Kontinuitet i projektorganisationer – ett vinnande koncept?€¦ · kontinuitet i projektorganisationer bör påverka resultatet positivt. Med vetskapen om att många projekt ofta

Kontinuitet i projektorganisationer – ett vinnande koncept? Victor Hallengren och Christoffer Fogbrant

ii

Copyright © Victor Hallengren och Christoffer Fogbrant Institutionen för byggvetenskaper, Byggproduktion, Lunds tekniska högskola, Lund ISRN LUTVDG/VBEL—12/9004—SE Lunds tekniska högskola Institutionen för byggvetenskaper Telefon: 046-222 74 21 Byggproduktion Telefax: 046-222 44 20 Box 118 Epost: [email protected] 221 00 LUND Hemsida: www.bekon.lth.se Tryck av Media-Tryck, Lund 2012

iii

Förord Grundtankarna till denna studie kom under hösten 2011 då vi började fundera över

kursval för vårterminen 2012. Vi kom tidigt fram till att de alternativobligatoriska

kurser som fanns att välja mellan för senare delen av terminen inte kändes så

intressanta. Därför beslutade vi oss för att ersätta kurserna med en kandidatuppsats

och därmed få möjlighet att studera ett eget valt ämne som vi båda intresserade oss

för, nämligen projektledning.

Diskussioner med Christer Hansson på Faveo Projektledning inleddes under hösten

och därefter kopplades även Kristian Widén på Byggproduktion LTH in. Efter ett

antal möten under början av våren hade vi kommit fram till att vi ville undersöka i

vilken grad kontinuitet i projektorganisationer påverkar resultatet.

Studien har bedrivits med Kristian Widén som handledare på LTH och Christer

Hansson samt Marcus Wiedeheim på Faveo Projektledning. Förutom dessa tre har vi

även haft stor hjälp från flera av de som arbetar på Faveo Projektledning.

Stort tack till Kristian, Christer och Marcus samt alla de som på olika sätt deltagit i

studien!

Lund, 2012-05-18

Victor Hallengren Christoffer Fogbrant

iv

v

Abstract Title Continuity in project organizations – a winning concept?

Authors Victor Hallengren

Christoffer Fogbrant

Supervisors Kristian Widén, University Lecturer, Division of Construction

Management, Lund Institute of Technology, Lund University

Christer Hansson, District manager, Faveo Projektledning

Marcus Wiedeheim, Project Manager, Faveo Projektledning

Issue Will the results of a project; based on time, costs and volume

of scoop changes; be afflicted if the project organization is

changed between the planning- and execution phase?

Purpose and ambition

To evaluate in which degree a project is afflicted by a change

in the project organization made between the planning- and

execution phase.

Method A quantitative study has been performed where a small

literature study has been combined with interviews of a

number of project managers via mail and phone. The result has

thereafter been statistically analyzed.

Conclusions Based on analysis of the collected data it was possible to

support the papers thesis that continuity in project

organizations has a positive impact on the project result

regarding both cost and time. However, it was not possible to

determine the impact on volume of scoop changes. A clear

majority of the interviewed project managers was, based on

their experience, of the opinion that continuity in project

vi

organizations has a positive impact on the project result.

Keywords Continuity, pre-project phase, project, project management,

project organization, feasibility study, execution phase,

performance indicators, cost, time, scoop changes

vii

Sammanfattning Titel Kontinuitet i projektorganisationer – ett vinnande koncept?

Författare Victor Hallengren

Christoffer Fogbrant

Handledare Kristian Widén, Universitetslektor, Avdelningen för

Byggproduktion, Lunds Tekniska Högskola, Lunds

Universitet

Christer Hansson, Regionchef, Faveo Projektledning

Marcus Wiedeheim, Projektledare, Faveo Projektledning

Frågeställning Påverkas ett projekts resultat med avseende på tid, kostnad

och volym av ändringsarbeten om projektorganisationen byts

ut mellan de tidiga skedena och genomförandefasen?

Syfte Att undersöka i vilken grad byte/förändring av

projektorganisation mellan tidiga skeden och

genomförandefas påverkar ett projekt.

Metod En kvantitativ studie har genomförts där en mindre

litteraturstudie kombinerats med intervjuer av ett antal

projektledare via mail och telefon. Resultatet har sedan

analyserats statistiskt.

Slutsatser Baserat på det insamlade materialet finns det statistik som

stödjer tesen att kontinuitet i projektorganisationer påverkar

resultatet positivt gällande både tid och kostnad. Det har dock

ej gått att säkerställa vilken påverkan kontinuitet i

projektorganisationer har på volym av ändringsarbeten. En

viii

klar majoritet av de intervjuade projektledarna anser, baserat

på deras erfarenhet, att kontinuitet i projektorganisationer har

en positiv påverkan på resultatet.

Nyckelord Kontinuitet, tidiga skeden, projekt, projektledning,

projektorganisation, förstudie, genomförandefasen,

resultatparametrar, kostnad, tid, ändringsarbeten

ix

Innehållsförteckning 1 Inledning ............................................................................................... 1 1.1 Bakgrund ..................................................................................................................................... 1 1.2 Frågeställning ........................................................................................................................... 2 1.3 Syfte ............................................................................................................................................... 2 1.4 Mål ................................................................................................................................................. 2 1.5 Avgränsningar .......................................................................................................................... 3 1.6 Planerad arbetsgång .............................................................................................................. 3

2 Metod ................................................................................................... 5 2.1 Litteraturstudie ........................................................................................................................ 5 2.2 Kvantitativ studie .................................................................................................................... 5 2.3 Urval .............................................................................................................................................. 6 2.4 Intervjuer .................................................................................................................................... 7 2.5 Kritisk granskning .................................................................................................................. 7

3 Teori ...................................................................................................... 9 3.1 Projektledningens kontext .................................................................................................. 9 3.1.1 Projektets faser ................................................................................................................. 10

3.2 Projektorganisationen ....................................................................................................... 13 3.2.1 Grupprocessen ................................................................................................................... 14

3.3 Framgångsfaktorer i projekt ........................................................................................... 15 3.4 Projektledningens medverkan i tidiga skeden ........................................................ 16 3.4.1 Vikten av medverkande i förstudie .......................................................................... 16 3.4.2 Vikten av medverkande i planering ......................................................................... 17

3.5 Effekter av problem under genomförandet .............................................................. 17 3.6 Mätparametrar ...................................................................................................................... 18 3.6.1 Tid ........................................................................................................................................... 18 3.6.2 Kostnad ................................................................................................................................ 19 3.6.3 Volym av ändringsarbeten ........................................................................................... 19

4 Empiri .................................................................................................. 21 4.1 Inskickade svar för parametern tid .............................................................................. 23 4.2 Inskickade svar för parametern kostnad ................................................................... 24 4.3 Inskickade svar för parametern volym av ändringsarbeten ............................. 25

5 Analys .................................................................................................. 27 5.1 Tid ............................................................................................................................................... 28 5.2 Kostnad ..................................................................................................................................... 29 5.3 Ändringsarbeten ................................................................................................................... 31 5.4 Sammanvägd bedömning ................................................................................................. 31 5.5 Påverkar kontinuitet resultatet? ................................................................................... 33 6 Diskussion och slutsats ........................................................................ 35 6.1 Slutsats ...................................................................................................................................... 35 6.2 Fortsatta studier ................................................................................................................... 36

x

7 Referenslista ........................................................................................ 37 7.1 Internetartiklar ..................................................................................................................... 37 7.2 Artiklar ...................................................................................................................................... 37 7.3 Böcker ....................................................................................................................................... 38 7.4 Muntliga källor ...................................................................................................................... 39 Bilaga 1 ........................................................................................................ I Sammanvägning av tid och kostnad för gruppen ”med kontinuitet” ............................ I Bilaga 2 ...................................................................................................... III Sammanvägning av tid och kostnad för gruppen ”utan kontinuitet” ......................... III

xi

Förteckning Figurförteckning

Figur 1 – Typiska kostnads-‐ och bemanningsnivåer under projekts livscykel, PMBOK® guide, 2010, s. 16 ................................................................ 9

Figur 2 – Konsekvenserna av variabler baserat på projekttid, PMBOK® guide, 2010, s. 17 ...................................................................................................... 10

Figur 3 -‐ Diagram, planerad tid mot verklig tid .................................................... 27 Figur 4 -‐ Diagram, planerad kostnad mot verklig kostnad .............................. 28 Figur 5 -‐ Diagram, tidsutfall ........................................................................................... 29 Figur 6 -‐ Diagram, kostnadsutfall ................................................................................ 30 Figur 7 -‐ Diagram, sammanvägt utfall ....................................................................... 32

Tabellförteckning

Tabell 1 -‐ Inskickade svar för parametern tid ....................................................... 23 Tabell 2 -‐ Inskickade svar för parametern kostnad ............................................ 24 Tabell 3 -‐ Inskickade svar för parametern volym av ändringsarbeten ....... 25 Tabell 4 -‐ Medelvärden, kostnadsutfall .................................................................... 29 Tabell 5 -‐ Medelvärden, tidsutfall ............................................................................... 30 Tabell 6 -‐ Medelvärden, sammanvägt utfall ............................................................ 32 Tabell 7 -‐ Intervjusvar, kvalitativ bedömning ....................................................... 33

xii

Kontinuitet i projektorganisationer – ett vinnande koncept?

1

1 Inledning 1.1 Bakgrund ”Endast en tredjedel av alla byggprojekt blir färdiga i tid och över 60 procent blir

dyrare än planerat. Detta framgår av KPMG:s rapport Global Major Owners Survey

från 2008 som undersöker privata och statliga investerare i större

byggnadsprojekt”1.

Uttalanden liknande det ovan syns ofta i media, anledningarna till varför projekt

misslyckas på olika sätt kan naturligtvis vara många men flera experter är överens om

att planeringen som sker i ett projekts tidiga skeden är det som har störst påverkan på

ett projekts utfall2. Projekt är tillfälliga insatser som drivs av en temporär

organisation. Vägen från start till mål delas ofta in i olika faser som markerar vad som

sker i projektet under olika perioder. Vanligt är att projekt delas upp genom att man

låter en projektorganisation driva förstudien för att sedan omforma eller ersätta den

med en ny organisation inför genomförandet. Förståelse för varför ett projekt bedrivs

och vilka mål som skall nås anses vara några av de viktigaste framgångsfaktorerna för

projekt3. Eftersom ett projekts grundläggande områden behandlas under de tidiga

skedena är det troligt att de som är involverade i dessa steg lättare får en större

förståelse för projektet4.

Det är sedan länge erkänt svårt att hantera kunskapsöverföring i projektorganisationer

samt att anledningen till att det misslyckas ofta beror på organisationens uppbyggnad

och kultur5. Diskontinuitet i projektorganisationer gör att kunskapsöverföring

försvåras. Att fånga upp kunskapen och behålla den i projektorganisationen för att

kunna överföra kunskapen mellan olika faser och funktioner är en mycket svår

uppgift och kräver ett aktivt arbete för att lyckas6.

1 Silén. 2008-09-24 2 Haponava & Al-Jibouri. 2009 3 Toor & Ogunlana. 2008 4 Turner & Simister. 2000, s. 455 5 Ajmal & Koskinen, 2008 6 Bresnen et al, 2003


2

Projektorganisationen består av olika team och grupper varav en består av projektets

ledning och viktigaste funktioner. Alla grupper genomgår en utvecklingsprocess över

tiden. Ju mer utvecklad och mogen en grupp blivit desto bättre är kommunikationen

och effektiviteten i den7.

Lägger man ihop vetskapen om att involvering i tidiga skeden ger en ökad förståelse,

grupper utvecklas över tiden och når bättre kommunikation samt att god

kommunikation är avgörande för kunskapsöverföring och framgång i ett projekt är det

troligt att kontinuitet i projektorganisationen påverkar resultatet. Detta styrks även av

många inom området kunniga och verkar vara den allmänna uppfattningen.

Grundlig sökning efter studier som behandlar frågan om huruvida kontinuitet i

projektorganisationer påverkar resultatet har genomförts samt att flera personer med

relevant erfarenhet har utfrågats. Sökandet och utfrågningen har lett fram till

slutsatsen att frågan inte är speciellt utredd men att många som sagt har känslan av att

kontinuitet i projektorganisationer bör påverka resultatet positivt.

Med vetskapen om att många projekt ofta har mycket ändringsarbeten och drar över

både tidsplan och budget samt känslan av att kontinuitet i projektorganisationen

påverkar resultatet känns det därför angeläget att undersöka detta, speciellt då det inte

finns många undersökningar inom området.

1.2 Frågeställning Påverkas ett projekts resultat med avseende på tid, kostnad och volym av

ändringsarbeten om projektorganisationen byts ut mellan de tidiga skedena och

genomförandefasen?

1.3 Syfte Att undersöka i vilken grad byte/förändring av projektorganisation mellan tidiga

skeden och genomförandefas påverkar ett projekt.

1.4 Mål Att klarlägga i vilken grad byte/förändring av projektorganisation mellan tidiga

skeden och genomförandefas påverkar:

7 Karlsson & Marttala, 2011, ss. 103-111


3

-‐ ett projekts tidsplan

-‐ ett projekts kostnad

-‐ volym av ändringsarbeten

Att kandidatarbetets resultat skall kunna ligga som grund för vidare fördjupningar

inom området.

1.5 Avgränsningar Undersökningen avgränsas till studier av projekt där Faveo Projektledning varit

inblandade och som avslutats under den senaste femårsperioden (mars 2007 – mars

2012). Inget annat än påverkan på tidsplan, kostnad och antal ändringsarbeten

kommer att studeras, dvs. möjliga anledningar till varför kontinuitet i

projektorganisationen påverkar ett projekt kommer inte att utredas. Detta ses istället

som ett möjligt ämne för fortsatta studier, exempelvis i form av examensarbeten.

Gällande kontinuitet i projektorganisationen undersöks enbart kontinuitet hos de

ledande funktionerna, dvs. projektledningsorganisationen.

1.6 Planerad arbetsgång För att lyckas besvara frågeställningen och nå upp till de mål som upprättats kommer

litteraturstudier och studier av slutförda projekt bedrivas. Studierna av slutförda

projekt skall i första hand genomföras på statistik från projekten och vid behov

kompletteras med intervjustudier. Tanken är att bygga upp en teoretisk grund och

därefter en empiri för att undersöka om teorin stämmer med studierna av verkliga

projekt.


4


5

2 Metod

2.1 Litteraturstudie För att bygga upp en teoretisk grund som arbetet kan baseras på insamlas information

från vetenskapliga artiklar och fackböcker. Artiklar är att föredra då de i regel håller

en högre grad av aktualitet än tryckta böcker, detta på grund av att tiden det tar att

skriva, trycka och publicera en bok är längre jämfört med en artikel.

Majoriteten av litteraturstudierna genomförs i ett tidigt skede då det är positivt att

fortast möjligt erhålla en bas för bedömning av resultat i senare skeden. Inläsningen

fortsätter dock kontinuerligt under hela arbetsgången då det troligen kommer

upptäckas områden som kräver mer efterforskning8.

Sökning av litteratur sker systematiskt då detta är effektivt och ger bäst resultat9.

Litteraturen söks med hjälp av följande nyckelord: ”project, management,

organization, pre-project, feasibility studies, success, factor, comprehension, goals,

importance, leadership, continuity, change, impact, scoop changes, knowledge

transfer”. Vid sökning kombineras nyckelorden på olika sätt för att hitta så många

artiklar som möjligt inom området.

För att få ut så mycket som möjligt av litteraturen samt för att uppnå ett strukturerat

arbetssätt kommer anteckningar föras löpande under inläsningen10.

2.2 Kvantitativ studie Studien kommer att vara kvantitativt inriktad vilket innebär att data insamlas och

relationer mellan olika uppsättningar av data studeras11.

Den information som samlas in från varje projekt består av ett antal olika variabler.

Några av dem är kvantitativa, dvs. antar numeriska värden, och några av dem är

kvalitativa (icke numeriska). De som är kvalitativa kodas till 1/0-variabler då de alla

enbart kan anta två svar, t.ex. ja eller nej12. Eftersom studien är kvantitativ kommer

8 Bell, 2000, s. 75 9 Bell, 2000, s. 82 10 Bell, 2000, s. 83 11 Bell, 2000, s. 13 12 Dahmström, 2005, s. 25


6

mätningar och vetenskapliga tekniker användas med målet att ge kvantifierbara och

allra helst generaliserbara slutsatser13.

När allt material är insamlat sker det fortsatta arbetet i följande steg: granskning av

svar, registrering av svar, bearbetning och analys av svar14. För registrering kommer

Microsoft Excel att användas och för bearbetning samt analys används MatLab.

Studien bedrivs i form av en fallstudie, dvs. fokus kommer att ligga på undersökning

av frågeställningen med ett antal olika fall som undersökningsobjekt. Största vinsten

med en fallstudie är att den möjliggör fokusering på en specifik frågeställning och

använder flera fall för att få information om denna, slutligen analyseras vad som

påverkar utfallet15. För att lyckas nå ett resultat med undersökningen inom den

tidsram som bestämts är det oerhört viktigt att ha en tydlig problemformulering16.

2.3 Urval Projekt att studera väljs ut ur Faveo Projektlednings databas över färdigställda

projekt. Faveo Projektledning är en stor konsultfirma med kontor i både Sverige och

Norge som har specialiserat sig på projektledning. De tar uppdrag som olika ledande

funktioner i projekt av olika typer och i olika branscher. Förutom arbete mot andra

företag certifierar de också projektledare och har hand om översättning av PMBOK®

Guide till svenska som är en vedertagen handbok för projektledning.

Urvalet baseras på ett antal olika kriterier; när projektet avslutades, företagets roll i

projektet, projektets utformning och huruvida den person som varit uppdragsansvarig

är anträffbar för intervju.

Färska projekt kommer att prioriteras då detta troligtvis gör att uppdragsansvarig

lättare kan lämna uppgifter om projektet. Alla projekt där företaget inte haft en

ledande roll kommer att exkluderas då detta inte är relevant för studien, detta gäller

även projekt som från Faveo Projektlednings sida enbart består av mindre delar i ett

större projekt.

13 Bell, 2000, s. 75 14 Dahmström, 2005, s. 165 15 Bell, 2000, s. 16 16 Bell, 2000, s. 18


7

2.4 Intervjuer Dokumentationen över färdigställda projekt är i regel begränsad till att ange ansvarig

projektledare och vad som i stora drag har utförts. Detta innebär att insamlandet av

information till stor del måste baseras på utfrågning av uppdragsansvariga. För att

effektivisera utfrågningen och få ihop tillräckligt mycket material för att göra en

kvantitativ undersökning är telefonintervjuer att föredra. Enkäter väljs bort då de

vanligtvis har en lägre svarsfrekvens och medger ingen möjlighet till diskussion eller

fördjupande frågor17 samtidigt som vanliga intervjuer snabbt blir kostsamt och

ineffektivt på grund av alla resor det medför. Intervjuobjekten är dessutom aktiva

projektledare med ofta fulltecknade scheman och en telefonintervju är vanligtvis mer

flexibel gällande tidsbokning18.

På grund av intervjuernas omfattning och den tid som kan ha gått mellan de

intressanta projektens avslutande och tidpunkten för intervjun är det direkt avgörande

för kvalitén att respondenten ges en möjlighet att förbereda sig själv och hinner

konsultera sina projektanteckningar innan intervjun äger rum. För att möjliggöra

förberedelse får respondenten ett inledande mail med information om studien och om

de projekt som är aktuella i dennes fall. Detta är av särskild vikt då en telefonintervju

lätt tappar fokus om för många tidsödande avbrott sker19 . Eftersom en intervju kan

komma att behandla mer än ett projekt är det viktigt att diskussionen håller sig inom

avgränsningarna, detta för att fokus och intresse skall upprätthållas.

I vissa fall kan det vara så att det tar lång tid för respondenten att ta reda på all fakta

som krävs för att besvara frågorna, med anledning av detta ges alla respondenter

möjlighet att skicka in svaren per mail efter intervjun.

2.5 Kritisk granskning Vid kritisk granskning av arbeten används ofta de båda begreppen reliabilitet och

validitet. Reliabilitet är en bedömning om undersökningens pålitlighet20. I denna

bedömning måste hänsyn t.ex. tas till att indata endast baseras på företaget Faveo

17 Dahmström, 2005, s. 80 18 Dahmström, 2005, s. 95 19 Dahmström, 2005, s. 96 20 Bell, 2000, s. 89


8

Projektlednings anteckningar och erfarenheter. Även om de undersökta faktorerna är

konkreta och inte bör påverkas av vem man frågar så finns det ingen möjlighet att

undersöka hur till exempel beställaren har uppfattat slutresultatet och

måluppfyllelsen. Det kan vara så att ett projekt har hållit sig väl inom både budget

och tid, men att resultatet inte blir exakt vad beställaren väntat sig. Detta är

parametrar som tyvärr ej kan granskas i samband med det här arbetet. Det som dock

ger en hög reliabilitet är att undersökningen baseras på flera olika oberoende fall21

eftersom de projekt som undersöks är unika och har olika uppdragsansvariga.

Validitet är en bedömning av undersökningens giltighet22. För att undersökningen

skall vara giltig är det mycket viktigt att beakta den teoretiska grund som byggts upp

när empiri inhämtas, detta för att endast det som krävs för att besvara frågeställningen

skall behandlas23.

21 Halvorsen, 1992, ss. 41-43 22 Halvorsen, 1992, ss. 41-43 23 Halvorsen, 1992, ss. 41-43


9

3 Teori

3.1 Projektledningens kontext Projekt är temporära satsningar med ett specificerat mål. Projekt är olika stora och

olika komplicerade, oavsett storlek och komplexitet går det att dela in alla projekt i en

livscykelstruktur bestående av delarna starta projektet, organisera och förbereda,

utföra projektarbetet och avsluta projektet24. Nedanstående figurer visar att de tidiga

skedena, starta projektet samt organisera och förbereda, har lägre bemannings- och

kostnadsnivå samt högre inflytande från intressenter och lägre ändringskostnader än

senare skeden. I praktiken betyder detta att då projektet fortfarande befinner sig i ett

tidigt skede finns möjlighet att göra ändringar till en rimlig kostnad.

Figur 1 – Typiska kostnads-‐ och bemanningsnivåer under projekts livscykel, PMBOK® guide, 2010, s. 16

24 PMBOK® guide, 2010, ss. 16-17


10

Figur 2 – Konsekvenserna av variabler baserat på projekttid, PMBOK® guide, 2010, s. 17

Projektledning är tillämpandet av kunskap, färdigheter, verktyg och metoder på

aktiviteter i ett projekt för att uppfylla projektets krav. För att uppnå detta tillämpas

42 stycken projektledningsprocesser som definierats av Project Management Institute.

Processerna delas in i grupperna: initiering, planering, utförande, övervakning och

styrning samt avslutning25. Processerna löper genom olika delar av projektets

livscykel.

3.1.1 Projektets faser Projekt delas oftast in i ett antal faser för att på så sätt få bättre överblick över de

viktigaste momenten i projektet. Faserna är skeden i ett projekt som kräver extra

styrning och antalet faser samt hur de benämns varierar beroende på vilken

projektmodell som används. Projektfaserna utgör delar av projektets livscykel och är

perioder av ett projekt som kräver utökad styrning, projektfaserna är inte samma som

projektledningens processgrupper och kan skilja sig på många sätt mellan olika

projekt26. Anledningen till att det varierar är att olika branscher och företag har olika

krav på genomförandet och har därmed också olika faser i projekt. En generell modell

inkluderar faserna: förstudie, planering, genomförande och avslut samt i vissa fall

25 PMBOK® guide, 2010, s. 6 26 PMBOK® guide, 2010, ss. 18-19


11

även effekthemtagning. Effekthemtagning är den period från det att resultatet börjar

användas till dess att projektets effektmål har uppfyllts. De olika faserna kan utföras

som små delprojekt till ett huvudprojekt27. Nedan beskrivs faserna i den generella

modellen mer utförligt.

3.1.1.1 Förstudie En förstudie genomförs för att undersöka om ett projekt skall genomföras. I

förstudien specificeras bakgrund, mål och syfte samt jämförelser mellan olika

alternativ att nå målen för att ta reda på vilken väg som är mest lämplig28. Hur man

väljer att angripa förstudien kan variera väldigt mellan olika organisationer och

projekt. I vissa fall behandlas förstudien som ett rutinjobb före officiell projektstart, i

andra fall ses den som en inledande projektfas och ytterligare ett alternativ är att se

förstudien som ett fristående projekt29.

3.1.1.2 Planering Planeringen ligger som grund för hur projektet ska utföras. Under planeringsfasen

utarbetas planer för tid och resurshantering, kostnader kalkyleras, arbetet organiseras

och risker analyseras. Hela projektet ska planeras under planeringsfasen och det

arbete som läggs ner under denna fas kan komma att bli avgörande för projektets

resultat30. Projektets aktiviteter planeras och dess beroenden, tidsåtgång samt andra

relevanta faktorer bestäms. Allt illustreras i en tidsplan, det finns ett antal olika

metoder och modeller för detta men de syftar alla till att åskådliggöra projektets

varaktighet i form av när aktiviteter ska ske och hur länge de ska vara. I detta arbete

har det av erfarenhet visat sig vara mycket positivt om nyckelpersoner för

genomförandet är inkopplade eftersom det leder till en så verklighetstrogen planering

som möjligt31. Att planen är verklighetstrogen minskar avsevärt risken för ändringar

och därmed risken för ökade kostnader och förseningar. När planeringen är klar låses

denna plan och blir projektets originalplan, ibland kallad baseline. På samma sätt

27 Tonnquist, 2008, s. 16 28 Turner & Simister, 2000, s. 70 29 Tonnquist, 2008, s. 37 30 Tonnquist, 2008, s.103 31 Haponava & Al-Jibouri, 2008


12

låses en baseline för projektets budget. Dessa används för uppföljning/avstämning av

projektet32.

Planeringen resulterar slutligen i en projektplan som främst är till för beställaren, men

vid byte av projektledare ligger den också som grund för kunskapsöverföring.

Projektplanen innehåller allt som rör projektets planering, resursbehov, aktiviteter,

riskbedömning, budget, ändringsrutiner, organisation, tidsplan etc.33.

3.1.1.3 Genomförande Genomförandet bygger på de processer och planer som definieras av projektplanen.

Ledning och koordinering av arbetskraft och resurser sker för att säkerställa att

projektplanen följs och projektledaren måste ständigt stämma av arbetets faktiska

fortgång mot hur projektet ska ligga till34.

Det är viktigt att både personal och klient gör en gemensam kraftansträngning för att

minimera mängden ändringsarbeten när projektet väl är uppstartat. Eventuella

ändringar av projektet bör ske så tidigt som möjligt då det är ett vedertaget faktum att

en ändrings effekt på kostnad och tidsåtgång ökar desto senare sagda ändring

genomförs35.

3.1.1.4 Avslut Denna fas består av olika avslutningsprocesser vars uppgift är att formellt avsluta alla

aktiviteter som projektet utgjorts av. När dessa processer är genomförda verifieras att

alla avslut är gjorda samt att man formellt fastställer detta36. Avslutsfasen handlar till

stor del även om att utvärdera prestationer samt dokumentera erfarenheter och

resultat37. Utvärderingen görs genom att resultatet återkopplas till de ursprungliga

målen för projektet38.

Ekonomiskt avslut utförs genom att alla projektkonton stängs och en efterkalkyl tas

fram för att enkelt kunna stämma av mot ursprunglig budget. På samma sätt stäms

32 Tonnquist, 2008, ss. 123-133 33 Tonnquist, 2008, s.105 34 PMBOK® guide, 2010, s. 55 35 Chick, 1999 36 PMBOK® guide, 2010, s. 64 37 Tonnquist, 2008, s. 251 38 Tonnquist, 2008, s. 253


13

även tidsåtgången av. Ofta illustreras de båda grafiskt för att enkelt ge en bra bild

över projektets utfall39.

Dokumenteringen av erfarenheter sker genom att en slutrapport upprättas, denna är i

första hand ett internt dokument som skall beskriva erfarenheter och jämföra utfallet

mot de ursprungliga planer och kalkyler som tagits fram för projektet. Syftet med

rapporten är att de som var med i projektet och andra som i framtiden skall driva

liknande projekt skall kunna dra nytta av den kunskap som anskaffats under arbetets

fortgång40.

Sist analyseras projektgruppens samarbete och gruppen avvecklas. Det är mycket

viktigt att detta hanteras på ett så bra sätt som möjligt för att ge ett bra avslut samt

bygga upp en grund för framtida samarbetsmöjligheter.

3.2 Projektorganisationen En projektorganisation har samma syfte som en vanligt definierad organisation, dvs.

att tillsammans uppnå ett gemensamt mål. Projektorganisationen är liksom projektet

tillfällig och förändras ofta under projektets olika faser. Det behövs t.ex. i regel störst

organisation under genomförandefasen. Ofta rekryteras resurser från en

huvudorganisation för att medverka i ett projekt under en period, detta gör att

projektet påverkas av resursernas ursprungsorganisationers kultur, struktur och

arbetssätt. Detta ställer höga krav på projektledningen, speciellt om resurserna

kommer från flera olika organisationer41.

När planeringen är avslutad bemannas projektgruppen med projektledningsplanen

som grund. Projektgruppen är den grupp av resurser som krävs för att genomföra

projektet. När den väl är tillsatt genomgår den olika faser under sin livstid och måste

utvecklas och ledas under tiden, detta görs av projektledaren42.

Projektorganisationens kärna utgörs av beställaren/projektägaren och projektledaren.

Ofta finns även en styrgrupp som beställaren i regel ingår i. Styrgruppen är projektets

beslutande organ, det är viktigt att enbart personer som har rätt kompetens för att

39 Tonnquist, 2008, ss. 255-257 40 Tonnquist, 2008, s. 257 41 PMBOK® guide, 2010, ss. 27-28 42 PMBOK® guide, 2010, ss. 57-58


14

bedöma och stödja projektet sitter i denna. Om en styrgrupp inte finns är

beställaren/projektägaren beslutande för projektet. Underställd styrgrupp eller

projektägare är projektledaren som i sin tur står över projektgruppen43.

3.2.1 Grupprocessen

En projektgrupps sammansättning och sammanhållning kan ha en avgörande

betydelse för huruvida ett projekt blir framgångsrikt eller inte44.

Enligt FIRO-modellen (Fundamental Interpersonal Relationship Orientation) kan en

arbetsgrupps utveckling, från det att de träffas för första gången till att de blir en

mogen effektiv grupp, beskrivas med tre huvudfaser: tillhöra, rollsökning och

samhörighet45.

Tillhörandefasen börjar när gruppen träffas för första gången, gruppmedlemmarna

kan vara lite trevande och behöver ledas. Undermålig ledning av projektledaren i

denna fas kan ge en osäker grupp som inte riktigt vet vad som väntas av dem och som

inte har någon överblick av målbilden. Skulle projektledaren istället vara frånvarande

under denna fas kan det istället skapa en känsla av övergivenhet och moralen samt

motivationen i projektgruppen kan sjunka46.

Rollsökningsfasen är den fas då projektdeltagarna börjar forma sina roller. Det kan

hända att de försöker hävda sig på andras bekostnad och risk finns för att både

projektledarens roll ifrågasätts samt att viktig energi hos gruppmedlemmarna går åt

till att kämpa för en bättre roll istället för att fokusera på den uppgift som ska lösas.

I samhörighetsfasen flyter allt på som det ska. Gruppdeltagarna är trygga i sina roller

och i sina medarbetare, allt projektledaren behöver göra är i princip att delegera ut

uppgifter. Det finns dock hela tiden risk för att återgå till de tidigare faserna då

grupprocessen är cyklisk och dess stabilitet påverkas så fort det sker en förändring

inom eller utanför gruppen47.

43 Tonnquist, 2008, ss. 75-79 44 Jiang, Klein & Discenza, 2002 45 Tonnquist, 2008, s. 89 46 Tonnquistt, 2008, s.90 47 Tonnquist, 2008, s. 90


15

3.3 Framgångsfaktorer i projekt Forskning har visat att det i särklass viktigaste för att projekt skall bli framgångsrika

är att vara överens med alla intressenter om framgångskriterier innan projektet

påbörjas, dvs. innan start måste intressenterna identifieras och projektet skall

förankras väl hos dessa. En undersökning visar att i framgångsrika projekt var alla

överens om att kriteriet för framgång var att skapa värde för projektägaren och i

misslyckade projekt var svaren utspridda på olika kriterier. Undersökningen visar att

det är mycket viktigt att framgångskriteriet är helt klart för alla medlemmar i

projektgruppen, annars börjar de arbeta mot olika mål och projektet blir inte

framgångsrikt. Många projektledare driver projektet med framgångskriterierna: hålla

tidsplanen och budgeten samt uppnå rätt kvalitet. Det har visat sig att detta inte är

framgångsrikt utan projekt bör drivas med målet att uppnå värde för projektägaren.

Att hålla tidsplan och budget samt att nå rätt kvalitet ingår oftast i att uppnå värde för

projektägaren men de bör inte vara det primära målet48.

De tidigaste skedena i ett projekt är avgörande för projektets framgång. Beslut tagna i

dessa skeden går med största sannolikhet inte att ändra utan att det får stor påverkan

på slutresultat, ofta i form av ökad tidsåtgång och högre kostnader. Många experter

tror att arbetet med planering i dessa skeden är nyckeln till framgång och genererar

mycket större effekter än insatser som görs senare under projektet49.

Förutom att projektet planeras bättre vilket leder till framgång genererar de tidiga

skedena även en ökad förståelse för projektet, vilket också är identifierat som en av de

viktigaste faktorerna för framgång50.

En annan viktig faktor för framgång är att ha väl fungerande team med bra

samarbetsklimat, god stämning och bra kommunikation. För att åstadkomma detta bör

någon form av teamutveckling genomföras i de tidiga skedena av ett projekt för att så

snabbt som möjligt få ett väl fungerande team. Väl fungerande team ökar chanserna

för skapandet av en korrekt planering samt att alla drar åt samma håll51. Gällande väl

48 Turner & Simister, 2000, ss. 77-79 49 Haponava & Al-Jibouri, 2008 50 Toor & Ogunlana, 2007 51 Jiang, Klein & Discenza, 2002


16

fungerande team och bra ledarskap ingår även att kontinuitet i ledarskapet är mycket

viktigt för att ett projekt skall bli framgångsrikt52.

3.4 Projektledningens medverkan i tidiga skeden Hur organisationen ser ut och när olika funktioner kopplas in skiljer sig från projekt

till projekt. Känslan av att det är viktigt att ha projektledare och andra

nyckelfunktioner för genomförandet inkopplade tidigt är vanlig, många tror även att

det påverkar resultatet positivt.

Kontinuitet i projektledarskap och projektgrupp påverkar ett projekts utfall på olika

sätt. Att byta projektledare ger i en studie av projekt i processindustrin ökad

tidsåtgång med 37 %. Studien visar att kontinuitet i ledarskap för ett projekt starkt

påverkar tidsåtgången och resultatet positivt. Samma studie visar även att klar målbild

påverkar projektets utfall positivt53.

3.4.1 Vikten av medverkande i förstudie

Att nyckelpersoner medverkar i förstudien är positivt, dels för att skapa en bra grupp

tidigt och för att öka förståelsen för projektet. Det är under förstudien viktigt att

ledarskapet är bra och att målet klargörs samt att ett tydligt kommunikationssystem

för gruppen utarbetas tidigt. Gällande vilka som skall medverka måste detta

analyseras noggrant, funktioner som är avgörande för projektet bör vara delaktiga i

förstudien då detta förenklar det fortsatta arbetet54.

Den positiva effekt som uppstår om nyckelpersoner involveras i förstudien är att de

alla gemensamt tar fram mål och syfte och projektet blir därmed väl förankrat hos

dessa. Ett väl förankrat projekt där alla förstår målen och är överens om prioriteringar

leder till framgång55.

En studie som baserats på svar från 186 projektgruppsmedlemmar som deltagit i

informationssystemprojekt indikerar att de aktiviteter som genomförs före projektstart

gör projektgruppen effektivare och troligen till ett mer framgångsrikt projekt. Med

52 Scott-Young & Samson, 2007 53 Scott-Young & Samson, 2007 54 Jaafari, 1990 55 Toor & Ogunlana, 2007


17

detta som grund kan slutsatsen dras att det är av vinning att organisationen kopplas in

i projekt så tidigt som möjligt56.

3.4.2 Vikten av medverkande i planering

Det är för projektets resultat väldigt viktigt att planeringen blir så bra som möjligt

eftersom det leder till färre ändringar och effektivare arbete, dvs. sparar tid och

pengar. En studie av 150 ledande funktioner i VVS-företag visar att bättre planering

ger effektivare och mer lönsamma projekt. Även VVS-montörer intervjuades och av

dessa upplevde 80 % att de gör ett bättre arbete om dem involveras i planeringen.

Medverkande i planeringen leder till färre ändringar, bättre samarbete och en ökad

förståelse57. Detta är inte ett unikt svar för VVS-montörer utan involvering av andra

nyckelfunktioner i planeringen tros också ge bättre resultat58.

3.5 Effekter av problem under genomförandet Under genomförandefasen arbetas resultatet fram och projektet har normalt som mest

resurser aktiva. Problem som uppstår i denna fas kan orsaka förseningar,

merkostnader och sämre resultat. Studier har visat att ju senare en ändring uppstår

desto större negativ effekt ger den. Risken finns också att ändringar som uppstår på

ett ställe orsakar ändringar på flera andra, dvs. en dominoeffekt uppstår59. Många

menar även att effektivitet och arbetsmoral sjunker om känslan finns att projektet

brister i förarbete, dvs. dålig planering, förankring av mål osv. Motsatt effekt går dock

också att uppnå. Om projektet istället upplevs som välplanerat och väldefinierat

genererar det ökad effektivitet, bättre samarbete och höjd arbetsmoral60. I

undersökningen på VVS-företag nämnd tidigare svarade hela 86 % att väl planerade

projekt alltid ger bättre lönsamhet61.

56 Jiang, Klein & Discenza, 2002 57 Nordlund, 2012 58 Brännström, 2012 59 Chick, 1999 60 Brännström, 2012 61 Nordlund, 2012


18

3.6 Mätparametrar Normalt görs en prioritering av ett projekt genom att tre styrparametrar rangordnas

för att tydligt visa på vad som är viktigast, styrparametrarna är kvalitet, tid och

kostnad62. För den frågeställning denna studie syftar till att besvara kommer

parametrarna tid, kostnad samt volym av ändringsarbeten att behandlas, dessa

beskrivs en och en nedan. Anledningen till att endast dessa tre väljs är för att studien

skall hållas kvantitativ och faktabaserad, inte baserad på bedömningar och

upplevelser vilket är fallet med till exempel kvalitet och funktion.

Parametrarna används för prestationsmätning, dvs. för att utvärdera och bedöma

projektet när det är avslutat samt för att kontrollera hur det utvecklar sig under tiden.

Dessa mätningar blir under tiden projektet löper ett viktigt styrmedel. Den vanligaste

metoden för prestationsmätning är resultatvärdeanalys som mäter både tid och

kostnad. I denna analys övervakas planerat värde, resultatvärde och verklig kostnad

för varje arbetspaket och styrkonto. Utöver dessa övervakas också avvikelsen för tid

och kostnad som i sin tur kan räknas om till effektivitetsindikatorer. De olika värden

som övervakas kan även användas för att göra en prognostisering, dvs. att tidigare

resultatvärden för projektet används för att bedöma utvecklingen och på så vis kunna

uttala sig om projektets slutresultat63.

3.6.1 Tid

Planerat värde är den ursprungliga planerade tidsåtgången (tidsplanen) för en

aktivitet. Resultatvärde är den faktiska tidsåtgången för en aktivitet. För att beräkna

tidsavvikelsen subtraheras planerat värde från resultatvärde. Tidsavvikelsen är ett

vanligt mått på tidsplaneprestanda. För att beräkna effektiviteten beräknas tidsindex

genom att resultatvärde divideras med planerat värde, dvs. tidsindex är förhållandet

mellan resultatvärde och planerat värde. Om tidsindex är över 1 slutfördes mer arbete

än vad som var planerat och om det är mindre än 1 slutfördes mindre än vad som var

planerat64.

62 Tonnquist, 2008, s. 56 63 PMBOK® guide, 2010, ss. 181-187 64 PMBOK® guide, 2010, ss. 182-183


19

3.6.2 Kostnad

Planerat värde är den budgeterade kostnaden för en viss aktivitet. Resultatvärde är

värdet av utfört arbete, detta används ofta för att bedöma hur långt en aktivitet

kommit. Verklig kostnad är den totala kostnad som en aktivitet tagit i anspråk.

Ett vanligt sätt att mäta ett projekts kostnader är genom kostnadsavvikelse som är ett

mått på ett projekts kostnadsprestanda. Kostnadsavvikelsen beräknas genom att

subtrahera det verkliga värdet från resultatvärdet. För att bedöm

kostnadseffektiviteten kan kostnadsindex beräknas. Kostnadsindex är det mest

kritiska måttet i analysen. Kostnadsindex är förhållandet mellan resultatvärde och

verklig kostnad, dvs. resultatvärde dividerat med verklig kostnad65.

3.6.3 Volym av ändringsarbeten

En ändring av ett projekt som är igång utgör nästan alltid ett hot och ökar

slutkostnaden. Ändringars storlek kan variera kraftigt, vissa är nästan obetydliga

medan andra kan omkullkasta ett helt projekt. En vanlig definition om när en

händelse skall registreras som en ändring är om händelsen medför en ändring av

information i något av dokumenten som redan tagits fram för arbetet. Om ett förslag

på en ändring dyker upp måste en utvärdering ske innan den accepteras. Eventuella

risker och merkostnader måste definieras och beroende på storlek och typ skall

styrgruppen kopplas in för beslutande om ändringen skall genomföras eller inte66.

65 PMBOK® guide, 2010, ss. 182-183 66 Turner & Simister, 2000, ss. 496-497


20


21

4 Empiri Med hjälp av Faveos ekonomiavdelning framställdes en lista över alla färdigställda

projekt under den senaste femårsperioden (mars 2007 – mars 2012). Ur denna lista

valdes projekt, baserat på Faveos roll i projektet, ut. Alla uppdrag som innefattade en

övergripande ledningsroll i projektet ansågs intressanta i detta första skede och efter

första urvalet hade 181 projekt valts ut. Projekten sorterades sedan efter

uppdragsansvarig och listan gallrades en andra gång för att eliminera uppdrag styrda

av personer som ej längre finns kvar i organisationen och som därför ej heller var

tillgängliga för utfrågning. Efter denna gallring återstod 52 projektledare som

tillsammans hade ansvarat för 138, för studien, intressanta projekt.

Kontakt med projektledarna inleddes med ett mailutskick. Mailets syfte var att

förklara vad studien går ut på och varför den genomförs för att intervjuobjekten skall

vara förberedda och motiverade innan intervjutillfället. Redan efter detta mailutskick

föll vissa projekt bort då några projektledare inte hade tid för undersökningen. För

resterande planerades ett intervjuschema upp. Nästa kontakt togs via telefon, under

detta samtal förklarades frågeställningarna och vilken typ av svar som eftersöktes.

Därefter skickades frågeställningar ut per mail och intervjuobjekten fick 1 till 2

veckor på sig att besvara frågorna skriftligen. Följande skickades ut:

På de projekt vi talat om vill vi att du besvarar följande för varje projekt:

• Kontinuiteten i projektledningsorganisationen, var ledande

funktioner inkopplade i tidiga skeden samt genomförande eller

ersattes dessa funktioner inför genomförandefasen?

• Planerad tid, (start och slutdatum)

• Verklig tid, (start och slutdatum)

• Planerad kostnad (kr)

• Verklig kostnad (kr)

• Volym ändringsarbeten


22

Utöver ovanstående frågor om specifika projekt vill vi att du besvarar följande: Tror

du, baserat på erfarenhet, att kontinuitet i projektorganisationer påverkar resultatet

positivt eller ej?

Under perioden då intervjuer genomfördes föll vissa projekt bort med anledning av

bristande dokumentation om projektet och vissa för att uppdragsansvarige ansåg sig

ha bristande kunskap om projektet.

När alla intervjuer var genomförda och alla svar inkommit bestod

undersökningsmaterialet av fakta från 32 olika projekt. Materialet sammanfattades

och bearbetades för att passa i samma målmall och fördes sedan in i tabeller enligt

nedan, en vardera för tid, kostnad och volym ändringsarbeten.


23

4.1 Inskickade svar för parametern tid Tabell 1 -‐ Inskickade svar för parametern tid

Projektnr

Tidiga skeden Planerad tid [dagar] Verklig tid [dagar] Tidsutfall [%]

1 J 828 477 0,42 2 J 486 517 -‐0,06 3 J 98 102 -‐0,04 4 J 1825 2920 -‐0,60 5 J 867 1004 -‐0,16 6 J 60 60 0,00 7 J 232 243 -‐0,05 8 J 1188 1188 0,00 9 J 602 426 0,16

10 J 730 730 0,00 11 J 730 730 0,00 12 J 730 730 0,00 13 J 1095 1095 0,00 14 J 730 730 0,00 15 J 365 365 0,00 16 J 549 549 0,00 17 J 2190 2190 0,00 18 J 400 400 0,00 19 J 1203 1168 0,03 20 J 1095 1825 -‐0,67 21 J 1095 1825 -‐0,67 22 J 1095 1825 -‐0,67 23 J 1095 2190 -‐0,50 24 N 229 236 -‐0,03 25 N 2555 2920 -‐0,14 26 N 1519 1936 -‐0,27 27 N 183 366 -‐1,00 28 N 2190 3650 -‐0,67 29 N 2190 2555 -‐0,17 30 N 380 600 -‐0,58 31 N 1460 2190 -‐0,50


24

4.2 Inskickade svar för parametern kostnad Tabell 2 -‐ Inskickade svar för parametern kostnad

Projektnr

Tidiga skeden

Planerad kostnad [kr]

Verklig kostnad [kr]

Kostnadsutfall [%]

1 J 7 900 000 3 300 000 0,58 2 J 65 000 000 62 000 000 0,05 3 J 4 600 000 4 400 000 0,04 4 J 820 000 000 790 000 000 0,04 5 J 2 800 000 2 700 000 0,04 6 J 11 700 000 11 300 000 0,03 7 J 412 000 000 408 000 000 0,01 8 J 790 000 000 790 000 000 0,00 9 J 162 000 000 162 000 000 0,00

10 J 1 000 000 000 1 000 000 000 0,00 11 J 1 000 000 000 1 000 000 000 0,00 12 J 1 000 000 000 1 000 000 000 0,00 13 J 200 000 000 200 000 000 0,00 14 J 300 000 000 300 000 000 0,00 15 J 300 000 300 000 0,00 16 J 200 000 200 000 0,00 17 J 2 800 000 000 2 800 000 000 0,00 18 J 25 000 000 25 000 000 0,00 19 J 157 300 000 159 100 000 -‐0,01 20 J 500 000 000 1 000 000 000 -‐1,00 21 J 500 000 000 1 000 000 000 -‐1,00 22 J 500 000 000 1 000 000 000 -‐1,00 23 J 700 000 000 1 500 000 000 -‐1,14 24 N 11 800 000 11 555 000 0,02 25 N 2 000 000 000 2 000 000 000 0,00 26 N 22 600 000 24 000 000 -‐0,06 27 N 180 000 000 211 000 000 -‐0,17 28 N 2 100 000 000 3 000 000 000 -‐0,43 29 N 3 000 000 000 5 000 000 000 -‐0,67 30 N 40 000 000 68 000 000 -‐0,70 31 N 1 000 000 000 2 000 000 000 -‐1,00 32 N 14 000 000 14 000 000 0,00


25

4.3 Inskickade svar för parametern volym av ändringsarbeten Tabell 3 -‐ Inskickade svar för parametern volym av ändringsarbeten

Projektnr Tidiga skeden Volym ändringsarbeten 1 J Lite 2 J 0,55 Mkr 3 J 0,92 Mkr 4 J 6,4 Mkr 5 J 26 Mkr 6 J 1 ändring med liten påverkan 7 J 1 ändring som förenklade projektet 8 J Uppskattningsvis få 9 J Allt från 2 – 40 % på olika delar

10 J Mycket 11 J Mycket 12 J Mycket 13 J Normalt 14 J Normalt 15 J Normalt 16 J Mycket 17 J Lite 18 J Lite 19 J Lite 20 J Normalt 21 J Normalt 22 J Normalt 23 J Lite (ca 1 % av omfattningen) 24 N 50 % av omfattningen ändrades 25 N Mycket 26 N 6 stycken 27 N Mycket 28 N Mycket 29 N Mycket 30 N 479 000 kr 31 N Mycket 32 N Inga


26


27

5 Analys Med intervjusvaren som grund plottades ett antal grafer för att ge ett mer överskådligt

resultat. Materialet delades in i två grupper, projekt med kontinuitet och projekt utan

kontinuitet i projektorganisationen, därefter plottades de planerade värdena mot deras

verkliga motsvarigheter. Vid det ideala utfallet, att planeringen höll, skulle det

medföra en kurva med 45˚-lutning och ju brantare kurva desto bättre.

I båda graferna nedan är lutningen på de linjäriserade kurvorna flackare för projekt

utan kontinuitet i projektorganisationen vilket tyder på att projekt med kontinuitet

genererar bättre resultat med avseende på tid och kostnad.

Figur 3 -‐ Diagram, planerad tid mot verklig tid

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

0 1000 2000 3000 4000

Planerad tid [dagar]

Verklig tid [dagar]

Planerad tid mot verklig tid

Kontinuitet

Ej kontinuitet

Linjär (Kontinuitet)

Linjär (Ej kontinuitet)


28

Figur 4 -‐ Diagram, planerad kostnad mot verklig kostnad

5.1 Tid Med projekten uppdelade i två grupper baserat på huruvida de haft en kontinuerlig

projektorganisation undersöktes först om det föreligger en statistiskt säkerställd

skillnad mellan de båda grupperna. Då det ej går att göra något fördelningsantagande

användes den icke-parametriska metoden Wilcoxons rangsummetest. Testet grundas i

nollhypotesen att det inte föreligger skillnad mellan grupperna och hypotesen att det

kan föreligga skillnad. Beräkning i MatLab genererade svaret att nollhypotesen går att

förkasta på 5 % signifikansnivå, dvs. det kan föreligga en statistiskt säkerställd

skillnad mellan de två grupperna.

Som visat ovan tyder plottningen av planerad tid mot verklig tid också på att det är

positivt för resultatet med avseende på tid att ha kontinuitet i projektorganisationen.

Nedan ses även ett spridningsdiagram av procentuellt utfall mot originalplan för de

båda grupperna. I spridningsdiagrammet finns linjäriserade kurvor för respektive

grupp, ju flackare dessa är desto bättre resultat representerar det. De linjäriserade

kurvorna visar tydligt att det är positivt för resultatet med kontinuitet.

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

3 500

0 2 000 4 000 6 000

Planerad kostnad [M

kr]

Verklig kostnad [Mkr]

Planerad kostnad mot verklig kostnad

Kontinuitet

Ej kontinuitet




29

Figur 5 -‐ Diagram, tidsutfall

Medelvärden av procentuellt utfall för de båda grupperna ses i tabell nedan: Tabell 4 -‐ Medelvärden, kostnadsutfall

Med kontinuitet Utan kontinuitet

Medelvärde -‐0,12 -‐0,42

Båda grupperna uppvisar negativa resultat men projekten med kontinuitet i

projektorganisationen har ett avsevärt bättre resultat och är klart närmare att hålla

ursprunglig tidsplan, denna grupp har även flertalet projekt enligt ursprunglig tidsplan

eller bättre vilket ses i spridningsdiagrammet ovan.

5.2 Kostnad Indelning efter kontinuitet i två grupper genomfördes för kostnad precis som för tid

och Wilcoxons rangsummetest genomfördes. På 5 % signifikansnivå går det inte att

förkasta nollhypotesen, dvs. det kan vara så att det inte föreligger en statistiskt

-‐1,20

-‐1,00

-‐0,80

-‐0,60

-‐0,40

-‐0,20

0,00

0,20

0,40

0,60

0 5 10 15 20 25

Procentuellt utfall m

ot originalplan

Tidsutfall

Kontinuitet

Ej kontinuitet




30

säkerställd skillnad i detta fall. Plottningen av planerad mot verklig kostnad tyder

dock på att det ur detta material är positivt med kontinuitet även med avseende på

kostnad. I spridningsdiagrammet nedan visas också en skillnad mellan de två

grupperna.

Figur 6 -‐ Diagram, kostnadsutfall

Lutningarna skiljer sig åt en hel del men inte lika mycket som vid analys av tidsutfall.

Längst ner i vänstra hörnet ses fyra värden i kontinuitetsgruppen som sticker ut

avsevärt från de övriga i gruppen vilket påverkar resultatet mycket. Majoriteten av

värdena i gruppen ligger nära noll vilket är mycket bra. Medelvärden av procentuellt

utfall för de båda grupperna beräknades till: Tabell 5 -‐ Medelvärden, tidsutfall


Medelvärde -‐0,15 -‐0,33

-‐1,40

-‐1,20

-‐1,00

-‐0,80

-‐0,60

-‐0,40

-‐0,20

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

0 5 10 15 20 25


ot originalplan

Kostnadsutfall

Kontinuitet

Ej kontinuitet




31

Även i detta fall visar båda grupperna negativa resultat men det skiljer inte lika

mycket som vid analysen av tid.

5.3 Ändringsarbeten Det är svårt att göra en ordentlig bedömning baserat på det insamlade materialet

gällande volymen av ändringsarbeten. Problemet beror på avsaknaden av en

gemensam bedömningsstandard. Det är svårt att veta hur man ska värdera

ändringsarbeten. Ska värderingen baseras på de kostnader ett ändringsarbete medför,

hur mycket tid det fördröjer ett projekt, hur mycket det avviker ifrån originalplanen

eller bara hur många det är. De tillfrågade projektledarna gav alla olika sorters svar

och det omöjliggör i princip en statistisk analys. Baserat på de bedömningarna går det

inte heller att dra någon relevant slutsats och kontentan blir därmed att punkten

ändringsarbeten måste strykas ur den aktuella studien.

5.4 Sammanvägd bedömning För att mäta ett projekts totala framgång och bedöma om det ger samma svar som vid

enskild analys gjordes en sammanvägning av de procentuella utfallen för

parametrarna tid och kostnad. Detta ger en tydligare bild av hur ett projekt gick totalt

sett. De båda enskilda utfallen användes för att beräkna ett medelvärde för varje

projekt och fördes in i ett spridningsdiagram enligt tidigare modell.


32

Figur 7 -‐ Diagram, sammanvägt utfall

Resultaten av de båda tidigare spridningsdiagrammen står kvar. De projekt med

kontinuitet har en tydligt flackare linjär kurva och har alltså hållit sig närmare

originalplaneringen vilket också tydliggörs av de framräknade medelvärdena.

Medelvärdena för sammanvägningen är lika medelvärdena för de enskilda

parametrarna (se tabell nedan) Tabell 6 -‐ Medelvärden, sammanvägt utfall


Medelvärde -‐0,13 -‐0.40

Data för sammanvägningen av tid och kostnad samt medelvärden för de båda

grupperna ”med kontinuitet” och ”utan kontinuitet” finns redovisade i bilaga 1

respektive 2.

-‐1,00

-‐0,80

-‐0,60

-‐0,40

-‐0,20

0,00

0,20

0,40

0,60

0 5 10 15 20 25


ot originalplan

Sammanvägt utfall av tid och kostnad

Kontinuitet

Ej kontinuitet




33

5.5 Påverkar kontinuitet resultatet? Alla de som intervjuats svarade oavsett om de bidrog med uppgifter från projekt eller

ej på en kvalitativ fråga. Frågan som ställdes var huruvida de baserat på erfarenhet

och känsla anser att kontinuitet i projektorganisationer påverkar resultatet positivt.

Svaren ses i tabell nedan. Tabell 7 -‐ Intervjusvar, kvalitativ bedömning

Totalt antal svar Antal ja Antal nej

31 29 2

Som tabellen visar anser en klar majoritet att kontinuitet i projektorganisationer är

positivt för resultatet.


34


35

6 Diskussion och slutsats Majoriteten av de intervjuade har varit positiva till studien och hjälpsamma, dock har

frågornas natur gjort det svårt för dem att besvara allting. Detta har lett till ett lägre

antal svar än vad som var tänkt från början vilket är ett problem. Intervjuernas låga

svarsfrekvens har medgivit få möjligheter till ordentliga analyser. Det faktum att

svarsfrekvensen varit låg sänker reliabiliteten hos studien, men strax över 30 svar är

dock tillräckligt för att kunna göra en god bedömning av kontinuitetens påverkan på

resultatet. Vid bedömning av resultatet från den statistiska analysen i form av

Wilcoxons rangsummetest bör det tas i beaktning att antalet svar är i lägsta laget för

en statistisk analys, det har utförts ändå eftersom det ger en god fingervisning. Det

stora bortfallet har berott på flera olika orsaker. Undersökningen har varit beroende av

att projektledaren haft full insyn i tids- och kostnadsplaneringen samt att denne

fortfarande har tillgång till de intressanta parametrarna trots att det kan ha gått upp till

fem år sedan projektet ifråga avslutades. Skulle det trots allt gå att ta reda på kunde

det i många fall innebära ett merarbete för den intervjuade, ett merarbete som inte alla

hade möjlighet att utföra. Dokumenteringen och arkiveringen av ett projekt var långt

ifrån vad som var förväntat. Det skiljer sig väldigt mycket åt mellan olika projekt och

någon standardisering finns inte. Detta medförde att de svar som kom in inte alltid

passade någon specifik mall och somliga projekt fick förkastas pga. undermålig

dokumentation då de dessvärre inte kunde användas som underlag för en statistisk

analys. Generellt var svaren för tid och kostnad homogena och väldokumenterade

vilket gjorde att de var lättare att hantera än de gällande volym av ändringsarbeten

som bestod av ett flertal olika bedömningsvarianter.

En stor styrka i studien är dock det faktum att de projekt som analyserats är tagna från

flera olika branscher och projektledare vilket leder till att de slutsatser som dragits är

applicerbara på de flesta typer av projekt.

6.1 Slutsats Med kapitel fem, ”Analys”, som grund kan det fastställas att kontinuitet i

projektorganisationer påverkar resultatet med avseende på tid och troligen också på

kostnad. Det gick inte att statistiskt säkerställa en skillnad i resultatet med avseende


36

på kostnad men övrig analys tyder på att det är rimligt att anta att detta påverkas av

kontinuiteten, dock inte i lika stor grad som tid. Som beskrivits tidigare var det fyra

värden som stack ut väldigt i detta fall och då antalet undersökta projekt inte var så

många fick dessa fyra stor påverkan, om fler projekt analyserats är det möjligt att

slutsatserna blivit annorlunda. Gällande påverkan på volym av ändringsarbeten har

ingen slutsats dragits eftersom materialet inte möjliggjort en ordentlig analys.

Uppfattningen hos många som intervjuats verkar också vara att kvaliteten på

projektets resultat påverkas kraftigt av kontinuitet i projektorganisationen, detta är

något som skulle kunna undersökas närmare.

I en kvalitativ utfrågning huruvida kontinuiteten i projektorganisationer påverkar

resultatet positivt svarar 29 av 31 intervjuade ja.

6.2 Fortsatta studier Som ovan beskrivits vore det intressant att undersöka vilken påverkan kontinuitet i

projektorganisationer har på projektresultatets kvalitet, något som många av de

intervjuade påpekat att de tror.

Det är även möjligt att med detta arbete som grund bedriva en kvalitativt inriktad

studie och undersöka varför kontinuitet i projektorganisationer har en positiv

påverkan på resultatet. I en sådan studie vore det även möjligt att undersöka varför det

verkar vara så att tid påverkas mer än kostnad.

Med ett annat upplägg skulle det vara möjligt att utreda huruvida volym av

ändringsarbeten påverkas av kontinuitet i projektorganisationer. Lyckas man i en

sådan studie få in svar eller bedömningar av samma enhet skulle en analys vara

genomförbart, eventuellt med en bedömningsskala eller alternativfrågor.


37

7 Referenslista 7.1 Internetartiklar Silén, Marianne. Endast ett av tre byggprojekt klara i tid. Byggindustrin. 2008-09-24.

http://www.byggindustrin.com/nyheter/endast-ett-av-tre-byggprojekt-klara-i-ti__5703

(Hämtad 2012-03-13)

7.2 Artiklar Ajmal, Mian M. & Koskinen, Kaj U. Knowledge transfer in project-based

organizations: An organizational culture perspective. Project Management Journal,

Vol. 39, No. 1, 2008: ss. 7-15

Bresnen, Mike et al. Social practices and the management of knowledge in project

environments. International Journal of Project Management, Vol. 21, No. 3, 2003: ss.

157-166

Chick, David. The Time Value of Project Change. Cost Engineering, Vol. 41, No. 6,

1999: s. 27

Haponava, Tatsiana & Al-Jibouri, Saad. Identifying key performance indicators for

use in control of pre-project stage process in construction. International Journal of

Productivity and Performance Management, Vol. 58, No. 2, 2009: ss. 160-173

Jaafari, Ali. Management know-how for project feasibility studies. International

Journal of Project Management, Vol. 8, No. 3, 1990: ss. 167-172

Jiang, JJ; Klein, G & Discenza, R. Pre-project partnering impact on an information

system project, project team and project manager. European Journal of Information

Systems, Vol. 11, No. 2, 2002: ss. 86-97


38

Nordlund, Tobias. Lönsamma VVS-projekt förutsätter tid-planering och delaktighet.

VVS-Forum, No. 3, 2012: ss. 58-59

Scott-Young, Christina & Samson, Danny. Project success and project team

management: Evidence from capital projects in the process industries. Journal of

Operations Management, Vol. 26, No. 6, 2008: ss. 749-766

Toor, Shamas-ur-Rehman & Ogunlana, Stephen O. Critical COMs of success in

large-scale construction projects: Evidence from Thailand construction industry.

International Journal of Project Management, Vol. 26, No. 4, 2008: ss. 420-430

7.3 Böcker Bell, Judith, Introduktion till forskningsmetodik, 3., [rev.] uppl., Studentlitteratur,

Lund, 2000

Dahmström, Karin, Från datainsamling till rapport: att göra en statistisk

undersökning, 4., [utök. och aktualiserade] uppl., Studentlitteratur, Lund, 2005

Halvorsen, Knut, Samhällsvetenskaplig metod, Studentlitteratur, Lund, 1992

Karlsson, Åke & Marttala, Anders, Projektboken: metod och styrning för lyckade

projekt, 3. uppl., Studentlitteratur, Lund, 2011

Svensk översättning av A guide to the project management body of knowledge:

(PMBOK® guide) - fourth edition, [Ny utg.], Faveo Projektledning AB, Solna, 2010

Tonnquist, Bo, Projektledning, 3., [uppdaterade] uppl., Bonnier utbildning,

Stockholm, 2008

Turner, Rodney J. & Simister, Stephen J, Gower Handbook of Project Management. 3

uppl. Hampshire: Gower Publishing Limited, 2000


39

7.4 Muntliga källor Brännström, Anders; Konsult uthyrd som Arbetsmiljöingenjör, Faveo Projektledning AB. Intervju 2012-03-23


40

I

Bilaga 1 Sammanvägning av tid och kostnad för gruppen ”med kontinuitet”

Projektnr Tidsutfall [%] Kostnadsutfall [%] Sammanvägning [%]

1 0,42 0,58 0,50

2 -‐0,06 0,05 -‐0,01

3 -‐0,04 0,04 0,00

4 -‐0,60 0,04 -‐0,28

5 -‐0,16 0,04 -‐0,06

6 0,00 0,03 0,02

7 -‐0,05 0,01 -‐0,02

8 0,00 0,00 0,00

9 0,16 0,00 0,08

10 0,00 0,00 0,00

11 0,00 0,00 0,00

12 0,00 0,00 0,00

13 0,00 0,00 0,00

14 0,00 0,00 0,00

15 0,00 0,00 0,00

16 0,00 0,00 0,00

17 0,00 0,00 0,00

18 0,00 0,00 0,00

19 0,03 -‐0,01 0,01

20 -‐0,67 -‐1,00 -‐0,83

21 -‐0,67 -‐1,00 -‐0,83

22 -‐0,67 -‐1,00 -‐0,83

23 -‐0,50 -‐1,14 -‐0,82

Medelvärde -‐0,13

II

III

Bilaga 2 Sammanvägning av tid och kostnad för gruppen ”utan kontinuitet”

Projektnr Tidsutfall [%] Kostnadsutfall [%] Sammanvägning [%]

24 -‐0,03 0,02 0,00

25 -‐0,14 0,00 -‐0,07

26 -‐0,27 -‐0,06 -‐0,17

27 -‐1,00 -‐0,17 -‐0,59

28 -‐0,67 -‐0,43 -‐0,55

29 -‐0,17 -‐0,67 -‐0,42

30 -‐0,58 -‐0,70 -‐0,64

31 -‐0,50 -‐1,00 -‐0,75

Medelvärde -‐0,40

Documents

Kontinuitet i projektorganisationer – ett vinnande koncept?€¦ · kontinuitet i projektorganisationer bör påverka resultatet positivt. Med vetskapen om att många projekt ofta