Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Jan Stentoft · Lisa Thoms
SUPPLY CHAININNOVATION
KONKURRENCEKRAFT GENNEM
VÆRKTØJER
ISBN: 978-87-91070-85-3
Design: hegnet.dk
Finansieret af Industriens Fond
Industriens Fond
Esplanaden 34 A
1263 København K
www.industriensfond.dk
Udarbejdet af:
Jan Stentoft & Lisa Thoms
Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse
Syddansk Universitet
Universitetsparken 1
6000 Kolding
www.sdu.dk/ier
SUPPLY CHAIN INNOVATIONVÆRKTØJER
Supply chain innovation · Værktøjer
2
Dette arbejdshæfte udspringer af en større rapport:
Konkurrencekraft gennem supply chain innovation,
finansieret med økonomisk støtte fra Industriens
Fond (Arlbjørn et al., 2013). Rapporten har fokus på
virksomheders forsyningskæder som innovations
objekt. I rapporten blev det undersøgt, om der findes
sammenhænge mellem konkrete udviklingsakti
viteter i forsyningskæderne og den deraf afledte
performance. Dette skete gennem en temperatur
måling af dansk praksis med supply chain innova
tion, samt hvorledes danske virksomheder arbejder
med dette. Formålet med rapporten er, at bidrage
med ny viden om, hvorledes supply chain manage
ment området kan bidrage til øget konkurrencekraft
gennem innovationer i virksomheders forsynings
kæder.
Supply chain innovation består, som begreb, af
tre vigtige elementer:
1. Forretningsprocesser
2. Teknologi
3. Supply chain-netværk
Et specielt fokusområde i undersøgelsen er, at
undersøge, hvorvidt det, at gennemføre supply
chain innovation, har en målbar effekt på en
række supply chain performance-parametre.
Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæf-
te til formål at belyse, hvordan danske virksom-
heder kan arbejde med supply chain innovation
gennem brug af af en række værktøjer. Det er her
vigtigt at notere sig, at de præsenterede værktøjer
ikke må opfattes som ”the only way” til at arbejde
med supply chain innovation. De skal ses, som
en struktureret tilgang til at afdække nuværen-
de praksis på en række faglige områder og med
afsæt heri at søge efter forbedringer. Værktøjerne
kan opfattes som komplimentære til allerede
etablerede værktøjer, som fx Lean, Six Sigma,
TQM samt indenfor projektledelse. Ligeledes kan
der i arbejdet med supply chain innovation også
hentes inspiration fra værktøjer og modeller
omkring innovation (Tidd & Bessant, 2013), open
innovation (Chesbrough, 2003), brugerdreven
innovation (von Hippel, 1986), implementering
af strategi (Krautwald & Landsdorf, 2013), typer
beslutninger (thinking first, seeing first, doing
first) (Mintzberg & Westley, 2001) og blue ocean
strategy (Kim & Mauborgne, 2004).
Det er vort håb, at arbejdshæftet giver inspiration
til og refleksion over de muligheder, der ligger i at
skabe øget konkurrencekraft gennem innovatio-
ner i forsyningskæderne.
SAMMENFATNING 1
SAMMENFATNING
Der rettes en tak til holdet i supply chain innovation på HD 2. del
studiet i supply chain management, Syddansk Universitet i Kolding,
for konstruktiv feedback under udviklingen af værktøjerne i dette
arbejdshæfte.
Supply chain innovation · Værktøjer
3SAMMENFATNING
Supply chain innovationbestår, som begreb, af tre vigtige elementer:
1. Forretningsprocesser 2. Teknologi 3. Supply chain-netværk
Supply chain innovation · Værktøjer
4
Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Indhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Introduktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Begrebsramme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Supply chain management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Supply chain innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Drift kontra udvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Problemtyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Værdibaseret supply chain innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Cases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Dinex A/S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Tresu Digital Solutions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Værktøjer: Et overblik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Supply chain SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Supply chain gabanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Strategiske krav til supply chain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Systemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Stamdata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Systeminfrastruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
IT-parathed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1
2
3
4
5
INDHOLD2
INDHOLD
6
Supply chain innovation · Værktøjer
5
Supply chain performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Definering af en måling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Rapportering af en måling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Supply chain regnskab. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Interessentanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Balance mellem drift og udvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Forandringskompetence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Supply chain segmentering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Central kontra decentral lager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Supply chain kompleksitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Business case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Projektrapportering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Projektportefølje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Kommunikationsplan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Risikostyring i forsyningskæderne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Referencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487
INDHOLD
KvalitetProduktionDistribution PTALagerPlanlægningIndkøbLogistik IT
Supply chain innovation · Værktøjer
6
INTRODUKTION3
Siden finanskrisens begyndelse i 2008 har dan-
ske virksomheder for alvor være nødt til arbejde
for at sikre konkurrencekraft på de markeder,
de agerer på. Øget globaliseret handel har skabt
mere konkurrence og har globaliseret virksom-
heders forsyningskæder. Råvarer og komponen-
ter købes fra alle kontinenter, bearbejdes på et
eller flere kontinenter og sælges igen videre, på
de samme eller andre kontinenter. Mange virk-
somheder har derfor, nogle mere eksplicit end
andre, været gennem ”make or buy” analyser med
henblik på at identificere, hvad der udgør deres
kernekompetencer.
Design og udvikling af forsyningskæder bliver
en vigtig dynamisk kapabilitet for virksomhe-
derne, og evnen til at designe, integrere, bygge
og re-konfigurere interne og eksterne ressourcer
og kompetencer, bliver en vigtig kilde til konkur-
rencekraft. Supply chain-området bidrager her
med vigtige kapabiliteter. Der er således opstået
en stigende erkendelse af nødvendigheden af, at
virksomheder må innovere for at kunne fastholde
og udbygge konkurrencefordele. De er i langt
højere grad afhængige af kompetencer fra
virksomheder i deres forretningsnetværk for at
kunne innovere. Det er derfor relevant, at innova-
tion anskues ud fra et supply chain-perspektiv.
Det globale forretningsmiljø, som danske virk-
somheder deltager i, er under konstant foran-
dring, hvilket gør forsyningskæderne mere
sårbare. Forretningsmiljøet er blevet mere
komplekst, bl.a. som følge af en mere globaliseret
handel. Virksomhedsledere må derfor hele tiden
have øje for, hvad der sker i omverdenen, samt
hvilke krav dette stiller til virksomheden for, at
kunne modsvare krav og forventninger.
Supply chain management omhandler de strate-
giske, taktiske og driftsmæssige elementer, som
giver virksomheder en bred vifte af muligheder
for at skabe konkurrencefordele. For at få indfriet
det fulde potentiale af supply chain management,
er det vigtigt, at topledelsen erkender dens strate-
giske vigtighed. Ligeledes er det vigtigt at forstå,
at supply chain management initiativer bidrager
til, eller ligefrem er en konkurrenceparameter for
virksomheden.
Indledningsvis i dette arbejdshæfte vil centrale
begreber blive præsenteret. Herefter præsente-
res de to case virksomheder, Dinex A/S og Tresu
Digital Solutions. I processen med at udarbejde
dette arbejdshæfte er der i samarbejde med de to
virksomheder udarbejdet et video case materiale.
Videoerne er udarbejdet som eksempler på, hvor-
ledes der arbejdes med supply chain innovation
på forskellige stadier i processen. Materialet kan
ses på www.industriensfond.dk. Først præsenteres
den overordnede begrebsramme, hvorefter i alt
20 værktøjer med fokus på supply chain innova-
tion præsenteres. Arbejdshæftet er udarbejdet for
at give virksomheder, der ønsker at arbejde med
supply chain innovation, konkrete værktøjer hertil.
De 20 værktøjer fordeler sig på to hovedområder,
INTRODUKTION
Supply chain innovation · Værktøjer
7
henholdsvis værktøjer med fokus på supply chain
facts og værktøjer, der har med overvågning og op-
følgning at gøre. De supply chain facts orienterede
værktøjer er inddelt i fem områder, som er:
Hertil kommer fem værktøjer, der falder indenfor
ledelsesopfølgning og overvågning. Det er ikke
sikkert, at alle værktøjer kan bidrage lige meget
i alle virksomheder. Men de tjener det formål, at
sætte fokus på problemstillinger, der er vigtige
at have bevidsthed omkring i forbindelse med
fornyelsesprojekter i virksomhedernes forsy-
ningskæder.
INTRODUKTION
SUPPLY CHAIN FACTS
• Strategi
• Systemer
• Performance
• Organisation
• Struktur
Supply chain innovation · Værktøjer
8
BEGREBSRAMME4
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Det centrale spørgsmål for de fleste virksom-
hedsledere er, hvorledes kan der skabes konkur-
rencemæssige fordele gennem på den ene side, at
forbedre kundeservicen og på den anden side ved
at reducere omkostningsniveauet. Supply chain
management har fokus på materiale-, informa-
tions- og finansielle flow i kæder og netværk af
virksomheder. Det er kundeorienteret og har sit
udgangspunkt i kundens behov for varer og/
eller serviceydelser. Supply chain management
handler også om differentieret ledelse, da virk-
somheder ikke nødvendigvis tilgår alle kunder
og leverandører på den samme måde. Fokus er
på forretningsprocesser både inden i den enkelte
virksomhed og mellem virksomheder. Supply
chain management er således en ledelsesfilosofi,
der beskæftiger sig med en række problemstillin-
ger, der forsøger at opfylde disse mål samtidigt.
INNOVATION
Der findes mange definitioner af innovation.
Fælles for dem er et fokus på at åbne for nye
muligheder samtidig med, at disse muligheder
gribes og udnyttes. Innovation handler om at
omsætte nye idéer og føre dem ud i livet. Traditio-
nelt skelnes der mellem invention og innovation.
Invention bruges som betegnelse for selve idéen
og vedrører kun det første trin i en ofte længere
proces, hvor ideen udbredes og bringes effektivt
i anvendelse. Mange ideer stopper ved inventio-
nen og giver aldrig et kommercielt afkast. For at
betegnelsen innovation kan bruges, skal kom-
mercialiseringen af en idé indregnes. I hvilken
grad en innovation betragtes som ny afhænger af
det enkelte individ eller den enkelte organisation.
Man vil således kunne opleve innovationer, som
ikke er nye for verden, men nye for de virksomhe-
der eller de individer, der anvender dem. Innova-
tion kan komme til udtryk i mange forskellige
former både i teknologi og i måder, hvorpå vi
arbejder.
SUPPLY CHAIN INNOVATION
Grundtanken bag supply chain innovation er, at
introduktion af nye produkter, serviceydelser og
virksomheders indtrængen på nye markeder ofte
vil blive mere succesfyldt, hvis de understøttes
af innovative supply chain designs og ledelses-
praksis. Ofte ses det i supply chain innovation,
at en produktinnovation afføder en efterfølgende
procesinnovation, hvor metoder og arbejdsgange
tilpasses fremstillingen af det nye produkt.
“Supply chain innovation er en ændring (inkremen
tel eller radikal) indenfor et forsyningsnetværk,
teknologi eller supply chain proces (eller en kom
bination af disse) som kan finde sted i en funktion i
virksomheden, blandt flere virksomhedsfunktioner,
i en industri eller i en forsyningskæde med det for
mål, at forbedre skabelsen af merværdi for interes
senterne.”
Oversat fra Arlbjørn et al. (2011)
BEGREBSRAMME
Supply chain innovation · Værktøjer
9
Der er flere elementer i definitionen af supply
chain innovation. For det første indeholder en
supply chain innovation en forandring, og det
skal derfor forstås som et dynamisk begreb.
For det andet kan supply chain innovation være
enten ’små skridt’ i form af inkrementelle ændrin-
ger, eller større radikale udviklingsspring.
For det tredje kan supply chain innovation finde
sted både inde i en virksomhed og mellem virk-
somheder. For det fjerde favner supply chain
innovation mere end selve opfindelsen af noget
nyt, idet det inkluderer processen med at kom-
mercialisere den nye idé. Endelig skal en supply
chain innovation kunne bevise sin kommercielle
værdi. Supply chain innovationer er ikke statiske,
men udløses typisk af forhold afledt af virksom-
hedens interaktion med omgivelserne, hvor virk-
somheden erkender et behov for ændringer.
Supply chain innovation består, som begreb, af tre
elementer (se figur 1):
1. Forretningsprocesser: er grupper af aktivite-
ter, der giver et målbart output. Aktiviteter i
forretningsprocesser vil typisk gå på tværs
af de traditionelle funktionelle ”siloer” i en
virksomhed, som fx salg, lager, produktion og
indkøb.
2. Teknologi: innovationen i supply chain
teknologi vedrører ikke kun teknologien i sig
selv men dens nye anvendelse i en supply
chain-kontekst. Supply chain teknologier kan
anvendes selvstændigt eller i kombination
med andre teknologier for, at skabe en supply
chain inoovation.
3. Supply chain-netværk: netværks-strukturen
i en supply chain vedrører både dybden og
bredden af upstream- og downstream rela-
tioner. Innovation i supply chain netværks-
struktur kan være relateret til værdiskabelse
i form af videndeling i virtuelle netværk.
BEGREBSRAMME
Figur 1 | Ramme til forståelse af supply chain innovation
Supply chain
forretnings-
processer
Supply chain
teknologi
Supply chain
netværks-
struktur
Erkendelse af behov for
ændring af forretningsmodel
(performance gap)
Udvikling af løsninger til
ny forretningsmodel
Implementering af ny
forretningsmodelKilde | Arlbjørn et al., 2013
Supply chain innovation · Værktøjer
10
DRIFT KONTRA UDVIKLING
I alle organisationer findes dilemmaet omkring
fordelingen af ressourcer, der anvendes på hen-
holdsvis drift og udvikling. Det er et fænomen,
der kaldes for ambidexterity. Grundlæggende
dækker begrebet over evnen til at kunne bruge
højre og venstre hånd lige godt. I organisatoriske
sammenhænge henfører det til evnen til både
at kunne exploite (udnytte) og explore (udforske)
(March, 1991). Exploration omfatter aktiviteter som
søgning, variation, risikostyring, eksperimen-
tering, leg, fleksibilitet, opdagelse og innovation.
Exploitation inkluderer fine-tuning, valg, produk-
tion, effektivitet, udvælgelse, implementering og
eksekvering. Både exploration og exploitation er
selvforstærkende fænomener, og virksomheder
kan blive fanget i deres egen succes. For meget
exploration kan føre til en læringsfælde, mens
virksomheder, der alene satser på dette, kan blive
fanget i en kompetencefælde, da der alene satses
på eksisterende kompetencer. At arbejde med og
beherske ambidexterity kræver, at ledere udfører
to opgaver. For det første skal de være i stand til,
at bemærke ændringer i konkurrencemiljøet, som
fx skift i teknologi, konkurrence, kundeportefølje
og offentlig regulering. For det andet skal de være
i stand til, at handle på baggrund af disse mulig-
heder og trusler. Virksomhedsledere skal være
parate til at imødekomme muligheder og trusler
gennem re-konfigurationer af såvel håndgribeli-
ge som uhåndgribelige aktiver.
PROBLEMTYPER
En virksomheds udfordringer – både generelt og
specifikt for forsyningskæderne – kan kategorise-
res i to typer: tame problemer og wicked problemer.
Et tame problem er et problem, hvor løsningen
kendes, og de involverede parter kan teste, hvor
godt et korrekt løsningsforslag er. Eksempler på
tame problemer, i en supply chain kontekst, kan
være: omlægning af lageret efter plukkefrekvens,
etablering af performance management eller
implementering af leverandørstyrede lagre.
Der findes ikke en entydig definition af et wicked
problem. Et wicked problem er kendetegnet ved, at
være et problem hvor løsningen, eller den kom-
plette løsning, ikke kendes. Man kan derfor ikke
forstå problemet uden at kende dets kontekst.
Man kan derfor heller ikke nå til en entydig eller
endelig løsning men kun til en løsning, der er
”god nok” med de givne ressourcer. Eksempler på
wicked problemer, i en supply chain kontekst, kan
være: placering af et europæisk færdigvarelager,
der opfylder krav om kort lead-time til forskellige
europæiske markeder, optimeret ind- og udfas-
ning af varer eller komponent- og leverandørsa-
nering.
Sondringen mellem tame og wicked problemer,
skal ses i forhold til den enkelte virksomhed. Hvad
der opfattes, som et tame problem i en virksom-
hed, kan være et wicked problem i en anden og
vice versa. Ligeledes kan det praktiske arbejde
med en problemstilling betyde, at man starter
med, hvad der synes at være et tame problem
men efter at have arbejdet med problemstillingen,
viser den sig at være wicked.
I en supply chain innovation kontekst er det
vigtigt at have relationen mellem organisation og
problemtype for øje. Ved at kombinere begreberne
drift og udvikling, fra det det forgående afsnit,
med tame og wicked problemer i dette afsnit, op-
nås der fire problemsituationer som vist i figur 2.
Figur 2 illustrerer, at der opnås fit, når innovati-
onsprojekter, der beskæftiger sig med simple eller
tame problemtyper, er bemandet med overve-
jende driftsorienterede medarbejdere. Ligeledes
opnås fit, når projekter der beskæftiger sig med
komplicerede eller wicked problemtyper, bedst
løses ved at være bemandet med udviklings-
orienterede medarbejdere. Det er væsentligt at
pointere, at akserne i figur 2 skal læses som et
kontinuum således, at et problem i større eller
mindre grad kan være henholdsvis tame eller
wicked, og bemandingen i projekter er gående fra
hovedsageligt at være driftsorienterede henimod
at være udviklingsorienterede. Dette betyder, at
der kan være udviklingsorienterede ressourcer
i innovationsprojekter, der beskæftiger sig med
tame problemer. Ligeledes kan der indgå drifts-
orienterede ressourcer i wicked innovationspro-
jekter. Sondringen i figuren knytter sig til, hvor
de to typer af innovationsprojekter primært er
forankret.
MISFIT opstår, når virksomheder ikke har til-
strækkeligt fokus på hvilken organisation, der
arbejder med det specifikke udviklingsprojekt.
BEGREBSRAMME
Supply chain innovation · Værktøjer
11
VÆRDIBASERET SUPPLY CHAIN INNOVATION
Udviklingen af en virksomheds supply chain
kan tilskrives supply chain innovation. Derfor
vil supply chain innovation influere på virksom-
hedens værdiskabende aktiviteter og dertil rela-
terede strategiske mål. Value based supply chain
innovation kan forstås gennem begreberne; Value
Capture og Value Delivery (Munksgaard, Stentoft
& Paulraj, 2014). Budskabet er, at det kan før anbe-
fales, at man i forbindelse med supply chain inno-
vation skaber bevidsthed omkring, hvorledes den
konkrete innovation indeholder både value cap-
ture og value delivery.
Value capture sætter fokus på, hvordan den kon-
krete supply chain innovation indfanger værdi.
På den ene side refererer det til virksomhedens
profit. På den anden side refererer det til, hvordan
virksomheden effektivt performer dens værdi-
skabende aktiviteter. Value capture har således
både et operationelt og et kommercielt perspektiv.
Eksempler på value capture, kan være: forbedrede
interne arbejdsprocesser, omkostningsreduk-
tioner og kvalitetsforbedringer som følge af en
supply chain innovation.
Value delivery fokuserer på processen, hvor
der skabes værdi for eksterne partnere (oftest
kunder). Denne proces omhandler aktiviteter, der
oftest går på tværs af virksomhedens funktio-
ner. Eksempler på value delivery er, reducerede
lead-times til kunder, forbedret leveringsevne og
leveringsinformationer.
BEGREBSRAMME
Figur 2 | Relation mellem projektorganisation og problemtype
Bemandet med
udviklingsorienterede
medarbejdere
MISFIT
FIT
FIT
MISFIT
Bemandet med
driftsorienterede
medarbejdere
Ty
pe
pro
jek
torg
an
isa
tio
n
Komplicerede
problemtyper
Simple
problemtyper
Problemtype
Supply chain innovation · Værktøjer
12
CASES5
DINEX A/S
Dinex A/S blev grundlagt i 1982 af Grethe og
Jørgen Dinesen. I 2000 blev Torben Dinesen CEO
og i 2011 overtog han aktiemajoriteten for Dinex
Group. Dinex Group har hovedkvarter i Danmark,
med 16 selskaber verden over, og beskæftiger
mere end 1200 ansatte i produktion og salg i:
Danmark, England, Finland, Tyskland, Letland,
U.S.A, Tyrkiet, Rusland, Kina og Brasilien (2015).
Herudover har Dinex gruppen salgsselskaber i:
Spanien, Italien, Frankrig, Tyskland, England,
Polen og Serbien.
Dinex A/S er en ledende global producent og
distributør af innovative udstødnings- og
emissions kontrolprodukter, samt løsninger til
heavy duty diesel- og gasmotorindustrien. Den
voksende portefølje af varenumre og komplette
systemer, repræsenterer alt fra rør, lyddæmpere,
spændebånd, fleksible rør, isoleringer og efter-
behandlingsprodukter, som katalysatorer (SCR)
og partikelfiltre (DPF). Dinex A/S er den eneste
producent af udstødninger og emissionspro-
dukter i verden, der har teknologien og produk-
tionsplatformen til udvikling af egne substrater
og coatings. Virksomhedens R&D center, Dinex
Technology Centre, blev etableret i 2007.
Virksomhedens kunder er producenter af
on-road og off-road køretøjer, samt grossister
af reservedele og retrofit løsninger til globale
miljøzoner. For at imødekomme kundeservice,
såvel globalt som lokalt udvider Dinex med
produktionsfaciliteter i USA, Indien og Brasilien.
Herudover leverer virksomheden komplette
systemløsninger til marine, tog og off-road
heavy duty maskiner.
Dinex A/S har løbende flere udviklingsprojekter
i gang. Et af disse projekter handler om distribu-
tions- og lagerstruktur på det europæiske after
sales marked. Drivkræfterne for at igangsætte
et strategisk projekt, der har til formål at opstille
forskellige scenarier for lagersteder og distributi-
onsfrekvens, skal bl.a. ses i relation til kravet om
at nedbringe networking capital i virksomheden.
En af virksomhedens udfordringer er, at man på
after sales markedet erfarer et stigende antal fær-
digvarevarianter, man skal lagerføre for at kunne
servicere kunderne med kort leveringstid. Pro-
dukterne indenfor after sales markedet forsynes
hovedsageligt fra virksomhedens lettiske fabrik.
Problemstillingen virksomheden står overfor er
et wicked problem med et trade-off mellem kapi-
talbindinger i lagre og servicegrader til kunder.
Et af de helt centrale succeskriterier for Dinex A/S
er virksomhedens stærke kundefokus og evnen
til at kunne levere kvalitetsprodukter med kort
leveringstid. Virksomheden har gennem årerne
oplevet en konstant vækst i antallet af varenum-
re som følge af et stigende antal nye varianter
samtidig med, at man servicerer ældre varianter.
Dette sætter pres på networking capital ud fra den
eksisterende tilgang til at servicere kunderne.
Problemstillingen er kompleks og indeholder om-
råder som vare- og kundesanering, reduktion af
CASES
Supply chain innovation · Værktøjer
13
lagre og differentieret produktionsplanlægning.
På den ene side står salg med en skepsis om, at
man ikke må skade markedet i processen. På den
anden side står operations med en stigende kom-
pleks lager- og distributionsopgave, hvis der ikke
skrides til handling.
TRESU DIGITAL SOLUTIONS
Tresu Digital Solutions (i det følgende blot Tresu)
blev grundlagt i 1981 som en lille ingeniør virk-
somhed i Bjert ved Kolding. Over årene er virk-
somheden vokset, og er nu en specialiseret virk-
somheden med 245 medarbejdere med afdelinger
i Danmark, Tyskland, Italien, Japan og USA.
Tresu er en markedsledende producent af flexo
trykmaskiner samt udstyr til den grafiske indu-
stri indenfor flexo, offset og digital. Flexo er den
foretrukne trykteknologi i den emballageprodu-
cerende industri. Virksomhedens trykmaskiner
benyttes primært indenfor fødevaresegmentet af
den emballageproducerende industri men også
til andre formål som produktion af skrabelodder
og til tryk på hygiejnebind. Over 98 % af virksom-
heden produktion eksporteres.
Tresu har indgået et samarbejde med Hewlett
Packard Indigo omkring levering af færdige
coating maskiner til den digitale trykindustri.
Ved sådanne digitale maskiner er der reelt ikke
tale om omstillingstid mere. Hos Tresu er der
stor erfaring indenfor packaging og coating, og i
sommeren 2013 blev den første prototype af den
nye digitale trykmaskine leveret. Det nye produk-
tområde har krævet en supply chain innovation
med nye processer, nye samarbejdsformer og en
ny måde, at bruge teknologi på. Produktionen er
blevet etableret i nye lokaler 1. januar 2014 med en
efterfølgende konstant udvikling af produktions-
linjerne. Det har været en udfordring at etablere et
nyt produktions set-up baseret på serieprodukti-
on, som er væsentligt forskelligt fra den projekto-
rienterede produktion, der ellers har karakterise-
ret Tresu. Det har krævet et nyt mindset, hvor det
nu i højere grad handler om kontinuerligt at drive
omkostninger ned for at gøre produktet konkur-
rencedygtigt. Denne løbende procesoptimering
sker i hele procesforløbet fra konstruktion (med
tilvejebringelse af et fejlfrit produktionsgrundlag),
varemodtagelse, indgangskontrol, undermontage,
hovedmontage og Factory Acceptance Test (FAT).
Medarbejderne er meget fokuseret på at gøre
tingene bedre. Processerne skal løbende forbedres
for at reducere omkostningsniveauet og gennem-
løbstiden. Der er stor fokus på takttider og stan-
dardisering. Der er også sket nye forbedrede pro-
cesser med leverandører. Idet divisionen køber en
større volumen af de samme produkter, kommer
leverandørerne nu i højere grad med forbedrings-
forslag. Det kan være forbedringer på materialer,
som er med til at fjerne mandetimer i produkti-
onen. Tresu deler også deres salgsforecast med
leverandørerne. Flere leverandører har tilbudt at
ligge inde med bufferlagre, som virksomheden
ikke betaler for, før varerne leveres. På den måde
kan leverandørerne bedre udjævne deres produk-
tion. Væsentlige succeskriterier ved etablering
af det nye produktionsområde har været et klart
mandat fra virksomhedsledelsen og tilførsel af de
nødvendige ressourcer.
CASES
Supply chain innovation · Værktøjer
14
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK6
Dette arbejdshæfte er udarbejdet for at give virk-
somheder, der ønsker at arbejde med supply chain
innovation, konkrete værktøjer til at arbejde med
udviklingen af deres supply chain(s). Arbejds-
hæftet består af i alt 20 værktøjer, der fordeler sig
på to hovedområder, henholdsvis værktøjer der
har til formål, at levere konkrete supply chain
facts og værktøjer, der har med overvågning og
opfølgning at gøre (se figur 3). Gældende for alle
værktøjer er, at de både kan bruges til at fastlæg-
ge, hvordan den konkrete praksis er nu (AS-IS)
samt hjælpe til med at sætte ramme for fremtiden
(TO-BE). Supply chain innovation indgår ofte som
en del af virksomhedens samlede strategiproces,
og sådanne strategiprocesser må gennemføres
med en nøje opmærksomhed på virksomhedens
særlige karakteristika samt på graden af dyna-
mik i omgivelserne.
Med særlige karakteristika tænkes der fx på:
forandringstakten af det produkt og/eller service-
ydelser, der produceres, virksomhedens størrelse,
bredden og diversiteten i produktprogram og
graden af globalisering. Hvad angår omgivelser-
nes dynamik er der forskel på brancher og selv for
den enkelte virksomhed, kan der være perioder,
der er mere stabile end andre. Strategisk betyder
det, at supply chain innovationsprojekter både
planlægges og gennemføres ud fra både bevid-
ste planlægningshorisonter og mere emergente
situationer. Arbejdshæftets supply chain facts
orienterede værktøjer er inddelt i fem områder,
som vist i figur 3.
De fem områder er:
• Strategi
• Systemer
• Performance
• Organisation
• Struktur
Hertil kommer fem værktøjer, der falder indenfor
ledelsesopfølgning og overvågning.
Værktøjerne er udarbejdet ud fra et supply chain
innovation perspektiv, og hvert af værktøjerne er
beskrevet ud fra følgende seks overskrifter:
1. Formål
Formålet med at tage værktøjet i brug.
2. Deltager(e)
Hvem der i virksomhedens supply chain
skal udføre arbejdet eller bidrage med input.
3. Anvendelsestidspunkt
Hvornår værktøjet skal tages i brug.
4. Fremgangsmåde
Hvorledes værktøjet anvendes.
5. Fordele
Hvad virksomheden får ud at tage
værktøjet i brug.
6. Output
Hvad det konkrete udbytte af værktøjet er.
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Supply chain innovation · Værktøjer
15VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Figur 3 | Et overblik over værktøjer til supply chain innovation
• Supply chain SWOT
• Supply chain gabanalyse
• Strategiske krav til supply chain
• Stamdata
• Systeminfrastruktur
• IT-parathed
• Definering af en måling
• Rapportering af en måling
• Supply chain regnskab
• Interessentanalyse
• Balance mellem drift og udvikling
• Forandringskompetence
• Supply chain segmentering
• Central kontra decentral lager
• Supply chain kompleksitet
• Business case
• Projektrapportering
• Projektportefølje
• Kommunikationsplan
• Risikostyring i forsyningskæderne
SUPPLY CHAIN
FACTS
AS-IS TO-BE
OVERVÅGNING /
OPFØLGNING
Planlægning
STRATEGI
SYSTEMER
PERFORMANCE
ORGANISATION
STRUKTUR
LEDELSE
Emergent
Supply chain innovation · Værktøjer
16 VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Værktøjerne kan bruges til at skabe facts om den
nuværende supply chain performance (se figur 4).
Værktøjerne kan også bidrage til visionsprocesser
omhandlende, hvordan den fremtidige supply
chain performance bør være. Budskabet er, at
et eventuelt performancegab kan lukkes med
supply chain innovation.
Figur 4 | Fact drevet udvikling
Tilfredsstillende
Utilfredsstillende
FremtidNutid Tid
Pe
rfo
rma
nce
TO-BE (vision)
• Performance
• Processer
• Systemer
• Produkter
• Leverandører
• Kunder
AS-IS (facts)
• Performance
• Processer
• Systemer
• Produkter
• Leverandører
• Kunder
Supply chain innovation
Supply chain innovation · Værktøjer
17
STRATEGI
I det følgende præsenteres tre værktøjer, der har
fokus på virksomhedens strategi i forbindelse
med supply chain innovationsprojekter. Værktø-
jerne har fokus på, at skabe fakta og omhandler:
1) supply chain SWOT, 2) supply chain gabanalyse
samt 3) strategisk analyse af supply chain.
SUPPLY CHAIN SWOT
Formål
Formålet med en supply chain SWOT analyse er
at skabe overblik og informationer således, at det
bliver muligt at matche virksomhedens styrker
og svagheder til de muligheder og trusler, den
møder i dens omgivelser.
Deltager(e)
Topledelse, supply chain ledelse, nøgle medarbej-
dere.
Anvendelsestidspunkt
Værktøjet anvendes til at identificere strategi-
ske muligheder, når virksomheden skal udvikle
supply chain management strategier samt i de
overordnede strategiprocesser.
Fremgangsmåde
En SWOT-analyse gennemføres først i de enkelte
afdelinger, herefter konsolideres resultaterne på
virksomhedsniveau. Det er vigtigt, at de identifi-
cerede faktorer underbygges med fakta.
I gennemførelsen af en SWOT-analyse identifi-
ceres for hvert af begreberne: styrker, svagheder,
muligheder og trusler et udtømmende antal
faktorer. Herefter vurderes faktorernes betyd-
ning, og de underbygges med fakta for slutteligt
at opstilles i en SWOT-matrix.
SWOT-matrixen som værktøj kan anvendes til
udvikling af strategier. Det gøres ved at kombine-
re de identificerede faktorer. Herigennem kan der
udvikles strategier, så indflydelsen fra virksom-
hedens styrker og muligheder maksimeres, og
indflydelsen fra virksomhedens svagheder og
trusler minimeres. Da de identificerede strategi-
ske muligheder oftest ikke er indbyrdes foreneli-
ge, vil det kræve en udvælgelse og prioritering.
Fordele
Fordelen ved dette værktøj er, at det giver
overblik over styrker og svagheder i supply chain
og hvilke muligheder og trusler, det giver.
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Figur 5 | Supply chain SWOT
Interne forhold
Eksterne forhold
Stærke sider (Strengths)
Beskriver det virksomheder er gode til, fx:
· Produktviden
· God kvalitet
· Kapitalforhold
Muligheder (Opportunities)
Beskriver de faktorer i omgivelserne der
påvirker virksomheden, fx:
· Globale spiller bliver større
· Nye lovgivning
Svage side (Weaknesses)
Beskriver det virksomheden ikke kan eller kan
gøre bedre, fx:
· Mangel på projekt ressourcer og kompetencer
· Lang lead-time
Trusler (Threats)
Beskriver de faktorer i omgivelserne som
kan påvirke virksomheden negativt, fx:
· Konkurrenter har bedre fungerende supply chain
· Single source
Supply chain innovation · Værktøjer
18 VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Output
Når muligheder og trusler er bestemt, kan der op-
stilles en handlingsplan for de tiltag, der udnytter
mulighederne og afvæbner farerne, fx interne
reorganiseringer eller investeringer.
SUPPLY CHAIN GABANALYSE
Formål
Formålet med en supply chain gabanalyse er at
måle forskellene mellem den nuværende situati-
on og den ønskede situation. Den sammenligner
hvad der er, med hvad der burde være. Når even-
tuelle gab er identificeret, kan man arbejde mod at
”lukke” dem.
Deltager(e)
Supply chain ledelsen, nøglemedarbejdere .
Anvendelsestidspunkt
En gabanalyse kan anvendes, når virksomheden
ønsker at klarlægge i hvilken grad, den opfylder
dens mål ved at anvende specifikke performance
mål.
Fremgangsmåde
Den nuværende situation, eller AS-IS, består af en
opstilling af virksomhedens nøglemål og perfor-
mance i forhold til den nuværende supply chain
strategi. Herefter skal faktorer for den fremtidi-
ge situation identificeres. Ved at sammenstille
målene med den faktiske performance kan gab
identificeres (se tabel 1). En gabanalyse kan gen-
nemføres for en virksomhed som en helhed for at
skabe overblik. Men det kan ligeledes være hen-
sigtsmæssigt at gennemgøre den for delområder
af virksomheden.
For at gennemføre en gabanalyse skal følgende være
til stede;
• Performance mål for virksomhedens supply
chain
• Data der anvendes til beregning af supply
chain nøgletal
• Aftalt tidsperspektiv
• Mål for den fremtidige situation /performance
Fordele
En gabanalyse tvinger virksomheden til at være
bevidst om dens nuværende situation og perfor-
mance. Den udfordrer virksomheden på, hvad og
hvor den ønsker at være i fremtiden. Dette gøres i
klare, specifikke og målbare termer.
Output
Outputtet af en gabanalyse kan være input i
udarbejdelsen af supply chain strategier. Således
er det muligt at diskutere de bagvedliggende
årsager og ”lukke” identificerede gab.
Tabel 1 | Eksempel på en gabanalyse
Måleområde Mål Realiseret Gab
Leveringstid 12 dage 20 dage 8 dage
Gennemløbstid 2 dage 7 dage 5 dage
Lageromsætningshastighed 12 gange 6 gange 6 gange
Kvalitet (fejlfrie leverancer) 99 % 94 % 5 %
Kassation 1 % 4 % 3 %
Supply chain innovation · Værktøjer
19
STRATEGISKE KRAV TIL SUPPLY CHAIN
Formål
Formålet med dette værktøj er at sikre, at virk-
somhedens supply chain strategi indeholder de
rigtige elementer for at understøtte virksomhe-
dens overordnede strategi. Strategiprocessen er
oftest cirkulær enten bottom-up eller top-down.
Formålet med værktøjet er at klarlægge gab mel-
lem virksomhedens overordnede strategi og dens
supply chain strategi.
Deltager(e)
Topledelsen, supply chain ledelse.
Anvendelsestidspunkt
Værktøjet anvendes i de overordnede supply chain
strategiprocesser samt i strategiudrulning.
Fremgangsmåde
For at klarlægge de strategiske krav til virksom-
hedens supply chain, vil et workshopforløb, i løbet
af en strategi proces, skabe fokus på virksomhe-
dens supply chain. En workshop er en gruppepro-
ces, hvor deltagerne, i dette tilfælde virksomhe-
dens ledelse og supply chain ledelse, i fællesskab
producerer viden, oplæg til beslutninger og/eller
foretager beslutninger.
Følgende fem aktiviteter bør indgå i planlægningen
og gennemførelsen af en workshop:
1. Planlægning: herunder hører udvælgelsen
af deltagere. Deltagerne skal have erfaring
inden for området, kunne bidrage med viden
og slutteligt, skal de kunne drage fordel af
resultatet. Det skal her overvejes, om det
udelukkende er supply chain ledelsen, der
skal inddrages, eller om nøglemedarbejdere
i virksomhedens supply chain ligeledes kan
bidrage.
2. Forberedelse: herunder hører fastlæggelse af
mål for workshoppen, samt hvilke værktøjer
der anvendes, fx brainstorming, mindmap-
ping mv. Ligeledes bør det overvejes, hvorle-
des man ønsker at dokumentere resultaterne.
3. Gennemførelse: denne opgave tilfalder en
udvalgt facilitator.
4. Evaluering & feedback: dokumentation og
verifikation af workshoppens resultater kan
være nødvendig, at materialet indsamles,
opsummeres og fremsendes til deltagerne.
Disse workshops skal dedikeres til udelukkende,
at fokusere på kravene til virksomhedens sup-
ply chain, så der skabes konkret output. Det kan
derfor være nødvendigt at afholde en række af
workshops, der enkeltvis fokuserer på eksempelvis:
• Indhold af virksomhedens strategi.
• Klarlægning af kravene til virksomhedens
supply chain (typisk performance mål).
• Identificering af gab mellem den overordnede
strategi og krav til supply chain (hertil være
det foregående værktøj, supply chain gab-
analyse være anvendeligt).
• Udarbejdelse af liste over tiltag, der kan sikre
alignment mellem virksomhedens strategi og
kravene til dens supply chain.
Fordele
Fordelene er, at de strategiske krav til virksom-
hedens supply chain klarlægges. Samtidig sikres
der alignment mellem supply chain strategien og
virksomhedens overordnede strategi.
Output
Outputtet af denne proces er konkrete ind-
holdselementer til supply chain strategien, typisk
performance mål, i forhold til eksempelvis lager,
kvalitet, omkostninger m.v.
Supply chain innovation · Værktøjer
20
SYSTEMER
I dette afsnit præsenteres tre værktøjer, der har
fokus på virksomhedens systemer i forbindelse
med supply chain innovationsprojekter.
Værktøjerne har fokus på at skabe fakta og
omhandler: 1) stamdata, 2) systeminfrastruktur
og 3) it-parathed.
STAMDATA
Formål
Formået med dette værktøj er at skabe overblik
over kvaliteten af stamdata i virksomhedens sup-
ply chain. Stamdata er karakteriseret ved, at de
tastes en gang for derefter at blive brugt gentag-
ne gange. Det handler om at sikre pålidelige data,
da outputtet ikke kan blive bedre end inputtet.
Værktøjet omhandler ligeledes hvem i virksom-
heden, der har ansvaret for stamdata eller man-
gel på samme. Man kan tænke over relevansen
af dette værktøj ved at stille spørgsmålet: "Hvad
koster dårlige data virksomheden?".
Deltager(e)
Projektleder, medarbejdere fra it-afdelingen samt
nøglemedarbejdere, der arbejder med eller formid-
ler data i virksomhedens supply chain.
Anvendelsestidspunkt
Dette værktøj bør planlægges som en del af
driften med periodiske gentagelser. Ligeledes bør
værktøjet tages i brug, når der gennemføres ud-
viklingsprojekter i virksomhedens supply chain.
Fremgangsmåde
Først udvælges nøglemedarbejdere, der i deres
arbejde er afhængige af, at stamdata er korrekte.
Herefter bedes disse om at vurdere kvaliteten af
virksomhedens stamdata ved at udfylde de fem
tabeller – tabel 2 til tabel 6 (Schlichter et al., 2011).
Det er her vigtigt at understrege, at virksomheden
selv kan justere de enkelte udsagn til for at opnå
højst mulig relevans. På baggrund af de udfyldte
tabeller kan problemområder identificeres. Her
vil typisk være tale om områder, der overvejende
opnår røde smileys.
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Tabel 2 | Frekvens af dårlige stamdata
Vi oplever ofte, at vi har fejl i:
Kunde stamdata (adresser, kontaktpersoner, m.v.)
Leverandør stamdata (leverandøradresser, m.v.)
Logistik stamdata (lagersteder, lagerlokationer, fragtpriser, m.v.)
Vare stamdata (varenavn, varenummer, kvantum, genbestillingspunkt, m.v.)
Produktionsdata (styklister, produktionsruter, m.v.)
Salgsordre stamdata (type, kundenummer, m.v.)
Indkøbsordre stamdata (type, leverandørnummer, m.v.)
Supply chain innovation · Værktøjer
Tabel 3 | Tiltag til forbedring af stamdata
Hvor stor effekt har følgende tiltag haft på kvaliteten af Jeres stamdata?
Dataoprydning
Politikker for dataoprettelse
Måling af kvalitet
Ansvarsfordeling
Uddannelse/træning
Give folk ejerskab/ansvar for bestemte data
Styrke ledelsens forståelse af vigtigheden af datakvalitet
Andet
Tabel 4 | Stamdata barrierer
I hvilken grad har følgende været en barriere for
at opnå høj stamdatakvalitet hos Jer?
Manglende placering af ansvar for kvalitet af bestemt data
Manglende klarhed vedrørende roller/ansvar i forbindelse med
dataskabelse, -brug og -vedligehold
Ineffektive organisatoriske procedurer/processer
Manglende ledelsesfokus og engagement i relation til datakvalitet
Manglende datakvalitetsmålinger
Manglende straf/belønning i relation til datakvalitet
Manglende træning/uddannelse af brugere
Mangel på nedskrevne datakvalitetspolitikker og procedurer
Manglende pointering af vigtigheden af datakvalitet overfor medarbejdere
Mangel på it-systemer på datahåndtering
Manglende mulighed for input (felter) i eksisterende it systemer
Dårlig brugervenlighed af it systemer
Andre, hvilke?
Supply chain innovation · Værktøjer
22 VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Tabel 5 | Konsekvenser af mangelfuld/ukorrekt stamdata
Vi har oplevet at dårlige stamdata medførte væsentligt:
Ekstra ressourceforbrug til administration
Dårligere kvalitet af dokumenter
Dårligere arbejdsmiljø
Dårligere kommunikation mellem forskellige funktionelle enheder
Uklare arbejdsprocedurer
Mindre effektivitet
Flere mistede kundeordrer
Flere produktionsfejl
Længere varighed af processer/opgaver
Ekstra ressourceforbrug i produktionen
Dårligere produktkvalitet
Andre, hvilke?
Tabel 6 | Ansvarsområder
I hvor stor grad har du ansvar for datakvaliteten på følgende områder:
Kunde stamdata (adresser, kontaktpersoner, m.v.)
Leverandør stamdata (leverandøradresser, m.v.)
Logistik stamdata (lagersteder, lagerlokationer, fragtpriser, m.v.)
Vare stamdata (varenavn, varenummer, kvantum, genbestillingspunkt, m.v.)
Produktionsdata (styklister, produktionsruter, m.v.)
Salgsordre stamdata (type, kundenummer, m.v.)
Indkøbsordre stamdata (type, leverandørnummer, m.v.)
Kunde stamdata (adresser, kontaktpersoner, m.v.)
Supply chain innovation · Værktøjer
23
Findes det nødvendigt, kan resultaterne følges
op i et workshop forløb, hvor der fremskaffes
fakta om de identificerede problemområder.
Herved bliver det muligt, at opnå et fælles syn på
opgaven og løsningsforslag kan fremsættes.
Fordele
Ved at undersøge kvaliteten af virksomhedens
stamdata og evt. tidligere tiltag til forbedring af
disse opnås et overblik, der muliggør en målrettet
indsats.
Output
Værktøjet giver et overblik over indsatsområder,
hvor der kan ske forbedringer for at løfte niveauet
af stamdatakvalitet. Ligeledes kan værktøjet an-
vendes til risikoafdækning og som input til virk-
somhedens politikker og procedurer på området.
Supply chain innovation · Værktøjer
24
SYSTEMINFRASTRUKTUR
Formål
Formålet med dette værktøj er at skabe overblik
over de it-systemer, der har relevans for virksom-
hedens supply chain, dvs. alt fra ERP-systemer
til systemer udviklet i Excel eller Access.
Det er ligeledes formålet at fastlægge, hvorledes
systemerne anvendes, samt i hvilket omfang de
er integreret med andre systemer.
Deltager(e)
Projektleder, der udnævnes til formålet, enten
fra virksomhedens supply chain eller it-afdeling,
samt nøglemedarbejdere fra virksomhedens
supply chain.
Anvendelsestidspunkt
Værktøjet skal anvendes løbende med periodiske
gentagelser samt i forbindelse med udviklings-
projekter i virksomhedens supply chain.
Fremgangsmåde
Først udfyldes skemaet i tabel 7, for hvert it-
system. Dvs. har virksomheden 25 it-systemer,
så vil resultatet være 25 skemaer.
Når alle virksomhedens systemer er identificeret,
er næste opgave at kortlægge disse (se et eksem-
pel i figur 6). En kortlægning af virksomhedens
it-systemer, muliggør en visualisering af afhæn-
gigheder mellem systemerne samt stand-alone
systemer. Der eksisterer forskellige metoder til
kortlægning af it-systemer. Det væsentlige er, at
den valgte metode følges konsekvent.
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Tabel 7 | Skabelon til beskrivelse af systemer
Systemets navn
Systemets formål
Systemtype (standard, tilpasset eller specialudviklet)
Alder
Baggrund for anskaffelse
Anvendelsesområde (afdeling)
Manuel vs. automatisk indtastning
Data input
Data input (uudnyttede data)
Data output
Data output (uudnyttede data)
Link til andre systemer (integration)
Driftsikkerhed
Server
Udfyldt af (kontaktperson)
Supply chain innovation · Værktøjer
25
Figur 6 | Eksempel på it-system kortlægning Kilde | Arlbjørn et al. (2006, s. 114)
12 y
de
rlig
e
re k
on
tor
au
tom
at
09
9
Tid
spla
n(E
xce
l)
110
Ko
stp
ris
(Ex
cel)
08
5
Fin
pla
ne
r(E
xce
l)
08
9
EA
ND
ata
ba
se
06
4K
on
soli
d
eri
ng
(Ex
cel)
02
6
FIZ
ZS
en
sori
ksy
ste
m
018
DB
TS
08
0
TW
F -
A
03
8
Rio
Web
03
2
Lo
tus
No
tes
02
7
Le
sso
r
02
6
RD
S
03
0
Æ/V
Fo
rsk
rift
03
0
Ta
xa
03
3
Ink
jet
02
2
ET
S
017
Into
uch
Ba
se
02
3
Ad
ga
ng
s-k
on
tro
l
010
AP
I
011
T &
So
nli
ne
109
TL
E/E
DI
03
5
XM
4
03
8
ED
I
016
Sv
en
ske
Ba
nk
103
AC
Nie
lse
n
00
9
Ax
is
012
3D
MS
00
1
Co
gn
os
00
3
Na
vis
ion
00
6
CS
S
00
4
CS
S
00
4
BP
CS
CD
00
2
OK
O
00
7
SP
00
8
INe
t
02
1
MS
offi
ce
02
8
DC
-se
rv
00
5
Fle
xe
nF
un
kti
o.
019
DA
ND
YP
rod
uk
t.W
EB
013
MS
C(S
QL
)
02
9
DP
M(L
otu
sN
ote
s)
015
TIC
(Lo
tus
No
tes)
03
4
RIC
(Lo
tus
No
tes)
03
1
WB
CB
og
ska
b
03
8
TW
F -
U
05
7
HR
M(L
otu
sN
ote
s)
02
0
Da
nte
rm
014
Intr
osy
ste
m
02
4
Ko
nso
li
de
rin
g(E
xce
l)
101
21
info
s
yst
em
er
09
9
Sto
ck
co
./r
ep
ort
(ex
cel
108
Pro
jek
to
pfø
lgn
ing
(Ex
cel)
09
7
Tid
sre
g.
(ex
cel
111
Pri
cin
gw
iza
rs(E
xce
l)
08
6
Ord
re(E
xce
l)
08
7
Le
ge
rta
l.R
usl
.(E
xce
l)
08
8
Inte
rnL
ev
.sik
.(A
cce
s)
07
8
Au
dit
pla
n(Q
A)
(Ex
cel)
04
6
Ma
ng
.F
ee
(Ex
cel)
08
0
????
??
be
reg
nin
g(E
xce
l)
08
1
Gro
vp
lan
(Ex
cel)
07
0
De
tail
pla
n(E
xce
l)
06
1
Pro
du
kti
o
nso
ve
rsig
t(E
xce
l)
09
8
Eff
ekti
vit
etÆ
/V(E
xce
l)
08
5K
ern
e
hå
rdh
ed
(Ex
cel)
08
2
Ug
est
atu
sÆ
/V(W
ord
)
113
Ug
est
atu
sD
rag
e(W
ord
)
112
Sk
od
ata
102
Deb
ito
rer
(Ex
cel)
08
4
Va
rer
ret.
ud
en
PO
.(E
xce
l)
115
Ch
ipp
rise
r(E
xce
l)
05
2Afl
æsn
ing
må
lere
(Ex
cel)
04
0
Afs
. af
Cle
ari
ng
(Ex
cel)
04
1
Afs
. af
deb
ito
rer
(Ex
cel)
04
2
Afs
. af
ko
nti
(Ex
cel)
04
3
Imp
ac
t
074
Bo
n C
on
form
ity
Dir
ol
09
2
Gre
en
so
nli
ne
06
9H
elp
de
sks
yst
em
07
2
No
n C
on
form
ity
Ve
jle
09
3
Afv
ikli
ng
ss
yst
em
(Ex
cel)
04
5
HR
- s
elf
serv
ice
(Lo
tus
No
tes)
07
3
RK
I
09
9
BS
Plu
s
05
0
Do
ku
me
nt
sty
rin
g(Q
A)
06
3
Sto
ffe
r &
ma
teri
ale
107
VF
S
136
OK
O2
00
2
09
4
Må
lem
as
Kin
o
09
1
Av
ery
04
7
Wil
let
117
CT
S
05
6
GS
MA
nlæ
g
07
1
CS
L
05
5
Un
scra
mb
le
114
Sp
ace
ma
n
104
Inst
ron
177
Mu
nin
09
0
AV
OS
II
04
9
Ba
seF
ors
kri
ft
04
8
Ku
dsk
06
6
DF
S I
I
08
2
CM
L
05
3
Ca
pe
Pa
ck
05
1
Elp
rolo
gW
in (Q
A)
08
8
IPL
07
9
Sm
ag
sst
an
da
rde
r
103
SO
C9
00
0
105
EM
AS
06
7
Em
plo
ye
ew
ag
es
05
9
D&
BC
red
itin
form
et
05
7
Afs
. af
kre
dit
ore
r(E
xce
l)
04
4R
esu
lta
to
pg
øre
lse
(Ex
cel)
08
3
Ka
p.
ma
nu
al
(Ex
cel)
08
0
Da
nd
yc
lub
05
9
Kir
co
08
3
Supply chain innovation · Værktøjer
26
Fordele
Fordelen ved dette værktøj er, at det skaber be-
vidsthed omkring, hvilke it-systemer der dag-
ligt anvendes for at gennemføre supply chain
aktiviteter i virksomheden. Ved at kortlægge
virksomhedens it-systemer vil det være muligt,
at identificere eventuel dataredundans. Ligele-
des kan det skabe et fundament for udvikling og
implementering af procedurer og politikker for
brugen af it-systemer i virksomheden.
Output
Værktøjet giver et overblik over antallet og typer
af it-systemer i virksomheden, samt i hvilket
omfang de anvendes. Ligeledes kan det anvendes
som input til virksomhedens it-strategi.
Supply chain innovation · Værktøjer
27
IT-PARATHED
Formål
Formålet med dette værktøj er at undersøge om,
der er behov for understøttende it-værktøjer i
relation til en specifik supply chain innovation.
Hvis dette er virkeligheden, så bør der udarbejdes
en vurdering af virksomhedens parathed til at
arbejde med dette, dvs. en konsekvensvurdering.
Deltager(e)
Virksomhedens it-ansvarlige, projektleder, nøg-
lemedarbejdere i relation til det konkrete supply
chain innovations projekt.
Anvendelsestidspunkt
Værktøjet anvendes i forbindelse med vurdering
eller planlægning af et supply chain innovations
projekt.
Fremgangsmåde
Værktøjet anvendes ved at de relevante deltagere
foretager en vurdering af it-paratheden ud fra en
række udsagn, illustreret i tabel 8. Områderne
kan så prioriteres, og evt. fakta om områderne
kan indsamles således, at det bliver muligt at
udarbejde en handlingsplan.
Ved udsagn, der har gule smileys, bør man være
specielt opmærksom på potentielle problemom-
råder. Ved røde smileys bør man undersøge, hvad
der konkret kan gøres ved problemstillingen og
en handlingsplan bør igangsættes.
Fordele
Værktøjet kan både tjene som redskab til identifice-
ring af problemområder i forhold til it-projekter og til
at vise udviklingen i virksomhedens it-parathed.
Output
Outputtet af dette værktøj kan anvendes som
input til vurdering af følgende:
1. Valg af it-projekt.
2. Forbedring af virksomhedens it-parathed.
3. Sikring af et fælles syn på et it-projekt blandt
interessenterne.
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Tabel 8 | Udsagn til vurdering af it-parathed
Virksomheden
Virksomheden oplever pres for at ændre
eksisterende processer
Virksomheden har de finansielle ressourcer
til it-projektet
Virksomheden har en god erfaring med
implementering af it-projekter
Ledelsen
Ledelsen har den nødvendige forståelse for,
hvorfor det nye system er nødvendigt
Ledelsen er klar til at give den nødvendige
ledelsesmæssige støtte til it-projektet
Medarbejdere
Potentielle brugere af it-systemet har en
tilstrækkelig kompetence til at lære det nye system
Medarbejdere er forandringsparate til det nye
it-projekt
Supply chain innovation · Værktøjer
28
SUPPLY CHAIN PERFORMANCE
I det følgende præsenteres tre værktøjer, der har
fokus på virksomhedens performance i forbin-
delse med supply chain innovationsprojekter.
Værktøjerne har fokus på at skabe fakta og er:
1) definering af en måling, 2) rapportering af en
måling og 3) supply chain regnskab.
DEFINERING AF EN MÅLING
Formål
Formålet med dette værktøj er at definere og
implementere konkrete målinger for aktiviteter,
der er relateret til et konkret supply chain inno-
vationsprojekt. Det vil sige, at få konkrete fakta
omkring aktiviteternes ydeevne.
Deltager(e)
Den projektansvarlige for det konkrete projekt,
gerne med assistance fra it- og økonomifunktio-
nerne. Dernæst også brugerne af målingen samt
dem der skal reagere på baggrund af målingen,
hvilket oftest er beslutningstagere i virksomhe-
den.
Anvendelsestidspunkt
Dette værktøj anvendes før, under og efter det
konkrete supply chain innovationsprojekt. "Før
målingen" skal ses som basismålingen, da man
ellers risikerer, at måle mod et ”moving target”.
Fremgangsmåde
Værktøjet anvendes ved at udfylde tabel 9 neden-
for, for på den måde at klarlægge de væsentligste
praktiske forhold i relation til det konkrete supply
chain innovationsprojekt.
Fordele
Fordelen ved værktøjet er, at det giver beslut-
ningstagerne i virksomheden og andre brugere
af målingen et klart billede af det konkrete supply
chain innovationsprojekt.
Output
Outputtet er konkrete målinger, der visualiseres
ud fra nedenstående værktøj.
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Tabel 9 | Sådan beskrives en måling
Navn: Området for målingen:
Formål: Formålet med målingen beskrives
Definition: Her defineres omfanget af projektet og målingen. Projektrapportering bør sikre, at
projektets omfang forbliver uændret.
Rapportering: Her beskrives rapporteringsformen, indholdet og målefrekvens.
Forudsætninger: Her fastsættes det datagrundlag, der skal indhentes for at gennemføre målingen
Organisering (ansvar): Opgavefordelingen og ansvarlige for dataindsamling, beregninger m.v.
udpeges og beskrives.
Område omfattet af målingen: Her beskrives hvilken del af virksomheden, der er omfattet af målingen.
Kommunikation: Hvem skal informeres? Projektets status skal kommunikeres til de involverede parter.
Påvirkningsmuligheder: Her beskrives, hvilke områder der påvirkes af målingen.
Nuværende og fremtidigt niveau:
Kommentarer:
Kilde | Neely et al. (1997)
Supply chain innovation · Værktøjer
29
RAPPORTERING AF EN MÅLING
Formål
Formålet med dette værktøj er at skabe en refe-
renceramme, der kan rumme kravene fra forskel-
lige organisatoriske niveauer, og som supporterer
virksomhedens beslutningstagere.
Deltager(e)
Den projektansvarlige for det konkrete supply
chain innovations projekt, med assistance fra
it- og økonomifunktionerne, ledelsen og andre
brugere af målingen.
Anvendelsestidspunkt
Dette værktøj anvendes før, under og efter det
konkrete projekt. Målinger eller KPI’er (Key Per-
formance Indicators) rapporteres løbende, dvs.
dagligt, ugentligt, månedligt, halv og/eller helår-
ligt. Det væsentlige er, at ledelsen har de rigtige
målinger rettidigt.
Fremgangsmåde
De væsentligste målinger rapporteres dagligt,
fx via intranet, mail m.v. Andre målinger er kun
relevante, at rapportere ugentligt, månedligt eller
årligt. Der findes mange metoder til rapportering
af målinger, fx:
• Balanced scorecard
• Baldrige Criteria for Permance Manegement
(www.nist.gov/baldrige/publication)
• EFQM Excellence modellen
(http://www.efqm.org/en)
• The Performance Priscm
• SCOR (http://supply-chain.org/scor/).
Det væsentlige i denne sammenhæng er, at den
rapporteringsform, der vælges, også afspejler det
budskab man ønsker at sende (Parmenter, 2007).
Fordele
Fordelen ved at fortage og rapportere målinger
er, at ledelsen løbende er opdateret på virksom-
hedens performance. Det giver mulighed for:
• At se tilbage og dermed skabe grundlag
for at belønne
• At se fremad og skabe grundlag for at
motivere
• At sammenligne historiske måltal med
nuværende måltal
• At nedbryde mål til delmål
Ledelsen er således løbende orienteret om og er
på forkant med evt. problemområder, og kan
derfor agere på disse.
Output
Outputtet er konkrete målinger, der visualiseres
ved hjælp af eksempelvis; tabeller, grafer, ikoner,
”speedometer” visninger mv.
SUPPLY CHAIN REGNSKAB
Formål
Formålet med et supply chain regnskab er, på
baggrund af et sæt af nøgletal fokuseret på hhv.
service og omkostninger, at skabe et overblik over
forsyningskædens ydeevne. Det er således en
sammensætning af flere målinger afhængig af
virksomhedens definering og rapportering af må-
linger (se eventuelt de to foregående værktøjer).
Deltager(e)
Ledelsen og supply chain ledelsen.
Anvendelsestidspunkt
Dette værktøj anvendes, når målinger er defineret
og ledelsen har besluttet sig for en rapporterings-
horisont, fx 1 måned, 3 måneder eller 1 år.
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Supply chain innovation · Værktøjer
30
Fremgangsmåde
Det er vigtigt at pointere, at nedenstående er
eksempler og tænkt som inspiration. Der kan
således findes andre og ligeså meningsfyldte
nøgletal, der ikke er nævnt her.
Nedenfor er der præsenteret eksempler på områder,
der er vigtige at identificere nøgletal for, for at sikre
virksomhedens serviceniveau overfor dens kunder:
• Ordrecyklus
• Lager tilgængelighed
• Ordrestørrelse
• Leveringshastighed
• Leveringssikkerhed
• Kassation
• Teknisk support
• Ordre status informationer
Eksempler på nøgletal, der er med til at sikre
overblik over virksomhedens omkostninger, der
relaterer sig til dennes supply chain, kunne være:
• Dækningsgrad
• Overskudsgrad
• Afkastningsgrad
Et andet eksempel på en metode til opstilling af
et supply chain regnskab er SCOR 11.0 modellen.
SCOR 11.0 modellen er et ledelsesværktøj, der er
udviklet til at beskrive forretningsaktiviteter, der
relaterer sig til alle faser af at have tilfredse kun-
der ved at beskrive virksomhedens supply chain
gennem processer.
Fordele
Fordelen ved dette værktøj er, at det sikrer, at der
arbejdes med de nøgletal, der bedst muligt beskri-
ver virksomhedens supply chain. Herigennem
sikrer supply chain ledelsen og virksomhedens
ledelse, at kun relevante målinger gennemføres.
Output
Outputtet af dette værktøj er et overblik over virk-
somhedens supply chain ydeevne.
ORGANISATION
I det følgende præsenteres tre værktøjer, der har
fokus på organisation af virksomhedens supply
chain. Værktøjerne har fokus på at skabe fakta
om supply chain organisationen og er: 1) interes-
sentanalyse, 2) balance mellem drift og udvikling
samt 3) forandringskompetence.
INTERESSENTANALYSE
Formål
En interessentanalyse har til formål at skabe
overblik over de interne og eksterne parter, som
enten er en del af virksomheden, eller som virk-
somheden er afhængig af for derefter at planlæg-
ge involvering af disse. Analysen bidrager til at
sikre en effektiv gennemførelse af forandringer
ved at definere roller og ansvar for den kommuni-
kation, der skal skabe engagement og involvering.
Deltager(e)
Foretages af personer, der har dybdegående
kendskab til virksomhedens interne og eksterne
samarbejdspartnere, kunder, leverandører mv.
Anvendelsestidspunkt
Interessentanalysen gennemføres i forbindel-
se med det konkrete supply chain innovations
projekt således, at det sikres at formål, mål og
succeskriterier, er attraktive for de væsentligste
interessenter.
Fremgangsmåde
Interessentanalysen gennemføres i følgende trin:
1. Brainstorm.
2. Interessenterne sorteres i kategorier fx
ud fra hvem, der har størst indflydelse.
3. Efter sorteringen udvælges de væsentligste
interessenter. Der opstilles en beskrivelse af,
hvilke forventninger disse interessenter har
til virksomheden eller projektet, og hvilke mål
der vil være attraktive for disse.
4. Når interessenterne er beskrevet med
deres mål og interesser, identificeres mulige
interessekonflikter.
5. Det samlede billede vurderes. Giver dette
anledning til justeringer indarbejdes disse.
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Supply chain innovation · Værktøjer
31
Interessentanalysen kan foretages ved hjælp af
figur 7, hvor interessenterne er listet eksempelvis
efter graden af deres indflydelse og deres medvir-
ken i supply chain innovationsprojektet.
Fordele
Interessentanalysen giver et overblik over inte-
ressenter, viden om hvilke interessenter, der skal
fokuseres på samt en plan for, hvorledes de kan
inddrages.
Output
Forventet output er en oversigt over og beskrivel-
se af interessenterne samt, hvorledes de bør invol-
veres. Outputtet er samtidig input til virksomhe-
dens overordnede informationsstrategi.
BALANCE MELLEM DRIFT OG UDVIKLING
Formål
Formålet med dette værktøj er at skabe bevidst-
hed omkring virksomhedens og medarbejdernes
orientering mod henholdsvis drift og udvikling.
Med udvikling tænkes der på forretningsorien-
terede udviklingsaktiviteter. Det handler således
ikke om, i hvilken udstrækning det ene er bedre
end det andet, men om hvorledes virksomheder
arbejder med og prioriterer balancen mellem drift
og udvikling i deres supply chain.
Deltager(e)
Nøglemedarbejdere fra virksomhedens supply
chain processer.
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Figur 7 | Interessentanalyse
Medvirken
nødvendig
Arbejdsbier
Skal informeres
Ressourcepersoner
Skal involveres
Eksterne
Skal orienteres
Grå eminencer
Skal høres
Medvirken
ikke nødvendig
Stor indflydelseLille indflydelse
Supply chain innovation · Værktøjer
32
Anvendelsestidspunkt
Værktøjet anvendes kontinuerligt og når kon-
krete supply chain innovationsprojekter igang-
sættes. Værktøjet kan fungere som inspiration
til at diskutere fordelingen mellem drifts- og
udviklingsaktiviteter med henblik på at vurdere,
om virksomhedens forsyningskæder er parate
til at modstå fremtidige udfordringer.
Fremgangsmåde
At arbejde med balancen mellem drift og udvik-
ling starter med at skabe bevidsthed om disse
udfordringer. Samtidig skal det evalueres om
drifts- og udviklingskompetencerne, skal pla-
ceres hos de samme personer i virksomheden.
For at skabe bevidsthed om og mulighed for at
evaluere virksomheden mht. drift og udvikling,
er der i det følgende opstillet fem udsagn relateret
til driften af forsyningskæden, og fem udsagn der
knytter sig til udviklingen af forsyningskæden.
Værktøjet anvendes ved, at udvalgte nøglemedar-
bejdere i virksomhedens supply chain udfylder de
to skemaer (tabel 10 og tabel 11). Her markeres for
hvert af de fem udsagn graden af, hvorvidt man
er enig gående fra 1 (i lav grad) til 5 (i høj grad).
Efterfølgende beregnes gennemsnittet for hver af
medarbejdernes svar på de fem driftsorienterede
og de fem udviklingsorienteret udsagn. Disse
gennemsnitsværdier giver for hver medarbej-
der et plot, i figur 8. Der kan ydermere laves en
beregning for afdelinger eller virksomheden
som helhed. Figuren vil vise, at befinder man sig
under linjen, er man relativt mere tilbøjelig til, at
være driftsorienteret. Jo længere fra linjen, jo mere
udpræget er dette. Omvendt, er man placeret over
linjen, er man relativt mere udviklingsorienteret.
Når større supply chain innovationsprojekter
igangsættes, ses det ofte, at der allokeres dedike-
rede ressourcer til at gennemføre disse. Her kan
værktøjet være med til at udvælge deltagere samt
skabe bevidsthed om eventuelle udfordringer,
inden processen igangsættes.
Fordele
Fordelen ved dette værktøj er, at det giver virk-
somheden et overblik over, om den hovedsageligt
er drifts- eller udviklingsorienteret.
Output
Udbyttet er et overblik over om de enkelte medar-
bejdere og virksomheden som helhed er oriente-
ret mod drift og/eller udvikling. Outputtet er en
bevidsthed om, at der i virksomheden findes både
drifts- og udviklingsopgaver i dens supply chain.
Figur 8 | Drift contra udvikling
Udvikling
Drift
5
4
3
2
11 2 3 4 5
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Supply chain innovation · Værktøjer
33VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Tabel 10 | Driftsrelaterede udsagn
Tabel 11 | Udviklingsrelaterede udsagn
Driftsrelaterede udsagn om praksis i forsyningskæden 1 2 3 4 5
1. Vi fokuserer på at forbedre omkostningseffektiviteten i
vores supply chain processer
2. Vi fokuserer på mindre optimeringer af vores supply
chain processer
3. Vi fokuserer på at reducere driftsmæssige overflødig-
heder i vores eksisterende supply chain processer
4. Vi har kontinuerligt fokus på mindre forbedringer i
vores supply chain processer og tager dem i brug
5. Vi fokuserer på at udvikle stærkere kompetencer i
vores eksisterende supply chain processer
Udviklingsorienterede praksis i forsyningskæden 1 2 3 4 5
1. Vi søger regelmæssig efter og tager nye muligheder i
brug i vores supply chain processer
2. Vi fokuserer på langsigtet udvikling af nye supply
chain processer
3. Vi eksperimenterer konstant med at finde nye løsnin-
ger, som forbedrer vores eksisterende supply chain
4. Vi forfølger proaktivt nye supply chain løsninger
5. Vi har dedikerede ressourcer afsat til strategisk
udvikling af vores supply chain
I lav grad
I lav grad
I høj grad
I høj grad
Supply chain innovation · Værktøjer
34 VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
FORANDRINGSKOMPETENCE
Formål
Formålet med dette værktøj er at teste virksom-
hedens forandringskompetence og parathed.
Deltager
Projektlederen, der skal vurdere organisationen.
Anvendelsestidspunkt
Værktøjet kan anvendes i forbindelse med igang-
sætningen af en supply chain innovation for, at
klarlægge forandringskompetencen og parathe-
den. Det kan dog ligeledes med fordel anvendes
i evalueringen af gennemførte supply chain
innovationer.
Fremgangsmåde
I det følgende præsenteres ti udsagn (se tabel
12). Udsagnene afspejler væsentlige forhold for
projektlederen, når denne skal vurdere organisa-
tionens forandringskompetence. Projektlederen
markerer for hvert udsagn det tal, der bedst mu-
ligt beskriver dennes holdning.
Tabel 12 | Projektlederens vurdering af
organisationens forandringsparathed
Udviklingsorienterede praksis i forsyningskæden 1 2 3 4 5
1. Organisationen ved, hvorfor forandringen er nødvendig
2. Der er et klart mål for, hvor forandringen skal vise
resultater
3. Ledelsen er indstillet på at gennemføre de organi-
satoriske tilpasninger, som måttes være nødvendige
4. Ledelsen sikrer, at forandringen tilføres de nødvendige
ressourcer
5. Ledelsen prioriterer forandringen prioriteres i forhold
til andre projekter
6. Der er høj motivation blandt mine kollegaer til
forandringen
7. Ledelsen sikrer, at den bidrager med den nødvendige
viden og åbenhed for at lykkes med forandringen
8. Der er løbende opbakning til forandringen i
ledergruppen
9. Mellemledere og nøglemedarbejdere støtter
forandringen
10. Ledelsen reagerer, hvis nogen i virksomheden ikke lever
op til forventningerne i forbindelse med forandringen
Meget uenig Meget enig
Supply chain innovation · Værktøjer
35VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Når resultaterne skal vurderes ses det, at for de
områder, hvor der scores 4 eller 5, er forudsæt-
ningerne tilfredsstillende. For områder, hvor der
scores 3, er der tegn på mangelfuldt engagement.
Ved scorer på 1 eller 2, vil det være indikationer på,
at forandringen kan fejle og at det er nødvendigt
for projektlederen at være opmærksom på dette.
Områderne, hvor projektlederen scorer organisa-
tionen til 1 eller 2, opsummeres i en liste. Der kan
ligeledes inddrages områder, hvor der scores 3,
såfremt det findes nødvendigt. Ud fra denne liste,
vil det for projektlederen være muligt at være for-
beredt på eventuelle udfordringer i supply chain
innovationsprojektet.
Fordele
Fordelen ved dette værktøj er, at det henleder
projektlederens fokus på de områder, der er
vigtige, når et supply chain innovationsprojekt
planlægges og igangsættes.
Output
Outputtet af dette værktøj er en liste over områ-
der, der kræver opmærksomhed fra projektlede-
ren og evt. ledelsen for at sikre, at de ikke påvirker
gennemførelsen af det konkrete supply chain
innovationsprojekt negativt. Det er et værktøj, til
selvvurdering af virksomhedens forandringspa-
rathed, samtidig med det skaber input til gennem-
førelsen og evalueringen af supply chain innova-
tionsprojekter.
Supply chain innovation · Værktøjer
36
STRUKTUR
I det følgende præsenteres tre værktøjer, der har
fokus på virksomhedens supply chain struktur,
hvilke er; 1) supply chain segmentering, 2) central
kontra decentral lager og 3) supply chain kom-
pleksitet.
SUPPLY CHAIN SEGMENTERING
Formål
Segmentering i denne sammenhæng relaterer
sig til, at “noget” kan opdeles i separate enheder.
Værktøjet handler om en opdeling af den totale
supply chain i flere supply chain løsninger. Seg-
mentering er et spørgsmål om at kunne levere
differentierede supply chain løsninger med ud-
gangspunkt i forskellige beslutningsmuligheder.
Deltager(e)
Supply chain ledelsen og topledelsen.
Anvendelsestidspunkt
Supply chain segmentering som værktøj skal
anvendes kontinuerligt både før, under og efter et
konkret supply chain innovationsprojekt.
Fremgangsmåde
Når supply chain ledelsen og virksomhedens
ledelse skal beslutte, hvorledes man ønsker at
segmentere virksomhedens supply chain, kan
de tre modeller, der er præsenteret i tabel 13,
anvendes som inspiration. Disse modeller har
forskellige udgangspunkter og er; produktbaseret
segmentering, kundebaseret segmentering eller
markedsparametre. I tabel 14 ses de dominerede
parametre indenfor de tre modeller. Det er her
vigtigt at pointere, at en strategi ikke udelukker
en anden. Forskellige produkter i forskellige faser
af produktlivscyklussen kan medføre, at flere
strategier anvendes simultant.
Når supply chain ledelsen og topledelsen har un-
dersøgt og besluttet, hvor virksomhedens fokus er,
samt hvilke parametre der skal være styrende for
segmenteringen, kan det besluttes, hvilken supply
chain strategi, der skal anvendes.
Fordele
Fordelene ved at arbejde med supply chain seg-
mentering er, at det giver virksomhedsledelsen
mulighed for at arbejde strategisk med deres
supply chain.
Output
Outputtet ved dette værktøj er en opdeling af
og overblik over virksomhedens supply chain.
Supply chain segmentering giver input til virk-
somhedens overordnede strategi og bør være i
overensstemmelse hermed.
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Tabel 13 | Generiske supply chain segmenteringsmodeller
Lean Agile Leagile
• Standardprodukter
• Høj volumen
• Lav dækningsgrad
• Omkostningsbaseret
strategi
• Kundetilpassede
produkter
• Lav volumen
• Høj dækningsgrad
• Høj variabilitet
• Hurtig reaktion på ufor-
udsigelig efterspørgsel
• Uforudsigelig
efterspørgsel
• Høj variabilitet
• Ordre lead-times
• Modularitet, der tillader
postponement
Kilde | Udarbejdet på baggrund af Hill (1985), Fisher (1997), MasonJones et al. (2000), Christopher & Towill (2002),
Christopher et al. (2006).
Supply chain innovation · Værktøjer
37VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Tabel 14 | Segmenteringsfokus og parametre
Segmenteringsfokus Primær segmenteringsparametre
Produktbaseret
• Produktdesign: Standard eller kundetilpasset
• Kvalitet
• Volumen
• Variation
• Dækningsbidrag
• Produktlivscyklus / fase i produktlivscyklussen
• Volumen
• Dækningsbidrag
• Variation
• Lav variabilitet i efterspørgslen øger muligheden for plan-
lægning og anvendelsen af Lean (Womack & Jones, 1996).
• Høj variabilitet i efterspørgslen stiller krav til
forsyningskæden, og filosofier om agile supply chains
vil være anvendelige
• Dækningsbidrag
Kundebaseret
• Lead-time for levering
• Leverings frekvens
• Købsadfærd
• Genopfyldnings lead-time
• Lead-times på ordre-til-levering: dette skaber muligheder
for Postponement
Markedsbaseret
• Marked qualifier og order winner kriterier. Marked qualifiers
er de faktorer, der kræves opfyldt for at opnå en bestemt
standard i industrien. Order winner er de faktorer, der er
afgørende for, at vinde en ordre, og kræver derfor bedre
performance end konkurrenterne (Hill, 1985).
• Struktur
• Brand
Supply chain innovation · Værktøjer
38
CENTRAL KONTRA DECENTRAL LAGER
Formål
Formålet med dette værktøj er at skabe fakta,
så det bliver muligt at træffe velovervejede be-
slutninger. Virksomhedens lagerstruktur er et
spørgsmål om antallet af lagre og den fysiske pla-
cering af disse i forhold til kunden. Centralisering
af lagre kan give mening, da en konsolidering
på færre lokationer, reducerer det overordnede
omkostningsniveau for lagre. Samtidig kan vær-
dien af strategiske placerede decentrale lagre, fx
i nærheden af kunder eller produktionsfaciliteter,
være betydelig.
Deltager(e)
Projektleder og nøglemedarbejdere i virksom-
hedens supply chain.
Anvendelsestidspunkt
Dette værktøj anvendes i forbindelse med det
konkrete supply chain innovationsprojekt.
Fremgangsmåde
Virksomhedens lagerstruktur kan være organi-
seret som centrallager, hvor der anvendes ét lager,
der dækker et større geografisk marked, fx et land
eller en region. Alternativt kan lagerstruk turen
være flere decentrale lagre, hvor virksom heden
anvender flere lagre for at være placeret tæt på
produktionsfaciliteter og/eller kunder.
Et af argumenterne for at centralisere lagre er,
at man kan drage fordele af kvadratrodsloven.
Kradratrodsloven kan give en virksomhed en in-
dikation om, hvor meget dens lagre kan reduceres
med. Reglen siger, at den reduktionen i det totale
sikkerhedslager, der kan forventes ved en reduk-
tion af antallet af lagerlokationer, er proportionalt
med kvadratroden af antallet af lokationer før og
efter rationaliseringen (Christopher, 2011).
Har en virksomhed eksempelvis tidligere haft
25 lagerlokationer og nu 4, så er den overordnede
reduktion af lagre udtrykt gennem:
√25 til √4
eller
5/2 eller en 60 % reduktion
En anden parameter, der skal tages i betragtning,
når placering af virksomhedens lagre undersø-
ges, er transport. Ved et centralt placeret lager,
må der påregnes øgede omkostninger til trans-
port. I nogle tilfælde bør overvejelserne om valg
af transport inddrage lagerrenten under trans-
porten, hvilket kan gøres ved at anvende Total
Distributions Cost formlen (TDC):
TDC =
Transportomkostninger +
værdi x transporttid i dage/360x lagerenten
TDC beregnes for alternative transportformer, og
transportformen med lavest TDC er mest lønsom.
Fordele
Fordelen ved dette værktøj er, at der skabes fakta
omkring fordele og ulemper ved hhv. at centrali-
sere eller decentralisere virksomhedens lagre.
Output
Outputtet af dette værktøj er et større overblik
over virksomhedens lagre. Ligeledes giver det
input til virksomhedens supply chain strategi og
overordnede strategi.
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Supply chain innovation · Værktøjer
39
Supply chain innovation · Værktøjer
40
Eksterne faktorer
• Stigende antal virksomheder
• Ændrede kundebehov og
forventninger
• Nationale og internationale
love og reguleringer
• Industrispecifikke reguleringer
og standarder
Interne faktorer
• Mangel på koordination
• Mangel på integration
• Mangel på informationsdeling
• Mangel på synkronisering af data
• Lavere profit
• Højere omkostninger
• Lavere performance
• Højere risiko
Supply chain kompleksitet
SUPPLY CHAIN KOMPLEKSITET
Formål
Formålet med dette værktøj er at skabe fokus på
kompleksiteten i virksomhedens supply chain.
Supply chain kompleksitet er et resultat af både
eksterne såvel som interne faktorer.
Deltager(e)
Supply chain ledelsen og topledelsen.
Anvendelsestidspunkt
Dette værktøj anvendes kontinuerligt således
både før, under og efter et konkret supply chain
innovationsprojekt til at vurdere supply chain
kompleksiteten.
Fremgangsmåde
Supply chain kompleksitet er et resultat af både
interne og eksterne faktorer. Det kan være fakto-
rer såsom:
• Antallet af elementer i virksomhedens supply
chain: produkter, services, funktioner og an-
svarsområder, produktionsenheder, leveran-
dører, komponenter og råvarer, processer mv.
• Variationen: afvigelser fra normalen i proces-
ser, produkter, services, strukturer.
• Sammenhængskraft og gensidig påvirkning, re-
lationerne mellem forsyningskædens elementer.
• Supply chain processer
• Supply chain organisationen
Figur 9 | Supply chain kompleksitet
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Supply chain innovation · Værktøjer
41
Herudover kan faktorer, listet i figur 9, indgå som
inspiration til en sådan vurdering.
De faktorer, der vurderes at have indflydelse på
eller påvirker virksomhedens supply chain kom-
pleksitet, listes og vurderes efter deres indflydel-
se. Herefter vil det for supply chain ledelsen og
topledelsen være muligt at udarbejde handlings-
planer og strategier til håndtering af disse.
Fordele
Fordelen ved dette værktøj er, at det udvikler
virksomhedens kompetence til at håndtere og
reducere kompleksitet i dens supply chain.
Output
Outputtet er et overblik over faktorer, der påvirker
og bidrager til kompleksiteten i virksomheden
supply chain. Det giver input til strategier til
håndtering og reducering af kompleksitet.
Supply chain innovation · Værktøjer
42
LEDELSE
I det følgende præsenteres fem værktøjer, der har
fokus på ledelse af virksomhedens supply chain.
Værktøjerne har fokus på at følge op på og over-
våge virksomhedens supply chain, og er:
1) business case, 2) projektrapportering,
3) projektportefølje, 4) kommunikationsplan og
5) risikostyring i forsyningskæderne.
BUSINESS CASE
Formål
En business case har til formål at hjælpe beslut-
ningstagere med at vælge mellem flere mulige
alternativer. En business case er en detaljeret
beskrivelse af projektet indeholdende baggrund,
formål, gevinster, omkostninger og ressourcer.
I business casen beskrives hvert alternativ med
dets fordele og ulemper, herunder afkast af inve-
steringen, og der gives en begrundelse for, hvilket
alternativ der bør foretrækkes.
Deltager(e)
Projektejer og projektleder.
Anvendelsestidspunkt
Dette værktøj anvendes, hver gang et supply
chain innovationsprojekt igangsættes. En busi-
ness case bør anses som et dynamisk dokument,
hvis forudsætninger løbende ændrer sig i takt
med, der sker ændringer i interne og eksterne
faktorer. Disse faktorer gør, at den business case,
der oprindeligt er godkendt, potentielt ikke mod-
svarer til de nye vilkår.
Fremgangsmåde
En business case bør indeholde følgende elementer:
1. Baggrund og målsætning
• Hvorfor?
• Nuværende løsning/performance
• Hvilke muligheder eksisterer?
• Formål
• Projektmål
• Succeskriterier
2. Projektplan
3. Projektorganisation
• Projektdeltagere samt deres tidsmæssige
allokering, deres roller og ansvar
• Styregruppedeltagere
• Referencegruppe
4. Interessentanalyse
• Hvem, hvorfor og hvordan bør
de håndteres?
5. Risici
• Type, sandsynlighed, hvad bør gøres?
6. Projektøkonomi
• Deltaljeret budget
• Analyser af tilbagebetalingstid
• Gevinster ved at gennemføre projektet
Der bør udarbejdes en change log, hvor man
ajourfører fx udvidede mål, ændret
ressourceallokering og budget. Her skrives
lige ledes de ændringer, der foretages til den
godkendte business case mellem projektejer og
projek tleder. Der er således, tale om et ”levende”
dokument, der bør versionsstyres.
Fordele
Fordelen ved dette værktøj er, at det gennem
en detaljeret beskrivelse giver projektejer og
projektleder et overblik over projektet og sikrer,
at ressourcer anvendes bedst muligt.
Output
Værktøjet giver et overblik over og beskrivelse
af igangværende supply chain innovationspro-
jekter. Det giver input til allokeringen af ressour-
cer i virksomhedens supply chain.
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Supply chain innovation · Værktøjer
43
PROJEKTRAPPORTERING
Formål
Formålet med dette værktøj er at sikre, at
virksomhedens projekter afrapporteres efter en
ensartet metode. Det giver virksomhedens ledelse
overblik over eventuelle indsatsområder og sikrer
fremdrift på virksomhedens supply chain inno-
vationsprojekter.
Deltager(e)
Projektledere, supply chain ledelsen og topledelsen.
Anvendelsestidspunkt
Dette værktøj skal anvendes kontinuerligt, og
bør udarbejdes med faste intervaller fx hver uge,
hver 14. dag eller hver måned. Der bør ikke
gå mere end én måned mellem hver rapport.
Fremgangsmåde
Der er tale om et rapporteringsværktøj til projek-
tets styregruppe, projektgruppe og interessenter.
En sådan rapport kan ligeledes kaldes fremdrifts-
rapport, og status kan eksempelvis vises vha.
smileys eller farver.
Herunder er der listet eksempler på elementer
i en sådan rapport. Listen skal ikke ses som ud-
tømmende, men skal læses som inspiration.
1. Fremdrift på projektparametre
• Projektet i forhold til planen
(leveranceoverholdelse)
• Ressourceallokering
• Kvalitet i leverancer
• Risici
• Økonomi
2. Generel beskrivelse af projektstatus
• Sket siden sidste rapport
• Ting der kræver speciel opmærksomhed/
ledelsesfokus
3. Milepæle
• Hvilke milepæle er nået?
• Hvilke er ikke nået, og hvad bliver der
gjort for at indhente det?
4. Økonomi
• Hvor mange penge er brugt til d.d.
i.f.t. budgettet?
• Hvis der er brugt for meget, hvilke
tiltag vil så blive iværksat?
Det er væsentligt, at afvigelser fx i forhold til
budget, milepæle eller andet, forklares og begrun-
des således, at det for styregruppen og ledelsen
er muligt, at anvende informationerne i deres
beslutningsgrundlag.
Fordele
Fordelen ved anvendelse af dette værktøj er at
det giver et overblik over statussen på virksom-
hedens supply chain projekter og dermed input
til prioritering af ressourcer. Samtidig sikrer det
ledelsesmæssig fokus og ressourcestyring.
Output
Outputtet er et overblik over den konkrete
status på virksomhedens supply chain inno-
vationsprojekter.
Figur 10 | Eksempel på illustration af projektstatus
On target
Alert
Delay
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Supply chain innovation · Værktøjer
44
PROJEKTPORTEFØLJE
Formål
Formålet med dette værktøj er at skabe et samlet
overblik over igangværende projekter i virksom-
hedens supply chain. En projektportefølje er en
oversigt over virksomhedens samlede projektak-
tiviteter. Den består af alle kommende og igang-
værende projekter og giver ledelsen mulighed
for at prioritere mellem projekter og danne sig et
samlet overblik.
Deltager(e)
Virksomhedens ledelse, linjeledere og projektchef,
hvis en sådan forefindes.
Anvendelsestidspunkt
Arbejdet med projektporteføljen bør ske kontinu-
erligt, og der bør leveres rapportering på igang-
værende projekter med faste intervaller.
I forbindelse med strategiprocesser spiller projekt-
porteføljen en central rolle – hvad er i gang? Hvad
er planlagt? Hvordan påvirker nye initiativer, det
der er i gang?
Fremgangsmåde
Med udgangspunkt i virksomhedens metode for
rapportering af projekter (se foregående værktøj)
beslutter virksomhedens ledelse, hvilke dimen-
sioner de ønsker, at projekterne rapporteres på, fx
organisation, tid, økonomi, milepæle mv.
Herefter udpeges der en ansvarlig medarbejder, der
med udgangspunkt, i de besluttede dimensioner,
udarbejder en liste (eksempelvis i Excel eller i et
dedikeret it-system til dette) over de igangværende
projekter målt på de udvalgte dimensioner. I figur
11, er der gengivet et eksempel på en portefølje,
hvor farver angiver projekternes status. Det skal
her pointeres, at der findes utallige metoder til
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Figur 11 | Eksempel på projektportefølje i Excel
Navn Overordnet status Financiel Ressourcer Tidsplan Risici Milepæl
Human Resources
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Marketing
Produktudvikling
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Operations
Vedligehold
Produktion
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Supply chain innovation · Værktøjer
45
opdeling og opstilling af en projektportefølje. Det
essentielle er, at virksomheden vælger den metode,
der illustrerer deres portefølje bedst muligt.
Det er vigtigt, at der med faste intervaller følges
op på projektporteføljen. Her opdateres og vurde-
res virksomhedens projekter kritisk på de udvalg-
te parametre. Processen søger at sikre fremdrift
på projekterne, men er ligeledes med til at identifi-
cere evt. risici på tværs af projekterne.
Fordele
En opdateret projektportefølje skaber overblik
over hvilke projekter, virksomheden bruger res-
sourcer på og hvilke strategiske målsætninger de
søger at indfri. Samtidig skaber projektporteføl-
jen et generelt billede af sundhedstilstanden i de
igangværende projekter. Med projektporteføljen
kan virksomheden undgå at sætte flere projekter
i gang, der løber efter de samme mål. Samtidig
sikres det, at det er det rigtige, der sættes i gang
og at den nødvendige opfølgning foretages.
Output
Outputtet er en samlet liste med fakta/informati-
oner over virksomhedens igangværende projek-
ter. Dette giver input til ressourceallokeringen,
samt til virksomhedens strategiproces. Værktøjet
er med til, at sikre overensstemmelse mellem
virksomhedens strategi og projektaktiviteter.
KOMMUNIKATIONSPLAN
Formål
En kommunikationsplan har til formål at samle
informationer til interessenter, hvor der er taget
stilling til og beskrevet:
• Typen af informationer den enkelte
interessent skal modtage.
• Hvornår interessenten skal have
informationen.
• Hvem der er ansvarlig for at udforme,
kvalitetssikre samt levere informationen.
• Hvilke medier informationen skal leveres
på (mail, nyhedsbrev m.v.).
Deltager
Projektleder.
Anvendelsestidspunkt
Arbejdet med kommunikationsplanen er dyna-
misk og skal opdateres kontinuertligt. Der opstår
hele tiden nye interessenter eller justeringer i
forhold til planlagte aktiviteter.
Fremgangsmåde
Indledningsvist skal formålet med kommuni-
kationens klarlægges, hvad ønsker virksomheden
at opnå? Dette hænger sammen med virksom-
hedens overordnede strategiske mål.
Nedenfor er der listet en række indholdselemen-
ter, som en kommunikationsplanen kan inde-
holde, eller som bør overvejes i forbindelse med
udarbejdelsen af denne. Listen skal læses som
inspirationen, og bør tilpasses den konkrete
supply chain innovation.
En kommunikationsplan bør beskrive:
Kort beskrivelse af baggrund
• Overordnede budskaber
• Produkt/service præsentation
• Holdninger
• Faglig viden
Mål for kommunikationen
• Bestemt kendskabsgrad
• Holdningsændringer i målgrupper
• Adfærdsændring, m.v.
Analyse og prioritering af interessenter
• Prioritere primære – sekundære – potentielle
interessenter, samt deres interesser i sagen.
(se eventuelt værktøjet: Interessentanalyse).
• Mulige alliancepartnere blandt interessen-
terne – fx andre, som beskæftiger sig med
samme problemstilling.
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Supply chain innovation · Værktøjer
46
Beskriv valg af målgruppe(r) – delbudskaber
• De vigtigste målgrupper, delbudskaber
til de enkelte målgrupper
Medier/værktøjer
• Massemedier
• Intern kommunikation
• www
• Aktiviteter
• Udstillinger
• Gå-hjem-møder
• Ambassadører
Tidsplan
• Det totale tidsforbrug, både intern og
ekstern tid
• Tidsforløbet for en kampagne og dele af den
Budget
Succeskriterier
• Kriterierne skal være realistiske og afspejle
målene, fx kendskabsgrad, konkrete
beslutnings ændringer, holdningsændringer,
medie-omtale mm.
Fordele
Fordelen ved at anvende kommunikationspla-
nen som værktøj er, at interessenternes krav til
og ønske om information tydeliggøres. Samtidig
synliggøres det, hvorledes interessenterne kan få
indflydelse på projektets forløb og resultater. Yder-
ligere skaber kommunikationsplanen forpligtelse
blandt vigtige interessenter, så forandringen
gennemføres konsekvent og med opbakning fra
disse.
Output
Outputtet er en kommunikationsplan for det
konkrete supply chain innovationsprojekt, der
klarlægger, hvad der skal kommunikeres til
hvem samt hvornår og hvordan.
RISIKOSTYRING I FORSYNINGSKÆDERNE
Formål
Formålet med risikostyring i forsyningskæderne
er at foretage en konkret vurdering af de risici,
virksomheden udsættes for gennem styring og
ledelse af dens forsyningskæder.
Deltager(e)
Supply chain ledelsen, de funktionsansvarlige for
de specifikke områder, der foretages risikovurde-
ringer på og evt. projektledere.
Anvendelsestidspunkt
Risikostyring bør ske løbende som en del af de
daglige opgaver og i forbindelse med konkrete
supply chain innovationer.
Fremgangsmåde
Deltagerne skaber, via et workshop forløb, en
bruttoliste over de faktorer, der udsætter virksom-
hedens forsyningskæder for risiko. Der kan med
fordel hentes inspiration, ved at udfylde neden-
stående 10 udsagn omhandlende virksomhedens
risikostyring.
Efter udarbejdelse af bruttolisten, kan der fore-
tages en prioritering ved at angive, hvor sand-
synlige de er for at indtræffe (fx fra en skala fra
1 til 5, hvor 5 er meget sandsynligt og 1 er ikke
sandsynligt). Ligeledes kan man angive, hvad der
konkret bør gøres, hvis det enkelte risikoelement
indtræffer. Man bør endvidere analysere, hvor-
ledes de enkelte risikofaktorer påvirker virksom-
hedens performance.
Fordele
Værktøjet skaber bevidsthed omkring de
konkrete risici, virksomhedens forsyningskæder
står overfor, hvad deres konkrete og potentielle
indflydelse er, hvad sandsynligheden er for, at de
indtræffer, samt hvad man i en sådan situation
kan gøre.
Output
Outputtet af dette værktøj er en fælles forståelse
og konkret vurdering af de risici virksomhedens
forsyningskæder er udsat for. Risikoanalyser kan
deles med øvrige relevante interne og eksterne
interessenter.
VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Supply chain innovation · Værktøjer
47VÆRKTØJER: ET OVERBLIK
Tabel 15 | Udsagn til vurdering af risiko i forsyningskæderne
1. Risikostyring i forsyningskæderne er vigtigt for min virksomheds
langsigtede konkurrencekraft
2. Vi arbejder i høj grad med risikostyring i vores forsyningskæder
3. Vi er bevidste om, hvad vi skal gøre, hvis vores forsyningskæder
udsættes for forstyrrelser
4. Vi oplever, at vores supply chain performance de seneste år er blevet
negativt påvirket som følge af forstyrrelser i vores forsyningskæder
5. Vi oplever i høj grad, at virksomhedens topledelse har fokus på
risikostyring i forsyningskæderne
6. Vi oplever i høj grad barrierer i det konkrete arbejde med risikostyring
i vores forsyningskæder
7. Vi har de nødvendige ressourcer til at arbejde med risikostyring i
forsyningskæderne
8. Vi har de nødvendige data og datamodeller til brug for risikoanalyser i
forsyningskæderne
9. Vi har den nødvendige forståelse for risikostyring i forsyningskæderne
blandt de interne forretningsfunktioner i virksomheden
10. Vi har den nødvendige grad af samarbejde om risikostyring med
partnere i vores forsyningskæde
Supply chain innovation · Værktøjer
48
REFERENCER7
Arlbjørn, J.S., de Haas, H. & Munksgaard, K.B. (2011),
”Exploring supply chain innovation”, Logistics
Research, Vol. 3, No. 1, pp. 3-18.
Arlbjørn, J.S., Halldórsson, Á., Jahre, M., Spens,
K. & Stefansson, G. (2006), Nordic Case Reader in
Logistics and Supply Chain Management.
University Press of Southern Denmark.
Arlbjørn, J.S., Mikkelsen, O.S., Munksgaard, K.B.,
Schlichter, J. & Paulraj, A. (2013), Konkurrence
kraft gennem supply chain innovation, Institut for
Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk
Universitet
Chesbrough, H. (2003), “The era of open innovati-
on”, MIT Sloan Management Review, Vol. 44, No. 3,
pp. 35-41.
Christopher, M. & Towill, D. (2002), “Developing
market specific supply chain strategies”, The
International Journal of Logistics Management,
Vol. 13, No. 1, pp. 1-14.
Christopher, M. (2011), Logistics & Supply Chain
Management, Prentice Hall. London.
Christopher, M., Peck, H. & Towill, D. (2006),
“A taxonomy for selecting global supply chain
strategies”, The International Journal of Logistics
Management, Vol. 17, No. 2, pp. 277-287.
Fisher, M. (1997), “What is the right supply chain
for your product?”, Harvard Business Review, Vol.
75, No. 2, pp. 105–116.
Hill, T. (1985), Manufacturing Strategy, MacMillan
Press, London.
Kim, W.C. & Mauborgne, R. (2004), “Blue ocean
strategy”, Harvard Business Review, Vol. 82, No. 10,
pp. 76-84.
Krautwald, A. & Landsdorf, R. (2013), Strategi
implementering, værktøjskassen, L&R Business,
København K.
March, J. G. (1991), “Exploration and exploitation in
organizational learning”, Organizational Science,
Vol. 2, No. 1, pp. 71-87.
Mason-Jones, R., Naylor, B. & Towill, D. R. (2000),
“Lean, agile or leagile? Matching your supply
chain to the marketplace”, International Journal of
Production Research, Vol. 38, No. 17, pp. 4061-4070.
Mintzberg, H. & Westley, F. (2001), "Decision
making: It's not what you thinh", MIT Sloan
Management Review, Vol. 42, No. 3, pp. 89-93.
Munksgaard, K.B., Stentoft, J. & Paulraj, A. (2014),
”Value-based supply chain innovation”, Operations
Management Research, forthcoming.
REFERENCER
Supply chain innovation · Værktøjer
49
Neely, A.D., Richards, A.H., Mills, J.F., Platts, K.W.
& Bourne, M.C.S. (1997), “Designing performance
measures: a structured approach”, International
Journal of Operations & Production Management,
Vol. 17, No. 11, pp. 1131-53.
Parmenter, D. (2007), Key Performance Indicators –
Developing, Implementing and Using Winning KPI’s,
John Wiley & Sons, Inc.
Schlichter, J., Arlbjørn, J. S., Haug, A. & Zacharias-
sen, F. (2011), En analyse af stamdatakvaliteten i
danske produktionsvirksomheder, Whiter paper,
Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse,
Syddansk Universitet.
SCOR 11.0, Supply Chain Operations Reference
Model, version 11.0, Supply Chain Council.
Tidd, J. & Bessant, J. (2013), Managing Innovation:
Integrating Technological, Market and Organizatio
nal Change, Wiley, London.
Von Hippel, E. (1986), “Lead users: A source of
novel product concepts”, Management Science,
Vol. 32, No. 7, pp. 791-805.
Womack, J.P. & Jones, D.T. (1996), Lean Thinking,
Simon and Schuster, New York.
Institut for Entreprenørskab
og Relationsledelse,
Syddansk Universitet
Universitetsparken 1
6000 Kolding
Tlf: 65 50 13 64
www.sdu.dk/ier
Industriens Fond
Esplanaden 34 A
1263 København K
Tlf: 70 209 208
www.industriensfond.dk
KONKURRENCEKRAFT GENNEMSUPPLY CHAIN INNOVATIONVÆRKTØJER