Kontura presentation 23 okt 2012

© Kontura International

Genomför man förändringar bäst i projektform eller i processform?

Föredrag, Projektforum, 23 okt 2012

Gunnila Masreliez-Steen, Kontura International AB


Varför är förändringar så svåra att få till stånd?


VerksamhetsidéVision, MissionMål, Strategier

Olika uppdrag och roller

Omställning/Utveckling

Leverans

StaberLinj

en

Kundernas/Medborgarnasbehov


Var och en jobbar hårt men sköter sitt.…


Alla måste hjälpas åt!


Det finns många slags förändringar…


Hårda och mjuka förändringar

• Exempel på hårda förändringar är produktion,

ombyggnader, utveckling av ny teknologi

• Exempel på mjuka förändringar är införande av nya

arbetsmetoder, andra förhållningssätt till kunder som

servicetänkande, sammanslagningar och förändringar av

företagskulturen

• Många förändringar består av såväl hårda som mjuka delar


Vilken metod bör användas i förändringsarbetet? 1

• Produktionsförändringar drivs i projektform

• Projekt används också när en avgränsad uppgift skall

genomföras vars resultat ska lyftas tillbaka in i linjen

• Projektformen används för arbete som tillhör den ”hårda”

delen av verksamheten oftast inom ramen för en

matrisorganisation i någon form



• Processformen används för förändringar som berör den

mjuka delen, dvs när all personal ska omfattas av

förändringen och den innebär att de anställda måste

förändra sitt sätt att tänka och sitt förhållningssätt

• Service-, kultur,- attityd- och beteendeförändringar drivs i

processform

• Processformen används när företagskulturen behöver

förändras



• Under stora förändringsprocesser som berör många, bör

man lägga allt som går i klart avgränsade projekt, som

analyser, utredningar, effektmätningar

• att ta fram verktyg för synliggörande av var olika delar av

organisationen befinner sig i förändringsarbetet genomförs

också i projektform

• Genom att klä av förändringen allt som gå att genomföra i

projektform får man en renare process att arbeta med


Konkreta exempel på förändringar som drivs som ett projekt och som en process


Citybanan 1

• Val av mycket kompetent personal på alla ledande

befattningar

• Lång planeringstid med även noggrann detaljplanering

• Förankring hos alla intressenter även de som drabbas av

bygget

• Projektchefen sköter alla förhandlingar med leverantörerna

vars avtal reglerar allt


Citybanan 2

• Kommunikationsavdelning (10 personer) som svarar på

alla frågor dygnet runt per telefon

• Återkommande uppföljning av varje del i planeringen oh

genomförande med efterföljande feedback till berörda,

(lärprocessen)

• Ledningen genomför benchmarking av flera stora projekt

• Projektchefen deltar själv i konflikt och problemlösning


Citybanan 3

• Projektet certifieras vad gäller kvalitets- och miljösäkring

• All operativ ledning läggs hos projektledarna, en för varje

projektdel som ansvar för alla delar i sin del av projektet

• Projektchefen arbetar medvetet med att skapa en positiv

kultur som underlättar samarbetet

• Återkommande kundanalyser av såväl störningsupplevelse

som acceptansen av projektet


Skatteverkets införande av en ny kontrollfilosofi

• Alla medarbetare med kundkontakter ska omfattas av ett

synsätt som innebär att de utgår från att kunden gör sitt

bästa och inte vill luras.

• Därmed kan hanteringen för kunden rationaliseras

• Kontroll enligt ett valt system genomförs bakom

kulisserna som garanti för att antalet felaktigheter inte

ökar.

• Medborgaren får en förenklad deklaration


Processmetodiken


Anslaget

Vi jobbar processinriktat och på alla nivåer i

organisationen, såväl styrelse och ledning som chefer och

personal.

Förankring skapar engagemang och långsiktighet

Alla med

Vi integrerar hårda och mjuka värden i alla våra

leveranser.

Strukturerna skapar tydliga ramar och hållpunkter.

De emotionella drivkrafterna skapar rörelsen

Hårt OCH mjukt

Gå med det positiva Vi fångar de djupare positiv drivkrafterna som skapar

lusten att utveckla.

Kulturen använder vi som hävstång


Ledningsgruppernas roll och ansvar i förändringsprocessen

Beställningen

Skäl, mål ochindelning i etapper

Vad innebär varje etapp för oss?Vilka etappmål skall vi sätta?

Vad skall vara uppfyllt för att nå målet? Måluppfyllelsekriterier

Handlingsplaner per gruppMätbara slutpunkter

LG

AC

EC

Medarbetare


Förankring - Förutsättningar för implementeringen

• Cheferna– Att cheferna köper och äger intentionerna– Att cheferna förstår sin roll inom organisationen– Att cheferna axlar sin roll fullt ut

• Medarbetarna– Att alla känner delaktighet– Att alla tar ett aktivt ansvar– Att alla är involverade inom deras roll i organisationen


Metoder för att driva förändringsprocesser

Girot® - en metod för att planera vad som ska göras på

respektive organisationsnivå

Stallet ® - utgör stödet till dem som leder

förändringsprocessen

Repet ® - om hur man hjälper och stöttar personalen under

förändringsprocessen (Workshop 5)


GIROT® - Nyckeln till framgång

EtappmålVätske-kontroll

Service-bil

Resultat-service

Coaching

Diagnos Träning

Liknelse vid ett cykellopp

Planering

Målgång

Taktik /massage

Utvärdering


GIROT®

Används för att skapa styrning av förändringsprocessen

genom att

• Skapa avgränsbara delar att arbeta med

• Tydligt fördela ansvaret för olika delar

• Planera på alla nivåer

• Sätta mål och skapa mätbarhet

• Styra framdriften av processen


REPET® - Att leda förändringar

Struktur-processen

Reaktionsprocessen

KulturprocessenSorgeprocessen

Lärprocessen


REPET®

Används för att möta personalens behov och reaktioner.

Underlättar för chefens bedömning av vad som behöver

göras

Vad är problemet?

Varför är det ett problem?

Behöver jag agera?

Hur ska jag bäst hjälpa till?


STALLET® ansvarar för att

• Synliggöra framdriften av Girots® olika etapper

• Stötta cheferna och arbetet ute i linjen

• Tillhandahålla verktyg till cheferna och ansvara för

utvecklingen av desamma

• Mäta resultat i varje etapps genomförande

• Rapportera kontinuerligt status till ledningsgruppen

• Bemanna med staberna och högsta ledningen


Exempel på verktyg för att synliggöra vad som sker


Förändringar som lyckas och misslyckas

Visioner/mål Kompetens Motivation Resurser Handlingsplan Uppföljning = Verklig förändring

X Kompetens Motivation Resurser Handlingsplan Uppföljning = Förvirring

X Motivation Resurser Handlingsplan Uppföljning = Osäkerhet Visioner/mål

Resurser Handlingsplan Uppföljning = Ingen drivkraft

X Handlingsplan Uppföljning = Frustration

Visioner/mål Kompetens Motivation Resurser X Uppföljning = ”Pröva sig fram”

Visioner/mål Kompetens Motivation Resurser Handlingsplan X = Frågan är vad vi gjort och lärt oss?

X

MotivationVisioner/mål

Visioner/mål

Kompetens

Kompetens


Exempel 1 på mål- och förändringsöversikt

Mål

Förä

ndri

ngsl

edar

skap

Kun

skap

& m

ångf

ald

berik

ar H

uddi

nge

Bru

kare

Org

anis

atio

n

Leda

re

Arbetsglädje

Kommunikation

Leda & motivera

Etiskt förhållningssätt

Engagemang

Balans

Medvetande

Livslångt lärande

Jämställdhet

God service

Trygghet

Dialog

Öppenhet

Insyn

Positivt bemötande

Tillgänglighet

Mångfald

Helhetssyn

Effektivtresursutnyttjande

Effektivaledningsprocesser

Effektiv

a pro

cesser

Sund ekonomi

Attraktiv arbetsgivare

Tillväxt

Jämlikh

etD

emo

krati


Synliggör framdriften, exempel på

Etappens effektmål: Styrkortet skall vara känt (80 % av alla anställda ser vinsten med kortet)

Grad av måluppfyllelseVård

&Omsorg

Barn&

Skola

Utbildning Individ &Familje-omsorg

Kultur&

Fritid

TekniskService

Samhälls-uppbyggnad

Räddnings-tjänsten

Etapp 5 Uppnådda mål i styrkorten

Etapp 4 Styrkortet styr

Etapp 3 Alla rapporterar in

Etapp 2 Förståelse

Etapp 1 Alla har ett styrkort

Uppfyllt

På gång

Ej klart

Dialogbaserad styrning


Människors drivkrafter


Värdegrund

Begriplighet

Hanterbarhet Meningsfullhet

Hållbarhet


Skatteverkets införande av en ny kontrollfilosofi

• Alla medarbetare med kundkontakter ska omfattas av ett

synsätt som innebär att de utgår från att kunden gör sitt

bästa och inte vill luras.

• Därmed kan hanteringen för kunden rationaliseras

• Kontroll enligt ett valt system genomförs bakom

kulisserna som garanti för att antalet felaktigheter inte

ökar.

• Medborgaren får en förenklad deklaration


Observerbarinformation

Jag väljer information från det jag observerar

Jag tolkar och lägger till en betydelse (per-sonlig och kulturell påverkan)

Jag gör antaganden baserade på

min tolkning

Jag drar slutsatser

Jag skapar ”mina” egna sanningar

Jag agerar baserat på ”mina” sanningar

”Den reflexiva loopen”(Våra sanningar påverkar hur vi tolkar ny informa-tion vid nästa tillfälle)

Källa:”The Fifth Discipline Fieldbook” av Peter M. Senge, Currency Doubleday, New York, 1994

Documents

Kontura presentation 23 okt 2012