Konferencija Financije u digitalnom svijetu - deloitte.com · kratkoročno pretaču u poslovne procese, a dugoročno u strategije tvrtki. Digitalizacija je neprikosnoveno vezana

IntervjuTomislav Rosandić, član Uprave HEP-aU hidroelektrane ulažemo 3 milijarde kuna

KonferencijaFinancije u digitalnom svijetu

Brochure / report title goes here | Section title goes here

2

Korak u digitalnu budućnost 01

Tomislav Rosandić, CFO 2016. 03

Intervju: Tomislav Rosandić, član Uprave HEP-a 05

U hidroelektrane ulažemo 3 milijarde kuna

Očekivanja financijskih direktora Srednje Europe 11

Kontrola troškova prioritet u 2017.

Profitabilnost poslovanja 13

Strateško usmjeravanje kompanije u rukama CFO-a

Utjecaj digitalizacije na biznis 20

Ili se digitaliziraj ili nestani

Intervju: Sonja Popović, predsjednica Uprave SAP Hrvatske 25

Hrvatska sporije usvaja nova rješenja

Sadržaj

01

CFO 2017 | Korak u digitalnu budućnost

Korak u digitalnu budućnostZadovoljstvo mi je predstaviti e-specijalno izdanje koje objedinjuje sadržaj 2017 CFO konferencije. Primarna tema ovogodišnje konferencije je digitalizacija poslovanja, specifično digitalizacija u funkciji financija. Od renomiranih tvrtki smo saznali informacija o tome kako upotrebe raznih tehnologija poboljšavaju postojeće načine funkcioniranja sa svrhom postizanja boljih i drugačijih rezultata.

Nadalje, imali smo prilike čuti o novinama u okruženju te eksponencijalnim promjenama tehnologija koje se kratkoročno pretaču u poslovne procese, a dugoročno u strategije tvrtki.

Digitalizacija je neprikosnoveno vezana uz tržište i kupce. Promjene u ponašanju kupaca i okruženju su korjenite, živimo u gospodarstvu koje se ravna prema kupcu, a tržište zahtijeva trenutne informacije i odgovore na potrebe potrošača.

Je li masovna individualizacija pristupa kupcima profitabilna? Kolika je stvarna cijena proizvoda, jesu li nam kupac, regija ili tvrtka profitabilni u cjelini te na koje načine možemo upravljati profitabilnošću proizvoda? Ovo su neka od ključnih pitanja za upravljanje portfeljima proizvoda i usluga na koji su nam stručno odgovorili naši gosti u panelu o profitabilnosti. Neki naši gosti nisu direktno vezani uz područja biznisa, ali su nam predočili načine na koji tehnologije i digitalizacija utječu na sfere u kojima oni djeluju i kako su ta područja evoluirala tokom nekoliko posljednjih godina.

U završnom dijelu konferencije izloženi su rezultati istraživanja financijskih direktora u Centralnoj Europi i usporedba s Hrvatskom

te je izabran CFO godine. Nagrada CFO godine dodjeljuje se za postignuća i projekte koje CFO vodi u okviru funkcije financija te se mjeri rezultatima koje tvrtka ostvaruje temeljem tih aktivnosti.

Na kraju, ono što mogu zaključiti kao roditelj, jest da digitalizacija svakodnevno utječe na ponašanja novih generacija, vjerujem da promjene predstavljaju izazove i prilike. Na svakome od nas, na našim funkcijama, organizacijama i timovima je odgovornost da učinkovito upravljamo izazovima i isto tako da prepoznamo prilike koje pružaju nove mogućnosti te da ih pretočimo u rezultate i poslovne uspjehe.

Vjerujem da ćemo imati prilike podijeliti iskustva o izazovima i rezultatima, kao i novim trendovima na nekoj od budućih konferencija.

Marina TonžetićPartnerica - voditeljica Deloitteovog programa za financijske direktoreDeloitte Hrvatska


02

03

Tomislav Rosandić, CFO 2016

Tomislav Rosandić, CFO

Tomislav Rosandić, član Uprave Hrvatske elektroprivrede, ovogodišnje je pobjednik prema ocjeni stručne komisije za izbor najboljeg financijskog direktora Hrvatske kojeg provodi konzultantsko-revizorska tvrtka Deloitte.

„Tomislav Rosandić je veći dio karijere obnašao poziciju financijskog direktora. Tijekom njegovog mandata je prvi puta u povijesti tvrtke u kojoj je na funkciji financijskog direktora, od strane neovisne kreditne agencije Standard & Poors povećan rejting, ocjenjujući izglede stabilnima. Ovime je potvrđen uspješan smjer upravljanja financijama, a kao neke od glavnih razloga, rejting kuća je navela poboljšanu likvidnost, poboljšana je ocjena financijske politike, te unaprijeđeni izgledi upravljanja obrtnim kapitalom“, izjavila je Marina Tonžetić, partnerica za reviziju u Deloitte Hrvatska.

Naglasila je da je ovakvoj ocjeni kreditnog rejtinga prethodio i jedan od najznačajnijih projekata na kojem je Tomislav Rosandić radio a koji je vezan uz refinanciranje obveznica u iznosu od pet stotina milijuna dolara koje su preko procesa swapa pretvorene iz dolarskih u eurske. „Pravovremeno provedena, navedena transakcija je osim otklanjanja rizika refinanciranja, produljenja ročnosti dospijeća, jačanja likvidnosti i osiguranja značajno povoljnije strukture duga u bilanci društva, imala značajne pozitivne financijske efekte kao rezultat aktivnog upravljanja dugom“, ocijenila je Tonžetić.

Deloitte veću osmu godinu provodi ispitivanja očekivanja i stavova financijskih direktora u zemljama Srednje Europe koje omogućuje usporedbu stavova hrvatskih financijskih direktora s onima iz Srednje Europe. Međutim, takva istraživanja ne otkrivaju kakva je kvaliteta i položaj financijskih direktora unutar organizacija pa je Deloitte 2016. prvi put u Hrvatskoj organizirao izbor najboljeg financijskog direktora Hrvatske.

Izbor CFO-a godine provodi se na temelju natječaja i ocjenom stručne komisije koja je vodila kvantitativnim i kvalitativnim ocjenjivanjem. Svaki dio ocjene je nosio do najviše 50 bodova: kvalitativni dio ocijene donijet je na temelju odgovora kandidata za nagradu na opsežan set pitanja, dok se kvantitativni dio ocjenjivana temeljio na posljednjim javno dostupnim financijskim izvještajima.

Ispitivanje se pokazalo dragocjenim izvorom referentnih informacija koje financijskim direktorima, članovima i predsjednicima uprava omogućuju da svoje financijske stavove usporede s onima svojih kolega iz šire regije.

Član Uprave HEP-a Tomislav Rosandić najbolji je financijski direktor Hrvatske prema izboru konzultantsko-revizorske tvrtke Deloitte

04


U Europi su poznati različiti oblici uspostave sustava upravljanja energetskim kompanijama, kako s aspekta organiziranja tako i s aspekta vlasništva. Naravno, odgovori na pitanja oblika i načine privatizacije ako i kada bi do nje došlo su u potpunosti u domeni odlučivanja Vlade

05

CFO 2016 | Intervju: Tomislav Rosandić, član Uprave Hrvatske elektroprivrede

Najbolji financijski direktor Hrvatske, Tomislav Rosandić, prije nego što je 2014. postao član Uprave HEP-a, vodio je financije nekoliko privatnih tvrtki, prije toga je bio predsjednik Uprave Dilja, a karijeru je počeo u bankarskom sektoru. Upravljanje financijama poduzeća diplomirao je na zagrebačkom Ekonomskom fakultetu, ovlašteni je investicijski savjetnik i certificirani član nadzornih odbora.

Karijeru ste počeli u financijskoj industriji, prvo u Cibalae banci, a potom u Zagrebačkoj banci. Koliko je to iskustvo utjecalo na razvoj Vaše daljnje karijere, s obzirom na to da ste kasnije radili u građevinskoj industriji, a sada u energetici?Naravno da je utjecalo. Naime, u bankarstvu sam proveo gotovo 10 godina, pet na operativnim poslovima kao što ste spomenuli, a kasnije još pet kao član nadzornog odbora u Slatinskoj banci. U doba početka moje profesionalne karijere bankarstvo u Hrvatskoj nije bilo u sjajnom stanju, dio velikih banaka tada još u državnom vlasništvu je bio u procesu sanacije, a mnogobrojne male banke su bile u velikim problemima i na putu da nestanu. To je bilo vrijeme kuponske privatizacije, ali i početka razvoja sofisticiranijeg dijela financijskog tržišta u Hrvatskoj, početak formiranja fondovske industrije, mirovinske reforme, izgradnja tržišta kapitala i slično…

Iskustvo u bankarstvu u svakom slučaju je pomoglo da dobijem širinu promatrajući klijente iz različitih sektora, posebnosti poslovanja u različitim djelatnostima i na različitim tržištima, ali istovremeno je bilo i šansa učiti na primjerima uspjeha ili neuspjeha poduzetnika u različitim okolnostima i različitim industrijama.

U tom smislu je bila i moja odluka da u jednom trenutku unatoč osobno dobroj poziciji napustim bankarstvo i prihvatim izazov rada u realnom sektoru, u industriji. Na to me ohrabrio i komentar kolege, kojeg iznimno cijenim, da će prilika za znanje i iskustvo koje ću steći u realnom sektoru možda učiniti da bolje razumijem bankarski posao, nego da provedem cijeli radni vijek samo u banci. Mislim da je u dobrom dijelu to i točno te da je temeljem iskustva u realnom sektoru „sjedeći s druge strane stola“ moguće puno bolje razumjeti bankarski posao, nego obrnuto.

Koliko se uloga CFO-a razlikuje u privatnom u odnosu na državni sektor? Koje prednosti, a koje mane takve tržišne pozicije (i vlasničke strukture) vidite kao CFO?Proveo sam 17 godina u privatnom sektoru, zadnje nešto više od dvije godine radim u državnoj kompaniji, a posljednjih 14 godina sam u ulozi izvršnog direktora ili člana uprave najčešće zaduženog za područje

upravljanja financijama, računovodstvom, pravnim, M&A i IT poslovima, iako sam bio i na pozicijama CEO-a…

Načelno, uloge se ne bi trebale razlikovati. Naravno da ima razlike između uloga CFO-a u malom ili srednjem i velikom poduzeću te da se te uloge razlikuju od onoga što je bilo nekada i što se zahtijeva danas s obzirom na dinamiku promjena i utjecaj tehnologija koje imaju na svakodnevno poslovanje bilo kojeg poduzeća.Kod državnih poduzeća struktura dionika je donekle drugačija i principi korporativnog upravljanja koje država kao vlasnik nameće mogu se razlikovati od privatnih (mada to ne mora i vjerojatno ne bi trebalo biti tako).

Energetsko tržište je deregulirano i liberalizirano i biznis je u principu podijeljen na dva segmenta: regulirani (područje djelovanja zakonom uređenog monopola, a to su prijenos, distribucija električne energije i opskrbe u javnoj usluzi…) i tržišni (proizvodnja energenata, tržišna opskrba energentima - područje u potpunosti izloženo tržišnoj konkurenciji). U Hrvatskoj je registrirano 20-ak alternativnih opskrbljivača električnom energijom, ali tek tri, četiri su značajniji i zajedno drže oko 15% tržišta.I u jednom i u drugom segmentu u Europi posluju kompanije i u privatnom i u mješovitom i u potpuno državnom vlasništvu, pa je s te osnove

U hidroelektrane ulažemo 3 milijarde kunaNajbolji financijski direktor Hrvatske prema izboru Deloittea govori o financijskom i tržišnom položaju HEP-a te o investicijskim planovima kompanije

Razgovarala Edita Vlahović ŽuvelaFotografirao Igor Nobilo

06

vlasništvo irelevantna kategorija. Činjenica je da je HEP u tu utakmicu ušao iz pozicije državnog monopoliste, ali isto tako i da svoju tržišnu poziciju držimo vrlo stabilnom i vrlo uspješno ju branimo. I ne samo to. Uspješno nastupamo i dokazujemo konkurentsku sposobnost i na drugim tržištima (npr. u Sloveniji držimo oko 12,5% tržišta opskrbe u kategoriji poduzetnika, što je količinski više nego što svi drugi opskrbljivači zajedno isporučuju u RH, a djelujemo i u BiH, Srbiji…)

Što se tiče vlasničke pozicije države, ona daje prednost u dijelu u kojem svi tumače poziciju HEP-a kao društva povezanog s državom (GRE-government related entity) te da bi u slučaju financijskih poteškoća u poslovanju država gotovo sigurno priskočila u pomoć. To kompaniji daje određeni kredibilitet. S druge strane očekivanja koja različiti društveni dionici imaju od kompanija poput HEP-a nespojiva su s principima tržišnog poslovanja i održavanja konkurentnosti u poslovanju i s ulogom uprava takvih poduzeća koja su dužna donositi odluke vodeći računa o interesu kompanije na odgovoran način i manirom dobrog gospodara unatoč tome što je država stopostotni vlasnik. Mislim da je to dio priče koji se vrlo često previđa ili zanemaruje kada je u pitanju državno vlasništvo u kompanijama.

HEP je prije oko godinu i pol na međunarodnom tržištu izdao obveznice u vrijednosti 550 milijuna dolara. Radilo se o operaciji koja je HEP-u donijela pozitivan rezultat od 17,2 milijuna eura. Je li to bila najsloženija financijska operacija koju ste vodili? Što Vam je u tom poslu bilo najizazovnije? U pitanju je bila vrlo složena transakcija jer je u jednome sadržavala tri paralelna procesa - tender za iskup postojeće obveznice, izdavanje nove obveznice i sklapanje međuvalutne zamjene u EUR budući da je izdanje bilo u USD (CCS – cross currency swap USD vs. EUR). Izdanje je bilo u skladu s tzv. REG S/144A pravilima koje omogućuju i američkim investitorima da sudjeluju kao ulagači, a što je zahtjevnije i kompliciranije u smislu dokumentacije i procesa koji je potrebno provesti. U samom

procesu je bilo vrlo izazovno iskoordinirati sve strane u procesu. Tu je i neizvjesnost koju sam proces nosi jer uspjeh ovisi o brojnim faktorima koji utječu na financijska tržišta i na koje nikako ne možete utjecati jer se raspoloženje investitora i stanja na tržištima posljednjih godina vrlo brzo mijenjaju. Ipak, s obzirom i na brojne M&A transakcije u kojima sam sudjelovao mislim da je bilo i složenijih financijskih operacija, jer M&A podrazumijeva usklađivanje očekivanja svih u procesu, ispravnu procjenu okolnosti poslovanja i vrednovanje perspektiva, identifikacija sinergija, njihova realizacija, post integracijske procese i slično…

Tada ste izjavili da je riječ o najjeftinijem korporativnom zaduženju iz Hrvatske na međunarodnim tržištu kapitala. Kako će aktualna nesigurna situacija na međunarodnim tržištima utjecati na poslovanje HEP-a?Potrebno je uzeti u obzir sve okolnosti u kojima smo vodili transakciju, a da je to tada bilo najjeftinije takvo izdanje za kompaniju iz Hrvatske je konstatacija analitičara investicijskih banaka koji su radili analizu poslovnog slučaja. Značajno smo smanjili spread na referentnu državnu obveznicu, izdali najjeftiniju korporativnu obveznicu 7-godišnjeg dospijeća, a tu je i činjenica da su neka druga izdanja sličnih karakteristika čak i kompanija s investicijskim rejtingom bila skuplja od HEP-ovog u tom trenutku (podsjećam da je HEP imao dvije razine niži rejting od investicijskog razreda, Moody’s Ba2, Standard & Poor’s BB-).

Pred nama je bio izazov otplate duga za izdanu obveznicu u visini 500 mil. USD koji dospijeva u 2017., po međuvalutnoj zamjeni u tom trenutku naša pozicija je bila snažno „u novcu“, više od 30 mil. eura, pod utjecajem ekspanzivne monetarne politike ECB-a, kamate na financijskim tržištima su bile na najnižim razinama, a jasno je da će tome jednom morati doći kraj. Brojne okolnosti su upućivale na neizvjesnost budućeg vremena i vrlo veliki rizik koji je dodatno dolazio do izražaja činjenicom da dug dospijeća kraćeg od godinu dana moramo evidentirati kao kratkoročni dug i to bi stanje u bilanci HEP-a ukazivalo


Fokus ulagačkih aktivnosti HEP-a je na revitalizaciji i nadogradnji postojećih hidroelektrana u koje ulaže oko 3 mlrd kuna te na razvoju novih hidro proizvodnih kapaciteta. Pri završetku su dvije elektrane na biomasu u Osijeku i Sisku, a pred realizacijom je projekt obnove i nadogradnje postojeće elektrane-toplane Zagreb

07

na vrlo veliki rizik refinanciranja. Naime, Republici Hrvatskoj je tada dodatno skinut kreditni rejting koji je već ionako bio u neinvesticijskom razredu, očekivalo se FED-ovo podizanje referentnih kamatnih stopa, a hrvatski CDS je kotirao na visokih 300 baznih bodova, najavljen je referendum o izlazu Velike Britanije iz EU (što se kasnije i ostvarilo), a znali smo i da Republika Hrvatska u narednom periodu mora izaći na tržište radi refinanciranja značajnog iznosa državnog duga što bi očekivano apsorbiralo značajniji dio potražnje investitora.

Sve su to bile okolnosti koje su dovele do odluke da idemo u proces refinanciranja iskupom postojećeg duga i izdavanjem novog dvije godine prije dospijeća. Rezultati takvog aktivnog upravljanja dugom kroz provedeni proces su dokazali opravdanost takve odluke, a HEP se na međunarodnom tržištu dokazao kao kompanija koja je u stanju aktivno upravljati svojim financijskim položajem, kao i provesti najsloženije aktivnosti jer smo po prvi put zakoračili u rokove jednokratnog dospijeća duga od sedam godina uz značajne financijske efekte.

Aktualne nestabilnosti definitivno utječu na financijska i robna tržišta, pa u tom kontekstu imaju važnost i za poslovanje HEP-a jer se svi efekti neizbježno prelijevaju među tržištima. Volatilnost na robnim i financijskim burzama može dovesti do promjena na tržištima električne energije, a za HEP kao neto uvoznika to može imati značaj. Na primjer, u zadnjih nekoliko mjeseci kako zbog hladne zime i značajnog rasta potrošnje, tako i zbog ulaska u remont francuskih nuklearnih elektrana cijene na tržištu električne energije su višestruko porasle. Također, cijena osnovnih energenata, ugljena i prirodnog plina, utječe na konkurentnost pojedinih proizvodnih kapaciteta.

Ipak, unatoč fluktuaciji novčanih tokova ovisno o hidrološkim uvjetima, zbog povoljne strukture svog proizvodnog portfelja niskougljičnog karaktera koji je iznimno troškovno konkurentan (značajan udjela hidro i nuklearnih kapaciteta), kao i zbog kapaciteta i sposobnosti prijenosnog

i distribucijskog sustava može odgovoriti izazovima takvog karaktera, a da pri tome zadrži konkurentnost i svoj snažan tržišni položaj.

Premijer Andrej Plenković početkom godine je predložio da se radi otkupa MOL-ovog udjela u Ini provede IPO HEP-a prema modelu 25 posto minus jedne dionice. Poznato je da je HEP već ranije razmatrao mogućnost IPO-a, ali u svrhu vlastite dokapitalizacije. Kako Vi, kao glavni financijaš HEP-a, gledate na premijerovu ideju?Sve odluke u svezi s mogućim IPO-om HEP-a isključivo su u nadležnosti vlasnika, odnosno Vlade Republike Hrvatske.

Principijelno znamo što IPO bilo koje kompanije znači, uvođenje novih vlasnika u vlasničku strukturu kompanije, a sam IPO dionica bilo koje kompanije je jedan od mogućih načina prikupljanja kapitala kako za vlasnike tako i za kompaniju i tako to treba gledati. S obzirom na to da se svaki IPO provodi na uređenom tržištu kapitala za kompaniju to znači niz novih okolnosti poslovanja poput obveza kontinuiranog objavljivanja detaljnih financijskih podataka koja nastupa nakon provedbe IPO-a, kontinuirani nadzor od strane dioničara u pogledu strategije kompanije, njezine provedbe, konzistentnosti poslovanja kompanije i procesa donošenja odluka vezanih uz financiranje kompanije, kontinuirano praćenje poslovanja kompanije od strane analitičara nakon provedbe IPO-a; obveza kompanije da daje smjernice o budućem razvoju poslovanja i da ostvari planirane poslovne rezultate, obveza usklađivanja s dodatnim zahtjevima korporativnog upravljanja koji se primjenjuju na kompanije uvrštene na burzu.

HEP je još krajem 2014. napravio studiju o IPO-u. Koji modeli su razrađivani i kakvi su ishodi tih modela? Koji model bi za HEP bio najbolji? Koliko kapitala bi HEP putem javne ponude dionica mogao prikupiti?Vlada je u prosincu 2014. donijela Plan upravljanja i raspolaganja imovinom Republike Hrvatske za 2015. godinu koji je, kad se radi o HEP-u, rekao između


Vlasnička pozicija države u HEP-u daje prednost u dijelu u kojem svi tumače poziciju HEP-a kao društva povezanog s državom te da bi u slučaju financijskih poteškoća u poslovanju država gotovo sigurno priskočila u pomoć. To kompaniji daje određeni kredibilitet

08


ostalog da će se tijekom 2015. razmotriti, u skladu sa stanjem na tržištu kapitala, opcija inicijalne javne ponude (IPO) ograničenog obima dionica tvrtke HEP d.d., čime bi se omogućila kupnja istih od strane zainteresiranih građana, hrvatskih branitelja i mirovinskih fondova. To je u skladu s navedenim Planom i obavljeno, svi konkretni parametri potencijalnog IPO-a bili bi poznati ovisno o trenutku i okolnostima provođenja istog, a do čega nije došlo jer nikakve daljnje odluke koje su u nadležnosti Vlade tada nisu donijete.

Kako vidite moguću privatizaciju HEP-a? Koji dijelovi grupe bi se mogli prepustiti tržištu, a koji bi trebali ostati u državnom vlasništvu? Što s prijenosnim i distribucijskim mrežama koje su trenutno dio kompanije?HEP je vertikalno integrirana kompanija snažno prisutna u svim segmentima vrijednosnog lanca u energetici, od proizvodnje preko prijenosa i distribucije do opskrbe i trgovanja…

Prijenos energije iznimno je strogo regulirana aktivnost; postojeći mehanizmi državama EU omogućuju zadržavanje kontrole nad prijenosom i zaštitu nacionalnih interesa, bez obzira je li ta aktivnost u vlasništvu i pod upravom države ili privatnog kapitala.HEP ima brojne pogodnosti od vertikalne integracije zahvaljujući značajnim operativnim i troškovnim sinergijama, a integrirana poslovna jedinica vrijedi više od zbroja sastavnih dijelova kao neovisnih kompanija. Na takav način su organizirane i neke druge kompanije u Europi i vrlo su uspješne.U Europi su poznati različiti oblici uspostave sustava upravljanja energetskim kompanijama, kako s aspekta organiziranja tako i s aspekta vlasništva.

Naravno, odgovori na pitanja oblika i načine privatizacije ako i kada bi do nje došlo su u potpunosti u domeni odlučivanja vlasnika, odnosno Vlade Republike Hrvatske.

Ranijih godina su otvoreni razgovori o mogućnostima preuzimanja

Elektroprivrede Crne Gore i u Elektroprivrede Hrvatske zajednice Herceg Bosne. U kojoj su fazi ti razgovori? HEP u svojoj strategiji razvija različite opcije vezano i za tržišta regije. Kao što sam već istaknuo, prisutni smo u opskrbi i trgovini na tržištima Slovenije, BiH, Srbije, Kosova, Crna Gore, a trgujemo na slovenskoj, mađarskoj, njemačkoj burzi električne energije. Također razmatramo i druge opcije širenja poslovanja u regiji i u tom kontekstu pratimo sve moguće strateške opcije vezano i za potencijalne akvizicije. Ako se prilike koje bi odgovarale strateškim interesima HEP-a otvore svakako ćemo gledati da ih uspješno realiziramo, pa tako i u pogledu spomenutih tržišta.

Godinama se govori o investiranju u nove projekte, no na Plomin C se čeka, HE Ombla je obustavljena itd. Znamo da su potrebna i značajna ulaganja u infrastrukturnu mrežu kako bi se održala sigurnost i kvaliteta opskrbe, u toplinsku mrežu... Koji su aktualni prioriteti HEP-a u investiranju? Iz kojih izvora planirate financirati ta ulaganja?HEP u prosjeku godišnje ulaže oko 2,5 milijarde kuna u proizvodne objekte, prijenosnu i distribucijsku mrežu kao i unapređenje interne efikasnosti. Treba razdvojiti potrebne investicije za unapređenje postojećih proizvodnih i prijenosnih kapaciteta od ulaganja u nove proizvodne kapacitete. HEP usklađuje svoje aktivnosti i s nacionalnom energetskom strategijom čije donošenje očekujemo, pa će i taj nacionalni strateški dokument na svoj način odrediti i okvir budućih aktivnosti HEP-a.

Kao što ste rekli od ranije su poznati projekti izgradnje HE Ombla koji je naišao na izazove vezano za dobivanje ekoloških dozvola, kao i projekt Plomin C koji je važan s aspekta osiguranja izvora bazne energije, pri završetku su dvije elektrane na biomasu u Osijeku i Sisku, a pred realizacijom je projekt obnove i nadogradnje postojeće elektrane-toplane Zagreb. Naša strategija poslovanja, pa tako i investiranja, je osim aktivnosti koje su u tijeku vezana i uz tzv. obnovljivi scenarij u

Očekivanja koja različiti društveni dionici imaju od kompanija poput HEP-a nespojiva su s principima tržišnog poslovanja i s ulogom uprava tih društava koje su dužne odgovorno donositi odluke u interesu kompanije i manirom dobrog gospodara unatoč tome što je država stopostotni vlasnik

09


kojem fokus ulagačkih aktivnosti stavljamo na revitalizaciju i nadogradnju postojećih hidro elektrana u koje se ulaže oko 3 mlrd kuna, kao i razvoj novih hidro proizvodnih kapaciteta. U toplinarstvu je sustav potrebno dovesti na održivu razinu, a u prijenosu i distribuciji izazovi u budućnosti će se vezati za sustave koji omogućavaju efikasnije upravljanje i planiranje razvoja i izgradnje mreže.

Tu su i promjene u energetskom sektoru koje donosi dominacija obnovljivih izvora energije, politike zaštite okoliša, nova tehnologija i trendovi u industriji vezano za elektro-mobilnost, decentraliziranu proizvodnju i skladištenje električne energije, projekte energetske učinkovitosti, pametna brojila i pametne mreže.

Sve ove aktivnosti planiramo u našim srednjoročnim i dugoročnim strateškim planovima, a izvori financiranja će ovisiti o trenutku donošenja pojedinih investicijskih odluka i ovisno o raspoloživosti opcija od financiranja iz operativnog novčanog toka, raspoloživih EU fondova, iskorištenja kapaciteta mogućeg zaduženja kompanije bilo putem razvojnih banaka ili na financijskim tržištima, pa sve do mogućih strateških saveza i partnerstava.

HEP danas drži oko 85 posto tržišta, usprkos tome što je konkurencija prilikom liberalizacije najavljivala da će oduzeti gotovo trećinu tržišta. Koje su glavne poluge pomoću kojih HEP brani svoju poziciju na domaćem tržištu?Jedina šansa za uspjeh je isključivo konkurentnost koju gradimo efikasnim poslovanjem baziranom na niskotroškovnom hidro i nuklearnom proizvodnom portfelju. Tržište električne energije je prilično dinamično, a zadnja

usklađenja sa zakonom su dovela i do izdvajanja opskrbe u javnoj usluzi od operatora distribucijskog sustava, odnosno formiranja društva Elektra d.o.o. koje se bavi opskrbom kupaca u okviru javne usluge zajamčene opskrbe. Tu je i HEP Opskrba d.o.o. koja kupce opskrbljuje po tržišnim uvjetima natječući se sa svim drugim opskrbljivačima i u Hrvatskoj i u regiji. Zatim, sukladno zakonu uveden je jedinstveni račun za mrežne usluge i opskrbu. Također uveli smo program lojalnosti kupaca kroz proizvod za kućanstva HEPI, a kupcima nudimo i kombiniranu opskrbu električnom energijom, plinom, pa i usluge unapređenja energetske učinkovitosti. Dakle, HEP je prepoznao dinamiku tržišta i važnost pravovremenog i ispravnog odgovora na očekivanja i zahtjeve kupaca.

Mađarska je najavila gradnju dva nuklearna rektora čija je ukupna snaga gotovo jednaka cijelom hrvatskom sustavu za proizvodnju električne energije. Kako će širenje kapaciteta u Mađarskoj utjecati na HEP i na energetske odnose u regiji?Trebat će dosta vremena da se navedeni kapacitet izgradi, ali će svakako imati značajno mjesto na ukupnom energetskom tržištu. Cijeli je proces na početku i još nam predstoji vidjeti koje će sve izazove sa sobom nositi. Činjenica je da u razdoblju u kojem se navedeni kapacitet planira graditi treba iz funkcionalne upotrebe izaći značajna količina današnjih proizvodnih kapaciteta, a osim toga Njemačka je najavila gašenje svih svojih nuklearnih kapaciteta. U svakom slučaju to je pitanje dugoročne strategije koju treba već sada promišljati.

HEP se na međunarodnom tržištu dokazao kao kompanija koja je u stanju aktivno upravljati svojim financijskim položajem, kao i provesti najsloženije aktivnosti

10


11

CFO 2017 | Očekivanja financijskih direktora Srednje Europe

Kontrola troškova prioritet u 2017.Hrvatski financijski direktori optimističnije gledaju na izglede zemlje i očekuju veći rast BDP-a

2,6%2,6%

< 0,5% 0,5-1,5% 1,5-2,5% 2,5-3,5% > 3,5%

25,6%

53,8%

15,4%

RastBDP-a

(2016. >) (22%) (70%) (8%) (0%) (0%)

Osmo izdanje ispitivanja očekivanja financijskih direktora Srednje Europe u 2017. godini omogućuje usporedbu stavova hrvatskih financijskih direktora s onima iz Srednje Europe u vezi s ekonomskim i poslovnim perspektivama, popraćeno njihovim viđenjem Brexita. Većina financijskih direktora iz svih dvanaest zemalja obuhvaćenih ispitivanjem očekuje pozitivno kretanje BDP-a u 2017. godini, što pokazuje visok stupanj povjerenja u poslovanje i podudara se s boljim izgledima rasta u svakoj od zemalja. Hrvatski financijski direktori treću uzastopnu godinu ocjenjuju ekonomske

perspektive zemlje boljima. Gotovo 54 posto hrvatskih financijskih direktora predviđa da će BDP rasti po stopi između 1,5 i 2,5 posto. Povećanje izvoza, kvalitetnije korištenje sredstava iz fondova EU te nastavak pozitivnog trenda u turizmu mogli bi biti razlozi za optimizam izražen u vezi sa stopom rasta BDP-a u 2017. godini.

Velika očekivanja od EU fondovaHrvatske financijske direktore najviše privlače sredstva iz fondova EU, kao što govori 61,5 posto onih koji su ih ocijenili kao privlačan izbor, dok je prosjek na razini Srednje Europe 43,1 posto. Nastavljamo

Pišu Tea Bažant, menadžerica u Odjelu revizije i Krešimir Mikić, viši suradnik u Odjelu za financijsko savjetovanje Deloittea

12

41%

Bankovni krediti i zajmovi

Korporativni dužnički instrumenti

Instrumenti kapitala Sredstva iz fondova EU

Interno financiranje

44%

15%

28%

51%

21%

23%

69%

8%

8%

43% 49%

3%

92%

5%

Neatraktivni Ni atraktivni niti neatraktivni Atraktivni

poticati hrvatske financijske direktore na to da što prije pronađu opcije za financiranje iz sredstava EU i potiču pripreme za prijavljivanje za dodjelom sredstava iz fondova.

Vezano uz Brexit, 29,6 posto svih ispitanih financijskih direktora Srednje Europe očekuje da će se pregovori između 27 zemalja članica EU i Ujedinjenog Kraljevstva negativno odraziti na njihovo poslovanje. S druge strane, hrvatski financijski direktori uglavnom vjeruju da se pregovori neće odraziti na njihova poduzeća (74,4 posto ukupnog broja ispitanika). Odgovor se

može pronaći u tome što Ujedinjeno Kraljevstvo nije među najvećim trgovinskim partnerima Hrvatske.

Manjak kvalificirane radne snage najveća je opasnost za poduzeća u sedam od dvanaest zemalja, uključujući i Hrvatsku. Postojeći izazov s kojim se Hrvatska suočava je stalan pad visokokvalificiranih radnika, dijelom zbog odljeva u zapadnoeuropske zemlje.

Pritisak tržišta na snižavanje cijena ponuđenih dobara odnosno usluga te česte promjene pravnog i poreznog okvira

dodatni su izazovi hrvatskih poduzeća u tom kontekstu.

Hrvatski CFO-i i dalje oprezniDa će njihove poslovne organizacije u idućih dvanaest mjeseci ostvariti umjereno ili znatno veće prihode očekuje 61,5 posto hrvatskih financijskih direktora, što je umjereno ispod prosjeka Srednje Europe (70,6 posto).

Premda je razina optimizma općenito porasla i dojam nesigurnosti se ublažio, financijski direktori i dalje se s oprezom upuštaju u rizike. Također 61,5 posto


13

hrvatskih financijskih direktora ne očekuje u idućih dvanaest mjeseci nikakve promjene u visini kapitalnih izdataka svojih društava, što je, baš kao i prošle godine, najveći zabilježeni postotak među svim ispitanim zemljama.

Hrvatski financijski direktori blago su optimističniji od svojih kolega u Srednjoj Europi kada je riječ o rastu operativne marže do kojeg namjeravaju doći kontrolom troškova, najvažnijim strateškim prioritetom za idućih 12 mjeseci. U ovom ispitivanju hrvatski financijski direktori veću važnost pridali su smanjenju indirektnih

troškova, što je promjena u odnosu na prethodnu godinu u kojoj je fokus bio na smanjenju direktnih troškova.

Izradu financijskih prognoza, kreiranje mjera uspješnosti kao potpora strateškom usmjerenju poduzeća i optimizaciju strukture troškova te razine imovine, hrvatski financijski direktori smatraju najodgovornijim dijelom poslova iz opisa svog radnog mjesta.

Čak 59 posto ispitanih poduzeća ne planira nikakve projekte uvođenja digitalizacije financija ili poslovanja. Među onima kod

kojih postoje planovi ove vrste, riječ je o planovima za uvođenje sustava za prikupljanje poslovnih informacija (eng. Business Intelligence), upravljanje podacima te digitalizaciju procesa upravljanja odnosima s klijentima i dokumentacije. Rukovoditelji financija koji se namjeravaju natjecati u digitalnom svijetu, morat će više informacija obrađivati efikasnije i brže nego ikada te ih pretočiti u dublje perspektive. To će vjerojatno nalagati uvođenje nove tehnologije, ali i stručnjake koji će biti znatiželjni i vješti u njenoj primjeni.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

!!!!!!!!!!!!!

!!!!!!!!!!!!!

!!!!!!!!!!!!!

!!!!!!!!!!

Manjak kvalificirane radne snage

Nestabilnost zakona koji reguliraju poslovanje poduzeća i poreze

Tržišni pritisak na smanjenje cijena za ponuđena dobra / usluge

Rastuća konkurencija

Više regulative

Insolventnost i uska grla u plaćanju unutar samog gospodarstva

Rizik valutnog tečaja

Porast troškova vođenja poslovanja

Rizik kamatne stope

Manjak kapitala

Smanjena potražnja

Disruptivne tehnologije

49%

46%

31%

28%

26%

23%

18%

13%

13%

13%

8%

0%


14

CFO 2017 | Profitabilnost poslovanja

Strateško usmjeravanje kompanije u rukama CFO-a

Ako se kritične, strateške odluke donose bez činjenično utemeljenih i pravovremenih podataka o troškovima, društvo nema uvid u profitabilnost po pojedinim kategorijama poslovanja te neće ostvariti svoj puni tržišni potencijal. Upravo u ovom segmentu uspostave troškovne transparentnosti ističe se važnost uloge CFO-a pri strateškom usmjeravanju kompanije. Obzirom na to da proizvodi/usluge/klijenti vežu na sebe zajedničke troškove po

različitim stopama ili u različitim iznosima, način na koji su troškovi alocirani ima velik utjecaj na dobit po krajnjim troškovnim objektima (proizvodu/usluzi/klijentu), kao i na ponašanje menadžera (kako će u budućnosti trošiti resurse za pojedini proizvode/usluge). Zbog toga zadaća alokacije troškova je osigurati raspodjelu svih (direktnih i indirektnih) troškova na krajnje troškovne objekte putem pravednog i transparentnog načina na

Transparentna alokacija troškova je preduvjet za jasan uvid u profitabilnost po pojedinim kategorijama poslovanja

Koliko bi trebali naplatitiIT usluge drugim

internim odjelima?

Proizvesti ilikupiti (outsourcing)?

Na koje klijente bitrebali fokusiratisvoju pozornost?

Koji su namnajprofitabilniji

proizvodi?

Kako možemo naše poslovanje učinitiučinkovitijim?

Što svaki odjel radii koliko to košta

tvrtku?

Slika 1 Brojne strateške odluke koje se moraju temeljiti na činjenično utemeljenim i pravovremenim podacima o troškovima

Piše Gordan Kožulj, menadžer u Deloitteovom odjelu za poslovno savjetovanje

15


temelju uzročnosti i jedinstvenog koncepta. Na takav način se stvara učinkovit sustav raspodjele troškova koji precizno prati zajedničke troškove proizvodnje po proizvodima (ili kupcima ili odjelima) kao krajnjim troškovnim objektima koji konzumiraju te troškove, a time se i omogućuje Upravi donošenje kvalitetnih poslovnih odluka te veća profitabilnost poduzeća. Stoga CFO-i imaju puno razloga da se upuste u transformaciju upravljanja

troškovima i profitabilnosti s ciljem povećanja transparentnosti i kontrole.

Istraživanje koje je Deloitte proveo tijekom 2014. godine na više od 100 CFO-a diljem svijeta ukazalo je na ključne izazove u s kojima se CFO-i susreću po pitanju uvida u profitabilnosti poslovanja.

Naime, istraživanje je pokazalo da uvid CFO-a u profitabilnost na razini tvrtke,

organizacijske jedinice i teritorija je očekivano najveća, iako 21% do 29% CFO-a vjeruje da bi im bilo potrebno dodatno poboljšati uvid u profitabilnost u tim segmentima. Nadalje, vidljivost profitabilnosti na razini proizvoda/usluga predstavlja značajan izazov jer čak 41% CFO-a kaže da ju je potrebno poboljšati, odnosno samo njih 19% kaže da je vidljivost profitabilnosti vrlo dobra. Najslabija transparentnost profitabilnosti je na

Kakav je vaša kvaliteta uvida u profitabilnost?Postotak CFO-a koji su odgovorili na svaku razinu procjene (n = 109); 2014.

Razina cijele kompanije

Razina organizacijske jedinice

Razina proizvoda/usluge

Razina teritorija

Razina prodajnog kanala

Razina kupca/klijenta

Nije primjenjivo Potrebno Dovoljno dobro Izvrsno

21% 27% 51%

29% 35% 33%

41%6% 33% 19%

27%13% 37% 24%

27% 43% 26%

14% 50% 29%

16

razini prodajnog kanala i kupca, gdje više CFO-a tvrdi da im je potreban bolji uvid u profitabilnost od onih koji vjeruju da je uvid dovoljno dobar.

Tijekom povijesti poslovanje tvrtki bilo je usmjereno na nadzor izravnih/direktnih troškova rada i materijala jer su činili najveći dio troškovne baze. Međutim, danas povećanjem udjela različitih usluga u ukupnoj vrijednosti proizvoda, opseg i veličina režijskih/općih troškova (koji mogu uključivati: marketing, R&D, nabavu, deprecijaciju, itd.) dramatično su porasli, što je dovelo do neprecizne alokacije općih troškova.

Kod tradicionalnog pristupa opći troškovi dodjeljivani su troškovima zaposlenika. Međutim, kako su opći troškovi sve manje rezultat izravnog rada, dolazi do neprecizne alokacije, a time i krive percepcije troškova, odnosno kalkulacije cijena proizvoda/usluga. Zato se danas mnoge organizacije dodatno fokusiraju na svoje zajedničke službe/funkcije podrške kako bi procijenile

razinu usluga koju one pružaju, kao i troškove koji su nastali pružanjem navedene usluge.

Kroz rad s klijentima utvrdili smo da tvrtke prilikom analize zajedničkih službi podrške često prepoznaju brojne složenosti koje proizlaze iz kvantifikacije njihovih operacija. Navedeni izazovi se posebice očituju kroz: broj usluga koje službe podrške pružaju, aktivnosti provedene u okviru tih usluga te količina svih kategorija resursa (troškova) koji se koriste prilikom davanja njihove usluge. Također Uprave društva vrlo često smatraju da poslovne jedinice koje konzumiraju navedene usluge zajedničkih službi nemaju percepciju (svijest) o nastalim troškovima tih usluga, dok u isto vrijeme imaju problem s valorizacijom isporučene vrijednosti u odnosu na troškove koji se dodjeljuju navedenim uslugama.

Pravi trošak usluge i kako se alocira po cijeloj organizaciji Kada je u pitanju troškovna transparentnost (i regulatorna usklađenost

1970-e

100%

1990-e

100%

Danas

100%

Izravnitroškovizaposlenika

Općitroškovi

Izravnitroškovimaterijala

Promjena strukture troškova tijekom vremena

Proizvod / Kupac P&L

Troš

kovi

Prih

odi Percepcija

dobiti

Skrivena dobit

Skrivenitroškovi

Tradicionalnaalokacija

ABC alokacija Bruto prodaja

Neto dobit

Prodaja & marketing

Bruto dobit

Neto prodaja

Izravni popusti

Popusti vezani uz volumen

Direktni/varijabilni troškovi

Logistika

Amortizacija

Administracija

IT

Otpisi

Tipična područja zatroškovni

modelKlijent A/ Klijent B/Proizvod X Proizvod Y

Klijent A/ Klijent B/Proizvod X Proizvod Y

Potrebe menadžmenta = Uvid u dimenzije profit.


17

za kompanije koje to moraju imati) principi alokacije jednako vrijede za proizvodna i uslužna. Potrebno je samo jasno identificirati troškovnu bazu (direktne i indirektne, fiksne i varijabilne, FTE1 i ne-

1FTE – engl. Full time equivalent, hrv. ekvivalent punog radnog vremena

FTE troškove) te načela prema kojima se troškovi raspoređuju temeljem i u razmjeru s njihovom uzročnosti. Tipični dizajn ABC modela sastoji se od sljedećih aktivnosti:

• analize baze troškova i određivanje troškovnih grupa;

• utvrđivanje pokretača (generatora) troškova;

• analize aktivnosti;

• utvrđivanja ključa za raspodjelu troškova (direktnih, indirektnih, dodatnih).

IT

..…..…

..…

..…

Struktura troškovnog objekta

Polazna točka za modeliranje i isporukuadekvatnog modela je definiranjetroškovnog objekta i strukture izvještaja.

Struktura troškova

Struktura troškova određena je zahtjevimaza izvještavanjem, strukturom računovodstvenogsustava i procesima unutar tvrtke.

Aktivnosti i procesi

Aktivnosti i procesi usklađuju se s dinamikomunutar tvrtke.

Troš

kovi

Direktni

Akvizicija

Admini-stracija

Opći

Ostali direktni troškovi

Komunikacija

Distribucija

Ostale akvizicije

Zaposlenici

Uredski prostor

Ostale administracije

Troškovni objekt

(Proizvodna linija / Proizvod / Usluga / Kupac)

Proizv.1

Proizv.2

Proizv.4

Proizv.3

Alokacijski ključevi

Troškovi financijske imovine

Izravna alokacijaAktivnosti i procesi

OstaloTehnički

Prodaja

Potraživanja

Primjer strukture alokacijskog modela u uslužnom poduzeću (financijski sektor)


18

Osim što povezuje troškove tvrtke s proizvodima i uslugama preko aktivnosti i procesa s ciljem stvaranja računa dobiti i gubitka po proizvodu ili usluzi, ABC model omogućava razumijevanje troškova pojedinačnog procesa (npr. troškovi obrade novog ugovora), koji se zatim može usporediti (engl. benchmarking) s istim ili sličnim procesima u drugim trgovačkim društvima. Stoga takva metoda alokacije sve češće potiče organizacije da upravljaju aktivnostima radije nego troškovima, odnosno da prepoznaju troškove

jednostavno kao ishod poduzetih aktivnosti (tzv. Activity-Based Management2).Anketa koju je Deloitte proveo u suradnji s CFO-ima ukazuje da produbljene uvida u profitabilnost s razine kompanije na razinu kupca, često zahtjeva povećanje stupnja složenosti dodjeljivanja i alokacije

2 Activity-Based Management (ABM) ili upravljanje bazirano na aktivnostima je alat za upravljanje s ciljem poboljšanja učinkovitosti i djelotvornosti poslovnih aktivnosti. Princip je sličan ABC metodi, osim što se ABC fokusira na praćenje (i mjerenje) troškova, dok se ABM fokusira na same poslovne aktivnosti.

troškova. Međutim, to nije jednostavno jer zahtjeva visoku razinu implementacije ABC metode. Stoga brojne kompanije ne uspijevaju uspješno alocirati brojne indirektne troškove svog poslovanja na krajnje troškovne objekte/kategorije.

Transparentan model alokacije troškova je iskorak ka boljem upravljanju profitabilnošću Osim uvida u točnu količinu troškova po krajnjem objektu, promišljena alokacija omogućuje i identifikaciju profitabilnosti

Koliko uspješno alocirate indirektne troškove i imovinu?Postotak CFO-a koji su adresirali alokaciju i učinkovitost istog na svaku od navedenih kategorija (n= 109); 2014.

Ne alociramo

Alociramo ali neučinkovito

Alociramo – umjereno učinkovito

Alociramo vrlo učinkovito

Prodaja/Marketing

Nabava

Logistika

Financije

IT

HR

Istraživanje i razvoj

Služba za korisnike

Imovina (amortizacija)

Radni kapital

(n=98)

(n=99)

(n=92)

(n=95)

(n=105)

(n=104)

(n=86)

(n=100)

(n=95)

(n=101)

11% 45% 27%

21% 15% 43% 20%

18% 11% 45% 26%

26% 8% 46% 20%

15% 16% 50% 18%

24% 18% 40% 17%

37% 12% 36% 15%

23% 14% 36% 27%

39% 13% 33% 16%

19% 58% 19%


19

proizvoda, SKU3-a i/ili kupaca. Naime, modeliranje profitabilnosti kombinira izvore troškova i prihoda kako bi se dobio stvarni uvid u profitabilnost ciljanih krajnjih kategorija. To se dobiva izradom Računa dobiti i gubitka koji bi bio alternativa klasičnom, agregiranom Računu dobiti i gubitka koji se koristi za potrebe standardnih financijskih izvještaja. Nastali Račun dobiti i gubitka je strukturiran tako da prikazuje prihode, troškove i nastali profit po pojedinim proizvodima, odnosno kupcima. U tom pogledu, modeliranje profitabilnosti čvrsto se oslanja na proces alokacije troškova (i prihoda). Pozitivni učinci upravljanja profitabilnošću proizvoda temeljem

3 SKU (stock-keeping unit) je jedinstveni klasifikacijski identifikator proizvoda namijenjenih prodaji, a koji pojednostavljuje menadžment proizvoda i zaliha.

ovakve metode može doprinijeti povećanju profitne marže iznad 3%. Važno je pri tome naglasiti da uspostava okvira za upravljanja troškovima i profitabilnošću zahtijeva usklađenost korporativnih procedura i procesa, organizacijske strukture te informacijske tehnologije. Sinkroniziranost tih kategorija osigurava besprijekoran rad i trenutnu preglednost sustava, čime kompanija dobiva:

• točne informacije o visini profitnog doprinosa i neto dobiti po svakoj kategoriji (proizvodu/ usluzi, kupcu, regiji), odnosno podlogu za upravljanje segmentima kupaca i portfeljem proizvoda;

• informaciju o eventualnom profitnom uskom grlu s potencijalom za smanjenje troškova;

• podršku u pregovorima s kupcima i dobavljačima s ciljem optimizacije poslovnih uvjeta i povećanja profitabilnosti;

• informacije o troškovima neiskorištenih kapaciteta te uvid u mogućnost korištenja kapaciteta za povećanje profitabilnosti određenih proizvoda i usluga;

• metodologiju za donošenje odluka o cijeni proizvoda i usluga kao i podlogu za promjene u procesu proizvodnje;

• mogućnost „ad hoc“ izračuna i simulacije te uštede u pripremi izvješća o proizvodu/usluzi odnosno više vremena za analizu njihovih rezultata.

• (Prema potrebi ili obavezi) spremnost za regulatorno izvješćivanje i pregovore s regulatornim tijelima.

Profitabilnost proizvoda – ishod modela…

Proizvodi s visokim volumenom i visokom profitabilnosti se agresivno plasiraju

Poticanje potražnje za proizvodima sa visokom profitabilnošću i niskim volumenom prodaje.

Opcije za proizvode niske profitabilnosti i visokog volumena prodaje : Pokušaj boljeg određivanja cijene proizvoda Zamjena za drugim proizvod Redizajn proizvoda s nižom cijenom

Proizvodi bez značajnijih prodajnih rezultata u posljednjih 6 mjeseci su neposredni kandidati za gašenje.

…pruža strateške smjernice

1

2

3

4-100%

-80%

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000

ABC

brut

o m

arža

(po

proi

zvod

u)

Bruto prihod po proizvodu

4

3

2

3

4

1

2

Zadržati i obraniti

Proizvesti jeftinije

Više prodaje

Ugasiti proizvod


20

Ili se digitaliziraj ili nestani

Današnje poslovanje odvija se u jeku digitalne revolucije zahvaljujući kojoj svjetsko gospodarstvo postaje jedno, globalno digitalno gospodarstvo. Svi se međusobno umrežavaju, ne samo proizvođači i pružatelji usluga već i potrošači, što od poduzeća koja žele opstati i uspjeti traži aktivno upravljanje promjenama i transformaciju poslovanja. S druge strane, digitalna ekonomija može biti veliki poticatelj inovacija, konkurentnosti i gospodarskog rasta.

Recentno Deloitteovo istraživanje pokazuje kako čak 59 posto poduzeća u Hrvatskoj ne planira nikakve projekte uvođenja digitalizacije financija ili poslovanja. Oni pak koji su u svoje planove uvrstili digitalizaciju, planiraju uvođenje sustava za prikupljanje poslovnih informacija, upravljanje podacima, promjenu ili nabavku novog sustava za planiranje resursa, digitalizaciju procesa upravljanja odnosima s klijentima, racionalizaciju troškova poslovanja

i digitalizaciju dokumentacije. Iako najspremnija poduzeća dolaze iz sektora informacijskih tehnologija, telekomunikacija i medija, digitalizacija ne zaobilazi niti jedan sektor ili poduzeće: netradicionalni igrači na tržištu jako brzo mogu preskočiti tradicionalne.

Koliko digitalizacija dubinski mijenja poslovanje možda se može najbolje ilustrirati primjerima Agrokora, Plive, Podravke, Atlantica, Hrvatske poštanske banke i mStarta. Agrokor je prije sedam godina svoju informatiku izdvojio u tvrtku mStart koja je s tadašnjih 95 zaposlenih narasla na današnjih 250, dok su prihodi u 2015. dosegnuli 178 milijuna kuna.

Agrokor pravi u Adria regiji implementirao SAP Hybris rješenjePočetni ciljevi tvrtke bili su ostvarenje sinergijskih efekata unutar koncerna korištenjem dijeljenih resursa te podizanje efikasnosti kroz određene uštede i

optimizacije, ali mStart danas pruža vrlo raznovrstan portfelj usluga, od osnovnih usluga tehničke podrške, do napredne analitike podataka, usluga privatnog clouda...

„Vrlo brzo smo utvrdili kako kroz projekte dodavanja poslovne vrijednosti možemo pružiti puno više i implementirati najbolje prakse i rješenja iz različitih kompanija i tržišta“, pojašnjava Tomislav Jukić, član Uprave mStarta.

Široj javnosti možda je najpoznatija Abrakadabra, Agrokorova e-commerce platforma koja je za koncern značila jednu od strateških poslovnih inicijativa.„Abrakadabra je u 2015. prva u Adria regiji implementirala SAP Hybris rješenje. Unatoč dugogodišnjem iskustvu i znanjima o tehnologiji i procesima u maloprodaji, projekt Abrakadabra je donio dosta izazova i novina, jer se zapravo radi o startupu. Kao i u svakoj startup organizaciji, u hodu su

Pedeset i devet posto domaćih poduzeća koja su bila obuhvaćena Deloitteovim ispitivanjem stavova financijskih direktora ne planira nikakve projekte uvođenja digitalizacije financija ili poslovanja

Piše Edita Vlahović Žuvela

CFO 2017 | Utjecaj digitalizacije na biznis

21


definirane (i često mijenjane!) brojne stvari koje su u uhodanim tvrtkama ‹oduvijek zadane›: organizacija, procesi, programska rješenja, sučelja itd. Rekao bih kako je samo Hybris rješenje bilo najmanje zahtjevno – na kraju krajeva, to je robusna i stabilna platforma koja radi u najvećim e-commerce operacijama – ali matični podaci su druga priča“, kaže Jukić i dodaje kako su se trebali povezati sa svim partnerima, uskladiti šifrarnike, formate dokumenata, osigurati razmjene svih relevantnih podataka, često u stvarnom vremenu.

Digitalizacija dovela tri Tevina globalna centra u HrvatskuPliva je pak uspjela u Hrvatskoj osnovati tri Tevina globalna centra uslužnih aktivnosti zaduženih za globalnu Nabavu, globalne Financije i globalne Ljudske potencijale.

„Poslovanje tih centara je moguće upravo radi digitalizacije poslovanja i zahvaljujući tehnološkim rješenjima koja danas posjedujemo. Primjerice, današnji softwarei čitaju e-invoicing ili skenirane račune te omogućavaju djelomično knjiženje, odobravanje izvan pravnog subjekta, eliminiraju papir iz procesa te samim time bolje kontroliraju i ubrzavaju čitav proces. Digitalizacija u ovom konkretnom slučaju omogućuje globalno poslovanje i možemo reći da nije važno u kojoj zemlji “sjede” vlasnik i sudionik procesa, a dodatno uvodi sistemske kontrole i podsjetnike“, naglasila je Nikolina Dizdar Čehulić, članica Uprave Plive. Napominje kako je digitalizacija iznimno važna i za upravljanje rezultatima kompanije jer omogućava kreiranje baze podataka i njihovo adekvatno praćenje i analizu.

U procesima digitalne transformacije velik broj poduzeća najveću pozornost poklanja odnosu prema kupcima. Dizdar Čehulić ističe kako su ljudi danas više informirani zahvaljujući mobilnim tehnologijama

i društvenim mrežama te su sve više proaktivni kada je u pitanju njihovo zdravlje. „Današnji pacijenti očekuju praktičnu zdravstvenu skrb koja uključuje više tehničkih rješenja poput online recepata, dijagnoze putem digitalnih tehnologija, konzultacija putem interneta i slično, a usporedo s time i sama industrija prikuplja dodatne informacije putem analize velikog broja podataka. U budućnosti big data tehnologije omogućit će prikupljanje i obradu velikih količina podataka u realnom vremenu te će donijeti velike promjene značajne za sam razvoj novih proizvoda i ispunjavanje do sada nezadovoljenih potreba bolesnika“, predviđa Dizdar Čehulić.

Široj javnosti Pliva je dostupna putem društvenih mreža i na posebnom portalu o zdravlju, liječnicima informacije pruža na specijaliziranom portalu, a komunikaciju unutar kompanije organizirala je putem interne društvene mreže koja nalikuje Facebooku i internog Skype-a, koristi se e-računom, e-odobravateljem, cloud rješenjima, različitim mobilnim aplikacijama.

Podravka planira digitalne proizvodePodravka pak s potrošačima komunicira na više od stotinu digitalnih platformi na 18 tržišta te planira osim klasičnih proizvoda stvarati i „digitalne proizvode“ koji joj, procjenjuju u kompaniji, mogu pomoći u rastu cjelokupnog biznisa.

„Konkurencija u tom pogledu već postoji i iako možda nema u svom vlasništvu niti proizvodne kapacitete ni sirovine, može predstavljati značajnu prijetnju tradicionalnim igračima u industriji“, kaže Iva Brajević, članica Uprave Podravke. Brajević također primjećuje da su današnji potrošači informirani, povezani i žele rješenje svog problema odmah. Dodaje kako digitalizacija pred sve kompanije postavlja velike izazove u svim segmentima

Tomislav Jukić, mStartZa Agrokor je e-commerce platforma Abrakadabra strateški poslovni potez

Nikolina Dizdar Čehulić, PlivaZahvaljujući digitalizaciji poslovanja tri Tevina globalna centra uslužnih djelatnosti doveli smo u Hrvatsku

22

poslovanja, a ne samo u privlačenju kupaca: od strategije, organizacije, automatizacije procesa, implementacije nove tehnologije, pa do upravljanja kupcima i marketinškim aktivnostima.

„I baš u tim ostalim procesima je digitalizacija duboko ušla u poslovanje naše kompanije“, kazala je Brajević i precizirala kako je Podravka napravila velike pomake u B2B poslovanju s gotovo svim velikim kupcima i s velikim brojem dobavljača. Tako je Podravka gotovo postala firma bez papira, automatizirala je mnoge procese u administraciji, uključujući financije i upravljanje ljudskim potencijalima.

„Podravka danas i Podravka prije tri, četiri godine daje sasvim drugačiju sliku. Komunikacija na B2B nivou, automatizacija odobravanja dokumenata i plaćanja i slične stvari postale su dio naše svakodnevice. Svako da još treba poraditi na mobilnosti, velikog prostora ima u razvoju proizvoda (razni čipovi na ambalaži, sljedljivost proizvoda...)“, rekla nam je Brajević i temu od digitalizaciji zaključila riječima: “Ili ćemo se prilagoditi ili nas dugoročno neće biti“.

HPB postavlja nove trendoveVažnost digitalizacije i inovacija ističe i Mladen Mrvelj, član Uprave Hrvatske poštanske banke: „HPB je u iznimno konkurentnom okruženju u kojem posluju velike inozemne banke pokazala kako je spremna postavljati nove trendove, a ne samo slijediti druge“.

Mrvelj kaže kako je Banka, uvođenjem novih tehnologija te brzih, jednostavnih i kvalitetnih usluga uz istovremeno unapređenje i automatizaciju internih poslovnih procesa, u kratkom razdoblju postala moderna i inovativna institucija.

„HPB je u travnju 2016. kao prva i jedina banka na domaćem tržištu ponudila uslugu

SuperSmart HPB koja omogućuje online otvaranje tekućeg računa putem video komunikacije klijenta s djelatnikom banke. HPB je ovo inovativno tehnološko rješenje razvio po uzoru na svjetske banke s ciljem privlačenja novih klijenata, posebno mlađe generacije“, rekao nam je Mrvelj.

Atlantic u digitalizaciju ulaže značajna sredstvaZa Atlantic Grupu usvajanje i primjena najnovijih digitalnih tehnologija jedna je od ključnih smjernica strateškog programa koji je sponzoriran od strane Uprave. Siniša Resanović, izvršni direktor korporativnog kontrolinga Atlantica, rekao nam je kako je kompanija za implementaciju programa osigurala značajna sredstva u sljedećih pet godina.

„U Atlantic Grupi digitalizacija nije samo buzzword, već element poslovanja potpuno integriran u svakodnevne aktivnosti“, napominje Resanović. Unutar grupe primjena digitalnih tehnologija dominira u odnosu s krajnjim kupcima jer kompanija želi što bolje upoznati svojeg krajnjeg kupca, razviti proizvode u skladu s njihovim potrebama i tako povećati vrijednost vlastitih brandova.

„Digitalne tehnologije kao što su real-time analytics i big data pomoći će nam da sve to ostvarimo. Danas je informacija kapital i svjesni smo toga“, ističe Resanović.

Budući da Atlantic ima vrlo heterogene IT sustave, što je rezultat njegovih prijašnjih akvizicija, prije nekoliko godina započeli su više projekata koji idu u dva smjera. Jedan smjer je konsolidacija ključnih sustava i procesa, poput ERP sustava, sustava za upravljanje dokumentima (DMS) te procesa upravljanja matičnim podacima (MDM). Drugi je smjer uspostavljanje centralne baze podataka te s njom povezanih sustava poslovne analitike koji omogućavaju

Iva Brajević, PodravkaDigitalizacija je duboko ušla u naše poslovanje i Podravka je danas posve drugačije poduzeće nego što je bilo prije tri, četiri godine

Mladen Mrvelj, HPBHPB je u kratkom razdoblju postala moderna i inovativna organizacija


23

upravljanje procesom planiranja, business intelligence te izračun profitabilnosti na različitim razinama. U oba smjera napreduju, ali, kaže Resanović, još uvijek dosta toga trebaju odraditi.

Na pitanje o važnosti digitalizacije u širenju na ino-tržišta, Resanović ističe da je na zapadno-europskim tržištima već duže vrijeme standard da se s B2B kupcima razmjenjuju informacije i obavljaju plaćanja korištenjem digitalnih tehnologija.

„Također, sam proces ulaska kompanije na novo tržište povećava potrebu za brzom i točnom informacijom, kako u fazi pripreme, tako i neposredno nakon ulaska na novo tržište. Želimo u najkraćem mogućem vremenu shvatiti kako do jučer nepoznati krajnji kupci reagiraju na naš proizvod, koliko ga kupuju, da li ispravno komuniciramo s njima i je li naša marketinška investicija u tom smislu efikasna“, zaključio je Resanović.

Sigurnost prije svegaDigitalizacija poslovanja osim brojnih koristi poduzećima je donijela i povećane rizike vezane uz sigurnost. Lucijan Carić, stručnjak za sigurnost informacijskih sustava i vlasnik tvrtke DefenseCode, smatra da su u Hrvatskoj, u relativno najtežem položaju mikro i mala poduzeća, jer ona u pravilu ne raspolažu ni dovoljnim financijskim sredstvima, niti stručnim znanjima.

„Iako se može činiti da su njihovi rizici manji, s obzirom na financijski kapacitet, to je samo relativno točno. Čak i manja šteta, kvar opreme ili gubitak podataka može ozbiljno naštetiti manjim tvrtkama. Srednja i velika poduzeća u nešto su povoljnijoj situaciji i ona poduzimaju neke mjere, no njihovi rizici su nešto veći. Pitanje je, uvijek, da li to rade u dovoljnoj mjeri. Velika poduzeća u pravilu se štite, a vjerojatno

najviše u zaštitu ulažu financijske institucije, koje objektivno imaju i najveće rizike, ali i obaveze s obzirom na strukovne propise i standarde“, kaže Carić.

Mladen Mrvelj, član Uprave HPB-a, potvrđuje da su financijske institucije vrlo osjetljive na pitanje sigurnosti.

„Osim što interno kontinuirano unapređujemo zaštitu i otpornost na moguće digitalne prijevare, uključeni smo u udruženja na nacionalnoj i EU razini gdje s ostalim organizacijama provodimo aktivnosti važne za borbu protiv takvih prijetnji i organiziranog kriminala“, ističe Mrvelj dodajući da se osigurnosti vodi računa i prilikom kreiranja novih proizvoda.Što se tiče ne-financijskih organizacija, u svibnju 2018. na snagu stupa nova regulativa EU (Opća uredba o zaštiti podataka) koja zahtjeva veću razinu nadzora nad pohranjivanjem i prenošenjem osjetljivih podataka. Propisana je odgovornost za privatne podatke o građanima koji su dosta široko definirani te se uvodi obaveza izvješćivanja u slučaju napada na sigurnost ili zloupotrebe.

Carić smatra da bi nova EU regulativa mnogima mogla predstavljati ne baš ugodno iznenađenje jer je relativno zahtjevna i predviđa vrlo visoke kazne.

„Ova regulativa je pokušaj standardiziranja pravila i prakse u svim zemljama EU. No, važno je znati, ne štite vas propisi i pravilnici, procedure, naredbe i uredbe - štiti vas uporna stvarna primjena u praksi“, kaže Carić i kao primjer navodi često spominjana PCI DSS pravila u financijskoj industriji i praksu prema kojoj su sve kompromitirane ili «provaljene» financijske institucije poštovale ta pravila čak i u slučajevima kompromitacije desetaka milijuna kreditnih kartica.

Siniša Resanović, AtlanticU Atlantic Grupi digitalizacija nije samo buzzword, već element poslovanja potpuno integriran u svakodnevne aktivnosti

Lucijan Carić, DefenseCodeNova EU regulativa o zaštiti podataka za mnoga bi poduzeća mogla biti neugodno iznenađenje


24


U današnjoj globalnoj digitalnoj ekonomiji svatko može „preskočiti“ nekoliko razvojnih stepenica. Vjerujemo da će korisnici u Hrvatskoj uskoro masovno prihvatiti novu tehnologiju koja omogućuje uspjeh

25

CFO 2017 | Intervju: Sonja Popović, predsjednica Uprave SAP Hrvatske

Prije gotovo dvije godine objavili ste da je restrukturiranje SAP-ovog poslovanja u Hrvatskoj završeno. Restrukturiranje je bilo usmjereno prema izgradnji partnerske mreže i odmicanju od ERP poslovanja, što je (tada) dovelo do rasta prodaje. Kakvi su vam današnji rezultati?SAP je na globalnoj razini zabilježio najbolje rezultate dosad, sa sedam godina uzastopnog rasta. Postigli smo izvanredne rezultate u portfelju cloud rješenja i inovacija. Na godišnjoj razini, prihod od cloud pretplata i podrške porastao je za 31 posto, na 2,99 milijarde eura, dok je ukupan prihod porastao 20 posto, na 5,12 milijardi eura.

S veseljem možemo reći kako se poslovanje u Hrvatskoj uklapa u ove dobre rezultate. U 2016. smo postigli jako dobre rezultate, uz značajan rast zahvaljujući sklapanju novih poslova; kao što znate i HEP se odlučio za tehnologiju SAP-a. Istina je da je naše tržište sporije u usvajanju novih rješenja koja nudimo; u prvom redu se to odnosi na usvajanje cloud rješenja. Međutim, vjerujem da će se to ove godine promijeniti. Naše su tvrtke spremne za digitalnu

transformaciju i nove poslovne modele a mi imamo tehnologiju spremnu pomoći im na tom putu. Također, ponosni smo što smo uspjeli uspostaviti neka uistinu dragocjena partnerstva i pomoći im uvesti nove tehnologije. Stoga vjerujem da je pred nama još jedna vrlo uspješna godina.

Kakav je položaj SAP Hrvatske unutar grupe u poslovnom smislu, a koliko SAP Hrvatska sudjeluje u razvoju novih tehnoloških rješenja?Svako tržište na kojem SAP ima svoj ured jednako nam je važno. Na svakom tržištu primjenjujemo iste standarde i nudimo jednaku ponudu najboljeg softwarea i najboljih rješenja za naše korisnike. Kako su nama u SAP-u reakcije korisnika dragocjen izvor informacija pomoću kojih poboljšavamo i postojeća rješenja i razvijamo nova, tako svi SAP-ovi uredi diljem svijeta, uključujući u ured u Hrvatskoj, doprinose unaprjeđenju naše ponude.

SAP Hrvatska, s 13 zaposlenih u prodaji i presalesu, prodajni je i konzultacijski ured SAP-a u kojem nema vlastitog odjela za razvoj. Međutim, uz nove tehnologije

kao što je HANA Cloud Patform, SAP omogućuje da se u razvoj uključe svi programeri, startupovi… tako da danas svatko može raditi na razvoju novih tehnoloških rješenja sa SAP-ovom tehnologijom i za SAP-ove klijente.

Restrukturiranje je između ostalog podrazumijevalo i uvođenje cloud ponude, razvili ste i pilot-projekte u optimizaciji nabave i proizvodnje te ponudili rješenja za e-poslovanje i akvizicije. Kako su hrvatske tvrtke reagirale na promjene u SAP-ovoj ponudi? Kako izgleda današnja struktura SAP-ovih prihoda u Hrvatskoj, s obzirom na širenje vaše ponude?SAP je u posljednjih šest godina razvio mnoštvo novih proizvoda, a isto tako i napravio brojne akvizicije. U skladu s tim, iznimno se promijenio naš portfelj tako da je usporedba gotovo nemoguća. Sve što nudimo sada je temeljeno na našoj tehnologiji HANA; predstavili smo i novi ERP sustav S4, dizajniran za digitalnu ekonomiju, a povrh svega toga su naše cloud aplikacije s famoznim korisničkim iskustvom.

SAP je na globalnoj razini nakon sedam godina uzastopnog rasta zabilježio najbolje rezultate dosad. Poslovanje u Hrvatskoj uklapa se u taj trendRazgovarala Edita Vlahović Žuvela

Hrvatska sporije usvaja nova rješenja

26


Tri vodeće tvrtke za istraživanje tržišta: Gartner, IDC i Forrester prepoznale su SAP SuccessFactors kao vodeći sustav za upravljanje ljudskim resursima. Također, SAP Hybris prepoznat je kao najbolji sustav za marketing i e-commerce. Nadalje, nudimo specijalizirana rješenja kao što je SAP Sports One, temeljen na platformi HANA-e, koji se koristi u različitim sportovima, od nogometa do hokeja i košarke.

Surađujemo s mnogobrojnim zdravstvenim institucijama i organizacijama kojima pomažemo u razvoju rješenja za dijagnostičke procese, razvoju lijekova…

Ušli smo u IoT (internet stvari), s našim novim portfeljem Leonardo u kojeg ćemo u sljedeće tri godine investirati više od dvije milijarde dolara.

Jedan od glavnih izvora konkurentske prednosti danas postaju podaci. SAP je u području obrade financijskih podataka razvio jedan od svojih glavnih proizvoda, zbirku poslovnih aplikacija koja je odmah bila lokalizirana i za hrvatsko tržište. Kakav je odgovor hrvatskog tržišta na takve aplikacije? Možete li ih usporediti s pokazateljima s europskog i šire, globalnih tržišta i iz toga izvući zaključke o razvoju hrvatskih poduzeća?SAP je već 40 godina predvodnik u poslovnim aplikacijama za enterprise segment. Uvodimo inovacije kako ne bismo samo slijedili trendove već bili ispred njih, te kako bi našim klijentima mogli ponuditi najbolja rješenja u svijetu koji se neprestano mijenja. Veliki korak naprijed postigli smo s novim sustavima S4 i S Fin

Sonja Popović Ukupan prihod porastao je 20 posto, na 5,12 milijardi eura

27


koje smo predstavili prije dvije godine: naš sustav ne samo da može obraditi milijune podataka u realnom vremenu, već ima i sjajno korisničko sučelje. Zahvaljujući našem sustavu osobe na izvršnim funkcijama u tvrtkama ne moraju čekati mjesečna izvješća kako bi im informacije o poslovanju tvrtke bile dostupne, već im mogu pristupiti u svakom trenutku. A to je stvarna vrijednost: ne sami podaci (big data) nego ono što možete učiniti s njima i kako brzo. Zbog te dodatne vrijednosti našeg sustava, voditelji mogu upravljati tvrtkama ravnajući se podacima u realnom vremenu i stoga je S4 najbrže prodavani proizvod u povijesti SAP-a.

Nažalost, u Hrvatskoj vidimo sporiji trend njegovog usvajanja. No, vjerujemo da će korisnici u Hrvatskoj uskoro masovno prihvatiti ovu tehnologiju koja im daje kompetitivnu prednost, ne samo na lokalnom nego i na globalnom tržištu.

S obzirom na veličinu i sektor, koja su hrvatska poduzeća glavni SAP-ovi naručitelji? SAP ima više od 300.000 korisnika diljem svijeta, a velika većina njih (više od 75 posto) su manja i srednja poduzeća. To vrijedi i za naše tržište i ukazuje kako je SAP dobar izbor kako za velike tako i za male tvrtke.

Ponosimo se što imamo klijente iz svih industrijskih grana, uključujući javni sektor. Naš moto The Best-Run Businesses Run SAP vrijedi i u Hrvatskoj.

Imaju li hrvatska poduzeća dovoljno znanja, snage i ambicije „preskočiti“ nekoliko razvojnih stepenica i uključiti

se u digitalnu globalnu ekonomiju kao konkurentni partneri? Pri tome mislim prvenstveno na mala i srednja poduzeća i ona kojima ICT nije osnovna djelatnost.U današnjoj globalnoj digitalnoj ekonomiji svatko to može. Digitalne ideje postaju milijarde dolara vrijedne kompanije u samo nekoliko mjeseci i to bez obzira na to odakle su. Od tradicionalnih djelatnosti možemo očekivati zaokret u poslovnom modelu, kojeg pokreću nove tehnologije, ali njime mogu upravljati samo napredni ljudi, s vizijom. Ti novi modeli svakako će poremetiti stare djelatnosti – i opet, bez obzira na njihov geografski položaj.

Najvažnije je shvatiti – bez obzira na to čime se kompanija bave – da će tehnologija igrati veliku ulogu u uspjehu kompanije u budućnosti. To je zato što živimo u digitalnom dobu i tehnologija je nešto što nam omogućuje uspjeh – tako što koristimo web za promociju ili prodaju ili pak tako da posve digitaliziramo procese proizvodnje, prodaje, marketinga…

Koji je prvi korak ka uvođenju digitalnog poslovanja?Kao što volimo reći: prvi korak prema digitalnoj transformaciji je odluka kompanije da bude uspješna u sljedećih tri do pet godina. Druga je da ima viziju i zna svoje ciljeve. Treća je odabir najboljeg tehnološkog partnera koji će pomoći kompaniji na putu digitalne transformacije. Našom današnjom tehnologijom moguće je postići svaki cilj: za uspjeh je potrebna samo vizija kompanije i strast za uspjehom.

Koji segment poslovanja – način izrade proizvoda i/ili usluga, komuniciranje sa

zaposlenicima, komunikacija i odnos s korisnicima/kupcima – je u Hrvatskoj najpodložniji promjenama?Sve postaje digitalno i stoga podložno velikim promjenama. Hrvatska nije iznimka u tome. Sve se kompanije trude personalizirati odnos sa svojim klijentima, ali isto tako i svojim djelatnicima, jer se tako podiže angažman i gradi povjerenje koje jamči kvalitetne odnose na dulje staze. Sve je to kontinuiran proces, jer ako našim klijentima ne ispunimo očekivanja, oni mogu brzo reagirati na društvenim mrežama, škodeći našem ugledu. S druge strane, vlastiti djelatnici mogu i moraju biti naši najbolji ambasadori, a da bi to ostvarili moramo imati dobro ozračje u samoj kompaniji.

Što se tiče proizvodnih procesa, u njima se odvija automatizacija već odavno – ovo što se sada događa je samo nastavak tih procesa. Uz umjetnu inteligenciju, robote i strojno učenje, sigurno će se nastaviti i dalje. Međutim, ideje o tome što treba proizvesti dolaze s druge strane – od naših korisnika; moramo znati što oni žele kupiti.Ilustrirajmo to ovako: koliko doista dobro znamo tko su turisti koji posjećuju Hrvatsku, zašto nam dolaze i kojom prigodom – i što im možemo ponuditi?


Deloitte se odnosi na Deloitte Touche Tohmatsu Limited, skraćeno DTTL, poznat i pod nazivom „Deloitte Global“, pravnu osobu osnovanu prema pravu Ujedinjenog Kraljevstva Velike Britanije i Sjeverne Irske (izvorno „UK private company limited by guarantee“) i mrežu njegovih članova i s njima povezanih subjekata. DTTL i svaki njegov član su pravno odvojeni i samostalni subjekti. Usluge klijentima ne pruža DTTL. Detaljan opis DTTL-a i njegovih članova možete pronaći na adresi www.deloitte.com/hr/o-nama.

Deloitte pruža usluge revizije, porezne usluge, konzultantske usluge, usluge financijskog savjetovanja i pravne usluge klijentima iz javnog i privatnog sektora iz raznih gospodarskih grana. Deloitte pruža svoje usluge četirima od pet poslovnih subjekata uvrštenih u popis 500 vodećih prema časopisu "Fortune" (Fortune Global 500®) i njegove kompetencije svjetske klase, analize i usluge visoke kvalitete namijenjene rješavanju najkompleksnijih poslovnih izazova dostupne su klijentima putem Deloitteove globalno povezane mreže poslovnih subjekata u preko 150 zemalja i teritorija. Povežite se s nama na Facebooku ili LinkedInu da bi ste saznali više o načinu na koji oko 244.000 Deloitteovih stručnjaka daje svoj bitan/vidljiv doprinos.

U Hrvatskoj usluge pružaju Deloitte d.o.o. i Deloitte Savjetodavne Usluge d.o.o., pod zajedničkim nazivom „Deloitte Hrvatska“, subjekti povezani pod krovnom tvrtkom Deloitte Central Europe Holdings Limited. Deloitte Hrvatska je među vodećim davateljima profesionalnih usluga u zemlji, koje obuhvaćaju usluge revizije, poreznog, poslovnog savjetovanja te usluge upravljanja rizicima i financijskog savjetovanja koje pruža više od 200 domaćih i inozemnih stručnjaka. © 2017. Za informacije, molimo kontaktirajte Deloitte Hrvatska.

CFO Hot News preuzmite aplikaciju

www.deloitte.com/cfo/hot-news

Documents

Konferencija Financije u digitalnom svijetu - deloitte.com · kratkoročno pretaču u poslovne procese, a dugoročno u strategije tvrtki. Digitalizacija je neprikosnoveno vezana