Konsernirakenne ja johtaminen Väliraportti · 2019-05-27 · Kari Hakari, Pirkanmaan liitto, muutosjohtaja Mikko Koponen, Pirkanmaan liitto, ... Vuoropuhelua edisti 16.2.2017 pidetty

Konsernirakenne ja johtaminen

Väliraportti

27.2.2017

28.2.2017 www.pirkanmaa2019.fi 1

Sisällys

1. Teemaryhmän työskentely

1.1. Teemaryhmän kokoonpano

1.2. Alatyöryhmät ja niiden tehtäväkokonaisuudet

1.3. Kevään 2017 kokoukset ja niiden temaattiset sisällöt

1.4. Työn eteneminen suhteessa asetettuihin tavoitteisiin

1.6. Keskeiset teemaryhmät tunnistetut yhdyspinnat

1.5. Resurssitarpeet 1-7/2017, 8/2017-12/2018

2. Hallinto- ja johtamisrakenteiden nykytilankuvaus ja analyysi

2.1. Valtuusto-hallitus-lautakuntamalli: Tampereen kaupunki

2.2. Prosessijohtamismalli: Pirkanmaan sairaanhoitopiiri

2.3. Valtuusto-hallitus-malli: Pirkanmaan liitto

2.4. Valtion tulosohjausmalli: Pirkanmaan ELY-keskus

3. Uuden maakunnan konsernirakenteen ja johtamisen jäsentyminen

3.1. Vaihtoehtoiset toimielin- ja johtamisrakenteet

3.2. Järjestäjän organisoituminen

3.3. Maakuntastrategian valmistelussa huomioitavaa

3.4. Maakunta-kunta -suhteen jäsentyminen uudessa maakunnassa

3.5. Muut jatkovalmistelussa huomioitavat seikat


1. Teemaryhmän työskentely

1.1. Teemaryhmän kokoonpano

Tarja Puskala, Tampere, puheenjohtaja

Kari Hakari, Pirkanmaan liitto, muutosjohtaja

Mikko Koponen, Pirkanmaan liitto, asiantuntijasihteeri

Jaakko Joensuu, Pirkkala

Esa Sirviö, Mänttä-Vilppula

Janne Salonen, Tampere

Isto Nordback, PSHP

Olli-Pekka Ojanen, Pirkanmaan pelastuslaitos

Erkki Hirsimäki, Parkano

Juha Sammallahti, Pirkanmaan ELY-keskus

Riku Immonen, Pirkanmaan TE-toimisto

Vuokko Ylinen, PSHP

Marko Mäkinen, Pirkanmaan liitto

Päivi Nurminen, Tampereen kaupunkiseudun kuntayhtymä

Ilkka Salminen, Jämsän kaupunki

Mervi Saarinen, PSHP

Marko Koskinen, Pirkanmaan liitto

Juho Kivistö, PSHP

Eeva Torppa-Saarinen, Tampere

Tuukka Salkoaho, Tampere (kutsuttu asiantuntija)

Petri Räsänen, Pirkanmaan liitto (kutsuttu asiantuntija)

Kristiina Lumme, Pirkanmaan liitto (kutsuttu asiantuntija)


Konsernirakenteen kuvaus, alatyöryhmät:

1. Järjestäjäorganisaatio ja tarkoituksenmukainen

toimielinrakenne

Mikko Koponen, Päivi Nurminen, Olli-

Pekka Ojanen, Juha Sammallahti, Esa

Sirviö, Ilkka Salminen, Vuokko Ylinen,

Kristiina Lumme, Riikka Joutsensaari,

Anniina Tirronen

2. Palvelutoiminnan organisoitumisen vaihtoehdot

(palvelulaitoksen vaihtoehdot: liikelaitos, yhtiö.

fokus SOTE-kokonaisuudessa) sekä tytäryhtiöt,

osakkuusyhtiöt (hahmottelua, fokus SOTE-

kokonaisuudessa)

Isto Nordback, Olli-Pekka Ojanen, Tarja

Puskala, Eeva Torppa-Saarinen, Esa

Sirviö, Ilkka Salminen, Janne Salonen,

Heikki Ikonen


1.2. Teemaryhmän alatyöryhmät ja niiden tehtäväkokonaisuudet

Johtamisrakenteen kuvaus, alatyöryhmät:

1. Maakuntastrategian rooli

Marko Mäkinen, Päivi Nurminen, Mikko Koponen, Reija Linnamaa, Olli

Madekivi

2. Hallintosäännön keskeiset kohdat

Vuokko Ylinen + lakiryhmä, Ilkka Salminen, Erkki Hirsimäki, Olli-Pekka

Ojanen, Tuukka Salkoaho

3. Konserniohjeen keskeiset kohdat sekä konsernin ohjausmalli (esim. tavoiteohjaus,

tulosohjaus, sopimusohjaus) ja omistajaohjaus

Vuokko Ylinen + lakiryhmä, Ilkka Salminen, Janne Salonen, Tarja Puskala,

Kristiina Lumme

Alleviivatut henkilöt toimivat koollekutsujina


1.3. Kevään 2017 kokoukset ja niiden temaattiset sisällöt

Joulukuu 2016

30.11. Laajennettu työpaja: maakuntaan siirtyvien tehtävien tarkastelu ja ryhmittely.

Tammikuu

20.12. Järjestäjä-tehtävät ja -organisaation työstäminen alkaa. Maakunta-strategian alustus.

Toiminnan näkökulmasta liikkeelle. Maakuntaan siirtyvät tehtävät, työstäminen ns. lakanamallilla.

24.1. Hallintosään-nön alustus.

Järjestäjäorga-nisaation ja

toimiala-rakenteen

työstö.

Helmikuu

Järjestäjätehtävät ja –organisaatio

Maaliskuu Huhtikuu Toukokuu Kesäkuu

23.2. väliraportti 24.5. loppuraportti

Loka- marraskuu

Johtamisrakenteen kuvauksen valmistelu

Konsernirakenteen vaihtoehtojen valmistelu sekä toimielimet

21.2. Konserni-

rakenteiden nykytilan esitys.

Alustava hahmotelma

järjestäjäorg. ja toimielin-

rakenteesta väliraporttiin.

21.3.: Maakunta-strategian

runko. Hallinto-säännön työstö.

18.4. : Palvelutuo-

tanto ja konsernira-kenne sekä konsernioh-jaus: työstö

19.5. Loppu-raportin käsittely

1.4. Työn eteneminen suhteessa asetettuihin tavoitteisiin

Konsernirakenne- ja johtaminen teemaryhmä määritteli esivalmisteluvaiheen tehtäväkokonaisuuksiksi

1. Hahmotelma(t) uuden maakunnan konserni- ja johtamisrakenteeksi. Hahmottelu jatkuu läpi koko valmisteluvaiheen ja

siihen lisätään muiden teemaryhmien myöhemmin esiin nostamia toimintamalleja. Alkuun työssä keskitytään erityisesti

hallinto- ja johtamisjärjestelmän vaihtoehtojen luontiin sekä järjestäjätehtäväkokonaisuuteen.

2. Tuotetaan sisältöjä hallintosääntöön. Esivalmistelussa tavoitteena on saada aikaan vähintään hallintosäännön runko

keskeisimmiltä osin.

3. Hahmotellaan maakuntastrategian roolia uuden maakunnan johtamisen välineenä.

4. Eri toimijatasojen välisten suhteiden jäsentäminen kohtien 1 ja 3 osalta. Pohditaan, miten työnjako kuntien, maakunnan

ja valtion välillä on tarkoituksenmukaisinta järjestää. Erityisesti maakuntastrategia tunnistaa yhtymäkohtia kuntien

toimintaan ja valtakunnallisten palvelukeskusten kautta jäsentyy valtion suhde maakunnan konsernirakenteeseen. Myös

maakunta-maakunta -yhtymäkohdat realisoituvat yhteistyöaluekysymysten kautta.

Tavoite 30.6.2017:

Vaihtoehdot uuden maakunnan konserni- ja johtamisrakenteesta väliaikaishallinnolle.

Tavoite 1.7.2017-28.2.2018: Väliaikaishallinnon työtä konserni- ja johtamisrakenteen jatkovalmistelussa tuetaan.

Tavoite 1.3.-31.12.2018:

Uuden maakunnan ketterä konserni- ja johtamisrakenne on valmis (valmius itsehallinnolle). Valtuusto on nimennyt käynnistyvän

maakunnan toimielimet sekä hyväksynyt hallintosäännön

Kaikkien kokonaisuuksien työstäminen on aloitettu ja työ etenee asetettujen tavoitteiden mukaisesti. Ensimmäisen kohdan

osalta on keskeistä, että muutosjohto, jory ja hallitus käyvät arvokeskustelun ja antavat periaatelinjauksen siitä, miltä pohjalta

uuden maakunnan johtamis- ja hallintomallin valmistelua jatketaan. Maakuntastrategian ja hallintosäännön sisältöjä pohditaan

tarkemmin maaliskuussa. Toukokuun lopussa niiden alustava sisältörunko on hahmollaan väliaikaishallinnon hyödynnettäväksi

ja jatkotyöstettäväksi. Kohta neljä läpi leikkaa kaikkia tehtäväkokonaisuuksia ja siihen liittyviä huomioita ja toimintamalleja

dokumentoidaan valmistelun aikana.


1.5. Keskeiset teemaryhmät ja tunnistetut yhdyspinnat

Keskeiset valmisteluvaiheen sidos- ja teemaryhmät ovat ainakin:

• SOTE- ja MAKU-projektiryhmät kokonaisuudessaan

• Järjestäjän ja tuottajan roolit -teemaryhmä (yhteiset)

• Yhteistoiminta-alue -teemaryhmä (yhteiset)

• Palveluverkko- ja integraatio -teemaryhmä (SOTE)

• Tiedolla johtaminen (SOTE)

• Kaikki substanssiteemaryhmät, jotka arvioivat ja hahmottelevat eri toimintojen uudenlaista organisoimista

Teemaryhmän työ on keskeisessä roolissa reunaehtojen/viitekehyksen määrittelyssä muille teemaryhmille. Monet ryhmät

ovat todenneet olevansa riippuvaisia uuden maakunnan johtamisperiaatteiden ja rakenteiden mahdollisimman pikaisesta

linjaamisesta.

Vuoropuhelua edisti 16.2.2017 pidetty Pirkanmaan2019-seminaari, jossa mm. todettiin, että lähtökohtana on oltava

mahdollisimman kevyt hallinto ja että rakenne on mietittävä tehtäväkokonaisuuksittain (lakisääteiset tehtävät virkatyönä

ilman poliittista ohjausta, toimielimet linjaavat strategisia ja tilaajan valintoja). Lautakuntarakenne koettiin vanhanaikaisena,

valiokuntamalli kiinnostavana vaihtoehtona. Tuotannon puolella peruskysymyksenä on, korostetaanko vahvaa järjestäjää

vai vahvaa liikelaitosta.

Muutosprojektin toivotaan järjestävän jatkossakin erilaisia yhteis- ja keskustelutilaisuuksia, joissa teemaryhmät voivat

käydä valmisteluvuoropuhelua ja tunnistaa keskinäisiä toiminnallisia yhteyspintoja.



1-7/2017

Edellyttää teemaryhmän jäsenten aktiivista työskentelyä.

Maakunnan itse tuottamien vapaan valinnan palveluiden toimintaedellytysten selvittäminen kilpailluilla markkinoilla.

8/2017-12/2018

• Maakuntastrategian ja hallintosäännön valmistelu- ja kirjoittamistyö

• Johtaminen ja johtamisjärjestelmä, konserniohje

• Yleishallinnon järjestäminen (sis. päätösvalmistelu, asiakirjahallinto)

• Muita huomioita tehtävistä, jotka mahdollisesti tarvitsisivat erillisen resurssin

1.6. Resurssitarpeet

2. Hallinto- ja johtamisrakenteiden nykytilankuvaus ja analyysi

2.1. Valtuusto-hallitus-lautakuntamalli: Tampereen kaupunki

• Kaupunki tytäryhteisöineen muodostaa Tampereen kaupunkikonsernin. Tytäryhteisöjä ovat yhteisöt, joissa kaupungilla on

kirjanpitolaissa tarkoitettu määräysvalta. Tytäryhteisöön rinnastetaan myös kaupungin määräysvaltaan kuuluva säätiö.

• Konserniohjauksella tarkoitetaan omistajaohjausta sekä tytäryhteisöjen valvontaa koskevien ohjeiden antamista.

Omistajaohjauksella tarkoitetaan niitä toimenpiteitä, joilla kaupunki omistajana tai jäsenenä myötävaikuttaa yhteisön

hallintoon tai toimintaan.

• Konserniohjauksen keinot:

– Konserniohje, omistajaohjauksen periaatteet

– Hyvä hallinto- ja johtamistapa Tampereen kaupunkikonsernissa –ohje

– Strateginen ohjaus: kuntastrategian osana omistajapolitiikka, yhtiökohtaiset omistajastrategiat

– Epämuodollinen vaikuttaminen: vuosittaiset omistaja- ja tavoitekeskustelut yhtiöiden hallitusten puheenjohtajien ja

toimitusjohtajien kanssa, vaikuttaminen yhtiökokouksissa

• Tampereen kaupungin tilaaja-tuottaja-mallin (v. 2007-2017) vahvuuksia ja heikkouksia on avattu seuraavilla sivuilla.


Tampereen kaupungin tilaaja-tuottajamallin arviointia

• Tilaajan roolin on koettu mahdollistaneen keskustelun kokonaisuudesta ja vaikuttavamman palvelukokonaisuuden

luomisesta. Tilaajan on tullut hankkia eri palvelutarpeet huomioiva, elinkaarimallin mukainen mahdollisimman

vaikuttava palvelukokonaisuus kaupunkilaisten käyttöön, eikä niinkään katsoa yksittäisten palvelujen merkittävyyttä.

Tarvittaessa tilaaja on voinut allokoida voimavaroja sinne, missä palvelujen tarve on suurin. Toisaalta tilaaja-

tuottajamalliin sisältyvä jako konserniin, tilaajaan ja tuottajaan on osin mahdollistanut uudenlaisen osaoptimoinnin.

• Tilaaja-tuottajamalli on lisännyt monituottajuutta. Sidosryhmät pitävät kaupunkia merkittävänä yhteistyökumppanina ja

arvostavat kilpailutusosaamista. Tilaamis-/hankintaosaaminen keskittynyt, millä mahdollisia synergiaetuja

• Sopimusohjausmalli on periaatteessa koettu hyvänä, mutta sen ongelmina ovat nousseet hallinnon lisääntyminen,

taloudellisen sitovuuden puute ja tuottajan itsenäisen kehittämistoiminnan rajoittuminen. Yksityiskohtaisiin suoritteisiin

perustuvat sopimusmallit ovat olleet haasteena innovatiivisten ratkaisujen syntymiselle.

• Toimintamalli on edellyttänyt oman palvelutuotannon prosessikuvauksia, tuotteistamista ja hinnoittelua, mikä on

lisännyt kustannustietoisuutta sekä myös palvelusisältöjen kehittämistä. Kuitenkin mallin aikana toteutetut, kiristyneestä

taloustilanteesta johtuvat useat säästöt on toteutettu osin toimintamallin logiikan vastaisesti.

• Yhteiskehittäminen on toteutunut erityisesti innovatiivisissa hankkeissa, joissa on saatu merkittäviä tuloksia

käyttäjälähtöisten palveluprosessien ja palvelupolkujen suunnittelusta. Mukana ovat olleet kuntalaiset ja palvelujen

käyttäjät.

• Tuotannon poliittinen ohjaus on mahdollista hoitaa kaupunginhallituksen toimesta. Tuotannon johtokuntien tehtävä on

ollut epäselvä. Johtamisen selkeytymättömyys (kuka johtaa mitäkin). Tuotannon liikkumavara henkilöstöasioissa ollut

vähäistä.

Tampereen kaupungin uusi organisaatio 1.6.2017 alkaen


Tampereen kaupungin konsernihallinnon rakenne uudessa toimintamallissa

1.6.2017

Konserniohjausyksiköt

Hyvinvoinnin palvelualue

Johtaja

Palvelualueen esikunta

Palveluryhmät

Palveluyksiköt

Elinvoiman ja kilpailukyvyn palvelualue

Johtaja


Palveluryhmät

Palveluyksiköt

Konsernijohtaja

Kehittäminen Kehittämisjohtaja

Strategia Strategiajohtaja

Talous Talousjohtaja

Henkilöstö Henkilöstöjohtaja

Omistajaohjaus Rahoitusjohtaja

Hallinto Hallintojohtaja

Kaupunkiympäristön

palvelualue

Johtaja


Palveluryhmät

Palveluyksiköt

Viestintä Viestintäjohtaja

Palveluryhmät

Palveluyksiköt

Palveluryhmät

Palveluyksiköt

Palveluryhmät

Palveluyksiköt

Konsernihallinto

Palvelutoiminta

Konsernipalveluyksikkö

Asunto- ja kiinteistölautakunta

Sosiaali- ja terveyslautakunta

Sivistys- ja kulttuurilautakunta

Elinvoima- ja osaamislautakunta

Yhdyskuntalautakunta

Kaupunkiseudun joukkoliikennelautakunta

Alueellinen jätehuoltolautakunta

APO

APO

APO

HYVINVOINNIN PALVELUALUE

KONSERNIOHJAUS HALLINTO - HENKILÖSTÖ - KEHITTÄMINEN - STRATEGIA - TALOUS - OMISTAJAOHJAUS - VIESTINTÄ

Konsernipalveluyksikkö

KONSERNIJOHTAJA

ELINVOIMAN JA KILPAILUKYVYN PALVELUALUE

KAUPUNKIYMPÄRISTÖN PALVELUALUE

Sairaala- ja kuntoutuspalvelut Avo- ja asumispalvelut Kulttuuri- ja vapaa-aikapalvelut Kasvatus- ja opetuspalvelut

Ammatillinen koulutus Lukiokoulutus Työllisyydenhoito Yritys- ja yhteiskuntasuhteet Kiinteistöt, tilat ja asuntopolitiikka Kehitysohjelmat

Kaupunkiympäristön suunnittelu Joukkoliikenne Kaupunkiympäristön rakennuttaminen ja ylläpito Kestävä kaupunki Kehitysohjelmat Asiakas- ja tukipalvelut

Lautakuntien ja palvelualueiden rakenne uudessa toimintamallissa 1.6.2017,

Tampereen kaupunki

2.2. Prosessijohtamismalli: Pirkanmaan sairaanhoitopiiri


• Sairaanhoitopiirin johtaminen perustuu valtuuston hyväksymään toiminta- ja taloussuunnitelmaan, Pirkanmaan

erikoissairaanhoidon strategiaan 2016-2025 sekä perussopimukseen perustuvaan sopimusohjaukseen ja konsernin

omistajaohjaukseen.

• Pirkanmaan sairaanhoitopiirin ylintä päätösvaltaa käyttää valtuusto (67 jäsentä), joka vastaa sairaanhoitopiirin toiminnasta

ja taloudesta, käyttää ylintä päätösvaltaa sekä siirtää sitä hallintosäännön määräyksillä. Se valitsee toimikaudekseen

sairaanhoitopiiriä johtavan hallituksen.

• Hallitus (13 jäsentä) edustaa kuntayhtymää, valvoo sen etua ja tekee kuntayhtymän sopimukset. Hallituksen esittelijänä

toimii sairaanhoitopiirin johtaja. Hallitus ja sairaanhoitopiirin johtaja vastaavat omistajaohjauksesta. Toimivallan siirto on

määritelty konserniohjeessa.

• Hallituksen alaisuudessa toimii yhtymähallinto, joka sairaanhoitopiirin johtajan johtamana vastaa sairaanhoitopiirin

strategisesta johtamisesta ja päätöksenteosta yhdessä sairaanhoitopiirin valtuuston ja hallituksen kanssa. Sairaanhoitopiirin

johtajan alaisuudessa työskentelee lisäksi prosessiomistajat, jotka johtavat sairaanhoitopiiritasoisia prosesseja.

Prosessijohtaminen ei perustu hierarkiaan vaan verkostojohtamiseen. Yhtymähallinto johtaa myös yliopistollisen sairaalan

toimintaa ja huolehtii ERVA-yhteistyöstä.

• Prosessiomistajista koostuva sairaanhoitopiirin johtoryhmä avustaa johtajaa strategisessa johtamisessa ja sairaalan

operatiivisessa johtamisessa.

• Sairaanhoitopiirissä toimii myös johtajisto, joka on sisäinen johtamisverkosto. Siihen kuulu sairaanhoitopiirin johtoryhmän

jäsenet, toimialueiden ja palvelukeskuksen johtajat, henkilöstön edustaja sekä muita johtavia viranhaltijoita.

• Lisäksi on muita toimielimiä, kuten tarkastuslautakunta (7 jäsentä) ja johtokuntia. Päätöksenteko- ja kokousmenettelystä

määrätään hallintosäännössä. Hallintosäännön ohella kuntayhtymän hallinnollista toimintaa ohjataan perussopimuksella ja

eräillä johtosäännöillä.

• Sairaanhoitopiirissä on lisäksi kaksi erityislainsäädäntöön perustuvaa toimikuntaa. Niitä ovat alueellinen eettinen

toimikunta sekä erityisvastuualueen tutkimustoimikunta. Lisäksi on muita toimikuntia mm. Rakennustoimikunta.

• Sairaanhoitopiirissä on Kuvantamiskeskus- ja apteekkiliikelaitos sekä neljä tytäryhtiötä: Tekonivelsairaala Coxa Oy, Tays

Sydänsairaala Oy, Fimlab Laboratoriot Oy ja FinnMedi Oy, joita johtavat toimitusjohtajat

PSHP:n yhtymähallinnon prosessit

Sairaanhoitopiirin johtaja

• Sairaanhoitopiin ja Taysin johtaminen

• Konsernin omistajaohjauksen johtaminen

Johtajaylilääkäri

• Potilashoidon ja palvelutuotannon johtaminen

• Tutkimuksen ja opetuksen johtaminen

Hallintoylihoitaja

• Hoitotyön ja asiakaspalvelun johtaminen

• Terveysalan opetuksen ja hoitotieteellisen tutkimuksen johtaminen

Talousjohtaja

• Talouden ja rahoituksen johtaminen

Hallintoylilääkäri

• Yhteisöasiakkuuksien ja tiedolla johtaminen

Hallintojohtaja

• Päätösvalmistelun ja toimeenpanon johtaminen

Kehitysjohtaja

• Toiminnan uudistamisen johtaminen

HR – johtaja

• Henkilöstöresurssien ja työnantajatehtävien johtaminen

Tietohallintojohtaja

• Tietohallinnon johtaminen

Viestintäjohtaja

• Sisäisen ja ulkoisen viestinnän johtaminen

Pirkanmaan sairaanhoitopiirin organisaatio


2.3. Valtuusto-hallitus -malli: Pirkanmaan liitto

Pirkanmaan liitto on lakisääteinen kuntayhtymä, jossa on jäseninä Pirkanmaan maakunnan kunnat. Pirkanmaan liiton tehtävänä on

huolehtia lainsäädännössä sille annetuista tehtävistä (mm. laki alueiden kehittämisestä ja rakennerahastotoiminnan hallinnoinnista,

maankäyttö- ja rakennuslaki) sekä jäsenkuntien sille antamista tehtävistä. Hallintosäännössä määrätään kuntayhtymän päätöksenteko-

ja kokousmenettelystä. Hallintosäännön ohella kuntayhtymän toimintaa ohjataan eri johtosäännöillä (maakuntavaltuuston työjärjestys,

taloussääntö, tarkastussääntö, palkkiosääntö).

Maakuntavaltuusto (59 jäsentä):

• Käyttää ylintä päätösvaltaa. Kuntien edustajainkokous valitsee valtuuston jäsenkuntien kunnanvaltuustojen edustajista

kunnallisvaalikauden ajaksi siten, että poliittinen jakauma vastaa kunnallisvaalien tulosta Pirkanmaalla.

• Vastaa Pirkanmaan liiton toiminnasta ja taloudesta. Hyväksyy maakuntasuunnitelman ja -ohjelman sekä maakuntakaavan. Valitsee

maakuntahallituksen, tarkastuslautakunnan jäsenet sekä maakuntajohtajan.

Maakuntahallitus (11 jäsentä):

• Kokoonpanossa on huomioitu poliittisten puolueiden saama kannatus kunnallisvaaleissa sekä tasa-arvolaki.

• Voi päätöksellään siirtää hallintosäännössä saamaansa toimivaltaa maakuntajohtajalle tai muulle alaiselleen viranhaltijalle.

• Nimeää kuntayhtymän edustajat sellaisiin toimielimiin, joissa käytetään kuntayhtymän äänivaltaa.

• Asian ottamisesta maakuntahallituksen käsiteltäväksi voi päättää maakuntahallituksen lisäksi sen puheenjohtaja ja

maakuntajohtaja.

• Valitsee muut viranhaltijat. Päättää Pirkanmaan liiton toimiston organisaatiosta.

Tarkastuslautakunta (5 jäsentä):

• Valvoo liiton toiminnan ja taloudenpidon asianmukaisuutta ja tuloksellisuutta. Tarkastuslautakunta on vastuullinen

maakuntavaltuustolle.


Maakuntajohtaja

• Johtaa Pirkanmaan liiton toimistoa ja päättää henkilöstön tehtävistä.

• Voi päätöksellään siirtää toimivaltaansa alaiselleen viran- tai toimenhaltijalle.

• Maakuntahallituksen kokouksessa asiat päätetään maakuntajohtajan esittelystä.

• Allekirjoittaa kuntayhtymän puolesta tehtävät sopimukset, annettavat sitoumukset ja kirjelmät.

Pirkanmaan liiton toimisto

• Toimiston tehtävänä on maakuntahallituksen alaisena huolehtia kuntayhtymän toimialaan kuuluvien asioiden valmistelusta ja

päätösten toimeenpanosta kuntayhtymän perussopimuksen, muiden sääntöjen ja hallintosäännön määräysten mukaisesti.

• Toimistolla on johtoryhmä, jonka muodostavat maakuntajohtaja, liiton johtajat sekä muut maakuntajohtajan päättämät viran- tai

toimenhaltijat.

• Toimisto on organisoitunut aluekehitys-, innovaatio- ja tulevaisuustyö-, maakuntakaavoitus-, edunvalvonta- sekä hallintoryhmään.

Huomioita hallinto- ja johtamismallista

• Kansanvaltaisuus- ja suhteellisuusperiaatteiden toteutuminen: maakuntavaltuuston jäsenet ovat kunnanvaltuustojen jäseniä,

maakuntavaltuustossa olevien ryhmien ääniosuuksien tulee vastata eri ryhmien kunnallisvaaleissa saamaa ääniosuutta.

• Maakuntavaltuustoon nimetään yksi jäsen kustakin kunnasta jokaista kunnassa asunutta alkavaa 10000 asukasta kohden (kuitenkin

enintään kolmanneksen rajoittamattomasta jäsenmäärästä).

• Pohjautuu valtuusto-hallitus-malliin.

• Liiton hallintosääntö mahdollistaa toimivallan delegoimisen maakuntahallitukselta maakuntajohtajalle, ja edelleen maakuntajohtajalta

muille viran- tai toimenhaltijoille.

• Päätöksenteon suoraviivaistamiseksi on hallintosäännössä maakuntajohtajalle delegoitu päätösvaltaa mm. maakunnan

kehittämisrahasta ja EU:n rakennerahastovaroista tehtävistä pienimuotoisista rahoituspäätöksistä sekä hankkeiden muutospäätöksistä

(sisältävät paljon ”rutiinipäätöksiä”).

• Maakuntahallitus antaa kuntayhtymän nimissä lausunnot ja tekee esitykset kaikista niistä asioista, joilla on olennaista merkitystä

maakunnan kehittämisen tai kuntayhtymän toiminnan kannalta. Muilta osin lausunnot antaa maakuntajohtaja tai maakuntakaava-

asioissa maakuntakaavoitusjohtaja.

• Maakuntahallituksen ja -valtuuston jäsenet ovat kuntien valtuustojen edustajia. Se, millaisena he ymmärtävät roolinsa (kunnan vai

maakunnan edustajana) on keskeistä ja vaikuttaa päätöksentekoon.


2.4. Valtion tulosohjausmalli: Pirkanmaan ELY-keskus


ELY-keskuksen ohjauksen perusrakenne

• ELY-keskukset ovat valtion aluehallintoviranomaisia, jotka hoitavat lukuisia kehittämis-,

valvonta- ja toimeenpanotehtäviä.

• Työ- ja elinkeinoministeriö vastaa oman hallinnonalansa lisäksi ELY-keskusten

yleishallinnollisesta ja strategisesta ohjauksesta.

• ELY-keskusten toiminta perustuu ministeriöiden tulosohjausmalliin:

substanssiministeriöt ohjaavat ja asettavat mm. tulostavoitteet, tulossopimusmittarit sekä

seurantaindikaattorit vastuualueille.

• ELY-keskuksen vastuualue voi olla useamman ministeriön ohjauksessa.

• Tulosohjausmallille on keskeistä, että se pohjautuu hallitusohjelmassa asetettuihin

politiikkatavoitteisiin, yhtenäisiin koko valtiokonsernille asetettuihin tavoitteisiin ja muihin

hallinnolle asetettuihin poikkihallinnollisiin tavoitteisiin. Tulosohjaus on merkittävä osa

laajaa resurssi- tai budjettiohjauksen kokonaisuutta.

• Tulosohjaus on vuorovaikutteinen sopimusajatteluun perustuva ohjausmalli, jonka

tavoitteena on löytää tasapaino käytettävissä olevien voimavarojen ja niillä

saavutettavissa olevien tulosten välille. Samalla tarkoituksena on kehittää palvelujen

laatua ja varmistaa niiden tuottamisen kustannustehokas toteutustapa.

• Tulosohjauksen keskeisimmät ohjausvälineet ovat valtion talousarvio ja ministeriön ja

viraston välille laadittava tulossopimus.


Moni- ja tulosohjausmallin haasteita

• ELY-keskusten ohjausmallilla on ollut kunniakas pyrkimys

sovittaa lukuisa joukko erilaisia tavoitteita yhteen, mutta

käytännön tasolla se on ollut hyvin haastava toteuttaa.

– ELY-keskus on organisoitu perustamisvaiheessa käytännössä

hallinnonaloittain

– Rakenne ei edistä poikkihallinnollisuutta, tehtäväkirjo on

erittäin laaja

– Ministeriöiden keskinäinen sopiminen ja tavoitepriorisointi olisi

moniohjauksen ehdoton edellytys

– Paljon erilaisia ja eri tasoisia tavoitteita / indikaattoreita /

mittareita

• Moniohjaus luo tulossuunnitteluprosessiin hallitsemattomuutta ja

päällekkäistä työtä.

• Toimialakohtaiset substanssitavoitteet jäävät irralliseksi

strategisesta suunnittelusta ja koko ELY-keskusta koskevasta

tulossopimusmenettelystä.

Hallinto- ja johtamisrakenteiden nykytilan analyysi

• Maakunnassa on useita eri toimielinmalleja ja johtamiskulttuureita, jotka jatkossa sulautuvat yhteen

maakuntakonserniin. Muutosjohtajuuden ja avoimen viestinnän merkitys korostuvat vrt. muutosprosessin laajuus ja

aika.

• Suurin toimintakulttuurinen siirtymä lienee valtion aluehallinnon viranomaisilla, jotka siirtyvät edustuksellisen

päätöksenteon malliin.

• Tunnistettava ja hyödynnettävä kunkin mallin vahvuuksia ja hyviä käytäntöjä (strategia, hallintosääntö, konserniohje),

jotta johtamisrakenteesta muodostuu mahdollisimman suoraviivainen ja tehokas unohtamatta poliittisia ja

osallistumisen reunaehtoja. Uuden maakunnan johtamisen mekanismit ja rakenteet valmisteltava laajalla eri

organisaatioiden asiantuntijapohjalla.

• Keskeisimpiä haasteita saada uuden maakunnan konsernirakenne ja johtamismallit tukemaan aidosti asiakas- ja

asukaslähtöisyyttä.


3. Uuden maakunnan konsernirakenteen ja johtamisen jäsentyminen

3.1. Vaihtoehtoiset toimielin- ja johtamisrakenteet

• Konsernirakenne- ja johtaminen -teemaryhmä on valmistellut keskustelun pohjaksi kolme vaihtoehtoista maakunnan

hallintomallia sekä arvion niiden heikkouksia ja vahvuuksia.

Arvioidut vaihtoehdot ovat:

1. Valtuusto-hallitus-valiokuntamalli

2. Valtuusto-hallitusmalli + hallituksen jaostot

3. Valtuusto-hallitus-lautakuntamalli

• Esivalmistelun johtoryhmän ja hallituksen on linjattava jatkovalmistelun perusteet. Teemaryhmä esittää, että johtoryhmä ja

hallitus käyvät periaatekeskustelun siitä, miltä pohjalta konsernirakennetta valmistellaan eteenpäin.

• Mitä tavoitellaan? Vahvaa poliittista ohjausta, laajaa edustuksellisuutta, suoraviivaisuutta ja tehokkuutta, osallistavaa

hallintoa.

• Mikä on tehtäväkokonaisuuksien järjestämisen periaatteena (elinkaariajattelu, palveluintegraatio, toiminnallisuus,

hallinnonala)?

• Tukeudutaanko perinteisiin malleihin vai haetaanko uusia toimintamalleja?

Seuraavilla dioilla on kuvattu eri toimielinmallien vahvuuksia ja heikkouksia.


1. Valtuusto-hallitus-valiokuntamalli

Kuvaus: Valtuusto työskentelee valiokuntiin jakaantuneena. Valiokuntamalli korostaa vaaleilla valittujen luottamushenkilöiden asemaa

päätöksenteossa ja valmistelussa. Valtuuston asema suhteessa hallitukseen vahvistuu mallissa, jossa valiokunnat toimivat päätöksiä

tekevinä toimieliminä. Hallituksen asemaa korostavassa valiokuntamallissa valiokunnilla ei ole virallista päätösvaltaa, eikä niille ole

delegoitu viranomaistehtäviä vaan valiokunnat toimivat valmistelevina toimieliminä.

Vahvuudet:

• Tukee vahvasti edustuksellisuuden lähtökohtaa. Toteuttaa vahvaa ja suoraa demokratiaa

• Korostaa valtuuston roolia ja painoarvoa, laajentaa valmistelunäkökulman luottamushenkilötasolle

• Valiokuntatyöskentely varmistaa päätöksentekoa erityisesti strategisissa asioissa (esim. valinnanvapaus- ja palveluverkko-

valiokunta)

• Korostaa maakuntastrategian roolia

• Sitoo luottamushenkilöitä valmisteluun ja maakunnan asioihin

• Malli sopii monitoimialaiseen johtamiseen

Heikkoudet/huomioitavaksi:

• Päätöksenteosta voi tulla ”jojoilua”, kun hankalat päätökset palautuvat valiokuntiin

• Valmistelevien valiokuntien mallissa riskinä valmistelun objektiivisuuden heikkeneminen, liiallinen politisoituminen

Muita huomioita: Selvitettävä mahdollisuudet ottaa käyttöön valiokuntamalli (maakuntalaki). Erilainen, ennakkoluuloton ja rohkea

vaihtoehto. Moderni ja perinteistä päätöksentekoa uudistava malli. Oleellista miettiä, miltä osin valiokunnat olisivat valmistelevia tai

päätöksiä tekeviä. Maakuntapolitikoinnin ammattimaistuminen, riittääkö substanssiosaaminen ja aika? Mahdollisuus perustaa

päätöksentekoa pohjustavia iltakouluja tms. strategisten asiakokonaisuuksien tueksi. Keskeisissä valmistelevissa valiokunnissa olevien

valtuutettujen rooli voi ylikorostua päätöksenteossa. Politiikan ammattimaistuminen, motivoi poliitikkoja.


2. Valtuusto-hallitusmalli + hallituksen jaostot

Kuvaus: Hallitus hoitaa perinteisten lautakuntien tehtävät niin pitkälle kuin laki / hallintosääntö antavat mahdollisuuden. Malli on

erityisen käyttökelpoinen silloin, kun maakunnan omana toimintana hoidettavat tehtävät ovat vähäisiä esimerkiksi laajan maakuntien

välisen yhteistyön vuoksi. Hallitus voi jakautua päättäviin tai valmisteleviin jaostoihin, jolloin käsittelykuormaa voidaan jakaa.

Vahvuudet:

• Ketterä toimintamalli erityisesti toimintaansa aloittavaan uuteen maakuntaan

• Tehokas ja suoraviivainen päätöksenteko, nopea päätösten toimeenpano (ei otto-oikeutta, päätökset nopeasti lainvoimaisiksi)

• Erityisesti strategisen johtamisen ja laajojen kokonaisuuksien hallinnan kannalta selkeä ja tehokas malli

• Keskitetty omistajaohjaus hallituksella

• Päätös- ja toimivallan sekä valmistelukuorman siirtomahdollisuus jaostoille

• Tuotannon ja liikelaitoksen johtokunnan rooli kasvaa

• Laajemmalle osallistumiselle ja vaikuttamiselle luodaan edellytykset, mikäli jaostoiden kokoonpanossa on muitakin kuin

hallituksessa olevia

• Jaostot ainakin imagollisesti ketterämpiä kuin lautakunnat.


• Poliittinen päätöksenteko kapeutuu, kun vähemmän poliittisen päätöksenteon paikkoja

• Epäsuora poliittinen ohjaus ja vaikuttaminen voivat lisääntyä valmisteluvaiheessa

• Päätöksentekoon vaikuttaminen voi vaikeutua

• Vaarana vallan keskittyminen

• Päätösten paljous tai vaihtoehtoisesti päätökset jäävät ylätasoisiksi

Muita huomioita: Edellyttää voimakasta delegointia hallintosääntöön. Määriteltävä tarkasti, mikä on hallituksen ja jaostojen

keskinäinen työnjako ja toimivaltasuhteet. Tällä on vaikutusta suoraviivaisuus- ja tehokkuustavoitteisiin. Malli sopisi maakunnan

alkuvaiheeseen, jolloin asioita saadaan vietyä eteenpäin tehokkaasti ja reaktiivisesti. Yhtenä osallistavana keinona hallituksen iltakoulut

yms. ratkaisut, jossa asioita pohjustetaan ja haetaan konsensusta. Myös laajat tilaisuudet ja foorumit, joissa koko valtuusto ja hallitus

mukana.


3. Valtuusto-hallitus-lautakuntamalli

Kuvaus: Ns. perinteinen malli, jossa eri hallinnonalojen lautakunnat vastaavat hallinnonalansa päätöksenteosta, asioiden valmistelusta

hallitukselle ja valtuustolle sekä niiden päätösten täytäntöönpanosta. Lautakunnat toimivat hallituksen alaisuudessa ja hallituksella on

otto-oikeus lautakuntien päätöksiin. Puheenjohtajamallissa lautakuntien puheenjohtajat nimetään hallituksen jäsenistä.

Vahvuudet:

• Hallinnonalakohtainen valmistelu ja osaaminen

• Puheenjohtajamalli vahvistaa edustuksellisuutta

• Sitoutuminen, valmistelun laatu, aika ja osaaminen substanssikohtaisille järjestäjätehtäville


• Päätöksenteon monikerroksisuus: lautakuntien toimivalta suhteessa liikelaitosten johtokuntiin?

• Hallinto- ja johtamisjärjestelmän näyttäytyminen byrokraattisena

• Perinteisessä lautakuntamallissa hallinnon lähestyttävyys ja imago ei vastaa uuden maakunnan visiota

• Puheenjohtajamalli lisää poliittista ohjausta valmisteluun

• Sektoroituminen, kokonaisuuden hallinta ja systeemisten muutosten läpiajo vaikeutuu (esim. sote-ltk ja maku-ltk)

• Lautakuntien ristivedot, palveluketjujen integroimisen ja asiakkuuksien hallinnan vaikeutuminen

Muita huomioita: Suomen paras ja Euroopan kiinnostavin – toteutuuko perinteisellä mallilla? Tuttu ja turvallinen, luo jatkumon kuntien

nykyiselle mallille. Ohjaa helposti perinteisiin ajattelumalleihin. Kuinka paljon jää aidosti päätettävää lautakuntiin suhteessa

liikelaitoksen johtokuntiin? Voi lisätä yhden ylimääräisen käsittelytason MAKU-asioihin.


3.2. Järjestäjän organisoituminen

• Ennen kuin järjestäjäorganisaatiota voidaan yksityiskohtaisemmin hahmotella, täytyy johtoryhmän ja hallituksen käydä kappaleen

3.1. mukainen linjakeskustelu toimielin- ja johtamismalleista.

• Hyödynnetään muiden teemaryhmien nykytilakuvaukset ja väliraportit järjestäjäorganisaation rakennevalmistelun pohjana.

• Järjestäjän viranomaisten organisoitumista (yksikköihin yms.) pohtii myös Järjestäjän ja tuottajan roolit -teemaryhmä. Tämä työ

tuottaa sisältöä ja ohjaa myös KoJo-ryhmän järjestäjäorganisaation hahmottelua.

• Vaihtoehtoisia tehtäväkokonaisuuksien järjestämisen organisoimisen luokitteluja

– Asiakaslähtöinen: yhdistelmä elinkaarimallia (lapsiperheet, ikäihmiset, työikäiset jne.) ja palvelukohteiden asiakkuuksien

mukaista jaottelua (yrittäjät, työttömät, maataloustuottajat, asukkaat yms.).

– Toiminnallinen jaottelu: Suunnittelu (maankäyttö, liikenne, vesihuolto, vesien hoito, palveluverkko, ympäristötieto,

terveyden ja hyvinvoinnin edistäminen, kulttuuriympäristöt jne.), Kehittäminen (aluekehitysviranomaisen tehtävät, ennakointi,

kehittämisrahoitus, maaseudun kehittäminen ja rahoitus, innovaatioympäristöt ja kasvupalvelut, terveyden ja hyvinvoinnin

sekä kulttuurin edistäminen), Lupa- ja valvonta (elintarvike-, alkoholi- ja tupakkavalvonta, ympäristöterveydenhuolto),

Pelastustoimi ja varautuminen, SOTE

– Hallinnonala- tai palvelukokonaisuuskohtainen jaottelu: Tutkimus- ja innovaatiot, työllisyys ja yrittäjyys, aluekehitys,

SOTE, maankäyttö, yhdyskuntarakenne ja liikenne, ympäristö, maaseutu). Ks. myös http://alueuudistus.fi/artikkeli/-

/asset_publisher/asiakaslahtoiset-palvelukokonaisuudet-maakuntien-perustaksi

– Muita: maantieteellisyys, asiakasmäärät ja päätösvolyymit, toiminnan strategisuus vs. operatiivisuus

– Hybridi edellä mainituista


http://alueuudistus.fi/artikkeli/-/asset_publisher/asiakaslahtoiset-palvelukokonaisuudet-maakuntien-perustaksi














3.3. Maakuntastrategian valmistelussa huomioitavaa

• Maakuntastrategian moniulotteisuus: sen luonne on ensisijaisesti toimintaa ja taloutta ohjaava, mutta laajasti myös

maakunnan yhteistyötä kokoava, yhteisen maakuntakollektiivin hengen luoja, työnantajakuvan välittäjä sekä alueellisen

vetovoiman rakentaja.

• Monialaisen maakuntaorganisaation sisältöosaaminen ja osa-alueet on kytkettävä osaksi maakuntastrategiaa.

Valmisteluprosessin on aidosti läpäistävä maakuntaorganisaation kaikki toimialat eikä se voi olla vain konsernitason

esikuntatehtävä. Vahvan SOTE-tulokulman rinnalla, on varmistettava strategian merkitys muita toimintoja ohjaavana

asiakirjana.

• Tiedolla johtaminen, laaja-alainen ennakointi ja maakuntaorganisaation toiminnan kokonaisvaltainen kehittäminen

liittyvät yhteen ja ne on myös syytä organisoida toistensa yhteyteen sekä resursoida riittävästi. Ennakointi on nähtävä

vastuualueet läpileikkaavana ja koko henkilöstön perusosaamisena.

• Maakuntaorganisaation resurssien kohdentaminen ja palvelujen tarjonta tehtäväkokonaisuuksien kannalta kestävästi

edellyttää, että maakunnan oma maakuntastrategia palvelulupauksineen sekä muut tehtäviä linjaavat ohjelmat yms.

ovat sisällöllisesti yhteismitalliset ja niiden valmistelu, tuntemus ja painoarvo maakunnan vastuuyksiköissä

varmistetaan yhteistyö-, osallistamis-, johtamis- ja resurssijärjestelyillä.

• Valtiovarainministeriön johdolla ja ministeriöiden kanssa käytävät toiminnallis-taloudelliset neuvottelut määrittävät

maakunnan valtionohjauksen taloudelliset puitteet. Neuvotteluja pohjustetaan aluekehityksen ja talouden

tilannekuvaindikaattoreilla. Maakunnan kannalta tilannekuva- ja neuvotteluprosessin on pohjauduttava

maakuntastrategiassa tehtyihin valintoihin ja painotuksiin, jotta resurssi- ja kehittämistarkastelut kohdistuvat

maakunnan itse arvottamiin asioihin.


15.2.2017 Tarja Puskala 29

• Haaste johtamisen suoraviivaisuudelle: toimialaltaan laajassa maakunnassa tarvitaan poikkihallinnollisia strategian

toteuttamisohjelmia, toimintasuunnitelmia, kansallista strategiarakennetta ja teemakohtaisia alastrategioita (palvelut,

aluekehittäminen, maankäyttö, kasvupalvelut, varautuminen yms.), joiden on kuitenkin toteutettava maakuntastrategiassa

määritettyä valtuuston linjaa. Mitä vahvemmin ja selkeämmin valtuuston tavoite- ja sopimusohjauksen periaatelinjat käyvät

ilmi strategiasta, sitä suoraviivaisemmaksi hallinnon, järjestäjän tehtävät ja tuotannon ohjaus on mahdollista rakentaa.

• Näin laajaa strategiaa ei ole ennen tehty - käytännössä ensimmäinen strategia pilotoi valmistelua. Esivalmisteluvaiheessa on

ensisijaisena tavoitteena tuottaa väliaikaishallinnolle huomioita maakuntastrategian valmisteluun. Lisäksi teemaryhmä

hahmottelee strategian alustavan sisältörungon kevään aikana.

3.4. Maakunta-kunta -suhteen jäsentyminen uudessa maakunnassa

Konsernirakenne ja johtaminen teemaryhmän keskusteluissa esiin nousseita huomioita:

• Maakunta-kunta -suhde ja työnjako nähtävä läpileikkaavana teemana kaikissa maakunnan tehtäväkokonaisuuksissa.

Maakunnalla ja kunnalla on samat asiakkaat.

• Toiminnallisuuksien päällekkäisyyden poistamiseksi ja kustannustehokkuuden lisäämiseksi työnjako kuntien ja

maakunnan kanssa määriteltävä tarkasti. Edellyttää yhtymäkohtien tehtäväkohtaista tunnistamista (kukin

substanssiteemaryhmä pohtii omassa valmistelussa).

• Kunta-maakunta -suhdetta jäsennetään toimialakohtaisesti maakuntastrategiassa. Strategiaan kenties yhteinen osio

maakunnalle ja kunnille.

• Jos järjestäminen organisoidaan asiakaslähtöisesti, luo se luontevan yhtymäpinnan kuntiin (yhteiset asiakkaat).


3.5. Muut jatkovalmistelussa huomioitavat seikat

• Perusperiaatteena tulisi olla, että järjestäjä päättää tavoitteista, kriteereistä ja rahasta, mutta tuotannon pitää saada

organisoida palvelut mahdollisimman vapaasti. Tuotanto on eturivin toimija asiakasrajapinnassa, jossa on myös

paras ymmärrys asiakkaiden palvelutarpeista.

• Järjestäjän ohjaus- ja hankintaosaaminen on kriittistä, maakunta tarvitsee paljon osaavia substanssivirkamiehiä.

Operatiivisen tason järjestäjätehtäviin poliittinen koneisto ja käsittely on aivan liian hidas.

• Päätöksenteon suoraviivaisuuden edistämiseksi on tarkasti määriteltävä, kuinka paljon ja kuinka isoista

kokonaisuuksista päätetään kerrasta. Poliittisten luottamuselinten päätökset pitää hallintosäännöllä ohjata riittävän

suuriin asiakokonaisuuksiin. Viranomaisille delegoitava rutiini- ja substanssipäätösmassaa.

• Monen teemaryhmän valmistelu on riippuvaista toimielin- ja johtamisrakenteen ”lukitsemisesta”. Esivalmistelun

johtoryhmän ja hallituksen on linjattava valmistelun perusteet ja käytävä arvovalintakeskustelu siitä, miltä pohjalta

konsernirakennetta valmistellaan eteenpäin.


Documents

Konsernirakenne ja johtaminen Väliraportti · 2019-05-27 · Kari Hakari, Pirkanmaan liitto, muutosjohtaja Mikko Koponen, Pirkanmaan liitto, ... Vuoropuhelua edisti 16.2.2017 pidetty