Pengendalian Dalam Bisnis Milik Keluarga ( Fobs ) :Sebuah Studi Kasus pada Universitas Milik Keluarga Indonesia

AbstractPaper ini melaporkan hasil studi kasus pengendalian manajemen dalam Universitas

milik keluarga di Indonesia. Paper ini mencoba untuk memahami sifat dan dinamika pengendalian manajemen dalam operasi dari University. Data untuk analisis dikumpulkan dari berbagai sumber termasuk analisis dokumen, observasi dan wawancara semi-terstruktur. Temuan dari Studi kasus menunjukkan bahwa budaya dan hubungan sosial sangat berperan dalam pengelolaan Universitas [Ansari, SL, & Bell,J. (1991). Simbolisme, kolektivisme dan rasionalitas dalam kontrol organisasi. Akuntansi, Auditing dan Jurnal Akuntabilitas, 4 (2),27/04]. Keputusan seperti rekrutmen, penghargaan, evaluasi kinerja, dan alokasi sumber daya sering dibuat berdasarkan faktor sosial dan budaya. Pengaruh kuat budaya dan hubungan sosial dalam organisasi sehingga membuat manajemen formal pengendalian kurang relevan. Temuan ini memiliki implikasi untuk memahami pengendalian manajemen dalam FOBS terutama dalam mengembangkan dunia.

Keywords: Management controls; Family-owned businesses; Culture; Indonesia; Less developed countries

1. Introduction

Studi ini berasal dari suatu kepentingan bisnis keluarga yang dikendalikan dan peran kontrol di dalamnya. Paper ini berupaya untuk menjelaskan sifat dan dinamika kontrol manajemen dalam bisnis milik keluarga (FOBS) terutama di konteks negara berkembang (LDC). Ini laporan hasil studi kasus pada pengendalian manajemen dalam Universitas swasta Indonesia yang dimiliki oleh dua keluarga Jawa. Penelitian ini dimotivasi oleh kurangnya penelitian tentang masalah pengendalian manajemen dalam FOBS, khususnya di LDC (Ansari dan Bell, 1991; Chan, Lew, & Tong, 2001). Th. Paper ini berkontribusi pada literatur akuntansi manajemen yang muncul di LDC (Uddin & Hopper, 2001, 2003).

Pentingnya FOBS dalam ekonomi baik di negara maju dan negara berkembang telah secara ekstensif dibahas dalam literatur (Astrachan & Shanker, 2003; Corbetta, 1995; Klein, 2000; Poza, 1995; Shanker & Astrachan, 1996). Dalam studi ini, bisnis milik keluarga didefinisikan sebagai bisnis yang dimiliki dan dijalankan oleh anggota satu atau dua keluarga (Stern, 1986, hlm. Xxi) 0,3 Menurut Narva dan Dreux (1996) bisnis milik keluarga dapat mencari keuntungan atau tidak-untuk-profit, yayasan atau kelompok investasi (lembaga pendidikan maka keluarga-lari jatuh di bawah lingkup FOBS).

Proporsi bisnis secara luas diklasifikasikan sebagai FOBS bervariasi dari satu negara ke negara. Di Indonesia, telah melaporkan bahwa FOBS berkontribusi sebanyak 82% dari negara GNP (Faustine, 2001). Dalam penelitian terbaru, Carney dan Gedajlovic (2002) juga menekankan peran meningkatnya FOBS di Indonesia dan negara Asia Tenggara lainnya. FOBS ini terletak di industri yang berbeda seperti manufaktur, ritel, perbankan, dan pendidikan. Perguruan tinggi swasta milik keluarga adalah pusat untuk pengembangan pendidikan tinggi di Indonesia dan di negara Asia lainnya. Altbach (2002) berpendapat bahwa sementara hanya 20% dari pendaftaran AS di perguruan tinggi swasta dan universitas, di beberapa Asia negara (termasuk Indonesia) angka setinggi 80%. Penulis mencatat bahwa: "Banyak [perguruan tinggi swasta di Asia] dimiliki oleh individu atau keluarga, kadang-kadang dengan manajemen formal yang masker elemen pengendali struktur tata kelola sekolah. Pola institusi akademik yang dikelola keluarga telah menerima sedikit jika ada

perhatian dari analis, meskipun itu adalah fenomena tumbuh penting di seluruh dunia bahkan di negara-negara yang tidak mendorong pembentukan untuk-keuntungan lembaga pendidikan tinggi "(hal. 10). Sebagian besar FOBS di Indonesia dimiliki oleh yang minoritas indonesia-Cina. Namun, beberapa tahun terakhir telah melihat munculnya Jawa Indonesia asli sebagai pengusaha FOB. Sebagaimana didalilkan Rademakers (1998), literatur yang masih ada di FOBS di Asia Tenggara (termasuk Indonesia) didominasi oleh 'bisnis keluarga Cina' (CFB) sistem manajemen yang telah ditemukan untuk menjadi berbeda dari sistem bisnis serupa lainnya seperti chaebol Korea dan keiretsu Jepang dan sogo Sosha (lihat juga Whitley, 1992). Sedikit bukti empiris karena itu tersedia pada isu-isu manajerial di asli Indonesia FOBS. Dengan demikian, paper ini meneliti masalah penelitian sebagai berikut:

1. Dinamika proses pengendalian manajemen dalam bisnis milik keluarga.

2. Pengaruh budaya masyarakat pada proses kontrol manajemen.

Pengendalian bisa formal atau informal. Kontrol Formal terdiri dari tingkat tinggi output dan proses kontrol seperti sebagai penganggaran, pengukuran kinerja, sistem insentif dan peran administratif lainnya. Kontrol Informal terdiri tingkat tinggi kontrol profesional dan budaya seperti hukum, norma-norma, etika, tata krama, dan adat istiadat, yang menentukan perilaku. Sementara kedua jenis kontrol mungkin ada dalam organisasi (Jaworski, 1988) penggunaan kontrol informal yang telah ditemukan untuk menjadi lebih umum di negara-negara berkembang (lihat misalnya, Ansari & Bell, 1991; Dean, 2001; Hoque & Hopper, 1994). Proses pengendalian dalam makalah ini kami lihat peran fungsional formal dalam organisasi termasuk penganggaran, pengukuran kinerja, sistem insentif dan peran administratif lainnya dan juga proses informal dirancang untuk mencapai tujuan organisasi.

Kami sangat tertarik pada bagaimana peran-peran formal dicapai melalui proses informal dan cara di mana konteks budaya yang lebih besar menengahi peran ini (Ansari & Bell, 1991). Studi akuntansi sangat sedikit, terutama di konteks LDC, telah mempelajari kontrol manajemen dalam bisnis milik keluarga. Dalam penelitian terbaru, Chan et al. (2001), meneliti bagaimana kontrol manajemen dioperasikan di dua rumah tangga Cina keluarga terkemuka pada abad ke-18. Para penulis disajikan bukti yang menunjukkan akuntansi yang terlibat dalam pengambilan keputusan keluarga. Satu dari studi yang paling rinci dilakukan pada kontrol manajemen dalam FOBS adalah bahwa dari Ansari dan Bell (1991). Menggunakan studi kasus longitudinal, penulis menyelidiki pengaruh budaya masyarakat pada praktik akuntansi dan pengendalian dari FOB Pakistan. Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa selain tampilan ekonomi rasional, desain sistem akuntansi dan pengendalian dalam organisasi dapat dijelaskan dari perspektif budaya.

Tulisan ini sangat menarik pada perspektif budaya kontrol, mengingat pentingnya berbagai budaya dan sosial nilai pada kontrol di perusahaan LDCs '(Brewer, 1998; Dean, 2001; Gray, 1988; Harrison, McKinnon, Panchapakesan, & Leung, 1994; Lau & Tan, 1998; Pourjalali & Lemah lembut, 1995; Wickramasinghe & Hopper, 2005). Itwas merasa bahwa manajemen proses kontrol terbaik dipelajari dengan menerapkan perspektif budaya (Pourjalali & Lemah lembut, 1995; Wickramasinghe & Hopper, 2005) sebagai kontrol di LDCs, yang beroperasi dalam lingkungan budaya yang kompleks di mana pemilik-pejabat menyadari tujuan mereka menggunakan serangkaian proses informal di lantai toko dan di tempat lain (Uddin & Hopper, 2001). Pembelajaran berusaha untuk memahami peristiwa dalam studi kasus dengan menggunakan perspektif budaya diadopsi oleh Ansari dan Bell (1991). Pendekatan kami untuk penerapan nilai-nilai budaya dalam menjelaskan praktek

kontrol tidak statis. Ini adalah studi tentang simbolik proses melalui mana orang memproduksi dan mereproduksi tatanan sosial. Ansari dan Bell (1991) berkomentar bahwa "kritis Fitur dari pendekatan ini adalah penekanan pada sudut pandang pribumi seperti terungkap dalam kategori linguistik yang digunakan untuk mengatur pengalaman dan memberi makna untuk itu ". Mereka menambahkan bahwa "budaya adalah tidak monolit, karena kadang-kadang digambarkan dalam studi yang lintas-budaya, juga tidak invarian dari waktu ke waktu. Ini adalah proses dinamis perubahan sosial yang berada di jantung kajian budaya "(hal. 8).

Ansari dan Bell Work (1991), berdasarkan antropologi interpretif (Geertz, 1972, 1983), yang digunakan dalam penelitian ini, memiliki dua fitur kunci. Pertama, hal itu bergantung pada kategori linguistik dan idiom. Dalam tulisan ini, sejumlah idiom kunci atau frase digunakan yang mendorong penjelasan kami. Kedua, menggunakan kekerabatan dan klan struktur untuk menjelaskan peristiwa. Sebagai contoh kami memberikan bukti untuk menggambarkan bagaimana anggota keluarga tampak setelah melalui kerja di bisnis sendiri. Geertz (1972) direkomendasikan penerapan tradisi antropologi dalam pengumpulan data untuk memahami pengaruh linguistik dan idiom, dan kekeluargaan dan struktur marga pada praktek organisasi dan sosial [lihat Ansari dan Bell kertas]. Salah satu penulis bekerja untuk bisnis yang subjek studi kasus ini selama beberapa tahun. Kami Data tidak hanya terdiri dari wawancara dan percakapan tetapi juga pengamatan pribadi (lihat Bagian 2 untuk rincian).

Penerapan pemahaman antropologis budaya bukanlah konsep baru dalam literatur akuntansi manajemen, tetapi kontribusi dari makalah ini adalah untuk menerapkannya dalam konteks bisnis milik keluarga yang kurang berkembang. Tulisan ini bertujuan untuk memberikan kontribusi terhadap literatur yang muncul pada kontrol manajemen dan kepemilikan keluarga, terutama untuk LDCs. Secara teoritis, paper ini menunjukkan kegunaan budaya dalam menjelaskan proses pengendalian manajemen di LDCs.

Sisa kertas ini disusun sebagai berikut. Bagian selanjutnya menjelaskan metode penelitian. Ini diikuti oleh bagian pada konteks politik dan sosial budaya Indonesia; dan gambaran singkat tentang Pendidikan Tinggi di Indonesia dan latar belakang dari University. Bagian berikutnya kemudian menyajikan temuan empiris. Bagian terakhir memberikan diskusi dan kesimpulan.

2. Metodelogi penelitian

Ada peningkatan penekanan oleh para peneliti akuntansi manajemen di adopsi dari perspektif organisasi dan interaksi dengan berbagai peserta organisasi dalam rangka untuk menerangi dinamika manajemen praktik akuntansi (Burchell, Clubb, Hopwood, Hughes, & Nahaplet, 1980; Hopper dan Powell, 1985; Hopwood, 1978). Pendekatan yang digunakan di sini mengikuti perspektif ini. Meskipun kita tidak mulai dengan apriori model yang membimbing pengumpulan data, perspektif budaya diadopsi di sini tampak lebih tepat untuk memahami praktek kontrol pada Universitas ini.

Penelitian ini didasarkan pada studi lapangan untuk mengeksplorasi kontrol manajemen dalam konteks organisasi mereka (Flamholtz, 1983). Studi ini menggunakan metodologi kualitatif dimana data yang dikumpulkan dari pengamatan pribadi, wawancara dan dokumen analisis. Salah satu penulis bekerja di Universitas ini selama tiga tahun berturut-turut (1999-2002) selama musim panas jangka (Juni-Agustus). Namun, wawancara dan dokumentasi resmi dimulai pada Juni 2003 dan berlangsung selama 3 bulan. Selain pengamatan pribadi, penelitian melibatkan wawancara dengan Universitas pejabat / manajer. Pada Tahap awal, wawancara dilakukan dengan manajer keuangan dan tiga staf lain dari Departemen

Keuangan. Selain itu, dokumen-dokumen seperti laporan anggaran, laporan keuangan, menit pertemuan dan laporan kontrol stok ditinjau. Tahap selanjutnya dari penelitian ini melibatkan wawancara semi-terstruktur dengan 15 orang. Ini termasuk lima kepala administrasi, tiga anggota fakultas, dan tujuh karyawan tingkat yang lebih rendah. Yang diwawancarai dengan demikian dipilih dari berbagai departemen termasuk keuangan, sumber daya manusia, pembelian, akademik dan urusan umum. Wawancarandengan masing-masing peserta berlangsung rata-rata 2 jam. Wawancara dan diskusi dengan narasumber difokuskan pada isu-isu seperti keuangan dan kontrol praktek dan praktek organisasi lainnya, pengaruh pemilik dalam desain sistem kontrol dan menggunakan, dan partisipasi bawahan dalam desain sistem kontrol. Catatan yang diambil selama wawancara sebagai rekaman tidak diizinkan. Tahap akhir dari penelitian ini melibatkan review internal dan eksternal yang relevan dokumen seperti manual universitas, risalah rapat eksekutif, struktur organisasi dan Indonesia lebih tinggi tindakan pendidikan.

3. Konteks Politik Dan Sosial-Budaya Dari Indonesia

Nama Indonesia berasal dari bahasa Yunani nama Indo nesos, yang berarti pulau-pulau dekat India. Lima pulau utama dan 30 cluster pulau kecil adalah tanah air bagi sebagian besar masyarakat Indonesia. Pulau-pulau utama meliputi Kalimantan, Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Jawa. Java adalah tentang ukuran New York State dan merupakan rumah dari lebih dari 70% dari Indonesia yang total penduduk (CIA, 2003). Dengan demikian, lebih dari 70% dari populasi - atau lebih dari 120 juta orang - tinggal di pulau Jawa, yang menyumbang hanya 6,9% dari daratan Indonesia. Program Pembangunan PBB (UNDP) statisti peringkat Indonesia dalam hal Indeks Pembangunan Manusia (IPM) pada tahun 2002 sebagai keluar 110 dari 120 negara yang menunjukkan bahwa negara memiliki tingkat rendah pendapatan, rendahnya tingkat pendidikan, dan kesehatan yang buruk.

Indonesia adalah negara terpadat keempat di dunia dengan lebih dari 230 juta orang (Juli 2002) 0,5 Hal ini dihuni oleh lebih dari 300 kelompok etnis yang berbicara ribuan dialek, dengan satu bahasa ibu disebut Bahasa (bentuk modifikasi dari Melayu) 0,6 negara berisi kelompok etnis yang berbeda seperti Jawa (45%), Sunda (14%), Madura (7,5%), Melayu pesisir (7,5%) dan kelompok etnis lainnya (26%). Berbeda sosial dan budaya kelompok secara alami terisolasi satu sama lain karena geografi daerah.

Budaya Indonesia merupakan percampuran dari pengaruh dari banyak peradaban yang beragam, yang meliputi: Hindu dan Buddhisme, yang tiba dari India selama abad pertama Masehi awal; pengaruh Arab selama abad ke-13, terutama melalui ajaran Islam; dan juga Asia Tenggara dan Polinesia budaya, serta pengaruh dari masuknya orang orang cina dan belanda.

Agama dan kebebasan beragama berbicara dijamin oleh konstitusi. Indonesia telah dipengaruhi oleh sebagian besar dari agama-agama besar di dunia, yang pertama kali diperkenalkan ke wilayah pesisir dan kemudian menyebar ke daratan. Islam, dalam berbagai bentuk, adalah iman dari sekitar 88% dari populasi, dan Indonesia adalah Muslim yang paling padat penduduknya di dunia bangsa. Kekristenan adalah yang terbesar dari agama-agama minoritas dengan hampir 9% dari populasi; sekitar dua pertiga adalah Protestan. Buddhisme dipraktekkan oleh sekitar 2% dari populasi, sebagian besar yang dari latar belakang Cina. Hindu, sekali agama dominan, yang nowpracticed oleh hanya sekitar 2% dari populasi, terutama di Bali; Namun, Hindu pengaruh tetap kuat dalam budaya yang lebih luas dan masyarakat Indonesia. Berbagai agama adat masih dipraktekkan di daerah terpencil. Pengaruh agama Buddha di Indonesia mulai dari 7 sampai abad ke-14 di Pulau Sumatera.

Hindu menang di abad ke-14 di Jawa Timur, sedangkan Empire Hindu menaklukkan sebagian besar apa yang nowknown sebagai Indonesia. Selama abad ke-12, Islam masuk ke Indonesia dan didominasi di Jawa dan Sumatera pada akhir abad ke-16. Meskipun, pada abad ke-20, Indonesia menjadi negara Muslim terbesar di Dunia, Indonesia mengandung campuran latar belakang multikultural di adat istiadat, tradisi, institusi dan bisnis (Geertz, 1972). Prinsip-prinsip Dasar Indonesia dalam bisnis dan lembaga telah terinspirasi oleh berbagai budaya nilai-nilai seperti konsep saling membantu (gotong royong) dan pertemuan komunal dan pertemuan (musyawarah) untuk sampai pada konsensus (mufakat). Sistem ini berasal dari tradisi kehidupan pedesaan berbasis pertanian, dan masih sangat banyak digunakan dalam kehidupan masyarakat di seluruh negara (Geertz, 1972).

Masyarakat Indonesia adalah etnis dibagi dengan Jawa sebagai kelompok etnis terbesar dan paling berpengaruh. Java adalah sentral dalam pembangunan Indonesia modern. Selama berabad-abad Pulau Jawa telah menjadi budaya, politik, dan pusat ekonomi Indonesia. Untuk contoh, sebagian besar lembaga pendidikan tinggi terkemuka di Indonesia berlokasi di Pulau Jawa dan pulau juga memiliki pembangunan yang lebih daripada pulau lain di Indonesia. Meskipun Java merupakan hanya satu ketujuh total luas negara atau pulau terbesar kelima di Indonesia, mengandung dua pertiga dari negara populasi yang menjadikannya sebagai pulau yang paling padat penduduknya di Indonesia.

Pengaruh Jawa juga terkait dengan kekuatan politik di Indonesia . Di bawah rezim Presiden Soeharto's7 yang memerintah Indonesia antara tahun 1965 dan 1997 , Indonesia mengalami apa yang dikenal sebagai ' Jawanisasi ' . ini mengacu pada bagaimana keyakinan dan praktik Jawa meresap kehidupan politik dan harian Indonesia . Kekuatan Soeharto presiden semakin kuat selama bertahun-tahun ke titik di mana itu menjadi mutlak , dan pemerintah dan Presiden menjadi lebih otokratis . Selama ini , Soeharto , anak-anaknya dan sekutu dekat lainnya dituduh terlibat dalam beberapa transaksi keuangan yang korup . Jawanisasi juga mungkin alat mereka untuk memenuhi bagian berpengaruh masyarakat sebagai orang dari asal etnis Jawa yang bekerja di peran paling penting dalam pemerintahan dan militer . bahkan setelah rezim Soeharto , orang Jawa terus menikmati perawatan istimewa dari pemerintah untuk menyiapkan newbusinesses , pekerjaan dan pendidikan . Ini mungkin telah menyebabkan keluarga Jawa untuk membentuk usaha newfamily milik seperti studi kasus kami.

4. pendidikan tinggi Indonesia dan UniversitasBagian ini memberikan overview singkat dari Sektor Pendidikan tinggi Indonesia

dan kemudian menyajikan beberapa latar belakang informasi tentang Universitas dalam studi kasus kami.4.1 Ikhtisar sektor pendidikan tinggi Indonesia

Bentuk paling awal dari pendidikan tinggi Indonesia terutama Islam tetapi memiliki hubungan internasional dengan universitas di Mesir. Dukungan negara dalam pendidikan tinggi selama periode ini sangat minim. Islam swasta paling awal yang lebih tinggi lembaga didirikan pada sejauh tahun 1910-an dan 1920-an (Thomas, 1973; Welch, 2007). Pertama pasca kemerdekaan institusi pendidikan tinggi (HEI) di Indonesia adalah Gadjah Madah University, sebuah universitas negeri yang didirikan di Jogjakarta pada tahun 1949 melalui konversi dari perguruan tinggi swasta (Welch, 2007) sebelumnya. Dua perguruan tinggi swasta lainnya, yaitu Universitas Islam Indonesia dan Universitas Nasional didirikan di tahun pasca-perang langsung (Buchori & Malik, 2004; Welch, 2007). Ada pertumbuhan besar dalam HEI swasta pada tahun 1960 sebagai akibat dari kurangnya negara sumber daya untuk membangun dan mendukung negara yang dikelola HEI untuk mencocokkan permintaan terus pendidikan tinggi di negeri ini (Pardoen, 1998). Mayoritas ini HEIs swasta namun tidak resmi

dan tanpa akreditasi (Thomas, 1973; Welch, 2007). Ada rezim peraturan yang lemah untuk mengontrol lembaga-lembaga tersebut. Antara tahun 1975 dan 1995 HEIs swasta tumbuh dari kurang dari 400 menjadi sekitar 1200. Demikian pula, pendaftaran mahasiswa tumbuh dari sekitar 100.000 sampai lebih dari 1,4 juta selama periode yang sama (Hadijardaja, 1996). Dengan 1998/1999 HEIs pribadi menyumbang hampir 95% dari total HEIs di negara, dengan rasio lancar swasta untuk HEIs publik menjadi sekitar 1800-100 (Welch, 2007).

Rezim peraturan longgar selama tahun 1950 dan 1960-an digantikan oleh hukum tidak ada. 30 Tahun 1990 yang, sampai batas tertentu, tersedia beberapa panduan untuk pemilik pribadi universitas. Sejumlah lembaga didirikan atas tahun untuk mengontrol HEIs swasta dan publik di Indonesia. Misalnya, Direktorat Perguruan Tinggi Swasta adalah didirikan pada tahun 1990 untuk mengkoordinasikan HEIs swasta, Kantor disebut Koperties (mengacu pada koordinasi HEIs swasta), bertindak sebagai regulator, dan untuk memastikan bahwa mereka sesuai dengan tindakan dan peraturan (Welch, 2007) yang relevan. Sebagaimana didalilkan oleh Welch (2007), tanggung jawab kontrol kualitas di sektor swasta juga bertumpu pada Direktorat Perguruan Tinggi Swasta atau Koperties, yang membuat rekomendasi resmi kepada Menteri. Ada beberapa Ministries yang bertanggung jawab untukpendidikan tinggi di beberapa bentuk: Departemen Pendidikan Nasional (MNE), Departemen Agama (Depag), dan berbagai Departemen lain yang memiliki spesialis HEIs. Ada juga beberapa HEIs tidak di bawah kendali Menteri. Tambahan lagi, ada Komite Indonesia Nasional Akreditasi (Badan Akreditasi Nasional, atau BAN) yang didirikan pada tahun 1998.

Dalam prakteknya, setiap HEI dimaksudkan untuk ditinjau oleh BAN setiap 3-5 tahun, tergantung pada status mereka. Singkatnya, swasta dan lembaga-lembaga publik yang tunduk pada beberapa kerangka kerja dan lembaga regulasi. Mereka juga harus menyerahkan tahunan laporan kepada berbagai otoritas termasuk swasta otoritas pendidikan yang lebih tinggi (Koperties) andBAN. Karena kurangnya sumber daya lembaga seperti BAN dan Koperties gagal membangun monitoring efektif untuk kualitas pendidikan swasta dan bahkan mengakomodasi semua HEIs di negara (Thomas, 1973). Ada sejumlah besar HEIs pribadi tidak terakreditasi. Dan penyebaran geografis menambah kesulitan-kesulitan-meskipun pada awal tahun 1990, sekitar 25% semua HEIs swasta masih terletak baik di Jakarta (16,4%) atau Jawa Timur (9,6%) (Pardoen, 1998, hal. 28). The proliferasi dalam beberapa tahun terakhir dari HEIs swasta, yang kini eksis baik di luar kota-kota besar di mana pendidikan tinggi secara tradisional terkonsentrasi, itu sendiri menyajikan dilema tertentu. Umumnya, masalah Pemantauan HEIs Pribadi. menyebabkan beberapa keterangan mengenai kebijakan pemerintah, kontrol kualitas dan masalah keuangan. "(Hardihardaja, 1996, hal. 42). Namun demikian, kasus kami University diakreditasi oleh BAN.

Perguruan tinggi swasta tidak menerima uang publik dari pemerintah tapi mungkin memenuhi persyaratan untuk bentuk-bentuk tertentu dari subsidi, atau insentif, sesuai dengan peraturan yang bersangkutan. Insentif biasanya dalam bentuk bangunan, tetapi juga bisa dalam bentuk staf yang diperbantukan dari sektor publik HEIs. Semua dalam semua, sekitar 10% dari akademisi HEI swasta dibayar oleh pemerintah (Buchori & Malik, 2004, hal. 251). Biaya siswa adalah utama (sering hanya) pendapatan, dan sumbangan juga dicari. Studi kasus kami menunjukkan bukti serupa. Pendapatan utama terutama biaya mahasiswa.

4.2 latar belakang Singkat lembaga pendidikan.

Studi kasus kami terletak di ibukota Indonesia, Jakarta. Didirikan pada akhir tahun 1960 oleh dua teman dekat, yang keduanya bertanggung jawab untuk operasi dan manajemen. Universitas terdiri dari dua lembaga-dasar, dan Universitas itu sendiri. Menurut peraturan pemerintah Indonesia, lembaga pendidikan harus

diselenggarakan oleh yayasan sejak lembaga pendidikan adalah lembaga non-profit oriented. Salah satu dari dua teman memiliki tanggung jawab sebagai Kepala Foundation dan lainnya sebagai CEO dari University. CEO adalah yang tertinggi pembuat keputusan di Universitas dan bertanggung jawab untuk menetapkan kebijakan dan peraturan Universitas.

Kepala Yayasan, di sisi lain, bertanggung jawab untuk menetapkan Universitas visi, misi, tujuan, strategi, dan perencanaan untuk Universitas pembiayaan, sarana dan prasarana. Yayasan ini juga memiliki fungsi pemantauan dan evaluasi program dan kegiatan Universitas di samping kanan untuk mengotorisasi, kontrol dan mengawasi biaya tahunan dan pendapatan dari University. Secara formal, yayasan bertindak sebagai dewan pengawas untuk University. CEO dan Kepala terdiri dari manajemen puncak dari University. Mencari Google Artikel mahasiswa Tubuh Aktif Sekitar 6000, Universitas Adalah shalat Satu Lembaga Swasta Terbesar di Indonesia. The Universitas sebelumnya Saat ini mempekerjakan Sekitar 187 staf administrasi Dan Sekitar 132 Pengajar ATAU staf akademik. Tenaga kerjadibagi Menjadi: staf Pengajar (dosen), staf Peneliti, staf administrasi (mendukung PENGAJARAN Dan Pembelajaran Proses Dan telkom-telkom administratif), Dan LAYANAN cuci dan Keamanan.

Struktur Organisasi Universitas

5. Kontrol Manajemen di Universitas

Kepala Yayasan adalah kepala petugas resmi dari kedua yayasan dan Universitas secara keseluruhan tapi CEO bertindak sebagai manajer eksekutif puncak dari Universitas, mencari setelah kegiatan sehari-hari. Universitas memiliki sejumlah daerah fungsional termasuk, keuangan, urusan akademik, audit internal dan kontrol, pembelian dan manusia sumber. Semua pejabat departemen fungsional / manajer melaporkan langsung kepada CEO, kecuali urusan Akademik Manajer dan treasury. Treasury melaporkan kepada Kepala Yayasan. Urusan akademik melaporkan ke wakil CEO.

Subbagian berikut secara singkat menjelaskan beberapa kontrol fungsional penting dari University.

5.1. Kontrol keuangan

Ada dua set kontrol keuangan departemen-treasury dan keuangan. Perbendaharaan datang di bawah kontrol Kepala Yayasan sementara departemen keuangan berada di bawah kendali CEO. Departemen treasury adalah bertanggung jawab untuk pengumpulan pendapatan dari berbagai sumber termasuk biaya kuliah mahasiswa dan biaya konsultasi.

Semua dana yang terkumpul dicatat dalam sebuah buku oleh bendahara dan dibayarkan ke rekening bank lembaga yang akan digunakan untuk pembiayaan kegiatan Universitas. Departemen treasury juga mengeluarkan perintah pembayaran untuk keuangan departemen untuk membayar pemasok, karyawan, dll Dengan cara, departemen treasury, dikendalikan oleh yayasan, adalah mengawasi departemen untuk departemen keuangan. Hal ini disebabkan UU Pendidikan Tinggi Indonesia yang membutuhkan yayasan untuk menjadi dewan pengawas untuk Universitas. Universitas sangat bergantung pada biaya bulanan atau anggaran kebutuhan. Berbagai departemen yang diperlukan untuk mengklasifikasikan anggaran mereka (permintaan) dalam dua set anggaran-keuangan (cash) dan non-keuangan (non tunai). Finansial permintaan anggaran yang dalam bentuk uang yang dialokasikan untuk dosen, staf dan / atau kegiatan siswa seperti konferensi, pelatihan peristiwa, beasiswa dan olahraga. Semua anggaran keuangan pertama harus ditinjau dan disetujui oleh CEO. Sekali disetujui, permintaan uang tunai dikirim ke bendahara yayasan. Setelah persetujuan dari Kepala Foundation, departemen treasury kewenangan departemen keuangan untuk melakukan pembayaran. Pemantauan berkala dari anggaran yang dialokasikan untuk pengembangan staf dilakukan untuk memastikan bahwa Universitas manfaat dari dana tersebut. Seorang manajer mencatat bahwa: Sebagai laporan pertanggungjawaban Universitas menguraikan, orang yang menghadiri kursus atau konferensi wajib untuk menghasilkan sebuah artikel atau laporan menyajikan hasil dari pelatihan atau wacana kepada karyawan lainnya, termasuk dosen dan mahasiswa. The penerima sponsor khusus diwajibkan untuk membuat laporan tentang kemajuan studi mereka tiga kali tahun. Anggaran non-keuangan terutama permintaan untuk barang-barang seperti komputer, printer, alat tulis, dan barang-barang lainnya. Nonfinansial anggaran dapat melibatkan permintaan barang rutin atau non-rutin. Belanja rutin mengacu item-item yang diminta secara teratur, seperti alat tulis, sementara barang-barang non-rutin termasuk komputer, printer dan pencetakan kartrid. Proses pengembangan anggaran bulanan dimulai sekitar tanggal 25 setiap bulan. Dimulai dengan Manajer Keuangan meminta setiap kepala unit untuk menentukan barang yang dibutuhkan untuk bulan berikutnya. Pendekatan untuk persetujuan anggaran, bagaimanapun, berbeda antara belanja rutin dan non-rutin. Untuk belanja rutin Keuangan Departemen mengkompilasi permintaan dianggarkan, yang kemudian dikirim ke Departemen Urusan Umum. Ini departemen bertanggung jawab untuk mengevaluasi persediaan Universitas barang. Jika barang yang diminta saat ini tersedia di toko, mereka dikeluarkan langsung ke departemen meminta tanpa dimasukkan dalam anggaran.

Namun, jika barang tidak di saham, Departemen Urusan Umum menginstruksikan tim pembelian untuk mencari pemasok yang tepat dari segi harga dan kualitas. Tim pembelian melaporkan kembali ke Departemen Keuangan dengan rencana pembelian, yang kemudian diserahkan kepada yayasan untuk otorisasi sekali pemasok yang tepat adalah ditemukan.

Pembayaran rutin tidak memerlukan persetujuan dari CEO. Namun, tim pembelian wajib melaporkan permintaan non-rutin ke CEO untuk diperiksa. Permintaan dapat ditolak oleh CEO jika ia tidak setuju dengan itu. Setelah permintaan pembelian telah disetujui oleh CEO, itu dibawa ke kas lembaga untuk evaluasi, dan perkiraan biaya dikirim ke Kepala Yayasan untuk persetujuan. Setelah disetujui oleh Kepala, estimasi biaya dikirim ke kas, yang menyediakan dana yang diperlukan untuk departemen keuangan. Departemen keuangan kemudian membayar pemasok langsung. Jika item yang diminta setelah anggaran bulanan telah disepakati, izin harus dicari dari kedua Kepala Foundation dan CEO. Setelah otorisasi tersebut telah diterima, yayasan kasir membayar pemasok langsung pada saran dari tim pembelian. Pengeluaran ini kemudian diperhitungkan dalam berikut anggaran bulan. Yang diwawancarai menggambarkan sistem penganggaran bulanan saat ini sebagai 'bayar karena Anda pergi' sistem.

Universitas tidak membuat perencanaan keuangan jangka panjang . Perencanaan strategis , penganggaran tahunan dan jangka panjang perencanaan , dalam hal akuntansi , karena itu tidak ada. Upaya namun dibuat pada awal tahun keuangan 2002/2003 untuk memperkenalkan penganggaran tahunan ke Universitas . CEO ditunjuk komite untuk meninjau proses penganggaran dan untuk membuat rekomendasi kepada manajemen apakah perubahan diperlukan .

Setelah banyak konsultasi, komite merekomendasikan penggunaan anggaran tahunan bukan praktek saat ini proses penganggaran. Pada bulan September tahun yang sama, di bawah bimbingan manajer Keuangan, semua kepala departemen anggaran diproduksi untuk unit kegiatan mereka untuk jangka waktu 1 tahun. Kepala departemen dan tim keuangan kemudian telah mengadakan pertemuan di mana anggaran departemen dikonsolidasikan ke dalam anggaran induk. CEO namun ditinggalkan sistem penganggaran tahunan setelah 1 tahun operasi. Beberapa pejabat universitas yang diwawancarai berkomentar bahwa CEO itu tidak sangat antusias tentang anggaran tahunan. Dengan demikian, lembaga dikembalikan ke anggaran bulanan sistem.

5.2. Kontrol fungsional lainnya

Audit internal dan kontrol tampaknya menjadi salah satu area fungsional penting yang manajemen puncak Universitas berfokus perhatian mereka. Ini bukan hanya karena hal ini terkait dengan penganggaran, tetapi juga karena pemerintah peraturan yang mewajibkan yayasan, sebagai penyelenggara University, untuk memenuhi kebutuhan keuangannya. Untuk memenuhi persyaratan, University telah awalnya dibentuk satu departemen yaitu departemen pengendalian internal untuk memantau beberapa kegiatan penting seperti pembelian, kontrol stok dan daerah yang berhubungan dengan keuangan lainnya. Di bawah departemen ini, hanya satu orang yang bertanggung jawab untuk fungsi pembelian, yang melibatkan mencari pemasok, melakukan pembelian dan membayar pemasok. Namun, setelah mengeluh oleh beberapa karyawan tentang perlunya transparansi dalam pembelian, CEO menciptakan sebuah departemen baru yang disebut audit internal dan kontrol yang menyebabkan pemisahan fungsi pembelian. Sebuah tim pembelian empat anggota kemudian ditunjuk oleh CEO menjadi bertanggung jawab untuk kegiatan di departemen yang baru dibuat. Seorang manajer mencatat selama wawancara bahwa: Tim anggota dianggap handal oleh CEO, sehingga ia yakin bahwa pemasok yang dipilih oleh tim yang tepat.

Selain itu, kini telah menjadi kebijakan bahwa semua pengiriman barang oleh departemen urusan umum harus didukung dengan bukti pengiriman. Departemen keuangan mengkompilasi laporan pelaksanaan anggaran di departemen / kegiatan unit, yang dikirim langsung ke CEO dengan tembusan kepada Kepala Yayasan, dan audit internal dan control. Audit internal dan kontrol juga bertanggung jawab untuk memantau semua kegiatan yang berkaitan dengan sumber daya manusia, barang dan uang. Seorang pejabat senior universitas diwawancarai diringkas alasan untuk menciptakan audit internal dan Departemen kontrol sebagai: The University telah dipaksa untuk membangun audit dan kontrol departemen internal untuk mendeteksi dan korupsi tempur di semua fungsi rutin dan non-rutin utama.

5.3. Pengukuran kinerja

Secara formal, kepala departemen sumber daya manusia laporan kepada CEO pada pengangkatan, promosi, dll Wawancara dengan karyawan tampaknya menunjukkan bahwa sistem insentif hukuman ada di Universitas, misalnya, gaji dipotong untuk tidak hadir, dll Salah satu responden berkomentar bahwa: Hukuman tersebut adalah efisien, dan dibutuhkan oleh lembaga karena karyawan tidak memiliki kesadaran kewajiban mereka untuk bekerja.

Sebelum kebijakan ini diperkenalkan, banyak karyawan, terutama dosen, sering tidak datang ke kantor dan beberapa bahkan bekerja di lembaga-lembaga lainnya. Tapi karena sistem baru ini telah diperkenalkan, mayoritas karyawan sekarang menghadiri bekerja secara teratur untuk menghindari gaji pengurangan.

Universitas ini memiliki sebuah komite dari tiga anggota yang menyarankan CEO pada tingkat gaji. Dalam membuat rekomendasinya, panitia memperhatikan beberapa faktor, termasuk Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan, tingkat upah minimum regional, kondisi keuangan lembaga, dan kondisi ekonomi secara umum seperti tingkat inflasi. CEO juga berusaha pendapat Kepala Yayasan dalam keputusan gaji. Namun,keputusan akhir tentang gaji adalah hak prerogatif dari CEO.

Wawancara namun menunjukkan bahwa ada kurangnya transparansi dalam cara di mana tingkat gaji dan promosi ditentukan. Salah satu kepala departemen mencatat selama wawancara bahwa: Para karyawan memiliki sedikit pengetahuan tentang bagaimana tunjangan dan gaji bertekad. Beberapa tidak puas karena tidak mengetahui bagaimana promosi dan kenaikan yang bertekad. Untuk beberapa, CEO terpusat pendekatan manajemen telah sangat sukses, karena ia telah berhasil mengadopsi Pendekatan yang sama dari tahun-tahun awal lembaga sebagai universitas kecil untuk bentuk yang sekarang sebagai salah satu yang terbesar Universitas swasta di negara itu. Keberhasilan ini telah meningkatkan kepercayaan diri para CEO dalam penggunaan kontrol terpusat.

Makalah ini berusaha untuk mempertanyakan mengapa kontrol terpusat tampaknya bekerja dengan cara yang mereka lakukan. Subbagian berikut menjelaskan kontrol informal yang mana manajemen puncak muncul untuk latihan di semua aspek institusi.

5.4. Kontrol-sosial dan informal peran CEO

Secara resmi, Universitas dalam banyak hal menyerupai lembaga di Barat dalam hal aturan dan rutinitas termasuk penganggaran dan kontrol proses. Pada kenyataannya, Universitas menggabungkan tingkat rendah formalisasi (ketergantungan kurang pada aturan tertulis) dengan tingkat yang sangat tinggi dari prosedur informal kegiatan sehari-hari. Secara resmi, CEO bertanggung jawab untuk kas dan yayasan. Pada kenyataannya, CEO mendominasi seluruh urusan Universitas seperti yang akan ditampilkan nantinya. Umumnya, manajemen didasarkan pada konsep keluarga, di mana karyawan lebih banyak mengandalkan lisan konstruktif umpan balik dalam menjalankan tugas sehari-hari mereka. Kontrol informal dan pribadi mempengaruhi semua aspek institusi seperti akan rinci di bawah.

Secara resmi, Universitas diawasi oleh yayasan. Pada kenyataannya, yayasan dan Kepala nya jarang mempertanyakan CEO keputusan. Ini telah disimpulkan oleh manajer sebagai: "biasanya terjadi apapun CEO berusaha untuk mencapai. Semua pengambilan keputusan, pengawasan, dan pelaksanaan bisnis sehari-hari berada di bawah pengaruh langsung dari CEO kecuali urusan akademik harian "0,9 Satu administrator senior yang berkomentar: The CEO membutuhkan persetujuan dan dukungan dari pondasi dan Treasury, itu tampaknya menjadi tidak masalah dengan CEO. Pertemuan formal biasanya diatur menurut rutinitas kantor untuk membuat keputusan penting tapi pertemuan ini didominasi oleh CEO sebagai banyak manajer berpendapat.

Mengomentari partisipasi bawahan dalam pelaksanaan sistem kontrol, satu manajer mencatat bahwa: "Dalam kegiatan sehari-hari, para pejabat dan karyawan hanya diberikan posisi dan tugas yang harus dilakukan, tanpa kewenangan untuk memutuskan solusi untuk masalah. Pejabat dan karyawan melakukan tugas yang harus dilakukan, dan semua masalah harus

dilaporkan kepada CEO, yang kemudian memutuskan bagaimana menangani mereka " CEO kontrol langsung mempengaruhi hampir semua fungsi termasuk audit internal dan kontrol. Wawancara mengungkapkan bahwa CEO sering menggunakan saluran informal informasi untuk tujuan monitoring. Seorang manajer mencatat bahwa: Jika CEO menemukan ketidakteraturan dalam laporan kegiatan, Departemen Audit dan Pengendalian Internal diperintahkan untuk membuat audit / evaluasi laporan. Penyimpangan juga dapat ditemukan oleh CEO melalui informasi resmi yang mencapai telinga CEO. Diwawancarai mencatat bahwa departemen melakukan audit hanya jika diperintahkan oleh CEO untuk melakukannya. Seorang manajer individu berkomentar bahwa: Internal Audit dan Departemen Pengendalian ada sebagai formalitas untuk mematuhi peraturan pemerintah yang mewajibkan semua lembaga pendidikan tinggi untuk memiliki pemantauan departemen anggaran mereka. Pada tingkat dasar, Kepala Yayasan dapat meminta bendahara yayasan untuk melaksanakan mengaudit jika ia mencurigai setiap penyimpangan dalam laporan kegiatan yang disampaikan oleh University. Namun, telah diamati selama wawancara bahwa karena laporan kegiatan Universitas biasanya ditinjau oleh CEO, Kepala Yayasan umumnya menerima laporan tersebut.

Prosedur informal sangat terlihat ketika datang ke mengevaluasi kinerja bawahan. Sebagai contoh, administrator universitas yang diwawancarai mengungkapkan bahwa mereka mengadopsi pendekatan disebut 'mengawasi dari luar' yang melibatkan pengumpulan informasi tentang keluhan dari masyarakat, mahasiswa dan dosen atau karyawan lain tentang anggota staf atau dosen. Bawahan sering mengeluh bahwa tidak ada aturan ketat ditata untuk disebut 'Mengawasi dari luar'. Hal ini membuka lingkup discretions berlebihan oleh pejabat tinggi. Penilaian Oleh karena itu kinerja karyawan cenderung subjektif di alam; mengandalkan keberadaan keluhan tentang mereka, konflik dengan para pejabat lainnya, dan yang lebih penting, kesetiaan mereka kepada CEO.10 yang Dituduh bahwa posisi masing-masing resmi dijamin jika mereka dapat memenuhi terutama kriteria terakhir. Sebuah diwawancarai dijelaskan loyalitas kepada CEO sebagai berikut: selalu mendukung setiap gagasan, menjalankan semua kebijakan yang diambil oleh CEO tanpa oposisi apapun, dan selalu mengambil nasihat dengan CEO pada aktivitas apapun Anda berniat untuk melakukan.

Bentuk saat penilaian kinerja formal untuk manajemen universitas juga difasilitasi oleh jelas kurangnya desain awork untuk referensi / bimbingan. Beberapa manajer sering mengklaim mereka tidak memiliki target yang nyata untuk mengikuti sehingga kinerja dapat dinilai melawan mereka target atau tujuan . The " mengawasi dari luar " pendekatan tampaknya dipertanyakan oleh beberapa manajer . Seorang manajer senior, bagaimanapun, menyadari kebutuhan untuk kinerja yang lebih formal evaluasi pejabat : Kami telah mencapai tahap di mana evaluasi didokumentasikan sangat diperlukan agar dapat melakukan koreksi , sehingga kesalahan dan kelemahan yang telah terjadi di masa lalu tidak akan terulang di masa depan . pandangan ini itu namun tidak dimiliki oleh responden lainnya sebagai manajer lain yang diwawancarai berkomentar bahwa: "kontrol informal yang juga diperlukan dalam lembaga karena banyak karyawan memiliki hubungan keluarga dengan satu sama lain ". Namun demikian, ini tampaknya bekerja dengan lancar mengingat CEO gaya manajemen terpusat. CEO memainkan peran yang cukup besar dalam menunjuk manajer universitas / kepala departemen. Seorang manajer berkomentar selama wawancara bahwa "CEO sendiri menilai kemampuan kandidat untuk memegang posisi tertentu". Kapan perlu untuk merekrut karyawan baru, keluarga karyawan yang ada selalu diberikan prioritas. Kepala Yayasan dan CEO juga menyediakan banyak kesempatan untuk keluarga atau teman-teman mereka untuk bekerja di institusi tersebut. Alasannya balik ini telah dilacak dengan budaya Indonesia, yang didasarkan pada prinsip bahwa itu adalah kewajiban orang di posisi keuntungan untuk membantu anggota keluarga mereka. Karena itu, prioritas selalu diberikan kepada anggota

keluarga di situasi perekrutan karyawan. Pendekatan ini, bagaimanapun, tampaknya memiliki beberapa kesulitan dalam menyelesaikan masalah yang timbul antara karyawan menggunakan cara formal. Keluarga harus diutamakan dalam setiap penyelesaian konflik. Beberapa diwawancarai mencatat bahwa mempertanyakan kontrol keluarga dan terpusat tidak akan berada dalam kepentingan terbaik mereka. Sebagai contoh, manajer menyatakan bahwa: "CEO adalah salah satu pendiri dan pemilik Universitas ini. Oleh karena itu, ia memiliki hak untuk mempengaruhi kegiatan sehari-hari Universitas. Kita harus taat dan mengikuti dia, karena kita akan berada dalam situasi yang sulit jika kita mempertanyakan keputusan atau kepercayaannya ".

Diwawancarai mengidentifikasi bahwa saluran formal informasi kewalahan oleh saluran informal informasi dalam Universitas. Apa yang sering disebut dalam organisasi sebagai 'budaya lisan' tampaknya menjadi sumber yang sangat kuat Informasi vertikal. Karena kekuatan hubungan kekeluargaan di dalam lembaga, karyawan universitas, dari terendah ke tingkat tertinggi, memiliki akses langsung ke CEO dan Kepala Yayasan. Satu diwawancarai mencatat bahwa: CEO mendapat masukan langsung dari karyawan mengenai kegiatan di lembaga ini. Memberikan masukan secara informal langsung ke pemimpin tertinggi sering terjadi di Universitas, sehingga CEO tidak perlu bergantung pada kontrol formal.

Diwawancarai lain menambahkan: "Dalam kebanyakan kasus, oleh karena itu, CEO tahu tentang semua kejadian, namun kecil mereka mungkin menjadi, bahkan sebelum pejabat yang bertanggung jawab telah berusaha untuk mengatasinya. Seringkali, CEO campur tangan dalam masalah tersebut ".

Bidang pekerjaan mengungkapkan bahwa kontrol informal juga diharuskan oleh kurangnya jelas uraian tugas yang jelas / rencana untuk departemen bekerja. Dalam beberapa kasus di mana manajer memiliki deskripsi pekerjaan, ini tidak rinci dan biasanya mengakibatkan interpretasi individu peran. Namun kadang-kadang, manajer berkonsultasi dengan CEO ketika menafsirkan peran mereka. Seorang manajer berkomentar bahwa: Semua manajer selalu diharapkan untuk mengambil nasihat dengan CEO jika mereka tidak jelas tentang deskripsi pekerjaan mereka. Seorang manajer kedua mencatat keuntungan dari kurangnya deskripsi pekerjaan: Kurangnya deskripsi pekerjaan menciptakan fleksibilitas. Manajer menafsirkan peran mereka pada sehari-hari. Karena itu, tugas yang diberikan kepada karyawan dapat dikatakan fleksibel, dalam arti bahwa mereka dapat ditugaskan untuk membantu di bagian lain Universitas yang sangat sibuk. Beberapa orang yang diwawancarai berpendapat bahwa kontrol informal yang lebih efektif dan lebih cepat untuk melaksanakan. Seorang manajer berkomentar bahwa: Penggunaan kontrol formal kurang disukai oleh individu yang bekerja di lembaga ini karena budaya, masyarakat Indonesia lebih memilih musyawarah atau tatap muka pertemuan dalam menyelesaikan sebuah masalah, dan untuk menyelesaikan masalah menggunakan prinsip keluarga. Dengan demikian, sifat kontrol sebenarnya di Universitas dan peran CEO tidak pernah dipertanyakan karena mereka mencerminkan konteks sosial di mana lembaga tersebut beroperasi.

6. Diskusi dan kesimpulan

Pada hasil kasus kami yang disajikan di atas, kami berpendapat bahwa sementara beberapa bentuk kontrol manajemen formal ada di organisasi, dalam prakteknya mereka tunduk kepada kontrol sosial dan budaya. Jadi sementara beberapa bentuk teknis-rasional penjelasan dapat ditawarkan untuk praktek pengendalian, mayoritas kontrol dalam organisasi dapat dijelaskan berdasarkan budaya dan hubungan sosial. Akuntansi formal tampak ada untuk tujuan ritual, karena kebanyakan keputusan dibuat dengan kurang memperhatikan data akuntansi formal.

Misalnya, sistem penganggaran formal jarang diikuti dalam praktek. Juga, penciptaan departemen pengendalian audit internal terutama untuk memenuhi Pendidikan Kementerian persyaratan. Ringkasan dari pengaruh budaya Jawa pada kontrol manajemen dibahas di atas diberikan dalam Tabel 1.

Budaya Definisi Relevansi kontrol manajemenBapakism Jawa kata yang berarti paternalisme

dan patronase.Bapak / tua menuntut rasa hormat, ketaatan dan loyalitasdari bawahan

CEO membuat semua keputusan penting dalam organisasiseperti rekrutmen, penganggaran dan biaya keputusan,hubungan karyawan dan gaji. Karyawan jarang mempertanyakankeputusan CEO

Rukun Jawa kata yang menggambarkan keadaan di mana semua pihak diSetidaknya terang-terangan damai sosial dengan satu sama lain. ini adalahmemanifestasikan melalui kolektif proses pengambilan keputusan(musyawarah), keputusan dengan suara bulat (mufakat), kerjasama(gotong royong)

Kontrol terpusat menciptakan beberapa ketegangan antarakaryawan. Namun, budaya rukun mengajarkan mereka untukmenjaga perdamaian jelas satu sama lain dan mencoba untuk menyembunyikankonflik dan perasaan negatif

Ewuh pakewuh Jawa pakewuh, yang berarti keengganan dan kegagalan antaraatasan untuk menghukum bawahan karenapengembangan hubungan kekeluargaan di tempat kerja

Atasan gagal mendisiplinkan bawahan mereka dan membiarkanCEO untuk menyelesaikan semua masalah. Penggunaan saluran resmi atau"Budaya lisan" adalah sumber kuat informasi vertikal diorganisasi

Salah satu masalah utama kami mengidentifikasi adalah bahwa ada tingkat tinggi sentralisasi kekuasaan, dengan kewenangan yang ditelusuri ke satu individu-CEO. Hal ini tidak mengherankan karena penelitian sebelumnya (Geertz, 1972; Rademakers, 1998) memiliki diidentifikasi sentralisasi wewenang sebagai karakteristik kunci dari masyarakat Jawa. Paternalisme ini atau bapakism dari masyarakat Jawa karena itu telah membentuk kontrol manajemen dalam organisasi. CEO, yang dirasakan oleh sebagian besar karyawan sebagai figur ayah, membuat semua keputusan penting dan semua karyawan harus mematuhi keputusan seperti: bapak (Mulder, 1989). Jadi Rademakers (. 1998, p 6) mengamati: "paternalisme ini berakar melibatkan tinggi derajat sentralisasi kekuasaan dan otoritas dalam keluarga, tetapi juga dalam perusahaan dan bahkan pada tingkat negara ". Walaupun secara teoritis, yayasan memiliki kontrol atas kegiatan Universitas, dalam prakteknya CEO, yang adalah kepala Universitas, memiliki pengaruh atas Kepala Foundation. Alasan untuk ini adalah usia dipandang sebagai dasar dari kekuasaan di Masyarakat Jawa (Rademakers, 1998) dan CEO lebih tua dari Kepala Foundation. Satu komentar manajer bahwa: Kepala Yayasan selalu mengikuti bimbingan yang diberikan oleh ajaran Islam (diikuti oleh orang-orang Jawa) untuk selalu menghormati orang yang lebih tua dan karena menghormati CEO.

Hubungan sosial yang ditunjukkan pada Gambar. 2 menjelaskan struktur kekuasaan yang sebenarnya dalam organisasi. Hal ini berbeda dari struktur formal disajikan pada Gambar. 1. Dengan demikian, kami berpendapat bahwa budaya sebagai variabel penjelas dalam penelitian ini sangat kuat dan mampu menjelaskan banyak praktek pengendalian di

Universitas yang merupakan hasil dari nilai-nilai budaya individu dan masyarakat. Praktek-praktek pengendalian manajemen di Universitas dibentuk secara signifikan oleh budaya Jawa.

Meskipun kontrol yang sangat terpusat dan semua keputusan berkisar pada CEO, karyawan, bagaimanapun, rasa hormat dan menerima posisinya dalam organisasi. Dean (2001) berpendapat bahwa dalam bawahan masyarakat Jawa diharapkan menghormati mereka yang berwenang dan tidak diizinkan untuk mempertanyakan otoritas tersebut. Status ketat didefinisikan oleh kewajiban dan tanggung jawab, yang cenderung untuk membatasi gerakan dalam jaringan. Sebagai Dekan (. 2001, p 4) menunjukkan: "Ini akan sangat jarang memang untuk orang yang lebih rendah dalam jaringan untuk menyalip pelindung mereka dalam hal peringkat atau pendapatan ". Whitfield (2003) menemukan hasil yang sama di Indonesia. Dalam situasi di mana ada superior jelas, orang yang memutuskan. Lebih tinggi

posting memiliki status yang sangat tinggi dalam organisasi Indonesia. Ini akan mempengaruhi cara bahwa karyawan Indonesia memperlakukan dan dia harus memahami dan menghormati kewajiban yang tempat statusnya kepadanya (Whitfield, 2003). Pentingnya ikatan keluarga dan hirarki dalam konteks Indonesia khususnya Jawa juga telah diidentifikasi oleh penelitian lain (Dean, 2001; Rademakers, 1998). Sebagai kasus ilustrasi, perekrutan staf didasarkan secara substansial hubungan sosial. Preferensi diberikan kepada anggota keluarga dari CEO dan Kepala Foundation, kepada calon karyawan yang memiliki hubungan dalam organisasi, atau kepada mereka yang telah lulus dari Universitas. Hal ini sangat mirip dengan Ansari dan (1991) temuan Bell di sebuah perusahaan Pakistan. Karakteristik utama dari masyarakat kolektif seperti adalah pengambilan keputusan kolektif proses (musyawarah), keputusan bulat (mufakat), co-operativeness (gotong royong), dan loyalitas.

Dari hasil wawancara itu juga menemukan bahwa sementara beberapa bentuk konflik ada di antara pejabat tertentu, ini tidak ditampilkan pada permukaan karena kebutuhan untuk mempertahankan perdamaian jelas satu sama lain terutama dengan anggota senior lembaga / masyarakat. Dengan demikian, karyawan mencoba untuk menyembunyikan setiap konflik dan perasaan negatif dan karena itu disfungsional perilaku hampir tidak ditunjukkan. Hal ini mirip dengan (2003) temuan Whitfield ini. Dia menemukan karyawan di Indonesia organisasi enggan untuk berbicara dengan atasan yang jelas tentang masalah atau masalah dalam kinerja mereka sendiri tugas. Dalam organisasi, masalah harus diselesaikan dengan bawahan tanpa memberitahu unggul, yang, sebagai hasilnya, suku cadang dia pengalaman tidak menyenangkan menerima kabar buruk.

Dalam Kegiatan Sehari-hari, karyawan Telah dipengaruhi Diposkan Kata Rukun. Rukun Adalah kata Jawa Yang Penting menggambarkan "keadaan di mana SEMUA pihak setidaknya terang-terangan Damai sosial DENGAN Satu sama lain." Ketergantungan PADA resmi Yang Prosedur Telah menghasilkan Pengembangan LEBIH Dan LEBIH Hubungan

Pribadi ANTARA bawahan Dan atasan staf ANGGOTA, menyebabkan munculnya ewuh pakewuh budaya. Pakewuh Ewuh Adalah Ungkapan Jawa, Yang Berarti keengganan Dan Kegagalan ANTARA atasan untuk review menghukum bawahan KARENA Perkembangan Hubungan kekeluargaan di Yang workplace.We menjelaskan hearts Kasus Suami bagaimana atasan kadang-kadang Sulit untuk review mendisiplinkan bawahan KARENA Hubungan Keluarga. JUGA, budaya Jawa memberikan bahwa Konflik diselesaikan melalui musyawarah Dan negosiasi, disebut SEBAGAI musyawarah. KONSEP Suami, Yang merupakan Cara adat Pengambilan Keputusan, sehingga MEMBUAT Peran manajemen resmi relevan mengontrol Kurang.

Ansari Dan Bell (1991) karya, berdasarkan Geertz (1983), berpendapat bahwa Sistem Kontrol Hanya resmi diperlukan untuk review melegitimasi organisasi serta DENGAN pihak eksternal. Aturan Dan Peraturan resmi Yang Hanya memainkan Peran seremonial Yang JUGA tercermin hearts Kegiatan serikat pekerja hearts Studi Kasus Kami. Hukum perburuhan Indonesia Gagal melindungi karyawan; karenanya Kebutuhan untuk review mengandalkan Hubungan sosial. Dalam organisasi serta Kasus Kami, SEBUAH asosiasi serikat pekerja nasional Yang LEBIH KUAT Adalah digantikan Diposkan serikat pekerja intern Yang Kurang KUAT. Peran Serikat Pekerja Diposkan KARENA ITU Berubah Dari negosiasi untuk review hak karyawan ITU simpan pinjam, Dan mengkoordinasikan Kegiatan dosen seperti seminar. Dean (2001, p. 9) menulis: "Sistem hukum Indonesia DENGAN sendirinya TIDAK Bisa diandalkan untuk review mengamankan komitmen Kontrak ATAU untuk review mengamankan hak milik. Hukum Hanyalah shalat Satu instrumen untuk review menjamin hak-hak, Dan hearts Konteks Indonesia, HAL ITU Harus dipertimbangkan instrumen untuk review sekunder berbaring Yang LEBIH Penting ". Misalnya, hukum perburuhan Indonesia menyatakan bahwa SECARA Teknis, SEBUAH karyawan Hanya DAPAT diberhentikan untuk review Kesalahan, dan Karyawan Pertama Harus diberikan Tiga Peringatan terpisah SEBELUM Keputusan untuk review memberhentikan dia / dia DAPAT diambil. Namun, manajemen DAPAT menghindari Proses Suami DENGAN menangani Proses melalui Prinsip-Prinsip budaya DAPAT diterima seperti negosiasi, menyelamatkan Muka Pintu Keluar, ATAU bahkan Uang.

Argumen kami tentu bergantung pada satu studi kasus dan kami tidak ingin menggeneralisasi pandangan ini untuk semua pengaturan . Namun, hal ini telah menyoroti beberapa isu budaya penting yang juga dapat menjelaskan beberapa praktek manajerial dalam organisasi Indonesia khususnya dan negara-negara kurang berkembang pada umumnya . Dengan demikian , kita tambahkan ke kecil tapi tumbuh Tubuh penelitian lapangan empiris di daerah ini.