Konsernirakenne ja johtaminen Loppuraportti · 2019-05-27 · Kari Hakari, Pirkanmaan liitto, muutosjohtaja Mikko Koponen, Pirkanmaan liitto, ... projektiryhmille tarkoitettu Pirkanmaan2019-seminaari

Konsernirakenne ja johtaminen

Loppuraportti

26.5.2017

29.5.2017 www.pirkanmaa2019.fi 1

Sisällys

1. Teemaryhmän työskentely (dia 4)

1.1. Teemaryhmän kokoonpano

1.2. Alatyöryhmät ja niiden tehtäväkokonaisuudet

1.3. Teemaryhmän kokoukset ja niiden temaattiset sisällöt

1.4. Keskeiset teemaryhmät ja tunnistetut yhdyspinnat

2. Hallinto- ja johtamisrakenteiden nykytilankuvaus ja analyysi (dia 8)

2.1. Valtuusto-hallitus-lautakuntamalli: Tampereen kaupunki

2.2. Prosessijohtamismalli: Pirkanmaan sairaanhoitopiiri

2.3. Valtuusto-hallitus-malli: Pirkanmaan liitto

2.4. Valtion tulosohjausmalli: Pirkanmaan ELY-keskus

2.5. Hallinto- ja johtamisrakenteiden nykytilan analyysi

3. Maakunnan konsernirakenteen jäsentyminen (dia 22)

3.1. Vaihtoehtoiset toimielinrakenteet

3.2. Maakuntahallinnon organisoituminen

3.3. Palvelutuotannon organisoinnin vaihtoehdot

4. Maakunnan johtaminen (dia 41)

4.1. Hallintosääntö

4.2. Omistajaohjaus ja konserniohje

4.3. Tuotannon ohjausmallit


Sisällys

5. Vaikutusten arviointi (dia 47)

5.1. Sote- ja maakuntauudistuksen sekä Pirkanmaa2019 strategiset tavoitteet

5.2. Asukasvaikutukset

5.3. Henkilöstövaikutukset

5.4. Talous-, yritys- ja markkinavaikutukset

5.5. Ympäristövaikutukset

6. Yhteistyö ja yhdyspinnat (dia 53)

6.1. Yhteistyö kuntien, maakuntien ja valtion kanssa

6.2. Ulkoiset sidosryhmät ja ehdotukset yhteistyömuodoiksi

7. Kohti väliaikaishallintoa: teemaryhmän suositukset ja ehdotukset (dia 55)

7.1. Ryhmälle asetettujen tavoitteiden saavuttaminen

7.2. Teemaryhmän keskeiset viestit jatkovalmisteluun

7.3. Resurssitarpeet ja aikataulukysymykset


1. Teemaryhmän työskentely

1.1. Teemaryhmän kokoonpano

Tarja Puskala, Tampere, puheenjohtaja

Kari Hakari, Pirkanmaan liitto, muutosjohtaja

Mikko Koponen, Pirkanmaan liitto, asiantuntijasihteeri

Jaakko Joensuu, Pirkkala

Esa Sirviö, Mänttä-Vilppula

Janne Salonen, Tampere

Isto Nordback, PSHP

Olli-Pekka Ojanen, Pirkanmaan pelastuslaitos

Erkki Hirsimäki, Parkano

Juha Sammallahti, Pirkanmaan ELY-keskus

Riku Immonen, Pirkanmaan TE-toimisto

Vuokko Ylinen, PSHP

Marko Mäkinen, Pirkanmaan liitto

Päivi Nurminen, Tampereen kaupunkiseudun kuntayhtymä

Ilkka Salminen, Jämsän kaupunki

Mervi Saarinen, PSHP

Marko Koskinen, Pirkanmaan liitto

Juho Kivistö, PSHP

Eeva Torppa-Saarinen, Tampere

Tuukka Salkoaho, Tampere (kutsuttu asiantuntija)

Petri Räsänen, Pirkanmaan liitto (kutsuttu asiantuntija)

Kristiina Lumme, Pirkanmaan liitto (kutsuttu asiantuntija)


Konsernirakenteen kuvaus

1. Järjestäjäorganisaatio ja tarkoituksenmukainen toimielinrakenne

Mikko Koponen, Päivi Nurminen, Olli-Pekka Ojanen, Juha Sammallahti, Esa

Sirviö, Ilkka Salminen, Vuokko Ylinen, Kristiina Lumme, Riikka Joutsensaari,

Anniina Tirronen

2. Palvelutoiminnan organisoitumisen vaihtoehdot: teemaryhmä

Johtamisrakenteen kuvaus

3. Hallintosäännön keskeiset kohdat

Vuokko Ylinen + lakiryhmä, Ilkka Salminen, Erkki Hirsimäki, Olli-Pekka

Ojanen, Tuukka Salkoaho

4. Konserniohjeen keskeiset kohdat sekä konsernin ohjausmalli (esim. tavoiteohjaus,

tulosohjaus, sopimusohjaus) ja omistajaohjaus

Vuokko Ylinen + lakiryhmä, Ilkka Salminen, Janne Salonen, Tarja Puskala,

Kristiina Lumme

Alleviivatut henkilöt ovat toimineet koollekutsujina

Maakuntastrategian valmistelu siirrettiin teemaryhmältä erilliselle työryhmälle maaliskuussa

2017.


1.2. Teemaryhmän alatyöryhmät ja niiden tehtäväkokonaisuudet

Joulukuu 2016

30.11. Laajennettu työpaja: maakuntaan siirtyvien tehtävien tarkastelu ja ryhmittely.

Tammikuu

20.12. Järjestäjätehtävät ja -organisaation työstäminen alkaa. Maakuntastrategian alustus.

Toiminnan näkökulmasta liikkeelle. Maakuntaan siirtyvät tehtävät, työstäminen ns. lakanamallilla.

24.1. Hallintosäännön alustus. Järjestäjäorga-nisaation ja toimielinrakenteen työstö.

Helmikuu

Järjestäjätehtävät ja –organisaatio

Maaliskuu Huhtikuu Toukokuu Kesäkuu

23.2. väliraportti 24.5. loppuraportti

Loka- marraskuu

Johtamisrakenteen kuvauksen valmistelu

Konsernirakenteen vaihtoehtojen valmistelu sekä toimielimet

21.2. Konserni-rakenteiden nykytilaesitys. Alustava hahmotelma järjestäjäorg. ja toimielin-rakenteesta väliraporttiin.

21.3. Maakuntahallinnon organisointi. Palvelutuotannon organisoinnin vaihtoehdot. Hallintosäännön työstö.

18.4. : Konserni- ja omistajaohjaus. Hallinto-sääntötyön yhteenveto. Palvelutuo-tannon org.vaihtoehdot.

19.5. Konsernirakenne. Maakuntahallinnon org.vaihtoehdot. Loppuraportin käsittely .

1.3. Teemaryhmän kokoukset ja niiden temaattiset sisällöt

1.4. Keskeiset teemaryhmät ja tunnistetut yhdyspinnat

Keskeiset valmisteluvaiheen teemaryhmät ovat olleet:

• SOTE- ja MAKU-projektiryhmät kokonaisuudessaan

• Järjestäjän ja tuottajan roolit (yhteiset)

• Henkilöstöasiat (yhteiset)

• Talousasiat (yhteiset)

• Yleishallinto (yhteiset)

• Osallistuminen (yhteiset)

• Kaikki substanssiteemaryhmät, jotka arvioivat ja hahmottelevat eri toimintojen uudenlaista organisoimista

Erityisen tiivistä yhteistyötä on tehty järjestäjän ja tuottajan roolit -teemaryhmän kanssa. Lisäksi maakuntahallinnon

organisoinnin valmisteluun perustettiin erillinen valmisteluryhmä, jossa oli edustus KoJo-, järjestäjän ja tuottajan roolit-,

yleishallinto-, talousasiat- ja henkilöstöasiat -teemaryhmistä. Vuoropuhelua teemaryhmien välillä on edistänyt myös

projektiryhmille tarkoitettu Pirkanmaan2019-seminaari 16.2.2017 sekä MAKU- ja yhteiset -projektiryhmien kehittämisiltapäivä

20.3. Teemaryhmän puheenjohtaja on käynyt esittelemässä KoJo-ryhmän työtä Ympäristön turvallisuus –teemaryhmälle

11.4., osallistuminen-teemaryhmälle 19.4. ja alueiden käyttö -teemaryhmälle 4.5.

Teemaryhmän työ on keskeisessä roolissa reunaehtojen/viitekehyksen määrittelyssä muille teemaryhmille. Monet ryhmät

ovat todenneet olevansa riippuvaisia uuden maakunnan johtamisperiaatteiden ja rakenteiden mahdollisimman pikaisesta

linjaamisesta. Jatkotyössä konsernirakenteen hahmotelmat ovat pitkälti riippuvaisia siitä, miten teemaryhmät näkevät

palvelukokonaisuuksien ja järjestäjän toimintojen organisoituvan loppuraporteissaan. Väliaikaishallinnon aloittaessa olisi

mahdollisimman pian linjattava valmistelun periaatteita tai vähintään priorisoida eri vaihtoehtoja.


2. Hallinto- ja johtamisrakenteiden nykytilankuvaus ja analyysi

• Kaupunki tytäryhteisöineen muodostaa Tampereen kaupunkikonsernin. Tytäryhteisöjä ovat yhteisöt, joissa kaupungilla on

kirjanpitolaissa tarkoitettu määräysvalta. Tytäryhteisöön rinnastetaan myös kaupungin määräysvaltaan kuuluva säätiö.

• Konserniohjauksella tarkoitetaan omistajaohjausta sekä tytäryhteisöjen valvontaa koskevien ohjeiden antamista.

Omistajaohjauksella tarkoitetaan niitä toimenpiteitä, joilla kaupunki omistajana tai jäsenenä myötävaikuttaa yhteisön

hallintoon tai toimintaan.

• Konserniohjauksen keinot:

– Konserniohje, omistajaohjauksen periaatteet

– Hyvä hallinto- ja johtamistapa Tampereen kaupunkikonsernissa -ohje

– Strateginen ohjaus: kuntastrategian osana omistajapolitiikka, yhtiökohtaiset omistajastrategiat

– Epämuodollinen vaikuttaminen: vuosittaiset omistaja- ja tavoitekeskustelut yhtiöiden hallitusten puheenjohtajien ja

toimitusjohtajien kanssa, vaikuttaminen yhtiökokouksissa

• Tampereen kaupungin tilaaja-tuottaja-mallin (v. 2007-2017) vahvuuksia ja heikkouksia on avattu seuraavilla sivuilla.


Kappaleessa on esitetty neljän eri esimerkin kautta maakuntaan siirtyviä erilaisia johtamis- ja hallintomalleja, jotka toimivat

osaltaan myös kappaleen 3 toimielintarkasteluiden pohjana. Lisäksi on pyritty arvioimaan eri mallien vahvuuksia ja haasteita.

2.1. Valtuusto-hallitus-lautakuntamalli: Tampereen kaupunki

Tampereen kaupungin tilaaja-tuottajamallin arviointia

• Tilaajan roolin on koettu mahdollistaneen keskustelun kokonaisuudesta ja vaikuttavamman palvelukokonaisuuden

luomisesta. Tilaajan on tullut hankkia eri palvelutarpeet huomioiva, elinkaarimallin mukainen mahdollisimman vaikuttava

palvelukokonaisuus kaupunkilaisten käyttöön, eikä niinkään katsoa yksittäisten palvelujen merkittävyyttä. Tarvittaessa

tilaaja on voinut allokoida voimavaroja sinne, missä palvelujen tarve on suurin. Toisaalta tilaaja-tuottajamalliin sisältyvä

jako konserniin, tilaajaan ja tuottajaan on osin mahdollistanut uudenlaisen osaoptimoinnin.

• Tilaaja-tuottajamalli on lisännyt monituottajuutta. Sidosryhmät pitävät kaupunkia merkittävänä yhteistyökumppanina ja

arvostavat kilpailutusosaamista. Tilaamis-/hankintaosaaminen keskittynyt, millä mahdollisia synergiaetuja

• Sopimusohjausmalli on periaatteessa koettu hyvänä, mutta sen ongelmina ovat nousseet hallinnon lisääntyminen,

taloudellisen sitovuuden puute ja tuottajan itsenäisen kehittämistoiminnan rajoittuminen. Yksityiskohtaisiin suoritteisiin

perustuvat sopimusmallit ovat olleet haasteena innovatiivisten ratkaisujen syntymiselle.

• Toimintamalli on edellyttänyt oman palvelutuotannon prosessikuvauksia, tuotteistamista ja hinnoittelua, mikä on lisännyt

kustannustietoisuutta sekä myös palvelusisältöjen kehittämistä. Kuitenkin mallin aikana toteutetut, kiristyneestä

taloustilanteesta johtuvat useat säästöt on toteutettu osin toimintamallin logiikan vastaisesti.

• Yhteiskehittäminen on toteutunut erityisesti innovatiivisissa hankkeissa, joissa on saatu merkittäviä tuloksia

käyttäjälähtöisten palveluprosessien ja palvelupolkujen suunnittelusta. Mukana ovat olleet kuntalaiset ja palvelujen

käyttäjät.

• Tuotannon poliittinen ohjaus on mahdollista hoitaa kaupunginhallituksen toimesta. Tuotannon johtokuntien tehtävä on ollut

epäselvä. Johtamisen selkeytymättömyys (kuka johtaa mitäkin). Tuotannon liikkumavara henkilöstöasioissa ollut vähäistä.

Tampereen kaupungin uusi organisaatio 1.6.2017 alkaen


Tampereen kaupungin konsernihallinnon rakenne uudessa toimintamallissa 1.6.2017

Konserniohjausyksiköt

Hyvinvoinnin palvelualue

Johtaja

Palvelualueen esikunta

Palveluryhmät

Palveluyksiköt

Elinvoiman ja kilpailukyvyn palvelualue

Johtaja


Palveluryhmät

Palveluyksiköt

Konsernijohtaja

Kehittäminen Kehittämisjohtaja

Strategia Strategiajohtaja

Talous Talousjohtaja

Henkilöstö Henkilöstöjohtaja

Omistajaohjaus Rahoitusjohtaja

Hallinto Hallintojohtaja

Kaupunkiympäristön

palvelualue

Johtaja


Palveluryhmät

Palveluyksiköt

Viestintä Viestintäjohtaja

Palveluryhmät

Palveluyksiköt

Palveluryhmät

Palveluyksiköt

Palveluryhmät

Palveluyksiköt

Konsernihallinto

Palvelutoiminta

Konsernipalveluyksikkö

Asunto- ja kiinteistölautakunta

Sosiaali- ja terveyslautakunta

Sivistys- ja kulttuurilautakunta

Elinvoima- ja osaamislautakunta

Yhdyskuntalautakunta

Kaupunkiseudun joukkoliikennelautakunta

Alueellinen jätehuoltolautakunta

APO

APO

APO

HYVINVOINNIN PALVELUALUE

KONSERNIOHJAUS HALLINTO - HENKILÖSTÖ - KEHITTÄMINEN - STRATEGIA - TALOUS - OMISTAJAOHJAUS - VIESTINTÄ

Konsernipalveluyksikkö

KONSERNIJOHTAJA

ELINVOIMAN JA KILPAILUKYVYN PALVELUALUE

KAUPUNKIYMPÄRISTÖN PALVELUALUE

Sairaala- ja kuntoutuspalvelut Avo- ja asumispalvelut Kulttuuri- ja vapaa-aikapalvelut Kasvatus- ja opetuspalvelut

Ammatillinen koulutus Lukiokoulutus Työllisyydenhoito Yritys- ja yhteiskuntasuhteet Kiinteistöt, tilat ja asuntopolitiikka Kehitysohjelmat

Kaupunkiympäristön suunnittelu Joukkoliikenne Kaupunkiympäristön rakennuttaminen ja ylläpito Kestävä kaupunki Kehitysohjelmat Asiakas- ja tukipalvelut

Lautakuntien ja palvelualueiden rakenne uudessa toimintamallissa 1.6.2017,

Tampereen kaupunki

2.2. Prosessijohtamismalli: Pirkanmaan sairaanhoitopiiri


• Sairaanhoitopiirin johtaminen perustuu valtuuston hyväksymään toiminta- ja taloussuunnitelmaan, Pirkanmaan

erikoissairaanhoidon strategiaan 2016-2025 sekä perussopimukseen perustuvaan sopimusohjaukseen ja konsernin

omistajaohjaukseen.

• Pirkanmaan sairaanhoitopiirin ylintä päätösvaltaa käyttää valtuusto (67 jäsentä), joka vastaa sairaanhoitopiirin toiminnasta

ja taloudesta, käyttää ylintä päätösvaltaa sekä siirtää sitä hallintosäännön määräyksillä. Se valitsee toimikaudekseen

sairaanhoitopiiriä johtavan hallituksen.

• Hallitus (13 jäsentä) edustaa kuntayhtymää, valvoo sen etua ja tekee kuntayhtymän sopimukset. Hallituksen esittelijänä

toimii sairaanhoitopiirin johtaja. Hallitus ja sairaanhoitopiirin johtaja vastaavat omistajaohjauksesta. Toimivallan siirto on

määritelty konserniohjeessa.

• Hallituksen alaisuudessa toimii yhtymähallinto, joka sairaanhoitopiirin johtajan johtamana vastaa sairaanhoitopiirin

strategisesta johtamisesta ja päätöksenteosta yhdessä sairaanhoitopiirin valtuuston ja hallituksen kanssa. Sairaanhoitopiirin

johtajan alaisuudessa työskentelee lisäksi prosessiomistajat, jotka johtavat sairaanhoitopiiritasoisia prosesseja.

Prosessijohtaminen ei perustu hierarkiaan vaan verkostojohtamiseen. Yhtymähallinto johtaa myös yliopistollisen sairaalan

toimintaa ja huolehtii ERVA-yhteistyöstä.

• Prosessiomistajista koostuva sairaanhoitopiirin johtoryhmä avustaa johtajaa strategisessa johtamisessa ja sairaalan

operatiivisessa johtamisessa.

• Sairaanhoitopiirissä toimii myös johtajisto, joka on sisäinen johtamisverkosto. Siihen kuulu sairaanhoitopiirin johtoryhmän

jäsenet, toimialueiden ja palvelukeskuksen johtajat, henkilöstön edustaja sekä muita johtavia viranhaltijoita.

• Lisäksi on muita toimielimiä, kuten tarkastuslautakunta (7 jäsentä) ja johtokuntia. Päätöksenteko- ja kokousmenettelystä

määrätään hallintosäännössä. Hallintosäännön ohella kuntayhtymän hallinnollista toimintaa ohjataan perussopimuksella ja

eräillä johtosäännöillä.

• Sairaanhoitopiirissä on lisäksi kaksi erityislainsäädäntöön perustuvaa toimikuntaa. Niitä ovat alueellinen eettinen

toimikunta sekä erityisvastuualueen tutkimustoimikunta. Lisäksi on muita toimikuntia mm. Rakennustoimikunta.

• Sairaanhoitopiirissä on Kuvantamiskeskus- ja apteekkiliikelaitos sekä neljä tytäryhtiötä: Tekonivelsairaala Coxa Oy, Tays

Sydänsairaala Oy, Fimlab Laboratoriot Oy ja FinnMedi Oy, joita johtavat toimitusjohtajat

PSHP:n yhtymähallinnon prosessit

Sairaanhoitopiirin johtaja

• Sairaanhoitopiin ja Taysin johtaminen

• Konsernin omistajaohjauksen johtaminen

Johtajaylilääkäri

• Potilashoidon ja palvelutuotannon johtaminen

• Tutkimuksen ja opetuksen johtaminen

Hallintoylihoitaja

• Hoitotyön ja asiakaspalvelun johtaminen

• Terveysalan opetuksen ja hoitotieteellisen tutkimuksen johtaminen

Talousjohtaja

• Talouden ja rahoituksen johtaminen

Hallintoylilääkäri

• Yhteisöasiakkuuksien ja tiedolla johtaminen

Hallintojohtaja

• Päätösvalmistelun ja toimeenpanon johtaminen

Kehitysjohtaja

• Toiminnan uudistamisen johtaminen

HR – johtaja

• Henkilöstöresurssien ja työnantajatehtävien johtaminen

Tietohallintojohtaja

• Tietohallinnon johtaminen

Viestintäjohtaja

• Sisäisen ja ulkoisen viestinnän johtaminen

Pirkanmaan sairaanhoitopiirin organisaatio


2.3. Valtuusto-hallitus -malli: Pirkanmaan liitto

Pirkanmaan liitto on lakisääteinen kuntayhtymä, jossa on jäseninä Pirkanmaan maakunnan kunnat. Pirkanmaan liiton tehtävänä on

huolehtia lainsäädännössä sille annetuista tehtävistä (mm. laki alueiden kehittämisestä ja rakennerahastotoiminnan hallinnoinnista,

maankäyttö- ja rakennuslaki) sekä jäsenkuntien sille antamista tehtävistä. Hallintosäännössä määrätään kuntayhtymän päätöksenteko-

ja kokousmenettelystä. Hallintosäännön ohella kuntayhtymän toimintaa ohjataan eri johtosäännöillä (maakuntavaltuuston työjärjestys,

taloussääntö, tarkastussääntö, palkkiosääntö).

Maakuntavaltuusto (59 jäsentä):

• Käyttää ylintä päätösvaltaa. Kuntien edustajainkokous valitsee valtuuston jäsenkuntien kunnanvaltuustojen edustajista

kunnallisvaalikauden ajaksi siten, että poliittinen jakauma vastaa kunnallisvaalien tulosta Pirkanmaalla.

• Vastaa Pirkanmaan liiton toiminnasta ja taloudesta. Hyväksyy maakuntasuunnitelman ja -ohjelman sekä maakuntakaavan. Valitsee

maakuntahallituksen, tarkastuslautakunnan jäsenet sekä maakuntajohtajan.

Maakuntahallitus (11 jäsentä):

• Kokoonpanossa on huomioitu poliittisten puolueiden saama kannatus kunnallisvaaleissa sekä tasa-arvolaki.

• Voi päätöksellään siirtää hallintosäännössä saamaansa toimivaltaa maakuntajohtajalle tai muulle alaiselleen viranhaltijalle.

• Nimeää kuntayhtymän edustajat sellaisiin toimielimiin, joissa käytetään kuntayhtymän äänivaltaa.

• Asian ottamisesta maakuntahallituksen käsiteltäväksi voi päättää maakuntahallituksen lisäksi sen puheenjohtaja ja

maakuntajohtaja.

• Valitsee muut viranhaltijat. Päättää Pirkanmaan liiton toimiston organisaatiosta.

Tarkastuslautakunta (5 jäsentä):

• Valvoo liiton toiminnan ja taloudenpidon asianmukaisuutta ja tuloksellisuutta. Tarkastuslautakunta on vastuullinen

maakuntavaltuustolle.


Maakuntajohtaja

• Johtaa Pirkanmaan liiton toimistoa ja päättää henkilöstön tehtävistä.

• Voi päätöksellään siirtää toimivaltaansa alaiselleen viran- tai toimenhaltijalle.

• Maakuntahallituksen kokouksessa asiat päätetään maakuntajohtajan esittelystä.

• Allekirjoittaa kuntayhtymän puolesta tehtävät sopimukset, annettavat sitoumukset ja kirjelmät.

Pirkanmaan liiton toimisto

• Toimiston tehtävänä on maakuntahallituksen alaisena huolehtia kuntayhtymän toimialaan kuuluvien asioiden valmistelusta ja

päätösten toimeenpanosta kuntayhtymän perussopimuksen, muiden sääntöjen ja hallintosäännön määräysten mukaisesti.

• Toimistolla on johtoryhmä, jonka muodostavat maakuntajohtaja, liiton johtajat sekä muut maakuntajohtajan päättämät viran- tai

toimenhaltijat.

• Toimisto on organisoitunut aluekehitys-, innovaatio- ja tulevaisuustyö-, maakuntakaavoitus-, edunvalvonta- sekä hallintoryhmään.

Huomioita hallinto- ja johtamismallista

• Kansanvaltaisuus- ja suhteellisuusperiaatteiden toteutuminen: maakuntavaltuuston jäsenet ovat kunnanvaltuustojen jäseniä,

maakuntavaltuustossa olevien ryhmien ääniosuuksien tulee vastata eri ryhmien kunnallisvaaleissa saamaa ääniosuutta.

• Maakuntavaltuustoon nimetään yksi jäsen kustakin kunnasta jokaista kunnassa asunutta alkavaa 10000 asukasta kohden (kuitenkin

enintään kolmanneksen rajoittamattomasta jäsenmäärästä).

• Pohjautuu valtuusto-hallitus-malliin.

• Liiton hallintosääntö mahdollistaa toimivallan delegoimisen maakuntahallitukselta maakuntajohtajalle, ja edelleen maakuntajohtajalta

muille viran- tai toimenhaltijoille.

• Päätöksenteon suoraviivaistamiseksi on hallintosäännössä maakuntajohtajalle delegoitu päätösvaltaa mm. maakunnan

kehittämisrahasta ja EU:n rakennerahastovaroista tehtävistä pienimuotoisista rahoituspäätöksistä sekä hankkeiden muutospäätöksistä

(sisältävät paljon ”rutiinipäätöksiä”).

• Maakuntahallitus antaa kuntayhtymän nimissä lausunnot ja tekee esitykset kaikista niistä asioista, joilla on olennaista merkitystä

maakunnan kehittämisen tai kuntayhtymän toiminnan kannalta. Muilta osin lausunnot antaa maakuntajohtaja tai maakuntakaava-

asioissa maakuntakaavoitusjohtaja.

• Maakuntahallituksen ja -valtuuston jäsenet ovat kuntien valtuustojen edustajia. Se, millaisena he ymmärtävät roolinsa (kunnan vai

maakunnan edustajana) on keskeistä ja vaikuttaa päätöksentekoon.


2.4. Valtion tulosohjausmalli: Pirkanmaan ELY-keskus


ELY-keskuksen ohjauksen perusrakenne

• ELY-keskukset ovat valtion aluehallintoviranomaisia, jotka hoitavat lukuisia kehittämis-,

valvonta- ja toimeenpanotehtäviä.

• Työ- ja elinkeinoministeriö vastaa oman hallinnonalansa lisäksi ELY-keskusten

yleishallinnollisesta ja strategisesta ohjauksesta.

• ELY-keskusten toiminta perustuu ministeriöiden tulosohjausmalliin:

substanssiministeriöt ohjaavat ja asettavat mm. tulostavoitteet, tulossopimusmittarit sekä

seurantaindikaattorit vastuualueille.

• ELY-keskuksen vastuualue voi olla useamman ministeriön ohjauksessa.

• Tulosohjausmallille on keskeistä, että se pohjautuu hallitusohjelmassa asetettuihin

politiikkatavoitteisiin, yhtenäisiin koko valtiokonsernille asetettuihin tavoitteisiin ja muihin

hallinnolle asetettuihin poikkihallinnollisiin tavoitteisiin. Tulosohjaus on merkittävä osa

laajaa resurssi- tai budjettiohjauksen kokonaisuutta.

• Tulosohjaus on vuorovaikutteinen sopimusajatteluun perustuva ohjausmalli, jonka

tavoitteena on löytää tasapaino käytettävissä olevien voimavarojen ja niillä

saavutettavissa olevien tulosten välille. Samalla tarkoituksena on kehittää palvelujen

laatua ja varmistaa niiden tuottamisen kustannustehokas toteutustapa.

• Tulosohjauksen keskeisimmät ohjausvälineet ovat valtion talousarvio ja ministeriön ja

viraston välille laadittava tulossopimus.


Moni- ja tulosohjausmallin haasteita

• ELY-keskusten ohjausmallilla on ollut kunniakas pyrkimys

sovittaa lukuisa joukko erilaisia tavoitteita yhteen, mutta

käytännön tasolla se on ollut hyvin haastava toteuttaa.

– ELY-keskus on organisoitu perustamisvaiheessa käytännössä

hallinnonaloittain

– Rakenne ei edistä poikkihallinnollisuutta, tehtäväkirjo on

erittäin laaja

– Ministeriöiden keskinäinen sopiminen ja tavoitepriorisointi olisi

moniohjauksen ehdoton edellytys

– Paljon erilaisia ja eri tasoisia tavoitteita / indikaattoreita /

mittareita

• Moniohjaus luo tulossuunnitteluprosessiin hallitsemattomuutta ja

päällekkäistä työtä.

• Toimialakohtaiset substanssitavoitteet jäävät irralliseksi

strategisesta suunnittelusta ja koko ELY-keskusta koskevasta

tulossopimusmenettelystä.

2.5. Hallinto- ja johtamisrakenteiden nykytilan analyysi

• Maakunnassa on useita eri toimielinmalleja ja johtamiskulttuureita, jotka jatkossa sulautuvat yhteen

maakuntakonserniin. Muutosjohtajuuden ja avoimen viestinnän merkitys korostuvat vrt. muutosprosessin laajuus ja

aika.

• Suurin toimintakulttuurinen siirtymä lienee valtion aluehallinnon viranomaisilla, jotka siirtyvät edustuksellisen

päätöksenteon malliin.

• Tunnistettava ja hyödynnettävä kunkin mallin vahvuuksia ja hyviä käytäntöjä (strategia, hallintosääntö, konserniohje),

jotta johtamisrakenteesta muodostuu mahdollisimman suoraviivainen ja tehokas unohtamatta poliittisia ja

osallistumisen reunaehtoja. Uuden maakunnan johtamisen mekanismit ja rakenteet valmisteltava laajalla eri

organisaatioiden asiantuntijapohjalla.

• Keskeisimpiä haasteita saada uuden maakunnan konsernirakenne ja johtamismallit tukemaan aidosti asiakas- ja

asukaslähtöisyyttä.

• Alla olevassa taulukossa on yhteenveto tapausesimerkkien ohjausmekanismeista.



Sarake1 Poliittinen ohjaus Johtamismalli Sopimusohjaus Tavoite- ja tulosohjaus Omistajaohjaus

Tampereen kaupunki

Edustuksellinen (valtuusto-

hallitus-lautakunta),

erityispiirteenä

pormestarimalli. Pormestari

on hallituksen

puheenjohtaja.

Valtuusto-hallitus-

lautakuntamalli.

Apulaispormestarit ovat

lautakuntien puheenjohtajia.

Toiminnan johtamisessa

tavoitejohtamisen piirteitä.

Sisäisestä tilaaja-

tuottajamallista

hyvinvointipalveluissa luovuttu.

Monituottajamallissa

sopimusohjaus ulkoisissa

hankinnoissa. Liikelaitosten

kanssa sisäisiä sopimuksia.

Valtuusto hyväksyy strategian

ja talousarvion, joiden kautta

tuloksellisuusohjaus toteutuu

johtamisjärjestelmässä.

Tavoiteasiakirja toiminnan

johtamisessa.

Valtuuston hyväksymä

konserniohje,

omistajapolitiikan periaatteet

ja strategia. Kh:n jaosto vastaa

omistajaohjauksesta.

Omistajastrategiat sekä

vuosittaiset omistaja- ja

tavoitekeskustelut.

Pirkanmaan

sairaanhoitopiiri

Edustuksellinen (valtuusto-

hallitus).

Poliittinen johtaminen:

valtuusto-hallitusmalli,

operatiivinen johtaminen:

prosessijohtamismalli.

Perussopimus, kunta-

asiakkaiden kanssa tehtävät

sopimukset, vapaahoitopaikan

valintaohje, yhtymähallinto

vastaa erva-yhteistyöstä,

tytäryhtiöidenohjaus.


strategia ja talousarvio.

Yhtymähallinto vastaa

toiminnan strategisesta

johtamisesta ja

päätöksenteon valmistelusta.


konserniohje, hallitus ja

PSHP:n johtaja vastaavat

konsernin

omistajaohjauksesta.

Ulkoinen omistajaohjaus:

jäsenkunnat ohjaavat

toimintaa.

Pirkanmaan liittoEdustuksellinen (valtuusto-

hallitus).

Valtuusto-hallitus-malli,

maakuntajohtaja,

tavoitejohtaminen.

Hallitus vastaa liiton

sopimuksista, toimivaltaa

delegoitu maakuntajohtajalle.

Valtuusto vastaa toiminnasta

ja taloudesta. Hyväksyy

maakuntasuunnitelman ja -

ohjelman sekä

maakuntakaavan.

Maakuntahallitus vastaa

toimeenpanosta.

Omistajakunnat ohjaavat liiton

toimintaa, mm. kuntakierros

Pirkanmaan ELY-

keskus ja TE-toimistoMinisteriöt (eduskunta)

Valtion tulosohjausmalli,

päällikkövirasto, toiminta

perustuu halitusohjelmaan.

Moniohjausmalli,

ministeriöiden keskinäinen

sopiminen ja tavoitepriorisointi

korostuu.

Substanssiministeriökohtaine

n moniohjausmalli,

sektoraalisuus, perustuu

talousarvioon.

Tehtävät perustuvat lakiin ja

asetuksiin.

3. Uuden maakunnan konsernirakenteen ja johtamisen jäsentyminen

3.1. Vaihtoehtoiset toimielin- ja johtamisrakenteet

• Konsernirakenne- ja johtaminen -teemaryhmä on valmistellut keskustelun pohjaksi kolme

vaihtoehtoista maakunnan hallintomallia sekä arvion niiden heikkouksia ja vahvuuksia.

Arvioidut vaihtoehdot ovat:

A. Valtuusto-hallitus-valiokuntamalli

B. Valtuusto-hallitusmalli + hallituksen jaostot

C. Valtuusto-hallitus-lautakuntamalli

• Esivalmistelun johtoryhmä ja hallitus käsittelivät toimielinrakennemalleja kokouksissaan

keväällä 2017. Esivalmistelun hallitus kävi 11.4.2017 alustavan keskustelun

vaihtoehdoista. Toimielinrakenteen suunnittelussa ja valmistelussa

väliaikaishallinnon tulee kiinnittää huomiota mm. seuraaviin asioihin:

• Mitä tavoitellaan? Vahvaa poliittista ohjausta, laajaa edustuksellisuutta,

suoraviivaisuutta ja tehokkuutta, osallistavaa hallintoa.

• Mikä on tehtäväkokonaisuuksien järjestämisen periaatteena (elinkaariajattelu,

palveluintegraatio, toiminnallisuus, hallinnonala)?

• Tukeudutaanko perinteisiin malleihin vai haetaanko uusia toimintamalleja? Onko

mahdollista, että maakunnassa on erilaisia toimielimiä sen mukaan mikä on

tarkoituksenmukaista kunkin tehtäväkokonaisuuden kannalta?

Seuraavilla dioilla on kuvattu eri toimielinmallien vahvuuksia ja heikkouksia.


A. Valtuusto-hallitus-valiokuntamalli

Kuvaus: Valtuusto työskentelee valiokuntiin jakaantuneena. Valiokuntamalli korostaa vaaleilla valittujen luottamushenkilöiden asemaa

päätöksenteossa ja valmistelussa. Valtuuston asema suhteessa hallitukseen vahvistuu mallissa, jossa valiokunnat toimivat päätöksiä

tekevinä toimieliminä. Hallituksen asemaa korostavassa valiokuntamallissa valiokunnilla ei ole virallista päätösvaltaa, eikä niille ole

delegoitu viranomaistehtäviä vaan valiokunnat toimivat valmistelevina toimieliminä.

Vahvuudet:

• Tukee vahvasti edustuksellisuuden lähtökohtaa. Toteuttaa vahvaa ja suoraa demokratiaa

• Korostaa valtuuston roolia ja painoarvoa, laajentaa valmistelunäkökulman luottamushenkilötasolle

• Valiokuntatyöskentely varmistaa päätöksentekoa erityisesti strategisissa asioissa (esim. valinnanvapaus- ja palveluverkko-

valiokunta)

• Korostaa maakuntastrategian roolia

• Sitouttaa ja motivoi luottamushenkilöitä valmisteluun ja maakunnan asioihin.

• Politiikan näkökulmasta todellista maakunnallista vaikuttamista

• Malli sopii monitoimialaiseen johtamiseen

Heikkoudet/huomioitavaksi:

• Päätöksenteosta voi tulla ”jojoilua”, kun hankalat päätökset palautuvat valiokuntiin

• Valmistelevien valiokuntien mallissa riskinä valmistelun objektiivisuuden heikkeneminen, liiallinen politisoituminen

Muita huomioita: Selvitettävä mahdollisuudet ottaa käyttöön valiokuntamalli (maakuntalaki). Erilainen, ennakkoluuloton ja rohkea

vaihtoehto. Moderni ja perinteistä päätöksentekoa uudistava malli. Oleellista miettiä, miltä osin valiokunnat olisivat valmistelevia tai

päätöksiä tekeviä. Maakuntapolitikoinnin ammattimaistuminen, riittääkö substanssiosaaminen ja aika? Toisaalta motivoi poliitikkoja.

Keskeisissä valmistelevissa valiokunnissa olevien valtuutettujen rooli voi ylikorostua päätöksenteossa. Osallistuminen: kuntalaisten

osallistuminen, foorumit, työpajat, tilaisuudet julkisia ja avoimia, teema –tilaisuudet (asiantuntijat apuna). Mahdollisuus perustaa

päätöksentekoa pohjustavia iltakouluja tms. strategisten asiakokonaisuuksien tueksi. Ehkä mahdollistavin osallistamisen näkökulmasta

(tarkoituksenmukaiset hybridiratkaisut).


B. Valtuusto-hallitusmalli + hallituksen jaostot

Kuvaus: Hallitus hoitaa perinteisten lautakuntien tehtävät niin pitkälle kuin laki / hallintosääntö antavat mahdollisuuden. Malli on erityisen

käyttökelpoinen silloin, kun maakunnan omana toimintana hoidettavat tehtävät ovat vähäisiä esimerkiksi laajan maakuntien välisen yhteistyön

vuoksi. Hallitus voi jakautua päättäviin tai valmisteleviin jaostoihin, jolloin käsittelykuormaa voidaan jakaa.

Vahvuudet:

• Ketterä toimintamalli erityisesti toimintaansa aloittavaan uuteen maakuntaan

• Tehokas ja suoraviivainen päätöksenteko, nopea päätösten toimeenpano (ei otto-oikeutta, päätökset nopeasti lainvoimaisiksi)

• Erityisesti strategisen johtamisen ja laajojen kokonaisuuksien hallinnan kannalta selkeä ja tehokas malli

• Keskitetty omistajaohjaus hallituksella

• Päätös- ja toimivallan sekä valmistelukuorman siirtomahdollisuus jaostoille

• Tuotannon ja liikelaitoksen johtokunnan rooli kasvaa

• Laajemmalle osallistumiselle ja vaikuttamiselle luodaan edellytykset, mikäli jaostoiden kokoonpanossa on muitakin kuin hallituksessa olevia

• Jaostot ainakin imagollisesti ketterämpiä kuin lautakunnat.


• Poliittinen päätöksenteko kapeutuu, kun vähemmän poliittisen päätöksenteon paikkoja

• Epäsuora poliittinen ohjaus ja vaikuttaminen voivat lisääntyä valmisteluvaiheessa

• Päätöksentekoon vaikuttaminen voi vaikeutua

• Vaarana vallan keskittyminen

• Päätösten paljous tai vaihtoehtoisesti päätökset jäävät ylätasoisiksi

Muita huomioita: Edellyttää voimakasta delegointia hallintosääntöön. Määriteltävä tarkasti, mikä on hallituksen ja jaostojen keskinäinen

työnjako ja toimivaltasuhteet. Tällä on vaikutusta suoraviivaisuus- ja tehokkuustavoitteisiin. Malli sopisi maakunnan alkuvaiheeseen, jolloin

asioita saadaan vietyä eteenpäin tehokkaasti ja reaktiivisesti. Asiantuntijuuden korostuminen. Osallistuminen: Jaostoissa asiantuntijajäsenet

ja edustukselliset jäsenet (ei saisi olla niin, että vain hallituksen jäseniä, poliittisia päättäjiä). Jaostoissa tulisi olla hyvin edustettuna eri

väestöryhmät, moniäänisyys, kolmas sektori. Yhtenä osallistavana keinona hallituksen iltakoulut yms. ratkaisut, jossa asioita pohjustetaan ja

haetaan konsensusta. Myös laajat tilaisuudet ja foorumit, joissa koko valtuusto ja hallitus mukana.


C. Valtuusto-hallitus-lautakuntamalli

Kuvaus: Ns. perinteinen malli, jossa eri hallinnonalojen lautakunnat vastaavat hallinnonalansa päätöksenteosta, asioiden valmistelusta

hallitukselle ja valtuustolle sekä niiden päätösten täytäntöönpanosta. Lautakunnat toimivat hallituksen alaisuudessa ja hallituksella on

otto-oikeus lautakuntien päätöksiin. Puheenjohtajamallissa lautakuntien puheenjohtajat nimetään hallituksen jäsenistä.

Vahvuudet:

• Hallinnonalakohtainen valmistelu ja osaaminen

• Puheenjohtajamalli vahvistaa edustuksellisuutta

• Sitoutuminen, valmistelun laatu, aika ja osaaminen substanssikohtaisille järjestäjätehtäville


• Päätöksenteon monikerroksisuus: lautakuntien toimivalta suhteessa liikelaitosten johtokuntiin?

• Hallinto- ja johtamisjärjestelmän näyttäytyminen byrokraattisena

• Perinteisessä lautakuntamallissa hallinnon lähestyttävyys ja imago ei vastaa uuden maakunnan visiota

• Puheenjohtajamalli lisää poliittista ohjausta valmisteluun

• Sektoroituminen, kokonaisuuden hallinta ja systeemisten muutosten läpiajo vaikeutuu (esim. sote-ltk ja maku-ltk)

• Lautakuntien ristivedot, palveluketjujen integroimisen ja asiakkuuksien hallinnan vaikeutuminen

Muita huomioita: Suomen paras ja Euroopan kiinnostavin – toteutuuko perinteisellä mallilla? Tuttu ja turvallinen, luo jatkumon kuntien

nykyiselle mallille. Ohjaa helposti perinteisiin ajattelumalleihin. Kuinka paljon jää aidosti päätettävää lautakuntiin suhteessa

liikelaitoksen johtokuntiin? Voi lisätä yhden ylimääräisen käsittelytason MAKU-asioihin. Osallistuminen: ltk-järjestelmän tuttuudesta

sekä hyötyä että haittaa. Vaatii kehittämistä ja uudistumista; miten saadaan uudistettua esim. lautakuntatyöskentelyä ja

kokoustekniikkaa, jotta monitasoinen osallistuminen mahdollista? Onko lautakunta liian pieni piiri osallistamisen aitouden

näkökulmasta?


3.2. Maakuntahallinnon organisoituminen

• Järjestäjän ja tuottajan roolit -teemaryhmä on valmistellut järjestäjän toimintoja

ja tehtäviä. Tämä työ ohjaa myös KoJo-ryhmän konserniorganisaation

hahmottelua. Myös esivalmistelun hallitus on käsitellyt järjestäjän toimintoja ja

tehtäviä kokouksessaan 11.4.2017. Tarkemmat tiedot järjestäjän toiminnoista

löytyvät järjestäjän ja tuottajan roolit –teemaryhmän loppuraportista.

• Järjestäjän toiminnot on jaettu viiteen toimintoon: 1) suunnittelu ja seuranta, 2)

ohjaus ja valvonta, 3) palveluiden hankinta ja hallinta, 4) kehittäminen, 5)

yhteistyö ja edunvalvonta.

• Alla on kuvattu toiminnoittain järjestäjän tehtäviä ja alustavaa hahmotelmaa

maakuntahallinnon organisoimiseksi. Maakuntahallinnon organisointia on

valmisteltu erillisessä työryhmässä, jossa on ollut edustus henkilöstö-, talous-,

järjestäjän ja tuottajan roolit-, yleishallinto- sekä KoJo-teemaryhmistä.

• Huomio: jos järjestäminen organisoidaan asiakaslähtöisesti, on asiakas ja

asiakkuuksien hallinta luonteva yhtymäpinta kuntiin (yhteiset asiakkaat).

• Viestintä on ymmärrettävä strategisena välineenä, johtamisen tukena ja

maakuntahallinnon läpileikkaavana toimintona. Alla on esitetty

viestintäryhmän nostamia huomiota viestinnästä erityisesti konsernirakenteen

ja johtamisen näkökulmasta.


Maakuntahallinnon

organisoituminen:

järjestämisen

toiminnot ja

strategiset

konsernipalvelut

Järjestäjän toiminnot


Luonnos

Järjestämisen toiminnot Tehtävät

Suunnittelu ja seuranta Palveluiden tarvelähtöinen määrittäminen ja palveluverkon suunnittelu ja hallinta

Palveluiden kokonaisuuden hallinta monituottajamallissa

Asiakaslähtöinen palveluintegraatio ja sen seuranta

Strategisten tavoitteiden valmistelu (palvelustrategia) ja jalkauttaminen (palvelulupaus)

Ajantasainen tiedontuotanto ja data analyysi, tiedolla johtaminen

Taloussuunnittelu; resurssien kohdentaminen, rahoitustehtävät

Ohjaus ja valvonta Vastuu viranomaistoiminnasta

Palvelutuotannon valvonta ja ohjaus, omavalvonta

Omistajaohjaus

Palveluiden hankinta ja hallinta Strateginen hankinta, valinnanvapauden hallinnointi

Sopimusohjaus ja –seuranta, markkinoiden kartoitus ja markkinavuoropuhelu

KehittäminenKehittämisen koordinointi ja kehittämisen eri tasot; kansainvälinen, valtakunnallinen,

maakunnallinen ja alueellinen

Yhteistyö ja edunvalvonta Verkostojohtaminen

Valtio, yhteistyöalueet, maakunnat, kunnat (mm. hyte), yritykset, kolmas sektori,

asukkaat, tutkimus

Muut maakuntahallinnon tehtävät – yleishallinto


Yleishallinto Tehtävät

Tietohallinto Järjestelmien hallinnointi ja sopimukset, kehittäminen

HR Henkilöstöhallinto, HR tuki ja työnantajatoiminta

Viestintä Viestintä, tiedottaminen ja osallistumisen hallinta ja edistäminen

Laki Oikeudellinen edustaminen, juridinen tuki mm.sopimusasiat

Päätösvalmistelu Päätöksenteon tuki, asiakirjatiedon hallinta

Sisäinen tarkistus Riskienhallinta-, valvonta- ja johtamisprosessien arviointi

Luonnos


Suunnittelu ja seuranta (mm. strategia, talous ja tiedolla johtaminen)

Ohjaus ja valvonta (mm. omistajaohjaus ja valvontatoiminnot)

Palveluiden hankinta ja hallinta (mm. strateginen hankinta)

Kehittäminen

Yhteistyö ja edunvalvonta

Strategiset konsernipalvelut (mm. tietohallinto, strateginen HR ja työnantajatoiminta,

viestintä, lakiasiat ja päätösvalmistelu, sisäinen tarkastus)

Maakuntajohtaja

Palvelut 1 järjestäminen



Palvelut n järjestäminen

Luonnos

Asiakkuuden hallinta

• Viestintä on strateginen toiminto ja osa johtamista. Lähtökohtana tulee olla avoimuus ja riittävät resurssit.

Jatkovalmistelussa huomioitava, että viestintä tarvitsee budjetin ostopalveluihin ja riittävästi henkilöstöä.

• Viestintätoiminnon tulee sijaita konsernihallinnossa / järjestäjäorganisaatiossa. Päätöksentekoviestintä määrittelee, että

viestinnän tulee olla maakuntajohtajan alaisuudessa strategisena toimintona. Viestintäjohtajan tulee olla johtoryhmän

jäsen.

• Markkinointi on osa viestintää. Yleishallinnossa sijaitsee myös henkilöstöhallinnon viestintä.

• Viestintävastuut määritellään hallintosäännössä (myös suhteessa palvelukeskukseen / -keskuksiin, yhtiöihin). Viestintä ja

tiedonkulku on huomioitava eri toimielinten työssä.

• Pelastuslaitoksen viestinnän hyödyntäminen maakunnallisissa häiriötilanteissa.

• Järjestäjä-tuottaja asetelmassa pitää huomioida palvelutuotannon sisäisen viestinnän tarpeet ja mahdollisesti

markkinointiviestinnälliset tarpeet (ovat saatavilla tuotannon johtamisen tukena). Henkilöstö on tuotannon johdon

alaisuudessa. Vaikka tiedottaja olisi palvelutuotannossa, lähiesimies olisi viestintäjohtaja.

• Osakeyhtiöt, osakeyhtiölaki: viestinnän osaaja tulee olla osakeyhtiöissä, toimitusjohtajan alainen – viestintäverkosto

mahdollistaa vuorovaikutuksen, tehokkaamman viestimisen, yhteismarkkinoinnin. Yhtiöissä on hyvä olla viestinnän ja/tai

markkinoinnin henkilöstöä, muuten tieto ei liiku.

• Kysymyksiä:

– Viestintää on myös kuntien ja maakunnan rajapinnassa, yhtiöissä. Kaavoituksen osallistumismenettelyt, asiakas- ja

neuvonta, asiakaspalvelukeskus? Kuka viestii valinnanvapaudesta, seteleistä väestölle, tuottaa ulkoisen

materiaalin?

– Liikelaitoksen ja järjestäjätoiminnon välissä on potentiaalinen kuilu. Voiko liikelaitoksen viestintä ohittaa

konsernin/järjestäjän viestijätason? Ohjaako viestintäyksikkö myös liikelaitoksen viestintää?


Viestintä strategisena toimintona ja johtamisen tukena

3.3. Palvelutuotannon organisoinnin vaihtoehdot

Teemaryhmä on valmistellut jatkovalmistelun pohjaksi vaihtoehtoja palvelutuotannon

organisoinniksi sekä arvioita niiden vahvuuksista ja heikkouksista. Vaihtoehdot ovat:

1. Liikelaitosmallit

1A. Liikelaitosmalli

1B. Liikelaitosmalli + MAKU-toimintayksiköt

2. SOTE-yhtiömallit

2A. Laaja SOTE-yhtiö -malli

2B. SOTE ESH-yhtiö -malli

3. Maakunnan liikelaitos -malli

3A. Maakunnan liikelaitos -malli (integroitu SOTE-MAKU)

3B. Maakunnan liikelaitos -malli (integroitu SOTE-MAKU-PELA)

• Väliaikaishallinnon on linjattava palvelutuotannon vaihtoehtoja ja päätettävä

jatkovalmistelun suuntaviivoista.

Mitä tavoitellaan? Vahvaa SOTE-integraatiota tukevaa palvelutuotannon organisointia,

päätöksenteon ketteryyttä ja nopeutta, kilpailuetua markkinoilla, resilienssiä.

• Tavoitteena on myös löytää moderneja organisaatioratkaisuja, jotka mahdollistavat uudenlaisen

johtamisen.

• Vaihtoehtojen fokus on maakuntakonsernin näkökulmassa ja yleispiirteisessä

tuotantorakenteessa eikä niissä kuvata erikseen markkinarajapintaa.

• Palvelutuotannon toimijoita ei ole asemoitu hierarkiajärjestykseen, vaan niiden esitystapavalinta

on puhtaasti tekninen. Vaihtoehtotarkasteluissa ei myöskään mennä yksittäisten palveluiden

kuvaamisen tasolle.


V1 A. Liikelaitosmalli

MA

AK

UN

TA

KO

NS

ER

NI

9.3.2017 Konsernirakenne ja

johtaminen 32

HALLITUS

MAAKUNTAVALTUUSTO

SOTE-LIIKELAITOS

Johtokunta

JÄ

RJE

ST

ÄM

IS-

TE

HT

ÄV

Ä

MA

AK

UN

NA

N

PA

LV

EL

UT

UO

TA

NT

O

Toimielin 1 Toimielin 2 Toimielin n

Maakuntajohtaja

Järjestäjäorganisaatio ja konserniohjaus

PELASTUS-

LIIKELAITOS

Johtokunta

MAKU-LIIKELAITOS

Johtokunta

TASE-

/TOIMIN

TAYKSI-

KÖT

Markkinoilla toimivat yhtiöt

mm. SOTE-keskus,

kasvupalvelut

In house -yhtiöt

V1 A palvelutuotannon

rakenteen luonnostelua,

Pirkanmaa2019 Pääosa maakunnan omasta palvelutuotannosta on erillisissä liikelaitoksissa (SOTE, MAKU, PELA), joita johtavat asiantuntijoista koostuvat

johtokunnat. Maakunnalla voi olla myös erillisiä tase-/toimintayksiköitä. Tämän lisäksi maakunnan palvelutuotannosta vastaavat

maakunnan omat In house -yhtiöt sekä kilpailluilla markkinoilla toimivat yhtiöt. In house -yhtiö voi omistaa tytäryhtiöitä.

V1 B. Liikelaitosmalli + MAKU-toimintayksiköt

MA

AK

UN

TA

KO

NS

ER

NI


johtaminen 33

HALLITUS

MAAKUNTAVALTUUSTO

SOTE-LIIKELAITOS

Johtokunta

JÄ

RJE

ST

ÄM

IS-

TE

HT

ÄV

Ä

MA

AK

UN

NA

N

PA

LV

EL

UT

UO

TA

NT

O


PELASTUS-

LIIKELAITOS

Johtokunta

MAKU-

TOIMINTAYKSIKÖT

TASE-

/TOIMIN

TAYKSI-

KÖT

V1 B palvelutuotannon


Pirkanmaa2019

Maakuntajohtaja



mm. SOTE-keskus,

kasvupalvelut

In house -yhtiöt

Erona 1A –vaihtoehtoon on, että MAKU-palvelut tuotetaan MAKU-toimintayksikössä. Merkittävin ero liikelaitokseen on se, että

toimintayksikön taloutta ei ole eriytetty ja sillä ei ole omaa johtokuntaa. Toimintayksikön voidaan katsoa olevan suoremmin konsernijohdon

alainen, koska sillä ei ole omaa johtoelintä ja sen johto raportoi toiminnastaan suoraan maakuntajohtajalle ja -hallitukselle. Toimintayksikkö

voi olla brutto- tai nettobudjetoitu yksikkö.

V1. Liikelaitosmallit (sisältää 1A ja 1B mallien arvioinnin)

Vahvuudet

+ Pelastuslaitos-liikelaitos toimintansa luonteen mukaisesti selkeä ja läpinäkyvä organisointimalli, joka mahdollistaa hyvän yhteistoiminnan kuntakentän ja valtion suuntaan

+ Teemakohtaiset palvelukokonaisuudet paremmin järjestäjän ohjauksessa ja kontrollissa

+ Vahvan edustuksellisuuden toteutuminen johtokuntien ja järjestäjän toimielinten myötä

+ Mahdollistaa prosessiajattelun maakunnan johtamisessa

+ Teemakohtainen asiakasyhteyspintakokemus

Heikkoudet

- Integraation toteutuminen hankaloituu

- Liikelaitosten väliset rajapinnat voivat aiheuttaa kitkaa

9.3.2017 Konsernirakenne ja johtaminen 34

Huomioita:

! MAKU ja SOTE itsenäisinä kokonaisuuksina

! Perinteinen malli, vastaako Pirkanmaa2019 ja uudistuksen tavoitteisiin?

! Imagon ja brändin näkökulmasta voi näyttäytyä vanhana mallina. Miten Pirkanmaa erottautuu tällä mallilla

muista?

! Toimintayksikkö voidaan ymmärtää kevyimpänä tuotannon järjestämisen tapana ja on tuotannon

näkökulmasta ”lähimpänä” järjestäjää (1B)

! Palvelut tuotetaan liikelaitoksissa tai toimintayksiköissä lukuun ottamatta palveluja, jotka lainsäädännön

mukaan tulee yhtiöittää

V2 A. Laaja SOTE-yhtiö -malli


johtaminen 35

SOTE-

liikelaitos

Johtokunta

Maakunnan

laaja SOTE-

YHTIÖ Oy (emo,

In house)

Hallitus

HALLITUS

MAAKUNTAVALTUUSTO


MA

AK

UN

TA

KO

NS

ER

NI

JÄ

RJE

ST

ÄM

IS-

TE

HT

ÄV

Ä

MA

AK

UN

NA

N

PA

LV

EL

UT

UO

TA

NT

O

PELASTUS-

LIIKELAITOS

Johtokunta

MAKU-

LIIKELAITOS

Johtokunta

TASE-

/TOIMIN

TAYKSI-

KÖT

Maakuntajohtaja



mm. SOTE-keskus,

kasvupalvelut

In house -yhtiöt



Pirkanmaa2019 Vaihtoehdossa maakunnan SOTE-tuotanto on laajasti yhtiöitetty. Maakunnan laaja Sote-yhtiö Oy sisältäisi TAYS:n (ml. aluesairaalat ja

Hatanpää) palvelutoiminnan, SOTE-palveluita ja maakunnan päättämällä tavalla muita konsultaatiopalveluita (mm.

erikoislääkäripalveluita). SOTE-liikelaitokseen jää julkisen vallan käyttö, sairaala-apteekki sekä ohjaus- ja valvontatehtäviä. Maakunnan

hallitus omistajaohjaa mm. SOTE-yhtiö Oy:tä, jolla voi olla tyttäriä.

V2 B. SOTE ESH-yhtiö -malli


johtaminen 36

SOTE-liikelaitos

Johtokunta

HALLITUS

MAAKUNTAVALTUUSTO


MA

AK

UN

TA

KO

NS

ER

NI

JÄ

RJE

ST

ÄM

IS-

TE

HT

ÄV

Ä

MA

AK

UN

NA

N

PA

LV

EL

UT

UO

TA

NT

O PELASTUS-

LIIKELAITOS

Johtokunta

MAKU-

LIIKELAITOS

Johtokunta

TASE-

/TOIMIN

TAYKSI-

KÖT

SOTE ESH-

YHTIÖ Oy

(In house)

Hallitus

Maakuntajohtaja



mm. SOTE-keskus,

kasvupalvelut

In house -yhtiöt



Pirkanmaa2019 Vaihtoehto perustuu erikoissairaanhoidon palvelutoiminnan yhtiöittämiseen. Vaihtoehdossa SOTE-liikelaitoksen toiminta on laajempaa

kuin 2A -vaihtoehdossa. Esimerkiksi sosiaalitoimi on laajasti liikelaitoksen puolella.

V2. SOTE-yhtiömallit (sisältää 2A ja 2B mallien arvioinnin)

Vahvuudet

+ Yhtiömallin dynamiikkaedut, tehokas ja vaikuttava tuotantomuoto

+ Varmistaisi olemassa olevien yhtiöiden säilymisen

+ Ketteryys päätöksenteossa ja toiminnassa

+ Vastaa hyvin kilpailuun ja muuttuviin markkinatilanteisiin

+ Asiakkaan valinnanvapaus lisääntyy

+ Laaja SOTE-integraatio (2A)

+ Laaja SOTE-yhtiö voi tuottaa tehokkaammin säästöjä (2A)

+ Yhteisöllisyys (”pienemmän talon tuntua”)

Heikkoudet

- Jääkö liikelaitos vain hallinnolliseksi rakenteeksi

vaihtoehdossa 2A?

- Edustuksellinen ohjaus vähäisempää

- Järjestäjän näkökulmasta kokonaisuuden

hallinta/ohjaus/seuranta vaikeutuu

- Konkurssin uhka henkilöstön epävarmuus


Huomioita:

! 2A voi olla haasteellinen malli henkilöstöjohtamisen näkökulmasta (etuuksien yhdenmukaistaminen, työkyvyn

kehittäminen, eläketurva-asiat)

! Keskeistä saada yhtiöt toimimaan maakunnan kokonaisedun mukaisesti, keskeistä vahva omistajaohjaus

! Integraation toteutuminen voi olla haasteellista monitoimijaisessa yhtiökentässä (2A)

! Mahdollistaa tytäryhtiöjärjestelyt

V3 A. Maakunnan liikelaitos -malli (integroitu SOTE-MAKU)


johtaminen 38

HALLITUS

MAAKUNTAVALTUUSTO


PELASTUS-

LIIKELAITOS

Johtokunta

TASE-

/TOIMIN

TAYKSI-

KÖT

MA

AK

UN

TA

KO

NS

ER

NI

JÄ

RJE

ST

ÄM

IS-

TE

HT

ÄV

Ä

MA

AK

UN

NA

N

PA

LV

EL

UT

UO

TA

NT

O

MAAKUNNAN LAAJA LIIKELAITOS (sis.

SOTE ja MAKU)

Johtokunta

Maakuntajohtaja



mm. SOTE-keskus,

kasvupalvelut

In house -yhtiöt



Pirkanmaa2019 Vaihtoehdossa SOTE- ja MAKU-palvelut on yhdistetty yhden liikelaitoksen ja johtokunnan alle. Selkeä pelastustoimen ja varautumisen

rakenne on näkyvissä kaikissa edellä mainituissa vaihtoehdoissa (oma liikelaitos). Pelastustoimen organisaatio on keskeinen Pirkanmaan

kuntien yhteistyökumppani kaikissa poikkeus- ja häiriötilanteissa. Se toimii myös pelastustoimen yhteistoiminta-alueen

keskuspelastuslaitoksena. Tämä vuoksi selkeä oma organisaatio voidaan nähdä vahvuutena.

V3 B. Maakunnan liikelaitos -malli (integroitu SOTE-MAKU-PELA)


johtaminen 39

HALLITUS

MAAKUNTAVALTUUSTO


TASE-

/TOIMIN

TAYKSI-

KÖT

MA

AK

UN

TA

KO

NS

ER

NI

JÄ

RJE

ST

ÄM

IS-

TE

HT

ÄV

Ä

MA

AK

UN

NA

N

PA

LV

EL

UT

UO

TA

NT

O

MAAKUNNAN LAAJA LIIKELAITOS (sis. SOTE, MAKU ja

PELA)

Johtokunta

Maakuntajohtaja



mm. SOTE-keskus,

kasvupalvelut

In house -yhtiöt



Pirkanmaa2019 Vaihtoehdossa maakunnan laajassa liikelaitoksessa on SOTE- ja MAKU-palveluiden lisäksi myös pelastuslaitos. Vaihtoehdoista ainoa,

jossa pelastustoimella ja varautumisella ei ole omaa erillistä liikelaitosta.

V3. Maakunnan liikelaitos -mallit (sisältää 3A ja 3B mallien arvioinnin)

Vahvuudet

+ Palveluketjujen integraation mahdollistaminen

+ SOTE-MAKU:n poikkihallinnollisuuden toteutuminen yhdessä tuotanto-organisaatiossa (3A)

+ Malli korostaa liiketaloudellista osaamista (3B). Johtokunta ei puutu substanssiin vaan sparraa liiketaloudellista näkemystä.

Heikkoudet

- MAKU:n marginalisoituminen

- Megalaitos, hierarkinen rakenne

- Ohjauksen ja johtamisen yleispiirteisyys ja epämääräisyys niin maakuntakonsernin kuin valtion näkökulmasta

- Poliittisen ohjauksen vaikeutuminen

- Yhden liikelaitoksen mallissa johtokunnan asiaosaaminen haastavaa (3B)

- Synnyttää erikoisen toimielinmallin. Ohjaako useampi toimielin yhden liikelaitoksen johtokuntaa? (erit. 3B)

- Johtaminen problemaattista, kun pelastustoiminta kaukana konsernin johdosta poikkeusoloissa ja häiriötilanteissa (3B).


Huomioita:

! Voi näyttäytyä liian suurena johtamisen kannalta, toisaalta mahdollistaa yhtenäisen tuotannon kontrollin

! Myös henkilöstöjohtaminen haasteellista monitoimijaisessa liikelaitoksessa

! Hukkuuko palvelutarvearviointi?

! Palveluiden integraatio toteutetaan siellä missä se on tarkoituksenmukaisinta

! Kaikki mallit ”vanhan maailman malleja”. Keskeistä pohtia, mikä malleista mahdollistaisi parhaiten modernin johtamisen.

! Pelastustoimen oma organisaatio on keskeinen Pirkanmaan kuntien yhteistyökumppani kaikissa poikkeustilanteissa. Se

toimii myös sisäministeriön päättämän pelastustoimen yhteistoiminta-alueen keskuspelastuslaitoksena. Tämä vuoksi

selkeä oma organisaatio voidaan nähdä välttämättömänä.

4. Maakunnan johtaminen

Maakunnan johtamista määrittävät keskeisesti maakuntalaki, hallintosääntö ja maakuntastrategia. Konserniohjauksen ja

omistajaohjauksen avulla varmistetaan maakuntakonsernin kokonaisedun toteutumista. Muita keskeisiä

johtamisjärjestelmän elementtejä ovat johtoryhmätyöskentely, tavoite- ja kehityskeskustelut sekä

palkitsemisjärjestelmät ja -mallit, jotka tulee valmistella väliaikaishallinnon toimesta.

Perinteinen hallintosääntö vai uudistuva hallintosääntö?

Keskeisenä tavoitteena on laatia moderni, mahdollistava ja joustava hallintosääntö, joka delegoi viranomaisten ja

toimielinten toimivaltaa sekä asemoi poliittisen ohjauksen tarkoituksenmukaisesti. Tämän tulisi olla

väliaikaishallinnossa hallintosääntövalmistelun keskeinen tulokulma. Hallintosäännön laadinnassa tulisi lähteä liikkeelle

toiminnan tarpeista ja lähtökohdista, jotta se on ohjaa maakunnan toimintaa kokonaisedun mukaisesti.

Maakunnan sisäiset toimivaltasäännökset annetaan hallintosäännöllä, joten sillä vaikutetaan tehokkaasti päätöksenteon ja

valmistelun suoraviivaisuuteen. Suoraviivaisuuden edistämiseksi on tarkasti määriteltävä, kuinka paljon ja kuinka isoista

kokonaisuuksista päätetään kerrasta. Poliittisten luottamuselinten päätökset pitää hallintosäännöllä ohjata riittävän suuriin

asiakokonaisuuksiin. Viranomaisille delegoitava rutiini- ja substanssipäätösmassaa.

Vielä auki olevia kysymyksiä:

• Kirjataanko vain hierarkiseen/hallinnolliseen johtamiseen liittyvät pakolliset määräykset?

• Kirjataanko hallintosääntöön maakunnan ja liikelaitoksen johtamis- ja ohjausjärjestelmien perusteet?

• Järjestämisvastuulla olevien toiminnan johtaminen prosessien tms. kautta?

• Ohjaustavat; esim. sopimusohjaus, talous- ja tavoiteohjaus?


Huomioita ja määriteltäviä asioita maakunnan hallintosääntöön. Hallintosäännössä on oleellista on löytää

rakenteet, jotka yhdistävät järjestämistä ja tuottamista. Niitä tulee käsitellä yhtenä kokonaisuutena.

Järjestäminen

• Toimielinrakenne / tehtävät ja toimivallat

• MAKU-toimintojen sijoittuminen järjestäjä -organisaatioon?

• Järjestäjän viranhaltijaorganisaatio, tehtävät ja toimivallat

• Viranomaistoimintaa koskevan toimivallan delegointi maakunnan

sisällä

• Maakunnan ohjauksen ja valvonnan toteuttamisesta maakunnan

järjestämisvastuulla olevia palveluita tuottavissa yhteisöissä ja

säätiöissä

• Palvelunkäyttäjien ja asukkaiden osallisuus: esim. edustajien

valitseminen maakunnan toimielimiin/jaostoihin

• Omistajaohjaus; konkreettisena välineenä konserniohje, jonka

hyväksyminen kuuluu valtuuston tehtäviin

• Konsernijohtoon kuuluvat hallitus ja maakuntajohtaja / muiden k-

johtoon kuuluvien viranhaltijoiden määrittely

• Konsernijohdon tehtävien ja toimivallan määrittely

omistajaohjauksessa ja konsernivalvonnassa

• Järjestäjän rooli pikemminkin toimintaa edistävä kuin ohjaava

Tuottaminen

• Liikelaitokset / organisaatio, tehtävät ja toimivalta

• SOTE-liikelaitoksessa yksilöasioita käsittelevä monijäseninen

toimielin/liikelaitoksen johtokunta tai sen jaosto

• Toimivalta SOTE-yksilöasioissa delegoitava liikelaitoksen

viranhaltijoille

• Pelastusliikelaitos

• Pelastusviranomaisten määrittely/aina viranhaltijoita

• Palvelutuotannon ohjaaminen ja valvontavastuu

• Sopimusohjaus

• Palvelutuotannon yhteensovittaminen

• Käyttäjien osallistuminen esim. asiakasraatien perustaminen ja

palveluista tiedottamisen periaatteet

• Konsernin liiketaloudellinen omistajaohjaus ei kuulu

liikelaitokselle

29.5.2017 42

4.1. Hallintosääntö

Hallintosäännön sisältö (Maakuntalakiluonnos 78 §)

Hallintosäännössä annetaan tarpeelliset määräykset ainakin:

• 1) hallinnon ja toiminnan järjestämiseen liittyvistä seuraavista

asioista:

• a) toimielimistä ja johtamisesta;

• b) maakuntahallituksen puheenjohtajan tehtävistä;

• c) henkilöstöorganisaatiosta;

• d) taloudenhoidosta;

• e) hallinnon ja talouden tarkastuksesta;

• f) sisäisestä valvonnasta ja riskienhallinnasta;

• g) palvelujen tuottamista ja viranomaispäätöksiä koskevan

toimivallan käytön järjestämisestä maakunnassa ja

liikelaitoksessa;

• h) maakunnan ohjauksen ja valvonnan toteuttamisesta

maakunnan järjestämisvastuulla olevia palveluita tuottavissa

yhteisöissä ja säätiöissä.

• 2) päätöksenteko- ja hallintomenettelyyn liittyvistä seuraavista

asioista:

• a) toimivallan siirtämisestä;

• b) toimielinten kokoontumisesta;

• c) varajäsenten kutsumisesta;

• d) toimielimen puheenjohtajan tehtävistä;

• e) kokouksen tilapäisestä puheenjohtajasta;

• f) maakuntahallituksen edustajan ja maakuntajohtajan

läsnäolosta ja puheoikeudesta muiden toimielinten kokouksissa;

• g) muiden kuin jäsenten läsnäolosta ja puheoikeudesta

toimielinten kokouksissa;

• h) toimielinten päätöksentekotavoista sekä siitä, miten

maakunta huolehtii, että sähköiseen kokoukseen ja sähköiseen

päätöksentekomenettelyyn osallistumiseen tarvittavat tekniset

välineet ja yhteydet ovat käytettävissä;

• i) esittelystä;

• j) pöytäkirjan laatimisesta, tarkastamisesta ja tiedoksi

antamisesta;

• k) asiakirjojen allekirjoittamisesta

• l) asiakirjahallinnon järjestämisestä;

• m) asiakirjoista tai tiedon antamisesta perittävistä maksuista;

• n) 24 §:ssä tarkoitetun aloitteen käsittelystä ja aloitteen tekijälle

annettavista tiedoista;

• o) viestinnän periaatteista;

• 3) maakuntavaltuuston toimintaan liittyvistä seuraavista

asioista:

• a) maakuntavaltuuston kokousmenettelystä;

• b) varavaltuutetun kutsumisesta valtuutetun tilalle;

• c) valtuutetun aloitteen käsittelystä;

• d) valtuutettujen valtuustotyöskentelyä varten muodostamista

valtuustoryhmistä;

• e) kokouksiin osallistumisesta ja kokouskutsun lähettämisestä

sähköisesti;

• f) valtuutettujen puheenvuorojen pituudesta yksittäisissä

asioissa, jos ne ovat tarpeen kokouksen kulun turvaamiseksi.

• Hallintosäännössä annetaan tarpeelliset määräykset, joilla

turvataan kielilaissa (423/2003) ja muualla laissa säädettyjen

kielellisten oikeuksien toteutuminen maakunnan hallinnossa.

4.2. Omistajaohjaus ja konserniohje

• Omistajaohjaus tarkoittaa toimenpiteitä, joilla maakunta omistajana ja jäsenenä myötävaikuttaa yhtiön ja muun yhteisön tai

laitoksen hallintoon ja toimintaan. Toimien tavoitteena on, että ohjauksen kohteena oleva yhteisö ottaa

toiminnassaan huomioon omistajansa tahdon ja tavoitteet. Tavoitteiden tulee perustua maakuntastrategiaan.

• Maakunnan tytäryhteisöjen ohjaus perustuu omistajaohjauksen periaatteiden lisäksi maakuntavaltuuston hyväksymiin

konserniohjeisiin, joiden sisällöstä säädetään maakuntalain 43 §:ssä.

• Juridisen maakuntakonsernin ulkopuolella ohjaus perustuu lähtökohtaisesti omistajaohjauksellisiin keinoihin sekä

sopimusvalvontaan. Tällöin on kiinnitettävä erityistä huomiota myös palvelujen hankkimisesta vastaavien maakunnan

toimielinten ohjaamiseen. Toimielinten tulee mm. valvoa, että maakunnan strategiset tavoitteet toteutuvat myös

maakuntakonsernin ulkopuolella hoidettavissa maakunnan palveluissa.

• Palvelutuotannon hallinnan, ohjaamisen ja toimintojen yhteensovittamisen vuoksi maakunnan hallintosäännön

toimivaltasäännöksissä on otettava huomioon maakunnan toiminnan erilaiset palvelujen järjestämiseen ja tuottamiseen

liittyvät tilanteet kuten maakunnan liikelaitos, konserniyhteisöt, osakasyhteisöt, maakuntien yhteistoiminta ja sopimuksiin

perustuva palvelutuotanto. Hallintosäännössä tulee päättää, miten toimivalta ja valvontavelvoitteet näiden osalta

jakautuvat maakunnan eri toimielimille. Mikäli erityisiä määräyksiä hallintosääntöön ei oteta, on toimintavelvoite ja

valvontavastuu konserniyhteisöjä lukuun ottamatta maakuntahallituksella. Maakunnan tytäryhteisöjen osalta

omistajaohjauksellisia toimia toteuttaa konsernijohto (konsernijohdosta säädetään §:ssä 44). Maakuntavaltuusto

täsmentää hallintosäännöllä toimivallan jakautumiseen maakuntahallituksen ja konsernijohdon välillä.

• Omistajaohjauksen lisäksi esille nousevat myös sopimusvalvonnalliset kysymykset, jotka koskevat palvelujen tuottamista

ja joilla ei ole suoraa liittymää varsinaiseen omistajuuteen liittyviin kysymyksiin. Näiden sopimusten osalta kyse on

tavanomaisesta sopimusvalvonnasta ja palvelutuotannon hoitamisesta. Tämä monitahoisuus on huomioitava myös

maakunnan sisäisessä toimivallan jaossa. järjestäjäohjaus (tavoite-, sopimus-, tulosohjaus) vs. omistajaohjaus –

problematiikka.



4.3. Tuotannon ohjausmallit

Teemaryhmä on hahmotellut ohjausmalleja palvelujen eri tuotantomuotojen suhteen. Ne eivät ota kantaa palveluiden

tosiasialliseen järjestämiseen vaan tarkoitus on ollut havainnollistaa valtuuston, hallituksen, toimielinten ja järjestäjän

toimintojen mahdollista asemoitumista erilaisten palvelutuotannon yksikköjen ohjauksen suhteen.

Tarkastellut kolme vaihtoehtoa ovat olleet:

A. Maakunnan SOTE-yhtiöiden ohjausmalli (In-house -yhtiö ja kilpailuilla markkinoilla toimiva SOTE-keskus)

B. Pelastusliikelaitoksen ohjausmalli

C. Lomituspalvelut-toimintayksikön ohjausmalli

Loppuraportin julkaisuvaiheessa ohjausmallityö oli vielä pahasti keskeneräinen, jonka vuoksi niitä ei julkaista raportin

yhteydessä. Ohjausmallien työstämistä jatketaan väliaikaishallintovaiheessa ja ne tuodaan syksyllä valmistelutoimielimen ja

hallituksen käsitteltäväksi.


5. Vaikutusten arviointi

5.1. Sote- ja maakuntauudistuksen sekä Pirkanmaa2019 strategiset

tavoitteet

Uudistuksen kansalliset kulmakivet:

1. Vahva järjestäjä (järjestäjän ja tuottajan erottaminen)

2. Palvelujen integraatio (asiakkaan tarpeen mukaiset kokonaisuudet ja hoitoketjujen saumattomuus, oikea hoito oikeaan

aikaan)

3. Valinnanvapaus (asiakaslähtöisyys, kilpailun hyödyntäminen, markkinaehtoistuminen)

4. Kustannusten kasvun hillintä 3mrd € vuoteen 2029 mennessä

5. Digitalisaatio (arki on digitalisoitu, tiedolla johdetaan, tietojärjestelmät ovat yhtenäisiä)

Pirkanmaa2019-tavoitteet: Tavoitteina oltava yhteisesti sovitut maakuntatasoiset hankkeet. Fokuksessa toiminnallinen

uudistaminen uuden organisaatiomallin sijaan.

1. Kehittämisen kattotavoitteina toiminnan jatkuvuuden turvaaminen, toiminnan integrointi ja toiminnan vaikuttavuus

2. Palveluiden nykyaikaistaminen ja uudistaminen (ennaltaehkäisevä ote, palveluiden asiakaslähtöinen integrointi,

palveluverkon optimointi, digitaalisuus, asiakas- ja ohjaustiedot palveluiden kehittämiseksi, käyttäjät mukaan palveluiden

kehittämiseen)

3. Maakunnan, sen ydinseudun ja kuntien mutkaton suhde ja tarkoituksenmukainen toimivallanjako

4. Julkisen talouden kestävyysvajeen leikkaus (300 M€)


Pirkanmaa2019 tavoitteena on toiminnallinen uudistuminen sekä modernit organisaatioratkaisut, jotka mahdollistavat

uudenlaisen johtamisen. Alla on nostettu esiin yleisiä huomioita, joilla on vaikutusta uudistuksen strategisten tavoitteiden

saavuttamiseen:

• Maakunnan hallintosäännön on oltava mahdollistava ja moderni erityisesti päätöksenteon ja johtamisen

suoraviivaisuuden sekä toimivallan tarkoituksenmukainen delegoinnin näkökulmasta.

• Toimielinmalleista valiokuntamalli on modernein vaihtoehto ja esimerkki uudistuvasta johtamismallista. Toimielinrakenne

voi olla myös ns. hybridimalli, jossa tarkoituksenmukaisuus määrittää toimielimen (jaosto, valiokunta, tai valtuusto-

hallitus). Lisäksi toimielimet voisivat olla joko päättäviä, valmistelevia tai sekä että.

• Poliittinen ohjaus ei saisi suoraan tulla operatiivisen palvelutuotannon puolelle. Poliittisen vaikuttamisen on rajauduttava

järjestäjäorganisaatioon, joka määrittää palvelutuotannon viitekehyksen. Tuotannolla pitää olla liikkumavaraa määritellä ja

ohjata omaa toimintaansa, koska sillä on paras kosketus ja ymmärrys asiakasrajapinnasta. Liikelaitosten johtokuntiin tulee

valita maakuntalain edellyttämiä talouden ja liiketoiminnan/toimialan johtamisen asiantuntemuksen omaavia henkilöitä.

• Maakunnan konsernirakenteen ja johtamisen on perustuttava tarkoituksenmukaisuuteen, ei yhtä mallia kaikille

palvelukokonaisuuksille ja järjestäjän toiminnoille. Niille on jo maakuntastrategiassa ja hallintosäännössä kirjattava

mahdollistava ja ei-hierarkinen luonne. Kyse on uudistumiskykyisen ja reaktiivisen toiminta- ja johtamiskulttuurin

luomisesta maakuntaan.

• Ennaltaehkäisy ja varhaisen vaiheen puuttuminen: Hyvinvoinnin ja terveyden edistämistehtävissä kunnat ja maakunta ovat

vastinpari. Oleellista on, miten HYTE-toiminta onnistutaan jalkauttamaan maakuntakonserniin ja rakentamaan

tarkoituksenmukaiset yhtymäkohdat kuntien toimintoihin.

• Kestävyysvaje: matala organisaatiorakenne ja henkilöstön autonomiaa korostava johtamiskulttuuri on

kustannustehokkaampi kuin hierarkisesti johdettu monitasoinen organisaatio.

• Miten konserniohjeella (omistajaohjauksella) ja järjestäjän ohjausmekanismeilla tuetaan parhaiten strategisten tavoitteiden

saavuttamista?

• Asukkaille on taattava kokemus siitä, että osallistumisella on ollut vaikutusta tai että palautteeseen on vähintään reagoitu.

Lisää maakuntahallinnon ja päätöksenteon hyväksyttävyyttä ja kumuloi osallistumista valmisteluun.

• Kaikki esitetyt toimielinvaihtoehdot mahdollistavat asukkaiden osallistumisen. Kehitettävä tarkoituksenmukaiset ja toimivat

mallit asukkaiden suoraan ja edustukselliseen osallistumiseen. Miten löydetään ne ihmiset, joihin päätökset vaikuttavat?


5.2. Asukasvaikutukset

• Tiedolla johtaminen ja tietojärjestelmät ovat kriittisiä palveluiden kustannustehokkuuden ja vaikuttavuuden vertailtavuuden

sekä asiakkuuksien hallinnan ja asiakaskokemuksen kehittämisen näkökulmasta.

• Asukkaiden vaikutusmahdollisuuksien maakunnan asiavalmisteluun ja päätöksentekoon voidaan katsoa tuottavan

positiivisia asukasvaikutuksia. Esimerkiksi eri asukasryhmien (ikäihmiset, vammaiset, nuoret) edustajat voisivat osallistua

lakisääteisten neuvosto- ja valtuustoelinten lisäksi toimielinten työskentelyyn läsnäolo- ja puheoikeudella. Erilaisilla

organisatorisilla ratkaisuilla voidaan edistää asukkaiden edustuksellista ja suoraa vaikuttamista.

• Hallinnon ja asiavalmistelun lähestyttävyyttä ja matalan kynnyksen osallistumista voidaan edistää esimerkiksi hallinnon

digitalisoinnin keinoin. Myös ”kasvojen antaminen” poliittiselle päätöksenteolle voi sitoa maakunnallista valmistelua

paremmin asukkaiden arkeen.

• Monituottajamalli ja heterogeeninen palvelutuottajakenttä voi hankaloittaa palvelujen integrointia ja kasvattaa riskiä

asiakkaan palveluketjun katkeamiseen. Ratkaisevaa on myös, miten järjestäjä onnistuu tuotannon ohjaamisessa.

Järjestelmään pitää luoda kannustavia mekanismeja, jotta verraten itsenäiset tuotanto-organisaatiot toimivat järjestäjän

tavoitteiden mukaisesti.

• Tuotanto-organisaatiot toimivat asiakasrajapinnassa ja niiden toiminnasta syntyy ensikäden asukasvaikutukset ja

asiakaskokemukset. Ohjaus- ja toimintamallien, toimivaltajakojen, kannusteiden sekä johtamisen lähtökohtana pitää olla

positiivinen asiakaskokemus.

• Asukasvaikutusten näkökulmasta viestinnän merkitys on kriittistä ja sille tulee varata riittävät resurssit

maakuntahallinnossa. Viestinnän tulee olla strategista, johdonmukaista ja kohdennettua.

• Luotava mahdollisuuksia moninaiselle osallistumiselle. Kaikkia asukkaita ei voida koskaan saavuttaa, mutta pitää

aktiivisesti hakea niitä ihmisiä, joita päätöksenteko erityisesti koskee.

• Muu osallistaminen tukemaan edustuksellista toimintaa. Toimintamallit ja konsernirakenne on mietittävä tästä

näkökulmasta. Jatkovalmistelussa on oleellista pohtia, mikä malleista takaisi parhaiten asukkaiden osallistamisen

moninaisuuden ja luottamushenkilöiden poliittisen kasvun?


5.3. Henkilöstövaikutukset

• Maakuntaan tulee hyvin laaja järjestäjäammattikunta, jolta edellytetään vahvaa substanssiosaamista (mm. johtaminen,

tukipalvelut). Riittävä järjestäjäosaaminen on kriittistä uudistuksen tavoitteiden saavuttamisen ja sujuvan siirtymän

näkökulmasta. Tuleeko osaavista henkilöresursseista kilpailua, millainen vaikutus uuden maakunnan perustamisella on

kuntakentän henkilöstöön?

• Työnantajakuvan rakentaminen: vetovoimainen työnantajakuva on kilpailukykytekijä osaajien houkuttelussa. Perinteiset

johtamis- ja organisaatiomallit ja hierarkiset toimintakulttuurit eivät näyttäydy houkuttelevina tulevaisuuden osaajille.

Henkilöstö osallistettava johtamis- ja toimintamallien kehittämiseen. Asukkaat, henkilöstö ja johtaminen ovat toiminnan

ytimessä, organisaatiorakenteet tukevat.

• Oleellista on määritellä, millaista johtamisen mallia ja toimintakulttuuria tavoitellaan. Haluammeko, että maakuntakonserni

näyttäytyy hyvin johtajakeskeisenä ja hierarkisena vai pikemminkin asiantuntijoiden autonomiaa korostavana

työyhteisönä?

• Organisaatioiden erilaiset toimintakulttuurit haasteena. Johtajille muutos on suuri haaste, toimintakulttuuri muuttuu vain

ihmisten kautta (kulttuuri asuu organisaatioissa). Moniammatillisen johtamisen merkitys korostuu erityisesti suurissa

ammattiryhmissä.

• Uusi maakunta on useiden eri toiminta- ja organisaatiokulttuurien fuusio. Edellyttää henkilöstöltä väkisinkin sekä

toiminnallista että ajatuksellista uudistumista. Muutoksen onnistuminen edellyttää myös riittävää resursointia henkilöstön

koulutukseen, uuteen osaamiseen ja kompetenssien kehittämiseen.

• Uudistus, ja jo uudistuksen valmistelu on aiheuttanut epävarmuutta siirtyvässä henkilöstössä avoin viestintä keskeinen

johtamistehtävä, henkilöstöpoliittinen suunnitelma.

• Järjestäjän vahva rooli ja suuri järjestäjäorganisaatio: onko vaarana järjestäjän toimintojen korostuminen suhteessa

tuotannon henkilöstöön? Jakaako asetelma maakunnan henkilöstöä kahteen koulukuntaan negatiivisessa mielessä? Mitä

tämä voisi tarkoittaa konsernirakenteen ja johtamisen näkökulmasta?

• Yhtiö vs. julkinen. Yhtiöissä ammattimainen johto henkilöresurssin hyödyntäminen ja henkilöstön tyytyväisyys. Toisaalta

yhtiökulttuuri on kilpailuhenkinen (asiakkaat laadun kautta), henkilöstön yllä konkurssin uhka.

• Henkilöstön palkitsemisjärjestelmät ja motivointi. Pohdittava myös henkilöstön osallistumismahdollisuuksia

toimielintyöskentelyyn.

• Viestinnän merkitys korostuu (maakuntakonsernin strategiset tavoitteet, työnantajakuva, uusi integroitu ja heterogeeninen

työyhteisö).



5.4. Talous-, yritys- ja markkinavaikutukset

• Yhtiöittämisselvityksen johtopäätökset oleellisia ja viitoittavat valmistelua. Tarvitaan kattava liiketoimintaympäristön

analyysi, joka huomioi asetelman In house -yhtiö- ja liikelaitospalvelutuotanto vs. laaja kilpailluilla markkinoilla toimiva

palvelutuotanto.

• Markkinaehtoisuus ja toiminnan tehokkuustavoitteet toteutuvat parhaiten, jos tuotannolla on tarkoituksenmukaista

liikkumavaraa ja toimivaltaa asiakasrajapinnassa.

• Järjestäjän ohjauksen yksityiskohtaisuus määrittelee tuotannon toimintapuitteita joko mahdollistaen tai rajoittaen (tavoite-

ja laatutaso, kriteerit)

• Päätöksenteon ja hallinnon suoraviivaisuus ja joustavuus sekä tarkasti määritellyt vastuut ja toimivaltakysymykset

mahdollistavat reaktiivisuuden markkinahäiriöihin.

• Yhtiörakenne kustannustehokkaana tuotantoratkaisuna: kilpailluilla markkinoilla toimivien yhtiöiden ansaintalogiikka

perustuu positiiviseen asiakaskokemukseen ja palvelun laatuun (valinnanvapaus). Toimintaa tehostaa myös sparraus ja

kiritys muilta markkinoilta toimivilta yhtiöiltä. Yhtiömallilla on positiivinen markkinavaikutus, sen välinevalikoima on

laajempi, johtaminen on ammattimaisempaa ja reagointi markkinahäiriöihin ja mahdollisuuksiin ketterämpää.

• Toimielin- ja tuotantorakenteita on suunniteltava asiakas- sekä kustannussäästöjen ja integraation näkökulmasta.

• Tiedolla johtamisen on oltava konserni- ja talousjohtamisen perustana (ei mitään hyötyä elleivät järjestelmät tue ja

johtamis- ja ohjauskäytäntöjä ei aidosti omaksuta).


5.5. Ympäristövaikutukset

• Etäosallistumisen mahdollistavien tekniikkojen omaksuminen ja käyttö vähentävät liikkumistarvetta.

• Sähköiset kokouskäytännöt, paperiton toimisto.

• Kattava ympäristövaikutusten arviointi ja analyysi laadittava, kun toimielin-, palvelutuotanto- ja muu konsernirakenne

hahmollaan.

6. Yhteistyö ja yhdyspinnat

6.1. Yhteistyö kuntien, maakuntien ja valtion kanssa

• Maakunta-kunta -suhde ja työnjako nähtävä läpileikkaavana teemana kaikissa maakunnan tehtäväkokonaisuuksissa.

Päällekkäisyyden poistamiseksi ja kustannustehokkuuden lisäämiseksi työnjako kuntien ja maakunnan kanssa

määriteltävä tarkasti. Edellyttää yhtymäkohtien tehtäväkohtaista tunnistamista (kukin substanssiteemaryhmä pohtii

omassa valmistelussa).

• Kunta-maakunta -suhdetta on mahdollista jäsentää ja fokusoida toimialakohtaisesti maakuntastrategiassa. Strategiaan

voisi laatia yhteisen osion maakunnalle ja kunnille.

• Jos järjestäminen organisoidaan asiakaslähtöisesti, on asiakas ja asiakkuuksien hallinta luonteva yhtymäpinta kuntiin.

(yhteiset asiakkaat). Myös hyvinvoinnin ja terveyden edistäminen on läpileikkaava ja konkreettista yhdessä

tekemistä/suunnittelua kokoava teema. Oleellista on pohtia, miten HYTE-toiminta organisoidaan maakuntakonserniin

(omana keskitettynä toimintona vs. palveluja läpileikkaavana toimintona).

• Valtakunnallisten palvelukeskusten palveluiden käyttövelvoite määrittää paljon sitä, miten järjestäjä organisoi omia

tukipalvelutoimintojaan ja palvelutuotantoa. Palvelukeskuksiin liittyvät maakunnallisten tukipalveluiden

organisointiehdotukset tulevat substanssiteemaryhmien kautta.

• Valtiovarainministeriön johdolla ja ministeriöiden kanssa käytävä JTS-neuvottelu määrittää maakunnan valtionohjauksen

taloudelliset puitteet. Maakunnan kannalta tilannekuva- ja neuvotteluprosessin on pohjauduttava maakuntastrategiassa

tehtyihin valintoihin ja painotuksiin, jotta resurssi- ja kehittämistarkastelut kohdistuvat maakunnan itse arvottamiin asioihin.

• Perustettavalla valtion lupa- ja valvontavirastolla (LUOVA) on luonteva yhtymäkohta maakunnan järjestäjän ohjaus- ja

valvontatoimintojen sekä edistämistehtävien (esim. luonnonsuojelun vapaaehtoisen suojelun prosessit) kanssa.

Toimintojen on oltava linjassa keskenään, jotta ei synny kahden putken ohjaustilanteita.

• Uudistuksen myötä on useita toimialueita, joissa kaikilla kolmella tasolla on tehtäviä (kunta, maakunta, valtio). Näiden

toimialueiden roolien ja tehtäväjakojen tunnistaminen on tärkeä osa järjestäjän tehtävien organisointia. Yhteistyö on

organisoitava näiden tasojen yhdyspintaan.

• Niiden tehtävien osalta, joissa maakunnalla on selkeä koordinaatiovastuu, määrittää maakunta tarkoituksenmukaiset

yhteistyömallit.


6.2. Ulkoiset sidosryhmät ja ehdotukset yhteistyömuodoiksi

• Suoran ja edustuksellisen demokratian vaikuttamiskeinot ja foorumit on

mahdollistettava mahdollisimman laajasti. Muun muassa toimielimille on

hallintosäännöllä taattava palvelukokonaisuuden kannalta

tarkoituksenmukaiset yhteistyön edistämisen toimintamallit. Keskeistä pohtia,

miten saadaan uudistettua toimielintyöskentelyä ja kokoustekniikkaa, jotta

monitasoinen osallistuminen mahdollistuisi.

• Eri asukasryhmien ja kolmannen sektorin (ikäihmiset, vammaiset, nuoret)

edustajat voisivat osallistua lakisääteisten neuvosto- ja valtuustoelinten

lisäksi toimielinten työskentelyyn läsnäolo- ja puheoikeudella.

• Myös elinkeinoelämän, yrittäjien sekä tutkimuksen ja koulutuksen

asiantuntemusta tulisi hyödyntää maakunnan asia- ja päätösvalmistelussa

(toimielinedustus/kumppanuusfoorumit).

• Mietittävä keinoja ja hyviä käytäntöjä, miten yhteistyön painopistettä voidaan

siirtää jo valmisteluvaiheisiin. Matalan kynnyksen osallistumisen foorumit ja

kanavat (asukasillat, some, digitaaliset välineet).

• Vaikutusten ennakkoarviointi (EVA) kumppanuustyökaluna. EVA:n nelikenttä

osaltaan hahmottaa yhteistyön suuntia ja valmistelun tietotarpeita


7. Kohti väliaikaishallintoa: teemaryhmän suositukset ja ehdotukset

7.1. Ryhmälle asetettujen tavoitteiden saavuttaminen

Konsernirakenne- ja johtaminen teemaryhmän esivalmisteluvaiheen tehtäväkokonaisuudet ja niiden toteutuminen on esitetty

seuraavassa taulukossa. Tiettyjä toimeksiannossa olleita teemoja on muutosjohdon kanssa sopien jätetty pois tai muokattu

tarkoituksenmukaisemmiksi. Konsernirakenne ja johtaminen -teemaryhmä on työssään painottanut erilaisten vaihtoehtojen

tuottamista SOTEMAKU-valmisteluun esivalmistelun johtoryhmän ja hallituksen käyttöön.

Tavoite 30.6.2017: Vaihtoehdot uuden maakunnan konserni- ja johtamisrakenteesta väliaikaishallinnolle.

• Periaatekeskustelut hallituksessa käynnistetty toimielinrakenteen ja palvelutuotannon organisoinnin osalta (kpl 3).

Tavoite 1.7.2017-28.2.2018: Väliaikaishallinnon työtä konserni- ja johtamisrakenteen jatkovalmistelussa tuetaan.

Tavoite 1.3.-31.12.2018: Uuden maakunnan ketterä konserni- ja johtamisrakenne on valmis (valmius itsehallinnolle).

Valtuusto on nimennyt käynnistyvän maakunnan toimielimet sekä hyväksynyt hallintosäännön

Alla olevassa taulukossa on eritelty teemaryhmälle asetettujen tehtävien toteutuminen osatavoitteittain.


Konsernirakenne ja johtaminen –teemaryhmä

Osatavoitteet

Tilanne loppuraportoinnissa, toukokuu 2017

1 Nykytilan kuvaus (tiivis) Nykytila-kuvaus sekä analyysit esimerkkien kautta. Esimerkkeinä eri hallinto- ja johtamisrakenteet Tampereen

kaupunki, Pirkanmaan sairaanhoitopiiri, Pirkanmaan liitto ja Pirkanmaan ELY-keskus. (kpl 2)

2 Esitys/vaihtoehtoja uuden maakunnan konserni-

ja johtamisrakenteeksi

Valmisteltu keskustelun ja jatkovalmistelun pohjaksi toimielinrakenteiden kolme vaihtoehtoista mallia sekä arviot

niiden heikkouksista ja vahvuuksista. Lisäksi maakuntahallinnon organisointiamalli yhdessä järjestäjä-

teemaryhmän kanssa (kpl 3.1 ja 3.2). Valiokuntamalli tunnistettu kiinnostavaksi ja uudeksi poliittisen johtamisen

malliksi.

2.1 Arvioida uuden maakuntastrategian roolia

keskeisenä johtamisen työvälineenä

Maakuntastrategian valmistelu siirrettiin erillisvalmisteluun väliraportoinnin jälkeen.

2.2 Tuottaa sisältöä ja linjauksia uuden maakunnan

hallintosääntöön ja konserniohjeeseen.

Hallintosääntö erittäin tärkeä. Tuotu esille asioita hallintosäännön laadintaan järjestäjän ja tuottajan näkökulmasta.

Hallintosäännön runko keskeisimmiltä osin. Hallintosäännön laadinnassa tulisi lähteä liikkeelle toiminnan tarpeista

ja lähtökohdista, jotta se on ohjaa maakunnan toimintaa kokonaisedun mukaisesti. (kpl 4)

2.3 Benchmarkata mielenkiintoisia eurooppalaisia

alueellisia hallinto- ja johtamisratkaisuja

Benchmarkausta ei toteutettu tässä kohdin. Pohdittiin, miten työnjako kuntien, maakunnan ja valtion välillä on

tarkoituksenmukaisinta järjestää. Erityisesti maakuntastrategia tunnistaa yhtymäkohtia kuntien toimintaan ja

valtakunnallisten palvelukeskusten kautta jäsentyy valtion suhde maakunnan konsernirakenteeseen. Myös

maakunta-maakunta -yhtymäkohdat realisoituvat yhteistyöaluekysymysten kautta. (kpl 6)

3 Etsiä synergiaetuja ja karsia päällekkäisyyksiä

maakunnalle siirtyvistä tehtäväkokonaisuuksista

ja tämän työn pohjalta arvioida

tarkoituksenmukaista toimielinjakoa

Työpajatuotos siitä, mitä tehtäviä tulisi tarkastella kokonaisuuksina tehty ja raportoitu. Valmisteltu keskustelun ja

jatkovalmistelun pohjaksi kolme vaihtoehtoista maakunnan hallintomallia sekä arviot niiden heikkouksista ja

vahvuuksista. (kpl 3.1 ja 3.2).

4 Hahmotella pirkanmaalaista verkottunutta

monituottajamallia

Valmisteltu kolme vaihtoehtoista mallia (sis. 6 vaihtoehtoa) maakunnan palvelutuotannon organisoinniksi sekä

arviot niiden vahvuuksista/heikkouksista sekä huomioon otettavia asioita (kpl 3.3). Ohjausmalliesimerkkien avulla

on hahmoteltu erilaisten tuotannon organisointimuotojen ohjausinstrumentteja (omistajaohjaus, sopimusohjaus

jne.) (kpl 4.3)

5 Seurata kansallista maakuntalain

valmisteluryhmää ja maakuntalain valmistelua

(hallinnon järjestämisen ja johtamisen osalta)

Kansallista valmistelua seurattu erityisesti laki-alatyöryhmässä.


7.2. Teemaryhmän keskeiset viestit jatkovalmisteluun

Konsernirakenne- ja johtaminen teemaryhmä tuo loppuraportissa esille erilaisia vaihtoehtoja jatkovalmistelun pohjaksi ja

nostot jatkovalmisteluun on koottu alla olevaan yhteenvetoon (kohdat 1-7).

1. Esivalmistelun hallituksen tulisi tehdä keskeinen periaatelinjaus liittyen osallistumiseen: uuden maakunnan

toimielinrakenne luodaan niin, että se mahdollistaa asukkaiden edustuksellisen ja suoran osallistumisen.

2. Toimielinmalleista valiokuntamalli on modernein vaihtoehto ja esimerkki uudistuvasta johtamismallista.

Toimielinrakenne voi olla myös ns. hybridimalli, jossa tarkoituksenmukaisuus määrittää toimielimen (jaosto, valiokunta,

tai valtuusto-hallitus). Lisäksi toimielimet voisivat olla joko päättäviä, valmistelevia tai sekä että. Kaikki esitetyt

toimielinvaihtoehdot mahdollistavat asukkaiden osallistumisen. Kehitettävä tarkoituksenmukaiset ja toimivat mallit

asukkaiden suoraan ja edustukselliseen osallistumiseen.

3. Maakunnan hallintosäännön on oltava mahdollistava ja moderni erityisesti päätöksenteon ja johtamisen

suoraviivaisuuden sekä toimivallan tarkoituksenmukainen delegoinnin näkökulmasta. Tämän tulisi olla

väliaikaishallinnossa hallintosääntövalmistelun keskeinen tulokulma. Hallintosäännön laadinnassa tulisi lähteä liikkeelle

toiminnan tarpeista ja lähtökohdista. Maakuntakonsernin kokonaisedun ja monituottajamallin onnistumisen kannalta on

tärkeää, että ohjausinstrumentit määritellään hallintosäännössä huolellisesti. Myös ohjaus- ja järjestäjätoimien tulee

toimia saumattomasti yhteen.

4. Maakunnan konsernirakenteen ja johtamisen on perustuttava tarkoituksenmukaisuuteen.

Palvelukokonaisuuksille ja järjestäjän toiminnoille on jo maakuntastrategiassa ja hallintosäännössä kirjattava

mahdollistava ja ei-hierarkinen luonne. Kyse on uudistumiskykyisen ja reaktiivisen toiminta- ja johtamiskulttuurin

luomisesta maakuntaan. Matala organisaatiorakenne ja henkilöstön autonomiaa korostava johtamiskulttuuri on

kustannustehokkaampi kuin hierarkisesti johdettu monitasoinen organisaatio.


5. Poliittisen vaikuttamisen tulisi rajautua järjestäjäorganisaatioon, joka määrittää palvelutuotannon viitekehyksen.

Tuotannolla pitää olla liikkumavaraa määritellä ja ohjata omaa toimintaansa, koska sillä on paras kosketus ja ymmärrys

asiakasrajapinnasta. Liikelaitosten johtokuntiin tulee valita maakuntalain edellyttämiä talouden ja

liiketoiminnan/toimialan johtamisen asiantuntemuksen omaavia henkilöitä. Perusperiaatteena tulee olla, että

järjestäjä päättää tavoitteista, kriteereistä ja rahasta; palvelutuotannon tulee saada organisoida toimintansa

mahdollisimman vapaasti.

6. Väliaikaishallinnon selvitettävä ja täsmennettävä erityisesti hallituksen jäsenten roolia, tehtäväkuvaa ja ottaa kantaa

heidän päätoimisuutensa (politiikan ammattimaistuminen).

7. Maakunnan toimielinmalli, palvelutuotannon organisoituminen ja ohjausjärjestelmien määrittely ovat keskinäisriippuvaisia

kokonaisuuksia. Jatkovalmistelun kannalta on oleellista saada yhtiöittämisselvityksen tulokset ja teemaryhmien

näkemykset tehtäväkokonaisuuksien organisoinnista. Näiden pohjalta väliaikaishallinnon pitää linjata valmistelun

periaatteita tai vähintään eri vaihtoehtojen prioriteetteja.

Muutosjohdolta kaivataan linjauksia

Miten KoJo-teemaryhmä jatkaa?

Mitkä ovat väliaikaisvaiheen suunnitteluperusteet ja yksityiskohtainen tehtävänanto?

Mikä on teemaryhmän rooli ja suhde väliaikaishallintoon (ohjaava vai valmisteleva ryhmä)?

Resurssitarpeet 8/2017-03/2018

• Maakuntastrategian ja hallintosäännön valmistelu- ja kirjoittamistyö

• Johtaminen ja johtamisjärjestelmä, konserniohje

• Maakuntahallinnon järjestäminen (strategiset konsernipalvelut)


Documents

Konsernirakenne ja johtaminen Loppuraportti · 2019-05-27 · Kari Hakari, Pirkanmaan liitto, muutosjohtaja Mikko Koponen, Pirkanmaan liitto, ... projektiryhmille tarkoitettu Pirkanmaan2019-seminaari