožnosti ........................................................................................................ 50

1.2.5 Model dinamičnih zmožnosti po Teeceju ....................................................... 511.3 Slovensko gospodarstvo in področje energetike ..................................................... 55

1.3.1 Oskrba s toplotno energijo .............................................................................. 601.3.2 Oskrba z zemeljskim plinom: .......................................................................... 611.3.3 Oskrba z električno energijo: .......................................................................... 62

1.4 Predstavitev Javnega podjetja Energetika Ljubljana, d. o. o. .................................. 631.4.1 Analiza panoge ................................................................................................ 641.4.2 SWOT analiza ................................................................................................. 69

2 EMPIRIČNA RAZISKAVA PODROČJA RAZISKOVANJA ................................ 722.1 Konceptualni model ................................................................................................. 72

ii

2.1.1 Opredelitev konceptualnega modela in operacionalizacija modela ................ 722.1.2 Raziskovalni cilji in vprašanja ........................................................................ 742.1.3 Merjenje uspešnosti poslovanja podjetja ........................................................ 75

2.2 Postopek izvedbe empirične raziskave .................................................................... 792.2.1 Metoda dela in upoštevanje raziskovalne etike v preučevanju ....................... 792.2.2 Zbiranje podatkov in oblikovanje intervjujev ................................................. 822.2.3 Obdelava in analiza podatkov ......................................................................... 83

2.3 Rezultati in ugotovitve empirične raziskave ........................................................... 852.3.1 Pregled poslovanja .......................................................................................... 85

2.3.1.1 Pregled poslovanja podjetja Energetika Ljubljana od leta 2010 do leta 2013 .................................................................................................. 85

2.3.1.2 Pregled poslovanja podjetja TE-TOL od leta 2010 do leta 2013 ............ 872.3.1.3 Pregled poslovanja podjetja Energetika Ljubljana po združitvi s

podjetjem TE-TOL od leta 2014 do leta 2015 ......................................... 892.3.2 Analiza rezultatov študije primera .................................................................. 91

2.3.2.1 Vrednote, smernice in cilji ...................................................................... 912.3.2.2 Prednosti in slabosti ................................................................................. 912.3.2.3 Osrednje zmožnosti ................................................................................. 912.3.2.4 Zaznavanje priložnosti ............................................................................. 922.3.2.5 Prepoznavanje pravih priložnosti ter njihovo udejanjanje ...................... 922.3.2.6 Tehnično-tehnološke in raziskovalno razvojne zmožnosti ...................... 93

2.3.3 Ocena rezultatov in diskusija .......................................................................... 942.3.4 Ovrednotenje prispevka magistrskega dela in zaključek .............................. 101

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................. 103PRILOGE

iii

KAZALO TABEL

Tabela 1: Izbrani avtorji in njihove opredelitve pojma konkurenčna prednost ..................... 6Tabela 2: Teorije, ki pojasnjujejo osnove konkurenčnih prednosti, njihovi glavni

predstavniki oziroma prispevki, temeljne značilnosti in kritike .......................... 10Tabela 3: Različne opredelitve dinamičnih zmožnosti s strani izbranih avtorjev ............... 29Tabela 4: Ključne prepoznane aktivnosti treh skupin dinamičnih zmožnosti na področju

založništva in informatike ................................................................................... 53Tabela 5: Opredelitev ključnih prednosti in slabosti velikih podjetij .................................. 58Tabela 6: Pregled izbranih finančnih in nefinančnih kazalcev podjetja Energetika

Ljubljana .............................................................................................................. 87Tabela 7: Pregled izbranih finančnih in nefinančnih kazalcev podjetja TE-TOL ............... 88Tabela 8: Pregled izbranih finančnih in nefinančnih kazalcev združenega podjetja

Energetika Ljubljana ........................................................................................... 90Tabela 9: Presek aktivnosti znotraj zmožnosti zaznavanja, prepoznavanja in

preoblikovanja, ki je skupen podjetjem, ki delujejo na področju energetike, informatike in založništva. ................................................................................ 100

KAZALO SLIK

Slika 1: Model petih konkurenčnih silnic po Porterju ......................................................... 11Slika 2: Hierarhija zmožnosti po Collisu in Winterju .......................................................... 32Slika 3: Ravni dinamičnih zmožnosti in njihova povezava z okoljem ................................ 34Slika 4: Razvejanost teorije na temelju dinamičnih zmožnosti ........................................... 47Slika 5: Analiza panoge po razširjenem Porterjevem modelu ............................................. 65Slika 6: Operacionalizirani model preučevanih konstruktov ............................................... 73Slika 7: Model tehnično-tehnoloških in raziskovalno-razvojnih zmožnosti na osnovi

dinamičnih zmožnosti ............................................................................................ 75Slika 8: Zasnova empiričnega raziskovanja ......................................................................... 80Slika 9: Pregled ključnih aktivnosti tehnično-tehnoloških in raziskovalno-razvojnih

zmožnosti preučevanega podjetja .......................................................................... 98

1

UVOD Opis predmeta preučevanja in raziskovalnega problema. Eno izmed ključnih vprašanj, s katerim se ukvarja management podjetij je, kako doseči in ohraniti konkurenčno prednost. Konkurenčno prednost podjetja lahko opredelimo kot edinstveno tržno pozicijo, ki jo podjetje z izvajanjem ustrezne strategije in s kombinacijami strateških sredstev, virov in zmožnosti doseže primerjano z njegovimi konkurenti in s pomočjo, katerih ustvarja prednosti, ki imajo vrednost za kupce (Barney, 1991, str. 102). Ekonomska teorija osnove konkurenčnih prednosti pojasnjuje skozi pet glavnih teorij. Te teorije so: teorija na temelju industrijske organizacije, teorija na temelju virov, teorija na temelju zmožnosti in osrednjih ter razlikovalnih sposobnosti, teorija na temelju znanja in zadnja, teorija na temelju dinamičnih zmožnosti. Vse dosedanje teorije, razen najaktualnejše, ponujajo različne koncepte, vrsto uporabnih rešitev in orodij, ki jih v praksi lahko uporabljamo še danes, pa vendar imajo skupno bistveno pomanjkljivost, kar zadeva obravnavanja konkurenčne prednosti – da so statične. S hitrim razmahom informacijske tehnologije, ki je povzročil pravo revolucijo v obliki komuniciranja znotraj podjetja in med podjetjem ter zunanjim okoljem, se je spremenilo tudi to, da se razmere na trgu spreminjajo vse hitreje in da trg postaja čedalje bolj nepredvidljiv. S tem pa se je pojavila tudi potreba po razvoju takšnega koncepta, ki bo ponudil odgovor na to, kako dosegati in ohranjati konkurenčno prednost v stalno spreminjajočem se, dinamičnem okolju. Teece, Pisano in Shuen (1997, str. 509−510) v svojem odmevnem prispevku prvič predstavijo koncept dinamičnih zmožnosti, ki ga prilagodijo dinamičnemu okolju. Dinamične zmožnosti prepoznavajo kot sposobnost podjetja, da poveže, zgradi in preoblikuje notranje in zunanje zmožnosti kot odgovor na hitro spreminjajoče se okolje. Do danes se je v strokovni literaturi na tem področju pojavilo veliko število prispevkov in raziskav ter s tem povezanih različnih opredelitev dinamičnih zmožnosti. Lahko bi rekli, da je približno toliko definicij, kot je avtorjev, ki so se ukvarjali z raziskovanjem tega pojava. V različnih publikacijah je mogoče zaslediti tudi različna pojmovanja oziroma uporabo različnih terminov za pojem dinamičnih zmožnosti. V slovenski prostor je Breznikova termin dinamičnih zmožnosti prvič uvedla s prispevkom Raziskovanje uporabne vrednosti teorije dinamičnih zmožnosti: Sinteza teoretičnih predpostavk (2012) in kasneje v doktorski disertaciji (2013). Delo predstavlja pomemben prispevek k obravnavani teoriji, še posebej zaradi empirične raziskave šestih študij primerov slovenskih podjetij na področju informatike. Lahovnik in Breznikova (2014) sta koncept dinamičnih zmožnosti preučevala tudi na primeru velikega proizvodnega slovenskega podjetja, ki deluje v mednarodnem okolju, pri čemer sta se osredotočila na tehnološko-inovacijsko dinamično zmožnost. Preučevanje področja dinamičnih zmožnosti in število empiričnih raziskav v zadnjih letih strmo narašča, kar dokazuje njen vpliv in aktualnost na področju strateškega in

2

organizacijskega managementa. Razvoj teorije dinamičnih zmožnosti poteka v dveh smereh – v smeri skupine avtorjev, ki pri preučevanju področja dinamičnih zmožnosti, izhajajo iz prispevka Teeceja, Pisana in Shuena (1997) in v smeri skupine avtorjev, ki izhajajo iz prispevka Eisenhardtove in Martina (2000). Oba prispevka veljata za najvplivnejša ne tem področju, vendar sta si nasprotujoča v določenih vidikih (Peteraf, Di Stefano & Verona, 2013, str. 1389). Nekateri avtorji v svojih novejših raziskavah zato za nadaljnji razvoj teorije na temelju dinamičnih zmožnosti poizkušajo oba pogleda poenotiti, medtem ko se drugi z opredelitvami ne obremenjujejo in preprosto izhajajo iz Teecejevega modela (2009), ki dinamične zmožnosti razvrsti v: zmožnosti zaznavanja, zmožnosti prepoznavanja in zmožnosti preoblikovanja prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti skozi različne aktivnosti povečevanja, kombiniranja in varovanja ter po potrebi preoblikovanja otipljivih in neotipljivih virov znotraj in zunaj podjetja. Podjetja morajo v današnjem okolju, če si želijo zagotoviti obstanek in rast, neprestano slediti tehnično-tehnološkim spremembam, raziskovalno-razvojne aktivnosti pa morajo biti del njihovega vsakdana. To še posebej velja za podjetja, ki delujejo na področju energetike, ki je naložbeno intenzivna panoga in ki je v postopku velikih in korenitih sprememb, na katere vplivajo številni deležniki na trgu, na področju okoljskih zahtev in regulatornih okvirjev ter odločitve lokalne, državne in evropske politike. Do sedaj ni bilo veliko empiričnih raziskav, ki bi preverjale vlogo tehnično-tehnoloških in raziskovalno-razvojnih zmožnosti kot dinamičnih zmožnosti v panogi energetike. Prav zato v empiričnem delu magistrskega dela, v kontekstu dinamičnih zmožnosti, obravnavamo slovensko podjetje na področju energetike, kjer preverjamo dominanten vpliv tehnično-tehnoloških in raziskovalno-razvojnih zmožnosti na uspešnost poslovanja izbranega podjetja. Namen in cilj magistrskega dela. Za raziskovanje področja teorije dinamičnih zmožnosti smo se odločili iz več razlogov. Eden izmed razlogov je ta, da gre za relativno novo teorijo na področju raziskovanja konkurenčnih prednosti, ki še potrebuje empirično podporo in tako dopušča več možnosti za raziskovanje. Po drugi strani pa je eden izmed razlogov tudi dejstvo, da v slovenskem prostoru do sedaj obstajata na to temo le dve raziskavi (Breznik, 2013 in Lahovnik & Breznik, 2014) in s študijo primera na področju energetike, ki jo bomo izvedli v magistrskem delu, želimo dodati še tretjo raziskavo. S sintezo spoznanj v magistrskem delu želimo bralcem predstaviti dodaten prispevek pri obravnavi teorije dinamičnih zmožnosti tako v teoretičnem kot empiričnem smislu. Namen magistrskega dela kot celote je dopolniti obstoječo in trenutno najaktualnejšo teorijo, ki se ukvarja s preučevanjem konkurenčnih prednosti in uspešnosti poslovanja, to je teorijo dinamičnih zmožnosti. V magistrskem delu zasledujemo več ciljev. Cilj prvega, teoretičnega, dela je pripraviti ter predstaviti sintezo spoznanj in razvoja teorije dinamičnih zmožnosti po letu 2013, in sicer na podlagi kritičnega pregleda

3

relevantne literature na tem področju. Temeljno vprašanje, s katerim se ukvarjamo v drugem, empiričnem, delu magistrskega dela je, kakšne koristi prinaša model dinamičnih zmožnosti v praksi. Cilj izvedbe empirične raziskave je prepoznati uporabo modela dinamičnih zmožnosti v večjem slovenskem podjetju na področju energetike in preveriti vpliv dinamičnih zmožnosti na uspešnost poslovanja tega podjetja. V okviru raziskave izhajamo iz Teecejevega (2009) modela dinamičnih zmožnosti, pri čemer je vsaka dinamična zmožnost sestavljena iz naslednjih treh zmožnosti: zmožnosti zaznavanja, zmožnosti prepoznavanja in zmožnosti preoblikovanja. Pri tem želimo pokazati, da tehnično-tehnološka in raziskovalno-razvojna zmožnost, kot ena izmed dinamičnih zmožnosti, predstavlja dominanten vir, ki vpliva na uspešnost poslovanja izbranega podjetja. Metoda dela. V magistrskem delu je uporabljenih več metod raziskovalnega dela. Metoda prvega, teoretičnega, dela je poglobljen pregled tuje in domače strokovne literature, znanstvenih razprav in empiričnih raziskav, ki se ukvarjajo s preučevanjem konkurenčnih prednosti in uspešnostjo poslovanja podjetja, s poudarkom na teoriji dinamičnih zmožnosti, ki je prepoznana kot zadnja in najaktualnejša teorija na tem področju. Kritični pregled literature zaradi lažjega razumevanja razvoja teorije dinamičnih zmožnosti zato posega tudi v druge teorije strateškega managementa. V tem delu s pomočjo opisne metode, metode kompilacije, razvrščanja in primerjave temeljito predstavimo vsa dosedanja spoznanja obravnavanega področja. Cilj prvega, teoretičnega, dela je pripraviti sintezo razvoja teorije dinamičnih zmožnosti po letu 2013 na osnovi kritičnega pregleda literature na področju teorije dinamičnih zmožnosti. Drugi, empirični, del magistrskega dela je osnovan na podlagi kvalitativne analize podatkov s pomočjo študije primera slovenskega podjetja na področju energetike. Študija primera je opredeljena kot empirično raziskovanje, ki preučuje sodoben pojav v kontekstu realnega okolja in vključuje izčrpno ter podrobno zbiranje podatkov iz več virov informiranja (Yin, 2002). Eisenhardtova (1989) in Yin (1994) študijo primera obravnavata kot najustreznejše orodje pri raziskovanju in preverjanju zgodnjih faz nastanka nove teorije, ko se še preučuje in prepoznava ključne parametre in povezave med njimi v praksi. Glede na to, da poglobljeno obravnava in preučuje dejanske situacije poslovanja, predstavlja metodologijo, ki s svojimi ugotovitvami in usmeritvami prispeva tudi k ustvarjanju dodane vrednosti za prakso. Ključna razlika in prednost študije primera pred drugimi metodami dela je, kot jo prepoznava Pettigrew (1973), da se poglobljeno osredotoča na vsebino raziskovanega problema (Gibbert, Ruigrok & Wicki, 2008, str. 1465−1466). Metodo študije primera uporabimo zato, ker lahko, za razliko od statističnih metod, ki ponujajo zgolj splošne usmeritve, pridobimo takšne podatke, ki nam pojasnijo, kako in zakaj do takšnih povezav pride.

4

Zasnova magistrskega dela. Magistrsko delo je sestavljeno iz dveh delov. V prvem, teoretičnem, delu na podlagi intenzivnega pregleda literature v uvodu predstavimo teoretična izhodišča področja raziskovanja, kjer najprej pojasnimo koncept konkurenčnih prednosti. V okviru tega najprej opredelimo pojem konkurenčne prednosti in predstavimo različne definicije fenomena, ki izhajajo in nadgrajujejo Porterjevo (1985) prvotno definicijo konkurenčnih prednosti. Poglavje nadaljujemo s pregledom preteklih prispevkov in teorij, ki so se ukvarjale s preučevanjem konkurenčnih prednosti in so vplivale na razvoj teorije dinamičnih zmožnosti. Znotraj tega predstavimo teorijo na temelju industrijske organizacije, teorijo na temelju virov, teorijo na temelju zmožnosti in osrednjih ter razlikovalnih sposobnosti ter teorijo na temelju znanja, kjer izpostavimo njihove glavne predstavnike, bistvene značilnosti in pomanjkljivosti teorij. V osrednjem delu prvega dela magistrskega dela se v podpoglavju Teorija na temelju dinamičnih zmožnosti podrobno osredotočimo na zadnjo in najaktualnejšo teorijo na področju raziskovanja konkurenčnih prednosti. Glede na to, da gre za relativno novo oziroma ”mlado” teorijo, za katere je značilno, da v začetnih fazah pogosto nimajo razvite enotne definicije, najprej predstavimo različne opredelitve dinamičnih zmožnosti. Nato s pomočjo metode kompilacije, razvrščanja in primerjave predstavimo sam koncept teorije. Nadaljujemo s kritičnim pregledom empiričnega raziskovanja na tem področju, kjer se osredotočimo le na pregled prispevkov, ki so za našo raziskavo relevantni. Prispevek k teoretičnemu delu magistrskega dela predstavlja podpoglavje Dve smeri razvoja teorije dinamičnih zmožnosti, v katerem prepoznavamo in predstavljamo bistvene značilnosti razvoja teorije po letu 2013. Poglavje zaključimo s predstavitvijo slovenskega gospodarstva in področja energetike, kjer s predstavitvijo podjetja, ki ga obravnavamo v študiji primera, njegovega zgodovinskega razvoja in pomembnih dogodkov ter sprememb, ki so zaznamovali podjetje ter podrobno analizo le-tega, že pripravljamo nekakšen uvod v empirično raziskovanje. V drugem delu magistrskega dela izvedemo empirično raziskavo področja raziskovanja. Na začetku najprej opredelimo konceptualni model in ga operacionaliziramo. To je v osnovi prikaz hipoteze oziroma ciljev magistrskega dela, iz katerih razvijemo raziskovalna vprašanja, ki jih z empiričnim raziskovanjem nato zasledujemo. Temu sledi postopek izvedbe empirične raziskave na podlagi študije primera, v okviru katere najprej na različne načine oblikujemo nabor podatkov in informacij ter oblikujemo in izvedemo intervjuje. Nato vse pridobljene podatke, informacije in lastna opažanja, ki smo jih pridobili med raziskavo, analitično obdelamo in pri tem dosledno upoštevamo načela raziskovalne etike. Na koncu poglavja predstavimo rezultate raziskave in bistvene ugotovitve z diskusijo. Sklepni del zadnjega poglavja obsega ovrednotenje prispevka magistrskega dela oziroma zaključek. Nakažemo tudi nekatera vprašanja oziroma podamo predloge za nadaljnje raziskovanje na področju teorije dinamičnih zmožnosti.

5

1 TEORETIČNA IZHODIŠČA PODROČJA RAZISKOVANJA Spremljanje uspešnosti poslovanja se je začelo že pred začetkom devetnajstega stoletja. V tem obdobju so se podjetja večinoma ukvarjala le z eno dejavnostjo, proizvodi so bili homogeni in proizvodnja je bila bolj enostavna. To so bili časi, ki so podjetjem zagotavljali dokaj stabilno in predvidljivo okolje. Glavni cilj podjetij je bil enostaven: ustvariti čim večji dobiček ali z diferenciacijo proizvodov ali s stroškovno učinkovitostjo (Porter, 1985). Tehnološki napredek je v ekonomsko okolje vnesel velike spremembe v transportu in komunikacijah. Sprožil se je val sprememb. Skladišča so postajala pomembnejša in podjetja so začela širiti svoje distribucijske verige. Velika domača in globalna konkurenca, spremembe v potrošniških navadah in razmišljanju ter spremembe regulatornih in državnih sistemov so vedno bolj silile podjetja k neprestanemu iskanju izboljšav poslovnih in proizvodnih procesov ter inoviranju. Da so podjetja v takšnem nestabilnem in nepredvidljivem okolju lahko preživela, so bila prisiljena k iskanju novih rešitev, ki bi jim lahko zagotovile obstoj na trgu. Današnja informacijska doba prinaša spremembe na vseh področjih, zato je zelo pomembno, da so se podjetja sposobna čim hitreje prilagoditi na nove razmere, ki jih ustvarja dinamično okolje in poiščejo takšne rešitve, ki jim omogočajo doseganje in ohranjanje konkurenčne prednosti. Hiper-konkurenčno okolje spodbuja razvijanje novih tehnologij, ustvarja nove trge in globalno konkurenco, za katero se zdi, da prihaja in odhaja čez noč. Tradicionalne konkurenčne prednosti, kot so cenovno vodenje, diferenciacija proizvodov in klasične vstopne ovire na trg, so v svojem času izpolnile namen, ki ga v nekaterih pogledih dovolj dobro izpolnjujejo še danes, ne pa povsem (D' Aveni & Gunther, 2007, str. 85). Teorija dinamičnih zmožnosti, kot najaktualnejša na tem področju, tako podjetjem ponuja možnosti za bolj suvereno delovanje v dinamičnem okolju in jih usmerja k sposobnosti integriranja, sposobnosti razvijanja in sposobnosti prerazporejanja notranjih in zunanjih virov ter zmožnosti, ki lahko vodi do ustvarjanja konkurenčnih prednosti (Teece, Pisano & Shuen, 1997, str. 509–510).

1.1 Koncept konkurenčne prednosti Konkurenčno prednost (angl. competitive advantage) podjetja lahko opredelimo kot enkraten prednostni položaj, ki si ga podjetje ustvari v primerjavi z ostalimi podjetji na trgu (Bamberger, 1989, str. 80). Skozi zgodovino so se s konceptom konkurenčnih prednosti ukvarjale različne teorije, ki so poskušale pojasnjevati in dokazovati zmožnosti doseganja in branjenja želenega konkurenčnega položaja na trgu. Sodobni prispevki, ki se ukvarjajo s pojasnjevanjem ustvarjanja in ohranjanja konkurenčnih prednosti, med katere sodi teorija na temelju dinamičnih zmožnosti in je najaktualnejša, izhodišča črpajo iz skupne osnove preteklih teorij. Za lažje razumevanje koncepta dinamičnih zmožnosti kot

6

gonilne sile za doseganje konkurenčnih prednosti je zato najprej treba pojasniti začetke, iz katerih se je razvil pojav konkurenčne prednosti. V nadaljevanju magistrskega dela bomo v ta namen najprej pojasnili koncept konkurenčne prednosti ter predstavili teorije, ki so se ukvarjale s preučevanjem konkurenčnih prednosti in ki so vplivale na razvoj teorije na temelju dinamičnih zmožnosti. 1.1.1 Opredelitev koncepta konkurenčne prednosti Eno izmed ključnih vprašanj, s katerimi se ukvarjajo vodstva podjetja je, kako doseči in ohraniti konkurenčno prednost. Tudi znanost in različni avtorji temu vprašanju posvečajo posebno pozornost že precej časa. Zgodovinsko gledano sta bila Adam Smith s teorijo absolutnih komparativnih prednosti in David Ricardo s teorijo relativnih prednosti v proizvodnji prva, ki sta utemeljila prednost neke države pred drugo na podlagi stroškov proizvodnje (Kumar, 2007, str. 78−79). V štiridesetih letih prejšnjega stoletja je Schumpeter poudaril, da se morajo podjetja neprestano izpopolnjevati, če želijo obstati v nepredvidljivem, dinamičnem okolju. V Tabeli 1 predstavljamo opredelitve avtorjev, ki so pomembno prispevali k razumevanju obravnavanega področja. Porter (1985) je s svojo opredelitvijo konkurenčne prednosti postavil temelje oziroma osnovo, iz katere so kasneje razvijali definicije tudi drugi avtorji.

Tabela 1: Izbrani avtorji in njihove opredelitve pojma konkurenčna prednost

AVTOR DEFINICIJA KONKURENČNE PREDNOSTI

Porter (1985)

Konkurenčna prednost izvira iz vrednosti, ki jo je podjetje sposobno ustvarjati za kupce in za katero so kupci pripravljeni plačati.

Barney (1991)

Konkurenčna prednost je edinstvena tržna pozicija, ki jo podjetje z izvajanjem ustrezne strategije in kombinacijami strateših sredstev, virov in zmožnosti doseže primerjano z njegovimi konkurenti in s pomočjo katerih ustvarja prednosti, ki imajo vrednost za kupce.

Ma (2000)

Konkurenčno prednost lahko doseže podjetje, ki poseduje takšne vire, ki jih ostali konkurenti nimajo in ga ne morejo posnemali.

Vir: Povzeto in prirejeno po J.B. Barney, Firm resources and sustained competitive advantage, 1991, str. 102; H. Ma, Of competitive advantage: Kinetic and Positional, 2000a, str. 19; M. E. Porter, Competitive

advantage: Creating and sustaining superior performance, 1985, str. 3.

V literaturi je mogoče zaslediti vsaj toliko različnih definicij, ki opisujejo konkurenčne prednosti, kolikor je avtorjev, ki to področje raziskujejo. Sodobna literatura, ki se ukvarja s preučevanjem in pojasnjevanjem fenomena konkurenčne prednosti, ne ponuja bistveno

7

drugačnih definicij. Prav tako različni avtorji konkurenčne prednosti obravnavajo iz različnih vidikov. Kot na primer Carpenter in Sanders, ki poudarita tri vidike konkurenčnih prednosti: (1) notranji vidik, ki zajema edinstvene vire in tudi zmožnosti, (2) zunanji vidik, ki obravnava značilnosti panoge, pozicijo podjetja znotraj določene panoge in (3) dinamični vidik, ki predstavlja vez med predhodnima vidikoma in narekuje podjetjem, da naj se na spremembe v okolju odzivajo dinamično, v smislu oblikovanja strategij (Carpenter & Sanders, 2009, str. 22−24). Obstajajo še drugi vidiki kot recimo vidik ravni obravnavanja konkurenčne prednosti ali pa vidik pozicioniranja in relativnosti, vendar bomo zaradi prostorskih omejitev pri pisanju magistrskega dela podrobneje obravnavali le vidik stalnosti oziroma ohranjanja položaja in vidik pojavnih oblik konkurenčnih prednosti, saj gre za snov, ki je za namen magistrskega dela bolj relevantna. S časovnega vidika oziroma časa trajanja poznamo trajno oziroma dolgoročno konkurenčno prednost, ki traja dlje časa in začasno oziroma prehodno konkurenčno prednost, ki traja zelo kratek čas (Porter, 1985, str. 20–22; 1998, str. 20). D' Aveni (1994) v svojem delu z naslovom ”Hyper Competition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering” opozarja, da uspešna podjetja zaradi nestanovitnosti, dinamičnosti, hiper-konkurenčnosti in agresivnosti poslovnega okolja hitro izgubljajo svoje konkurenčne prednosti − imajo naravo začasne prehodne konkurenčne prednosti. To razloži na primeru dveh vodilnih podjetij v industriji pijač, kjer glavna konkurenta, Pepsi in Coca Cola, tekmujeta med sabo že vrsto let in ima vsako od njiju zgolj kratkoročne prednosti v razvoju novih proizvodov, tehničnih in poslovnih inovacij in trženju. Ugotovil je, da so poteze obeh podjetij sicer ustvarjale konkurenčne prednosti, vendar le-te niso bile dolgoročne, ampak začasne, dokler eno podjetje ni dohitelo drugega. Avtorjevo spoznanje ima dve sporočili. Prvič, konkurenčna prednost podjetja je začasne narave, kar pomeni, da v zelo nestanovitnem okolju ostaja takšna – začasna. Drugič, hiper-konkurenčno okolje sili podjetja, da neprestano spreminjajo in na novo oblikujejo strateške smernice podjetja s ciljem, da ostane podjetje konkurenčno na dolgi rok (D' Aveni & Gunther, 2007, str. 84−85). Po drugi strani Jacobsen (1988, str. 415) govori o trajni konkurenčni prednosti kot prednosti, ki enostavno dlje časa traja. Peterafova izpostavlja, da je za doseganje dolgoročne konkurenčne prednosti pomembno to, kako bomo izbrane vire in prave kombinacije teh virov, ne samo pravilno uporabljali, temveč jih tudi neprestano izboljševali in nadgrajevali (Peteraf, 1993, str. 187). Pringle in Kroll (1997, str. 74) Peterafovo nadgradita in pojasnjujeta, da podjetje lahko dosega dolgoročno konkurenčno prednost takrat, ko postavi takšno strategijo, ki je edinstvena v primerjavi z obstoječimi in potencialnimi konkurenti in mu prinaša neko vrednost. Fahy nadalje (2000, str. 96) pojasnjuje, da je dolgoročna konkurenčna prednost stanje, ko s strani konkurence ne prihaja več do poskusov posnemanja in ko podjetje ne zazna več konkurenčnih pritiskov. Novejša literatura v splošnem obravnava dolgoročno konkurenčno prednost kot relativno

8

prednost enega podjetja pred drugim (Barney & Hesterly, 2010, str. 11; Raduan, Jegak, Haslinda & Alimin, 2009, str. 46). Dolgoročna konkurenčna prednost je torej prednost, ki traja dlje časa, ampak se v nekem trenutku konča, ni večna. Slej kot prej so podjetja zopet primorana iskati nove načine in poti za doseganje konkurenčne prednosti, če želijo na trgu preživeti. Na primer Schumpetrovi šoki (Schumpeter, 1934; Barney, 1986b), ki strukturo panoge na novo definirajo in jih zato imenujemo tudi strukturne revolucije, podjetja ponovno prisilijo, da v teh novih razmerah iščejo takšno celoto virov, ki bo kos tem razmeram, saj v nasprotnem primeru obstaja možnost, da se isti viri, ki so prej ustvarjali temelje konkurenčne prednosti, spremenijo v malo vredne (Barney & Clark, 2007, str. 53). Tradicionalno stališče ekonomske teorije konkurenčno prednost obravnava v sodobnem dinamičnem okolju kot kratkoročno, saj je v teh nepredvidljivih in turbulentnih razmerah vsaka prednost, ki jo ima podjetje pred konkurenti hitro prepoznana in posnemana s strani konkurentov. Po drugi strani resničnost dokazuje, da konkurenčna prednost vseeno traja nekaj časa in ni tako kratkoročna. Dennis Mueller (1977) je na primer s preučevanjem mnogih podjetij prepoznal, da obstajajo podjetja, ki so že od vsega začetka poslovala uspešno in so tako poslovala tudi v kasnejšem obdobju ter obratno. Pomembna so tudi spoznanja Geoffreyja Waringa (1996), ki je Muellerjevo delo dopolnil in se poglobil v raziskovanje panog, ki ohranjajo konkurenčno prednost dlje časa kot druge panoge. Prepoznal je naslednje značilnosti teh panog: (1) so informacijsko kompleksnejše in zato težje posnemljive, (2) zaradi razmer zahtevajo večji vložek v raziskave in razvoj, (3) kupci v teh panogah potrebujejo več informacij glede uporabe proizvodov in (4) dosegajo ekonomije obsega. Avtor v nadaljevanju pojasnjuje, da bodo zaradi omenjenih značilnosti podjetja znotraj takšnih panog dosti prej ali z večjo verjetnostjo razvila konkurenčno prednost, medtem ko to ni nujno za podjetja, ki delujejo v panogah brez predhodno omenjenih značilnosti. Ugotovitve temeljitega preučevanja farmacevtske industrije s strani Petra Robertsa (1999) so bile, da so sposobnosti podjetja, da inovira in pošilja na trg nove ali izboljšane proizvode, ključne za doseganje konkurenčne prednosti. McGahanova in Porter (2003) sta v povezavi s tem podala zadnji prispevek, v katerem prepoznavata kot trajno tako visoko kot nizko uspešnost. Prva se obravnava v povezavi z značilnostmi panoge, znotraj katere podjetje posluje, druga pa je odvisna od podjetja kot takega (Barney & Hesterly, 2010, str. 12 v Breznik, 2013). Poznamo dve pojavni obliki konkurenčne prednosti na podlagi katerih kupci presojajo, katerim storitvam in/ali proizvodom pripisujejo višjo vrednost od konkurenčnih. To sta: (1) konkurenčna prednost v obliki diferenciacije in (2) konkurenčna prednost v obliki nižjih cen. Zanima nas torej, zakaj kupci kupujejo pri nas in ne pri konkurentih. Gre za dva razloga: prvič, ker ponujamo proizvod ali storitev, ki ju konkurenca (še) ne – takrat govorimo o konkurenčni prednosti v obliki diferenciacije in drugič, ker ponujamo enak proizvod ali storitev kot konkurenca po nižji ceni – v tem primeru govorimo o konkurenčni prednosti v obliki cene.

9

Konkurenčna prednost v obliki diferenciacije: če se želi podjetje razlikovati od konkurentov oziroma če želi doseči tako imenovano edinstvenost, mora seveda vlagati v aktivnosti, ki mu bodo to omogočile. Porter (1998, str. 120−121, 127−129) je prepričan, da vsaka od aktivnosti ali pa njihove kombinacije, lahko doprinesejo k diferenciaciji, to pa je seveda povezano s stroški (lahko višjimi ali pa tudi nižjimi). Stroški igrajo pomembno vlogo tudi v okviru konkurenčne prednosti v obliki nizkih cen. Konkurenčna prednost v obliki nizkih cen: cilj mnogih podjetij je kupcem ponuditi proizvod ali storitev, ki bo cenovno ugodnejša od konkurenčnih. To je možno doseči takrat, kadar poslujemo s takšnimi (nizkimi) stroški, ki nam dopuščajo postaviti nižje končne cene v primerjavi s konkurenco, kar je za kupce pomembno, kljub temu da nizki stroški omogočajo postavljanje nizkih prodajnih cen v primerjavi s konkurenco, jih ne moremo obravnavati kot osnove konkurenčnih prednosti. Nizke cene so rezultat edinstvenih virov ali zmožnosti oziroma njihove kombinacije, ki omogočajo doseganje nizkih stroškov oziroma nizkih cen (Čater, 2003, str. 19). Predstavili smo koncept konkurenčne prednosti, v nadaljevanju pa bomo podrobneje spoznali najpomembnejše teorije, ki se ukvarjajo s pojasnjevanjem osnov konkurenčne prednosti. 1.1.2 Teorije osnov konkurenčne prednosti Pojasnili smo že, da je konkurenčna prednost prednostni položaj, ki si ga podjetje ustvari glede na konkurente in ki se na zunaj kaže kot (dolgoročna) prednost na trgu. Strokovna literatura osnove konkurenčnih prednosti pojasnjuje skozi pet glavnih teorij. Te teorije so: teorija na temelju industrijske organizacije, teorija na temelju virov, teorija na temelju zmožnosti in osrednjih ter razlikovalnih sposobnosti, teorija na temelju znanja in teorija na temelju dinamičnih zmožnosti. Vseh pet teorij, njihove glavne predstavnike oziroma prispevke , ključne značilnosti in pomanjkljivosti prikazujemo v Tabeli 2. Zaradi boljše preglednosti prikazujemo navedeno Tabelo 2 na naslednji strani, saj želimo ohraniti celovit pregled omenjenih teorij in njihovih bistvenih značilnosti.

10

Tabela 2: Teorije, ki pojasnjujejo osnove konkurenčnih prednosti, njihovi glavni predstavniki oziroma prispevki, temeljne značilnosti in kritike

TEORIJA NA TEMELJU

INDUSTRIJSKE ORGANIZACIJE

TEORIJA NA TEMELJU VIROV

TEORIJA NA TEMELJU

ZMOŽNOSTI IN OSREDNJIH TER

RAZLIKOVALNIH SPOSOBNOSTI

TEORIJA NA TEMELJU ZNANJA

TEORIJA NA TEMELJU DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI

Vidik neoklasične ekonomije Chamberlin, 1933 Friedman, 1953 Vidik industrijske organizacije Bain, 1956 Hill, 1988 Porter, 1980, 1985 Shapir, 1989

Klasični predstavniki Robinson, 1933 Chamberlin, 1933 Penrose, 1959 Novejši predstavniki Lippman, Rumelt, 1982 Nelson, Winter, 1982 Wernerfelt, 1984 Barney, 1986, 1991 Dierickx, Cool, 1989 Reed, DeFillippi, 1990 Corrner, 1991 Peteraf, 1993 Mahoney, 1995 Barney, 2002, 2007, 2010

Teorija na temelju zmožnosti Stalk, Evans, Schulman, 1992 Grant, 1991 Fahy, 1996 Teorija na temelju osrednjih sposobnosti Andrews, 1971 Prahalad, Hamel, 1990 Lado, Boyd, Wright, 1992 Leonard-Barton, 1992 Teorija na temelju razlikovalnih sposobnosti Selznik, 1057 Snow, Hrebiniak, 1980 Hitt, Ireland, 1985 Neil, 1986 Reed, DeFillippi, 1990 Kay, 1993 Campbell, Stonehouse, Houston, 1999 Mooney, 2007

Polanyi, 1967 Nonaka, 1991, 2000 Nonaka, Takeuchi, 1995 Quinn, Anderson, Finkelstein, 1996 Doz, 1996 Edvinsson, 1997 Demarest, 1997 Saint-Onge, 1997 Matusik, Hill,1998 Carneiro, 2000 Webb, Schlemmer, 2008

Teece, Pisano, 1994 Collis, 1994 Teece, Pisano, Shuen, 1997 Eisenhardt, Martin, 2000 Teece, 2000, 2007, 2009, 2014 Amit, Zott, 2001 Galunic, Eisenhardt, 2001 Zollo, Winter, 2002 Adner, Helfat 2003 Aragon-Correa, Sharma, 2003 Winter 2003 Knight, Cavusgil, 2004 Santos, Eisenhrdt, 2005 Zahra, Sapienza in Davidsson, 2006 Helfat et al., 2007 Wang, Ahmed, 2007 Ambrosini, Bowman, Collier, 2009 Peteraf, Di Stefano, Verona, 2013, 2014 Bingham, Heimeriks, Schijven, Gates, 2014 Pisano, 2015

Konkurenčna prednost od zunaj navznoter: struktura panoge à strategija à konkurenčna prednost

Konkurenčna prednost od znotraj navzven: viri à konkurenčna prednost à uspešnost poslovanja

Konkurenčna prednost od znotraj navzven: sposobnosti à konkurenčna prednost à uspešnost poslovanja

Konkurenčna prednost od znotraj navzven: znanje à konkurenčna prednost à uspešnost poslovanja

Konkurenčna prednost od znotraj navzven in od zunaj navznoter: dinamične zmožnosti à konkurenčna prednost à uspešnost poslovanja

Temeljne značilnosti − model petih konkurenčnih silnic: izkoriščanje prednosti in priložnosti, ki jih ponuja panoga à uspešnost

Temeljne značilnosti − SWOT analiza: izkoriščanje prednosti in priložnosti, odpravljanje in izogibanje slabostim in nevarnostim à uspešnost

Temeljne značilnosti prepoznavanje, razumevanje in izkoriščanje prave kombinacije sposobnosti à uspešnost

Temeljne značilnosti management znanja: v znanje usmerjena vizija, cilji in strategija + doseganje in branjenje znanja à uspešnost

Temeljne značilnosti: zaznavanje in prepoznavanje priložnosti ter preoblikovanje notranjih in zunanjih virov àuspešnost

Kritika teorije: ni empiričnih dokazov glede odločilnosti vpliva zunanjih dejavnikov v dinamičnem okolju na uspešnost podjetja

Kritika teorije: izhaja iz predpostavke statičnega ravnovesja in ne upošteva (današnjega) dinamičnega okolja

Kritika teorije: nizka empirična podpora (težave pri merjenju); nenatančna, preširoka definicija zmožnosti in njenih sestavin

Kritika teorije: nizka empirična podpora (težave pri merjenju)

Kritika teorije: nejasna opredelitev dinamičnih zmožnosti, nizka empirična podpora

11

1.1.2.1 Teorija na temelju industrijske organizacije Teorija na temelju industrijske organizacije izhaja iz teorije neoklasične ekonomije in vidika industrijske organizacije. Znotraj te teorije sta se razvili dve smeri: (1) smer Harvardske tradicije, ki je imela v okviru preučevanja konkurenčnih prednosti pomemben vpliv in katere glavna predstavnika sta bila Joe Bain in Edward Manson in (2) Čikaška tradicija, bolj teoretična smer. Nas zanima predvsem prva, ki se je ukvarjala s strukturo na trgu in njenim vplivom na podjetje oziroma ravnanjem podjetja s poudarkom, da ni dopuščala možnosti vpliva podjetja na panogo. Porterjeva kasnejša dela1 so izhajala z vidika šole industrijske organizacije in so pomembno vplivala na preučevanje konkurenčnih prednosti v okviru strateškega managementa. Njegovo stališče je, za razliko od stališča njegovih predhodnikov, dopuščalo možnost vplivanja podjetij na panogo. Prepričan je namreč bil, da podjetja morajo vplivati na panogo, če želijo delovati uspešno (Porter, 1981, str. 610–611; Tirole, 1988, str. 1–2). Porter za analizo konkurenčnosti podjetja razvije model petih silnic (glej Sliko 1), ki predstavlja odlično orodje za analizo panoge, kjer pridobimo podatke o strukturi panoge, o dobičkonosnosti panoge, kdo so vodilna podjetja v panogi in kje v panogi je naše podjetje, če smo na trgu že prisotni (Hollensen, 2001, str. 81). V ozadju njegovega modela je ideja o podjetjih znotraj panoge, ki med seboj tekmujejo in želijo zmagati (Porter, 1998, str. 5), nanje pa vplivajo različni dejavniki, ki jih razdeli v sklop petih silnic: (1) nevarnost vstopa novih konkurentov v panogo, (2) nevarnost substitutov, (3) tekmovalnost ali rivalstvo med obstoječimi konkurenti, (4) pogajalska moč kupcev in (5) pogajalska moč dobaviteljev.

Slika 1: Model petih konkurenčnih silnic po Porterju

Vir: M. E. Porter, Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance, 1985, str. 5, slika 1.

1 Njegovi pomembni prispevki na tem področju so zbrani v delih Konkurenčna strategija (1980) in Konkurenčna prednost (1985).

POTENCIALNI KANDIDATI ZA VSTOP Nevarnost novih vstopov

KONKURENTI V PANOGI

Rivalstvo med obstoječimi konkurenti

DOBAVITELJI Pogajalska moč dobaviteljev

KUPCI Pogajalska moč kupcev

NADOMESTKI Nevarnost vstopa nadomestkov

12

Nevarnost vstopa novih konkurentov v panogo. Ob vstopu na trg si želijo nova podjetja čim večji tržni delež, kar pomeni zniževanje cen in posledično privede do znižanja donosnosti kapitala podjetij, ki tekmujejo znotraj panoge. Ovire, s katerimi se podjetja ob vstopu na trg srečujejo, se najpogosteje kažejo kot ekonomije obsega, zvestoba kupcev določeni blagovni znamki, potrebe po kapitalu, dostop do distribucijskih poti, vladna politika, stroškovne slabosti in tudi vnaprej pričakovan negativen odziv podjetij v panogi (Porter, 1980, str. 14, 1985, str. 4−10; Hočevar, Jaklič & Zagoršek, 2003, str. 25−26). Nevarnost nadomestkov. Širše gledano podjetja ne tekmujejo samo s podjetji znotraj panoge v kateri delujejo, temveč tudi s podjetji iz drugih panog, ki ponujajo nadomestke. Lažje kot so nadomestki dostopni ali pa imajo nižjo ceno in bolje kot le-ti zadovoljijo potrebe kupcev, večja je konkurenčna moč nadomestkov in verjetnost, da bodo kupci izbrali prav ta izdelek ali storitev, če stroški zamenjave niso previsoki (Porter, 1980, str. 27). Tekmovalnost ali rivalstvo med obstoječimi konkurenti. Porter poudarja (1980, str. 18−20), da do rivalstva med konkurenti pride zaradi občutka enega ali več podjetij, da lahko izboljšajo lasten položaj, nenazadnje pa tudi zaradi pritiska s strani ostalih konkurentov. Stopnja tekmovalnosti podjetij v panogi se med panogami razlikuje in je povezana z različnimi dejavniki, kot na primer številom konkurentov in njihove porazdelitve, obsega stroškov zalog in fiksnih stroškov, stopnje rasti panoge, stopnje diferenciacije proizvodov in/ali storitev ipd. Tekmovalnost je najintenzivnejša, celo agresivna takrat, ko število konkurentov naraste in med njimi nastajajo velike podobnosti. V tekmi po doseganju čim boljšega konkurenčnega položaja tako uporabijo različne tehnike, kot so nižje cene, intenzivno tržno komuniciranje in podobno. Pogajalska moč kupcev. Kupci lahko vplivajo na podjetja v panogi s svojo pogajalsko močjo, z zahtevami po znižanju cen ali izboljšanju in povečanju kakovosti proizvodov in storitev. Kupci imajo večjo pogajalsko moč v primerih, ko so: na trgu prisotni v majhnem številu in veliko nakupujejo, proizvodi standardizirani ali nediferencirani, zelo dobro informirani glede cen, povpraševanja in dobaviteljevimi stroški, cenovno občutljivi zaradi nizkih dohodkov, možnosti, da kupujejo od več ponudnikov naenkrat itd. Od odločitve podjetja, katerim ciljnim skupinam kupcev bo ponujalo svoje proizvode in storitve, je namreč odvisna moč kupcev. Podjetje lahko doseže boljši strateški položaj, če ponuja svoje izdelke takšnemu segmentu kupcev, ki ima manjšo pogajalsko moč (Porter, 1980, str. 24−27). Pogajalska moč dobaviteljev. Podobno kot kupci imajo tudi dobavitelji, s svojo pogajalsko močjo, močan vpliv na podjetja. Najbolj močni so: kadar lahko povišajo cene ali znižajo kakovost svojih proizvodov ali storitev, podjetja kot kupci teh proizvodov in storitev pa te razlike ne morejo zaračunati končnim kupcem, kadar je na trgu le nekaj

13

velikih dobaviteljev, kadar gre za visoke stroške zamenjave dobavitelja, kadar substitutov trg ne ponuja, kadar ponujajo dobavitelji diferencirane proizvode ipd. (Porter, 1980, str. 27−29; Hočevar, Jaklič & Zagoršek, 2003, str. 27). Položaj, konkurenčna prednost in uspešnost podjetja na trgu ali panogi bodo po Porterjevem modelu odvisni od kombinacije silnic. Sprememba ene silnice vpliva na preostale, jakost moči silnic pa vpliva na dobičkonosnost panoge. Vsaka panoga je edinstvena, podjetje pa je tisto, ki določa kako uspešno bo pri prepoznavanju nevarnosti v panogi in prepoznavanju ter izkoriščanju prednosti in priložnosti podjetja (Porter, 1985, str. 7). Model petih konkurenčnih silnic je bil kasneje dopolnjen s strani nekaterih avtorjev, ki so modelu dodali šesto silnico. Na primer Amit in Schoemaker (1993, str. 37) sta modelu dodala še dejavnike okolja, kot sta zakonodaja in tehnologija, drugi zopet poudarijo moč države in zmožnost lobiranja (Oster, 1999; Vining, Shapiro & Borges, 2005). Ena izmed zelo pomembnih kritik, ki uporabnost teorije na temeljih industrijske organizacije postavlja pod vprašaj, je tudi ta, da do danes, s strani zagovornikov, še ni empiričnih dokazov, ki bi potrjevali odločilnost vpliva zunanjih dejavnikov na uspešnost podjetja v današnjem času (Grant, 1996a). Nekateri kot razloge navajajo zelo dinamično in nepredvidljivo okolje (Collis & Montgomery, 1995, str. 118–119). 1.1.2.2 Teorija na temelju virov Teorija na temelju virov obravnava konkurenčno prednost z notranjega vidika in ne z zunanjega, kot to predpostavlja teorija na temelju industrijske organizacije. Opredelimo lahko naslednjo vzročno-posledično povezavo med konkurenčno prednostjo podjetja in njegovo uspešnostjo poslovanja: viri vodijo do konkurenčne prednosti in le-ta do uspešnosti poslovanja podjetja (Michalisin, Smith & Kline, 1997, str. 361). Tipična predstavnika teorije na temelju virov sta Danec Birger Wernerfelt (1984) in Američan Jay Barney (1991). Čater (2003, str. 59) pojasnjuje, da naj bi se kronološko gledano preučevanje teorije na temelju virovpojavilo že pred obdobjem teorije na temelju industrijske organizacije. Kljub temu pa je teorija na temelju virov prevladujočo vlogo na znanstvenem področju dosegla šele v devetdesetih letih prejšnjega stoletja. Njeni začetki segajo v dvajseto stoletje, kjer jo lahko v okviru ekonomske teorije prepoznamo v prispevkih raziskovalcev, kot na primer Robinsona (1933) in Chamberlina (1933), ki sta poudarila, da so edinstvena sredstva in zmožnosti ključni dejavnik za ustvarjanje dobička. Že takrat se govori o tehničnem znanju, vrednosti blagovne znamke in patentov ter sposobnosti skupinskega dela kot ključnih zmožnostih podjetja (Fahy, 2000, str. 94). Penrosova (1959), na katero sta s svojimi spoznanji močno vplivala zgoraj omenjena ekonomista, je z raziskovanjem in preučevanjem nadaljevala in pomembno prispevala k

14

razumevanju teorije na temelju virov. Avtorica dela Teorija rasti podjetja2 je v ekonomski literaturi prepoznana kot ena izmed prvih, ki je notranje vire podjetja predstavila kot ključno determinanto rasti podjetja oziroma konkurenčnega položaja. Penrosova zaradi pečata, ki ga je s svojimi idejami in ugotovitvami pustila naslednikom, velja za predstavnico, ki je najbolj zaznamovala teorijo na temelju virov. Njene ključne ugotovitve3, do katerih je prišla z dolgoletnim empiričnim raziskovanjem, so imele pomemben vpliv tudi na kasnejše raziskovalce in so povzete v nadaljevanju: (1) Edinstvenost oziroma različnost podjetja je povezana z razvijanjem in izrabljanjem celote virov podjetja ter izkoriščanjem koristi, ki jih ta celota virov lahko nudi podjetju. (2) Podjetja se ustanavljajo z namenom, da bi zadovoljevala interese ljudi in kot taka ne predstavljajo zgolj administrativnih celot. (3) Rast podjetja je dinamičen proces in je odvisen od managementa in njegove sposobnosti obvladovanja in oblikovanja virov ter zmožnosti, s katerimi ustvarja temelje za razvijanje in branjenje konkurenčnih prednosti. (4) Zahtevana in želena korist se lahko z izrabljanjem fizičnih (materialnih) virov dosega samo s pomočjo ljudi in njihovega znanja. Tako fizični viri kot tudi človeški viri skupno tvorijo edinstven potencial za podjetje, saj jih le-to razvija z namenom, da bi lahko izkoristilo priložnosti in obvladovalo prednosti podjetja. Nesposoben oziroma premalo sposoben management predstavlja največjo omejitev za rast in razvoj pojetja. (5) Neizkoriščeni viri lahko predstavljajo potencial za inovativnost, za izboljšave proizvodov in/ali storitev, procesov in postopkov, pa tudi za ustvarjanje novih. Njihovo neizkoriščanje oziroma izkoriščanje vpliva na rast podjetja. (6) Diverzifikacija ali raznovrstnost podjetja je praviloma povezana z viri in zmožnostmi, ki se v podjetju kopičijo v nekem časovnem obdobju. S tem je pogojena tudi trajna (dolgoročna) konkurenčna prednost. (7) Eksperimentiranje predstavlja pomemben element v procesu doseganja in branjenja konkurenčne prednosti. Znotraj podjetja se neprestano nadgrajuje obstoječe znanje in se ga pridobiva s stalnim iskanjem novega organizacijskega in tehnično-tehnološkega znanja (Breznik, 2013, str. 52). Poleg del Penrosove, ki jo zaradi pomembnosti in pionirskih pogledov nekateri uvrščajo med klasično teorijo, imamo na drugi strani dela avtorje, ki predstavljajo moderno različico 2Knjiga je bila izdana leta 1959 z originalnim naslovom ”The Theory of the Growth of the Firm”. 3 Več o tem v Breznik, 2013.

15

teorije4 − to so Lippman in Rumelt (1982), Nelson in Winter (1982), Wernerfelt (1984), Barney (1986a, 1986b in 1986c), Dierickx in Cool (1989), Reed in DeFillippi (1990), Conner (1991), Peterafova (1993) in Mahoney (1995). Wernerfelt (1984, str. 172) velja za enega od glavnih zagovornikov teorije na temelju virov in je bil za svoje znanstvene prispevke tudi nagrajen.5 Vire prepoznava kot vse, kar lahko za podjetje predstavlja prednost ali celo slabost. Vire tako predstavljajo sredstva, organizacijski procesi, sposobnosti, lastnosti podjetja, znanje, informacije oziroma kar koli, s čimer podjetje lahko uspešno uresničuje strategijo (Barney, 1991, str. 101). Njegovo delo je sprožilo val raziskovanj in opredeljevanj teorije na temelju virov s strani mnogih ekonomistov, ki so delovali na različnih področjih ekonomije, predvsem pa managementa.6 V tem obdobju so se razvijale tudi druge smeri, ki so se ukvarjale s pojasnjevanjem konkurenčne prednosti, kot so vidik razlikovalnih sposobnosti7 oziroma zmožnosti ter teorija dveh najpomembnejših vzporednih smeri – teorija na temelju nevidnih/skritih virov8 (Itami & Roehl, 1987) in teorija na temelju osrednjih sposobnosti (Prahalad & Bettis, 1986). Za Penrosovo (1959), Wernerfelta (1984) in Barneya (1997, 2002) je podjetje celota virov, ki predstavljajo temelj konkurenčne prednosti podjetja. Teorija na temelju virov izhaja iz tega, da so ključni element uspešnosti viri oziroma strateški viri, njihove lastnosti in značilnosti, ki jih razumemo kot osnove konkurenčnih prednosti. Razlike znotraj virov izvirajo zaradi specifičnih virov, ki jih druga konkurenčna podjetja nimajo, ali pa jih težko posnemajo (Lawson & Samson, 2001, str. 378). Literatura v osnovi ločuje dve glavni klasifikaciji virov v podjetju. (1) Po prvi (Barneyevi) klasifikaciji so viri razvrščeni kot: Finančni viri ali denarne rezerve se lahko pridobivajo s kreditiranjem, izdajanjem obveznic in delnic ter podobnimi oblikami financiranja. Saint-Onge in Wallace (2003, str. 4) menita, da v današnjem času le-ti niso več prepoznani kot osnova konkurenčne prednosti.

4 Liu, Baskaran in Li (2009, str. 413) Penrosovo zaradi neke vrste pionirstva na tem področju uvrščajo v klasično teorijo, druge, ki so nadaljevali raziskovanje na njenih temeljih, pa v moderno različico teorije. 5 Leta 1994 je bil, s strani vodilne znanstvene publikacije Strategic Management Journal, nagrajen za svoj prispevek iz leta 1984 (Zajac, 1995, str. 169). 6 To so: Barney 1986a, 1986b, 1986c, 1991; Dierickx in Coll, 1989; Conner, 1991; Grant, 1991; Lado, Boyd in Wright, 1992; Amit in Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Collis, 1994; Wernerfelt, 1995. 7 Različni avtorji razlikovalne sposobnosti prepoznavajo kot značilnosti podjetja, s katerimi lahko zasledujejo in uresničujejo strategije uspešneje in učinkoviteje, kot jo njihovi konkurenti (Learned et al., 1969; Hrebiniak & Snow, 1982; Hitt & Ireland, 1985; Reed & DeFillippi, 1990). 8 Nevidni/skriti viri so po razumevanju Itamija in Roehla na informacijah temelječi viri, kot so sposobnosti managementa, kultura podjetja, tehnologija, ugled blagovnih znamk in zaupanje s strani kupcev. Zanju so fizični oziroma vidni viri osnova za delovanje podjetja, nevidni/skriti viri pa so nujno potrebni za doseganje konkurenčnega uspeha (Itami & Roehli, 1987, str. 12).

16

Fizični viri predstavljajo celoto oprijemljivih virov podjetja. To so material, surovine, oprema, zgradbe, zemljišča, proizvodne zmogljivosti, skladiščne zmogljivosti in ostale zmogljivosti. Nekateri avtorji (Pučko, Čater & Rejčeva, 2006, str. 40) k fizičnim virom umeščajo še dostopnost do virov skozi distribucijske in nabavne poti ter informacijske tehnologije. Človeški viri so po mnenju Barneyja in Clarka (2007, str. 12) tudi Pučka, Čatra in Rejčeve (2006, str. 41) najpomembnejši viri podjetja, saj so to ljudje, ki so v podjetju zaposleni. Kadar govorimo o človeških virih imamo torej v mislih zaposlene, njihove spretnosti, znanje, talente in veščine. Organizacijski viri so na primer organizacijska struktura, kultura in klima podjetja, ugled podjetja, baze podatkov in informacijski sistemi, standardi ter drugi načini dela, partnerske povezave in vse, kar je vezano na raven podjetja (Coulter, 2008, str. 37). (2) Po drugi klasifikaciji so viri razvrščeni kot oprijemljivi ali otipljivi viri. Otipljive vire zaznavamo z vsemi petimi čutili, saj so vidni in se jih lahko dotikamo, jih okušamo, vohamo in slišimo. Ti viri so lahko dobavljivi in jih ni težko posnemati. Prav tako se lahko prenašajo med različnimi podjetji in jih zato ne štejemo med redke vire, nekateri pa jih ne štejejo med vire, ki bi omogočali trajne konkurenčne prednosti v današnjem okolju (Rodriguez Perez & Ordonez de Pablos, 2003, str. 83). Neotipljivi viri so izraženi v nematerialni obliki in jih praviloma zaznavamo samo v mislih. Čater (2003, str. 64–66) jih po pregledu literature razvrsti v dve skupini. Prva skupina predstavlja ustvarjeno mrežo odnosov, ugled, patente, zaščito oblik in znakov, blagovne znamke, pogodbe, avtorske pravice in baze podatkov. Drugo skupino pa tvorijo organizacijska kultura, veščine, talenti, spretnosti in znanje zaposlenih ter ostalih deležnikov. Michalisin, Smith in Kline (1997) izpostavljajo, da lahko podjetje konkurenčno prednost doseže le z neotipljivimi viri, ki v bistvu omogočajo razvoj in izpopolnjevanje otipljivih virov in izpolnjujejo pogoje, kot so redkost, vrednost, nenadomestljivost in nezamenljivost. Lastnosti virov, ki jih morajo viri izpolnjevati, da jih razumemo kot osnove konkurenčnih prednosti, so po Barneyju in Peterafovi naslednji (Barney, 1991, str. 105–112; Peteraf, 1993, str. 180): vrednost, redkost, trajnost, heterogenost, nemobilnost, nezamenljivost in nezmožnost posnemanja. Vrednost: kadar lahko podjetje z viri izkorišča priložnosti in se izogiba nevarnostim v okolju podjetja. SWOT analiza (Ansoff, 1965) predstavlja odlično orodje, s pomočjo

17

katerega prepoznavamo prednosti in slabosti v podjetju (notranja analiza) ter priložnosti in nevarnosti v okolju (zunanja analiza). Redkost: redki viri so vrednejši. Čim manj podjetij razpolaga z določenim virom, tem večja je verjetnost, da le-ta predstavlja osnovo konkurenčne prednosti. Trajnost: čas je pomemben dejavnik, saj prinaša večje koristi in posledično konkurenčne prednosti, vendar nič ne traja večno. Spremembe v okolju narekujejo prilagajanja na nove razmere in spremembe pri virih – z ustvarjanjem novih ali preoblikovanjem obstoječih virov. Heterogenost: pri posameznih poslovnih dejavnostih so zaradi učinkovitosti pri izrabi virov nekatera podjetja bolj uspešna kot druga. Nemobilnost: v primerih, kadar so viri pretežno nemobilni, predstavljajo boljšo osnovo konkurenčne prednosti. Popolnoma nemobilni viri tudi nimajo uporabne vrednosti za konkurente. Pogostejša je omejena mobilnost, kadar se z viri trguje. Pri tem pa ne gre zanemariti dejstva, da viri za podjetje, ki jih je nabavilo, ne morejo imeti takšne uporabne vrednosti kot v podjetju, kjer so jih akumulirali in razvijali. Nezamenljivost: o popolni nezamenljivosti ni smiselno govoriti. Realna je omejena zamenljivosti, kar pomeni, da poznamo in imamo vir, ki lahko enakovredno nadomesti neki drugi vir. Nezmožnost posnemanja: v literaturi v splošnem velja, da je nezmožnost posnemanja najpomembnejša značilnost virov. Večja kot je stopnja neposnemljivosti virov, manjša je možnost, da jih lahko konkurenti posnemajo. O neposnemljivosti virov lahko govorimo takrat, kadar virov ne moremo enostavno prepoznati ali takrat, kadar težko prepoznamo njihov vpliv k doseganju uspešnosti (Fahy, 2000, str. 97). Predstavili smo le eno izmed mnogih klasifikacij lastnosti virov, ki podjetju omogočajo doseči konkurenčno prednost. V strokovni literaturi je v osnovi mogoče zaslediti veliko med seboj podobnih klasifikacij lastnosti virov9, vendar v splošnem dobimo vtis, da so zares pomembne štiri, tako imenovane VRIN značilnosti virov, kot so: vrednost (angl. Valuable), redkost (angl. Rare), neposnemljivost (angl. Inimitable) in nezamenljivost (angl. Nonsubstitutable), s katerimi podjetje lahko dosega konkurenčno prednost (Eisenhardt & Martin, 2000, str. 1105). V novejši literaturi zasledimo tudi VRIO

9 Na primer Dierickx in Cool (1989, str. 1504–1509) ter Barney (2002, str. 165) so izpostavili šest dejavnikov, ki vplivajo na značilnosti neposnemljivosti, ali pa Grant (1991, str. 124–127), Amit in Schoemaker (1993, str. 38), Pringle in Kroll (1997, str. 74) ter Collis in Montgomery (2008, str. 144–146).

18

značilnosti (angl. Valuable, Rare, Inimitable, Organization), ki vire obravnava tudi kot zmožnosti podjetja (Barney & Hesterly, 2010, str. 83). Kako do pomembnih in pravih virov priti, jih razvijati, izkoriščati ter kasneje tržiti, je pomembno vprašanje, s katerimi se podjetja srečujejo. V literaturi lahko najdemo več razlag izvorov virov. Na primer Barney (1986c, str. 1232) ugotavlja, da lahko za podjetje pomembne vire pridobimo iz okolja, s čimer se nekateri avtorji sicer ne strinjajo v celoti. Verdin in Williamson (1993) pojasnjujeta naslednje načine pridobivanja virov podjetja: že ob ustanovitvi so v podjetju določeni viri; viri se lahko pridobijo na trgu; viri se pridobijo zaradi skupne rabe in viri, ki so v lasti podjetja ter se zbirajo in razvijajo znotraj podjetja v nekem časovnem obdobju (Čater, 2003, str. 60). Pogosto je omenjen tudi model akumuliranja virov po Godfreyu in Gregersenu (1999). Teorija na temelju virov velja za eno izmed pomembnejših prispevkov v zgodovini preučevanja strateškega managementa, ki nas usmerja pri iskanju osnov konkurenčne prednosti (Fahy, 2000, str. 94). SWOT analiza po mnenju Barneyja (1995, str. 60) predstavlja odličen pripomoček za odkrivanje bistvenih virov, saj ne vključuje le prepoznavanje prednosti in slabosti podjetja (notranji vidik), temveč tudi priložnosti in nevarnosti zunaj meja podjetja (zunanji vidik). Kot v splošnem velja ima tudi obravnavana teorija tako prednosti kot slabosti. V nadaljevanju pojasnjujemo prepoznane slabosti teorije na temelju virov. Nekateri avtorji, kot na primer Petts (1997, str. 561), izpostavljajo, da omenjena teorija managementu ne prinaša posebne dodane vrednosti, saj ne omogoča postavitve praktično naravnanega, preprostega koncepta. Eisenhardtova in Martin (2000, str. 1106) pojasnjujeta, da teorija ne upošteva sodobnega dinamičnega okolja, saj ne ponuja zadostne razlage na vprašanje, zakaj in kako določena podjetja razvijejo in branijo konkurenčno prednost celo v okoljih, kjer prihaja do nepredvidljivih in hitrih sprememb. V nadaljevanju Foss in Knudsen (2003, str. 291) poudarita problematičnost teorije v smislu, da se najpomembnejši prispevki (Barney, 1986, 1991; Peteraf, 1993) opirajo na različne spremenljivke. Po njunem mnenju naj bi največji problem predstavljale opredelitve trajne konkurenčne prednosti in logična struktura teorije na temelju virov. Razloge za nezadostno pojasnjenost vidita v relativno kratkem obdobju, znotraj katerega se je teorija s strani mnogih avtorjev razvijala. Peterafova in Barney sicer odgovorita na te kritike, vendar so se kasneje pojavile nove, ki so poudarile slabosti obravnavane teorije. Foss in Foss (2004) menita, da je predpostavka, da so vsa podjetja sposobna učinkovito ravnati s svojimi viri, in na katero se opira teorija na temelju virov, nerealna. Prav tako ji očitata nepriznavanje nadpovprečnih rezultatov managementa in organizacije dela ter odnosa med ustvarjanjem in razporejanjem vrednosti. Kritizirata tudi zanemarjanje pomena transakcijskih stroškov in neumeščanje človeških virov v sklop strateških virov. Teorija na temelju virov, po njunem mnenju, ne

19

upošteva niti posledic odločitev, ki izvirajo iz nepopolnih informacij, kot recimo moralno tveganje in neugodna izbira (Foss & Foss, 2004, str. 2–17). Chan, Shaffer in Snape (2004, str. 17) poudarita kritiko, da podobno kot pri teoriji industrijske organizacije, teorija na temelju virov izhaja iz predpostavke statičnega ravnovesja in ne upošteva konstantnih zahtev po doseganju uspešnosti v dinamičnem okolju. O tem govorita tudi Priem in Butler (2001, str. 34). Poudarita tudi, da je dosti bolj primerna osredotočenost na aktivnosti komplementarnosti ali dopolnjevanja in (ko)specializacije virov kot pa osredotočenost le na ovire in težave pri poskusu prevzemanja, posnemanja ter kopiranja virov s strani konkurence. Barney v svojih novejših prispevkih (2007, 2010) podrobneje pojasnjuje stališča teorije na temeljih virov in tako odgovarja na kritike in nekatere sugestije, podane s strani drugih raziskovalcev. Med drugim kot odgovor na kritiko Pettsove uvaja strateške implikacije za prakso managementa. Poleg tega predstavlja nova spoznanja, ki se skladajo s sodobnim okoljem. V okviru generičnih in vzhajajočih panog izpostavi vidik konkurenčne prednosti, saj je okolje v katerem le-te delujejo, povezano z nepredvidljivimi in hitrimi spremembami. Čater (2003, v Breznik 2013, str. 70) je na podlagi obsežnega pregleda literature zaključil, da je mogoče zaslediti precej empiričnih raziskav, ki prepoznavajo vire kot izvor konkurenčne prednosti podjetja. Število empiričnih raziskav je od leta 2001 močno naraslo. Armstrong in Shimizu (2007) ugotavljata, da je bilo od leta 1991 do 2005 objavljenih 125 raziskav, ki so se ukvarjale s preučevanjem povezanosti virov z uspešnostjo poslovanja podjetja. Zaključimo lahko, da je teorija na temelju virov ena izmed bolj prepoznanih in uporabljenih teorij, zlasti pri preučevanju uspešnosti poslovanja podjetij. Kljub temu pa še zmeraj pušča odprta nekatera vprašanja in dvome za nadaljnje raziskovanje. 1.1.2.3 Teorija na temelju zmožnosti in osrednjih ter razlikovalnih sposobnosti Zaradi različne uporabe terminologije glede sposobnosti in zmožnosti v uvodu najprej pojasnimo oba izraza, ki se v literaturi pogosto uporabljata. Nekateri avtorji termina sposobnosti in zmožnosti med seboj strogo ločujejo, medtem ko se drugi s terminologijo ne obremenjujejo. Breznikova (2013, str. 71) predlaga, da se izraz capabilities razume kot zmožnosti, medtem ko za besede competences, capacity in ability uporabi izraz sposobnosti. Teorija na temelju zmožnosti in sposobnosti je zelo razvejana. V okviru teorije na zmožnostih se je na primer razvila teorija na temelju dinamičnih zmožnosti, najaktualnejša in proučuje osnove konkurenčnih prednosti. Po drugi strani sta se znotraj teorije na temelju sposobnosti razvili teorija razlikovalnih sposobnosti in teorija na temelju osrednjih sposobnosti. Zato je pomembno, da na začetku razjasnimo tudi razlike med sposobnostmi, osrednjimi sposobnostmi in razlikovalnimi sposobnostmi. V nadaljevanju jih povzemamo po Wheelenu in Hungerju (2006, str. 106).

20

Sposobnosti so posledica povezovanja in sodelovanja različnih zmožnosti z različnih funkcij in/ali področij znotraj podjetja. Na primer nov proizvod je rezultat integracije R & R zmožnosti, trženjskih zmožnosti, informacijskih zmožnosti ter ostalih zmožnosti. Razlikovalne sposobnosti so osrednje sposobnosti, ki se razvijejo v superiorne sposobnosti oziroma v konkurenčno prednost. Selznik (1957, v Lado, Boyd & Wright, 1992, str. 81) kot prvi uporabi izraz razlikovalne sposobnosti in jih razume kot vodstvene zmožnosti, ki so ključne za uspešnost poslovanja. Nekateri avtorji (Snow & Hrebiniak, 1980, str. 317; Hitt & Ireland, 1985, str. 273; Neil 1986, str. 20) jih razumejo kot značaj podjetja oziroma jih opredelijo kot tiste aktivnosti, v katerih je podjetje boljše od konkurence in jih tudi kupci prepoznavajo kot take. Day in Wensley (1988, str. 2) jih označita kot superiorne (v primerjavi s konkurenco) v virih in veščinah, oba dejavnika pa predstavljata temelj za doseganje želene konkurenčne prednosti, ki se lahko izraža kot superiorna vrednost za kupce, ali pa se kaže v nižjih relativnih stroških. Campbell, Stonehouse in Houston (1999, str. 26) razlikovalne sposobnosti razumejo kot posledica znanja, večin, tehnologije, odnosov, mrež, ugleda, informacij ipd., ki ima za kupce večjo vrednost od konkurenčnega. Reed in DeFillippi pa jih povezujeta z vzročno nejasnimi organizacijskimi sposobnostmi, ki so nevidne, kompleksne in specifične in lahko podjetju omogočajo doseganje trajne konkurenčne prednosti, če jih razvija ter reinvestira vanje. Kay (1993, str. 27, 29−30) pojasnjuje, da jih morajo znati podjetja najprej prepoznati in opredeliti ter nato razvijati. Razdeli jih na (1) inovacije, (2) arhitekturo, v smislu notranjih in zunanjih povezav v podjetju in med podjetji, dobavitelji in kupci10 ter (3) ugled, ki ima lahko lokalni ali mednarodni značaj. Nekateri avtorji (Day & Wensley, 1988; Mooney, 2007, str. 112) opozarjajo, da velikokrat prihaja do enačenja ali zamenjevanja pojmov razlikovalne sposobnosti in konkurenčne prednosti, vendar imajo zadnje dosti širši kontekst, medtem ko razlikovalne sposobnosti predstavljajo njihove osnove, ki morajo biti težko posnemljive. Osrednje sposobnosti so vse sposobnosti, ki so za podjetje ključnega (osrednjega) pomena in so prepredene znotraj celotnega podjetja. Andrews (1971, str. 46) je prvi postavil konceptualni okvir osrednjih sposobnosti in jih opredeljuje kot ”nekaj, kar dela podjetje res dobro”.11 Prahalad in Hamel (1990, str. 81−82) sta jih prepoznala kot ključne sposobnosti, ki so rezultat kolektivnega učenja, da lahko podjetje čim bolje obvladuje in izkorišča tehnološke procese in proizvajanje ter sta jih razdelila na tri ravni: (1) raven osrednjih sposobnosti, (2) raven osrednjih proizvodov ali storitev in (3) raven končnih proizvodov in storitev. Iz njune opredelitve so izhajali tudi drugi avtorji. Tako jih na

10 Dober primer verige povezanih podjetij, panog in trgov je avtomobilska industrija, ki ravno zaradi arhitekture dosega konkurenčno prednost (Campbell, Stonehouse & Houston, 1999, str. 31). 11 Podobne ugotovitve najdemo že v delu Ansoffa (1965, str. 105), ki je namesto termina osrednjih sposobnosti uporabil termin osnovni elementi. Kasneje so koncept osrednjih sposobnosti nadgradili drugi avtorji, kot so Leonard-Bartonova (1992), Collis in Montgomery (1995), Petts (1997), Frery (2006) in drugi.

21

primer Pettsova (1997, str. 555–557) obravnava kot gonilo razvoja in rasti podjetja, ki jih tvori sestav šestih generičnih meta veščin: (1) prepoznavanje veščin, ki bodo v prihodnosti pomembne, (2) učenje, v smislu prenosa učenja in izkušenj znotraj podjetja, (3) hramba znanja, kot je varno in sistematično shranjevanje podatkov ter informacij, na podlagi katerih se lahko sprejema poslovne odločitve (4) hiter razvoj ali biti ob pravem času na pravem mestu (na trgu), (5) prestrukturiranje v smislu prenove poslovnih procesov z namenom ustvarjanja nove dodane vrednosti za kupca in (6) inovacije na vseh področjih poslovanja. Nekateri raziskovalci (Campbell, Stonehouse & Houston, 1999, str. 27−30) vidijo razliko med osrednjimi in splošnimi sposobnostmi v tem, da so prve edinstvene za podjetje, so mnogo bolj zahtevne, izhajajo iz superiornega organizacijskega znanja in veščin in jih v splošnem posedujejo podjetja, ki so uspešnejša v primerjavi s povprečjem panoge. Po mnenju Prahalada in Hamela (1990, str. 83−84) imajo osrednje sposobnosti naslednje značilnosti: (1) so težko posnemljive, (2) enkratne, (3) trajne, (4) številčno omejene, (5) vredne, (6) nujne in pomembne pri razvoju in izvajanju strategij, (6) težko vidne in (7) ključne za preživetje podjetja na dolgi ali kratek rok. Zmožnosti so skupek aktivnosti in procesov podjetja, ki na podlagi povezovanja in interakcije omogočajo pretvarjanje vložkov v izložke. Na kratko zmožnosti so sposobnosti izkoriščanja virov. Recimo trženjska zmožnost je rezultat sodelovanja in dela zaposlenih, ki delajo v trženju, informacijsko tehnologijo in finančnimi viri (Wheelen & Hunger, 2006, str. 106). V literaturi obstaja še več opredelitev zmožnosti. Za Granta (1991, str. 120) so zmožnosti sad delovanja virov, s pomočjo katerih lahko podjetje posluje. Za Stalka, Evansa in Shulmana (1992, str. 62) so zmožnosti, ki vodijo do konkurenčne prednosti v bistvu sposobnosti identificiranja, obvladovanja in razvijanja ključnih poslovnih procesov. Fahy (1996, str. 29) v kategorijo zmožnosti uvršča intelektualna sredstva, ki se skozi določeno časovno obdobje razvijajo in temeljijo na informacijah ter predstavljajo posebnost podjetja. Po besedah Verona (1999, str. 133) so sestav znanja. Pučko (2002, str. 3) meni, da se zmožnosti sicer obvladuje centralno, kljub temu pa se le-te neprestano prepletajo znotraj področij in poslovnih funkcij podjetja. Po mnenju Saint-Onga in Wallaca (2003, str. 4) so skupek med seboj delujočih in povezanih sestavnih delov, kot recimo veščine, znanje in značilnosti, ki nam omogočajo in pomagajo, da učinkovito izvajamo aktivnosti. Kot take predstavljajo neke vrste povezovalni člen strategije in uspešnosti. Do sedaj smo pojasnili, kaj v osnovi so zmožnosti, sedaj pa predstavimo njihovo klasifikacijo. Čater (2003, str. 90) ugotavlja, da različni avtorji v strokovni literaturi uporabljajo različne vidike razvrščanja zmožnosti, vendar je najpogosteje zastopana klasifikacija z vidika položaja zmožnosti v poslovnem procesu, ki zmožnosti razdeli v naslednje skupine: (1) sposobnosti managementa so najpomembnejše in temelj razvoja ostalih, saj vplivajo na strategijo podjetja ter na rezultate in so neposredno povezane z

22

okoljem podjetja. Sposobnosti poslovodstva pomenijo poznavanje, preučevanje in prilagajanje okolju in izkoriščanje njegovih priložnosti, kot na primer izkoriščanje asimetrij v informacijah, (2) sposobnosti na temelju vložkov v poslovni proces vključujejo otipljive in neotipljive vire ali celoto sredstev in virov, s katerimi podjetje doseže, da poslovni proces v podjetju nemoteno teče, (3) sposobnosti na temelju poslovnih procesov so spretnosti, znanja in druge veščine ter sposobnosti, s katerimi lahko podjetje spreminja in pretvarja inpute v outpute na takšen način, ki mu omogoča ustvarjati in dosegati prednost pred konkurenti. Omenjene sposobnosti se med seboj tesno prepletajo in povezujejo z ostalimi sposobnostmi ter ustvarjajo verigo vrednosti12, (4) sposobnosti na temelju izložkov iz poslovnega procesa obsegajo vidne oziroma fizične izložke in tudi nevidne, kot na primer ugled proizvoda ali storitve zaradi kakovosti. Avtorji so glede nastanka zmožnost precej enotni. Menijo, da le-teh ni mogoče kupiti, ampak jih je potrebno razvijati in ustvarjati v podjetju skozi določeno časovno obdobje. Pučko, Čater in Rejčeva (2006, str. 43) so prepoznali naslednje aktivnosti, ki naj bi pospeševale izgradnjo zmožnosti podjetja: neformalne inovacije, R & R aktivnosti podjetja, ustvarjanje povezav med podjetji ali poslovno mreženje, učinkovito ravnanje s človeškimi viri in opravljanje vsakodnevnih opravil. Tako kot viri morajo tudi zmožnosti izpolnjevati določene kriterije, da na njih lahko gradimo konkurenčno prednost oziroma morajo imeti zmožnosti specifične lastnosti. Poleg tega, da morajo biti zmožnosti redke in čim manj mobilne, morajo biti tudi čim težje posnemljive in podobno. S preučevanjem organizacijskih zmožnosti so se ukvarjali že Penrosova (1959), Wernerfelt (1984) in Barney (1986) (Kusunoki, Nonaka & Nagata, 1998, str. 699) in jih razumejo kot nabor specifičnih organizacijskih virov, kot na primer blagovne znamke, patenti, tehnologija, distribucijski kanali in podobno. Tako Collis (1994) kot Winter (2003), ki ju sicer prištevamo med raziskovalca dinamičnih zmožnosti, uporabljata izraz organizacijske zmožnosti in ne dinamične zmožnosti. Prvi jih pojasnjuje kot organizacijske zmožnosti, ki sicer imajo pomembno vrednost, vendar jih ne prepozna kot ključne osnove konkurenčne prednosti, še manj pa kot osnove, ki vodijo do ustvarjanja dolgoročne prednosti (Collis, 1994, str. 143–151). Winter (2003, str. 991) jih obravnava kot izbor odločitvenih možnosti, s katerimi lahko podjetje proizvede posebne proizvode in storitve, ki so za to podjetje značilni. Organizacijske zmožnosti ločuje od dinamičnih zmožnosti. Dinamične zmožnosti vidi kot takšne, s katerimi lahko podjetje doseže spremembe v proizvodnem procesu, spremembe proizvodov ali spremembe načinov zadovoljevanja potreb kupcev. Čater (2003) po obsežnem pregledu študij, ki so nastale na področju teorije zmožnosti, prepoznava precejšnjo empirično podporo zmožnostim kot osnovam konkurenčne prednosti podjetja. Poudarja, da lahko na primer managerske zmožnosti, zmožnosti 12S strani Porterja je bil koncept verige vrednosti, ki sta ga razvila McKinsey in Company, kasneje sprejet kot analitični pripomoček v strateškem managementu (Porter, 1985, str. 36).

23

povezane s poslovnimi procesi in organizacijskim učenjem ter inovacijske zmožnostmi, pozitivno vplivajo na konkurenčno prednost in uspešnost podjetja. V nadaljevanju prepoznava, da obstajajo empirični dokazi, da podjetja, katerih zmožnosti so skrite, vzročno-posledično nejasne, strateško skladne, razpredene znotraj celotnega podjetja in se dopolnjujejo in prepletajo z ostalimi zmožnostmi ter viri v podjetju, delujejo uspešneje kot podjetja, katerih zmožnosti so brez omenjenih lastnosti. Podobno kot pri teoriji na temelju virov lahko tudi pri empiričnem preverjanju vplivov zmožnosti na konkurenčno prednost ter uspešnost podjetja najdemo primere, ki omenjenega zaporedja povezav ne potrjujejo, ali jo potrjujejo samo delno. Kot pri vsaki teoriji lahko slabosti najdemo tudi v teoriji na temelju zmožnosti. Ključni slabosti, ki se očitata teoriji na temelju zmožnosti, sta problematičnost merjenja zmožnosti zaradi neotipljivosti in nenatančno ter preširoko opredeljevanje zmožnosti in njenih sestavin. Kakor koli, če bo podjetje znalo prepoznati zmožnosti, s katerimi lahko ustvari temelje za doseganje konkurenčne prednosti, bo z veliko verjetnostjo znalo pridobiti in obdržati prednost pred konkurenti. Zato je v bistvu nepomembno, ali govorimo o razlikovalnih ali o osrednjih zmožnostih ali zmožnostih kot takih (Mooney, 2007). 1.1.2.4 Teorija na temelju znanja Kot pove že samo ime teorija na temelju znanja umešča znanje med najpomembnejše vire podjetja, le-to pa obravnava kot povezano enoto znanja (Webb & Schlemmer, 2008, str. 58). Temeljno sporočilo teorije na temelju znanja je, da v tekmi med konkurenti zmaga tisto podjetje, ki ima na razpolago več, za podjetje pomembnega znanja, kot ga imajo njegovi tekmeci (konkurenti). Gre torej za vzročno-posledično zaporedje v smislu: znanje à konkurenčna prednost à uspešnost (Čater, 2003, str. 109). Alfred Marshall je s svojim delom ”Osnove ekonomije”, ki je bilo objavljeno ob koncu devetnajstega stoletja, kot prvi prepoznal pomembnost znanja in učenja in poudaril, da je znanje najmočnejše gonilo proizvodnje. Jaklič (2006, str. 15) pojasnjuje, da njegovo razmišljanje ni imelo podpore pri takratnih ekonomistih zato, ker se je po neoklasični ekonomski teoriji znanje dojemalo le kot javno dobrino. Teorija na temelju znanja se je dokončno uveljavila šele v devetdesetih letih prejšnjega stoletja, ko je prišlo do poplave člankov, v katerih so različni avtorji poskušali prepoznati znanje kot ključni dejavnik uspešnosti podjetja. Današnji ekonomisti so tako povečini enotni in vidijo znanje kot kritičen dejavnik uspeha ter izpostavijo dejstvo, da se management podjetij vedno bolj zaveda kakšno vrednost imata znanje in njegova ustvarjalnost (Carneiro, 2000, str. 87). Drucker (1995) je v svojem delu ”Managing in a Time of Great Change” izpostavil, da znanje postaja ključen in morda celo edini vir podjetja, zagotovo pa temelj, na katerem je omogoče ustvarjati in razvijati konkurenčno prednost (Ruggles, 1998, str. 80).V strokovni

24

literaturi različni avtorji vlogo znanja kot osnovo, ki omogoča dosegati konkurenčne prednosti, prepoznavajo podobno, pa vendar za pojasnitev termina uporabljajo različne opredelitve znanja. Če pogledamo precej nazaj, Platon znanje pojasnjuje kot prepričanje, ki je resnično in ga izražamo in pojasnjujemo z osebnim mnenjem. Nonaka in Takeuchi (1995, str. 6, 21) ga definirata v smislu dinamičnega človeškega procesa. Pri ustvarjanju novega znanja ne gre za neke posebne aktivnosti, ampak se ga enostavno ustvarja in prenaša skozi naše vskadanje življenje (Nonaka, 1991, str. 96–97). Pučko (1998, str. 560) povzema Quintasa, ki meni, da je znanje skupek prepričanj, resnic, presoj, pričakovanj, perspektiv, konceptov, know-howa in metodologij.13 Znanje je prepoznano kot skupek vsega, kar nam je uspelo zaznati, odkriti in se naučiti in je torej končni rezultat procesa učenja. Sitarjeva (2006, str. 58) je znanje razvrstila v tri kategorije glede na razsežnost: (1) znanje človeštva in/ali znanje posameznika, (2) z izkušnjami pridobljeno znanje in/ali znanje pridobljeno s pomočjo literature in (3) znanje kot: prvič, rezultat zakonitosti, metod razumevanja, poznavanja dejstev; drugič, sposobnost uporabe znanja za delovanje; in tretjič, utelešeno znanje. Najpogostejša klasifikacija znanja, ki se v strokovni literaturi pojavlja, je razvrščanje znanja po madžarskem filozofu Polanyiju14, ki ga loči na eksplicitno ali kodirano znanje in tiho znanje. Eksplicitno ali kodirano znanje je tisto, ki ga enostavno prepoznamo, opredelimo, komuniciramo, delimo, hranimo in prenašamo. Nonaka (1991, str. 98) ga razume kot formalno in sistematično znanje. Sitarjeva (2006, str. 63) omenjeno znanje obravnava kot zapisano kodirano in izraženo ter do katerega enostavno dostopamo, zaradi česar to znanje le redko predstavlja vir konkurenčne prednosti. Tiho znanje je težko komunicirati in formalizirati, saj ga obravnavamo v smislu znanja posameznika, ki je globoko zakoreninjeno v posameznikovih dejanjih, izkušnjah, čustvih in podobno. Je skrito in ga je težko ubesediti ter posredovati, zato predstavlja nasprotje eksplicitnemu znanju. Vključuje deloma tehnična znanja in veščine ter predstavlja pomembne poglede, prepričanja in kognitivne lastnosti (Nonaka, 1991, str. 98). Polanyi (1967, str. 4) je prvi uvedel pojem tihega znanja v smislu ”vemo več, kot lahko povemo oziroma izrazimo”. Tisti, ki razpolaga s tihim znanjem, ga zato ne more deliti in prenašati v celoti. V okviru doseganja konkurenčne prednosti lahko osnovo konkurenčne prednosti predstavlja le tiho znanje. Za podjetje je zato pomembno, da zna prepoznati tisto tiho znanje, ki ga je smiselno spreminjati v eksplicitno znanje in tisto, ki mora ostati skrito, da podjetje ohrani ali razvije konkurenčno prednostprednost.15

13Know-how sestavljajo izkušnje in znanje posameznikov, skupin in podjetij. 14 Njegovo klasifikacijo uporabljajo v svojih prispevkih tudi Nonaka in Takeuchi (1995), Saint-Onge (1997), Matusik in Hill (1998) ter drugi. 15 Nonaka in Takeuchi (1995) predlagata štiri vrste pretvorb znanja iz tihega v eksplicitno, in sicer: (1) socializacija, (2) eksternalizacija, (3) kombinacija in (4) internalizacija. Več v Breznik (2013, str. 93−94).

25

Kot bolj splošno in pogosto uporabljeno znanje lahko opredelimo tudi klasifikacijo znanja z vidika koristnosti in uporabnosti s podjetniškega stališča po Demarestu (1997), ki ga deli na nekomercialno in komercialno. V okviru nekomercialnega znanja je mišljeno znanstveno in filozofsko znanje in je nasprotje komercialnemu. Komercialno znanje za cilj postavi ne odkrivanje resnice in uspešnost. Cilj se ne osredotoča na to, ali in kako delamo prav, ampak kaj deluje in kaj deluje bolje, tako v finančnem smislu kot v smislu konkurenčnosti. Razumemo ga kot zelo razvito in vodeno mrežo zapisov, pravil, vzorcev in ukazov. Komercialno znanje vsebuje naslednje značilnosti: začasnost, delnost, meglenost, socialnost in tržnost (Demarest, 1997, str. 375−377). V ekonomski literaturi obstajajo še druge klasifikacije znanja kot na primer delitev znanja z vidika utelešenosti podjetja (Demarest, 1997, str. 378), delitev znanja z vidika njegove integriranosti v poslovne procese podjetja (Quinn, Anderson & Finkelstein, 1996, str. 72), delitev znanja z vidika znanja v podjetju (Matusik & Hill, 1998), z vidika znanja v okolju in z vidika kompleksnosti (Doz, 1996) in tako dalje. Kot velja za vire in zmožnosti mora tudi znanje izpolnjevati določene pogoje, da lahko na njem gradimo konkurenčno prednost. Ndlela in Du Toit (2001, str. 154−155) poleg preostalih pogojev, ki so obravnavani v zvezi z viri in zmožnostmi16, poudarita predvsem lastnost heterogenosti, saj je znanje po svoji naravi večinoma specifično in lastnost prisvajanja koristi, v smislu, da si ga sposoben uporabiti sebi v korist. V zadnjih letih se zaradi vse bolj pomembne vloge znanja v širšem smislu pojavlja nova terminologija, kot recimo intelektualni kapital in človeški kapital, razvijajo pa se tudi nova področja kot na primer management znanja. Pojem intelektualni kapital je prvi uporabil Edvinsson (1997) in ga razume kot vse tisto neotipljivo, očem skrito, kar ustvari razliko med tržno in knjigovodsko vrednostjo podjetja (Pučko, 1989, str. 558). Gomezeljeva (2010, str. 46) spet pravi, da intelektualnega kapitala ne predstavljata le management človeških zmožnosti ali znanja, ampak še bistveno več. Človeški kapital je mišljen v smislu mislečega kapitala, ki ni v lasti podjetij, saj so zaposleni najeta delovna sila, ki v kolikor iz podjetja odidejo, s sabo odnesejo prav tako vse svoje znanje in izkušnje oziroma odnesejo človeški kapital (Edvinsson, 1997, str. 368−369). Management znanja se pogostokrat dojema kot gonilna sila preživetja podjetja, saj znanje obravnava kot enega izmed ključnih ter najtrajnejših temeljev konkurenčne prednosti. Management znanja različni avtorji opredeljujejo različno. Gomezeljeva (2010, str. 79–82, 110) poudarja, da je področje managementa znanja interdisciplinarno in vpeto v različne poslovne aktivnosti in akademska področja, kot na primer management proizvodov in storitev, management ravnanja s človeškimi viri, strateški management in podobno. Po njenem mnenju gre pri managementu znanja za načrtno aktivnost v podjetju, ki vključuje prenašanje znanja, prepoznavanje ključnega znanja in ustvarjanje novega.

16 Kot so na primer vrednost, redkost, nezamenljivost, nemobilnost, nezmožnost posnemanja (pri virih) in skritost, kompleksnost, komplementarnost, vzročno-posledična zamegljenost (pri zmožnostih) (Ndlela & Du Toit, 2001, str. 378).

26

Kot smo poudarili že pri slabostih teorije na temelju zmožnost, predstavlja šibko točko teorije na temelju znanja prav tako empirično preverjanje znanja kot osnove konkurenčne prednosti. Po Čatrovih (Čater, 2003) ugotovitvah je podpora raziskav precej nizka, saj kot pojasnjuje, je razloge treba pripisati težavam pri merjenju in relativno novemu področju preučevanja. V nadaljevanju pojasnjuje, da so raziskovalci kot najpomembnejšo vrsto znanja prepoznali znanje o kupcih, nato tehnološko znanje, sledi znanje o lastnih zmožnostih ter znanje o proizvodih in storitvah, trgu in konkurenci.

1.2 Teorija na temelju dinamičnih zmožnosti Na začetku devetdesetih let prejšnjega stoletja se je pojavilo veliko zanimanje po izoblikovanju intelektualnega koncepta, ki bi pripomoglo k boljšemu razumevanju doseganja različnih rezultatov podjetij, na hitro spreminjajočih se globalnih trgih. Raziskovalci iz različnih področij, še posebej pa s področja managementa inovacij, operacijskega managementa in strateškega managementa, so želeli zapolniti to praznino. Teece, Pisano in Shuen so leta 1997 v članku ”Dinamične zmožnosti in strateški management” (v originalu ”Dynamic Capabilities and Strategic Management”) nadgradili idejo o konceptu dinamičnih zmožnosti. Dinamične zmožnosti so prepoznali kot sposobnost podjetja, da poveže, zgradi in preoblikuje notranje in zunanje zmožnosti kot odgovor na hitro spreminjajoče se okolje. Kar je novo pri tem je, če pojasnimo zelo v grobem, da Teece razširja teorijo na temelju virov s tem, ko ji dodaja dinamično komponento. Po objavi prispevka se je sprožil val empiričnih raziskav in prispevkov, v katerih so avtorji podajali različne opredelitve dinamičnih zmožnosti, kar je pomenilo razvoj teorije na temelju dinamičnih zmožnosti. Eisenhardtova in Martin (2000) sta kmalu za tem ponudila, s prav tako pomembnim prispevkom, ki pa se razlikuje od prvotne ideje, modela v nekaterih osnovnih elementih. Kot bomo v nadaljevanju pojasnili, je razvoj potekal v dve smeri – v smeri Teeceja in v smeri Eisenhardtove. Kakor koli, ne glede na različna, včasih celo nasprotujoča si vidika, ki vplivata na razvoj obravnavane teorije in na nek način tudi prispevata k zmedi pri razumevanju elementov dinamičnih zmožnosti, to pomeni razvoj in napredovanje teorije ter ustvarjanje bogatejše in raznolike znanstvene literature. 1.2.1 Koncept teorije na temelju dinamičnih zmožnosti Po prvi objavi članka s strani Teeceja in Pisana (1994, str. 541), ki dinamične zmožnosti opredelita kot zbir zmožnosti podjetja, ki mu omogočajo razvijati nove proizvode, storitve in procese kot odgovor na spreminjajoče se okolje in nato članka Teece, Pisano in Shuen (1997, str. 516), v katerem avtorji dinamične zmožnosti opredelijo kot sposobnost podjetja, da poveže, zgradi in preoblikuje notranje in zunanje zmožnosti kot odgovor na hitro spreminjajoče se okolje, se je sprožili val novih prispevkov, v katerih so različni avtorji podajali različne, več ali manj podobne opredelitve dinamičnih zmožnosti. Lahko bi rekli,

27

da je približno toliko definicij, kot je avtorjev, ki so se ukvarjali z raziskovanjem tega pojava (glej Tabelo 3). V strokovni literaturi je mogoče zaslediti tudi različna pojmovanja oziroma uporabo različnih terminov za pojem dinamičnih zmožnosti. Tako Kogut in Zander (1992) dinamične zmožnosti imenujeta kombinirane zmožnosti (angl. combinative capabilities), ko opisujeta organizacijske procese, s katerimi podjetje združi in pridobi vire znanja in iz njih ustvarja nove. Amit in Schoemaker (1993) jih imenujeta le zmožnosti, medtem ko Henderson in Cockburn (1994) uporabita izraz arhitekturne sposobnosti (Eisenhardt & Martin, 2000, str. 1107). Collis (1994, str. 145) jih imenuje organizacijske zmožnosti in jih razume kot družbeno kompleksne procese, ki zagotavljajo učinkovitost, ki podjetju omogoča inpute pretvoriti v outpute. Izraz dinamične zmožnosti nadalje opredeljujeta Eisenhardtova in Martin (2000, str. 1107) in jih razumeta kot procese, s katerimi lahko podjetje preoblikuje vire kot odziv na spremembe v okolju. Zollo in Winter (2002, str. 340) jih definirata kot naučene in stabilne operativne aktivnosti na ravni podjetja ali organizacije, ki podjetju omogočajo sistematično preoblikovati procese oziroma povečati učinkovitost. Menita, da njuna opredelitev zmožnosti obravnava bolj eksaktno − kot procese, ki jih je mogoče prepoznati in so rezultat ponavljajočih se aktivnosti in ne kot sposobnosti, ki predstavljajo nekaj splošnega. Adner in Helfatova (2003, str. 1012) v nadaljevanju poudarita sposobnosti poslovodstva, s katerimi ustvarjajo, razširjajo in preoblikujejo vire v podjetju, kar poimenujeta dinamične managerske zmožnosti. Winter (2003, str. 991) jih je opredelil kot zmožnosti, ki ustvarjajo, razširjajo in spreminjajo navadne zmožnosti. V nadaljevanju Zahra, Sapienza in Davidsson (2006, str. 918) dinamične zmožnosti prepoznavajo kot sposobnosti preoblikovanja celote virov, ki se skladajo s pričakovanji odločevalcev (angl. principal decision-makers) oziroma so vodene z njihove strani. Nielsen (2006, str. 67) jih nadalje obravnava kot niz dejavnosti managementa znanja, medtem ko Cepeda in Vera (2007, str. 428) podobno ugotavljata, da je v ozadju dinamičnih sposobnosti proces managementa znanja. Helfatova in ostali (2007, str. 3−4; Ambrosini, Bowman & Collier, 2009, str. 19) so ponudili skupno, integralno definicijo dinamičnih zmožnosti in jih opredelili kot tiste sposobnosti podjetja ali organizacije, s katerimi namensko ustvarja, razširja in preoblikuje vse svoje vire (tudi dinamične zmožnosti). Spet Wang in Ahmed (2007, str. 35) dinamične zmožnosti razumeta kot naravnanost podjetja k nenehnemu povezovanju, obnavljanju, preoblikovanju, ustvarjanju in razvijanju virov ter zmožnosti skladno s spremembami v okolju z namenom, doseči in braniti konkurenčne prednosti. Harreld, O'Reilly in Tushman (2007, str. 42), ki so dinamične zmožnosti preverjali na primeru podjetja IBM, jih obravnavajo kot neke vrste mehanizem, s katerim lahko management podjetja razvija in ohranja trajno (dolgoročno) konkurenčno prednost. Zopet Kale in Singh (2007, str. 982) pojasnjujeta, da se dinamične zmožnosti nanašajo na sposobnosti podjetja, da namensko ustvarja, razširja in preoblikuje vire in procese podjetja.

28

Ambrosinijeva in Bowman (2009, str. 33) po intenzivnem pregledu dotedanje literature, ki obravnava dinamične zmožnosti, poudarita, da obstaja enotnost glede opredelitve dinamičnih zmožnosti kot procesov podjetja v najširšem smislu, katerih glavna vloga je spreminjati vire podjetja. V skladu s tem definicijo nadgradita in poudarita štiri ključne procese (zmožnosti): zmožnost preoblikovanja, zmožnost učinkov vzvoda (angl. leveraging), zmožnosti učenja in zmožnosti integracije (Ambrosini, Bowam & Collier, 2009, str. 11). Teece (2009, str. 206; 2007, str. 1319) dinamične zmožnosti deli na: (1) zmožnosti zaznavanja (angl. sensing); (2) zmožnosti prepoznavanja in doseganja (angl. seizing) in (3) zmožnosti preoblikovanja (angl. reconfiguring) prednosti/slabosti ter priložnosti/nevarnosti s povečevanjem, kombiniranjem, varovanjem ter preoblikovanjem otipljivih in neotipljivih virov, znotraj in zunaj podjetja (Breznik, 2013). Z razvojem preučevanja in raziskav dinamičnih zmožnosti so naraščale tudi definicije, ki so jih avtorji, več ali manj, podobno opredeljevali. Nekateri (Mosakowski & McKelvey, 1997; Williamson, 1999) jim očitajo neoperativnost, spet drugi (Kraatz & Zajac, 2001; Priem & Butler, 2001; Arend & Bromiley, 2009) menijo, da so dinamične zmožnosti opredeljene preveč ohlapno in nejasno, kot recimo ”proces, da se naučiš procese”. Na nekatere očitke odgovorita že Eisenhardtova in Martin (2000, str. 1106) in pojasnjujeta, da so dinamične zmožnosti dokaj jasno opredeljene. To podkrepita s primerom Toyotinga procesa razvoja proizvoda, ki ga sestavlja preplet managerskega znanja in veščin, strateško odločanje, povezovanja podjetij ter drugih aktivnosti, s katerimi lahko podjetje doseže konkurenčno prednost. Helfatova in Peterafova (2009, str. 1) bolj splošno odgovorita na kritike. Uporabita Williamsonove besede: ”Velike ideje potrebujejo dolgo časa, da se iz njih oblikuje enotna definicija.” Kot primer navedeta ekonomijo transakcijskih stroškov, ki je bila sprva razumljena kot koncept, ki so mu očitali, da nima prave vrednosti za prakso in je potreboval 35 let, dokler ga raziskovalci teorije niso operacionalizirali in ga začeli empirično raziskovati. Barreto (2010, str. 257, 270−271) po intenzivnem pregledu literature tudi sam ugotavlja vzajemnost pojava naraščajočega zanimanja za področje dinamičnih sposobnosti in številčnosti definicij. Kot pojasnjuje, to povzroča nekaj zmede in kaže na potrebo po oblikovanju poenotenega modela, ampak pri tem tudi poudari, da gre vendarle za relativno mlad pristop. Na podlagi sinteze vseh takratnih definicij ugotovi, da lahko opredelitve dinamičnih zmožnosti razvrstimo v dve skupini: (1) tisti, katerih dinamične zmožnosti naslavljajo specifičen namen, kot na primer hitro spreminjajoče se okolje (angl. to address rapidly changing environment) in (2) drugi, ki naslavljajo kateri koli razlog (angl. doing something purposefully). Barreto (2010, str. 271) na podlagi predhodnih ugotovitev poda t. i. poenoteno definicijo dinamičnih zmožnosti, ki jih obravnava kot potencial podjetja, da na podlagi zaznavanja priložnosti in nevarnosti sistematično rešuje probleme, ki imajo za cilj pravočasne in hitre odločitve in preoblikovanje virov podjetja. Novejša literatura sicer ponuja še nekatere definicije. Na primer Breznikova (2013, str. 102) na podlagi sinteze opredelitev zavzame stališče: ”da je naloga dinamičnih zmožnosti ustvarjanje, razširjanje in preoblikovanje celote virov, to je virov in zmožnosti.” Di Stefanova, Peterafova in Verona (2014, str. 319) pa definicije

29

integrirajo tako, da jih opredelijo kot preproste in kompleksne procese, ki so med seboj povezani in predstavljajo del dinamičnega sistema, ki ga je treba dobro obvladovati, da se bo učinkovito odzival na pritiske hitro spreminjajočega se okolja. Na splošno je v kasnejših prispevkih na tem področju obveljala Teecejeva definicija, kjer so se avtorji, raje kot na opredelitev dinamičnih zmožnosti, osredotočali na vsebino in raziskave. V Tabeli 3 smo pripravili pregled različnih opredelitev dinamičnih zmožnosti s strani izbranih avtorjev.

Tabela 3: Različne opredelitve dinamičnih zmožnosti s strani izbranih avtorjev

AVTORJI DEFINICIJA

Teece in Pisano, 1994 Dinamične zmožnosti predstavljajo niz sposobnosti, ki omogočajo podjetju ustvarjati nove proizvode, storitve in procese, kot odgovor na spreminjajoče se okolje.

Collis, 1994 Dinamične (organizacijske) zmožnosti so družbeno kompleksni procesi, ki zagotavljajo učinkovitost, ki podjetju omogoča inpute pretvoriti v outpute.

Teece, Pisano in Shuen, 1997

Sposobnost podjetja, da poveže, zgradi in preoblikuje notranje in zunanje zmožnosti, kot odgovor na hitro spreminjajoče se okolje.

Eisenhardt in Martin, 2000

Dinamične zmožnosti so procesi podjetja, s katerimi lahko podjetje preoblikuje vire kot odziv na spremembe v okolju.

Zollo in Winter, 2002 Dinamične zmožnosti so naučene in stabilne operativne aktivnosti na ravni podjetja ali organizacije, ki podjetju omogočajo sistematično preoblikovati procese oziroma povečati učinkovitost.

Adner in Helfat, 2003 Dinamične zmožnosti so sposobnosti managementa, s katerimi ustvarjajo, razširjajo in preoblikujejo vire v podjetju.

Winter, 2003 Dinamične zmožnosti so tiste zmožnosti, ki razširjajo, ustvarjajo in spreminjajo navadne zmožnosti.

Zahra, Sapienza in Davidsson, 2006

Dinamične zmožnosti so sposobnosti preoblikovanja celote virov podjetja, ki so v skladu s pričakovanji managementa podjetja (odločevalcev).

Nielson, 2006 Dinamične zmožnosti so niz aktivnosti managementa znanja. Helfat et al., 2007 Dinamične zmožnosti so sposobnosti podjetja ali organizacije, s katerimi

namensko ustvarja, razširja in preoblikuje vse svoje vire (tudi dinamične zmožnosti).

Wang in Ahmed, 2007 Dinamične zmožnosti predstavljajo usmerjenost podjetja k nenehnemu ustvarjanju, obnavljanju, povezovanju in preoblikovanju virov ter zmožnosti skladno s spremembami v okolju, z namenom doseči in braniti konkurenčne prednosti.

Harreld, O'Reilley in Tushman, 2007

Dinamične zmožnosti predstavljajo neke vrste mehanizem, s katerim lahko management podjetja razvija in ohranja trajno (dolgoročno) konkurenčno prednost.

Kale and Singh, 2007

Dinamične zmožnosti se nanašajo na sposobnosti podjetja, da namensko razširja, ustvarja in preoblikuje vire in procese podjetja.

Ambrosini in Bowman, 2009

Dinamične zmožnosti so procesi podjetja v najširšem smislu, katerih glavna vloga je spreminjati vire podjetja.

Teece, 2009 Dinamične zmožnosti so zmožnosti: (1) zaznavanja, (2) prepoznavanja in doseganja ter (3) preoblikovanja oziroma spreminjanja priložnosti in nevarnosti z aktivnostmi povečevanja, kombiniranja, ohranjanja in po potrebi preoblikovanja otipljivih in neotipljivih virov v podjetju in širše.

30

Barreto (2010, str. 259–264) na podlagi prispevka Teeceja, Pisana in Shuena (1997) ugotavlja, da se konstrukt opira na šest ključnih elementov. Ti elementi pomagajo razumeti stališče teorije dinamičnih zmožnosti in njeno naravo. Omenjeni elementi, s katerimi v nadaljevanju podrobno obrazložimo temelje obravnavane teorije, so naslednji: (1) narava, (2) vloga, (3) vsebina, (4) ustvarjanje in razvoj, (5) heterogenost ter (6) učinki. V nadaljevanju bomo vseh šest elementov elementov temeljito predstavili. 1.2.1.1 Narava dinamičnih zmožnosti Teece, Pisano in Shuen so kot prvi ponudili koncept dinamičnih zmožnosti, da bi odgovorili na vprašanje, kako podjetje doseže in ohranja konkurenčno prednost v okolju hitrih tehnoloških sprememb. Avtorji seveda niso edini, ki so si zastavili vprašanje, kako doseči in braniti konkurenčno prednost, saj so se s tem ukvarjale druge teorije, ki smo jih predstavili. Koncept se, glede tega temeljnega vprašanja, v bistvu od drugih razlikuje v tem, da ga lahko prenesemo v hitro spreminjajoče se, dinamično okolje, kar za druge ne velja. Ravno v tem delu teorija na temelju dinamičnih zmožnosti dopolnjuje in nadgrajuje teorijo na temelju virov, saj slednja ne upošteva komponente današnjega okolja in je zato prepoznana kot statična. Narava dinamičnih zmožnosti pojasnjuje, kaj dinamične zmožnosti v bistvu so. Predhodno opisane in predstavljene definicije nazorno prikazujejo, da so dinamične zmožnosti obravnavane različno in da v strokovni literaturi ni poenotenja glede tega. Iz tega izhaja, da se tudi narava dinamičnih zmožnosti obravnava različno. Nekateri avtorji (Barreto, 2010, str. 260; Di Stefano, Peteraf & Verona, 2014, str. 313) pojasnjujejo, da v bistvu obstajata dva pola. Prvi pol, ki sledi Teeceja, Pisana in Shuena in obravnava naravo dinamičnih zmožnosti bolj splošno in drugi pol, ki sledi Eisenhardtovo in Martina in jih obravnava bolj konkretno. Teece, Pisano in Shuen (1997) so prvi, ki so opredelili dinamične zmožnosti kot sposobnost podjetja, da poveže, ustvari in preoblikuje notranje in zunanje zmožnosti kot odgovor na hitro spreminjajoče se okolje. Narava je v tem smislu mišljena bolj prikrito kot sposobnost. Temu pri prepoznavanju dinamičnih zmožnosti sledijo tudi drugi avtorji, kot recimo Winter (2003), Zahra, Sapienza in Davidsson (2006), Kale in Singh (2007), Helfat et al. (2007). Na drugi strani imamo Eisenhardtovo in Martina (2000), ki sta prva opredelila elemente (naravo) dinamičnih zmožnosti bolj konkretno kot specifične procese, ki jih ni težko opredeliti. V to skupino uvrščamo tudi avtorje, ki dinamične zmožnosti vidijo kot procese ali naučene vzorce, kot na primer Amit in Zott (2001, str. 497) – managerski in organizacijski procesi, Zollo in Winter (2002, str. 340) − naučeni in stabilni vzorci podjetja kot celote, Aragon-Correa in Sharma (2003, str. 73) – niz specifičnih procesov, ki jih lahko prepoznamo.

31

1.2.1.2 Vloga dinamičnih zmožnosti V splošnem literatura glavno vlogo dinamičnih zmožnosti povezuje s spreminjanjem ključnih notranjih dejavnikov podjetja. Iz definicij, ki smo jih na začetku predstavili, je možno razbrati, da je tisto, kar spreminja enkrat opredeljeno kot sposobnosti (Teece, Pisano & Shuen, 1997; Zahra, Sapienza & Davidsson, 2006; Helfat et al., 2007), drugič kot procesi (Eisenhardt & Martin, 2000) in spet naslednjič kot naučeni (ponavljajoči se) vzorci (Zollo & Winter, 2002). Po drugi strani spreminjanje enkrat predstavlja povezovanje virov in zmožnosti podjetja, drugič njihovo preoblikovanje in tretjič ustvarjanje novih. V osnovi avtorji niso poenoteni glede vloge dinamičnih zmožnosti, kar ima za posledico različne klasifikacije le-teh. Prvi, ki je predlagal več nivojev zmožnosti in jih tako prvi razvrstil, je bil Collis (1994). Collis (1994, str. 145−150) zmožnosti razdeli v štiri kategorije, vsaka izmed njih pa vključuje tako otipljive kot neotipljive vire in lahko predstavlja eno izmed možnih vzrokov heterogenosti podjetja. Prva kategorija so zmožnosti, s katerimi smo sposobni izvajati osnovne funkcijske aktivnosti, kot so na primer distribucijske in logistične aktivnosti, trženjske akcije, organizacija proizvodnje in podobno, bolj učinkovito kot naši konkurenti. Te funkcijske aktivnosti predstavljajo razpoložljivo celoto virov podjetja (Winter 2003, str. 992; Ambrosini & Bowman, 2009, str. 33). Drugo kategorijo zmožnosti predstavljajo dinamične izboljšave aktivnosti podjetja. Teece in Pisano jih imenujeta dinamični procesi, ki usmerjajo podjetje, da se je zmožno neprestano učiti, prilagajati, spreminjati in izpopolniti (Teece & Pisano, 1994, str. 20). Tretjo kategorijo zmožnosti je po njegovem mnenju zelo težko ločiti od druge, saj je z njo tesno povezana. Tudi pri tej gre za dinamične izboljšave, predvsem pa zmožnost, prepoznati resnično vrednost ostalih virov ali razviti nove strategije pred konkurenti. Tako druga kot tretja kategorija po menju Teeceja, Pisana in Shuena (1997) pomenijo dinamične zmožnosti. Navezujejo se na spremembo, ustvarjanje in nadgradnjo osnovnih virov podjetja (Ambrosini, Bowman, 2009, str. 33−34). Collis meni, da med vsemi tremi kategorijami, še posebej med drugo in tretjo, ni možno zaznati velike razlike, saj se bolj ali manj vse nanašajo na sposobnost podjetja, da na svoj način izvajajo aktivnosti bodisi statične, dinamične bodisi kreativne in to učinkoviteje kot to počne konkurenca. Pojasnjuje, da obstaja veliko različnih zmožnosti, ki so med seboj prepletene in jih je težko natančno določiti in bi zato lahko obravnavali veliko število kategorij zmožnosti, vendar te za podjetje niso ključne. Za podjetje je na dolgi rok pomembno predvsem, da razvije dinamične zmožnosti četrte kategorije. Četrta kategorija so tako imenovane meta zmožnosti ali zmožnosti višje stopnje. Kot pravi: ”Te zmožnosti omogočajo, da se razvijejo nove zmožnosti, zopet te zmožnosti omogočajo, da se razvijejo nove itd. Ta spirala lahko traja do neskončnosti in vedno znova prinaša konkurenčno prednost.” (Collis,

32

1994, str. 145−148). Lahko bi rekli, da so meta zmožnosti dinamične zmožnosti, ki vplivajo na sedanje dinamične zmožnosti (Ambrosini, Bowman & Collier, 2009, str. 12). Danneels (2002) velja za enega izmed avtorjev, ki je izhajal iz Collisove razdelitve zmožnosti. Predlagal je dva tipa zmožnosti: (1) zmožnosti prve stopnje, ki predstavljajo sposobnosti izvedbe posameznih nalog in (2) zmožnosti druge stopnje, ki predstavljajo sposobnosti podjetja, da zmožnosti prve stopnje zaradi procesa ustvarjanja novih zmožnosti izpopolni. Če potegnemo vzporednico s Collisovo razdelitvijo zmožnosti, lahko Danneelsove zmožnosti prve stopnje enačimo z razpoložljivo celoto virov podjetja (prva, druga in tretja kategorija), zmožnosti druge stopnje pa z dinamičnimi zmožnostmi, ki ustvarjajo nove vire – nove zmožnosti (četrta kategorija) (Ambrosini, Bowman & Collier, 2009, str. 34). Winter (2003, str. 992−994) kasneje zamisel o hierarhiji zmožnosti nadgradi. Opredeli dve skupini zmožnosti – navadne in dinamične. Winterjevo hierarhijo zmožnosti sestavljajo naslednje stopnje: (1) stopnja nič, kamor so uvrščene zmožnosti, ki predstavljajo vse navadne, operativne aktivnosti, ki omogočajo podjetju preživetje danes. V nasprotju s tem pa zmožnosti, ki kakor koli spreminjajo ta poslovni proces, imenuje dinamične in jih uvršča v naslednjo skupino prve stopnje (2) dinamične zmožnosti prve stopnje spreminjajo (ali dopolnjujejo ali izboljšujejo) operativne zmožnosti stopnje nič. Nad vse postavi (3) zmožnosti višje stopnje, ki so rezultat učenja podjetja in vplivajo na dinamične zmožnosti, jih spreminjajo in izpopolnjujejo. S Collisovimi besedami bi jih lahko imenovali meta zmožnosti.

Slika 2: Hierarhija zmožnosti po Collisu in Winterju

Vir: Povzeto in prirejeno po V. Ambrosini, C. Bowman in N.Collier, Dynamic capabilities: An exploration of how firms renew their resource, 2009, str. 12, 34; D.J.Collis, Research note: How valuable are organizational

capabilities, 1994, str. 145-150; S.G. Winter, Understanding dynamic capabilities, 2003, str. 992-994.

KONKURENČNA PREDNOST

Četrta kategorija meta-zmožnosti

Tretja kategorija Prepoznavanje vrednosti opstalih virov + razvijanje nove strategije

Druga kategorija dinamične izboljšave

Prva kategorija osnovne funkcijske dejavnosti

Collis (1994)

Zmožnosti višje stopnje zmožnosti, ki so posledica učenja

Prva stopnja dinamične zmožnosti

Stopnja nič navade, operativne možnosti

Winter (2003)

33

Kot lahko vidimo na Sliki 2 Collisova prva kategorija predstavlja razpoložljivo celoto virov podjetja oziroma osnovne dejavnosti podjetja, ki omogočajo podjetju, da preživi danes. Druga in tretja kategorija zmožnosti predstavljata dinamične izboljšave dejavnosti podjetja in prepoznavanje ključnih virov, z namenom razviti boljše, kot jih imajo konkurenti. Winterjeva stopnja nič je v bistvu enaka Collisovi prvi stopnji, saj obe predstavljata razpoložljive vire podjetja. Tako kot Collis tudi Winter meni, da zmožnosti višje stopnje vplivajo na zmožnosti nižje stopnje. Njuna hierarhija zmožnosti pomeni nadgradnjo osnovne različice Teeceja, Pisana in Shuena. (1997), ki loči med tremi ključnimi ravnmi zmožnostmi: (1) zmožnosti, ki povezujejo, (2) zmožnosti, ki ustvarjajo in (3) zmožnosti, ki preoblikujejo notranje in zunanje zmožnosti podjetja (Teece, Pisano & Shuen, 1997, str. 516; Ambrosini & Bowman, 2009, str. 34). Zahra, Sapienza in Davidsson (2006, str. 921, 927, 946–947) izhajajo iz tega, da nepredvidljivo, dinamično okolje podjetje izzove, da ”revidira” (angl. revise) in preoblikuje ali nadgradi svoje procese – zmožnosti. S temi novimi zmožnostmi nato razvije sposobnosti, s katerimi spreminja zmožnosti in jih vgradi v sisteme. V okviru tega avtorji oblikujejo dve skupini zmožnosti: (1) materialne (angl. substantive) ali navadne zmožnosti, ki predstavljajo niz virov in sposobnosti, s katerimi želimo doseči neki rezultat oziroma ustvarjamo nove proizvode in storitve ter (2) dinamične zmožnosti, ki predstavljajo dinamične sposobnosti, ki spreminjajo in preoblikujejo obstoječe materialne ali navadne zmožnosti. To so v bistvu sposobnosti, ki spreminjajo in preoblikujejo načine, s katerimi podjetje razvija nove proizvode. Dinamične zmožnosti povezujejo navadne zmožnosti z znanjem podjetja kot celote in jih ohranjajo živahne (angl. vibrant) oziroma fleksibilne. Njihova naloga je, da navadne zmožnosti, ki so bolj trdne, naredijo bolj voljne, bolj fleksibilne. Podjetje s tem, ko zagotavlja neskončno spiralo zmožnosti, ki obnavljajo zmožnosti, zagotavlja tudi svežino oziroma fleksibilnost dinamičnih zmožnosti. Teece (2007, str. 1319; 2009, str. 206−216) je kasneje osnovne kategorije zmožnosti razdelil na: (1) zmožnosti zaznavanja prednosti in slabosti v podjetju ter priložnosti in nevarnosti v okolju podjetja, (2) zmožnosti njihovega prepoznavanja in doseganja ter (3) zmožnosti izkoriščanja in preoblikovanja celote virov podjetja. Če želi podjetje pravočasno prepoznati priložnosti, mora neprestano opazovati in raziskovati po trgih in tehnologijah. To zajema različne aktivnosti, kot so aktivnosti investiranja v R & R, aktivnosti iskanja novih investitorjev, po drugi strani pa tudi aktivnosti zbiranja, izbiranja in razumevanja pomembnih podatkov, spremembe poslovnih modelov ali pa združitve in prevzemi itd. Pri tem avtor poudarja tudi podjetniške in managerske sposobnosti, še posebej sprejemanje odločitev ter njihovega kakovostnega izvrševanja v negotovih okoliščinah. Kot primer navede podjetje IBM, ki si je zagotovilo vodilno mesto v računalniški industriji zaradi zmožnosti sprejetja prave in pravočasne odločitve, da investira v razvoj in trženje produkta.

34

Ambrosinijeva, Bowman in Collierjeva (2009, str. 12, 14−19) kot pravijo, izhajajo iz Collisove, Danneelsove in Winterjeve tipizacije zmožnosti in jo nadgradijo. Kategorizaciji dodajo novo komponento − okolje, ki ga zaznavamo. Pri tem se opirajo na Eisenhardtovo in Martina (2000), ki poudarita, da se dinamične zmožnosti pojavljajo tudi v stabilnejših okoljih. Predlagajo tri nivoje zmožnosti, ki so v povezavi s stopnjo dinamičnosti okolja: (1) prva stopnja zmožnosti − inkrementalne dinamične zmožnosti: tudi v stabilnem okolju, kjer sprememb skoraj ni ali pa jih je zelo malo in potekajo zelo počasi, obstajajo potrebe po nenehnem prilagajanju razpoložljivih virov podjetja. To prilagajanje se nanaša na prilagajanje virov podjetja v smislu majhnih izboljšav in izpopolnjevanja z namenom, da bi se ohranila njihova vrednost. (2) Druga stopnja zmožnosti − obnovitvene dinamične zmožnosti: spremembe v okolju lahko povzročijo, da se prednosti razpoložljivih virov podjetja kaj kmalu spremenijo v pomanjkljivost, če jih ne ”osvežimo”. Še več, v takšnem okolju so potrebne obnovitvene dinamične zmožnosti, ki sistematično in načrtno razširjajo, ustvarjajo, spreminjajo in kombinirajo celoto virov podjetja in omogočajo takšno obnovo in osvežitev virov, ki je potrebna za preživetje podjetja v dinamičnem okolju. Te zmožnosti se razvijejo v podjetju skozi akumulacijo izkušenj in specifičnih vlaganj ter predstavljajo dinamične zmožnosti, kot jih ekonomska literatura prepozna. (3) Tretja stopnja zmožnosti – regenerativne ali prenovitvene dinamične zmožnosti: v zelo dinamičnem, turbulentnem okolju se lahko pojavi, da dinamične zmožnosti niso več sposobne vplivati na razpoložljivo celoto virov podjetja in zahtevajo, da se obnovijo. To pomeni, da mora podjetje spremeniti načine ali pa poiskati nove načine in poti, s katerimi bo lahko spreminjalo, nadgrajevalo in na novo ustvarjalo obstoječe dinamične zmožnosti, le-te pa na vire podjetja. Kot primer navedejo visoko tehnološke panoge, ki delujejo v zelo dinamičnem okolju, zato so podjetja prisiljena neprestano preoblikovati in ”osveževati”, ne samo ključnih virov podjetja, temveč tudi dinamične zmožnosti.

Slika 3: Ravni dinamičnih zmožnosti in njihova povezava z okoljem

Vir: V. Ambrosini, C. Bowman & N.Collier, Dynamic capabilities: An exploration of how firms renew their resource, 2009, str. 16, slika 1.

Regenerativne ali prenovitvene dinamične zmožnosti

Obnovitvene dinamične zmožnosti

Inkrementalne dinamične zmožnosti

Razpoložljiva celota virov podjetja

Stanje okolja, ki ga zaznavamo

Turbulentno okolje

Dinamično okolje

Stabilno okolje

Notranji ali zunanji procesi organizacije

Notranji procesi organizacije

Organizacijska meja

35

Če primerjamo Ambrosinijino, Bowmanovo in Collierjino razvrstitev, ki je prikazana na Sliki 3, s predhodnim prikazom vidimo, da prvi dve kategoriji zmožnosti, vplivata in spreminjata obstoječe razpoložljive vire in predstavljata t. i. dinamične zmožnosti. Kljub temu da v ekonomski literaturi ti dve kategoriji označujejo kot dinamične zmožnosti, so Ambrosinijeva, Bowman in Collierjeva prepričani, da jih je treba ločiti na dve kategoriji. To pa zato, ker obnovitvene zmožnosti neposredno vplivajo na razpoložljivo celoto virov. Enako je z inkrementalnimi zmožnostmi, medtem ko regeneracijske zmožnosti vplivajo na vire v podjetju posredno skozi obnovitvene ali inkrementalne zmožnosti (Ambrosini, Bowman & Collier, 2009, str. 15−16). 1.2.1.3 Vsebina dinamičnih zmožnosti V splošnem je v literaturi, v okviru vprašanja zagotavljanja in ohranjanja konkurenčne prednosti podjetja, mogoče zaslediti dve različni obravnavi okolja – stabilno oziroma statično okolje in današnje − dinamično okolje. Teorija na temelju virov pojasnjuje, kako podjetja dosegajo in ohranjajo konkurenčne prednosti v stabilnem okolju, teorija na temelju dinamičnih zmožnosti pa pojasnjuje, kako lahko podjetje to doseže in brani v današnjem, hitro spreminjajočem se okolju. V okviru teorije dinamičnih zmožnosti nedvomno velja, da le-te predstavljajo odgovor na dinamično okolje, niso pa povezane izključno z dinamičnim okoljem. Sicer se večina prispevkov na področju dinamičnih zmožnosti ukvarja s povezavo med dinamičnim okoljem in dinamičnimi zmožnostmi in jo tudi zagovarja, nekateri sprejemajo različne stopnje dinamičnosti okolja, spet drug priznavajo tako stabilna kot dinamična okolja in še zadnji, ki se z značilnostmi okolja ne obremenjujejo. Na primer Teece, Pisano in Shuen (1997), ki so prvi opozorili, da se morajo v dinamičnem okolju razviti dinamične zmožnosti, če podjetje želi ohraniti konkurenčnost in ostati na trgu ali rasti, jasno pojasnjujejo, da je dinamično okolje tisto, ki spodbudi dinamične zmožnosti. Po drugi strani Eisenhardtova in Martin (2000) trdita, da se dinamične zmožnosti lahko pojavijo tudi v srednje spreminjajočih se okoljih oziroma srednje dinamičnih okoljih. Prav iz te predpostavke so izhajali Ambrosinijeva, Bowman in Collierjeva (2009), ko so dinamične zmožnosti hierarhično razvrstili glede na okolje, ki spodbudi njihov razvoj, kar smo že pojasnili pri razvrščanju dinamičnih zmožnosti. Kakor koli, Eisenhardtova in Martin (2000) zmerno dinamične trge opredelita kot stabilne panoge znotraj katerih prihaja do majhnih, vendar pogostih in predvidljivih sprememb. Verjameta, da kadar so trgi zmerno dinamični, dinamične zmožnosti predstavljajo procese, ki temeljijo na obstoječem znanju. To so zapleteni, podrobni, analitični, predvsem pa predvidljivi procesi, katerih rezultat so tudi predvidljivi proizvodi. V nasprotju s tem so zelo dinamični, hitro spreminjajoči se trgi. Pri njih so meje panog zabrisane, ni točno določenih poslovnih modelov, po katerih bi se lahko podjetja zgledovala, ne ve se niti zagotovo, kdo so glavni akterji na trgu. Na takšnih trgih so dinamične zmožnosti enostavne, vendar kljub temu

36

strukturirane. Gre za pridobivanje novega znanja ali pa eksperimentalne procese, ki se v dani situaciji na novo ustvarijo in nimajo povezave s preteklimi izkušnjami in znanjem. Se pravi, dinamične zmožnosti v zelo dinamičnem okolju na hitro ustvarjajo novo, situaciji primerno znanje, ker obstoječe znanje ni zadostno ali primerno (Eisenhardt & Martin, 2000, str. 1010−1111). Zollo in Winter (2002, str. 346) ter Helfatova in Winter (2011) pojasnjujejo, da dinamične zmožnosti obstajajo tudi v manj dinamičnih okoljih, s čimer se strinjajo tudi Zahra, Sapienza in Davidsson (2006, str. 922), vendar jim oboji pripisujejo večjo vrednost v bolj dinamičnih okoljih. Aragon-Correa in Sharma (2003, str. 73−85) izhajata iz podobnega stališča, da se dinamične zmožnosti spreminjajo s stopnjo dinamičnosti okolja, pri tem pa ugotavljata, da ni samo dinamika trga tista, ki vpliva na razvoj dinamičnih zmožnosti, ampak poslovno okolje nasploh. Po drugi strani nekateri, kot recimo Makadok (2001, v Barreto, str. 262), posebej ne poudarjajo povezave med dinamičnimi zmožnostmi in dinamiko okolja, saj se jim zdi nepomembna. 1.2.1.4 Ustvarjanje in razvoj dinamičnih zmožnosti Vloga položaja in poti podjetja. Teece, Pisano in Shuen (1997) podjetja ne obravnavajo zgolj kot mirujočo celoto virov in procesov, temveč kot tokove, ki se čez čas spreminjajo in na katerega vplivajo zunanje in notranje sile. Temelj za sedanje odločanje in obnašanja podjetja je sedanja celota virov in zmožnosti, ki je posledica nekih preteklih aktivnosti in izkušenj, tako notranjih kot zunanjih. Dinamične zmožnosti opredeljujejo kot procese, ki jih sprožajo notranji in zunanji dejavniki – t. i. položaji in poti. Zadnje predstavlja zgodovina podjetja, ki podjetje usmerja v sedanjosti in prihodnosti. Notranji položaj predstavljajo celoto virov v podjetju, zunanji položaj pa okolje in trge podjetja. Teece (2009, str. 21−36) v svoji knjigi ”Dynamic Capabilities and strategic management” ugotavlja, da obstoj v preteklosti že razvitih virov, procesov, aktivnosti in postopkov, ki so v svojem času, nekoč, lahko prinašali uspeh, danes pa veljajo za preizkušene in dobre, lahko za podjetja predstavljajo omejitev pri zaznavanju in prepoznavanju novih priložnosti. Po njegovem mnenju so lahko celo škodljivi za razvoj novih poslov. Kot primer navede tradicionalna merila za vlaganja v naložbe, ki morajo v današnjem času slediti t. i. strateškemu investiranju in vlaganju v razvoj novih tehnologij. Tako se vodstva podjetij velikokrat soočajo z omejitvami že postavljenih okvirjev, ki so posledica preteklega delovanja podjetja, ki jih je treba zaobiti, če se želijo prilagajati spremembam v okolju. Po drugi strani z rastjo podjetja obvladujejo tudi čedalje več virov, zato razvijejo določene poti oziroma pravila, hierarhične postopke in procese, ki lahko v nekem obdobju odločilno vplivajo na uspešnost poslovanja, v nekem drugem obdobju pa lahko zavirajo določene interakcije in odnose. Kot ugotavlja avtor, je zato treba stare poti prevetriti in jih povezati z novimi ter razviti komplementarno celoto.

37

Aragon-Correa in Sharma (2003, str. 73−85) sta preučevala, kako značilnosti okolja vplivajo na razvoj dinamičnih zmožnosti. Pri raziskovanju sta se osredotočila na tri bistvene značilnosti okolja: negotovost, kompleksnost in zasičenost. Ugotovila sta, da ni samo dinamika trga tista, ki vpliva na razvoj dinamičnih zmožnosti, ampak poslovno okolje nasploh in njegovo zaznavanje s strani managementa podjetja. Ker pa managerji podjetij okolje in spremembe v okolju zaznavajo oziroma si jih razlagajo različno, te spremembe tudi različno vplivajo na podjetja. V nadaljevanju pojasnjujemo notranje dejavnike (notranje okolje podjetja), ki vplivajo na razvoj dinamičnih zmožnosti. Vloga managerjev in človeški kapital. Mnogo avtorjev pripisuje managerjem ključno vlogo pri odzivanju podjetja na spremembe. Nekateri so se osredotočali tudi na lastnosti, ki jih morajo managerji imeti, da so sposobni prepoznati spremembe, se na njih odzvati in jih preoblikovati podjetju v korist. Že Penrosova (1959) je managerjem dodelila odločilno vlogo. Poudari, da je za razvoj podjetja bolj pomembno, da imajo managerji podjetniške kot pa managerske sposobnosti. Sposobnost zaznave spremembe tako postavi pred sposobnost preoblikovanja te spremembe (Lockett, 2005, str. 95). Kako managerji zaznavajo svoje okolje, je torej zelo pomembno, saj je od tega odvisen razvoj dinamičnih zmožnosti – zakaj in kako se bodo razvijale. Aragon-Correa in Sharma (2003, str. 77–79) pojasnjujeta, da podjetja, kljub temu da delujejo v isti panogi, s podobnimi značilnostmi, razvijejo različne dinamične zmožnosti, ker managerji okolje tako različno zaznavajo. Spet Harreld, O'Reilly in Tushman (2007, str. 24–25) managerjem pripisujejo odločilno vlogo pri zaznavanju sprememb in priložnosti ter oblikovanju dinamičnih zmožnosti in od njih to celo pričakujejo. Kako uspešni bodo managerji pri tem, v nadaljevanju pojasnijo Zahra, Sapienza in Davidsson (2006, str. 918), ki pri tem poudarijo motivacijo, veščine in izkušnje. Pretekle izkušnje oblikujejo managerjevo sposobnost dojemanja in pogled na stvari ter vplivajo na sposobnost zaznavanja okolja in posledično na (ne)razvijanja dinamičnih zmožnosti. Prav izkušnjam managerjev sta v svoji empirični raziskavi King in Tucci (2002, str. 172, 183−185) namenila svojo pozornost ter spoznala, da prodajne izkušnje managerjev v eni tržni niši predstavljajo konkurenčno prednost v novih tržnih nišah in spodbujajo managerje, da vstopajo v nove tržne niše. Moliterno in Wiersema (2007, str. 1080) na podlagi empirične raziskave ugotavljata, da se dinamične zmožnosti v bistvu razvijejo zaradi nezadovoljstva managerjev z dosedanjimi dosežki podjetja in njihove želje, da to spremenijo. Prav tako McKelvie in Davidsson v svojem prispevku, ki sta ga podprla z empirično raziskavo novo nastalih podjetij, ugotavljata, da ustrezno znanje kot vir podjetja igra pomembno vlogo pri razvoju dinamičnih zmožnosti. Vir znanja sta razdelila na dve skupini: človeški kapital ustanoviteljev in človeški kapital zaposlenih. Medtem ko človeški kapital ustanoviteljev v literaturi do danes še ni dodobra raziskan, ima pri raziskavah veliko vlogo človeški kapital zaposlenih, ki se obravnava kot dejavnik, skozi katerega podjetje pridobi in uporablja novo znanje, da lahko nato razvija ostale vire in zmožnosti podjetja do popolnosti. Pri tem je ključna, ne samo stopnja človeškega kapitala zaposlenih, ampak tudi volja, da zaposleni to izkoristijo podjetju v korist. Zato je zelo

38

pomembno, da podjetja namenjajo posebno pozornost razvijanju talentov in specifičnih znanj zaposlenih ter tako ustvarjajo visoko motivirano in podjetju predano bazo zaposlenih, ki bo sposobna slediti spremembam v dinamičnem okolju in na katere bo odgovorila z razvojem dinamičnih zmožnosti in ustvarjanjem konkurenčne prednosti. (McKelvie & Davidsson, 2009, str. 66−67). Kot vidimo ima poleg managerjev pomembno vlogo za razvoj dinamičnih zmožnosti tudi socialni kapital, s čimer se strinjajo tudi Rosenbloom, (2000), Salvato (2003) ter Pablo, Reay, Dewald in Casebeer (2007) (Blyler & Coff, 2003, str. 678). Za dinamične zmožnosti velja, da izvirajo iz notranjih aktivnosti podjetja in jih ne moremo kupiti na trgu, temveč jih moramo ustvariti (Teece, 1994, str. 537−554, 1997, str. 528; Makadok, 2001). Eisenhardtova in Martin (2000, str. 1114) predlagata tri glavne mehanizme učenja, s katerimi lahko ustvarjamo dinamične zmožnosti: (1) praktične izkušnje, s katerimi se ljudje učijo in postajajo vse boljši in učinkovitejši pri delu, (2) napake v smislu manjših napak, ki ljudi motivirajo za učenje in razvoj ter (3) hitrost pridobivanja izkušenj. Zollo in Winter (2002, str. 339) sta na podlagi preučevanja mehanizmov, skozi katere se razvijejo dinamične zmožnosti, poudarila znanje in ga razdelila v tri skupine: (1) akumulacija izkušenj, (2) akumulacija znanja in (3) procesi, ki temeljijo na znanju in izkušnjah in ga lahko prenašamo in kodiramo. Trdita, da se dinamične zmožnosti oblikujejo z razvojem mehanizmov učenja v smislu sistematičnega procesa učenja ter prenašanja znanja in ne zgolj s kopičenjem znanja. Zahra, Sapienza in Davidsson (2006, str. 941) kot pomembne mehanizme učenja izpostavijo tudi učenje s posnemanjem, učenje skozi improvizacijo in učenje skozi nenačrtovane aktivnosti t. i. "poskusi − napake". 1.2.1.5 Heterogenost dinamičnih zmožnosti Strokovna literatura na področju teorije na temeljih dinamičnih zmožnosti ne ponuja poenotenosti glede vprašanja, ali se dinamične zmožnosti med podjetji razlikujejo, ali so splošne. Vsekakor tisti, ki izhajajo iz prepričanj teorije na temelju virov, kot recimo Teece, Pisano in Shuen (1997, str. 513) ali pa Makadok (2001), zagovarjajo stališče, da so v glavnem edinstvene in specifične, vezane na podjetje. Na drugi strani poznamo avtorje, ki se s tem ne strinjajo. Eisenhardtova in Martin (2000, str. 1108) pojasnjujeta, da so lahko dinamične zmožnosti med podjetji do neke mere tudi podobne, saj jih vidita v luči najboljših praks oziroma kot rezultat večkratnih, podobno učinkovitih načinov izvajanja aktivnosti (Barreto, str. 263). Aragon-Correa in Sharma (2003 str. 77–79) pojasnjujeta, da imajo pri razvoju dinamičnih zmožnosti podjetja ključno vlogo managerji in da se zaradi njihovih različnih dojemanj in zaznavanj sprememb v okolju in njihovih različnih zmožnosti nasploh, razvijajo različne

39

dinamične zmožnosti tudi v podjetjih s podobnimi lastnostmi. Spet Lampel in Shamsie (2003) z raziskavo ugotavljata, da obstajajo t. i. panožne dinamične zmožnosti, ki so podobne med podjetji, ki delujejo v isti panogi. O tem govorijo tudi Jantunen, Ellonenova in Johanssonova (2012), ki v svoji raziskavi ugotavljajo, da so vse tri oblike dinamičnih zmožnosti (zmožnost zaznavanja, zmožnost prepoznavanja in zmožnost preoblikovanja) med preučevanimi podjetji zastopane skozi podobne aktivnosti in s podobno jakostjo zastopanja. Prav tako ugotavljajo, da so aktivnosti v okviru zmožnosti zaznavanja med preučevanimi podjetji v panogi bolj podobne kot pa aktivnosti v okviru zmožnosti prepoznavanja in preoblikovanja, saj so te bolj povezane s specifičnimi viri, ki jih podjetja posedujejo ali pa ne. Menijo, da te podobnosti med panožnimi aktivnostmi ne gre iskati v njihovem namernem posnemanju drug drugega. Kot pojasnjujejo, je to predvsem posledica sočasnega razvoja panoge in dinamičnih zmožnosti, ki jih podjetja razvijajo kot odgovor na spremembe v okolju (panogi). Poudarijo, da to ne pomeni, da gre za enake dinamične zmožnosti. Ravno nasprotno vsako podjetje ima svoje specifične načine, s katerimi razvija dinamične zmožnosti. Dinamične zmožnosti bodo tako še vedno različne, saj jih podjetja lahko razvijajo po različnih poteh. 1.2.1.6 Učinki dinamičnih zmožnosti Eisenhardtova in Martin (2000, str. 1106) v svojem prispevku pojasnjujeta, da vrednost dinamičnih zmožnosti ni v njih samih, ampak v njihovi sposobnosti oblikovanja novih virov. Rezultata dinamičnih sposobnosti ni mogoče vedno predvideti. Kot nadalje razlagata, je predvidljivost odvisna od dinamike okolja. V manj dinamičnih okoljih se lažje predvidi, v zelo dinamičnih se ga težko. Ugotavljata, da so dinamične zmožnosti potreben, vendar ne zadosten pogoj za doseganje konkurenčnih prednosti. Doseganje in ohranjanje dolgoročne konkurenčne prednosti je po njunem mnenju odvisno od tega, ali znajo in so podjetja zmožna dinamične zmožnosti razvijati in jih uporabljati hitreje in učinkoviteje kot konkurenti. Tudi drugi avtorji, kot na primer Zott (2003, str. 100), poudarjajo, da uspešnost podjetja ni v neposredni povezavi z dinamičnimi zmožnostmi, ampak je uspešnost odvisna od celote virov podjetja. Zahra, Sapienza in Davidsson (2006, str. 927, 949−951) pojasnjujejo, da namen dinamičnih zmožnosti, razviti strateške prednosti in njihov obstoj tako ni nujno povezan z uspešnostjo poslovanja podjetja. Kot nadalje pojasnjujejo, podjetja zaradi nepredvidljivega, hitro spreminjajočega se okolja težko razvijejo dolgoročne dinamične zmožnosti. Na drugi strani obstajajo avtorji, ki nedvomno zagovarjajo stališče, da obstaja neposredna povezava med dinamičnimi zmožnostmi, konkurenčno prednostjo in uspešnostjo poslovanja. Že Teece, Pisano in Shuen (1997, str. 509) so v svojem najodmevnejšem delu poudarili, da dinamične zmožnosti predstavljajo vir konkurenčne prednosti in vplivajo na uspešnost poslovanja in ustvarjanje nove vrednosti za podjetje (angl. private welth creation). V svojih kasnejših delih (2007, 2010) trditev samo še podkrepijo. S tem se

40

strinja tudi Makadok (2001, str. 387), ki se opira na teorijo na temeljih virov in pojasnjuje, da mora v podjetju obstajati celota pravih virov, na katere dinamične zmožnosti delujejo in jih spreminjajo, in to vodi do uspešnosti podjetja. Vzročno-posledična povezava poteka v smislu: dinamične zmožnosti à celota pravih virov à uspešnost podjetja. Spet Zollo in Winter (2002, str. 341) pojasnjujeta, da dinamične zmožnosti (t. i. superiorni organizacijski procesi) vedno predstavljajo vir konkurenčne prednosti, medtem ko je povezava z uspešnostjo poslovanja podjetja, po njunem mnenju, odvisna od dinamike okolja. Kot prepoznavata, v dinamičnem okolju ta povezava brez dvoma obstaja. 1.2.2 Kritični pregled empiričnega raziskovanja teorije na temelju dinamičnih

zmožnosti Breznikova (2013) je na podlagi obsežnega pregleda empirične podpore znotraj teorije na temelju dinamičnih zmožnosti predstavila namen in izsledke vseh, do tedaj ključnih empiričnih raziskav na tem področju. V nadaljevanju na kratko povzemamo tiste ugotovitve in izsledke, ki se nanašajo na področje energetike, tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne spremembe ter aktivnosti in javna podjetja, kar je za naš namen bistveno. Izbrane študije so predstavljene spodaj: Helfatova (1997) je s kvantitativno raziskavo preučevala 26 velikih ameriških podjetij, ki delujejo na področju energetike v obdobju od leta 1976 do leta 1981. V okviru raziskovanja je želela odgovoriti na vprašanje, kakšno vlogo ima komplementarnost know-how znanja in ostalih virov in kako je to povezano z R & R zmožnostmi. Poudarila je, da podjetja, ki imajo več know-how znanja in komplementarnih virov, razpolagajo tudi z več tehnološkega znanja in lahko tudi bolje izkoriščajo R & R zmožnosti. To je pomembno še posebej takrat, ko se v okolju pojavijo spremembe, na katere se morajo podjetja primerno odzvati. Tripsasa (1997) je pri preučevanju proizvodnega podjetja med leti 1970 in 1990 zanimalo, kako in zakaj je obravnavano podjetje vseskozi uspelo obdržati vodilno tržno pozicijo, kljub trem radikalnim inovacijskim revolucijam in tehnično-tehnološkemu napredku. Z raziskavo je ugotovil, da je podjetje znalo prepoznvati in izkoriščati tehnično-tehnološke dinamične zmožnosti. Opredelil jih je kot rezultat izkoriščanja: (1) lokalnega znanja in premostitve razlik, (2) zunanjih komplementarnih zmožnosti, ki omogočajo prepoznavati in vgrajevati znanje znotraj in zunaj podjetja ter (3) geografske razpršenosti raziskovalno-razvojnih dejavnosti, ki pozročajo zdravo notranjo tekmovalnost in zaradi tega podjetju omogočajo učinkovito izkoriščanje in razvijanje inovativnosti. Rosenbloom (2000) je preučeval tehnološko podjetje. Namen kvalitativne raziskave, ki jo je izvedel, je bil ugotoviti vzrok za štiridesetletni uspeh podjetja, kljub vsem radikalnim tehnološkim spremembam, s katerimi se je podjetje v tem času soočalo. Z raziskavo je

41

prepoznal, da imajo managerji osrednjo vlogo v razvijanju dinamičnih zmožnosti. Poudaril je njihove zmožnosti pri uvajanju sprememb, zmožnosti prevzemanja tveganj in zmožnosti vodenja na sploh. Prav tako je pripisal pomembno vlogo managementu pri spodbujanju stalnega učenja zaposlenih v podjetju, ki je osnova za razvoj ustrezne organizacijske klime in kulture v podjetju. Verona in Ravasi (2003) sta s kvalitativno primerjalno analizo enega tehnološkega podjetja na osnovi podatkov v obdobju enajstih let želela prepoznati povezavo med dinamičnimi zmožnostmi in inovacijami proizvodov ter tako prispevati k razumevanju teorije dinamičnih zmožnosti. Z raziskavo, ki sta jo izvedla, sta prepoznala vpliv dinamičnih zmožnosti na razvijanje in izboljševanje virov ter zaključila, da morajo podjetja neprestano razvijati in izkoriščati dinamične zmožnosti, da bi lahko inovirala svoje proizvode. Kor in Mahoney (2005) v kvantitativni študiji 60 tehnoloških podjetij v obdobju od leta 1990 do leta 1995 ugotavljata, na kakšen način trženjske zmožnosti, R & R zmožnosti in zmožnosti managementa vplivajo na uspešnost poslovanja preučevanih podjetij. Rezultati njune raziskave potrdijo pomembnost R & R zmožnosti in trženjskih zmožnosti ter njihov vpliv na ustvarjanje konkurenčne prednosti in posledično uspešnost podjetja. Poudarita tudi, da podjetja premalo pozornosti namenjajo razvijanju in prenavljanju dinamičnih zmožnosti. To je še posebej nevarno v primerih, ko se podjetja nahajajo v zelo dinamičnem okolju, kjer vlada huda konkurenca. Menita, da je takrat ključna naloga managmenta obvladovati in usmejati proces ustvarjanja in pretvarjanja virov v dinamične zmožnosti. Song, Droge, Hanvanich in Calantone (2005) s kvantitativno raziskavo preučujejo 466 tehnološko-razvojnih "joint-venture" podjetij v obdobju med leti 1990 in 1997. Namen njihovega raziskovanja je prepoznati, kakšen vpliv imajo dinamične zmožnosti, to je tehnološke zmožnosti in trženjske zmožnosti, na uspešnost poslovanja preučevanih podjetij. Znotraj tega jih zanima tudi odnos med posameznimi dinamičnimi zmožnostmi. Izsledki njune raziskave so pokazali naslednje: (1) kako uspešno bo podjetje pri svojem poslovanju je odvisno tako od tehnoloških kot tudi trženjskih zmožnosti, kar pa ni povezano z dinamičnostjo okolja, (2) vpliv in odnos med zmožnostima je izrazitejši v bolj dinamičnih okoljih, kjer sicer dosegajo trženjske zmožnosti manjše učinke v bolj dinamičnih okoljih, tehnološke zmožnosti pa učinkujejo enako, ne glede na dinamičnost okolja. Danneels (2008) je pri preučevanju 77 ameriških javnih proizvodnih podjetij v letih 2000 in 2004 prav tako uporabil kvantitativno študijo. V študiji se je posvetil raziskovanju R & R zmožnosti, kjer se je osredotočil na preučevanje sposobnosti podjetij pri odkrivanju novih tehnologij, pri trženjskih zmožnostih pa so ga zanimale sposobnosti podjetij pri odkrivanju novih trgov. Ugotovil je, da so tako imenovani predhodniki dinamičnih zmožnosti različne oblike pripravljenosti podjetij, kot na primer: (1) pripravljenost

42

raziskovanja okolja glede novosti in trendov, (2) pripravljenost toleriranja pametnih napak, na podlagi katerih se učimo in razvijamo nove zmožnosti, (3) pripravljenost za odprto komuniciranje (konstruktivni konflikti), (4) pripravljenost sprejemanja mnenj, idej in predlogov ter (5) pripravljenost izkoriščanja še neizkoriščenih virov (finančni in človeški viri, ki niso nujno vključeni v vsakodnevne dejavnosti) (Breznik, 2013, str. 119−125). Na podlagi pregleda empiričnih raziskav Breznikova (2013, str. 128−129) ugotavlja raznolikost preučevanih panog. Raziskovalci preučujejo tako računalniška, tehnološka, farmacevtska, biotehnološka, energetska, celo časopisna podjetja ali pa filmsko industrijo pa tudi banke, prehrambna in proizvodna podjetja. Breznikova prav tako poudari, da so predmet preučevanja, ne samo mednarodna podjetja, ki delujejo na globalnih, dinamičnih okoljih, temveč tudi javna podjetja, ki se prav tako srečujejo s spremembami javnega okolja in politike, ki jo usmerja. V nadaljevanju pojasnjuje, da pri empirični podpori teorije dinamičnih zmožnosti prevladujejo raziskave, ki temeljijo na kvantitativnih tehnikah in ne kvalitativnih. Nekateri avtorji, kot na primer Ambrosinijeva in Bowman (2009, str. 37, 46), izražajo pomisleke glede primernosti raziskovanja s kvantitativnimi metodami. Avtorja rajši kot te predlagata uporabo kvalitativnih študij in izbor manjših vzorcev. Prepričana sta, da takšen način predstavlja poglobljeno raziskovanje in ponuja boljše razumevanje področja preučevanja. 1.2.3 Dve smeri razvoja teorije na temelju dinamičnih zmožnosti Po objavi ključnega prispevka v letu 1997 je bilo v naslednjih desetih letih objavljenih preko tisoč oziroma natančneje 1.534 prispevkov v vodilnih znanstvenih revijah s področja managementa (Barreto, 2010, str. 258). Po zadnjih podatkih Di Stefanove, Peterafove in Verona (2014, str. 307) velja področje preučevanja dinamičnih zmožnosti trenutno za najbolj aktualno in zelo aktivno področje, kar pričajo tudi številke poglobljenih raziskav in prispevkov, ki se vsako leto povečujejo. Če je bilo letno na to temo v obdobju med letoma 2000 in 2005 objavljeno v povprečju 32 raziskav, jih je bilo v obdobju med letoma 2006 in 2010 v povprečju 137 in med letoma 2011 in 2013 že 201. O povečanem zanimanju in velikem vplivu, ki ga ima področje dinamičnih zmožnosti pričajo tudi naslednje številke naraščajoče uporabe citatov. Iz letnega povprečja 386 med leti 2000 in 2005 je citiranost zrasla na številko 3.236 med leti 2006 in 2010 in se več kot podvojila med leti 2011 in 2013, s povprečno številko citiranosti v višini 6.860 citatov. Barreto (2010, str. 257) je že pred tem poudaril hiter porast prispevkov in raziskav na tem področju, ki ni imel za posledice le vrste različnih opredelitev, ampak tudi bogato, vendar kompleksno, raznoliko in včasih že nekoliko nasprotujočo si literaturo, v kateri so nakazane različne smeri raziskovanja. Peterafova, Di Stefanova in Verona (2013, str. 1389) njegovo spoznanje nadgradijo in na podlagi historiografske raziskave ugotovijo, da imata pri preučevanjih dinamičnih

43

zmožnosti največji vpliv dva prispevka, na podlagi katerih so nadalje gradili svoja spoznanja drugi raziskovalci. Prvi prispevek, ki se pri preučevanju dinamičnih zmožnosti v obliki citatov ali izhodiščnih točk s strani drugih avtorjev preučevanj največkrat uporablja, predstavlja odmevno delo Teeceja, Pisana in Shuena (1997), ki tudi sicer velja za prvi prispevek na področju teorije na temelju dinamičnih zmožnosti. Drugi takšen prispevek pa se nanaša na delo Eisenhardtove in Martina (2000) in se, kot bomo v nadaljevanju videli, v veliko stvareh razlikuje od osnovnih idej modela dinamičnih zmožnosti. Glede na to, da gre za dva pogleda, ki se sicer v mnogo stvareh strinjata ali dopolnjujeta, sta si v bistvenih stvareh različna, celo nasprotujoča, zato avtorji v nadaljevanju poudarijo obstoj dveh smeri, ki sta se v okviru preučevanja in pojasnjevanja dinamičnih sposobnosti razvili. Prva smer se je torej razvila na podlagi prispevka s strani Teeceja, Pisana in Shuena (1997) in druga na podlagi dela Eisenhardtove in Martina (2000). Kot smo že pojasnili, sta oba pogleda v mnogo vidikih enotna. Na primer, oba pripisujeta organizacijskim procesom pomembno vlogo, oba obravnavata tako managerske kot organizacijske procese in oba pri oblikovanju koncepta izhajata in nadgrajujeta teorijo na temelju virov. Že večkrat smo poudarili, da je osnovni namen modela, ki so ga razvili Teece, Pisano in Shuen (1997, str. 509) odgovoriti na vprašanje, kako podjetje doseže in ohrani konkurenčno prednost v pogojih hitrih tehnoloških sprememb. Vprašanje lahko razdelimo na tri podvprašanja: (1) kako lahko podjetje doseže konkurenčno prednost, (2) kako lahko podjetje brani konkurenčno prednost v primerjavi s konkurenco, (3) ali lahko podjetje oboje doseže pod pogoji hitro spreminjajočega se okolja. Kar zadeva prvi dve vprašanji so odgovore v preteklosti podale že druge teorije, seveda pa je tretje vprašanje tisto, zaradi česar je teorija na temelju dinamičnih zmožnosti v današnjem času hitrih tehnoloških sprememb in hiperkonkurence najaktualnejša. Skupina avtorjev, ki sledijo pogledu Teeceja, Pisana in Shuena (v nadaljevanju TPS), obravnava in pojasnjuje ta tri vprašanja bistveno drugače kot skupina avtorjev, ki sledijo Eisenhardtovo in Martina (v nadaljevanju EM). Zadnja po mnenju Peterafove, Di Stefanove in Verona (2013, str. 1393) s svojimi nasprotnimi stališči ponuja rekonceptualizacijo modela TPS. V nadaljevanju pojasnjujemo tri glavne razlike med pogledoma TPS in ES znotraj teorije na temelju dinamičnih zmožnosti. 1.2.3.1 Uporabnost dinamičnih zmožnosti Vrnimo se nekoliko nazaj in se navežimo na prvi dve podvprašanji − kako lahko podjetje doseže in ohranja konkurenčno prednost. Če apliciramo to na model, nas torej zanima – kdaj in kje so dinamične zmožnosti lahko uporabne. Kot bi pojasnili TPS (1997, str. 509) v okoljih, kjer se dogajajo hitre tehnološke spremembe. Oba pogoja, kdaj in kje, sta tako že vgrajena v njihovo osnovno definicijo: ”... sposobnost podjetja, da ... kot odgovor na hitro spreminjajoče se okolje.”

44

V nasprotju s tem EM (2000, str. 1106, 113, 1118) pojasnjujejo, da se učinkovitost dinamičnih zmožnosti spreminja z dinamiko okolja in da logika teorije na temelju virov, ki je v ozadju definicije TPS, odpove v zelo dinamičnih okoljih. Po njihovem mnenju dinamične zmožnosti, kot jih prepoznavajo TPS, učinkovito igrajo svojo vlogo v srednje dinamičnih okoljih, vendar ne v zelo dinamičnih. Menijo, da je takrat strateškega pomena za podjetje hitra odzivnost in prilagodljivost na te nove spremembe – takrat imajo dinamične zmožnosti drugačne lastnosti (angl. dynamic capabilities take on a different character): niso zapleteni, podrobni, analitični procesi, temveč preprosti, nestabilni, poskusni (angl. experimental) procesi, katerih rezultat je nepredvidljiv. Dinamične zmožnosti so neprestano nestabilne in lahko v vsakem trenutku razpadejo, zato se ne morejo ohraniti v zelo dinamičnem okolju, kjer je trajanje konkurenčne prednosti tudi nepredvidljivo (Peteraf, Di Stefano & Verona, 2013, str. 1393−1394). Iz tega lahko sklepamo, da dinamične zmožnosti, kot jih obravnavajo EM, potemtakem ne omogočajo ohranjanja konkurenčne prednosti v zelo dinamičnem okolju, kar ni popolnoma skladno z osnovno idejo modela teorije na temelju dinamičnih zmožnosti in zaradi katere se deloma razlikuje od drugih. 1.2.3.2 Trajnost (dolgoročnost) dinamičnih zmožnosti Kot smo malo prej pojasnili, EM dinamičnim zmožnostim pripisujejo njihovo vlogo v srednje dinamičnih okoljih. Kljub temu tudi v tem primeru ponujajo nasprotujoč pogled na vprašanje, ki so ga zastavili TPS − kako lahko podjetje doseže in ohranja konkurenčno prednost. TPS opredeljujejo dinamične zmožnosti kot sposobnosti, s katerimi dosežemo nove oblike konkurenčne prednosti in tako po mnenju Peterafove, Di Stefanove in Verona (2013, str. 1394−1395) ponudijo sugestijo, da dinamične zmožnosti torej že same kot take predstavljajo vir konkurenčne prednosti. Kot nadalje prepoznavajo, TPS pojasnjujejo, da je trajanje prednosti odvisna od pripravljenosti konkurence, da je zmožna to sposobnost ali zmožnost takoj posnemati. Iz tega zaključijo, da dinamična zmožnost lahko predstavlja trajno (dolgoročno) konkurenčno prednost, če je konkurenca ni zmožna takoj posnemati. Po drugi strani EM (2000, str. 1110) zagovarjajo, da lahko dinamične zmožnosti same po sebi predstavljajo konkurenčno prednost, vendar ne trajno (dolgoročno). Po mnenju Peterafove, Di Stefanove in Verona (2013, str. 1395) to izhaja iz dejstva, da EM opredeljujejo dinamične zmožnosti v zmerno dinamičnih okoljih kot t. i. najboljše prakse, ki so lahko med podjetji podobne (angl. significant commonalities across firms). Na podlagi tega avtorji ugotavljajo, da so dinamične zmožnosti nadomestljive in s tem kršijo VRIN pogoj, ki mora biti zadoščen, da bi le-te zagotavljale trajno (dolgoročno) konkurenčno prednost. Kakor koli, medtem ko TPS zagovarjajo, da je posnemanje dinamičnih zmožnosti tisto, kar determinira njihovo trajnost, po drugi strani EM

45

poudarjajo, da so dinamične zmožnosti težko posnemljive zaradi različnih načinov in poti, s katerimi jih podjetja razvijajo, kar pa je za ohranjanje prednosti nepomembno. 1.2.3.3 Dinamične zmožnosti kot vir konkurenčne prednosti Oba pogleda, tako TPS kot EM, se v splošnem strinjata, da dinamične zmožnosti lahko predstavljajo vir konkurenčne prednosti. Kakor koli, EM pojasnjujejo dinamične zmožnosti kot najboljše prakse, le-te pa označujejo kot med podjetji podobne in relativno homogene. To je v nasprotju s trditvijo, da dokler dinamična zmožnost ni redka, edinstvena, podjetju ne more zagotavljati konkurenčne prednosti (Barney, 1991; Amit & Schoemaker, 1993 v Peteraf, Di Stefano & Verona, 2013, str. 1395). Prav tako je v nasprotju s trditvijo TPS (1997, str. 517), da dinamične zmožnosti, ki so homogene, niso strateške. Drugi razlog, da dinamične zmožnosti po EM ne morejo predstavljati več kot majhne konkurenčne prednosti, ki sta ga poudarila Peterafova in Bergen (2003), pa je v njihovi nadomestljivosti, ki po različnih poteh pripeljejo do enakega rezultata. Avtorja trdita, da ravno zaradi tega, ne samo da podjetje ne more razviti trajne (dolgoročne) konkurenčne prednosti, temveč konkurenčne prednosti nasploh. Teece (2007, str. 1321) v nadaljevanju ugotovitve samo še potrdi in zavzame stališče, da najboljše prakse same po sebi podjetju v konkurenčnem okolju ne morejo zagotoviti boljšega poslovanja od konkurence. Na podlagi pojasnjenega lahko zaključimo, da obstajajo razlike med dvema pomembnima prispevkoma, ki sta prepoznana kot temeljna prispevka na področju teorije na temelju dinamičnih zmožnosti in ponujata dva različna pogleda na nekatera temeljna vprašanja, ki predstavljajo okvirje teorije. Medtem ko TPS ponujajo model v skladu z dinamičnim okoljem, EM poudarjajo, da model v takšnem okolju ne zdrži zaradi mejnega pogoja. Ali pa, kjer TPS zagovarjajo trajno (dolgoročno) konkurenčno prednost, EM le-te ne priznavajo niti v zmerno dinamičnih okoljih. Ali pa, kjer TPS ugotavljajo, da dinamične zmožnosti lahko predstavljajo vir konkurenčne prednosti, po drugi strani EM upodabljajo dinamične zmožnosti kot majhen vir konkurenčne prednosti. Kljub razlikam, ki smo jih predstavili, prav tako prepoznavamo, da pogleda še zmeraj, v mnogo čem delita enaka stališča in sta na nek način komplementarna. Menimo, da je na tem mestu, za lažje razumevanje teorije na temelju dinamičnih zmožnosti, vsekakor potreben dialog med obema stranema. Ugotovitve, ki so jih podali Peterafova, Di Stefanova in Verona (2013) glede obstoja dveh tako različnih pogledov znotraj obravnavane teorije, lahko predstavljajo nova izhodišča za nadaljnji razvoj teorije. Morda v smeri bolj enotne, bolj povezane in bolj razumljive razlage, kar bo omogočalo boljše pogoje za empirično raziskovanje na tem področju.

46

1.2.3.4 Razlike med pogledoma TPS in EM Peterafova, Di Stefanova in Verona (2013, str. 1397−1400) z bibliometrijsko analizo oziroma analizo citiranja raziskujejo strukturo in pot razvoja področja dinamičnih zmožnosti ter skrite vzroke vpliva na razpršitev raziskovalnega področja. Avtorji želijo z analizo ugotoviti, ali obstajajo katere koli osnovne strukturne ovire, ki so teorijo na temelju dinamičnih zmožnosti razdelile na dvoje. Pri raziskavi se omejijo na citiranost v povezavi s temeljnima prispevkoma znotraj področja, to sta prispevek TPS (1997) in EM (2000), saj imata oba, kot smo na začetku poglavja že omenili, največji vpliv na razvoj tega področja. Glede na to, da so povezavo citiranosti z dvema ključnima prispevkoma preverjali za vse avtorje, ki so raziskovali področje, to pomeni preverjanje stanja celotne strukture področja. Rezultati raziskave so pokazali, da je citiranost prispevka s strani TPS (1997) v obdobju od leta 1990 do leta 2008 zajemala vsega skupaj 1.721 citatov. S tem je bilo delo prepoznano za najbolj citirano na področju preučevanja dinamičnih zmožnosti. Drugo najbolj citirano delo je delo EM (2000) in je v enakem obdobju znašalo skupno 671 citatov, kar je več kot polovica manj v primerjavi s citiranostjo prispevka TPS. Do leta 2012 je citiranost prvega dela znašala že 3.895 citatov, medtem ko je citiranost drugega še zmeraj znašala več kot polovico manj, skupaj 1.772 citatov. V nadaljevanju raziskave pa so se osredotočili na preučevanje citiranosti prvega avtorja najbolj citiranih prispevkov. Rezultati so ponovno pokazali, da sta najbolj citirana avtorja na tem področju Teece in Eisenhardtova, vendar je citiranost Teeceja v skupnem znesku 1.829 citatov preseglo citiranost Eisenhardtove, ki je skupno doseglo 671 citatov. Z analizo pa so se ugotovile tudi pomembne povezave, ki so prikazane na Sliki 4. Le-ta prikazuje imena ključnih avtorjev, ki so preučevali področje dinamičnih zmožnosti. Povezave med avtorji kažejo pomembne povezave med področji preučevanja. Kot avtorji raziskave nadalje pojasnjujejo, gre za močno razdeljeno področje. Kot lahko opazimo na omenjeni sliki gre za dva pola − raziskovalci, ki sledijo samo Teeceju in raziskovalci, ki so povezani samo z Eisenhardtovo (ne z obema).

47

Slika 4: Razvejanost teorije na temelju dinamičnih zmožnosti

Vir: M. A. Peteraf, G. Di Stefano & G. Verona, The elephant in the room of dynamic capabilities: Bringing two diverging conversations together, 2013, str. 1399, slika 2.

Nadaljnje preučevanje je pokazalo, da se avtorji, ki pripadajo ali eni ali drugi skupini, med seboj razlikujejo tako glede področja oziroma smeri izobraževanja kot tudi zanimanja za raziskovanje. Kot na primer 50 % avtorjev, ki so povezani s Teecejem, ima podiplomski naziv v ekonomiji, primerjano s samo 9 %, ki sledijo Eisenhardtovi. Na drugi strani se je 22 % avtorjev, ki pripadajo skupini Eisenhardtove, izobraževalo iz področja organizacijske teorije ali vedenjske teorije, v nasprotju z nobenim takšnim, ki je povezan s Teecejem. Razvejanost avtorjev pa prikazuje različne vidike in področja raziskovanja znotraj glavnega področja. Grozd okoli Tecceja je manj razvejan in ga avtorji poimenujejo ”zaprti svet”, kar kaže na močnejše povezave in razumevanje področja tudi v povezavi z načinom razmišljanja. Razvejanost in povezave okoli Eisenhardtove pa ima drug pomen. Njeno delo ima pomembno povezovalno vlogo med deli, ki bi drugače ostali nepovezani in predstavlja neke vrste posrednika pri posredovanju informacij znotraj mreže. Spoznanje, da je področje raziskovanja dinamičnih zmožnosti razdeljeno na dva tako različna pola, je avtorje (Di Stefano, Peteraf & Verona, 2014, str. 309−311) kasneje spodbudilo k preučevanju teoretičnih smeri in vidikov, ki so vplivali na razvoj teorije na temelju dinamičnih zmožnosti. Pri raziskovanju so se omejili na sedem teoretičnih vidikov, ki so bili najpogosteje uporabljeni pri citiranju avtorjev 59-ih najvplivnejših prispevkov na področju dinamičnih zmožnosti. Teh sedem perspektiv predstavljajo naslednje teorije, ki smo jih, glede na moč vpliva, razdelili po vrsti od najmočnejše do najšibkejše: teorija na temelju virov (Wernerfelt, 1984), evolucijska teorija (Nelson & Winter, 1982), teorija na temelju znanja (Kogut & Zander, 1992), teorija transakcijskih stroškov (Williamson, 1975), vedenjska teorija (Cyert & March, 1963), teorija povezav (angl. network theory) (Granovetter, 1985) in vidik pozicioniranja v okviru teorije na temelju industrijske

Knight

Zahra Luo

Uhlenbruck Ireland

Hitt Aragon Correa

Wright Dutton

Malhotra

Miller Becker

King Jansen Carpenter

Williams

Agarwal

Tushman Jarvenpaa

Rindova Eisenhard

t Vohora

Newbert

Galunic

Jarzabkowski

Wade Rai Melville

Barua Sambamurthy

Wheeler Benner

Rosenbloom

Zhu

Rothaermel

Madhok Helfat

Makadok Danneels

Dyer Zott

Amit

Adner Subramanian

Winter

Zollo

Lavie

Jacobides Gavetti

Teece

48

organizacije (Porter, 1980). V nadaljevanju raziskave ugotavljajo, katere teorije imajo na razvoj dinamičnih sposobnosti, glede na citiranost v dveh ključnih prispevkih, (TPS in EM) najmočnejši vpliv. S presenečenjem ugotavljajo, da sta to teorija na temelju virov, vedenjska teorija, teorija na temelju znanja in evolucijska teorija, katere zagovorniki pogosto izražajo nasprotujoča si stališča. Ugotavljajo, da se avtorji, ki pripadajo skupini EM, ki zavzema stališča organizacijske teorije, opirajo na vedenjsko teorijo in njej bolj sorodno teorijo na temelju znanja. Po drugi strani avtorji, ki pripadajo skupini TPS, izhajajo iz teorije na temelju virov, ki ji je bolj komplementarna evolucijska teorija. Peterafova, Di Stefanova in Verona (2013, str. 1401) na koncu ugotavljajo, da dejansko obstajata dve različni skupini avtorjev, ki so prispevali k razvoju pomembne teorije. Očitno pa je, da gre za pomanjkanje povezanosti med tema dvema skupinama, kar bi utegnilo pomeniti, da vsaka skupina obravnava dinamične zmožnosti neodvisno v skladu s svojimi različnimi ozadji in pogledi, brez neke dosledne skupne osnove. Izražajo tudi bojazen, da utegne posredniška vloga, ki jo predstavlja delo EM in razvejanost okoli le-tega, širiti na različna znanstvena področja takšno razumevanje dinamičnih zmožnosti, ki je v nasprotju z osnovno idejo modela, ki je bila zasnovana s strani TPS. Ugotovitve in spoznanja raziskave so avtorje na koncu spodbudile, da so poskusili združiti poglede obeh skupin, kar bo po njihovem mnenju, pripomoglo k boljšemu razumevanju področja za nadaljnje raziskovanje. To bomo v nadaljevanju pojasnili. 1.2.3.5 Premostitev teoretične razdvojenosti med pogledoma TPS in EM Peterafova, Di Stefanova in Verona (2013, str. 1401) pojasnjujejo, da obstajajo načini, da se oba pogleda povežeta, brez da so kršene temeljne predpostavke katerega koli izmed njiju. Razlike v pogledih nastajajo že v obravnavanju narave dinamičnih zmožnosti. TPS prepoznava dinamične zmožnosti kot velike, kompleksne organizacijske procese, medtem ko EM nakazujejo, da se le-te lahko pojavijo v zmerno dinamičnem okolju in jih obravnavajo kot najboljše prakse, ki so podobne med podjetji. V zelo dinamičnih okoljih pa jih prepoznavajo kot preprosta pravila in nestabilne procese. Avtorji ugotavljajo, da obstajajo pogoji, pod katerimi TPS stališče zdrži tudi pogoje EM in na podlagi katerih preživita oba modela, EM v splošnem smislu in TPS v ožjem smislu, v obeh okoljih: (1) v zmerno dinamičnih okoljih in (2) v zelo dinamičnih okoljih. Dinamične zmožnosti kot najboljše prakse v zmerno dinamičnih okoljih. Avtorji Peteraf, Di Stefano in Verona (2013, str. 1402−1403) poskušajo poiskati način, kjer dinamične zmožnosti lahko prispevajo k doseganju trajne (dolgoročne) konkurenčne prednosti podjetja, tudi če zavzamejo obliko najboljših praks. To je odvisno od tega, ali lahko kot take izpolnijo VRIN pogoje. Čeprav EM pojasnjujejo najboljše prakse kot relativno homogene in lahko nadomestljive vire, avtorji tukaj še zmeraj vidijo prostor in dopuščajo možnost izpolnitve merila VRIN z vprašanjem − kako lahko nadomestljive so.

49

Ampak splošno znano je, da najboljše prakse ne morejo predstavljati popolnih substitutov. Torej obstajajo posebni primeri najboljših praks, ki niso splošno razširjene, ali jih podjetja ne izvajajo pogosto v praksi in tako lahko predstavljajo dinamične zmožnosti, ki ustvarjajo konkurenčno prednost. Avtorji pri tem poudarjajo, da imajo podrobnosti pri tem velik pomen, kot recimo izkušenost, časovna komponenta ali pa prehod v novo panogo ipd. Izkušenost avtorji pojasnijo na primeru Lincoln Electric Company, ki mu je uspelo ohraniti bistveno konkurenčno prednost v varjenju lokov, kljub temu da so s konkurenti delili svojo najboljšo prakso. Časovno komponento v smislu, ob pravem času na pravem mestu, utemeljijo na primeru Zare, ki velja za inovatorja v modni industriji, saj je vpeljala prakso hitre mode veliko predenj jo je konkurenca pričela slediti in posnemati. Kot primer prehoda v novo panogo navedejo podjetje Porsche, ki je prakso vitkega proizvodnega sistema avtomobilske panoge preneslo v farmacevtsko industrijo. Zott (2003) je na podlagi raziskave prepoznal, da podjetja z relativno homogenimi dinamičnimi zmožnostmi lahko različno uspešno poslujejo, to pa predvsem zaradi različnih komponent, kot so čas, stroški in nekateri drugi vidiki. Tudi številne druge raziskave različnih vrst procesov oziroma najboljših praks (Clark & Fujimoto, 1991; Martin & Eisenhardt, 2010) prinašajo podobne ugotovitve, da so lahko ti procesi (dobre prakse) za nekatera podjetja včasih tudi gonilna sila uspešnosti poslovanja in konkurenčne prednosti. Ugotovimo lahko, da so rešitve velikokrat povezane s podrobnostmi, ki ločijo najboljše prakse med sabo glede na njihovo učinkovitost. Dinamične zmožnosti kot preprosta pravila in procesi v zelo dinamičnih okoljih. Usklajevanje obeh pogledov, v tem primeru za Peterafovo, Di Stefanovo in Verona (2013, str. 1404−1406), predstavlja kompleksno nalogo in ga pojasnjujejo skozi dve vprašanji: (1) ali obstaja trajna (dolgoročna) konkurenčna prednost v zelo dinamičnih okoljih in (2) ali obravnava dinamičnih zmožnosti, ki sloni na teoriji na temelju virov, še zmeraj vzdrži v zelo dinamičnih okoljih. (1) Ali obstaja trajna (dolgoročna) konkurenčna prednost v zelo dinamičnih okoljih? Pri prvem vprašanju se osredotočijo na rezultate empiričnih preverjanj, ki jim je uspelo dokazati, da obstajajo podjetja v zelo dinamičnih okoljih, ki jim uspe ohraniti vodilni položaj pred konkurenti vsaj določen čas. Takšen primer bi lahko predstavljala mednarodna organizacija Apple s svojimi zmožnostmi najboljšega dizajna in inovativnostjo proizvodov. Podobna podjetja lahko razvijejo in ohranjajo trajno (dolgoročno) konkurenčno prednost, kot jo prepoznava teorija na temelju virov, če so njihove inovacijske zmožnosti dragocene, redke, težko nadomestljive in težko posnemane. Obstajata tudi druga ali pa tretja pot do odgovora na prvo vprašanje, saj obstaja možnost, da se preprosta pravila in procesi razlikujejo v specifičnih lastnostih. Tiste z visoko stopnjo specifičnosti bi tako ustrezale EM razumevanju dinamičnih zmožnosti v zelo dinamičnih okoljih.

50

(2) Ali obravnava dinamičnih zmožnosti, ki sloni na teoriji na temelju virov, še zmeraj vzdrži v zelo dinamičnih okoljih? Avtorji so prepričani, da je VRIN model, ki lahko omogoča pridobiti in zadržati trajno (konkurenčno) prednost v zelo dinamičnih okoljih, še zmerja uporaben. Kakršna koli oblika dinamičnih zmožnosti ali kot preprosto pravilo, eksperimentalni proces, najboljša praksa ali pa kot kompleksne organizacijske procese, lahko po definiciji predstavljajo dinamične zmožnosti, če izpolnjujejo VRIN pogoje (Helfat et al., 2007). 1.2.4 Sinteza spoznanj in ključne ugotovitve preučevanja teorije dinamičnih

zmožnosti Model dinamičnih zmožnosti je bil razvit z namenom odgovoriti na vprašanje, kako podjetje doseže in ohrani konkurenčno prednost v pogojih hitrih tehnoloških sprememb. S tem vprašanjem so se v preteklosti ukvarjale že druge teorije in na del vprašanja poskušale več ali manj zadovoljivo odgovoriti. Teorija dinamičnih zmožnosti pa je prva, ki vključuje tudi determinanto dinamičnosti okolja, kakršno je današnje. Preučevanje področja in število empiričnih raziskav v zadnjih letih strmo naraščata, kar dokazuje njen vpliv in aktualnost na področju strateškega in organizacijskega managementa. Razvoj teorije je potekal v dveh smereh – v smeri skupine avtorjev, ki je pri preučevanju področja dinamičnih zmožnosti izhajala iz najodmevnejšega prispevka TPS in v smeri skupine avtorjev, ki je izhajala iz prispevka EM. Oba prispevka veljata za najvplivnejša ne tem področju in ju lahko prepoznamo kot nasprotujoča si v treh temeljnih točkah, kot so (1) uporabnost dinamičnih zmožnosti: dinamične zmožnosti ne omogočajo ohranjanja konkurenčne prednosti v dinamičnem okolju (EM) vs. dinamične zmožnosti so sposobnost podjetja, da poveže, zgradi in preoblikuje notranje in zunanje zmožnosti, kot odgovor na hitro spreminjajoče se okolje (TPS), (2) trajnost (dolgoročnost) dinamičnih zmožnosti: dinamične zmožnosti same po sebi lahko predstavljajo konkurenčno prednost, vendar ne trajno (dolgoročno) (EM) vs. dinamične zmožnosti lahko predstavljajo trajno (dolgoročno) konkurenčno prednost, če je konkurenca ni zmožna takoj posnemati (TPS) in (3) dinamične zmožnosti kot vir konkurenčne prednosti: dinamične zmožnosti so potreben, vendar ne zadosten pogoj za doseganje konkurenčnih prednosti (EM) vs. dinamične zmožnosti predstavljajo vir konkurenčne prednosti in vplivajo na uspešnost poslovanja in ustvarjanje nove vrednosti za podjetje (TPS). Iz teh ključnih razlik obravnavanja dinamičnih zmožnosti so nastali tudi različni pogledi glede njihove narave (sposobnosti vs. procesi), oblike njihove aktivnosti (spreminjanje obstoječega vs. razvijanje novega), nosilcev aktivnosti (vloga managerjev vs. vloga podjetja kot celote), predmet, na katerega delujejo (sposobnosti in viri vs. priložnosti) in končnega cilja (prilagoditi se spremembam vs. doseči in ohraniti konkurenčno prednost/povečati uspešnost poslovanja). Razlike med njima izhajajo zaradi različnih teoretičnih korenin avtorjev, iz katerih črpajo izhodišča za raziskovanje. Avtorji skupine, ki

51

gradijo na osnovnih izhodiščih dela TPS, imajo korenine v bolj ekonomskih vedah, medtem ko avtorji skupine, ki gradijo na osnovnih izhodiščih dela EM teoretična izhodišča črpajo iz vedenjskih ved in teorije na temelju znanja. Različna teoretična izhodišča, ki vplivajo na razvoj obravnavane teorije, po eni strani ustvarjajo bogatejšo in raznoliko znanstveno literaturo, po drugi strani pa povzročajo zmedo, kar vpliva zlasti na empirično raziskovanje. Ena izmed iztočnic za nadaljnji razvoj teorije na temelju dinamičnih zmožnosti je, oba pogleda spraviti na skupni imenovalec. V magistrskem delu smo predstavili en tak primer, ki lahko morda opogumi tudi druge raziskovalce na tem področju, da ga nadgradijo tako v teoretičnem kot empiričnem smislu. V nadaljevanju bomo podrobneje predstavili model dinamičnih zmožnosti po Teeceju. Kot smo že pojasnili, predstavlja prispevek TPS najvplivnejše delo na tem področju, iz katerega je pri raziskovanju in razvijanju teorije, izhajala večina avtorjev. Prav tako veljajo za prve, ki so uvedli dinamično komponento okolja, ki odraža današnje stanje in prvi, ki so predstavili model dinamičnih zmožnosti. 1.2.5 Model dinamičnih zmožnosti po Teeceju V današnjem hitro spreminjajočem se okolju, kjer ima globalizacija svoj vpliv, kjer vlada stanje hiperkonkurence, kjer se potrošniške potrebe in struktura trga neprestano spreminjajo, zagotovo obstajajo tehnološke priložnosti. Priložnosti se kažejo tako podjetjem, ki so uveljavljena na trgu kot tudi podjetjem, ki vstopajo na trg. Kljub temu je priložnosti težko zaznati, saj gre za kompleksno aktivnost skrbnega opazovanja, ustvarjanja, učenja in interpretiranja. Teece na podlagi Kirznerjevih in Schumpeterjevih izhodišč ponudi orodje kot pomoč podjetjem pri odzivanju na dinamično okolje. Model predvideva, da mora podjetje dinamične zmožnosti neprestano razvijati, pri tem pa se mora osredotočiti na tri ključne komponente: (1) zmožnosti zaznavanja, (2) zmožnosti prepoznavanja in (3) zmožnosti preoblikovanja, ki jih mora podjetje hkratno razvijati, da bi lahko ustvarjalo, dosegalo in ohranjalo konkurenčno prednost. Zmožnosti zaznavanja prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti. Kot pravi Teece (2007, str. 1323−1326) model ponuja novo orodje za zaznavanje ter prepoznavanje prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti v dinamičnem okolju. Model vključuje aktivnosti, kot so: opazovanje, iskanje, spremljanje, vrednotenje, učenje, predvidevanje in razlaganje. Pri tem gre za raziskovanje domačih in tujih trgov ter tehnologij, spremljanje potrošniških navad in prikritega povpraševanja, spremljanje potencialnih potrošnikov, partnerjev, dobaviteljev, komplementarnih dejavnosti, spremljanje strukturnega razvoja panog in odzivov konkurence na razvoj. Zelo pomembno je, da podjetje raziskuje čim širše, ne samo panoge lastne dejavnosti, ampak tudi sorodne panoge in komplementarne

52

panoge. Na oblikovanje novih priložnosti ima seveda vpliv tudi delovanje oziroma interakcija med udeleženci poslovnega ekosistema: med potrošniki, dobavitelji, državo, sodstvom in drugimi državnimi institucijami, kot so univerze, raziskovalni inštituti ipd. Vsi ti vplivajo na oblikovanje novih priložnosti in med seboj delujejo po določenih ”pravilih igre”. Zaznavanje priložnosti ne pomeni samo opaziti priložnost, ko se ta pojavi, temveč tudi tolmačenje novih pojavov, potrošniških potreb, razvoja tehnologije in interakcij med deležniki poslovnega sistema. Tukaj si lahko podjetje pomaga z interpretacijo vseh informacij, ki so na voljo: grafi, slike, pogovori na sejmih/razstavah, novosti v znanosti, pritožbe kupcev, internet ipd. Poleg tega je treba tudi predvideti oziroma oceniti, kako se bodo tehnologije nadalje razvijale in kako in kdaj bodo deležniki poslovnega ekosistema na ta razvoj odgovorili. Na podlagi zbiranja, obdelave, vrednotenja in urejevanja podatkov ter predvidevanja glede možnosti razvoja se nato sprejemajo odločitve, katerim novostim je smiselno slediti in na katere trge ciljati. V tem delu je zelo pomembno predvsem to, da podjetje takoj ukrepa in sprejme odločitve. Zmožnosti prepoznavanja. Ko podjetje zazna priložnost, jo mora nemudoma izkoristiti in jo spremeni v proizvod, storitev ali proces. Ta korak skoraj vedno zahteva naložbe v raziskovalne in trženjske aktivnosti. Pri tem je seveda možnih več poti oziroma strateških možnosti, zaradi nepredvidljivosti rezultata pa je po navadi prisotno določeno tveganje. Da bi se mu podjetje čim bolje izognilo, naj bo naložbeno fleksibilno. Z drugimi besedami povedano, z naložbami v nov proizvod (proces ali storitev) naj podjetje počaka toliko časa, dokler se ne oblikuje takšen proizvod, ki je podoben zmagovalnemu, nato pa naj vanj maksimalno investira. Poleg postavljanja strategije naložbenih odločitev mora biti podjetje zmožno oceniti tudi pravi čas za naložbo. V okviru tega se ne sprašuje le kdaj, kam in koliko investirati, ampak mora izdelati poseben poslovni model, v katerem so opredeljene trženjske strategije podjetja in naložbene prioritete, ki morajo biti usklajene s tehnologijami. Za uspeh je potrebna prava izbira (novih) tehnologij, kot na primer implementacija novih organizacijskih procesov, ki bodo podpirale inovacije. Pri podpiranju inovacij se lahko zalomi že pri sprejemanju odločitev, zato je ena izmed dinamičnih zmožnosti podjetja ravno sposobnost managerja, da je sposoben pravočasno sprejeti drzne odločitve (Teece, 2007, str. 1326–1329). Zmožnosti preoblikovanja. Izdelava poslovnega modela in opredelitev ključnih vprašanj, kot so definirati namen proizvoda ali storitve, s katerima želi podjetje ustvariti vrednost za kupca, privabiti kupce, da proizvod ali storitev kupijo in vse to na koncu spremeniti v dobiček podjetja, vse to zajema veliko aktivnosti: (1) analizo več alternativ, (2) poglobljeno razumevanje potrošniških potreb, (3) analizo vrednostne verige za razumevanje, kako ustvariti kar kupec želi na časovno in stroškovno učinkovit način in (4) opredelitev ciljnih tržnih segmentov. Funkcija poslovnega modela je zasnovati predlog vrednosti, izbiro ustrezne tehnologije in opreme, opredeliti ciljne tržne segmente, definirati strukturo verige vrednosti in oceniti strukturo stroškov ter potencialnega dobička. Poslovni

53

model zajema predpostavke o obnašanju stroškov in prihodkov ter obnašanju kupcev in konkurence, katere so možnosti, ki lahko prinesejo dobiček in katere so poti, s katerimi podjetje prodre na trg. Dejstvo je, da obstaja vrsta različnih načinov oblikovanja poslovnega modela, vendar se nekateri bolje prilagajajo ekosistemu kot drugi. Teece pojasnjuje, da je poslovni model kompleksen proces, saj ponuja vrsto izbir – različne tehnološke izbire, različne ciljne tržne segmente, različne finančne pogoje, povezane ali nepovezane prodajne strategije ipd. Boljši in bolj raznolik kot bo poslovni model, bolj kot se bo nadgrajeval, težje ga bo konkurenca posnemala. Oblikovanje novega poslovnega modela zahteva kreativnost, vpogled in veliko informiranost glede obnašanja kupcev, konkurence in dobaviteljev. V veliki meri je prisotno tudi predvidevanje potrošniških potreb in njihove pripravljenosti k nakupu po določeni ceni pa tudi razumevanju ciklov naročanja in prodajnih ciklov, poznavanje nabavnih in distribucijskih stroškov, poznavanje pozicioniranja konkurence in njihovega možnega odzivanja (Teece, 2007, str. 1326−1334). Pri oblikovanju temeljnih vprašanj, ki jih bomo raziskovali v empiričnem delu magistrskega dela, bomo izhajali iz Teecejevega modela dinamičnih zmožnosti, ki le-te razvršča v tri glavne skupine: zmožnosti zaznavanja, zmožnosti prepoznavanja in zmožnosti preoblikovanja, znotraj katerih obstaja vrsta aktivnosti, ki pa se razlikujejo tako med podjetji kot tudi panogami, v katerih podjetja delujejo. Jantunen, Ellonenova in Johanssonova (2012) so Teecejev model preverjali v skandinavskih podjetjih na področju založništva revij. Breznikova (2013) je isti model preverjala v slovenskih podjetjih na področju informatike. V Tabeli 4 prikazujemo pregled njihovih ugotovitev glede ključnih aktivnosti posameznih skupin dinamičnih zmožnosti, ki so nam obenem služile kot pomoč pri oblikovanju lastnega raziskovalnega koncepta.

Tabela 4: Ključne prepoznane aktivnosti treh skupin dinamičnih zmožnosti na področju založništva in informatike

PODROČJE ZALOŽNIŠTVA REVIJ PODROČJE INFORMATIKE ZMOŽNOSTI ZAZNAVANJA

• aktivnosti notranjih neformalnih, fleksibilnih R & R procesov podjetij

• promoviranje R & R aktivnosti prek spleta s strani centraliziranih oddelkov

• prepoznavanje spreminjajočih potreb kupcev in potencialnih potreb kupcev skozi različne kanale (e-pošta, spletne diskusije, telefonski pogovori, poprodajne storitve ipd.) in aktivnosti, povezane s povezovanjem ter razumevanjem potreb in vrednosti bralcev ter oglaševalcev

• izbrani zaposleni aktivno spremljajo dogajanje na trgih (potrebe strank, aktivnosti konkurence) in okolju (tehnološki napredek, spremembe v drugih podjetjih)

• z aktivnostmi mreženja (raven management, raven strokovnih kadrov na različnih področjih) poskušajo pridobiti dodatne ali nove informacije ali dostop do teh informacij

• zaposleni sami samostojno zaznavajo potrebe po novih ali izboljšanih znanjih in potrebe po pridobivanju novih izkušenj

se nadaljuje

54

Tabela 4: Ključne prepoznane aktivnosti treh skupin dinamičnih zmožnosti na področju založništva in informatike (nad.)

PODROČJE ZALOŽNIŠTVA REVIJ PODROČJE INFORMATIKE ZMOŽNOSTI ZAZNAVANJA

• ključni zaposleni samodejno spremljajo spremembe in razvoj trga na podlagi benchmarkinga, spremljanja konkurence, obiskovanja konferenc ipd.; te aktivnosti niso formalizirane ali vodene, ampak samodejne, rutinirane in razpredene med vse ključne zaposlene

• oseben odnos in povezave zaposlenih z dobavitelji in ponudniki komplementarnih produktov, s pomočjo katerih pridobijo dodatne in nove informacije za izboljšave

• inovacijski proces in R & R proces sta tesno prepletena z drugimi procesi v podjetju in so del vsakdanjih aktivnosti

• aktivno zaznavanje potreb pri kupcih (obstoječih, potencialnih) z različnimi trženjskimi tehnikami obveščanja (o dobrih praksah, novostih v svetu ipd.) organizacijo ciljno usmerjenih dogodkov in izobraževalnimi aktivnostmi

• aktivno sodelovanje s tehnološkimi partnerji

ZMOŽNOSTI PREPOZNAVANJA

• ponavljajoč se razvoj rešitev (proizvodov in storitev) za kupce na podlagi izkušenj in povratnih informacij

• nove denarne tokove predstavljajo aktivnosti partnerstev, nove oblike oglaševanja

• sprejemanje odločitev na podlagi poslovnih načrtov in ne po občutku

• politika odločanja, ki predvideva odgovornost odločanja po posameznih enotah znotraj podjetja, medtem ko se finančno povezane odločitve sprejemajo na nivoju celotnega podjetja

• gradnja dolgoročnih partnerstev in ohranjanje zadovoljstva, še posebej prepoznavanje ključnih kupcev in gradnja strateških povezav z njimi

• prepoznavanje zmožnosti novo zaposlenih, še posebej njihovih izkušenj, idej in drugih vidikov videnja sveta, ki jih prinesejo v podjetje

• vključevanje ciljnih kupcev v proces formiranja novih idej, rešitev in tudi testiranje (testne uporabe)

• strokovnjaki po posameznih področjih prepoznavajo potencial in aplikativno, tržno uporabo novih tehnologij in znanj

• iskanje drugačnosti, edinstvenosti na konkurenčnem trgu, prepoznavanje tržnih niš, novih možnosti zadovoljevanja trga

• prepoznavanje tržnega potenciala strokovnjakov

• prepoznavanje moči primerne organizacijske kulture in klime, ki spodbuja inovativnost

• prenos odločanja in odgovornosti na zaposlene

ZMOŽNOSTI PREOBLIKOVANJA

• spodbujanje managementa znanja skozi različne aktivnosti, kot na primer rotiranje zaposlenih, redni sestanki na različnih nivojih, novice/blogi, oblikovanje različnih funkcijskih timov

• razvoj ključnih sposobnosti na ravni podjetja

• razvoj ključnih sposobnosti managementa in zaposlenih

• periodično vključevanje izbranih zaposlenih v sistem načrtovanja in odločanja

se nadaljuje

55

Tabela 4: Ključne prepoznane aktivnosti treh skupin dinamičnih zmožnosti na področju založništva in informatike (nad.)

PODROČJE ZALOŽNIŠTVA REVIJ PODROČJE INFORMATIKE ZMOŽNOSTI PREOBLIKOVANJA

• management (vodilni) z lastnim zgledom spodbuja vedno več zaposlenih k udejstvovanju pri spletnem razvoju

• vodenje in organizacija razvojnega dela skozi projektno usmerjene načine, oblikovanje navzkrižnih funkcijskih timov in skupne uporabe tehničnih rešitev in vsebine med različnimi storitvami

• povečana uporaba zunanjih virov (najem zunanjih sodelavcev, piscev blogov)

• osredotočenost na izbrane projekte, na katere so vezani viri v smislu zaposlenih in denarja

• investiranje v skupno tehnološko platformo (ena spletna stran na podjetje)

• udejanjanje odprte komunikacije, timskega dela in prenosa znanj ter izkušenj (delo po projektih, interdisciplinarne skupine – v podjetju in med partnerji)

• spremembe v managementu podjetja, vodenju in organizaciji dela

• zamenjave celotnih managerskih ekip • pretvarjanje novega znanja ali novih

tehnologij v tržno zanimive rešitve in storitve (spremembe v načinu dela – izvedbe, prodaje)

Vir: Povzeto in prirejeno po L. Breznik, Dinamične zmožnosti kot izvor konkurenčnih prednosti v slovenskih podjetjih s področja informatike, 2013, str. 273−275; J. Jantunen, H. Ellonen & A. Johansson, Beyond

appearances – Do dynamic capabilities of innovative firms actually differ?, 2012, str. 147−149.

V nadaljevanju bomo v sklepnem delu prvega poglavja najprej predstavili značilnosti slovenskega gospodarstva v zadnjih letih ter področje energetike. Za tem bomo podrobneje predstavili preučevano podjetje, njegove značilnosti skozi razširjen Porterjev model petih konkurenčnih silnic in SWOT analizo prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti podjetja.

1.3 Slovensko gospodarstvo in področje energetike Slovensko gospodarstvo predstavlja tipičen primer malega odprtega gospodarstva v primerjavi z drugimi državami. To pomeni, da njen vpliv na svetovno gospodarstvo nima bistvenega pomena. Zloraba privatizacije po osamosvojitvi in nato še globalna kriza, ki je nastopila v letu 2008, sta močno prizadeli slovensko gospodarstvo in njegov razvoj. V času krize so se razkrile tudi številne strukturne pomanjkljivosti gospodarstva, kjer je izstopala prevelika odvisnost od tradicionalnih storitev in nizko tehnoloških dejavnosti, s katerimi naše gospodarstvo težko zagotavlja konkurenčen položaj v svetu. V slovenskem gopodarstvu še zmeraj prevladuje predelovalna dejavnost z visoko izvozno usmerjenostjo in nizko dodano vrednostjo, v kateri je zaposlenih največje število ljudi, vendar velja za enega najšibkejših členov slovenskega gospodarstva. Za pretežen del slovenskih podjetij je značilno, da so inovacijsko in raziskovalno-razvojno podhranjena, da tehnološko niso

56

dovolj razvita in da večinoma konkurirajo na takšnih trgih, kjer vlada močna konkurenca in kjer so cenovni pritiski zato veliki. Po drugi strani se težave kažejo tudi v smislu strukture proizvodov, kjer so prepoznani sorazmerno majhni deleži končnih celovitih izdelkov, saj prevladujejo predvsem posamezni sklopi, komponente ter dodelavni posli. To izpostavlja dejstvo, da posamezna podjetja obvladujejo zgolj posamezne dele inovacijske dejavnosti, znotraj katerih se bolj osredotočajo na procesne in manj na produktne inovacije. Številna slovenska podjetja, zaradi premalo razvojno usmerjenega upravljanja in neustreznih poslovnih modelov, tudi v današnjem, dinamičnem času posluje po načelih ekonomije obsega, pri kateri je poudarek na količini in manj na dodani vrednosti. Možnosti za razvoj slovenskega gospodarstva so omejene z možnostmi trženja domačih proizvodvov in relativno malim deležem prodaje končnim kupcem. Domači, notranji trg ne predstavlja zadostnega trga za slovensko gospodarstvo, kar podjetja v velikih meri omejuje pri razvoju novih tehnologij in proizvodov ter otežuje njihov prodor na globalne trge (Resolucija o raziskovalni in inovacijski strategiji Slovenije 2011−2020, Ur.l. RS, št. 43/2011). Slovenska podjetja kot celota so leto 2014 zaključila uspešno, bistveno bolje kot v letu 2013 in najuspešneje v zadnjih šestih letih. Za razliko od izvoza prodaja na domačem trgu še ni dosegla pred krizne ravni. V letu 2014 je v Sloveniji delovalo 186.433 podjetij, ki so ustvarila 93.572 milijonov EUR prihodka. Več kot tretjino (30,86 %) v podjetjih zaposlenih oseb so zaposlovala velika podjetja, ki jih je sicer po številu najmanj. Prav tako so velika podjetja ustvarila več kot tretjino (33,24 %) celotnega prihodka gospodarstva in so bila najmanj zadolžena (54 % v primerjavi s povprečno zadolženostjo 62 %). Najvišjo bruto dodano vrednost na zaposlenega so v letu 2014 ustvarila velika podjetja, in sicer 50.952 EUR. Z vidika področja dejavnosti so najvišjo bruto dodano vrednost na zaposlenega ustvarili v dejavnosti oskrba z električno energijo, plinom in paro (področje D po Standardni klasifikaciji dejavnosti, v nadaljevanju SKD), 107.023 EUR ali za 63 % več od slovenskega povprečja (40.324 EUR). V zadnjih šestih letih je izvoz najbolj povečala prav tako dejavnost oskrbe z električno energijo, plinom in paro (za 1.939 milijonov EUR ali za + 820 %), ki pa je sicer v letu 2014 prihodke na tujih trgih zmanjšala za 6 % (Gospodarska zbornica, 2015). V številnih mednarodnih primerjavah nemalokrat naletimo na težave zaradi različne opredelitve terminov majhnega, srednjega in velikega podjetja. Do razlik prav tako prihaja zaradi različnosti tipov podjetij. Velikost podjetja je seveda odvisna od tega, kako jo merimo. Slovenska zakonodaja v Zakonu o gospodarskih družbah (Ur.l RS, št. 65/2009-UPB3) v 55. členu določa, da se družbe oziroma podjetja razvrščajo na majhne, srednje in velike na presečni dan letne bilance stanja na podlagi upoštevanja naslednjih meril: povprečno število delavcev v tekočem letu, čisti prihodki od prodaje ter vrednost aktive. Med velika podjetja spadajo podjetja, ki imajo več kot 250 zaposlenih, čisti prihodki presegajo 35 milijonov EUR in imajo vrednost aktive, večje od 17,5 milijonov EUR. V nadaljevanju pojasnjujemo značilnosti velikih podjetij.

57

Vodenje: običajno izvaja manager, po načelih managementa. Ponavadi takšno podjetje že ima zgrajen formaliziran informacijski sistem, odločitve pa se pogosto sprejemajo skupaj. Improvizacija in intuicija imata majhen pomen. Veliko je obsežnega planiranja. Delitev dela je na visoki stopnji. Pri napačnih odločitvah so dobre možnosti za popravke. Možno je zamenjati tudi vodstveni kader (Pfohl & Kellerwessel, 1990 v Duh, 1998, str. 113 in 2002, str. 23). Kadri: zaradi velikega števila zaposlenih predstavlja priučena in nekvalificirana delovne sila izdaten delež. Zaposlenih je tudi veliko delavcev z visokošolsko izobrazbo. V velikih podjetjih se težnja po specializaciji močno izraža, zaradi neosebnih medsebojnih odnosov pa je običajno malo delavcev zadovoljnih z delom (Rebernik, 1993, str. 16). Organiziranost: značilna je kompleksna organizacijska struktura, ki je objektivno usmerjena in neodvisna od oseb. Delitev dela je običajna, saj je obseg poslovanja velik, razvito je oblikovanje oddelkov. Poti informacij so predpisane, navodila in kontrole kažejo formaliziran, brezoseben odnos. Na mnogih področjih je možno zaznati delegiranje. Stopnja formalizacije je velika, fleksibilnost je majhna (Belak et al., 1993 str. 298−300 v Dubrovski, 2000, str.14). Prodaja: lahko zadovoljujejo povpraševanja velikega obsega v prostorsko in/ali stvarno širokem tržnem segmentu; imajo dober konkurenčni položaj (Pfohl & Kellerwessel, 1990 v Duh, 1998, str. 115). Nabava materiala: značilna je močna pozicija na nabavnem tržišču, kjer se nabava materiala zagotovlja pretežno z dolgoročnimi pogodbami z dobavitelji (Rebernik et al., 1997, str. 25). Proizvodnja: visoka delitev dela, pretežno specialni stroji, kapitalno intenzivna, ni dolgoročno povezana s temeljno inovacijo, močna degresija stroškov pri rastočem obsegu učinkov (Belak et al., 1993, str. 298 v Dubrovski, 2000, str. 15). Raziskave in razvoj ter inovacije: sistematično in dolgoročno zastavljeno raziskovanje ter razvoj, razvoj postopkov in izdelkov je v tesni povezavi s temeljnimi raziskavami, institucionaliziran in stalen raziskovalno-razvojni oddelek, relativno dolgo časovno obdobje od iznajdbe do uporabe izdelka (Pfohl & Kellerwessel, 1990 v Duh, 1998, str. 114). Financiranje in državna pomoč: praviloma široko razpršena lastnina, ponavadi so velika podjetja organizirana kot delniška družba, državna podpora v krizi obstaja in je neposredna, relativno neoviran dostop na tržišče kapitala, zato veliko različnih možnosti financiranja (Rebernik, 1993, str. 17).

58

Družbena odgovornost in odgovornost do narave: velika podjetja najpogosteje povezujemo z družbeno odgovornostjo, saj njihova moč in razpoložljivost virov nalagata odgovornost, da z njimi ravnajo skrbno in preudarno. Poleg tega so prodornejša, opaznejša in zanimivejša za okolje (Knez-Riedl, 2002, str. 49). V interesu velikih podjetij je, da poslujejo etično in odgovorno, saj lahko negativni ugled podjetju zelo škoduje (Jenkis, 2006, str. 242). Glede na ugotovitve so podjetja, ki so zavezana k poštenemu delovanju in so se zavezala k družbeni odgovornosti in v skladu s tem tudi konsistentno delujejo, uspešnejša kot ostala (Maxwell, 2003, str. 19). Velika podjetja lahko razvijejo različne prednosti in slabosti. Na primer možnost financiranja projektov je konkretno odvisna od stopnje finančnega vzvoda in drugih dejavnikov – kazalnikov vodoravnega in vertikalnega finančnega ustroja. Prav tako ni nujno, da vsa velika podjetja dosegajo ekonomije obsega. Koncept ekonomij obsega se namreč nanaša na relativni tržni delež oziroma na primerjavo s tržnim deležem največjega konkurenta. Tabela 5 predstavlja posplošen prikaz prednosti in slabosti velikih podjetij, saj se lahko konkretne prednosti in slabosti, kot smo že omenili, razlikujejo od primera do primera.

Tabela 5: Opredelitev ključnih prednosti in slabosti velikih podjetij

KLJUČNE PREDNOSTI KLJUČNE SLABOSTI

vsestranske zmogljivosti distribucije in servisa prevelika birokracija sposobnost managerjev nadzirati kompleksno podjetje in uvajati strategije

zmanjšana dinamika managerjev za nove priložnosti in izzive

sposobnost managerjev pritegniti visoko izobražene strokovnjake

odpor do tveganja

sposobnost priključitve na zunanje vire znanstvenih in tehnoloških ekspertiz

neosebni odnosi

lažja dostopnost do finančnih sredstev hierarhičen sistem odločanja ekonomija obsega se dosega v R & R, proizvodnji in marketingu

manjša fleksibilnost

možnost financiranja ekspanzije oziroma rasti proizvodne baze

močne tržne povezave notranji viri so obsežnejši in kompleksni uspešno preteklo poslovanje predstavlja prednost pri nadaljnji uspešnosti

Vir: Povzeto in prirejeno po S. Hollensen, Global Marketing: A market - responsive approach, 2001 v D. Dubrovski, Izbrani vidiki mednarodnega poslovanja in finance za mala podjetja, 2000, str. 19; C. O. Egbu,

Knowledge management in small and medium enterprises in the construction industry: challenges and opportunities, 2001 v D. O. Gomezelj, Management znanja v malih in srednjih podjetjih, 2009, str. 15−16;

M. Beesley & R. Rothwell, Small Firm Linkages in the United Kingdom,1987 v M. Rebernik et al., Podjetništvo in management malih podjetij, 1997, str. 26−27.

59

Pojasnili smo, kaj so značilnosti velikih podjetij in predstavili njihove prednosti ter slabosti, v nadaljevanju pa pojasnjujemo področje energetike, ki se obravnava v različnih povezavah. Najpogosteje se obravnava v zvezi z zanesljivostjo oskrbe z energijo, v zvezi z učinkovitostjo rabe energije in obnovljivih virov energije (OVE) ter njenim vplivom na okolje. Energetika oziroma energetski sektor močno vpliva na gospodarstvo in njen razvoj, na kakovost življenja posameznikov in na okolje, v smislu izkoriščanja fosilnih goriv, izpustov strupenih toplogrednih plinov in zaradi umeščanja energetskih objektov v okolje. Norveška je bila v letu 2013 edina evropska država, ki je proizvedla več energije, kot jo je potrebovala in porabila. Za Slovenijo omenjeno ne velja, saj smo v istem letu uvozili skoraj polovico porabljene energije. Energetsko najbolj odvisne države so bile Ciper, Malta in Luksemburg (Statistični urad Republike Slovenije, 2015). Področje energetike je interdisciplinarno in obsega energijske vire, energijske tehnologije in uporabe energije v gospodarstvu. Med energetske dejavnosti, kot določa Energetski zakon (Ur.l. RS, št. 17/2014, v nadaljevanju EZ-1) v 6. členu, spadajo naslednje dejavnosti: proizvodnja, pridobivanje, trgovanje in distribucija tekočih in plinastih goriv, skladiščenje plinastih, tekočih in trdnih goriv, predelava nafte in naftnih derivatov, transport energije in goriv po omrežjih, proizvodnja in distribucija toplote za daljinsko ogrevanje in hlajenje, proizvodnja električne energije, dobava električne energije, plina ali toplote, trgovanje, zastopanje in posredovanje na trgu z električno energijo oziroma zemeljskim plinom, dejavnost operaterja, dejavnost operaterja trga z električno energijo, pridobivanje premoga, nafte in zemeljskega plina in druge (energetsko svetovanje, izvajanje energetskih storitev, energetski pregledi, inštaliranje naprav na OVE ipd.). Po SKD so dejavnosti razvrščene v področje B – rudarstvo, področje C − pridelovalne dejavnosti, področje D – oskrba z električno energijo, plinom in paro, področje G – trgovina, področje H − promet in skladišča ter področje K – dejavnost holdingov. Podjetja energetskih dejavnosti so v letu 2014 pridelale 10,92 milijard EUR, kar je 13,73 % vseh prihodkov slovenskega gospodarstva. Delež prihodka energetskih dejavnosti v slovenskem gospodarstvu se je zmanjšal za 0,9 % glede na leto 2013. V energetskih dejavnostih je 11.085 zaposlenih. To je le 2,56% delež vseh zaposlenih v slovenskem gospodarstvu. Delež števila zaposlenih se je v letu 2014 zmanjšal za 0,9 %. Število zaposlenih v energetskih dejavnostih se je v obdobju 1997−2014 zmanjšalo za dobri dve petini ali za 41,5 % (Energetska zbornica Slovenije, 2015). Zaradi prostorskih omejitev magistrskega dela bomo podrobneje predstavili le področje D, ki je za namen naše raziskave ključno. Po SKD se podjetja, ki delujejo znotraj področja D 35 – oskrba z električno energijo, plinom in paro ter vročo vodo ločijo na aktivnosti, povezane z elektriko (oskrba z električno energijo, proizvodnja električne energije v hidroelektrarnah, termoelektrarnah in jedrskih elektrarnah, prenos električne energije, trgovanje z električno energijo in distribucija električne energije), plinom (proizvodnja plina, oskrba s plinastimi gorivi,

60

trgovanje s plinastimi gorivi po plinovodni mreži in distribucija plinastih goriv po plinovodni mreži) ter z vročo vodo in paro (Statistični urad Republike Slovenije, 10. marec 2016). Lahko rečemo, da gre za zrelo panogo, saj le-te ponavadi ponujajo standardne − življenjske produkte. V teh panogah je mogoče prepoznati eno ali več rastočih podjetij in kjer se lahko doseže nadpovprečno rast že s ponudbo izboljšane storitve in/ali proizvoda, pa tudi s prevzemanjem in izrinjanjem konkurentov (Hooke, 1998, str. 82). Delež oskrbe z elektriko, plinom in paro v prihodku slovenskega gospodarstva znaša 7,15 %, v nadaljevanju pa bomo podrobno predstavili posamezna področja panoge D s ključnimi podatki za leto 2014. 1.3.1 Oskrba s toplotno energijo V Republiki Sloveniji (v nadaljevanju RS) je oskrba s toplotno energijo (toplota in hlad) organizirana v okviru aktivnosti daljinskega ogrevanja, ki jo izvaja 54 distributerjev in 10 proizvajalcev v 54 občinah iz 80 distribucijskih sistemov v okviru izbirne energetske gospodarske javne službe, pod nadzorom regulatornega organa Agencije za energijo (v nadaljevanju Agencija). Pred letom 2014 je nadzor opravljalo Ministrstvo za gospodarstvo. Daljinsko ogrevanje je način ogrevanja, pri katerem toplotno energijo in toplotno moč prenašamo od večjega centraliziranega vira proizvodnje toplote k porabnikom po cevnem omrežju. S centraliziranimi sistemi daljinskih ogrevanj nadomestimo manjše lokalne ogrevalne naprave po stanovanjskih objektih, ustanovah in v industriji. Toplota prihaja do posameznih odjemalcev po energetskem omrežju in se preko odjemno-merilnih naprav na toplotnih postajah predaja in prodaja končnim odjemalcem. V proizvodnih energetskih virih se prenosni medij, voda ali para (kemično pripravljena sistemska voda) ogreje do ustrezne uporabniške temperature in nato s pomočjo črpalk pošilja preko energetskega omrežja. Tehnološki postopek pridobivanja energije s sočasno proizvodnjo toplote in električne energije (kogeneracija, soproizvodnja ali SPTE) omogoča najboljše izkoriščanje primarnega goriva, s tem pa tudi najboljšo ekonomiko sistema. Energetski sistemi daljinskega ogrevanja zagotavljajo dolgoročno zanesljivo in zadostno oskrbo, učinkovito rabo energije in okoljsko primerno energetsko oskrbo (Grozd daljinske energetike Slovenije in Inštitut za daljinsko energetiko, 2015, str. 1−2). Trg toplote in zemeljskega plina v zadnjem obdobju zaznamuje izrazita usmeritev energetskih politik in državnih spodbud v intenzivno izvajanje ukrepov učinkovite rabe energije na obstoječih stavbah kot na primer dodatna toplotna izolacija stavb, posodobitev stavbnega pohištva in ogrevalnih sistemov. Tudi dobavitelji energentov so zavezani k izvajanju ukrepov, ki vodijo k prihranku energije pri končnih uporabnikih, in sicer postopoma od sedanje višine 1 % prodane energije do 1,5 % v letu 2020. Vse navedeno vodi k zmanjševanju oddanih količin toplote in zemeljskega plina, ki je opazno že zadnjih nekaj let, enak trend pa se pričakuje tudi v prihodnje (Energetika Ljubljana, 2014b, str. 26). V nadaljevanju podajamo ključne podatke za področje oskrbe s toplotno energijo za leto 2014:

61

• delež oskrbe s toplotno energijo v celotnem prihodku slovenskega gospodarstva je znašal 0,33 %;

• prihodki so znašali 257,2 milijonov EUR, kar je za 6,1 % manj glede na leto 2013; • dodana vrednost na zaposlenega je znašala 57,5 milijonov EUR, kar je 0,33 %

povprečne dodane vrednosti; • čisti dobiček je znašal 4,5 milijonov EUR, kar je 57,4 % manj kot leto poprej; • št. zaposlenih je bilo 1.031, kar je za 35,7 % več kot leto prej; • primarni viri oziroma energenti za proizvodnjo toplote so v deležih znašali: premog

66,2 %, zemeljski plin 23,3 %, OVE (npr. lesna biomasa), 6,9 %, toplotna energija, pridobljena v sežigalnici komunalnih odpadkov Celje 2,9 %;

• na področju trženja oskrbe s toplotno energijo obstaja cena, ki je sestavljena iz variabilne cene (Vc), ki se po zakonu zaračunava po števcu in fiksne cene (Fc), ki je določena in regulirana s strani Agencije; glede na ugotovitve vlada na tem področju izredno neurejeno sedanje stanje cen in cenikov; skoraj vsak distributer in vsaka lokalna skupnost – občina ima svoj sistem oblikovanja cen in cenikov do končnih odjemalcev toplote; prav tako posamezni distributerji tržijo nižjo Vc toplotne energije na stanovanjskem odjemu v primerjavi z Vc na ostalem pogodbenem odjemu, kar je s strokovnega termodinamičnega vidika diskriminatorno in posledično zmanjšuje konkurenčnost našega gospodarstva;

• trženje sanitarne vode (TSV) se skozi celo leto zaradi tehnološkega koncepta izvaja le pri 7 dobaviteljih toplote; Energetika Ljubljana izvaja TSV po sistemu obračuna in merjenja rabe toplotne energije po merilniku toplotne energije, ostalih 6 pa izvaja TSe v EUR/m3 po merilnikih TSV; nekateri tržijo celo diferencirano ceno TSV za čas ogrevalne sezone in višjo izven ogrevalne sezone;

• primerjano z izbranimi državami EU je ugotovljeno, da je Poljska največji proizvajalec po inštalirani toplotni moči 56.521 MW in nato Nemčija 49.691, kar je razumljivo, saj gre za veliki gospodarstvi; povprečje v EU je 16.66 MW, Slovenija zagotavlja 2.276 MW, po drugi strani Hrvaška le 1.800 MW ali Švica 2.466 MW; kar zadeva cen je Poljska prav tako najcenejši ponudnik storitev, s povprečno neto prodajno ceno toplote za gospodinjski odjem 44, 64 EUR/MWh, na drugem mestu je Slovenija s ceno 47,88 EUR/MWh (Energetska zbornica Slovenije, 2015; Grozd daljinske energetike Slovenije in Inštitut za daljinsko energetiko, 2015, str. 2, 8−11, 34, 39).

1.3.2 Oskrba z zemeljskim plinom: Na trgu zemeljskega plina v Sloveniji vlada huda konkurenca, saj gre za popolnoma odprt trg. Za maloprodajo plina upravljanje z distribucijskim sistemom podjetjem že nekaj časa ne predstavlja več konkurenčne prednosti. Trg zemeljskega plina je dodatno zaznamovala ločitev na ODS (operater distribucijskega sistema/omrežja), kjer je distribucija neke vrste monopolna dejavnost, cena pa regulirana s strani Agencije, kjer je izbira dobavitelja prosta

62

in kjer vlada neizprosen boj med konkurenti. Tista podjetja, ki imajo še iz preteklosti sklenjene dolgoročne pogodbe za nakup zemeljskega plina, so zaradi znižanja cen le-tega danes v slabšem položaju, primerjano z novodobnimi trgovci (Energetika Ljubljana, 2014b). V nadaljevanju podajamo ključne podatke za področje oskrbe z zemeljskim plinom za leto 2014: • delež oskrbe s plinastimi gorivi je v celotnem prihodku slovenskega gospodarstva

znašal 0,644 %, • prihodki so znašali 512,4 milijonov EUR, kar pomeni povečanje za 7 % glede na leto

2013, • dodana vrednost na zaposlenega je znašala 58 milijonov EUR, kar predstavlja

zmanjšanje za 0,5 % glede na preteklo leto, • čisti dobiček je znašal 17,8 milijonov EUR, kar predstavlja zmanjšanje za 6,5 % glede

na leto 2013, • izgube niso bile beležene, • neto denarni tok je bil ustvarjen v višini 338,3 milijonov EUR, kar pomeni zmanjšanje

za 5,8 % glede na leto 2013, • št. zaposlenih je znašalo 320, to pomeni povečanje za 6 delavcev glede na leto poprej

(Energetska zbornica Slovenije, 2015). 1.3.3 Oskrba z električno energijo: Trg električne energije v Sloveniji in Evropi je v postopku velikih in korenitih sprememb. Evropska unija se je zavezala k energetski učinkovitosti zaradi česar bo rast porabe električne energije v EU minimalna. Mednarodna agencija za energijo za države OECD napoveduje rast med leti od 2010 do 2035 za največ 1 %. Klasični fosilni termoenergetski viri se bodo spopadali za vedno manjši delež na trgu električne energije, saj se pričakuje povečanje deleža proizvodnje električne energije iz OVE, ki je prednostno dispečirana in subvencionirana. Ustrezno temu se zmanjšuje proizvodnja iz fosilnih virov – do leta 2050 ima EU za cilj nič ogljično proizvodnjo električne energije. Direktiva EU o učinkoviti rabi energije prepoznava SPTE v povezavi z daljinskim ogrevanjem kot enega ključnih ukrepov za izboljšanje energetske učinkovitosti. Iz tega se lahko pričakuje tudi ohranjanje spodbud za soproizvodnjo. Posledično se bo, s povečanjem deleža proizvodnje iz OVE, potreba po fleksibilnosti proizvodnje električne energije iz konvencionalnih virov še stopnjevala. Vse te spremembe se odražajo tudi na dogajanju na trgu električne energije, ki so povzročile zapiranje številnih klasičnih termoenergetskih virov, zato se izkazuje potreba po sistemski rešitvi zagotavljanja zanesljivih proizvodnih virov v rezervi. Trg električne energije je že nekaj let podvržen hudemu pritisku za znižanje odkupnih cen električne energije zaradi visokega financiranja cen električne energije iz OVE, po drugi strani cena za končnega uporabnika kljub temu ostaja visoka oziroma se celo viša na račun javnih sredstev, ki jih države EU namenjajo proizvajalcem električne energije iz OVE. Prihodnje napovedi rasti

63

cen električne energije so konservativne, vedno bolj pa v veljavo prihaja trženje sistemskih storitev in prihodki iz aktivacije teh storitev. Na trgu sistemskih storitev na podlagi EZ-1 trg regulira ELES skozi Sistemska obratovalna navodila za prenosno omrežje električne energije, ki z javnimi razpisi za kakovost električne energije s predhodno tehnično kvalifikacijo z večletno dinamiko zagotavlja vire za proizvodnjo sistemskih storitev, ki jih je potrebno zagotavljati neprekinjeno 24/7 (Energetika Ljubljana, 2014b). V nadaljevanju podajamo ključne podatke za področje oskrbe z električno energijo za leto 2014: • delež oskrbe z elektriko, z upoštevanjem podjetja GEN ENERGIJA, je v prihodku

slovenskega gospodarstva znašal 6,94 %; • prihodki so se ustvarili v višini 5,343 milijard EUR, kar pomeni zmanjšanje za 5,9 %

glede na leto 2013; prihodki so predstavljali 6,7 % delež v slovenskem gospodarstvu; • dodana vrednost je znašala 725,4 milijonov EUR, kar pomeni zmanjšanje za 4,8 %

glede na leto 2013; • čisti dobiček je znašal 191,3 milijonov EUR, kar pomeni povečanje za 4 % glede na leto

2013; čisti dobiček je predstavljal 5,74 % delež v slovenskem gospodarstvu; • čista izguba se je ustvarila v višini 55 milijonov EUR, kar pomeni njeno povečanje za

67,2 % glede na leto 2013; • neto denarni tok se je ustvaril v višini 410,3 milijonov EUR, kar predstavlja zmanjšanje

za 4,4 % glede na leto 2013; • št. zaposlenih je znašalo 6.316, kar pomeni zmanjšanje za 4,8 % glede na leto 2013

(Energetska zbornica Slovenije, 2015).

1.4 Predstavitev Javnega podjetja Energetika Ljubljana, d. o. o. Javno podjetje Energetika Ljubljana, d. o. o. (skrajšano Energetika Ljubljana), kot jo poznamo danes, je največja kogeneracija (soproizvodnja) toplote in električne energije v državi in tretji največji energetski objekt po inštalirani toplotni moči, takoj za Termoelektrarno Šoštanj (TEŠ) in Jedrsko elektrarno Krško (JEK). Podjetje zagotavlja več kot 60 % vseh potreb po toploti za vse vrste ogrevanj, pripravo tople sanitarne vode in tehnološke potrebe v Mestni občini Ljubljana (MOL) iz sistema daljinskega ogrevanja in sistema oskrbe s plinom iz distribucijskega omrežja. Predstavlja skoraj polovico proizvodnje toplotne energije v sistemih daljinskega ogrevanja Slovenije in proizvede 3 % električne energije v Sloveniji, ki je posledica kogeneracije z visokim izkoristkom. Zagotavlja pogodbene sistemske storitve za elektroenergetski sistem in predstavlja strateško rezervo napajanja z električno energijo mesta Ljubljane. Poslanstvo podjetja je zagotavljati zanesljivo, varno, ekonomsko učinkovito in okolju prijazno oskrbo prebivalcev MOL in poslovnih uporabnikov s toploto in hladom, proizvedeno na način učinkovite rabe energije ter oskrbo z zemeljskim plinom in drugimi

64

energenti. Poslanstvo podjetja predvideva tudi prodajo električne energije iz visoko učinkovite soproizvodnje in OVE na trgu po konkurenčnih cenah. Energetika Ljubljana trži tri temeljne produkte: (1) toplotno energijo (toplota, para, hlad), (2) zemeljski plin in (3) električno energijo ter v okviru tega izvaja tri temeljne storitve: (1) gospodarsko javno službo (GJS) distribucije in dobave toplote v MOL, (2) dejavnost sistemskega operaterja distribucijskega omrežja zemeljskega plina in (3) sistemske storitve za elektroenergetski sistem. Poleg temeljnih produktov in storitev, ki skupaj predstavljajo večino prihodkov podjetja, ponuja še množico spremljajočih produktov in storitev, ki omogočajo nudenje celovitega energetskega servisa končnemu kupcu kot na primer izgradnja plinskih priključkov in plinovodov, popravila priključnih vodov, vzdrževanje toplotnih postaj, trgovanje z električno energijo in CO2 kuponi, prodaja stisnjenega zemeljskega plina (metan ali CNG) in demineralizirane vode, storitveni in izvajalski inženiring, priprava dokumentacije za gradbena dovoljenja, nadzor, projektiranje in geodezija, umerjanje in vzdrževanje merilnih naprav za plin in toploto, izvedba paketnih priklopov na daljinsko ogrevanje in zemeljski plin, dobava toplote in elektrike iz lokalnih SPTE naprav, finančni najemi in subvencioniranje posojil, preizkušanje energentov v akreditiranih laboratorijih in izvedba energetskih pregledov. Podjetje predstavlja zanesljivega delodajalca 594 zaposlenim, osnovni kapital znaša 57.602.057 EUR, ustvarjenih prihodkov je bilo za dobrih 130 milijonov EUR, od tega čisti dobiček 5.223.293 EUR, EBITDA pa 17.993.373 EUR (na dan 31. 12. 2015). Energetika Ljubljana je podjetje, kjer je poslovanje energetskih dejavnosti podvrženo nenehnim spremembam na energetskem trgu, na področju okoljskih zahtev in regulatornih okvirjev, lokalne, državne in evropske politike ter nenazadnje usmeritvam lastnikov. Kot odgovor na razmere na odprtem trgu, kjer vlada huda konkurenca in vse deležnike, ki vplivajo na razvoj in poslovanje podjetja, so Energetiko Ljubljana v zadnjem času zaznamovali trije prelomni dogodki: (1) prenos podpornih služb (javna naročila, finančno-računovodske aktivnosti, kadrovske in pravne aktivnosti) na Javni holding Ljubljana (JHL) v letu 2011, (2) strateška združitev dveh ločenih podjetij − Energetike Ljubljana in TE-TOL, ki se je izvedla konec januarja 2014 in (3) reorganizacija podjetja z novo organizacijsko shemo na začetku leta 2016 (Energetika Ljubljana, 2014b; Energetika Ljubljana, 2015c). 1.4.1 Analiza panoge Za analizo panoge bomo uporabili Porterjev model petih konkurenčnih silnic, ki ga bomo dopolnili oziroma nadgradili zaradi same narave preučevanega podjetja, ki je organizirano kot javno podjetje, za katerega veljajo posebne specifike in pravila. Dodali mu bomo dodatni dve silnici, to je državo in zakonodajo, kot je prikazano na Sliki 5.

65

Slika 5: Analiza panoge po razširjenem Porterjevem modelu

Država. Evropska in posledično nacionalna energetska politika zavzemata tri osnovna stališča: (1) vzpostavitev bolj konkurenčnega skupnega energetskega trga, (2) spodbujanje zanesljivosti oskrbe z energijo in (3) boj proti podnebnim spremembam. Z novim Energetskim zakonom, ki je stopil v veljavo 22. marca 2014, se v slovensko zakonodajo prenaša več direktiv EU s področja trgov zemeljskega plina in električne energije, OVE ter energetske učinkovitosti. Med drugim omenjeni zakon ureja področje oskrbe s toploto in energetsko infrastrukturo, določa ukrepe in načela za doseganje zanesljive oskrbe z energijo, pa tudi načela nacionalne energetske politike (Agencija za energijo, 13. marec 2016). Najpomembnejše razvojne usmeritve EU in RS so: • SPTE v virih z visokim izkoristkom, • zmanjšanje emisij toplogrednih plinov s spremembo goriv in izboljšanjem izkoristkov

goriv,

DRŽAVA

- evropska in nacionalna energetska politika in politika

varstva okolja

POTENCIALNI KANDIDATI ZA VSTOP

- evropski ponudniki tovrstnih storitev

ZAKONODAJA

- energetski zakon EZ-1 - lokalni energetski koncept

(LEK) MOL - direktive EU, ki se3 izvajajo

pretežno skozi EZ-1 in podzakonske akte

- recolucija o nacionalnem energetskem programu

(ReNEP) - predlog nacionalnega energetskega programa do

letra 2030

DOBAVITELJI

- energentov - tehnologij

- storitev R & R (znanje)

KUPCI

- gospodinjstva (fizične osebe) - gospodarske družbe in

podjetja - sistemski uporabniki

KONKURENTI V PANOGI

- toplotne črpalke - individualne kurilne naprave

- solarne celice - vetrnice

- drugi proizvajalci OVE - drugi proizvajalci in distributerji EE in plina

- drugi proizvajalci toplotne energije

NADOMESTKI*

*Opomba: Za toploto in električno energijo nismo prepoznali nadomestkov.

66

• izvedba ukrepov za izboljšanje energetske učinkovitosti in s tem prihranke energije pri končnih uporabnikih,

• uporaba OVE vključno z izrabo sekundarnega goriva iz odpadkov, • trg električne energije in trg zemeljskega plina sta odprta.

Konkretno naj bi se navedene strateške usmeritve kazale kot realizacija treh ključnih ciljev: (1) najmanj 20% zmanjšanje emisij toplogrednih plinov do leta 2020, (2) zmanjšanje celotne porabe primarne energije za 20 % do leta 2020 in (3) povečanje stopnje obnovljivih energij v skupni mešanici energetskih virov EU z manj kot 7 % (trenutno), na najmanj 20 % do leta 2020. Na področju energetske politike v državi trenutno vlada neke vrste zmedenost. Nekatere politike so v veljavi že dalj časa in se vsebinsko iztekajo (npr. Resolucija o Nacionalnem energetskem programu ali ReNEP), druge pa obstajajo le kot predlog (npr. Nacionalni energetski program ali NEP). S sprejetjem EZ-1 se uvajata Energetski koncept Slovenije (EKS) in Državni razvojni energetski načrt (DREN), ki utegneta vse predhodno naštete deležnike, ki vplivajo na energetsko politiko, spremeniti. Oba dokumenta sta še v pripravi, kljub temu da energetska stroka že nekaj časa deli enotno mnenje, da energetski koncept ne sme čakati do leta 2018 (Tavčar, 12. november. 2014), saj predstavlja osnovni razvojni dokument, s katerim bi se na podlagi projekcij gospodarskega, okoljskega in družbenega razvoja države ter na podlagi sprejetih mednarodnih zavez določili cilji zanesljive, trajnostne in konkurenčne oskrbe z energijo za obdobje prihodnjih dvajset do štirideset let (Energetika Ljubljana, 2014b, str. 16−17). Sprejetje dokumentov pomeni tudi enotno držo države na tem področju, s katero bi nastopila pri uveljavljanju svojih interesov nasproti EU in tudi lažje soustvarjala Evropsko energetsko politiko. Zakonodaja. Zajema vse zakone, predpise in ostale akte, ki urejajo delovanje področja energetike. V nadaljevanju pojasnjujemo za izbrano podjetje najpomembnejše. EZ-1 je sistemski zakon o delovanju energetskega sistema, ki je začel veljati 22. 3. 2014 in uveljavlja prilagoditve slovenske zakonodaje evropski oziroma prenaša v slovenski pravni red bistvene novejše energetske direktive EU in določa pristojne organe za izvajanje sankcij za kršitve energetskih Uredb EU. Znotraj tega določa načela energetske politike, ureja pogoje za delovanje trga z električno energijo, delovanje regulatorjev trga (Agencija) ter pristojnosti drugih organov, ki opravljajo naloge po tem zakonu. Ureja izvajanje GJS na področju energetike (električna energija, plin in toplota) in v povezavi s tem načela in ukrepe za doseganje zanesljive oskrbe z energijo, ukrepe za povečanje energetske učinkovitosti, ureja pa tudi področje učinkovite rabe energije in obnovljivih virov energije. Namen zakona je zagotoviti konkurenčno, varno, zanesljivo in dostopno oskrbo z energijo

67

in energetskimi storitvami, ob upoštevanju načel trajnostnega razvoja. Temeljna načela EZ-1 so naslednja: • načelo prioritete: ukrepi za zagotavljanje novih zmogljivosti za oskrbo z energijo iz

obnovljivih in nizkoogljičnih virov imajo po enakih merilih prednost pred novimi zmogljivostmi za oskrbo z energijo iz drugih virov;

• načelo socialne kohezivnosti: oskrba z energijo mora omogočati primerne življenjske pogoje tudi revnejšim skupinam prebivalstva;

• načelo okoljske trajnosti; • načelo stroškovne učinkovitosti: vsi prehodno omenjeni organi si morajo prizadevati, da

bodo stroški ukrepov povzročili čim nižje neposredne stroške pravnim in fizičnim osebam.

Lokalni energetski koncepti (LEK) so pomemben deležnik za strateško odločanje podjetij zaradi vpetosti le-teh v lokalna okolja, saj se na podlagi tega načrtuje prostorski in gospodarski razvoj lokalne skupnosti, razvoj lokalnih energetskih gospodarskih javnih služb, učinkovita raba energije, uporaba OVE ter aktivnosti, povezane z izboljšanjem kakovosti zraka na območju lokalne skupnosti. Direktiva 2010/75/EU o industrijskih emisijah (direktiva IED), ki je stopila v veljavo s 1. 1. 2016, se nanaša na okoljski vidik in postavlja omejitve glede industrijskih emisij (predvsem dušikovi oksidi, žveplovi oksidi in prašni delci) v zrak. Zakon o varstvu okolja (ZVO-1F) spremembe zakona so prinesle še dodatne postopke pri presojanju sprememb v delovanju naprav in posegov v naprave, kar pomeni podaljšanje postopkov pri pridobivanju novih okoljevarstvenih soglasij in dovoljenj. Uredba o mejnih vrednostih emisije snovi v zrak iz velikih kurilnih naprav prenaša Direktivo IED v še strožji obliki glede meril mejnih vrednosti emisij. Odlok o kakovosti zraka v MOL, ki v enem izmed ukrepov za zmanjšanje oziroma doseganje predpisanih vrednosti onesnaženosti zraka povečuje odjem in izkoriščenost ter širitev sistemov za daljinsko ogrevanje kot tudi širitev sistemov oskrbe s plinom. Uredba o emisiji snovi v zrak iz nepremičnih virov onesnaževanja ureja ukrepe o zmanjševanju masnega pretoka celotnega prahu in drugih masnih pretokov snovi, ki so izpuščene z odpadnimi plini (Energetika Ljubljana, 2014b, str. 16−23). Kupci. Energetika Ljubljana je nastala zaradi uporabnikov in živi od uporabnikov, ki so razdeljeni v tri skupine na področju Ljubljanske urbane regije in primestne občine:

68

gospodinjstva (74 % stanovanj v MOL oskrbuje Energetika Ljubljana – daljinsko ogrevanje 45 %, distribucija zemeljskega plina 28 % in drugo 28 %), gospodarske družbe in podjetja (51 % vseh prodanih količin podjetja) in sistemski uporabniki (npr. Elektro Ljubljana). V zadnjih letih podjetje zaznava trend priključevanja na plinovodni sistem. Glavne koristi kupcev, ki uporabljajo storitve daljinskega ogrevanja, so: udoben način ogrevanja, velika zanesljivost dobave, varno obratovanje in vzdrževanje, dolga življenjska doba naprav, okoljska sprejemljivost, prihranek prostora, pregleden in transparenten obračun po dejanski porabi z dolgoročno stabilno ceno. Glavne koristi kupcev, ki uporabljajo storitve sistema zemeljskega plina, so: tehnološko sodoben in udoben način ogrevanja z okoljsko najprimernejšim fosilnim gorivom, nizka naložba, prosta izbira dobaviteljev, vsestranska uporabnost plina (ogrevanje, kuha, hlajenje, priprava tople vode). Dobavitelji. Poleg različnih manjših dobaviteljev, ki so potrebni za zagotavljanje vsakodnevnih neprekinjenih aktivnosti, izpostavljamo tri skupine ključnih dobaviteljev, katerih nabave se izvajajo v skladu z javnimi naročili vsaj za dve leti. Dobavitelji energentov: premog (Gorenje, d. d.), lesna biomasa (Lesoi, AMS, Feršped, Gozdno gospodarstvo Slovenj Gradec), zemeljski plin (Geoplin, d. o. o. in na trgu manjši del). Dobavitelji tehnologij: Siemens, General Electric in vrsta drugih. Storitev R & R: Inštitut Jožefa Štefana, Center poslovne odličnosti EF, zunanja svetovalna podjetja na področju trženja (Consensus, d. o. o., Pristop) ipd. Konkurenti v panogi. Konkurenca na trgu proizvodov in storitev, ki jih ponuja tudi Energetika Ljubljana, je velika. Podjetje ni in ne more biti monopolni dobavitelj nobenemu izmed ponujenih proizvodov in storitev. Kupci Ljubljanske urbane regije predstavljajo ključen trg Energetike Ljubljana (74 % stanovanj v MOL), zato jim bo v prihodnje podjetje posvečalo največ pozornosti. Konkurenca na trgu sistemskih storitev električne energije: konkurenco predstavljajo vsi proizvajalci električne energije na trgu, največjo med njimi podjetja znotraj HSE-ja in GEN-a. Konkurenca na trgu zemeljskega plina, kjer Energetika Ljubljana sega do nivoja maloprodaje: trg dobave zemeljskega plina je popolnoma odprt, zato vlada velika konkurenca ponudnikov oziroma preprodajalcev in distributerjev.

69

Konkurenca na trgu oskrbe s toploto in hladu za Ljubljansko urbano regijo je na videz najpreprostejša, v resnici pa ni čisto tako. Na trgu vsak trenutek obstajajo alternative kot na primer individualna kurišča in postavitve toplotnih postaj, ki tako gospodinjstvom kot industrijskim kupcem omogočajo na videz ekonomsko primerljivo dobavo toplote in hladu. Konkurenca je na tem trgu stabilnejša kot na trgu zemeljskega plina in je regulirana ter pod nadzorom Agencije. Med konkurenco vročevodnega sistema sodijo različne druge oblike ogrevanja ali hlajenja, ki jih s pomočjo subvencije spodbuja tudi država. Mednje sodijo električne toplotne črpalke (zrak/voda, voda/voda in zemlja/voda), sistemi na biomaso, večnamenski ogrevalno-hladilni sistemi in mikrokogeneracije (najštevilčnejše v segmentu individualnih hiš, predvsem novogradenj z majhno porabo). Med seboj konkurenčna sta tudi oba produkta, ki ju trži podjetje − toplota in zemeljski plin, vendar se obvladujeta skozi energetsko politiko podjetja. Potencialni konkurenti. Nevarnost nastanka novih konkurenc Energetiki Ljubljana izhaja iz možnosti, da bi nacionalna ali lokalna shema spodbujanja proizvodnje in distribucije energije še naprej privilegirala razpršeno proizvodnjo. Največjo grožnjo tako predstavlja dejstvo, da so manjši ponudniki po definiciji bolj prilagojeni in fleksibilni na hitre spremembe in dinamično okolje oziroma nastajajo prav zaradi teh sprememb. 1.4.2 SWOT analiza SWOT analiza ali klasična analiza je analiza prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti znotraj in zunaj podjetja. Prednost pred konkurenco predstavlja vsaka sposobnost podjetja, s katero lahko doseže določen cilj. Slabosti predstavljajo tiste aktivnosti podjetja, ki lahko zadržujejo ali ovirajo doseganje zastavljenih ciljev. Priložnosti se nanašajo na razmere v zunanjem okolju. S pravilno uporabo priložnosti ima podjetje možnost, da doseže ali preseže svoje začrtane cilje. Nevarnosti pa predstavljajo tiste dejavnike v okolju, na katere podjetje nima veliko vpliva in lahko ogrozijo doseganje in uresničevanje želenih ciljev (Bell, 1988, str. 67). Navedeni štirje dejavniki v veliki meri vplivajo na poslovne rezultate podjetja in na uspešnost poslovanja podjetja, zato je njihovo poznavanje, upoštevanje in odpravljanje pomembno. V magistrskem delu bomo v nadaljevanju poudarili prednosti in slabosti, ki izvirajo iz notranjega okolja ter priložnosti in nevarnosti, ki izhajajo iz zunanjega okolja. SWOT analiza je primerna za celovito analizo velikega podjetja, med katere spada tudi izbrano podjetje Energetika Ljubljana. Prednosti: • razpršenost virov (energentov) in s tem manjša ranljivost na vplive cen energentov; • celovit sklop aktivnosti oziroma obvladovanje vseh ključnih trženjskih faz: proizvodnja,

distribucija in prodaja;

70

• zanesljivost obratovanja in razvejanost daljinskih sistemov toplote in zemeljskega plina v MOL ter primestnih občinah (okoljsko najučinkovitejša oblika zagotavljanja distribucijskih poti za toploto, hlad in plin gosto poseljenih območij);

• strateška lega v osrčju Slovenije (otočnost) z vidika nudenja sistemskih storitev, zlasti v času naravnih ujem za oskrbo najbolj kritične infrastrukture države (Univerzitetni klinični center, Vlada RS ipd.);

• dobro poznavanje (lokalnega) trga in njegovih potreb; • znanje in izkušnje zaposlenih; • obratovalne podpore s strani države (po obstoječih pogodbah) proizvodnje električne

energije proizvedene iz obnovljivih virov energije (lesni sekanci).

Slabosti: • v podjetju se je s procesom reorganizacije šele začelo vzpostavljati področje trženja; • v preteklosti se je podjetje posvečalo bolj zadovoljevanju potreb deležnikov (politika

lastnikov, države in EU) kot pa potrebam kupcev à nesorazmerno velik delež stroškov dejavnosti, namenjene deležnikom (EBITDA);

• subvencioniranje alternativnih individualnih oblik ogrevanja in hlajenja s strani države, ki škoduje učinkovitosti velikih sistemov;

• povprečna starost zaposlenih se pomika proti 50; nekateri visoko izobraženi, ključen kader odhaja (v druga podjetja na bolje plačana vodilna mesta);

• stroški dela na nekaterih področjih − delovno pravna zakonodaja je fleksibilna glede upokojevanja zaposlenih, ki dosežejo leta za upokojitev;

• visoki stroški vzdrževanja in obnavljanja naprav in opreme, saj je glede na amortizacijsko vrednost večina proizvodnih sredstev odpisana;

• visoki stroški novih naložb, ki so nujno potrebne za razvoj podjetja v skladu s strateškim načrtom in državnimi ter evropskimi smernicami.

Priložnosti: • vzpostavitev kakovostnega in sodobnega sektorja za trženje, ki bo postavljala nove

trende in prepoznavala potrebe kupcev; • fleksibilnost in prilagajanje raznolikim potrebam kupcev z oblikovanjem storitev in

paketov, ki bodo odgovarjali potrebam kupcev; • izboljšanje odnosov do uporabnikov in javnosti; • kandidiranje na javnih pozivih Agencije za prijavo projektov proizvodnih naprav OVE

in SPTE in drugih kandidaturah za subvencije; • prilagoditve novim zahtevam Direktive IED in Spremembam zakona o varstvu okolja

ter Uredbam à optimizacija soproizvodnje;

71

• vzdrževanje, obnove in razvoj sistema daljinskega ogrevanja ter plinovodnega omrežja à manjše toplotne izgube v omrežju;

• vedno večje povpraševanje po sistemskih storitvah predstavljajo perspektiven trg (vedno večja vloga in odvisnost od proizvodnje iz obnovljivih virov energije se veča, potreba po zagotavljanju zanesljivosti obratovanja elektroenergetskega sistema).

Nevarnosti: (1) regulatorna tveganja:

• negotovost pri dodelitvi CO2 kuponov v predlogu direktive za obdobje 2021−2030, • izpad proizvodnje zaradi dviga meje ekološko še sprejemljivega pretoka (vodomerna

postaja Moste), • spremembe metodologije izračuna višine omrežnin pri distribuciji plina, • zmanjšanje OVE podpore za uporabo lesnih sekancev, • tveganje, povezano z ukrepi učinkovite rabe energije, • strožje kazni pri neupoštevanju okoljskih določb, • uvedba plačevanja CO2 dajatev/trošarin, • splošno tveganje metodologije izračuna prodajnih cen toplote, • sprememba upoštevanja fiksnih in variabilnih stroškov v metodologiji izračuna

prodajnih cen toplote, • poseg regulacije na trg prodaje (tehnološke) pare, • nesprejet odlok o prednostni uporabi energentov za ogrevanje s strani MOL – omaja se

prednostna in utrjena vloga lokalnega distributerja toplotne energije pred individualnimi načini ogrevanja.

Z vidika obvladovanja regulativnih tveganj (nevarnosti) je na voljo manj zavarovanj kot v primeru finančnih ali cenovnih tveganj. Najbolj učinkovita politika obvladovanja regulatornih tveganj je njihovo aktivno spremljanje na več ravneh − zakonodajnem, družbenem in mikrookolju podjetja (Energetika Ljubljana, 2015b, str. 2). (2) ekonomska tveganja:

• povišanje cen energentov, • hiter razvoj in velik pritisk novih konkurenčnih lokalnih virov ogrevanja na OVE in

električno energijo, • nepridobitev potrebnega kapitala za realizacijo strategije razvoja. (3) družbena tveganja:

• stare tehnologije so okoljsko neustrezne,

72

• nerazvojni scenarij à tveganje na področju zanesljivosti oskrbe mesta s toploto, tveganje po zaprtju energetske lokacije TE-TOL,

• specifična znanja, veščine in izkušnje, ki jih posedujejo nekateri posamezniki in se (težko) prenašajo na sodelavce mlajših generacij (upokojitve, odhod vodstvenega kadra na vodilna ter bolje plačana mesta v gospodarstvo).

(4) tehnična tveganja:

• starost naprav in proizvodnih virov ter distribucijskega omrežja (sporoizvodni premogovni blok B1 in B2 obratujeta že drugo življenjsko obdobje).

2 EMPIRIČNA RAZISKAVA PODROČJA RAZISKOVANJA Glavni namen oziroma temeljno vprašanje, s katerim se ukvarjamo v empiričnem delu magistrskega dela je, kakšne koristi prinaša model dinamičnih zmožnosti v praksi. Cilj izvedbe empirične raziskave je prepoznati uporabo modela dinamičnih zmožnosti v večjem slovenskem podjetju na področju energetike in preveriti vpliv dinamičnih zmožnosti na uspešnost poslovanja podjetja. V okviru tega izhajamo iz Teecejevega modela dinamičnih zmožnosti: zmožnosti zaznavanja, zmožnosti prepoznavanja in zmožnosti preoblikovanja. Pri tem želimo dokazati, da tehnično-tehnološka in raziskovalno-razvojna zmožnost, kot ena izmed dinamičnih zmožnosti, predstavlja dominanten vir, ki vpliva na uspešnost poslovanja podjetja. V nadaljevanju poglavja bomo v uvodu predstavili konceptualni model ter opis izvedbe empirične raziskave. V zaključnem delu predstavimo rezultate in ključne ugotovitve raziskave, njihovo oceno in razpravo.

2.1 Konceptualni model 2.1.1 Opredelitev konceptualnega modela in operacionalizacija modela Glavni namen empirične raziskave je preveriti, ali tehnično-tehnološka in raziskovalo-razvojna zmožnost, kot ena izmed dinamičnih zmožnosti, predstavlja dominanten vir, ki vpliva na uspešnost poslovanja preučevanega podjetja. Na podlagi tega lahko osnovno raziskovalno hipotezo magistrskega dela opredelimo v obliki naslednje vzročno-posledične povezave: dinamične zmožnosti à uspešnost poslovanja in nadalje tehnično-tehnološke in raziskovano-razvojne zmožnosti à uspešnost poslovanja. Slika 6 prikazuje teoretični model dinamičnih zmožnosti, ki sledi naši predpostavki, da dinamične zmožnosti ter znotraj tega, tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne zmožnosti, vplivajo na uspešnost poslovanja podjetja.

73

Slika 6: Operacionalizirani model preučevanih konstruktov

Vir: Povzeto in prirejeno po L. Breznik, Dinamične zmožnosti kot izvor konkurenčnih prednosti v slovenskih podjetjih s področja informatike, 2013, str. 276.

Tehnično-tehnološke spremembe, podprte z raziskovalno-razvojnimi aktivnostmi, so v današnjem dinamičnem okolju ene izmed ključnih dinamičnih dejavnikov, ki podjetjem omogočajo preživetje in rast. Temu ustrezno lahko tehnično-tehnološke zmožnosti obravnavamo kot set veščin, znanja in procesov, ki podjetju omogočajo ustvarjati in obvladovati tehnološke spremembe, bodisi skozi aktivnosti proizvodnje in naložb bodisi s povezavami z drugimi podjetji (Albu, 1997 v Lahovnik & Breznik, 2014, str. 147). Obe zmožnosti sta med seboj močno prepleteni in povezani, zato ju v magistrskem delu obravnavamo skupaj. Po kritičnem pregledu literature na področju dinamičnih zmožnosti smo ugotovili, da mnoge študije prepoznavajo managerske zmožnosti kot gonilo podjetij, ki poganja in napaja vse ostale zmožnosti, ki so prav tako pomembne. Brez ljudi in managementa oziroma ključnih odločevalcev podjetje ne more izvajati drugih aktivnosti niti razvijati drugih dinamičnih zmožnosti, kot so zmožnosti človeških virov, trženjske zmožnosti in inovacijske zmožnosti. Prav tako brez teh dinamičnih zmožnosti ne moremo razvijati managerskih zmožnosti ter tehnično-tehnoloških in raziskovalno-razvojnih zmožnosti, saj so med seboj močno prepletene in soodvisne (Breznik, 2013, str. 277). Managerske zmožnosti in s tem povezane zmožnosti človeških virov v bistvu predstavljajo podlago za vse ostale dinamične zmožnosti, zato se v raziskavi nanje ne osredotočamo posebej, saj so samoumevne. Znano je, da je panoga energetike podvržena nenehnim spremembam na trgu, na področju okoljskih zahtev in regulatornih okvirjev, lokalne, državne in evropske politike ter nenazadnje usmeritvam lastnikov. Podjetja, ki delujejo na odprtem energetskem trgu, kjer vlada huda konkurenca in v okviru vseh deležnikov, ki vplivajo na razvoj in poslovanje podjetja, morajo le-ta zato razvijati tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne zmožnosti, ki predstavljajo notranji potencial podjetja in so ključne za njihovo preživetje ter rast. Nenazadnje so tehnično-tehnološke zmožnosti v današnjem dinamičnem okolju pomembne za vse panoge, saj hiter razvoj in napredek tehnologij ali pa spremembe okoljskih politik in drugih regulatorjev narekujejo, da so se temu primorana prilagajati vsa podjetja, ne glede na to, v kateri panogi delujejo.

DINAMIČNE ZMOŽNOSTI

− MANAGERSKA ZMOŽNOST− ZMOŽNOST ČLOVEŠKIH VIROV− TEHNIČNO -TEHNOLOŠKA IN R & R ZMOŽNOST − INOVACIJSKA ZMOŽNOST − TRŽENJSKA ZMOŽNOST

USPEŠNOST POSLOVANJA

74

2.1.2 Raziskovalni cilji in vprašanja Glavni cilj magistrskega dela je preučiti dinamične zmožnosti kot izvor uspešnosti poslovanja v slovenskem podjetju na področju energetike. Za izbor energetske panoge smo se odločili, ker gre za področje, ki močno vpliva na razvoj gospodarstva, kakovost življenja vsakega posameznika in na okolje. Energetsko dejavnost že vseskozi, v zadnjem času pa še posebej, zaznamujejo usmeritve domačih in tujih energetskih politik in regulatornih organov, po drugi strani pa huda konkurenca na odprtem trgu, kjer prav tako prihaja do velikih in korenitih sprememb ter spremembe na strani energentov. Energetska panoga sodi med visoko dinamične panoge in podjetja, ki delujejo na tem področju predstavljajo ustrezen primer preverjanja raziskovalnega modela, ciljev in vprašanj. Drugi cilj, ki smo si ga zadali v empiričnem delu magistrskega dela, je preverjanje ali lahko prepoznamo eno izmed ključnih dinamičnih zmožnosti, to je tehnično-tehnološko in raziskovalno-razvojno zmožnost kot dominanten vir, ki vpliva na uspešnost poslovanja slovenskega podjetja na področju energetike. Iz osnovne raziskovalne hipoteze magistrskega dela, da so tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne zmožnosti obravnavanega slovenskega podjetja na področju energetike dominanten vir, ki vpliva na uspešnost poslovanja podjetja, v nadaljevanju razvijamo dve raziskovalni vprašanji (RV): RV1: Ali je lahko ena izmed najpomembnejših dinamičnih zmožnosti, to je tehnično-tehnološka in raziskovalno-razvojna zmožnost, prepoznana kot dominanten vir, ki vpliva na uspešnost poslovanja? Pri oblikovanju drugega raziskovalnega vprašanja bomo izhajali iz Teecejevega modela dinamičnih zmožnosti, ki le-te razvršča v tri glavne skupine: zmožnosti zaznavanja, zmožnosti prepoznavanja in zmožnosti preoblikovanja. RV2: Ali lahko znotraj tehnično-tehnoloških in raziskovalno-razvojnih zmožnosti prepoznamo in definiramo ključne aktivnosti zmožnosti zaznavanja, prepoznavanja in preoblikovanja v slovenskem podjetju na področju energetike? Iz Slike 7 je razviden model tehnično-tehnoloških in raziskovalno-razvojnih zmožnosti na osnovi dinamičnih zmožnosti.

75

Slika 7: Model tehnično-tehnoloških in raziskovalno-razvojnih zmožnosti na osnovi dinamičnih zmožnosti

2.1.3 Merjenje uspešnosti poslovanja podjetja Pri uspešnosti poslovanja podjetja naletimo na različne terminološke povezave, kot so merjenje uspešnosti, ocenjevanje uspešnosti, presojanje uspešnosti in podobno. O merjenju govorimo, kadar je enota mere natančno določena in imamo orodje, s katerim merimo. Če nimamo orodja, govorimo o ocenjevanju. Naknaden proces je presojanje, kjer kritično ovrednotimo vsebino, izmerjenega iz različnih vidikov. Spremljanje uspešnosti poslovanja predstavlja najširši pojem, saj zajema vse predhodno našteto. Rejčeva (2002, str. 20−22) ga opredeljuje kot nenehen proces merjenja, ocenjevanja in presojanja uspešnosti poslovanja podjetja s pomočjo izbranih finančnih in nefinančnih kazalcev. V sodobnem ekonomskem okolju se tudi spremljanje in merjenje uspešnosti poslovanja podjetja spreminjata. Danes je struktura stroškov drugačna kot pred petdesetimi leti. Takrat sta bila neposredno delo in material poglavitna proizvodna faktorja. Tekavčičeva (1995, str. 13−14) poudarja, da se danes v proizvodnji srečujemo z vedno manjšim deležem neposrednih stroškov dela, medtem ko se splošni proizvodni stroški povečujejo in tako tradicionalno razporejanje stroškov na stroškovne nosilce ni povsem ustrezno, saj nerealno upodobi uspešnost poslovanja. Spremljanje in merjenje uspešnosti poslovanja podjetja se tako nagibata iz tradicionalnih finančnih sistemov, ki so se večinoma osredotočali na spremljanje stroškovne učinkovitosti in so nadzirali učinkovito razporejanje finančnih sredstev ter drugih naložb in so dobro opravljali svojo nalogo v industrijski dobi, k celovitemu spremljanju uspešnosti poslovanja skozi finančne in nefinančne kazalce. Zadnji kazalci tako dopolnjujejo pomanjkljivosti prvih kazalcev (Kavtičnik, 2006, str. 6−7). Namen takšnih celovitih finančnih in nefinančnih oziroma uravnoteženih kazalcev je generiranje takšnih podatkov in informacij, na podlagi katerih management lahko spremlja uspešnost uresničevanja strategije podjetja, po drugi strani pa omogoča lažje in hitrejše sprejemanje odločitev ključnih odločevalcev (Kaplan & Norton, 2000, str. 8).

TEHNIČNO-TEHNOLOŠKE IN R & R ZMOŽNOSTI

ZMOŽNOSTI ZAZNAVANJA(ključne aktivnosti)

+ZMOŽNOSTI PREPOZNAVANJA

(ključne aktivnosti)+

ZMOŽNOSTI PREOBLIKOVANJA(ključne aktivnosti)


76

V okviru raziskave bomo pri presojanju uspešnosti izbranega podjetja za analizo poslovanja uporabili tako finančne kot nefinančne kazalce. Pri izboru finančnih kazalcev smo se opirali na Čatrov nabor kazalcev (Čater, 2003 v Breznik, 2013, str. 193−195), pri čemer smo v izbor vključili tudi nekatere kazalce, ki so bolj značilni za panogo energetike. Izbrane finančne kazalce navajamo v nadaljevanju: ROE ali čista dobičkonosnost kapitala (čisti dobiček/povprečni kapital) je kazalec, s katerim merimo količino ustvarjenega čistega dobička glede na vložen kapital. Višje kot so vrednosti kazalca, uspešnejše je podjetje pri poslovanju. Čisto donosnost kapitala lahko povezujemo tudi s strukturo virov financiranja. Zato je potrebno izpostaviti, da utegne visoka vrednost omenjenega kazalca pomeniti tudi preveliko zadolževanje. ROA ali čista dobičkonosnost sredstev (čisti dobiček/povprečna sredstva) je kazalec, s katerim merimo količino ustvarjenega čistega dobička glede na obstoječa sredstva. Pri tem ni pomembno kako so le-ta financirana. Višja kot je vrednost kazalca, uspešnejše podjetje posluje. Čista dobičkonosnost skupnih prihodkov (čisti dobiček/celotni prihodki) je kazalec, s katerim merimo količino ustvarjenega čistega dobička glede na ustvarjene skupne prihodke. Višja kot je vrednost kazalca, bolj uspešno podjetje posluje. Celotna gospodarnost ali ekonomičnost (celotni prihodki/celotni odhodki) je kazalec, s katerim menimo količino ustvarjenih skupnih prihodkov glede na ustvarjene skupne odhodke. Bolj kot se vrednost kazalca približuje številu 1, uspešnejše podjetje posluje. Ekonomičnost ali gospodarnost poslovanja (poslovni prihodki/poslovni odhodki) je kazalec, s katerim merimo količino ustvarjenih prihodkov iz poslovanja glede na ustvarjene odhodke iz poslovanja. Bolj kot se vrednost kazalca približuje številu 1, uspešnejše podjetje posluje. Delež kapitala v financiranju (kapital/obveznosti do virov sredstev) je kazalec, ki pojasnjuje kako dodatno zadolževanje vpliva na finančno stanje podjetja. Je pomemben pokazatelj tveganja z vidika upnikov. Večji kot je delež sredstev, ki so financirana s kapitalom podjetja, večja bo vrednost kazalca, kar pomeni stabilnejše donose za lastnike in manjše tveganje za upnike. EBITDA ali dobiček iz poslovanja pred amortizacijo (dobiček iz poslovanja + amortizacija) je neke vrste kazalec poslovne uspešnosti in predstavlja relativno dober približek denarnemu toku, ki ga podjetja ustvarjajo s svojim poslovanjem. Je eden izmed koristnih pokazateljev dobičkonosnosti, posebej v primerih relativnih primerjav z drugimi

77

podjetji in panogo. Večinoma ga uporabljamo pri presojanju sposobnosti podjetij, kako le-ta izpolnjujejo svoje finančne obveznosti. Dodana vrednost na zaposlenega (kosmati donos od poslovanja − stroški materiala, storitev in blaga − sprememba vrednosti zalog − drugi poslovni odhodki/povprečno število zaposlenih) je kazalec, ki meri koliko dodane vrednosti oziroma nove vrednosti so ustvarili zaposleni s svojim delom. Višja kot je vrednost kazalca oziroma višja kot je dodana vrednost ob sočasnem izkazovanju dobička, bolj uspešno podjetje posluje. Stopnja rasti prodaje (čisti prihodki od prodaje v n letu/čisti prihodki od prodaje v n-1 letu) je kazalec, ki pojasnjuje koliko je prodaja narasla v primerjavi s predhodnim letom. Višji kot je kazalec ali višja kot je stopnja rasti, bolj uspešno podjetje posluje. Skupni prihodki na zaposlenega (skupni prihodki/povprečno število zaposlenih) predstavljajo kazalec, ki meri koliko skupnih prihodkov se je ustvarilo na zaposlenega. Višja kot je vrednost kazalca oziroma višji kot so skupni prihodki na zaposlenega ob sočasnem izkazovanju dobička, bolj uspešno podjetje posluje. Pri izboru nefinančnih kazalcev, ki so predstavljeni spodaj, smo se opirali na model po Kaplanu in Nortonu: Delež stalnih kupcev (število stalnih kupcev/število vseh kupcev) je kazalec, ki pojasnjuje uspešnost podjetja pri ohranjanju obstoječih oziroma stalnih kupcev. Domača podjetja, ki poslujejo na področju energetike, so pod neprestanim pritiskom in vplivom neizprosne domače in globalne konkurence, ki na različne načine želi prevzeti njihove kupce. Zadovoljstvo kupcev se obravnavava v smislu ponakupnega razmisleka in ovrednotenja, v okviru katerega posameznik primerja in analizira svoja pričakovanja glede vrednosti izdelka in/ali storitev, ki jih je imel pred nakupom z dejansko vrednostjo ob nakupu in uporabi. Kazalec smo izbrali zato, ker podjetja z zagotavljanjem zadovoljstva svojih kupcev preprečujejo njihovo odhajanje h konkurenci. Gibanje števila zaposlenih oziroma stopnja fluktuacije zaposlenih (število odhodov/začetno stanje števila zaposlenih + število prihodov) je kazalec, ki pojasnjuje število odhodov in prihodov v podjetju. Pri spremljanju fluktuacije sta pomembni obe, tako negativna kot tudi pozitivna fluktuacija. Pri pozitivni fluktuaciji imamo v mislih odhode, ki so na nek način s strani podjetja zaželeni, kot na primer zmanjševanje obsega dela ali pa odhodi manj sposobnih. Negativna fluktuaciji pa je s strani podjetja nezaželena, vendar se ji v določenih primerih ne moremo izogniti, na primer pri upokojevanju zaposlenih.

78

Delež oziroma gibanje števila zunanjih sodelavcev (število sodelovanj/povprečno število zaposlenih) je kazalec, ki meri kolikšen delež vseh zaposlenih predstavljajo zunanji sodelavci, ki jih je podjetje vključilo v delovni proces. Vključevanje zunanjih sodelavcev v različne projekte, ki zahtevajo specifična znanja in veščine na področju energetike ter v javnih podjetjih, se izvaja dokaj pogosto, zato se nam izbor kazalca zdi primeren. Delež odhodkov za izobraževanje (odhodki za izobraževanje/celotni odhodki) je kazalec, ki meri količino virov, ki jo v podjetju namenjajo za izobraževanje zaposlenih. Delež šolajočih se s pomočjo podjetja je kazalec, ki pove, koliko zaposlenim od vseh zaposlenih je podjetje (so)financiralo šolanje. Zadovoljstvo zaposlenih pri delu pomeni pozitivno ali želeno emocionalno stanje, ki je posledica posameznikove izkušnje in doživljanja pri delu ter ocene dela (Zupan, 2001, str. 141). Sistematično in stalno merjenje zadovoljstva zaposlenih nam pove, katere ukrepe mora podjetje sprejeti, da z njimi vpliva na izboljšanje zadovoljstva zaposlenih in s tem na uspešnost podjetja.Zadovoljni zaposleni predstavljajo osnovni pogoj za večjo odzivnost, produktivnost, kakovost in širšo ponudbo storitev. Na podlagi številnih raziskav je bilo ugotovljeno, da imajo zaposleni, ki so sami zadovoljni, tudi zadovoljne kupce. To pomeni, da lahko podjetja vplivajo na stopnjo zadovoljstva kupcev in dosežejo višjo, če jih strežejo zadovoljni zaposleni (Kaplan & Norton, 2000, str. 139). Delež odhodkov za R & R (odhodki za R & R/celotni odhodki) je kazalec, ki meri količino virov, ki se jih v podjetju namenja za raziskave in razvoj. Število zaposlenih v R & R (število zaposlenih v R & R oddelku/število vseh zaposlenih) pove, koliko ljudi, od vseh zaposlenih, je zaposlenih v oddelku R & R. Delež odhodkov za naložbe v osnovna sredstva (odhodki za naložbe v osnovna sredstva/celotni odhodki) pove, koliko sredstev se namenja za nakup novih osnovnih sredstev in/ali vzdrževanje ter nadomestitve starih osnovnih sredstev, z namenom povečati svoje poslovanje in premoženje. Delež odhodkov v IT (odhodki namenjeni za vlaganja v informacijske sisteme/celotni odhodki) pove, koliko sredstev se namenja za nakup novih informacijskih sistemov, licenc ter vzdrževanje le-tega. Število predlogov za izboljšave pove, kakšna je organizacijska klima glede spodbujanja izboljšav. Tovrstna merjenja izvajajo zlasti tista podjetja, ki so zaradi konkurenčnih pritiskov prisiljena k nenehnim izboljšavam in novostim.

79

Število realiziranih predlogov za izboljšave pove, kakšna je organizacijska klima glede uresničevanja pravih predlogov za izboljšave.

2.2 Postopek izvedbe empirične raziskave

2.2.1 Metoda dela in upoštevanje raziskovalne etike v preučevanju Empirični del magistrskega dela je osnovan na podlagi kvalitativne analize podatkov s pomočjo študije primera slovenskega podjetja na področju energetike. Študija primera je opredeljena kot empirično raziskovanje, ki preučuje sodoben pojav v kontekstu realnega okolja in vključuje izčrpno ter podrobno zbiranje podatkov iz več virov informiranja (Yin, 2002). Eisenhardtova (1989) in Yin (1994) študijo primera obravnavata kot najustreznejše orodje pri raziskovanju in preverjanju zgodnjih faz nastanka nove teorije, ko se še preučuje in prepoznava ključne parametre in povezave med njimi v praksi. Glede na to, da poglobljeno obravnava in preučuje dejanske situacije poslovanja, predstavlja metodologijo, ki s svojimi ugotovitvami in usmeritvami prispeva tudi k ustvarjanju dodane vrednosti za prakso. Ključna razlika in prednost študije primera pred drugimi metodami dela je, kot jo prepoznava Pettigrew (1973), da se poglobljeno osredotoča na vsebino raziskovanega problema (Gibbert, Ruigrok & Wicki, 2008, str. 1465−1466). Metodo študije primera uporabimo zato, ker lahko za razliko od statističnih metod, ki ponujajo zgolj splošne usmeritve, pridobimo takšne podatke, ki nam pojasnijo vzroke, kako in zakaj do takšnih povezav pride. Po pozitivistični tradiciji (Cook & Campbell 1979; Behling 1980) obstajajo štiri osnovna merila, s katerimi se srečujemo pri študiji primera: (1) notranja veljavnost, ki preverja vzročno-posledične povezave med spremenljivkami in rezultati ter zahteva od raziskovalca podajanje argumentov in zaključnih ugotovitev, ki pojasnjujejo te povezave, (2) veljavnost konstrukta skozi konceptualizacijo in operacionalizacijo modela oziroma vsebino, ki se preverja v praksi, (3) zunanja veljavnost ali analitično posploševanje, ki omogoča, da se fenomen preučevanega področja lahko prenese na druga področja, ali da se izsledki raziskave oziroma študije primera enega podjetja posplošijo za celo panogo – v tem primeru gre za t. i. ugnezdeno študijo primera (Yin, 1994, 1999), in (4) zanesljivost, ki omogoča različnim raziskovalcem pridobiti enake rezultate in ugotovitve, v kolikor bi preučevali isti primer po enakih postopkih (Denzin & Lincoln, 1994 v Gibbert, Ruigrok & Wicki, 2008, str. 1466−1468). Na podlagi predhodno pojasnjenega pristopa s Sliko 8 ponazarjamo zasnovo empiričnega raziskovanja.

80

Slika 8: Zasnova empiričnega raziskovanja

Vir: Povzeto in prirejeno po M. Gibbert, W. Ruigrok & B. Wicki, Research notes and commentaries: What passes as a rigorous case study?, 2008, str. 1467.

Zasnova ali načrt raziskave predstavlja pomemben način povečevanja zanesljivosti raziskave študije primera. Njegov namen je vodenje raziskovalca v zbiranju podatkov. Vsebuje tako instrumente kot tudi postopke in splošna pravila, ki jim je treba slediti. Yin (2003, str. 36, 69) predlaga tri merila za izboljšanje veljavnosti konstrukta: (1) uporaba več virov podatkov, (2) oblikovanje ”verige dokazov” oziroma natančnega opisa poti zbiranja podatkov ter sklepanja in (3) posredovanje osnutka poročila v kritično presojo ključnim odločevalcem. Konkretno bomo veljavnost konstrukta zagotavljali s pridobivanjem enakih vsebin na različen način. Najprej bomo podatke pridobili s pomočjo splošnih vprašalnikov, ki jih bomo oblikovali na podlagi študije pisnih in drugih gradiv, objavljenih v javno

81

dostopnih bazah. Vprašalnik bomo posredovali direktorju razvoja in direktorjem naslednjih sektorjev: za proizvodnjo, vzdrževanje, procesno vodenje, distribucijo toplote, distribucijo plina, inženiring in trženje. Na podlagi ugotovitev in podatkov, ki jih bomo pridobili s splošnim vprašalnikom, bomo sestavili vprašalnik za globinski intervju in razgovor v fokusni skupini. Globinski intervju bomo izvedli z direktorjem preučevanega podjetja, namestnikom direktorja in direktorjem razvojnega sektorja. Fokusna skupina se bo nanašala na zasedbo direktorjev sektorjev, s katerimi bomo izvedli skupinski intervju. Podatke bomo po potrebi pridobivali še naknadno in jih dodajali. Preden bomo študijo zaključili, bomo ugotovitve raziskave posredovali v pregled ključnim odločevalcem. Za zanesljivost raziskave bomo poskrbeli tako, da bomo vse korake izvedbe jasno dokumentirali v pisni obliki. Narejen bo protokol študije, ki se ga bomo natančno držali. Anketa bo izvedena v pisni obliki, prav tako bomo globinske intervjuje in pogovore v fokusni skupini po transkripciji prepisali. Vsa opazovanja bomo vnesli v vnaprej pripravljene tabele in miselne vzorce, kamor jih bomo zapisovali po protokolu. Poudariti moramo, da se bomo v okviru raziskave strogo držali načel raziskovalne etike. Raziskovalna etika se v prvi vrsti osredotoča na odnos med raziskovalci in ljudmi, ki jih preučujemo. Standardi raziskovalne etike ljudi vedno postavijo na prvo mesto. To pomeni, da kadar koli se izvaja raziskava na ljudeh, morajo raziskovalci dobro počutje ljudi vedno postaviti pred raziskovalno vprašanje (Myers, 2009, str. 45−46). V literaturi lahko zasledimo štiri temeljna načela, prvotno predstavljena v ”The Belmont Report” (1979), ki predstavljajo univerzalno sprejeto osnovo raziskovalne etike. Ta štiri načela so: (1) spoštovanje oseb, kar pomeni zagotavljanje avtonomije, vključenih v raziskavo. Kadar obstaja možnost zmanjšanja te avtonomije, je ljudi treba zavarovati pred izkoriščanjem njihove ranljivosti, saj je treba ohraniti dostojanstvo vseh vključenih v raziskavo. Spoštovanje tega načela omogoča raziskovalcem, da se ne uporabijo ljudje samo za doseganje raziskovalnih ciljev, (2) dobrodelnost pomeni minimiziranje tveganja, povezanega z raziskovanjem, vključno s psihološkimi in socialnimi tveganji ter povečevanjem koristi vključenih v raziskavo, (3) pravičnost pomeni zagotavljanje poštene distribucije tveganja in koristi, ki izhajajo iz raziskave. Tisti, ki sodelujejo v raziskavi, morajo pridobiti koristi od pridobljenega znanja, ugotovljenega z raziskavo, (4) spoštovanje skupnosti pomeni zavezo raziskovalca, da bo spoštoval vrednote in zanimanja skupnosti, ki jih raziskuje in da bo varoval skupnost pred škodo, če bo to potrebno in možno. To načelo ima velik pomen za raziskovalce, kadar so za uspeh raziskave ključni znanje, vrednote in odnosi določene skupnosti (Mack, Woodsong, MacQueen, Guest & Namely, 2005, str. 9–12). Nekateri raziskovalci predlagajo tudi druga načela, kot so resnicoljubnost in poštenost, objektivnost, temeljitost v smislu sledenja izbrani metodologiji ter pomembnost, ki zahteva od raziskave uporabno vrednost (McNabb, 2002). Pred samim začetkom raziskave bomo na uvodnem sestanku predstavili namen in cilje raziskave ter pisno pridobili soglasje direktorja izbranega podjetja o prostovoljnem

82

pristopu k raziskavi, med raziskavo pa bomo od vsakega posameznega udeleženca v raziskavi prav tako pridobili takšno pisno soglasje. Privolitev k raziskavi sodi med eno od najpomembnejših orodij zagotavljanja spoštovanja oseb med raziskavo, saj zagotavlja ljudem razumevanje, kaj pomeni sodelovati v določeni raziskavi (Seale, Gobo, Gubrium & Silverman, 2007, str. 219). Posamezniki se tako na zavesten in premišljen način lahko odločijo, ali sploh želijo sodelovati v raziskavi. 2.2.2 Zbiranje podatkov in oblikovanje intervjujev V konkretni raziskavi smo pridobivali podatke na različne načine. Začetno zbiranje podatkov in informacij je zajemalo pridobivanje vseh relevantnih podatkov za namen izvedbe študije primera, ki so dostopni na spletu in drugih javno dostopnih bazah. Tako smo iz internetnih virov pridobili letna poročila podjetja, za katerega smo želeli, da sodeluje v raziskavi ter članke in prispevke, ki se nanašajo na področje energetike. Na podlagi pregleda zbranega gradiva smo izvedli predstavitveni sestanek na sedežu izbranega podjetja, v zasedbi ožjega kolegija direktorjev. Na sestanku smo predstavili koncept dinamičnih zmožnosti, podrobneje pa namen, cilj ter potek raziskave, ki bo temeljila na strogem upoštevanju načel raziskovalne etike. V okviru tega smo zaprosili tudi za pisno soglasje k pristopu k raziskavi, ki smo ga s strani vodstva podjetja tudi pridobili. V nadaljevanju smo na predstavitvenem sestanku razdelili splošne anketne vprašalnike vsem direktorjem sektorjev (za proizvodnjo,vzdrževanje, procesno vodenje, distribucijo toplote, distribucijo plina, inženiring in trženje) ter direktorju razvoja in od vsakega pridobili tudi pisno soglasje k prostovoljnemu pristopu k raziskavi. Splošni anketni vprašalnik smo razdelili na štiri vsebinske sklope in na dva tipa vprašanj. Pri vsakem vsebinskem sklopu, ki je bil pripravljen skladno s teoretičnimi izhodišči in raziskovalnimi vprašanji, smo oblikovali vsebinska vprašanja, kjer so anketiranci podali odgovore ter postavljene trditve, kjer je bilo treba odgovor ustrezno zaokrožiti in ga oceniti s petstopenjsko Likertovo mersko lestvico od 1 do 5, pri čemer smo poudarili, da je 1 najnižja in 5 najvišja ocena. Po pregledu in analizi splošnih anketnih vprašalnikov smo pripravili vprašalnik za globinske intervjuje in razgovor v fokusni skupini. Pri tem smo si pomagali z vprašalniki, ki jih je Breznikova (2013) uporabila pri preverjanju koncepta dinamičnih zmožnosti v okviru empirične raziskave na področju informatike v slovenskih podjetjih. Glede na to, da gre za preverjanje istega koncepta v različnih dejavnostih, se nam to ni zdelo sporno, celo nasprotno. Prvi tip podatkov, pridobljen z anketnimi vprašalniki, smo uporabili za potrditev drugega tipa podatkov, ki je bil pridobljen kvalitativno s pomočjo globinskih intervjujev in razgovorom s fokusno skupino. Dva načina zbiranja podatkov smo uporabili zaradi doseganja različnih, a komplementarnih vidikov na raziskavo. Podatke, pridobljene z anketnim vprašalnikom, smo analizirali in ugotovitve, do katerih smo prišli, nato še dodatno preverili s tehnikama kvalitativnega raziskovanja. Na ta način smo končnim ugotovitvam zagotovili višjo stopnjo veljavnosti.

83

Globinski intervju smo opravili s ključnimi odločevalci v podjetju: z direktorjem podjetja, namestnikom direktorja podjetja in direktorjem razvoja, saj imajo le-ti največji vpliv na sprejemanje strateških odločitev in razvoj podjetja. Pri vseh smo postavljali enaka vprašanja in na ta način preverjali razumevanje ter skladnost odgovorov. Vse intervjuje smo zaradi lažje obdelave podatkov pa tudi zaradi možnosti izgube ključnih podatkov posneli, s čimer so se vsi intervjuvanci predhodno strinjali, kasneje pa smo pogovore prepisali in jih primerno arhivirali. Posamezni intervjuji so trajali med trideset in petinštirideset minut, medtem ko je skupinski intervju fokusne skupine trajal šestdeset minut. Skupinski intervjuji predstavljajo hiter in priročen način zbiranja podatkov sočasno od več oseb, v procesu katerega se v fokusni skupini ponavadi razvije tudi skupinska interakcija. Tako se namesto postavljanja vprašanj vsakemu posamezniku intervjuvanci spodbudijo za medsebojno komunikacijo, izmenjevanje anekdot in izkušenj, predstavitev svojih pogledov in mnenj, vezanih na raziskovano temo, zastavljanje vprašanj drug drugemu in podobno. Predstavlja zelo uporabno metodo za raziskovanje znanja ljudi in njihovih izkušenj. Omogoča pridobivanje podatkov in raziskovanje, ne samo tega, o čem ljudje razmišljajo, ampak tudi kako razmišljajo in zakaj razmišljajo na takšen način (Kitzinger, 1995 v Seale, Gobo, Gubrium & Silverman, 2007, str. 65). Za skupinski intervju fokusne skupine smo se odločili zato, ker imajo direktorji sektorja za proizvodnjo, vzdrževanje, procesno vodenje, inženiring in distribucijo največ znanja in jasno izdelane predstave o konkretnem primeru zaznavanja priložnosti in sprejemanja uvajanja sprememb, zlasti na tehnično-tehnološkem in raziskovalno-razvojnem področju. Kot vodilni na svojem področju v podjetju imajo tudi avtoriteto in vpliv na ostale zaposlene, vendar zaradi istega ranga funkcije, ki jo zasedajo (vsi so direktorji sektorja) predstavljajo enoten vzorec. Ker se ujemajo po funkciji, predstavljajo homogeno skupino, ki ima med seboj dobro razvite rutine medsebojne komunikacije. Pogovor v skupini se je izvajal krožno, tako da je lahko svoje poglede, mnenje in izkušnje izrazil vsak sodelujoči v razpravi. V okviru raziskave smo podatke pridobivali iz različnih virov. Med potekom raziskave smo ustvarili obsežno bazo podatkov, ki je ustrezno urejena in arhivirana. Verigo dokazov pa smo oblikovali tako, da smo najprej pridobili podatke s pomočjo splošnih anketnih vprašalnikov, ki smo jih grobo analizirali, v nadaljevanju pa smo na podlagi te analize sestavili vprašalnik za globinski intervju in razgovore v fokusni skupini. 2.2.3 Obdelava in analiza podatkov Obdelava in analiza podatkov študije primera je posebno zahtevna, ker njene strategije in tehnike niso enotno opredeljene. Sicer je dobrodošlo poznavanje različnih orodij, tehnik in priporočil kako k temu pristopiti, a kljub temu vsaka študija primera predstavlja

84

svojevrsten izziv, saj mora slediti splošni analitični strategiji študije, ki določa prioritete in narekuje, kaj analizirati in zakaj. V prvem delu izvedbe študije, kjer smo podatke pridobili s splošnim anketnim vprašalnikom, ki smo jih posredovali v izpolnitev direktorjem sektorjev in direktorju razvoja, smo analizirali osem izpolnjenih vprašalnikov. Glede na to, da so bila vprašanja razdeljena po različnih tematskih sklopih, smo analizo izvedli za vsak tematski sklop posebej. Oblikovali smo tabelo in za vsako vsebinsko vprašanje navedli vse možne odgovore, ki so jih anketiranci podali. Nato smo poiskali tiste, ki se največkrat pojavijo in jih opredelili kot najpomembnejše za podjetje. Pri drugem tipu vprašanj v obliki trditve smo podatke obdelali tako, da smo jih razdelili na tri kategorije ter prešteli, katera kategorija se največkrat pojavi. Nekatere odgovore na posamezna vprašanja in trditve smo zaradi boljšega razumevanja naknadno preverili še v okviru individualnih intervjujev. V prvem sklopu vprašanj smo analizirali videnje vrednot, smernic in ciljev podjetja ključnih odločevalcev. V naslednjem smo obdelovali njihovo obravnavanje prednosti in slabosti podjetja, zmožnosti prepoznavanja priložnosti, zmožnosti prepoznavanja pravih priložnosti in njihovo udejanjanje. Zadnji in obsežnejši sklop je zajemal obdelavo podatkov tehnično-tehnoloških in raziskovalno-razvojnih zmožnosti. V tem delu smo ocenjevali videnje ključnih odločevalcev, kako v podjetju spremljajo razvoj sodobnih tehnologij, ali zadosti sredstev namenjajo novi tehnologiji ter raziskavam in razvoju, kako spremljajo rezultate raziskav in razvoja ter tehnično-tehnološke spremembe, kako le-te spodbujajo, kako razvijajo tovrstne sposobnosti in podobno. Vse posnete intervjuje smo prepisali, kar je zahtevalo večkratno poslušanje posnetkov, saj na določena vprašanja nismo dobili jasnih odgovorov. Tako smo morali nekatere podatke in pojasnila dodatno pridobiti s strani podjetja ustno na sestankih in pisno preko elektronske pošte. Odgovore anketnih vprašalnikov in intervjujev smo najprej obravnavali ločeno in jih neodvisno obdelali. Pri tem smo si pomagali s tabelami in miselnimi vzorci, saj je interpretiranje podatkov zelo zahtevno. Na podlagi analize smo ugotovitve medsebojno primerjali in v okviru tolmačenja dodajali vsebino, pridobljeno iz obeh zbiranj podatkov. Pri tem smo se opirali na tri usmeritve: (1) kje so ugotovitve podobne ali enake, (2) kje se ugotovitve razlikujejo, (3) kako ugotovitve ene tehnike zbiranja podatkov dopolnjujejo druge ugotovitve. Takšno vzpostavljanje povezav med različnimi ugotovitvami nam je omogočilo oblikovati širok kontekst, ki obrazloži posamezne ugotovitve. Pri zaključnih ugotovitvah smo podali kritično oceno spoznanj v primerjavi s teoretičnim konceptom ter ugotovitvami empiričnih raziskav na področju informatike in založništva. Pri tem smo se osredotočili na to, da vsako ugotovitev vstavimo v realni kontekst dogajanja v energetiki, ki naj pojasnjuje oziroma na novo reflektira dognanja raziskave.

85

2.3 Rezultati in ugotovitve empirične raziskave 2.3.1 Pregled poslovanja Pri pregledu uspešnosti poslovanja smo analizirali izbrane finančne in nefinančne kazalce za obdobje od leta 2010 do leta 2015, na podlagi bilanc stanja in izkazov poslovnega izida za obravnavano obdobje (Energetika Ljubljana, 2010; Energetika Ljubljana, 2011; Energetika Ljubljana, 2012; Energetika Ljubljana, 2013; Energetika Ljubljana, 2014a; Energetika Ljubljana, 2015a; Termoelektrarna − Toplarna, 2010; Termoelektrarna − Toplarna, 2011; Termoelektrarna − Toplarna, 2012; Termoelektrarna − Toplarna, 2013). Glede na to, da je v letu 2014 prišlo do združitve dveh podjetij v enovito podjetje Energetika Ljubljana, smo od leta 2010 do leta 2013 pripravili pregled poslovanja za vsako podjetje posebej, kar je prikazano v Tabelah 5 in 6. Za leti 2014 in 2015 smo pripravili pregled poslovanja združenega podjetja Energetika Ljubljana, kot ga poznamo danes. Izbrani kazalci so prikazani v Tabeli 7. Za vse kazalce, ki smo jih želeli preveriti, nismo pridobili podatkov, ker jih v podjetju ne spremljajo, vsi ostali pa so prikazani v nadaljevanju v tabelah. 2.3.1.1 Pregled poslovanja podjetja Energetika Ljubljana od leta 2010 do leta 2013 Leto 2011 je bilo za Energetiko Ljubljana uspešno poslovno leto. Podjetje je v tem letu realiziralo dobiček, ki je znašal 18.358.989 EUR. Za tako dober rezultat gre v največji meri pripisati zasluge menjavi poslovnega deleža podjetja Geoplin za delež v podjetju TE-TOL. Z omenjeno menjavo je podjetje evidentiralo finančne prihodke v znesku 14.982.220 EUR, kar se izraža kot razlika med ocenjeno in knjigovodsko vrednostjo zamenjanih poslovnih deležev. S tem je podjetje Energetika Ljubljana postalo večinski lastnik podjetja TE-TOL, njen poslovni delež pa je tako znašal 86 %. V kolikor se menjava deležev ne bi realizirala, bi čisti poslovni izid znašal dobrih 6 milijonov EUR, kar je občutno nižje. Evidentiran finančni prihodek je sicer močno vplival na končni rezultat podjetja v tem letu, dejansko pa ni predstavljal realnega denarnega toka podjetja. Novembra istega leta je Energetika Ljubljana postala solastnica podjetja GGE, d. o. o., skupaj z Gorenjem in Geoplinom. Za poslovanje podjetja je bila v omenjenem letu prav tako pomembena uvedba prodaje stisnjenega zemeljskega plina namenjena oskrbi avtobusov in osebnih vozil na metan, ki je predstavljala novost v Sloveniji. V letu 2012 se je podjetje borilo z upadom porabe energije tako pri zemeljskem plinu kot toploti za ogrevanje in s tem tudi s slabšim poslovnim izidom v primerjavi z letom poprej. Velik padec porabe toplotne energije za ogrevanje stanovanj se je zgodil v času po vgradnji delilnikov porabe v večstanovanjskih objektih. Dodatno je na nižjo prodajo močno vplival vstop novega dobavitelja GEN-I-ja na področju prodaje plina, ki je s kar 30 % nižjo ceno plina jeseni 2012 spodbudil številčne uporabnike plina k menjavi, ki so se nemudoma

86

odzvali na novo konkurenčno ceno plina. Prav tako je moralo podjetje na podlagi soglasja Agencije v začetku leta znižati cene omrežnine povprečno za nekaj več kot 9 %. Podjetje je v tem letu realiziralo čisti poslovni izid v višini 2.491.987 EUR, to je 86 % manj v primerjavi z letom 2011, ko so na višino čistega poslovnega izida vplivali finančni prihodki iz naslova menjave deleža Geoplin za delež TE-TOL. Realnejši vpogled v poslovanje v letu 2012 v primerjavi z letom 2011 nam da primerjava rezultata iz poslovanja, ki je v letu 2012 kar 4,4 milijonov EUR nižji od leta 2011. Tak padec dobička iz poslovanja in posledično čistega poslovnega izida se lepo odraža tudi na nižjih vrednostih nekaterih kazalcev uspešnosti poslovanja. Rezultat iz poslovanja v letu 2013 je bil glede na preteklo leto višji za 3,24 milijonov EUR (čisti poslovni izid pa za 2,4 milijonov EUR) predvsem iz naslova doseženih nižjih povprečnih nabavnih cen energentov in s tem znižanja odhodkov iz poslovanja. Rezultat boljšega poslovanja v letu 2013 se kaže tudi v izboljšanju vrednosti kazalcev v primerjavi s preteklim letom. Pogoji poslovanja v tem letu se niso bistveno spremenili v primerjavi s predhodnim letom. Zaradi različnih razlogov, kot na primer vedno večje konkurence na trgu, oslabljenega ekonomskega položaja kupcev in potencialnih kupcev, različnih možnosti izbire načinov oskrbe s toploto in zemeljskim plinom ter usmeritve kupcev na učinkovito rabo energije, se prodaja zemeljskega plina in vroče vode ni povečala. Poleg tega so bili ekonomski pogoji za subvencioniranja SPTE za podjetje neugodni, zato podjetje ni uspelo pridobiti sredstev državne podpore iz tega naslova. Padec prihodkov iz poslovanja zaradi manj prodanih količin energije je nekoliko omililo: (1) povišanje fiksnega dela cene toplote, ki je bil v skladu z veljavno Uredbo, izvedeno v juniju 2013 (po štirih letih zamrznitve) iz tega naslova pa so bili realizirani za približno 1,0 milijonov EUR višji prihodki, (2) spremenjen načina obračuna sanitarne tople vode in s tem višji prihodki in (3) višje prodajne cene pare za tehnološke namene. Podjetje je v tem letu pospešilo prodajne aktivnosti, saj je management postopoma uspel doseči ugodnejše nabavne pogoje in s tem omogočil prodajo plina po nižjih cenah. Z omenjenimi aktivnostmi so v podjetju v večji meri uspeli ustaviti padanje prodaje na območju MOL in za skoraj 80 % povečali prodajo kupcem na distribucijskih omrežjih drugih operaterjev. Za podjetje pomembna poslovna dogodka v letu 2013 sta bila še odkup preostalega 14% deleža podjetja TE-TOL od države in pripojitev le-tega k podjetju Energetika Ljubljana.

87

Tabela 6: Pregled izbranih finančnih in nefinančnih kazalcev podjetja Energetika Ljubljana

ENERGETIKA LJUBLJANA 2010 2011 2012 2013

Čista dobičkonosnost kapitala ROE % 3,54 10,70 1,45 2,75 Čista dobičkonosnost sredstev ROA % 2,83 8,69 1,16 2,17 Čista dobičkonosnost skupnih prihodkov % 4,65 13,83 2,06 4,28 Celotna gospodarnost/ekonomičnost % 107,30 121,30 102,60 105,20 Ekonomičnost ali gospodarnost poslovanja (koeficient)

1,05 1,06 1,03 1,06

Delež kapitala v financiranju (lastniškost financiranja) %

79,80 81,21 79,97 78,67

EBITDA 12.331.749,00 14.342.788,00 10.498.050,00 13.928.425,00 Celotni prihodki 116.884.503,00 117.750.853,00 120.703.876,00 113.784.620,00 Dodana vrednost na zaposlenega 80.189,73 78.582,88 62.793,50 76.823,49 Skupni prihodki na zaposlenega 339.090,52 360.204,51 362.256,53 346.904,33 Gibanje prihodkov od prodaje 111.565.774,00 114.756.254,00 118.329.982,00 111.486.641,00 Gibanje števila zaposlenih (povprečno št. zap.)

344,70 326,90 333,20 328,00

Delež odhodkov za izobraževanje 150.276,00 193.119,00 165.540,00 158.134,00 Delež, šolajočih se s pomočjo podjetja 25,00 25,00 24,00 31,00 Število zaposlenih v R & R 4 5 5 4

2.3.1.2 Pregled poslovanja podjetja TE-TOL od leta 2010 do leta 2013 Poslovni rezultat podjetja TE-TOL je bil v obravnavanem obdobju (in tudi pred tem) v največji meri odvisen od nabavne cene glavnega energenta (premoga), razmerja med tečajema EUR in USD, predvsem pa od gibanja cene električne energije na prostem trgu, ki je neposredno vplivala na pogodbeno prodajno ceno električne energije proizvedene v TE-TOL. Pogodbena prodajna cena električne energije je v letu 2010 drastično padla (iz 92,41 na 50,13 EUR/KWh). Rezultat tega je bila izkazana izguba v tem letu, saj se cena glavnega vhodnega energenta (premoga) ni bistveno znižala, pozitiven rezultat na toplotni dejavnosti pa ni zadoščal za pokritje izpada prihodka pri proizvodnji električne energije. Podjetje je v letu 2011 izboljšalo svoj poslovni izid in doseglo pozitiven rezultat v višini 647.676 EUR, ki ga je doseglo predvsem z ukrepi nadzorovanja in zniževanja obvladljivih stroškov, dodatnimi prihodki, nemajhen delež pa je k rezultatu prispevalo tudi ugodno razmerje med tečajema EUR in USD, ki je neposredno vplivalo na nižje stroške energetskega goriva. Podjetje je to leto beležilo tudi dodaten prihodek od menjave emisijskih kuponov EUA v CER (0,9 milijonov EUR), večji prihodek za variabilni del sistemskih storitev (0,5 milijonov EUR), zaradi večje proizvodnje električne energije proizvedene iz biomase in dviga višine premije za proizvodnjo električne energije iz OVE pa še dodaten prihodek v višini 0,8 milijonov EUR, kar je ključno vplivalo na realizacijo tega rezultata. V letu 2012 je podjetje kljub načrtovani izgubi doseglo 0,3 milijonov EUR dobička, predvsem zaradi večjega prihodka od premij za proizvedeno električno energijo iz OVE

88

(0,9 milijonov EUR), večjega prihodka od prodaje električne energije zaradi dodatnega nakupa in nadaljnje prodaje električne energije, ki je bila proizvedena v Energetiki Ljubljana, in dodatnega prihodka od menjave emisijskih kuponov (0,5 milijonov EUR). Na odhodkovni strani pa je na ugoden poslovni izid vplivala še manjša poraba energentov, nakup dodatne količine premoga po ugodnejši ceni, nenazadnje pa tudi ugodnejše tečajno razmerje med EUR in USD.

Tabela 7: Pregled izbranih finančnih in nefinančnih kazalcev podjetja TE-TOL

TERMOELEKTRARNA - TOPLARNA

2010 2011 2012 2013

Čista dobičkonosnost kapitala ROE % −3,04 0,87 0,40 −0,86 Čista dobičkonosnost sredstev ROA % −2,44 0,73 0,31 −0,72 Čista dobičkonosnost skupnih prihodkov % −3,50 1,00 0,42 −0,89 Celotna gospodarnost/ekonomičnost % 96,50 101,00 100,50 99,20 Ekonomičnost ali gospodarnost poslovanja (koeficient) 0,98 1,00 1,00 1,01

Delež kapitala v financiranju (lastniškost financiranja) % 80,30 83,80 77,90 84,20

EBITDA 4.623.422,00 5.733.233,00 5.947.738,00 5.352.079,00 Celotni prihodki 64.019.036,00 64.774.282,00 71.766.695,00 70.940.590,00 Dodana vrednost na zaposlenega 51.192,49 55.365,72 58.271,64 56.754,27 Skupni prihodki na zaposlenega 220.603,16 227.437,79 275.390,23 272.533,96 Gibanje prihodkov od prodaje 61.925.167,00 61.881.683,00 69.716.089,00 69.211.109,00 Gibanje števila zaposlenih (povprečno št. zap.) 290,20 284,80 260,60 260,30 Delež odhodkov za izobraževanje 127.593,00 96.874,00 76.074,00 56.257,00 Delež, šolajočih se s pomočjo podjetja 12,00 4,00 3,00 3,00 Število zaposlenih v R & R 5 5 5 4

Leto 2013 je bilo zadnje leto pred pripojitvijo podjetja k Energetiki Ljubljana. To leto je bil zabeležen negativen poslovni izid, ki je znašal 634.162 EUR, pri čemer je bilo v načrtu podjetja v tem letu predvidenih 3.505.123 EUR izgube. Podjetje je z vplivom ugodnejšega razmerja med EUR in USD od načrtovanega, z racionalizacijo poslovanja, nadaljevanjem ukrepov nadzorovanja in zniževanja obvladljivih stroškov ter dodatnimi prihodki (povišanje fiksnega dela cene toplotne energije, višjega prihodka od premij za proizvedeno električno energijo iz OVE) bistveno izboljšalo načrtovan poslovni rezultat. Prikazane vrednosti kazalcev podjetja so neposredno odvisne od prej navedenih dejstev in različnih poslovnih dogodkov, ”rdeča nit” poslovanja (poleg nenačrtovanih dogodkov) pa sta vseskozi cena električne energije in nabavna cena premoga, ki načrtovan pozitiven poslovni izid kaj hitro lahko spremenita v negativnega in s tem povezane tudi izvedene finančne kazalce poslovanja podjetja.

89

2.3.1.3 Pregled poslovanja podjetja Energetika Ljubljana po združitvi s podjetjem TE-TOL od leta 2014 do leta 2015

Leto 2014 je bilo za Energetiko Ljubljana prvo leto poslovanja skupaj s pripojenim podjetjem TE-TOL. V tem letu so v bile v Sloveniji zabeležene nadpovprečno visoke zimske temperature, kar je za podjetje pomenilo, da se je obseg dejavnosti distribucije in proizvodnje toplote ter obseg dejavnosti dobave plina in toplote močno zmanjšal, kar je na koncu privedlo do negativnega poslovnega izida v višini 471.565 EUR. Posledično se to odraža tudi na negativnih vrednostih kazalcev dobičkonosnosti. Pomemben prispevek k slabemu rezultatu je skoraj 22 % nižja dosežena pogodbena prodajna cena električne energije v letu 2014 v primerjavi z letom 2013. V tem obdobju se je podjetje soočalo še z dodatnimi nenačrtovanimi odhodki, ki se nanašajo na pripojeno podjetje TE-TOL še iz preteklih let. Izguba pa bi bila še višja, če ne bi: • v mesecu maju, v skladu z veljavno Uredbo, podjetju uspelo zvišati (poleg sprotnega

usklajevanja variabilne cene toplote) fiksni del cene in iz tega naslova ustvarilo višje prihodke v višini 1,56 milijonov EUR;

• na podlagi soglasja Agencije podjetje uveljavilo v povprečju za 3 % višjo ceno omrežnine glede na preteklo leto.

Da pa bi bilo podjetje čim bolj konkurenčno, je odjemalcem z letno porabo plina do 100.000 Sm3 med letom ponudilo dodatne ugodnosti s posebnimi akcijami, kot na primer ”Zvestoba ogreva” in ”Bodi aktiven”. V letu 2014 so se uspešno zaključila dolgotrajna in pomembna pogajanja z dobaviteljem zemeljskega plina, ki so imela za posledico oblikovanje novih in ugodnejših nabavnih pogojev, kar je vplivalo na izboljšanje poslovanja podjetja. V januarju 2014 je bil zaključen formalni postopek pripojitve podjetja TE-TOL k podjetju Energetika Ljubljana. To je pomenilo začetek dolgoročnega strateškega procesa oblikovanja poslovnega modela, ki omogoča optimizacijo in nadgradnjo poslovnih procesov, s čimer podjetje deluje še bolj učinkovito in racionalno in tako omogoča potreben razvoj za celovito energetsko oskrbo ter večje koristi za prebivalce MOL in osrednje Slovenije. Pozitivni sinergijski učinki združitve podjetij so relativno omejeni, saj so bile podporne funkcije obeh podjetij že prej prenesene na JHL. To pa so tiste funkcije, kjer so učinki pri združevanju podjetij običajno največji in jih je tudi najlažje in najhitreje ovrednotiti. Z lastniško konsolidacijo podjetij je dosežena optimalna tehnološka povezanost, ob usklajenem načrtovanju proizvodnih virov in tekočega obratovanja pa se lažje vpliva tudi na racionalizacijo stroškov poslovanja. Zaključeno je drugo poslovno leto od združitve Energetike Ljubljana in TE-TOL v enovito podjetje. Povezana so znanja in izkušnje zaposlenih, optimizirani procesi proizvodnje, nadgrajeni poslovni model in izdelana srednjeročna vizija razvoja podjetja. Vertikalna združitev proizvodne in distribucijske

90

dejavnosti v novi organiziranosti omogoča višje učinke vsake od njih posebej, še posebej na ravni medsebojnega povezovanja storitev, ki se zagotavljajo uporabnikom. Z reorganizacijo se je na novo vzpostavil sektor za razvoj, ki je organizacijsko umeščen neposredno pod vodstvo podjetja in tako nudi podporo preostalim tehničnim in drugim sektorjem ter med drugim skrbi za spremljanje implementacije strategije razvoja podjetja. Pomembna naloga sektorja za razvoj, znotraj katerega je trenutno zaposlenih 12 ljudi, in katerega vloga se bo v prihodnje še krepila, je generiranje novih idej. V preteklosti razvoj v taki obliki ni obstajal.

Tabela 8: Pregled izbranih finančnih in nefinančnih kazalcev združenega podjetja Energetika Ljubljana

ENERGETIKA LJUBLJANA − združeno podjetje 2014 2015

Čista dobičkonosnost kapitala ROE % −0,23 2,55 Čista dobičkonosnost sredstev ROA % −0,19 2,07 Čista dobičkonosnost skupnih prihodkov % −0,39 4,02 Celotna gospodarnost/ekonomičnost % 99,60 104,40 Ekonomičnost ali gospodarnost poslovanja (koeficient) 1,00 1,04 Delež kapitala v financiranju (lastniškost financiranja) % 80,80 81,10 EBITDA 12.938.828,00 17.993.373,00 Celotni prihodki 119.856.735,00 130.050.399,00 Dodana vrednost na zaposlenega 57.180,45 69.059,33 Skupni prihodki na zaposlenega 203.078,17 218.278,62 Gibanje prihodkov od prodaje 116.343.946,00 126.589.040,00 Gibanje števila zaposlenih (povprečno št. zap.) 590,20 595,80 Delež odhodkov za izobraževanje 185.081,00 145.173,00 Delež, šolajočih se s pomočjo podjetja 38,00 27,00 Število zaposlenih v R&R 12 10

V letu 2015 je bila v luči začrtane strategije razvoja in nadgrajene poslovne strategije začeto tržno repozicioniranje v smeri uvajanja koncepta celovite energetske oskrbe. Skladno s tem konceptom je bila z letom 2016 uvedena tudi maloprodaja elektrike, ki je v bistvenem delu del celovite energetske oskrbe. V ospredju aktivnosti podjetja so potrebe in želje uporabnikov, s ciljem doseči večje zadovoljstvo in zvestobo obstoječih ter pridobiti nove uporabnike. Uspešno poslovno leto 2015 se odraža tudi na poslovnem izidu podjetja. Realiziran je bil čisti poslovni izid v višini 5.223.293 EUR, celotni prihodki so znašali 130.050.399 EUR in odhodki 124.584.311 EUR. V obravnavanem letu so bili preseženi načrtovani prihodki za 4,3 %, medtem ko so bili odhodki nižji od načrtovanih za 1,9 %. Poleg tega se je, v primerjavi z letom 2014, povečala dodana vrednost na zaposlenega (iz 57.180 EUR na 69.059 EUR), ROA na 2,07 % (v letu 2014 je vrednost kazalca zaradi izgube negativna), ROE na 2,55 % (v letu 2014 je vrednost kazalca zaradi izgube negativna), koeficient celotne gospodarnosti iz 1,00 na 1,04 ter znižali stroške materiala in storitev v poslovnih prihodkih (iz 70,2 % na 62,5 %).

91

2.3.2 Analiza rezultatov študije primera 2.3.2.1 Vrednote, smernice in cilji V podjetju so prepoznane najvišje vrednote zanesljivost, okoljska ozaveščenost in naravnanost, moralnost in poštenost ter prilagodljivost in odzivnost na spremembe v okolju. Glavni usmeritvi podjetja sta razvoj in odzivanje na spremembe v okolju, glavni cilj pa celovita, zanesljiva, varna, okolju prijazna ter ekonomsko učinkovita energetska oskrba. V podjetju se strinjajo, da so poslanstvo, vizija in cilji jasno zastavljeni in poznani vsem ključnim zaposlenim ter da zaposleni v podjetju sodelujejo pri oblikovanju ciljev in strategije podjetja. 2.3.2.2 Prednosti in slabosti Ključne prednosti vidijo v znanju in izkušnjah zaposlenih, zanesljivosti obratovanja ter tradiciji oziroma zgodovini poslovanja, kar jim je ustvarilo blagovno znamko. Prednosti pred konkurenco prepoznavajo tudi v velikosti zgrajenih sistemov, bazi odjemalcev ter vedno bolj celoviti energetski ponudbi. V podjetju so mnenja, da zaradi dolgoročne zanesljivosti in kakovosti kupci zaupajo podjetju in raje kupujejo pri njih kot konkurenci. V zadnjem času tudi zaradi cenovne primerljivosti in razširitve ponudbe, ki jim omogoča celostno energetsko oskrbo ter pozitivnega odnosa do kupcev. Po drugi strani pa tudi zaradi inercije kupcev in velikosti distribucijskega sistema pri oskrbi s toploto v ljubljanski regiji. Največjo slabost po mnenju ključnih odločevalcev v podjetju predstavlja predvsem zakonodaja, ki podjetjem, ki delujejo znotraj javnega sektorja, nalaga še dodatne omejitve ter povzroča dodatno birokracijo, s čimer se zmanjšuje fleksibilnost ter povečuje previdnost pri sprejemanju bolj drznih odločitev. 2.3.2.3 Osrednje zmožnosti Človeški viri oziroma ljudje, njihovo znanje, izkušnje in pripadnost podjetju so po mnenju ključnih odločevalcev v podjetju temelj osrednjih zmožnosti, na katerih temelji uspešnost poslovanja podjetja. Poudarijo dve pomembni omejitvi, kar se tiče človeških virov. Ker gre za javno podjetje, je nagrajevanje zaposlenih s strani države omejeno z zakonodajo, po drugi strani pa tudi politika lastnika postavlja omejitve pri novem zaposlovanju in zaradi tega prihaja do preobremenjenosti nekaterih ključnih kadrov. Tako zaposleni, zlasti direktorji sektorjev, motivacijo črpajo predvsem zaradi pripadnosti podjetju in želje, narediti nekaj dobrega za podjetje in okolje. Problem pomanjkanja kadrov s specifičnim, ozko specializiranim znanjem rešujejo s projektnim sodelovanjem z zunanjimi partnerji, ki so specialisti na ozkem področju, kot na primer tehnološki vodje na nekem segmentu, inštituti, univerze ali pa podjetja, ki se ukvarjajo s podobno dejavnostjo. Med zadnje spadajo proizvajalci in dobavitelji, ki imajo svoje razvojne oddelke in projektantske

92

pisarne. Največ znanja pridobivajo s sodelovanjem s projektantskimi podjetji, ki so na višjem tehnološkem nivoju in ponujajo naprednejše rešitve v specifičnih, ozkih segmentih, ki jih sami v podjetju ne obvladujejo, še posebej v primeru novosti. Z njimi sodelujejo tudi pri implementaciji zahtevnejših rešitev, vendar je implementacija večinoma izvedena s strani podjetja. Med osrednje zmožnosti prištevajo še cenovno konkurenčnost, zanesljivost, zmožnost pravočasnega prilagajanja na spremembe in zgodovino poslovanja podjetja. Prepričani so, da spremembe v okolju vplivajo na spremembe v strategiji in na razvoj novih osrednjih zmožnosti. Tako so na primer spremembe v obnašanju potrošnikov, ki se kažejo predvsem v učinkovitejši rabi energije in boljši informiranosti ter za podjetje pomenijo upad prodaje, podjetje prisilile k iskanju novih rešitev. 2.3.2.4 Zaznavanje priložnosti Zaznavanje in prepoznavanje priložnosti je stalna naloga vseh zaposlenih na vseh področjih oziroma v okviru posameznih sektorjev, še posebej pa ključnih odločevalcev, to je direktorjev sektorjev oddelka za razvoj in direktorja podjetja. Priložnosti, ki bi lahko bile pomembne za podjetje, zaznavajo s spremljanjem smernic, strokovne literature in zakonodaje, z analizo naprednejših okolij, s spremljanjem uvajanja zadnjih tehnologij na tem ali sorodnih področjih, s spremljanjem dogajanja na trgu ter s spremljanjem potreb kupcev, predvsem pa z mreženjem. Mreženje, za katerega v podjetju formalno nimajo izdelane posebne strategije, je v podjetju prepoznano kot zelo pomembno, ni pa vsako zaželeno. Horizontalno mreženje in mreženje do partnerjev, drugih distributerjev ali dobaviteljev specializiranih tehničnih oprem se spodbuja. Prav tako se spodbujajo strokovni stiki z univerzami, udeležbo na konferencah, izobraževanjih, sejmih, članstvu v različnih združenjih in organizacijah, ki lahko predstavljajo ali prinesejo določeno korist podjetju. Nikakor pa v podjetju ne podpirajo mreženja nižje po strukturi kot recimo z dobavitelji in izvajalci. To prepoznavajo kot nevarno in nezaželeno. Konkurenco in stanje na trgu vidijo kot priložnost za podjetje, medtem ko hitre spremembe na globalnem trgu, zakonodajne in regulativne spremembe ter vpliv lokalne in državne politike v podjetju prepoznavajo kot nevarnosti. V podjetju vidijo največ priložnosti predvsem na področju trženja − v integraciji in razširitvi ponudbe ter dodatnih storitvah. Priložnosti predstavljajo tudi širjenje omrežja, uvajanje novih tehnologij, energetsko upravljanje in prenova stavb ter drugi pametni proizvodi. 2.3.2.5 Prepoznavanje pravih priložnosti ter njihovo udejanjanje Klima in kultura v podjetju spodbuja zaznavanje in prepoznavanje priložnosti skozi spodbujanje neformalnega kot formalnega mreženja. Ko zaposleni v podjetju zaznajo novosti in potencialne priložnosti, nadaljnji postopki sledijo ustaljeni praksi. Podajo se predlogi in pobude posameznih sektorjev, podkrepljeni z različnimi analizami in ekonomskimi kalkulacijami, sledi medsektorsko sodelovanje in usklajevanje, v katerega je

93

vključen tudi razvojni oddelek ter ključni odločevalci. Oblikovanje teh strateških skupin in kolegijev je različno, zasedba pa je odvisna od področja. Znotraj teh skupin nato preučijo vse možnosti in koristi za podjetje in uporabnike. Aktivnosti se izvajajo s standardnimi metodami uvajanja novosti, pri čemer poudarijo, da je za uvajanje nekaterih novosti dobro imeti občutek. Kar v nekaj primerih se je izkazalo za modro, da se je počakalo in videlo, kako se neke novosti izražajo pri drugih, kje se je zalomilo, kaj se da narediti boljše, ali pa se je izkazalo za slabo. Zopet pri nekaterih stvareh velja, da je dobro, če si prvi na trgu. Po sprejemu odločitve, pri kateri ima zadnjo besedo direktor podjetja, se začne z implementacijo in predstavitvami za zaposlene ter izobraževanjem. Vse novosti, ki se uvajajo, so jasno skomunicirane in predstavljene zaposlenim s strani direktorjev sektorjev, vodij, direktorja podjetja, tudi na delavnicah, z objavami v internem glasilu, elektronsko z dopisom in podobno. Vse te aktivnosti se izvajajo ekipno z jasno zastavljenimi cilji s podporo vodstva. V podjetju so prepričani, da prepoznavanje in udejanjanje pravih priložnosti temelji predvsem na znanju in izkušnjah zaposlenih in ključnih odločevalcev. Podjetje se je v preteklosti uspešno odzivalo na spremembe v okolju, ki se kažejo najbolj skozi zaostrene okoljske zahteve in konkurenco na trgu. Menijo, da predstavlja združitev dveh podjetij v letu 2014 dober primer tega. Ostale priložnosti, ki so jih znali prepoznati in izkoristiti v bližnji preteklosti, pa so še koriščenje subvencij za soproizvodnjo, uvedba novih storitev in razširitev ponudbe storitev, novi trženjski pristopi in izboljšave pri odnosu do kupcev, uvajanje novih tehničnih rešitev, širjenje distribucije plina in sistemske storitve električne energije. Pri udejanjanju pravih priložnosti predstavljajo največjo oviro kadrovska podhranjenost in obremenjenost ključnih kadrov, birokratske ovire in dejstvo, da se strategija podjetja ne ujema vedno s strategijo lastnika. Na to ima vpliv tudi ustrezna komunikacija − kako in na kakšen način se zaposlenim predstavijo novosti, cilje in koristi, ki jih bodo z uresničitvijo prinesli podjetju. Jasna in motivacijska komunikacija pozitivno in spodbudno vplivata na miselnost zaposlenih pri udejanjanju priložnosti. Menijo, da je ključni kader dobro pripravljen za management sprememb, vsekakor pa so dobrodošla tovrstna izobraževanja. 2.3.2.6 Tehnično-tehnološke in raziskovalno razvojne zmožnosti V podjetju znotraj posameznih sektorjev ključni kadri na vsakodnevni ravni sledijo novemu znanju in tehnološkemu napredku ter izvajajo aktivnosti iskanja novih rešitev. Organiziran imajo tudi sektor za razvoj, ki deluje od združitve dveh podjetij, prej kot tak znotraj posameznih podjetij ni obstajal. V podjetju so mnenja, da bi lahko raziskavam in razvoju namenjali več sredstev, ampak situacijo pojasnjujejo s tem, da so v dveh letih v okviru tega naredili dosti, čaka pa jih seveda še kar nekaj dela na tem področju. Glavna naloga sektorja razvoja, poleg dodatnega generatorja iskanja novih idej in rešitev je spremljanje ter spodbuda k temu, da se akcijski načrti, ki so bili začrtani s strategijo razvoja, izvajajo in uresničujejo. K spremembam in novostim so usmerjeni predvsem

94

zaradi posameznikov, ki imajo strokovno znanje in visoko razvito inženirsko željo ustvariti nekaj novega ter so zgled in avtoriteta, ki jim zaposleni zaupajo in sledijo. Tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne sposobnosti zaposleni razvijajo pretežno s prenašanjem znanja v podjetju, izobraževanjem, obiski mednarodnih konferenc, tudi s pomočjo zunanjih sodelavcev za ozka specialistična področja. Tukaj gre za tehnološke sposobnosti, ki jih v kratkem času ni mogoče razviti, ampak so nujno potrebne. Tako si pri zahtevnejših specialističnih projektih, ki zahtevajo zelo ozko področje znanja, za katere v podjetju ni ustreznega kadra, povežejo z zunanjimi sodelavci, ki so za to ozko področje najboljši in nenazadnje za to odgovarjajo. Šibek člen oziroma pomanjkanje specifičnega znanja in kadra torej rešujejo s pomočjo zunanjih strokovnjakov na specifičnih segmentih. Kot poudarjajo, inovacije idejno oblikujejo sami v podjetju, pri aplikacijah pa si pomagajo tudi navzven. Za razvoj tehnično-tehnoloških in raziskovalno-razvojnih sposobnosti zaposlenih so zadolženi direktorji sektorjev in vodje. Pri tem je pomembno, da ljudi dobro poznaš in prepoznaš, katero znanje in veščine lahko še razvijejo, v čem so dobri in kje so še potenciali. Rezultate študije primera smo predstavili oziroma posredovali v pregled ključnim odločevalcem in vsem tistim, ki so pri raziskavi sodelovali. Rezultate študije so sprejeli in nanje niso imeli pripomb. 2.3.3 Ocena rezultatov in diskusija Ključni odločevalci v preučevanem podjetju vidijo panogo energetike kot privlačno panogo v primerjavi z drugimi panogami, znotraj katere se, širše gledano, v zadnjih letih dogaja veliko sprememb. Zakonodajni okvir in evropska politika po eni strani spodbujata učinkovito rabo energije ter obnovljive vire energije, kar zaostruje cenovno konkurenčnost klasičnih ponudnikov. Po drugi strani se je z odprtjem trga močno povečala konkurenca. Panoga je v zadnjih letih postala izredno dinamična in zahteva neprestano iskanje novih rešitev s strani vseh zaposlenih na vseh področjih poslovanja podjetja. Podjetje kljub temu da je predstavnik velikega javnega podjetja, ne predstavlja tipičnega primera hierarhičnega odločanja. Glavni odločevalec je pri sprejemanju strateških odločitev še zmeraj direktor podjetja, medtem ko se na posameznih nivojih avtonomno sprejemajo dnevne operativne in strokovne odločitve, s strani direktorjev sektorjev in vodij oddelkov, ki so eksperti na specifičnih področjih. Strateške in ključne odločitve za podjetje se v glavnem sprejemajo kolektivno, na posvetih različnih zasedb kolegijev in strateških skupin. Pomembno se jim zdi, da so hierarhična razmerja in formalizem izraženi le toliko, kot ga je v javnih podjetjih potrebno in da zaposleni občutijo možnost sodelovanja pri sprejemanju odločitev.

95

Aktivnosti načrtovanja so osredotočene na desetletno obdobje, kar se tiče strategije in letne načrte dela, kjer so opredeljeni akcijski načrti. Le-ti se lahko sprotno dopolnjujejo in prilagajajo glede na spremembe v okolju. Preučevano podjetje se dobro zaveda svojih značilnosti kot javno podjetje, ki je pri udejanjanju strateških usmeritev vezano tudi na usmeritve lastnika in ustanoviteljev. Kontrola se izvaja sprotno, na podlagi spremljanja uresničevanja akcijskih načrtov, opredeljenih s strategijo. Podjetje ima uvedene tudi ISO organizacijske in okoljske standarde. V letu 2015 so v skladu z začrtano strategijo razvoja in nadgrajeno poslovno strategijo začeli s tržnim repozicioniranjem v smeri uvajanja koncepta celovite energetske oskrbe, kar pomeni, da poleg cenovne konkurenčnosti po novem zasledujejo tudi strategijo diferenciacije. Vodstvu podjetja se zdi pri uvajanju sprememb pomembno, da se le-te v organizacijo uvajajo postopoma in na primeren način. Prepričani so, da je najprej treba zaposlenim predstaviti argumente podkrepljene z analizami, zakaj je potrebna določena sprememba. Kot pravijo, se s tem spremeni njihovo razmišljanje in kasneje tudi njihova čustva, ki pozitivno vplivajo na pripravljenost zaposlenih za uvajanje sprememb. Nato je treba oblikovati tako imenovano široko zastavljeno koalicijo, ki podpira uvajanj sprememb. Pri vodenju sprememb ima ključno vlogo vodstvo, direktorji sektorjev in vodje, ki ostale zaposlene za spremembe motivirajo s spodbujanjem, informiranjem, sodelovanjem in prenašanjem znanja. Pri tem mora biti vzpostavljeno medsebojno zaupanje, ki temelji na spoštovanju in odprti, dvosmerni komunikaciji. Menijo, da bolj kot so ključni deležniki z željo zavezani k doseganju ciljev začrtanih sprememb, hitreje in lažje se spremembe uvedejo. Pri prvem raziskovalnem vprašanju nas je zanimalo: (RV1) Ali je lahko ena izmed najpomembnejših dinamičnih zmožnosti, to je tehnično-tehnološka in raziskovalno-razvojna zmožnost, v slovenskem podjetju na področju energetike prepoznana kot dominanten vir, ki vpliva na uspešnost poslovanja? Tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne zmožnosti smo opredelili kot set veščin, znanja in procesov, ki podjetju omogočajo ustvarjati in obvladovati tehnološke spremembe, bodisi skozi aktivnosti proizvodnje in naložb bodisi s povezavami z drugimi podjetji. Energetika Ljubljana razvija in razporeja tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne zmožnosti na več načinov, s katerimi opredeljuje, kombinira in izrablja prave vire, metode, procese in tehnike. Tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne zmožnosti prvenstveno izvirajo iz notranjih virov podjetja, to je znanja in izkušenj zaposlenih in ključnih posameznikov, ki svojo motivacijo za zaznavanje, prepoznavanje in udejanjanje sprememb črpajo iz pripadnosti podjetju in raziskovalne ter inženirske želje. Med najpomembnejše zunanje vire tehnično-tehnoloških in raziskovalno-razvojnih zmožnosti pa uvrščajo visoko tehnološke partnerje za ozka specifična področja, kjer jim v podjetju zmanjka znanja. Z združitvijo dveh podjetij so obravnavane zmožnosti v nekem delu nadgradili. Tako so povezali znanje in izkušnje zaposlenih, nadgradili poslovni model in izdelali srednjeročno vizijo razvoja

96

podjetja ter z vertikalno združitvijo proizvodne in distribucijske dejavnosti optimizirali procese, kar podjetju omogoča višje učinke, še posebej na ravni medsebojnega povezovanja storitev za uporabnike. Organizacijska struktura je v procesu združitve in z reorganizacijo postala bolj sploščena in prepustna. Organizacijska klima in kultura v podjetju spodbuja tako formalno kot neformalno mreženje, timsko delo, izobraževanje zaposlenih in predstavlja takšno okolje, kjer zaposleni lahko razvijajo in povečujejo svoje sposobnosti, pripadnost podjetju in željo po ustvarjanju nekaj novega. To je v skladu z ugotovitvami Antončiča in drugih (2007, str. 284−285, 288), ki so v svoji raziskavi prepoznali pozitivno povezavo med obsegom podpore top managementa in organizacijske podpore za inovacije ter tehnološkimi inovacijami. Ocenjujemo, da ima Energetika Ljubljana kot celotno podjetje pa tudi znotraj posameznih sektorjev in razvoja, razvite dinamične zmožnosti, ki se med seboj tesno povezujejo in prepletajo. V okviru tega ima visoko razvite tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne zmožnosti tako pri zmožnostih zaznavanja, prepoznavanja kot tudi preoblikovanja. Da ima le-te visoko razvite je predvsem zaradi specifike področja, v katerem deluje. Če želi podjetje v energetski panogi, ki je prepoznana kot zelo dinamična, preživeti in se razvijati, mora neprestano spremljati tehnološki napredek in spremembe na tem področju ter svoje poslovne modele prilagajati v skladu s tem. V podjetju se tega dobro zavedajo, zato konstantno iščejo načine in poti, kako najbolje izkoristiti notranje in zunanje vire oziroma razvijati in izkoriščati tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne zmožnosti na celotni verigi vrednosti. Na prvi del vprašanja smo odgovorili s tem, ko smo prepoznali tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne zmožnosti kot dominanten vir dinamičnih zmožnosti. V nadaljevanju pa bomo pojasnili, da tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne zmožnosti predstavljajo dominanten vir, ki vpliva na uspešnost poslovanja. Finančni pregled poslovanja podjetja v obravnavanem obdobju po posameznih kazalcih prikazuje, da podjetje posluje uspešno. Tako sta pred združitvijo bolj ali manj uspešno poslovali tudi dve ločeni podjetji. Vodstvo podjetja prav tako prepoznava preteklo delovanje obeh podjetij kot relativno uspešno, prav tako prepoznava kot uspešno sedanje poslovanje enovitega podjetja. Ugotovili smo, da podjetje neprestano razvija tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne zmožnosti kot odgovor na hitro spreminjajoče se okolje. Ugotovili smo tudi, da podjetje znotraj preučevanega obdobja posluje uspešno. Na podlagi tega lahko sklepamo, da tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne zmožnosti predstavljajo dominanten vir uspešnosti poslovanja obravnavanega podjetja. Podobne ugotovitve izhajajo tudi iz nekaterih drugih empiričnih raziskav. Tako na primer Breznikova (2013, str. 261) v svoji raziskavi pojasnjuje, da bolj kot podjetje razvija dinamične zmožnosti, in bolj kot so te na višji ravni, večjo uspešnost lahko pričakujemo. Lahovnik in Breznikova (2014, str. 155) pa na podlagi empirične raziskave navajata kot dober primer podjetje Gorenje, ki mu je z razvijanjem in izrabljanjem tehnološko-inovativnih zmožnosti uspelo pridobiti in ohraniti konkurenčno prednost in s tem povezano

97

uspešnost poslovanja. V nadaljevanju predstavitve rezultatov bomo odgovorili tudi na drugo raziskovalno vprašanje (RV2) Ali lahko znotraj tehnično-tehnoloških in raziskovalno-razvojnih zmožnosti prepoznamo in definiramo ključne aktivnosti zmožnosti zaznavanja, prepoznavanja in preoblikovanja v slovenskem podjetju na področju energetike? Obravnavano podjetje se zaveda pomena stalnega prilagajanja na spremembe v dinamičnem okolju, znotraj katerega posluje in v ta namen neprestano išče nove načine in poti, ki bi mu omogočili, ne samo obstanka na trgu, temveč tudi uspešno delovanje in razvoj. Z raziskavo smo prepoznali prakse in aktivnosti, ki jih podjetje razvija in izvaja, da temu sledi. Slika 9 tako prikazuje pregled ključnih aktivnosti, ki jih podjetje izvaja znotraj tehnično-tehnoloških in raziskovalno-razvojnih zmožnosti z vidika zmožnosti zaznavanja, zmožnosti prepoznavanja in zmožnosti preoblikovanja. Zmožnosti zaznavanja v okviru tehnično-tehnoloških in raziskovalno razvojnih zmožnosti se nanašajo na spremljanje smernic, strokovne literature in zakonodaje, analizo naprednejših okolij, spremljanje uvajanja zadnjih tehnologij na področju energetike in sorodnih področjih, spremljanje dogajanja na trgu ter spremljanje potreb kupcev. Zaznavanje priložnosti je vsakodnevna obveznost vseh zaposlenih na vseh področjih oziroma v okviru posameznih sektorjev, še posebej pa ključnih odločevalcev, to je direktorjev sektorjev, oddelka za razvoj in direktorja podjetja. Pri tem je mreženje s partnerji, drugimi distributerji ali dobavitelji specializiranih tehničnih oprem v podjetju prepoznano kot zelo pomembno. Prav tako se spodbujajo strokovni stiki z univerzami, udeležbo na konferencah, izobraževanjih, sejmih, članstvu v različnih združenjih in organizacijah, ki lahko predstavljajo ali prinesejo določeno korist podjetju. Zmožnosti prepoznavanja potencialnih oziroma pravih priložnosti zajemajo ustaljene postopke, kot so podaja predlogov in pobud, priprava različnih analiz in ekonomskih kalkulacij, oblikovanje strateških skupin in kolegijev, kjer se predstavijo nove ideje ter preučijo vse možnosti in koristi za podjetje in uporabnike. Klima in kultura v podjetju spodbujata prepoznavanje potencialnih priložnosti tudi skozi spodbujanje neformalnega kot formalnega mreženja, kjer prihaja do izmenjave informacij in mnenj glede tehnoloških novosti. Zmožnosti preoblikovanja se izvajajo ekipno z jasno zastavljenimi cilji in s podporo vodstva. Aktivnosti potekajo po klasičnih metodah uvajanja novosti z veliko mero občutka s strani vodilnih v podjetju. To pomeni, da se vse novosti uvajajo postopoma in da so jasno predstavljene zaposlenim. Pri tem ima pomembno vlogo ustrezna komunikacija − kako in na kakšen način se zaposlenim predstavijo novosti, cilji in koristi, ki jih bodo z uresničitvijo prinesli podjetju. Jasna in motivacijska komunikacija pozitivno in spodbudno vplivata na miselnost zaposlenih pri udejanjanju priložnosti. K spremembam in novostim so usmerjeni predvsem zaradi posameznikov, ki imajo strokovno znanje in visoko razvito inženirsko željo, ustvariti nekaj novega ter so zgled in avtoriteta, ki jim zaposleni zaupajo.

98

Pri zahtevnejših projektih, ki zahtevajo zelo ozko področje tehničnega znanja in sposobnosti, za katere v podjetju ni ustreznega kadra, se povežejo z zunanjimi sodelavci, ki so za to ozko področje.

Slika 9: Pregled ključnih aktivnosti tehnično-tehnoloških in raziskovalno-razvojnih zmožnosti preučevanega podjetja

Rezultati raziskave nakazujejo, da morajo podjetja, če želijo v današnjem dinamičnem okolju obstati, konkurirati in se pri tem še razvijati ter uspešno poslovati, biti sposobna razvijati in izkoriščati dinamične zmožnosti. To pomeni razvijati in izkoriščati zmožnost iskanja, uporabe in preoblikovanja celote virov, kamor spadajo tudi dinamične zmožnosti kot take. Kot je prikazano z raziskavo, podjetje Energetika Ljubljana predstavlja dober primer takšnega podjetja, ki z razvijanjem in izkoriščanjem tehnično-tehnoloških in

TEHNIČNO-TEHNOLOŠKE IN R & R ZMOŽNOSTI

ZMOŽNOSTI ZAZNAVANJA− spremljanje smernic, zakonodaje, literature

− spremljanje naprednejših okolij (uvajanja novih tehnologij, tehnološki napredek)

− spremljanje trga, kupcev in konkurence− mreženje (konference, tehnološki partnerji, izobraževanja ipd.)

− vsakodnevne aktivnosti vseh zaposlenih na vseh področjih (še posebej ključnih odločevalcev in vodij)

+ZMOŽNOSTI PREPOZNAVANJA

− mreženje in izmenjava mnenj (tehnološki partnerji, grajenje odnosa s strankami in ključnimi kupci)− podajanje predlogov in pobud

− priprava različnih analiz in medsektorske diskusije (sprejemanje odločitev na podlagi le-tega)

− preučitev vseh možnosti in koristi ter prepoznavanje najboljših novih rešitev znotraj strateških skupin

− prepoznavanje moči ustrezne organizacijske kulture, ki spodbuja iskanje novih rešitev

− prepoznavanje moči avtonomnega strokovnega odločanja in skupinskega odločanja

+ZMOŽNOSTI PREOBLIKOVANJA− zgled in spodbuda s strani vodstva podjetja

− uporaba zunanjih virov pri šibkih členih (najem zunanjih sodelavcev za ozko specializirane segmente)

− spremembe v managementu podjetja, vodenju in organizaciji dela− postopno vključevanje vseh zaposlenih (predstavitvene delavnice in izobraževanje za zaposlene, prenašanje znanja in razvoj kompetenc)


99

raziskovalno-razvojnih zmožnosti, ki smo jih prepoznali kot dominanten vir dinamičnih zmožnosti, že vrsto let uspešno konkurira na trgu, kljub turbulentnim razmeram v okolju, ki se v zadnjih nekaj letih še zaostrujejo. Kot ene izmed najpomembnejših dinamičnih zmožnosti jih prepoznavajo tudi druge empirične raziskave. Tripsas (1997) jih opredeljuje kot ključne za ohranjanje konkurenčnih prednosti na dolgi rok. Jonker in drugi (2006) k temu dodajo, da to še posebej velja, če jih povežemo z inovacijskimi zmožnostmi. Spet Dodgson in drugi (2008) ugotavljajo, da hitre tehnološke spremembe ponujajo vrsto novih tehnoloških priložnosti, ki pa jih je treba znati prepoznati in izkoristiti. Za to je seveda potrebno ustrezno znanje. Da je znanje, še posebej tehnološko, motor razvijanja in izkoriščanja obravnavanih dinamičnih zmožnosti, ugotavlja v svoji kvantitativni študiji Helfatova (1997). Te potrjujejo tudi rezultati naše raziskave, ki so pokazali, da so v ozadju tehnično-tehnoloških in raziskovalno-razvojnih zmožnosti gonilna sila ljudje, saj brez njih, njihovega znanja in potenciala, ki ga nosijo v sebi, pravzaprav ne moremo razvijati ne teh ne drugih dinamičnih zmožnosti. Dinamično okolje dandanes predstavlja dejstvo, s katerim se podjetja soočajo bolj ali manj uspešno, ne glede na to, v kateri panogi delujejo. Zato se strinjamo s Teecejem (2007), ki je prepričan, da je visoko dinamično okolje tisto, ki spodbuja nastanek in razvoj dinamičnih zmožnosti in podjetja sili k nenehnemu zaznavanju, prepoznavanju ter preoblikovanju notranjih in zunanjih virov. Pri tem vsako podjetje razvija svoje poti in načine. V raziskavi smo ravno pri umeščanju aktivnosti med tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne zmožnosti kot ene izmed dinamičnih zmožnosti imeli največ težav, kar pa ni tako nenavadno, saj gre za relativno pogost pojav pri tovrstnih kvalitativnih študijah (Laamanen & Wallin, 2009). Z raziskavo smo prav tako prepoznali, da so nekatere aktivnosti, ki jih izvajajo v izbranem podjetju, podobne ali pa enake aktivnostim, ki jih izvajajo podjetja, ki prav tako delujejo v dinamičnih okoljih, vendar v drugih panogah. Tako na primer lahko prepoznamo podobnosti pri zmožnostih zaznavanja, prepoznavanja in preoblikovanja, ugotovljenimi z našo raziskavo in ugotovitvami raziskave, ki so jo izvedli Jantunen, Ellonenova in Johanssonova (2012) na področju skandinavskega založništva kot tudi z raziskavo Breznikove (2013), ki je preverjala slovensko panogo informatike. Te podobnosti prikazujemo v Tabeli 9.

100

Tabela 9: Presek aktivnosti znotraj zmožnosti zaznavanja, prepoznavanja in preoblikovanja, ki je skupen podjetjem, ki delujejo na področju energetike, informatike in

založništva.

ZMOŽNOSTI ZAZNAVANJA

• spremljanje trga, kupcev in konkurence • mreženje

ZMOŽNOSTI PREPOZNAVANJA

• mreženje in izmenjava mnenj (tehnološki partnerji, grajenje odnosa s strankami in ključnimi kupci)

• politika odločanja (sprejemanje odločitev na podlagi analiz in diskusij)

ZMOŽNOSTI PREOBLIKOVANJA

• zgled in spodbuda s strani vodstva podjetja • uporaba zunanjih virov pri šibkih členih (najem zunanjih sodelavcev

za ozko specializirane segmente) • spremembe v managementu podjetja, vodenju in organizaciji dela • postopno vključevanje vseh zaposlenih (predstavitvene delavnice in

izobraževanje za zaposlene, prenašanje znanja in razvoj kompetenc)

Zanimiva je ugotovitev, da se največ podobnosti kaže ravno pri aktivnostih znotraj zmožnosti preoblikovanja. Pričakovali bi, da jih bomo več prepoznali pri zmožnostih zaznavanja in prepoznavanja, ki sta enostavnejši in nista odvisni od specifičnih dejavnikov podjetja kot na primer poslovnega modela podjetja ali pa celote virov podjetja. Po drugi strani pa te aktivnosti pretežno predstavljajo ”mehke vire” podjetja, ki pojasnjujejo, kako pomembni vrednoti sta pripadnost in zaupanje med vodstvom in zaposlenimi, ki pomagata zgraditi takšno organizacijsko okolje in klimo, kjer se spodbuja timsko delo, odprta, dvosmerna komunikacija in kjer zaposleni niso le številka, ampak jih spoštujejo, v njih vlagajo in jih razvijajo. McKelvie in Davidsson (2009) izpostavljata, da je zelo pomembno, da podjetja namenjajo posebno pozornost prepoznavanju potencialov in razvijanju talentov ter specifičnih znanj zaposlenih in s tem ustvarjajo visoko motivirano in podjetju predano bazo zaposlenih, ki bo sposobna slediti spremembam v dinamičnem okolju. Da je to res pomembno, pričajo tudi ugotovitve naše raziskave, ki kot najpomembnejši element tehnično-tehnoloških in raziskovalno-razvojnih zmožnosti prepoznavajo znanje in pripadnost ključnih zaposlenih ter vodstvo podjetja, ki le-to prepoznava, spodbuja in razvija. Kot opozarja Teece (2009, str. 28) je pri tem zelo pomembna sposobnost podjetja, da znanje in veščine, s katerim podjetje ne razpolaga, pridobi od zunaj, kar Energetika Ljubljana s povezovanjem s tehnološkimi partnerji na ozko specializiranih področjih nedvomno počne. Kot nadalje pojasnjujeta Branzei in Vertinsky (2006, v Teece, 2009, str. 28) podjetja na takšen način, ne samo, da odpravljajo šibke člene, temveč tudi nadgrajujejo in pridobivajo novo znanje ter veščine, kar se ujema z ugotovitvami naše raziskave. Kljub temu da prepoznavamo podobnosti pri aktivnostih razvijanja in izkoriščanja dinamičnih zmožnosti v podjetjih, ki delujejo v različnih panogah, se le-te lahko odražajo drugače pri vsakem primeru posebej. Vsako podjetje namreč ima svoje univerzalno,

101

specifično znanje, vsakodnevno prakso in procese ter poti, znotraj katerih na svoj edinstveni način razvija in izkorišča dinamične zmožnosti. 2.3.4 Ovrednotenje prispevka magistrskega dela in zaključek Razvoj globalnega gospodarstva danes zahteva od podjetij, da so podjetniško naravnana in okretna, da so vodstva podjetij sposobna pripraviti dobre poslovne modele in strategije, ki zasledujejo in promovirajo učenje in inovativnost ter se prilagajajo spremembam v okolju. To je pogoj, ki se ga v današnjem dinamičnem okolju podjetja morajo zavedati, če želijo na trgu preživeti in rasti. Teorija dinamičnih zmožnosti ponuja rešitve za podjetja, kako ustvarjati in soustvarjati spremembe v okviru zaznavanja in prepoznavanja prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti ter njihovega preoblikovanja, ki prinaša koristi, ki se kažejo v obliki konkurenčne prednosti in uspešnega poslovanja. Namen magistrskega dela smo izpolnjevali skozi obširno teoretično vsebinsko in kvalitativno študijo primera slovenskega podjetja na področju energetike. V okviru prvega, teoretičnega dela, smo na podlagi kritičnega pregleda literature najprej predstavili koncept konkurenčne prednosti ter najpomembnejše teorije, ki se ukvarjajo z osnovami konkurenčnih prednosti. Pomemben prispevek k teoriji managementa predstavlja sinteza spoznanj teorije dinamičnih zmožnosti, kjer smo se še posebej osredotočili na področje teorije dinamičnih zmožnosti po letu 2013. Ugotovili smo, da preučevanje področja dinamičnih zmožnosti v zadnjih letih strmo narašča, kar dokazuje njen vpliv in aktualnost na področju strateškega in organizacijskega managementa. Ugotovili smo tudi, da razvoj teorije poteka v dveh smereh, kjer imata pomembno vlogo dva, v nekaterih vidikih nekoliko nasprotujoča si dela, iz katerih izhajajo avtorji v svojih prispevkih na tem področju. Kljub temu, da preučevanje področja dinamičnih zmožnosti narašča, pa teorija še zmeraj potrebuje empirično podporo. V slovenskem prostoru na tem področju do sedaj obstajata le dve raziskavi (Breznik, 2013 in Lahovnik & Breznik, 2014), zato s študijo primera na področju energetike, ki smo jo izvedli v magistrskem delu, dodajamo še tretjo raziskavo. Drugi, empirični, del predstavlja poglobljena študija, ki omogoča vpogled v delovanje in vzročno-posledične povezave podjetja v okviru koncepta, ki smo si ga zastavili ter prikazuje tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne zmožnosti kot temelj uspešnega delovanja podjetja. V literaturi do sedaj ni moč zaslediti veliko empiričnih raziskav, ki bi preverjale vlogo tehnično-tehnoloških in raziskovalno-razvojnih zmožnosti kot dinamičnih zmožnosti. Ravno zato je prispevek pričujočega dela še pomembnejši. V okviru raziskave smo prepoznali ključne aktivnosti, ki podjetju omogočajo doseganje dobrih poslovnih rezultatov ter uspešnega poslovanja. Pri tem smo ugotovili, da ne gre zgolj za zmožnosti zaznavanja, prepoznavanja in udejanjanja pravih priložnosti, temveč tudi za zmožnosti vključevanja pravih ljudi v vse te procese in aktivnosti. Najpomembnejši prispevek za

102

prakso je spoznanje, da tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne zmožnosti kot dominanten vir dinamičnih zmožnosti lahko razvijamo zgolj s pomočjo ljudi. Zaposleni s svojim znanjem in izkušnjami predstavljajo srce podjetja, zato je zelo pomembno, da management podjetij ustvari takšno klimo in kulturo, ki bo omogočala odprto komunikacijo in bo usmerjena k prepoznavanju sposobnosti zaposlenih in razvijanju njihovih potencialov. Management podjetij s svojim spoštljivim odnosom do zaposlenih in željo po ustvarjanju nekaj novega predstavlja vzor in krepi pripadnost med zaposlenimi v podjetju. Prav tako pomembna so spoznanja glede ravnanja managementa v primerih omejitev. V podjetjih zaposleni velikokrat vidijo in prepoznajo prave priložnosti, vendar so pri njihovi realizaciji dostikrat ali kadrovsko podhranjeni ali pa jim primanjkuje ozko specializiranega, specifičnega znanja. To velja tudi za preučevano javno podjetje, kjer navsezadnje predstavlja eno izmed pomembnih omejitev tudi nagrajevanje zaposlenih. Z raziskavo smo prepoznali, da ključni odločevalci v podjetju, kljub vsem omejitvam, znajo poiskati načine in poti ter tako izkoristiti priložnosti v korist podjetja. Te omejitve rešuje z vključevanjem zunanjih strokovnjakov v posamezne projekte, ki tako v podjetje prinesejo tudi novo znanje in informacije. Prav tako smo z raziskavo prepoznali nekatere podobnosti med aktivnostmi, ki jih izvajajo podjetja, ki delujejo v drugih panogah. Ocenjujemo, da so izsledki naše raziskave lahko uporabni tako za podjetja v panogi kot tudi za vsa druga podjetja. Menimo, da smo v okviru magistrskega dela odgovorili na vse zastavljene cilje in raziskovalna vprašanja. Prav tako menimo, da smo z raziskavo slovenskega podjetja na področju energetike dodali še tretjo pomembno raziskavo na tem področju, ki z vidika razumevanja koncepta velja za zahtevnega predvsem zaradi njegove, še ne zadostne empirične podpore. Iz tega izhajamo, ko apeliramo na potencialne raziskovalce. Teorija dinamičnih zmožnosti, kot relativno mlada teorija, ponuja veliko prostora znotraj katerega se lahko raziskuje. Na eni strani nedvomno potrebuje empirično podporo, medtem ko lahko na drugi strani raziskovalci poskušajo teoretične poglede dveh dominantnih skupin, znotraj teorije dinamičnih zmožnosti, integrirati. Pričujoče magistrsko delo prav tako ponuja nekatera nadaljnja izhodišča za raziskovanje. V nadaljevanju bi bilo smotrno izvesti študijo za celotno panogo energetike ali pa preverjati tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne zmožnosti v drugih panogah in njihovo povezavo z doseganjem in ohranjanjem konkurenčnih prednosti ter uspešnostjo poslovanja.

103

LITERATURA IN VIRI

1. Adner, R., & Helfat, C. E. (2003). Corporate effects and dynamic managerial capabilities. Strategic Management Journal, 24(10), 1011–1025.

2. Agencija za energijo. (b.l.). Naše poslanstvo. Najdeno 13. marca 2016 na spletnem naslovu http://www.agen-rs.si/nase-poslanstvo

3. Ambrosini, V. & Bowman, C. (2009). What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management. International Journal of Management Reviews, 11(1), 29–49.

4. Ambrosini, V., Bowman, C., & Collier, N. (2009). Dynamic capabilities: An exploration of how firms renew their resource. British Journal of Management, 20(Special issue), 9–24.

5. Amit, R. & Schoemaker, P. J. (1993). Strategic assets and organisational rent. Strategic Management Journal, 14(1), 33–46.

6. Amit, R., & Zott, C. (2001), Value creation in e-business. Strategic Managemen Journal, 22(7), 493−520.

7. Andrews, K. (1971). Personal values and corporate strategy. Harvard Business Review, 49,103.

8. Ansoff, I. (1965). Corporate strategy. New York: McGraw-Hill. 9. Antončič, B., Prodan, I., Hisrich, R. D. & Scarlat, C. (2007). Technological

Innovativeness and Firm Performance in Slovenia and Romania. Post-Communist Economies, 19(3), 281−298.

10. Aragon-Correa, J. & Sharma, S. (2003). Acontingentresource-basedview of proactive corporate environmental strategy. Academy of Management Review, 28(1), 71–88.

11. Arend, R. J. & Bromiley, P. (2009). Assesing the dynamic capabilities view: spare change, everyone? Strategic organization, 7(1), 75–90.

12. Armstrong, C. E. & Shimizu, K. (2007). A review of approaches to empirical research on the resource-based view of the firm. Journal of Management, 33(6), 959–986.

13. Bamberger, I. (1989). Developing Competitive Advantage in Small and Medium Size Firms. Long Range Planning, Oxford, 22(5), 80−88.

14. Barney, J. B. (1986a). Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review, 11(3), 656–665.

15. Barney, J. B. (1986b). Types of competition and the theory of strategy: Toward an integrative framework. Academy of Management Review, 11(4), 791–800.

16. Barney, J. B. (1986c). Strategic factor markets: Expectations, luck, and business strategy. Management Science, 32(10), 1231–1241.

17. Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.

18. Barney, J. B. (1995). Looking inside for competitive advantage. Academy of Management Executive, 9(4), 49–61.

104

19. Barney, J. B. (1997). Gaining and Sustaining competitive advantage. Reading: Addison-Wesley.

20. Barney, J. B. (2002). Gaining and sustaining competitive advantage. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.

21. Barney, J. B. & Clark, D.N. (2007). Resource-based theory: Creating and sustaining competitive advantage. Oxford: University Press.

22. Barney, J. B. & Hesterly, W.S. (2010). Strategic management and competitive advantage.Concepts. Boston: Pearson Education International.

23. Barreto, I. (2010). Dynamic capabilities: A review of past research and an agenda for the future. Journal of Management, 36(1), 256–280.

24. Behling, O. (1980). The case for the natural science model for research in organizational behavior and organization theory. Academy of Management Review, 5(4), 483–490.

25. Belak, J. et al. (1993). Podjetništvo, politika podjetja in management. Maribor: Založba Obzorja.

26. Bell, L. M. (1988). Managerial Marketing: Strategy and Cases. New York: Elsevier. 27. Beesley, M. &Rothwell, R. (1987). Small Firm Linkages in the United Kingdom.

Innovation, Adaptation and Growth. Amsterdam: Elsevier. 28. Blyler, M. & Coff, R.W. (2003). Dynamiccapabilities, socialcapital, and rent

appropriation: Ties that split pies. Strategic Management Journal, 24(7), 677–686. 29. Breznik, L. (2012). Raziskovanje uporabne vrednosti teorije dinamičnih zmožnosti:

Sinteza teoretičnih predpostavk. Naše gospodarstvo, 58(5/6), 53−63. 30. Breznik, L. (2013). Dinamične zmožnosti kot izvor konkurenčnih prednosti v

slovenskih podjetjih s področja informatike (doktorska disertacija). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

31. Campbell, D., Stonehouse, G. & Houston, B. (1999). Business strategy: An introduction. Oxford: Butterworth-Heinemann.

32. Carneiro, A. (2000). How does knowledge management influence innovation and competitiveness? Journal of Knowledge Management, 4(2), 87–98.

33. Carpenter, M. A. & Sanders, W.G. (2009). Strategic management: A dynamic perspective concepts. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.

34. Cepeda, G. & Vera, D. (2007). Dynamic capabilities and operational capabilities: A knowledge management perspective. Journal of Business Research, 60(5), 426–437.

35. Chamberlin, E. H. (1933). The theory of monopolistic competition. Cambridge, M. A.: Harvard University Press.

36. Chan Lismen, L. M., Shaffer, M. A. & Snape, E. (2004). In search of sustained competitive advantage: The impact of organizational culture, competitive strategy and human resource management practices on firm performance. Journal of Human Resource Management, 60(5), 17–35.

105

37. Clark, K. B. & Fujimoto, T. (1991). Product development Performance: Strategy, Organization and Management in the World Auto Industry. Harvard Business School Press: Boston.

38. Collis, D. J. (1994). Research note: How valuable are organizational capabilities. Strategic Management Journal, 15(1), 143–152.

39. Collis, D. J. & Montgomery, C. A. (1995). Competing on resources: Strategy in the 1990s. Harvard business Review, 73,118–128.

40. Collis, D. J. & Montgomery, C. A. (2008). Competing on resources. Harvard Business Review, 86(7/8), 140–150.

41. Conner, K. R. (1991).A historicalcomparison of resource-basedtheory and fiveschools of thoughtwithinindustrialorganizationeconomics: Do we have a new theory of the firm?Journal of Management, 17(1), 121–154.

42. Cook, T. D. & Campbell, D. T. (1979). Quasi-Experimental Design: Design and Analysis Issues for Field Settings. Rand McNally: Skokie.

43. Coulter, M. (2008).Strategic management in action. New Jersey: Pearson Education, Inc.

44. Cyert, R. M. & March, J. G. (1963). A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

45. Čater, T. (2003). Osnove konkurenčnih prednosti slovenskih podjetij (doktorska disertacija). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

46. Danneels, E. (2002). The dynamics of product innovation and firm competences. Strategic Management Journal, 23(12), 1095–1121.

47. Danneels, E. (2008). Organizational antecedents of second-order competences. Strategic Management Journal, 29(5), 519–543.

48. D' Aveni, R. A. (1994). Hyper Competition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. New York: The Free Press.

49. D' Aveni, R. A. & Gunther, R. (2007). Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering.V C. Boersch (ur.), Das Summa Summarum des Management,(str. 83–93). Wiesbaden: Harrassowitz Verlag.

50. Day, G. (1994). The capabilities market-driven organisations. Journal of Marketing, 58(3), 37–52.

51. Day, G. S. & Wensley, R. (1988). Assessing advantage: A framework for diagnosing competitive superiority. Journal of Marketing, 52(2), 1–20.

52. Demarest, M. (1997). Understanding knowledge management. Long Range Planning, 30(3), 374–384.

53. Denzin, N. K. & Lincoln, Y. S. (1994). Handbook of Qualitative Research. Sage: Thousand Oaks.

54. Dierickx, I. & Cool, K. (1989). Assets stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science, 35(12), 1504–1511.

106

55. Di Stefano, G., Peteraf, M. & Verona, G. (2014). The organizational drivetrain: a road to integration of dynamic capabilities research. The Academy of Management Perspectives, 28(4), 307−327.

56. Dodgson, M., Gann, D. & Salter, A. (2008). The management of technological innovation: Strategy and practice. Oxford: Oxford University Press.

57. Doz, Y. L. (1996). The evolution of cooperation in strategic alliances: Initial conditions or learning processes? Strategic Management Journal, 17, 55−83.

58. Drucker, P. F. (1995). Managing in a Time of Great Change. Boston: Harvard Business Press.

59. Edvinsson, L. (1997). Developing intellectual capital at Scandia. Long Range Planning, 30(3), 366–373.

60. Dubrovski, D. (2000). Izbrani vidiki mednarodnega poslovanja in finance za mala podjetja. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.

61. Duh, M. (1998). Razvojne posebnosti malih in srednje velikih podjetij. V J. Belak et al. Razvoj podjetja in razvojni management: posebnost malih in srednje velikih podjetij (str. 99−120). Gubno: MER Evrocenter.

62. Duh, M. (2002). Razvoj in razvojni modeli podjetja. V M. Duh & Š. Kajzer (ur.), Razvojni modeli podjetja in management(str.11−104). Maribor: MER Evrocenter.

63. Egbu, C.O. (2001). Knowledge management in small and medium enterprises in the construction industry: challenges and opportunities. Managing Knowledge: conversation and Critiques. New Jersey: Blackwell Publishing.

64. Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review 14(4), 532–550.

65. Eisenhardt, K. M. & Martin, J. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal, 21(10/11), 1105−1121.

66. Energetika Ljubljana. (2010). Letno poročilo podjetja Energetika Ljubljana za leto 2010. Ljubljana: Energetika Ljubljana.




70. Energetika Ljubljana. (2014a). Letno poročilo podjetja Energetika Ljubljana za leto 2014. Ljubljana: Energetika Ljubljana.

71. Energetika Ljubljana. (2014b). Strategija razvoja podjetja Energetika Ljubljana za obdobje 2014−2024(interno gradivo). Ljubljana: Energetika Ljubljana.

72. Energetika Ljubljana. (2015a). Letno poročilo podjetja Energetika Ljubljana za leto 2015. Ljubljana: Energetika Ljubljana.

73. Energetika Ljubljana. (2015b). Register tveganj (interno gradivo). Ljubljana: Energetika Ljubljana.

107

74. Energetika Ljubljana. (2015c). Poslovni načrt podjetja Energetika Ljubljana za leto 2016. Ljubljana: Energetika Ljubljana.

75. Energetska zbornica Slovenije. (2015, 26. november). Poslovanje družb energetskih dejavnosti v letu 2014.Konferenca za člane energetske zbornice.Ljubljana: SAEE, 2015.

76. Energetski zakon (EZ-1). Uradni list RS št. 17/2014. 77. Fahy, J. (1996). Competitive advantage international services: A resource based view.

International studies of Management and organization, 26(2), 24–37. 78. Fahy, J. (2000). The resource-based view of the firm: Some stumbling-blocks on the

road to understanding sustainable competitive advantage. Journal of European Industrial Training, 24(2/4), 94−104.

79. Foss, K. & Foss N.J. (2004). The next step in the evolution of RBV: Integration with transaction cost economics. Working paper. Copenhagen: Copenhagen business school.

80. Foss, N. J. & Knudsen, T. (2003).The resurce-based tangle: Towards a sustainable explanation of competitive advantage. Managerial and Decision Economics, 24, 291–307.

81. Frery, F. (2006). The fundamental dimensions of strategy. Management Review, 48, 71–75.

82. Garfield, E. (1983). How to use citation anlysis for faculty avaluation, and when it is relevant. Current Contents, 44(1), 5−13.

83. Gibbert, M., Ruigrok, W. & Wicki, B. (2008). Research notes and commentaries: What passes as a rigorous case study? Strategic Management Journal 29, 1465−1474.

84. Godfrey, P. C. & Gregersen, H.B. (1999). Where do resources come from? A model of resource generation. Journal of High Technology Management Research, 10(1), 37–60.

85. Gomezelj, D.O. (2009). Management znanja v malih in srednjih podjetjih. Koper: Fakulteta za management.

86. Gomezelj, D.O. (2010). Podjetništvo in znanje. Koper: Fakulteta za management. 87. Gospodarska zbornica. (2015). Poslovanje gospodarskih družb v letu 2014. Ljubljana:

SKEP - Analitska skupina Gospodarske zbornice. 88. Granovetter, M. (1985). Economic action and social structure: The problem of

embeddedness. American Journal of Sociology, 91(3), 481–510. 89. Grant, R. M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage:

Implications for strategy formulation. California Management Review, 33(3), 114–135.

90. Grant, R. M. (1996a). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17(4), 109–122.

91. Grant, R. M. (1996b). Prospering in dynamically-competitive environment: Organisational capability as knowledge creation. Organisation Science, 7(4), 375–387.

108

92. Grozd daljinske energetike Slovenije in Inštitut za daljinsko energetiko. (2015, 18. december). Analiza cen, cenikov in načinov trženja toplote iz distribucijskih sistemov daljinskih ogrevanj v RS in nekaterih državah EU. Predstavitev celovitega pregleda cen daljinskih ogrevanj v Sloveniji Agenciji za energijo. Velenje: Grozd daljinske energetike Slovenije in Inštitut za daljinsko energetiko, 2015.

93. Harreld, J. B., O'Reilly, C. A. & Tushman, M. L. (2007). Dynamic Capabilities at IBM: Driving strategy into action.California Management Review, 49(4), 21–43.

94. Helfat, C. E. (1997). Know-how and asset complementarity and dynamic capability accumulation: The case of R&D. Strategic Management Journal, 18(5), 239–260.

95. Helfat, C. E., Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M. A., Singh, H., Teece, D. J. & Winter, S. G. (2007). Dynamic capabilities: Understanding Strategic Change and Organizations. London: Blackwell.

96. Helfat, C. E., & Peteraf, M. A. (2003). The dynamic resource-based view: Capability lifecycles. Strategic Management Journal, 24(10), 997–1010.

97. Helfat, C. E., & Peteraf, M. A. (2009). Understanding dynamic capabilities: progress along a developmental path. Strategic organization, 7(1), 91–102.

98. Helfat, C. E., & Winter, S. G. (2011). Untangling dynamic and operational capabilities: Strategy for the (n)ever-changing worl. Strategic management Journal, 32(11), 1243–1250.

99. Henderson, R.M. & Cockburn, I. (1994). Measuring competence? Exploring firm effects in pharmaceutical research. Strategic Management Journal,15(Special issue), 63–84.

100. Hitt, M. A. & Ireland, R.D. (1985). Corporate distinctive competence, strategy, industry and performance. Strategic Management Journal, 6(3), 273–293.

101. Hočevar, M., Jaklič, M. & Zagoršek, H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja: Akcijski pristop k strateškemu razmišljanju, vodenju in nadziranju. Ljubljana: GV Založba.

102. Hooke, J. C. (1998). A Comprehensive Guide to Today's Valuation Methods. Security Analysis on Wall Street. 79−108. New York: John Wiley and Sons Inc.

103. Hollensen, S. (2001).Global Marketing: A market - responsive approach. Harlow: Prentince Hall.

104. Hrebiniak, L. G. & Snow, C. C. (1982). Top-management agreement and organizational performance. Human Relations, 35(12), 1139–1157.

105. Itami, H. & Roehl, T. L. (1987). Mobilizing invisible assets. Cambridge, MA: Harvard University Press.

106. Jacobsen, R. (1988). The persistence of abnormal returns. Strategic Management Journal, 9(5), 415–430.

107. Jaklič, M. (2006). Pomen znanja v družbi. V S. Možina & J. Kovač (ur.), Menedžment Znanja: Na Poti k Učečemu se Podjetju (str. 13–24). Maribor: Založba Pivec.

109

108. Jantunen, J., Ellonen, H. & Johansson, A. (2012). Beyond appearances – Do dynamic capabilities of innovative firms actually differ? European Management Journal 30, 141−155.

109. Jenkis, H. (2006). Small business Champions for Corporate Social Responsibility. Journal of Business Ethics 67(3), 241−256.

110. Jonker, M., Romijn, H. & Szirmai, A. (2006). Technological effort, technological capabilities and economic performance. A case study of the paper manufacturing sector in West Java. Technovation, 26(1), 121−134.

111. Kale, P. & Singh, H. (2007). Building firm capabilities through learning: The role of the alliance learning process in alliance capability and firm-level alliance success. Strategic Management Journal, 28(10), 981–1000.

112. Kaplan, S. R. & Norton, P. D. (2000). Uravnoteženi sistem kazalnikov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

113. Kavtičnik, M. (2006). Analiza poslovanja podjetja Iskra Avtoelektrika d.d. po uvedbi uravnoteženega sistema kazalcev uspešnosti (diplomsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

114. Kay, J. (1993). The structure of strategy. Business Strategy Review, 4(2), 17–37. 115. King, A. A., & Tucci, C. L. (2002). Incumbent entry into new market niches: The role

of experience and managerial choice in the creation of dynamic capabilities. Management science, 48(2), 171–186.

116. Knez-Riedl, J. (2002). Družbena odgovornost malih in srednje velikih podjetij. Zbornik 23. posvetovanja PODIM. Prenos novosti v podjetniško prakso(str. 45-60). Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, Inštitut za podjetništvo in management malih podjetij.

117. Kogut B. & Zander, U. (1992). Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology. Organization Science, 3(3), 383–397.

118. Kor, Y. Y., & Mahoney, J. T. (2005). How dynamics, management, and governance of resource deployments influence firm-level performance. Strategic Management Journal, 26(5), 489–496.

119. Kraatz, S. M. & Zajac J. E. (2001). How Organizational resources affect strategic change and performance in turbulent environments: Theory and Evidence. Organization Science, 12(5), 632–657.

120. Kumar, A. (2007). Mednarodna Ekonomika. Ljubljana: Ekonomska fakulteta 121. Kusunoki, K., Nonaka, I. & Nagata, A. (1998). Organizational capabilities in product

development of Japanese firms: A conceptual framework and empirical findings. Organization Science, 9(6), 699–718.

122. Laamanen, T. & Wallin, J. (2009). Cognitive dynamics of capability development paths. Journal of Management Studies, 46(6), 950–981.

123. Lado, A. A., Boyd, N.G. & Wright, P. (1992). A competency-based model of sustainable competitive advantage: Toward a conceptual integration. Journal of Management, 18(1), 77–91.

110

124. Lahovnik, M. & Breznik, L. (2014). Technological Innovation Capabilities as a Source of Competitive Advantage: a Case Study from the Home Appliance Industry. Transformations in Business & Economics, 13(32), 144−160.

125. Lampel, J., & Shamsie, J. (2003). Capabilities in motion: New organizational forms and the reshaping of the Hollywood movie industry. Journal of Management Studies, 40(8), 2189–2210.

126. Lawson, B. & Samson, D. (2001). Developing innovation capability in organizations: A dynamic capabilities approach. International Journal of Innovation Management, 5(3), 377–400.

127. Learned, E.P., Christensen; C.R., Andrews, K.R. & Guth, W. (1969). Business Policy. Homewood, IL: Irwin.

128. Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 13(Summer Special Issue), 111–125.

129. Lippman, S.A. & Rumelt, R.P. (1982). Uncertain imitabilty: An analysis of interfirm differences in efficiency under competition. The Bell Journal of Economics, 13(2), 418–438.

130. Liu, J., Baskaran, A. & Li, S. (2009). Building technological-innovation-based strategic capabilitiess at firm level in China: A dynamic-resource-based view. Industry and Innovation, 16(4/5), 411–434.

131. Lockett, A. (2005). Edith Penrose's legacy to the resource-based view. Managerial and Decision Economics, 26, 83–98.

132. Ma, H. (2000a). Competitive advantage and firm performance. Competitiveness Review, 10(2), 16–32.

133. Ma, H. (2000b). Of competitive advantage: Kinetic and Positional. Business Horizons, 43(1), 53–64.

134. Mack, N., Woodsong, C., MacQueen, K. M., Guest, G. & Namely, E. (2005). Qualitative Research Methods: A Data Collector's Filed Guide. Family Health International.

135. Mahoney, J.T. (1995).The management of resources and resource of management. Journal of Business Research, 33(2), 91–101.

136. Makadok, R. (2001). Toward a synthesis of the resource-based and dynamic-capability views of rent creation. Strategic Management Journal, 22(5), 387–401.

137. Martin, J. A. & Eisenhardt, K. M. (2010). Rewiring: cross-business-unit collaborations in multibusiness organizations. Academy of Management Journal 53(2), 265–301.

138. Matusik, S. F. & Hill, C. W. (1998). The utilization of contingent work, knowledge creation, and competitive advantage.Academy of management Review, 23(4), 680–697.

139. Maxwell, J. C., (2003). There is no such thing as business ethics. Grand central publishing, New York.

111

140. McGahan, A. M. & Porter, M. (2003).The emergence and sustainability of abnormal profits. Strategic Organization,1(1), 79–108.

141. McKelvie, A. & Davidsson, P. (2009). From Resource Base to Dynamic Capabilities: an Investigation of New Firms. British Journal of Management, 20, 63−80.

142. McNabb, D. E. (2002). Research methods in public administration and nonprofit management: Quantitative and qualitative approaches. Armonk, New York: M.E.Sharpe.

143. Michalisin, M. D., Smith, R. D. & Kline, D. M. (1997). In search of strategic assets. The International Journal of organizational Analysis, 5(4), 360–387.

144. Moliterno, T. & Wiersema, M.F. (2007). Firm performance, rent appropriation, and the strategic resource divesment capability. Strategic Management Journal, 28(1), 1065–1087.

145. Mooney, A. (2007). Core competence, distinctive competence, and competitive advantage: What is the difference? Journal of Education for Business, 83(2), 110–115.

146. Mosakowski, E. & McKelvey, B. (1997). Predicting Rent Generation in Competence-based Competition. V A. Heene & R. Sanchez (ur.), Competence-based Strategic Management (str. 65-85). Chichester: Wiley & Sons

147. Mueller, D. C. (1977). The persistence of profits above the norm. Economica, 44, 369–380.

148. Myers, M. D. (2009). Qualitative Research in Business & Management. London: Sage Publications.

149. Ndlela, L. T. & Du Toit, A. S. A. (2001). Establishing a knowledge management program for competitive advantage in an enterprise. International journal of information management, 21(2),15−165.

150. Neil, T. (1986). Distinctive competence: A marketing strategy for survival. Journal of Small Business Management, 24, 16−21.

151. Nelson, R. R. & Winter, S.G. (1982). An evolutionary theory of economic change. Cambridge M. A.: Harvard University Press.

152. Nielsen, A. P. (2006).Understanding dynamic capabilities trough knowledge management. Journal of Knowledge Management, 10(4), 59–71.

153. Nohria, N. & Gulati, R. (1996). Is slack good or bad for innovation. Academy of Management Journal, 39(5), 1245–1264.

154. Nonaka, I. (1991). The knowledge-creating company.Harvard Business Review. Best of HBR, julij-avgust 2007. Najdeno 12. februarja 2016 na spletnem naslovu http://zonecours.hec.ca/documents/H2010-1-2312839

155. Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics Of Innovation. Oxford: Oxford University Press.

156. Oster, S. M. (1999). Modern competitive analysis. New York: Oxford university press.

112

157. Pablo, A. L., Reay, T., Dewald, J. R. & Casebeer, A. L. (2007). Identifying, enabling and managingdynamiccapabilities in the public sector. Journal of Management Studies, 44(5), 687–708.

158. Penrose, E.T. (1959). The theory of growth of the firm. Oxford: Blackwell. 159. Penrose, E. T. (2009). The theory of growth of the firm. With a new introduction by

Christos N. Pitelis. Oxford: Oxford University Press. 160. Peteraf, M. A. (1993). The cornerstones of competitive advantage: A resource-based

view. Strategic Management Journal, 14(3), 179–191. 161. Peteraf, M. A. & Bergen, M.E. (2003). Scanning dynamic competitive landscapes: a

marked-based and resurce-based framework. Strategic Management Journal, 24, 1027−1041.

162. Peteraf, M. A., Di Stefano, G. & Verona, G. (2013). The elephant in the room of dynamic capabilities: Bringing two diverging conversations together. Strategic Management Journal, 34, 1389−1410.

163. Pettigrew, A. (1973). The Politics of Organizational Decision Making. Tavistock: London.

164. Petts, N. (1997). Building growth on core competences - a practical approach. Long Range Planning, 30(4), 551–561.

165. Pfohl, H.C. & Kellerwessel, P. (1990). Abgrenzung der Klein und Mittebetriebe von Grossbetrieben. Betriebswirtschaftslehre der Mittel und Kleinbetriebe: Grossen Spezifische Probleme und Moeglichkeiten zu ihrer Loesung (str. 1–23). Berlin: Erich Schmid.

166. Polanyi, M. (1966). The tacit dimension. London: Routledge & Kegan Paul. 167. Porter, M.E. (1980). Competitive strategy.New York: The Free Press. 168. Porter, M. E. (1981). The contributions of industrial organization to strategic

management. The Academy of Management Review, 6(4), 609–620. 169. Porter, M.E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior

performance. New York: The Free Press. 170. Porter, M.E. (1998). Competitive advantage: Creating and sustaining superior

performance. with a new introduction. New York: The Free Press. 171. Prahalad, C. K. & Bettis, R.A. (1986). The dominant logic: A new linkage between

diversity and performance. V J. M. Birkinshaw (ur.), Strategic Management 2 (str. 309−32). Cheltenham: Edward Elgar.

172. Prahalad, C. K. & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79–91.

173. Priem, R. L. & Butler, J. E. (2001). Is the resource-based view a useful perspective for strategic management research? Academy of Management Review, 26(1), 22–40.

174. Pringle, C.D. & Kroll, M.J. (1997). Why Trafalgar was won before it was Pringle: Lessons from resource-based theory. Academy of Management Executive, 11(4), 73–89.

113

175. Pučko, D. (1998). Poslovodenje znanja in vplivi na strateško poslovodenje ter analizo. Organizacija, 31(10), 557–565.

176. Pučko, D. (2002). Sources of competitive advantage of the business firms in the Slovenian transforming economy: Could we explain them by existing theories. The european Academy of Management, 2nd Annual Conference, Stockholm.

177. Pučko, D., Čater, T. & Rejc Buhovac, A. (2006). Strateški Management 2. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

178. Quinn, J. B., Anderson, P. & Finkelstein, S. (1996). Managing professional intellect: Making the most of the best. Harvard Business Review, 74(2), 71–80.

179. Raduan, C. R., Jegak, U., Haslinda, A. & Alimin, I. I. (2009). A conceptual framework of the relationship between organizational resources, capabilities, system, competitive advantage and performance. Research Journal of International Studies, 12, 45–58.

180. Rebernik, M. (1993). Management malih podjetij. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

181. Rebernik, M. et al. (1997). Podjetništvo in management malih podjetij. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

182. Reed, R. & DeFillippi, R. J. (1990). Casual ambiguity, barriers to imitation, and sustainable competitive advantage. Academy of Management Review, 15(1), 88–102.

183. Rejc, A. (2002). Vloga in pomen nefinančnih informacij v okviru uspešnosti poslovanja – teorija in empirična preverba (doktorska disertacija). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

184. Resolucija o raziskovalni in inovacijski strategiji Slovenije 2011−2020 (ReRIS11-20). Uradni list RS št. 43/2011.

185. Roberts, P.W. (1999). Product innovation, product-market competition and persistent profitability in the U.S. pharmaceutical industry. Strategic Management Journal, 20(7), 655–670.

186. Rodriguez Perez, J., & Ordonez de Pablos, P. (2003). Knowledge management and organizational competitiveness: A framework for human capital analysis. Journal of Knowledge Management, 7(3), 82–91.

187. Robinson, J. (1933). The Economics of Imperfect Competition. London: Macmillan Press.

188. Rosenbloom, R. S. (2000). Leadership, capabilities, and technological change: The transformation of NCR in the electronic era.Strategic Management Journal, 21(10/11), 1083–1103.

189. Ruggles, R. (1998). The State of the Notion: Knowledge Management in Practice. California Management Review, Berkeley, 40(30), 80−89.

190. Salvato, C. (2003). The role of micro-strategies in the engineering of firm evolution. Journal of Management Studies, 40(1), 83–108.

191. Saint-Onge, H. & Wallace, D. (2003). Leveraging communities of practice for strategic advantage. Burlington: Elsevier Science.

114

192. Schumpeter, J. A. (1934). The theory of economic development. Cambridge, MA: Harvard University Press.

193. Seale, C., GoboG., Gubrium, J. F. & Silverman D. (2007). Qualitative Research Practice. Sage Publications.

194. Sitar, A.S. (2006). Oblike in razsežnosti znanja v organizaciji. V S. Možina&J. Kovač (ur.), Menedžment znanja: Na poti k učečemu se podjetju (str. 55–69). Maribor: Založba Pivec.

195. Snow, C. C. & Hrebiniak, L. G. (1980). Strategy, distinctive competence, and organizational performance. Administrative Science Quarterly 25(2), 317–336.

196. Stalk, G., Evans, P. & Shulman, L. E. (1992). Competingoncapabilities: Thenew rules of corporate strategy. Harvard Business Review, 70(2), 57–69.

197. Song, M., Droge, C., Hanvanich, S. & Calantone, R. (2005). Marketing and technology resource complementarity: An analysis of their interaction effect in two environmental contexts. Strategic Management Journal, 26(3), 259–276.

198. Statistični urad Republike Slovenije. (2015). Statistični portret Slovenije v mednarodni skupnosti v letu 2014. Ljubljana: Statistični urad Republike Slovenije.

199. Statistični urad Republike Slovenije. (b.l.). Standardna klasifikacija dejavnosti 2008. Najdeno 10. marca 2016 na spletnem naslovu http://www.stat.si/klasje/tabela.aspx?cvn=5531

200. Tavčar, B. (2014, 12. november). Energetika zdaj, ne leta 2018. Delo, str. 12. 201. Teece, D. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfundations

of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350.

202. Teece, D. (2009). Dynamic capabilities and strategic management: Organizing for innovation and growth. Oxford, New York: Oxford University Press.

203. Teece, D. & Pisano, G. (1994). The Dynamic capabilities of firms: An introduction. Laxenburg, Austria: International Institute for applied systems analysis (IIASA).

204. Teece, D., Pisano, G. & Shuen, A. (1990). Firm capabilities, resources and the concept of strategy. Economic analysis and policy working paper EAP 38, University of California.

205. Teece, D., Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dynamics capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.

206. Tekavčič, M. (1995). Koncept stroškov po aktivnostih poslovnega procesa (doktorska disertacija). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

207. Termoelektrarna – Toplarna. (2010). Letno poročilo podjetja Termoelektrarna − Toplarna za leto 2010. Ljubljana: Termoelektrarna – Toplarna.



115


211. Tirole, J. (1988). The theory of industrial organization. Cambridge, Mass.: MIT Press. 212. Tripsas, M, (1997). Surviving radical technological change through dynamic

capabilities: Evidence from the typesetter industry. Industrial and Corporate Change, 6(2), 341–377.

213. Ulrich, D. & Lake, D. (1991). Organizational capability: Creating competitive advantage. Academy of Management Executive, 5(1), 77–92.

214. Ulrich, D. & Smallwood, N. (2004). Capitalizing on capabilities.Harvard Business Review, 82(6), 119–127.

215. Verdin, P.J. & Williamson, P.J. (1993). Core competence, competitive advantage and market analysis: Forging the links. Fontainebleau: Institut Europeen d'Administration des Affaires (INSEAD).

216. Verona, G. (1999). The resource-based view of product development. Academy of management Review, 24(1), 132–141.

217. Verona, G. & Ravasi, D. (2003). Unbundling dynamic capabilities: An exploratory study of continuous prodcud innovation. Industrial and Corporate Change, 12(3), 577–606.

218. Vining, A. R., Shapiro, D.M. & Borges, B. (2005). Building the firm's political (lobbying) strategy. Journal of Public Affairs, 5, 150–175.

219. Wang, C. L., & Ahmed, P. K. (2007). Dynamic capabilities: A review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 9(1), 31–51.

220. Waring, G. F. (1996). Industry differences in the persistence of firm-specific returns. The American Economic Review, 86(5), 1253–1265.

221. Webb, B. & Schlemmer, F. (2008). Information technology and competitive advantage in small firms. New York: Routledge.

222. Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171–180.

223. Wernerfelt, B. (1995). The resource-based view of the firm: Ten years after. Strategic Management Journal, 16(3), 171–174.

224. Wheelen, T.L. & Hunger, J.D. (2006). Strategic management and business policy. New Jersey: Pearson Education, Inc.

225. Williamson, O. E. (1975). Markets and hierarchies. New York: Free Press. 226. Williamson, O. E. (1999). Strategy research; Governance and competence

perspectives. Strategic Management Journal 20, 1087-1108. 227. Winter, S. G. (1987). Knowledge and competences as strategic assets. V D.Teece

(ur.), The Competitive Challenge (str. 159–184). Cambridge, MA: Ballinger. 228. Winter, S. G. (2003). Understanding dynamic capabilities. Strategic Management

Journal, 24(10), 991–995. 229. Yin, R. K. (1994). Case Study Research: Design and Methodes. Sage: London.

116

230. Yin, R. K. (1999). Enhancing the quality of case studies in health services research. Health Services Research 34(5), 1209–1224.

231. Yin, R. K. (2002). Case study research: Design and methods (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.

232. Yin, R. K. (2003). Case study research: Design and methods (3th ed.). Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.

233. Zahra, S. A., Sapienza H. & Davidsson, P. (2006). Enterpreunership and dynamic capabilities: A review, model and research agenda. Journal of Management Studies, 43(4), 917–955.

234. Zajac, E. (1995). SMJ 1994 best paper prize to Birger Wernerfelt. Strategic Management Journal, 16(3), 169–170.

235. Zakon o gospodarskih družbah (ZGD-1). Uradni list RS št. 65/2009-UPB3, 33/2011, 91/2011, 32/2012, 57/2012, 44/2013; Odl. US: U-I-311/11-16, 82/2013, 55/2015.

236. Zollo, M. & Winter, S. (2002). Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities. Organization Science, 13(3), 339–351.

237. Zott, C. (2003). Dynamic capabilities and the emergence of intra-industry differential firm performance: Insights from a simulation study. Strategic Management Journal, 24(2), 97–125.

238. Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne: Spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV Založba.

PRILOGE

i

KAZALO PRILOG

Priloga 1: Splošni anketni vprašalnik .................................................................................... 1

Priloga 2: Vprašalnik za izvedbo intervjujev ......................................................................... 8

Priloga 3: Soglasje za sodelovanje v empirični raziskavi .................................................... 11

1

PRILOGA 1: Splošni anketni vprašalnik Splošni vprašalnik: direktor razvoja in direktorji sektorjev

Namen vprašalnika: pridobiti pomembna mnenja in videnja ključnih odločevalcev v podjetju

Raziskava

KONCEPT DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI: ŠTUDIJA PRIMERA NA PODROČJU ENERGETIKE

Anketiranec

Ime in priimek:

Področje odgovornosti:

Izvedba ankete

Datum:

Lokacija:

Trajanje od−do:

Soglasje k prostovoljnemu pristopu v raziskavi:

Navodilo za izpolnjevanje: anketa vsebuje dva tipa vprašanj. Vsebinska vprašanja zahtevajo odgovor, medtem ko že postavljene trditve zahtevajo označbo v obliki zaokrožitve. V primeru, da vprašanje oz. trditev omogoča oceno od 1 do 5 (pri čemer je 1 najnižja in 5 najvišja) je zaželena obkrožitev ustrezne ocene.

A. SPLOŠNO O PODJETJU

I. Vsebinska vprašanja

1. Katere vrednote podjetja prepoznavate kot ključne? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2

2. Katere smernice bi poudarili kot najpomembnejše? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3. Kaj je glavni cilj podjetja? _________________________________________________________________________ II. Obkrožite ustrezen odgovor oz. trditev

1. Poslanstvo, vizija in cilji podjetja so jasno zastavljeni in poznani vsem (ključnim) zaposlenim. DA 1 2 3 4 5 NE

2. Zaposleni v podjetju sodelujejo(mo) pri oblikovanju ciljev in strategije podjetja. DA 1 2 3 4 5 NE

B. PREDNOSTI IN SLABOSTI PODJETJA


1. Katere prednosti/slabosti vašega podjetja vidite, v primerjavi z vašimi konkurenti, domačimi ali tujimi? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Zakaj kupci kupujejo pri vas in ne pri vaši konkurenci? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Katere so tiste osrednje zmožnosti podjetja, na katerih temelji doseganje uspešnosti? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. So spremembe v okolju povzročile bistvene spremembe v vaših strategijah in razvijanju novih osrednjih zmožnosti? Navedite primer. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________

3

II. Obkrožite ustrezen odgovor oz. trditev

1. Konkurenca predstavlja za naše podjetje … VELIKO NEVARNOST 1 2 3 4 5 VELIKO PRILOŽNOST

2. Stanje na trgu proizvodov/storitve energetske panoge predstavlja … VELIKO NEVARNOST 1 2 3 4 5 VELIKO PRILOŽNOST

3. Hitre spremembe na globalnem trgu za naše podjetje predstavljajo … VELIKO NEVARNOST 1 2 3 4 5 VELIKO PRILOŽNOST

4. Zakonodajne spremembe in regulative za naše podjetje predstavljajo … VELIKO NEVARNOST 1 2 3 4 5 VELIKO PRILOŽNOST

5. Vpliv lokalne in državne politike za naše podjetje predstavlja … VELIKO NEVARNOST 1 2 3 4 5 VELIKO PRILOŽNOST

C. ZMOŽNOSTI PREPOZNAVANJA PRILOŽNOSTI


1. Na kakšen način (kako, kdo, kaj) se lotevate prepoznavanja priložnosti, ki bi lahko bile pomembne za vaše podjetje? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Na katerih področjih je največ priložnosti, ki se ponujajo? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________


1. Klima in kultura v podjetju spodbuja prepoznavanje priložnosti. SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

4

2. Klima in kultura v podjetju spodbuja tako neformalno kot formalno mreženje zaposlenih. SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

D. ZMOŽNOSTI PREPOZNAVANJA PRAVIH PRILOŽNOSTI IN NJIHOVO UDEJANJENJE


1. Na kakšen način (kako, kdo, kaj) se lotevate udejanjanja in prilagajanja novosti (sprememb, izboljšav) v podjetje? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Na katerih področjih ste dejansko izkoristili največ priložnosti in zakaj ravno ta področja? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Kako je potekal proces odločanja v smislu odločitve, da se odločite, da sprejmete določen izziv/priložnost? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Ali so vaši zaposleni odprti za spremembe in novosti, so pripravljeni tvegati? Navedite primer. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Kaj predstavlja največjo oviro pri udejanjanju pravih priložnosti? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________

5


1. Nimamo dovolj finančnih sredstev za udejanjanje priložnosti. SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

2. Za udejanjanje priložnosti potrebujemo delavce z ustreznimi znanji in veščinami. SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

3. Za udejanjanje priložnosti bi bile potrebne velike spremembe v kulturi in managementu podjetja. SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

4. Za udejanjanje priložnosti velikokrat ni posluha pri lastniku (JHL). SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

5. Za udejanjanje priložnosti velikokrat ni posluha pri ustanovitelju (MOL in primestne občine). SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

6. V podjetju smo v preteklosti uspešno uvajali spremembe. SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

7. V podjetju načrtujemo uvajanje sprememb v bližnji prihodnosti. SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

8. V podjetju se resno pripravljamo na spremembe. SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

9. Managerji podjetja so dobro pripravljeni za management sprememb. SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

10. V podjetju vodilne delavce usposabljamo za management sprememb. SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

11. V primeru, da bi me povabili na izobraževanje o managementu sprememb … SE GA ZAGOTOVO NE BI UDELEŽIL(A)

1 2 3 4 5 BI SE GA ZAGOTOVO UDELEŽIL(A)

6

J. TEHNIČNO-TEHNOLOŠKE IN RAZISKOVALNO-RAZVOJNE ZMOŽNOSTI


1. Kako sledite novemu znanju in hitremu tehnološkemu napredku na področju? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Katere so ključne tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne aktivnosti podjetja? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Kaj vpliva na tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne aktivnosti in njihov razvoj (npr. zaposleni, kupci, dobavitelji, konkurenca, svetovalci, partnerji, državne institucije, management, dostop do znanja …)? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Ali so zaposleni vaš najpomembnejši vir tehnično-tehnoloških in raziskovalno-razvojnih zmožnosti in zakaj? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Na katerih področjih ste v zadnjih letih uvedli ali prenovili poslovne procese ter zakaj? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Ali ste bili zaradi napredka okolja primorani uvesti večje, korenite spremembe v poslovanju, organizaciji? Navedite primer. ______________________________________________________________________

7. Kako spremljate (merite) rezultate raziskav in razvoja ter tehnično-tehnološke spremembe v podjetju? ______________________________________________________________________

7


1. V podjetju kontinuirano spremljamo razvoj sodobnih tehnologij. SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

2. V našem podjetju uspešno vgrajujemo znanje v proizvode in storitve. SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

3. V podjetju tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne aktivnosti predstavljajo ključno vlogo. SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

4. V podjetju imamo opredeljeno/zapisano razvojno strategijo. SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

5. Razvojna strategija temelji predvsem na izboljšavah obstoječega in ne iskanju novega. SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

6. V podjetju dovolj vlagamo v raziskave in razvoj. SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

7. V podjetju dovolj vlagamo v novo tehnologijo. SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

8. V podjetju dovolj vlagamo v razvoj človeških virov v okviru tehničnega in raziskovalnega področja.

SPLOH SE NE STRINJAM 1 2 3 4 5 POVSEM SE STRINJAM

8

PRILOGA 2: Vprašalnik za izvedbo intervjujev

Opomnik za intervjuje z: glavnim direktorjem, namestnikom direktorja, direktorjem razvoja in fokusne skupine (direktorji sektorjev)

Namen: pridobiti dodatna pomembna mnenja in videnja ključnih odločevalcev v podjetju

Raziskava

KONCEPT DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI: ŠTUDIJA PRIMERA NA PODROČJU ENERGETIKE

Izvedba intervjujev

Datum: 14. 4. 2016

Lokacija: Energetika Ljubljana d. o. o., Verovškova 62, Ljubljana

Izvedba:

- direktor podjetja: Samo Lozej; trajanje od−do: 9.15–10.00

- namestnik direktorja: Srečko Trunkelj; trajanje od−do: 10.00–10.30

- direktor razvoja: Herman Janež; trajanje od−do: 10.30–11.00

- fokusna skupina: Igor Bole, Stane Menart, Primož Škerl, Primož Matičič, Zoran Kibarovski, Stojan Smolnikar; trajanje od−do: 11.15–12.00

Soglasje k prostovoljnemu pristopu v intervju in dovoljenje za snemanje le-tega: DA

A. SPLOŠNO O PODJETJU

1. Kakšna je lastniška struktura, kako se je spreminjala čez leta vašega delovanja in zakaj?

2. Kakšna je povezanost vloge lastnikov in managerjev? 3. Kako ste v podjetju organizirani (funkcijsko, matrično, divizijsko, procesno ipd.) in

razlogi (+/-) za takšno organiziranost? 4. Katere so tiste kategorije in vidiki (finančni, nefinančni, osebni uspeh), po katerih

merite in presojate svojo uspešnost? 5. Ali pri spremljanju uspešnosti uporabljate posebne tehnike oz. modele (npr. BSC)? 6. Kako bi komentirali finančne rezultate za zadnjih 5 let?

9

7. Ali se vam zdi, da poslujete uspešno? 8. V čem je vaša panoga bolj ali manj privlačna v primerjavi z drugimi panogami?

B. MANAGERSKE ZMOŽNOSTI

9. Katera so največja tveganja pri vašem poslovanju in kako se soočate z njimi? 10. Kako uspešen je management pri udejanjanju sprememb (hitrost, z rezultati, ocena

1−5)? (Kaj bi izboljšalo njegovo uspešnost?) 11. Bi lahko zase rekli, da ste bolj/manj nagnjeni k tveganju kot vaši sodelavci? 12. Ali je delovanje v energetski panogi povezano z večjo naklonjenostjo k

tveganju/spremembam? 13. Na, kako dolg časovni horizont v prihodnost je vezano sprejemanje odločitev in zakaj? 14. Koliko je mreženje na različnih ravneh (na ravni podjetja (npr. strateške zveze),

hierarhične ravni, formalno-neformalno) pomembno za uspešnost poslovanja? (Kakšne koristi/slabosti bi lahko bile, če tega ne izvajate/uporabljate?)

15. Na katerih področjih in kako se mrežite? Imate za to opredeljeno posebno strategijo? 16. Na katerih področjih imate vzpostavljena dolgoročnejša partnerstva in zakaj? 17. Kakšen pomen pripisujete učinkoviti komunikaciji in kakšna je po vašem učinkovita

komunikacija? 18. Kakšen način in oblike komuniciranja (neformalne, formalne) so del vaše dnevne

prakse v podjetju? 19. Kdo je odločevalec v vašem podjetju (posameznik-glavni manager ali ekipa

managementa)? (V kakšni meri delegirate samostojnost in odgovornost odločanja na nižje ravni in zakaj?)

20. Katere so ključne sposobnosti, ki bi jih moral imeti odločevalec-glavni manager? 21. Se sposobnosti managerjev na različnih ravneh v podjetju med seboj razlikujejo?

C. ZMOŽNOSTI ČLOVEŠKIH VIROV

22. Kdo je v vašem podjetju odgovoren za strategijo razvoja kadrov? 23. Ali vaši zaposleni sodelujejo pri oblikovanju ciljev in strategije ter kako? 24. Ali spodbujate formalno in neformalno mreženje zaposlenih?

10

D. TEHNIČNO – TEHNOLOŠKE IN RAZISKOVALNO – RAZVOJNE ZMOŽNOSTI

25. Ali imate opredeljeno/zapisano razvojno strategijo in kako jo uveljavljate? Ali ta bolj temelji na izboljšavah obstoječega ali iskanja novega? Kako je bilo v preteklosti s tem?

26. Na katerih področjih ste bili bolj/manj uspešni pri razvoju in iskanju novih rešitev (proizvodi/storitve, procesi, marketing, podjetje) in zakaj?

27. Kateri dejavniki/sile okolja vplivajo na stopnjo iskanja, podajanja in udejanjanja novih rešitev, in kaj bi le-to pospešilo?

28. Kdo je odgovoren za strategijo iskanja novih rešitev in nasploh za spodbujanje le-the aktivnosti?

29. Kdo je najbolj zaslužen (oddelek, posamezniki) za rezultate novih rešitev oz. komercializacijo le-teh? Imate za to poseben oddelek/skupino?

11

PRILOGA 3: Soglasje za sodelovanje v empirični raziskavi

Documents

KONCEPT DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI: PRIMER S ... - uni-lj.si