fi ; ' " )

Szerkesztette Horvth Tibor - Papp Istvn

KNYVTROSOK KZIKNYVE

4. OSIRIS KEZIKNYVEK

Tartalom

Elsz

1. fejezet OLVASS- s KNYVTRSZOCIOLGIAI VIZSGLATOK MAGYARORSZGON (Gereben Ferenc) 1.1. Olvask s nem olvask

. . . Az rsbelisg elemi formi . .2. Az olvass helye a szabadids tevkenysgek sorban 1. .3. A funkcionlis analfabtktl a rendszeres olvaskig . .4.A sajt- s knyvolvask arnynak idbeli alakulsa . . 5. Az olvass trsadalmi-trtnelmi krnyezete

1.2. Az olvasi rdeklds s zls 1.2. 1. Olvasmnyszerkezet .2.2. A legolvasottabb szerzk .2.3. Olvasi zls

1. 3. Az olvasmnyok beszerzse . 3. .A legutbbi olvasmnyok beszerzsi forrsai . 3.2. Knyvvsrls, hziknyvtr 1. 3. 3. Knyvtrhasznlat

1.3.3. 1. A knyvtri tagsg idbeli alakulsa 1. 3. 3. 2. A knyvtrtagsgot befolysol trsadal 1. 3. 3. 3. A knyvtri funkcikrl

Irodalom

2. fejezet OLVASSLLEKTAN S -PEDAGGIA (Nagy Attila - Katsnyi Sndor) 2.1. Olvassllektan

2... Altalnos llektani megkzelts 2..2. Irodalompszicholgiai nzpont 2..3.A mbefogads llektana

6 TARTALOM

2.1.3.1. A gyerekeks a mese 57 2.1.3.2. A felnttek olvassa 63

2.2. Olvasspedaggia 67 2.2.1. Alapfogalmak 67 2.2.2. y4z olvasi attitd kialakulsa 68 2.2.3. v4z olvass megtantsa 70 2.2.4. 4^ szvegrt olvass kpessgnek kialaktsa 72 2.2.5. Szemlyisgfejleszts 74 2.2.6. Informcikeress, szvegvlaszts, knyvtrhasznlat 75 2.2.7. Knyvtri pedaggia 78 2.2.. A biblioterpia 80

Irodalom 84

3. fejezet A KNYVTRI SZOLGLAT JOGI SZABLYOZSA (Haraszti Pln) 87 3.1. Jog s knyvtr 89

3... A trsadalmi normk s a jog 89 3..2. Jogsza bly, jogfo rrs, jogalkalmazs 92 3.1.3. Az emberi jogok s a kulturlis jogok 95 3.1.4. Knyvtri jog 9 8 3.1.5. A knyvtrgy llami irnytsa Magyarorszgon 100

3.2. A magyar knyvtri jog 103 3.2.1. A knyvtri jog trtnete 103

3.2.1.1. A kezdetek 103 3.2.1.2. A 19. szzad s a 20. szzad els fele 106 3.2.1.3. Knyvtri jogszablyok 1945 utn 109

3.2.2. Az 1991-es knyvtri trvny 113 Irodalom 118

4. fejezet A KNYVTRI AUTOMATIZLS ALAPKRDSEI (Horvth Pter) 123 4.1. Bevezets 125

4.1.1. A gpests rtelme s lehetsge 125 4.1.2. Automatizls a knyvtrban \26 4.1.3. A gpests elksztse s vgrehajtsa 127

4.2. A szmtgp alkalmazsa 130 4.2.1. Alapfogalmak 130

4.2.1.1. Eszkzk 130 4.2.1.2. Opercis rendszer 131

TARTALOM 7

4.2.1.3. Kdols 4.2 A A. Segdprogramok

4.2.2. Alkalmazsok 4.2.2A. Adatbzis-kezels 4.2.2.2. Szoftverlicencek 4.2.2.3. Adatvdelem

4.3. Automatizlt knyvtr helyi hlzattal 4.3.1. Hlzati alapfogalmak 4.3.2. A hlzat kiptse 4.3.3. Az integrlt knyvtri rendszer 4.3.4. Adatbiztonsg

4.4. Knyvtr a vilghln 4.4.1. Az internet - a szmtgpes vilghlzat

4.4.1.1 Az internet kialakulsa 4.4.1.2. Az internet mszaki jellemzi 4.4.1.3. Kapcsolds az internethez 4.4.1.4. Az internet alaptechniki 4.4.1.5. A vilghl jellemzi

4.4.2. Knyvtri s tjkoztatsi tevkenysg a vilghln 4.4.2A. Szolgltatsok 4.4.2.2. Katalogizls s metaadatok 4.4.2.3. A Z39.50 kommunikcis szabvny 4.4.2.4. Informcikeress 4.4.2.5. Megjelens a hln. A hlszem 4.4.2.6. A jellnyelvek 4.4.2.7. Veszlyek s biztonsg. Szerzi jog

4.5. A digitlis (elektronikus) knyvtr 4.5.1. Digitlis dokumentum 4.5.2. A digitlis formtumok

4.5.2.1. A szveg 4.5.2.2. A digitlis kp 4.5.2.3. Multimdia

4.5.3. A kpek digitalizlsa 4.5.3.1. A digitlis kp jellemzi 4.5.3.2. Ajnlott kpformtumok 4.5.3.3. A digitalizlsi folyamat. Kpfeldolgozs

4.6. Virtulis vilgknyvtr Irodalom

5. fejezet A KNYVTRI LLOMNY MEGRZSE S VDELME (Kastaly Beatrix) 5.1. Az llomnyvdelem

132 132 133 133 135 136 137 137 140 142 144 146 146 146 147 149 151 155 157 157 159 162 163 165 167 173 176 176 177 178 178 181 182 182 184 185 188 191

195 197

8 TARTALOM

5.2. Az llomnyvdelem menedzselse 200 5.2.1. Tervezs s irnyts 200 5.2.2. Vagyonvdelem 203 5.2.3. Katasztrfaterv 204

5.3. Az informcihordozk anyagai 206 5.3.1. Pergamen s papr; tintk s festkek 206 5.3.2. A knyv ktsnek anyagai s techniki 208 5.3.3. Fnykpszeti, elektromechanikai, elektromgneses dokumentumok 211

5.4. Az llomny krosodsa 213 5.4.1. Krnyezeti krost tnyezk 213 5.4.2. Biolgiai krost tnyezk 215 5.4.3. Az anyagok kmiai s fotokmiai krosodsa 218 5.4.4. Az audiovizulis s digitlis dokumentumok krosodsa 221 5.4.5. A hasznlat okozta krosodsok 224 5.4.6. Elemi csapsok; vz- s tzkr 225

5.5. Megelz llomnyvdelem 231 5.5.1. A knyvtri raktr 231 5.5.2. A trols anyagai s eszkzei 235 5.5.3. Krnyezeti felttelek 241 5.5.4. A papr tmeges savtalantsa 246 5.5.5. A pensz-, rovar- s rgcslfertozs 246 5.5.6. Kezels s hasznlat 250

5.6. Restaurls 257 Hivatkozott irodalom 259 Irodalom 260

6. fejezet A KNYVTR PLETE S BERENDEZSE (Papp Istvn) 263 6.1. A knyvtrplet trtnete 265

6.1.1. Magyar knyvtrptszet 267 6.2. Kvetelmnyek az plettel s berendezsvel szemben 270

6.2.1. Hasznli ignyek 270 6.2.2. Allomnyvdelm i kvetelmnyek 271 6.2.3. Mszakifelttelek 273

6.3. A knyvtrtpus s az plet sszefggse 275 6.4. talakts, bvts, feljts 278 6.5. A knyvtros, az ptsz s a fenntart egyttmkdse 280 6.6. Teleptsi krdsek 282 6.7 Az plet mretezse. Mrszmok 284 6.8. A tervezsi-ptsi folyamat 287

6.8.1. Eltervezs 287 6.8.2. Szakmai program 289

TARTALOM 9

6.8.3. Plyzat. Beruhzsi program. Kivitelezsi tervek 291 6.8.4. Trstervezk. Belsptszeti megformls 292 6.8.5. Bezemels. Kirtkels 295

Irodalom 297

7. fejezet INFORMCIS S KNYVTRI SZOLGLTATSOK MENEDZSELSE (Mikuls Gbor) 7.1. Tervezs 303

7.. Tervezsi szintek 306 7..2.A tervezs jellemzi 3 07 7.1.3. A stratgiai tervezs 308

7.1.3.1. Kldets (misszi) s jvkp (vzi) 309 7.1.3.2. Krnyezeti felmrs 310

7..4. Az alapkompetencik kivlasztsa s kihasznlsa; rvid tv tervezs 312 1.1.5. Projekttervezs 312

7.2. Szervezs 314 7.2.1. Szervezs 314

7.2.1.1. letkorelmlet 314 7.2.1.2. Szervezeti alapformk 315 7.2.1.3. Formlis szervezetptsi eszkzk 316 7.2.1.4. Formlis s informlis szervezet 318

7.2.2. A szervezeti kultra 319 7.2.2.1. A szervezeti kultra tpusai s szintjei 320 7.2.2.2. A szervezeti kultra vltoz(tat)sa 321

7.2.3. Emberi erforrs-gazdlkods 122 123A. HRM-feladatok 322 7.2.3.2. A munkacsapat termszete s lehetsgei 326

7.2.4. Bels kommunikci 327 7.3. Vezets 330

7.3.1. Elmleti httr 330 7.3.2. Motivci 333 7.3.3. Rszvtel a vezetsben (participci, bevons) 335

7.4. Irnyts 337 7.4.1. Az irnyts tpusai 338 7.4.2. TQM, azaz teljes kr minsgmenedzsment 338 7.4.3. Minsgi szabvnyok s normatvk 341

Irodalom 342

1 0 TARTALOM

8. fejezet KNYVTRGAZDASGTAN (Mikuls Gbor) 347 8.1. Bevezets 349 8.2. Az informcis s knyvtri szolgltats krnyezete 350

8.2.1. Az informcis szektor 350 8.2.2. Piacelemzs 352 8.2.3. Fogyasztelemzs 354 8.2.4. A knyvtr mint piaci szerepl 355

8.3. A szolgltats 356 8.3.1. Portflielemzs 358 8.3.2. Kltsg-haszon-elemzs 359 8.3.3. Msodlagos hasznli ignyek 360 8.3.4. Marketingmix 361 8.3.5. Vltozsok a marketingszemlletben 362

8.4. A szolgltatsok anyagi erforrsai 364 8.4.1. A kltsgvets 364

8.4.1.1. A kltsgvets mint irnyt 364 8.4.1.2. ltalnos nvekedsi tnyez 366 8.4.1.3. A kltsgignyek megalapozsa 367 8.4.1.4. Kltsgvetsi tpusok 368

8.4.2. Pnzszerzsi kampnyok (fundraising) 369 8.4.3. Szponzori kapcsolat 370 8.4.4. Trtses szolgltatsok 373

8.4.4.1. rkpzsi clok kivlasztsa 374 8.4.4.2. A trtses szolgltats bevezetse s hatsai 374

8.5. A mkds optimalizlsa 377 8.5.1. Kontrolling 380 8.5.2. A teljestmnytnyezktl a teljestmnyrtkelsig 381 8.5.3. Az erforrsok optimalizlsa 386

8.5.3.1. A humn erforrs optimalizlsa; tudsmenedzsment 387

8.5.3.2. A dokumentumllomny optimalizlsa 387 8.5.3.3. A szervezet optimalizlsa 388

Irodalom 393

9. fejezet AZ INFORMCIS S KNYVTRI SZOLGLTATS PR-JE (Mikuls Gbor) 397 9.1. A pr 399

9.1.1. A prs tartalma 399 9.1.2. Nonprofitpr 400 9.1.3. A marketing s a pr kapcsolata 401 9.1.4. A szolgltatott informci menedzselse 402

TARTALOM I I

9.1.5. A pr-rszleg helye sfeladatai 403 9.2. A pr eszkzei 404

9.2 A. Az imzs s formlsa 405 9.2.2. Mdiakapcsolatok 409

9.2.2.1. Mdiakapcsolatok menedzselse 410 9.2.2.2. A sajtkzlemny s az interjads 413 9.2.2.3. Online eszkzk a kapcsolattartsban 415

9.2.3. Bels pr 417 9.2.4. Trsadalmi gyek kezelse; kormnyzati s kzssgi kapcsolatok 419 9.2.5. Vlsgkommunikci 422 9.2.6. Szponzorls s mecenatra 423 9.2.7. Rendezvnyszervezs 424

9.3. Visszacsatols a pr-ben 427 Irodalom 428

7.1. Tervezs

Krem szpen, nekem nincs idm tervezni, mert minden idmet a folyton vltoz krnyezethez val alkalmazkodsra kell fordtanom" - hallhatjuk gyakran. Eszerint a tervezs bizonyra j dolog, de az embernek vannak nla fontosabb dolgai. Nos, meglehet. De fl, hogy e nzet kpviseli nem jutnak egyrl a kettre.

Egy 19. szzadi menedzser" gy fogalmazott: Messze jvendvel komolyan vess szve jelenkort: Hass, alkoss, gyarapts: s a haza fnyre deri!" (Klcsey Ferenc: Huszt). Ezek utn mr nem jelent jdonsgot a tervezs meghatrozsa: elemzsi folyamat, amely magban foglalja a jvre vonatkoz elkpzelseket, meghatrozza az elrend clokat, valamint a clok elrshez szksges alternatv tevkenysgsorozatokat, s vgl kivlasztja ezek kzl a megfelelt (Taylor-Sparkes 1977).

A tervezs terletei s szakaszai (a terv vzlata): Jvkp (vzi) Kldets (misszi) Krnyezeti felmrs (benne a SWOT- s a PEST-elemzs, a piac- s fogyasz

telemzs) A lehetsgek kivlasztsa s kihasznlsa.

7 J . I Tervezsi szintek A szervezet felptsnek tbb szintjn foglalkoznak tervezssel. Az egyes szintek terveinek egyttese maga az vente ksztett gynevezett zleti terv, majd az v mltn beszmolnak a megvalsts eredmnyeirl. Ez a rvid tv tervek keretben tovbb bonthat egszen a napi, konkrtan elvgzend tevkenysgekig (rvid tv vagy opercis tervezs). A projektek tervezsekor minden tervezsi szint kpviselteti magt, de a projekt-menedzsment -jellegbl addan -inkbb a rvid tv tervezst tmogat tevkenysg. Egy tbb osztlybl ll vagy fikknyvtri hlzattal rendelkez knyvtr esetn a kvetkez szinteket klnbztethetjk meg:

A szervezet egsznek stratgija, benne a knyvtr jvkpe, misszija s

TERVEZS 3 0 7

stratgija. Elksztse a fels menedzserek feladata, figyelembe vve a fenntarti elkpzelseket.

Az gynevezett zletgi - pldul olvasszolglat, fikknyvtri egysg, pr-munkakr - stratgia vagy terv (az egysgek hatskre). Feladata az adott hasznli krre vonatkoz lehetsgek kihasznlsa.

Mkdsi terv (a munkacsoportok, illetve az egyes munkatrsak hatskre). A tnyleges munkafolyamatokkal kapcsolatos tennivalkat hatrozza meg rszletesen.

Kisebb informciszolgltatk, pldul kisteleplsi vagy vllalati knyvtrak, informcis kzpontok, fggetlen informcis tancsadk esetn a hrom szint termszetesen nem vlik kln.

A (nagyobb) szervezet menedzsernek nem feladata, hogy az alsbb szinteken a tnyleges munkafolyamatot meghatrozza: ez az ott dolgoz munkatrsak hatskrbe tartozik, hiszen tbbnyire k ismerik legjobban az adott munkt. Amennyiben az informciszolgltat egysg nagyobb szervezet rsze, akkor az intzmny menedzsmentje ltal kvetett stratgihoz igazodik a knyvtr is, gy pldul j szakok, fakultci vagy oktatsi, kutatsi irny bevezetsekor a httrdokumentumok biztostsa a knyvtr alapvet feladata.

7- L2- A tervezs jellemzi A terv ksztsekor tbb szempontra kell gyelni. A tervezsi folyamat kritriumai:

Bevont munkatrsak. Egy munkacsoportnak nagyobb eslye van j minsg tervekkel elllni, mint az egynnek. E clra szmos csoportos alkottechnika ltezik, gymint brainstorming, Delphi-mdszer, 635 mdszer, nominl csoportok mdszere, Philips-66 mdszer stb. (Blint-Erdsi-Nahlik 1984). A terv megvalstsa gy sokkal valsznbb, ugyanis nvekszik a munkatrsak rdekeltsge. (A bevonsrl - rszvtelrl - lsd 7.3.3.)

Figyelem a hasznlkra. Ez biztostja a tervek helyes irnyt, s mivel a hasznlk szksgletei - akrcsak a knyvtr egsz krnyezete - folyamatosan vltoznak, meggtoljk, hogy a knyvtr az addig elrt eredmnyekre hivatkozva lemondjon az innovcirl.

Realits. Aj terv realista, annak ellenre, hogy a lnyege ajelen helyzet megvltoztatsa. Kiss sarktva: Legyl realista; kveteld a lehetetlent" {Fortune... 1993).

Rugalmassg. Az elkszlt terv nem megvltoztathatatlan; a menedzser illessze be az jonnan jelentkez lehetsgeket a hosszabb tv tervekbe.

Stratgiai szemllet: - Elretekints. Az lland trekvs a felzrkzsra, illetve a mlt vltozsaihoz val mai alkalmazkods nem vezet elre. A vllalat szempontjbl k-

3 0 8 INFORMCIS S KNYVTRI SZOLGLTATSOK MENEDZSELSE

tes rtknek tartom a mltbeli tapasztalatot, legyen az brmilyen nagy" -s ez a knyvtrak esetben is igaz. A stratgiaalkotsban legalbb annyira fontos a felejts, mint a tanuls (Bgel 1997). -Aktv viselkeds. A knyvtr sajt illetkessgi krn bell sajt maga hatrozza meg a krlmnyeket. Nem azt kell keresni, hogy egy dolgot mirt nem lehet megcsinlni, hanem hogy mikppen lehet megtenni. - j lehetsgek, mdszerek, technolgik keresse. A knyvtr nem elgedhet meg a mr kihasznlt lehetsgekkel, hisz a hasznlk ignye elbbre jr. A terv pljn friss s tletgazdag gondolkodsra, tekintsen a jvbe. Aki nem hasznlt lehetsgekre a knyvtr konkurensei figyelnek fel (Mikuls 2000/1). -A veszlyforrsok mint kihvsok. A potens ember, illetve knyvtr kpes a veszlyeket kihvsoknak tekinteni, amelyek alkalmat adnak kpessgei bizonytsra. Pldul knyszer ltszmcskkentse esetn krltekint dntsekkel javthat a munkaer frissessge, kezdemnyezkszsge. -Kvetkezetessg. Az olvast s fenntartt egyarnt elbizonytalantja, ha az informciszolgltat tl gyakran vlt irnyt rdekldsben, prioritsaiban. Segti a kvetkezetessget a tervek, illetve a vrhat eredmny rgztse is; ez egyben azt is megakadlyozza, hogy az elrt eredmnyeket majdan automatikusan a korbban maghatrozott clnak vljk. - Objektivits. A teljestmnyek figyelse, tovbb a hasznlk, fenntart s a versenytrsak szemszgbe val belehelyezkeds elsegti a lehetsgek s a veszlyek felismerst. Gyakori menedzseri tvhit pldul, hogy amita a vezet, megvltozott a knyvtr, vagy elg informcit juttat munkatrsainak, illetve a szervezeten kvlre is. Bels s kls hasznlink informlis jelzseikkel azt is kifejezik, amit jlneveltsgk egybknt nem enged kimondani. tven szzalkuk nem mondja el negatv tapasztalatai^!) (Customer... 1994); a panaszmentessg teht mg nem rdem.

7- L3* A stratgiai tervezs Egyesek szerint lejrt a stratgiai tervezs ideje, mert a rgztett irnyelvek gtoljk az innovcit, lasstjk a szervezeti vltozst. Radsul a stratgiai tervek kszti 'kemny' tnyezkkel, adatokkal (pldul knyvtri statisztikai adatok) dolgoznak; ritkn jutnak hozz a 'lgy' (fleg informlis) adatokhoz, amelyek azonban dnt szerepet jtszanak a szervezetben (Minzberg 1994). Valban, sok tekintetben hasznos az improvizls, ami a tervezs ellentte. Ugyanakkor A mai zleti krnyezetben mindkt orientcira egyszerre van szksg. A hagyomnyos menedzselsi eszkzk megknnytik a tervezsi s vgrehajtsi kapacits kiptst. A rgtnzs sokat segthet a lehetsgek maximlis kihasznlsban." Az improvizls megtanulhat, de a sikeres improvizls a tervezsi alapkpessgek gondos kimunklsra pl (Crossan 1997). Akrcsak a profi jazz-zenszek vagy a prmsok improvizlsa esetben.

TERVEZS 3 0 9

Stratgiai szemlletre minden knyvtrban szksg van. Iskolai kisknyvtr esetben is rdemes a clok meghatrozsval, krnyezeti felmrssel, a lehetsgek kihasznlsval, pnzgyi tervezssel, majd akcitervek ksztsvel foglalkozni (Elliot de Sez 1996). A stratgiai tervezs szerkezete megmarad akkor is, ha csak egy tevkenysget emelnk ki vagy projekttel (internetes tjkoztatpult zembe lltsa, egy fikknyvtr megnyitsa vagy ppen - lehetleg fjdalommentes-bezrsa) foglalkozunk. Ebben az esetben is van rtelme pldul egy adott tevkenysgsor misszijrl vagy a forrsok elosztsrl beszlni.

7.1.3.1. Kldets (misszi) s jvkp (vzi) Els hallsra furcsa lehet, hogy a tervezs megkezdse eltt a knyvtr kldetsvel, alapvet feladataival kell foglalkozni. Ugyanakkor nagyon gyakori, hogy a tehetetlensgi nyomatk miatt az idk sorn olyan tevkenysgcsokor (portfoli) jn ltre a knyvtrban, amely csak rszben vezethet le a knyvtr alapvet cljaibl vagy az olvasi ignyekbl. A misszi tfog nyilatkozat, amely meghatrozza a szervezet lnyeges vagy alapvet cljt, filozfijt (pldul Skaliczki 1996). A kiindulsi alapot jelenthetik Ranganathan trvnyei is: 1. A knyvek hasznlatravannak. 2. Minden olvas meglelheti knyvt. 3. Minden knyv meglelheti olvasjt. 4. Takarkoskodj az olvas idejvel. 5. A knyvtr nvekv szervezet.

A misszi a kvetkezket fogja t: Cl: a knyvtr ltezsnek rtelme. Elkpzels: milyen szeretne a knyvtr lenni. Hatrok: mi nem szeretne a knyvtr lenni. A stratgiai s az operatv dntsek tmutatja.

Ajvkp (vzi) a misszival szemben - amely a stratgiai terven keresztl a kls elvrsoknak val megfelelst clozza - a szervezet sajt ambciinak szavakba, mondatokba ntse a kitztt stratgiai clokkal sszhangban. Formailag lehet egymondatos, lehet nhny mondatban kifejtett, de itt is fontos a rvidsg s tmrsg. Az angol Aston Egyetem informcis s knyvtri kzpontja 1992-ben gy fogalmazta meg jvkpt: Vezet s kezdemnyez az egyetemi knyvtri s informcis szolgltatsokban." E tmrsg azrt is j, mert a legtbb ember nem szvesen olvas hosszabb szveget, azon tl pedig a rvid szveget knnyebb megjegyezni. De garancit is vllalhat vzijban a gyjtkrbe tartoz brmely publikus dokumentumhoz val hozzfrs biztostsra.

3 1 0 + INFORMCIS S KNYVTRI SZOLGLTATSOK MENEDZSELSE

7.1.3.2. Krnyezeti felmrs Az, hogy mi tudjuk, mit akarnak a hasznlk, tl kevs a knyvtr tllshez." Csak a vltoz ignyek s szksgletek azonostsval s az ezt kvet cselekvssel lehet fenntartani a knyvtrhasznlat nvekedst. Ezltal rhetjk el, hogy a hasznlk s a fenntart tmogassanak bennnket (Johnson 1994). A kldets meghatrozst a clok s a jelen helyzet sszehasonltsa kveti. Lehet, hogy ehhez j felmrseket, vizsglatokat is szksges vgezni, pldul olyan alapkrdsekkel: melyek a jelenlegi tevkenysgek, mennyire 'nyeresgesek', a befektetshez kpest mekkora hasznot hoznak? Milyen trendek tapasztalhatk a profilhoz tartoz ismeretekben? Milyen sajt magunk s szolgltatsaink imzsa.

MAKROKRNYEZET

politika, gazdasg,

trsadalom, technolgia

INFORMCIS ES KNYVTRI KRNYEZET

dokumentum-kiads, informcitechnolgia, szmtgpes hlzatok,

egyttmkdsi lehetsgek, versenytrsak

PIAC (a knyvtri szolglat terlete)

felmrsek, reklamcik,

megjegyzsek, trtnsek,

megfigyelsek

FENNTART SZERVEZET trtnelme,

gazdasgi helyzete, hasznlt technolgii,

termkei, szolgltatsai, versenytrsai

SWOT-ELEMZES

gyengesgek

veszlyek

erssgek

lehetsgek

KNYVTARUNK

TERVEZSI FELTETELEK hasznli csoportok kivlasztsa,

nkiszolgls, trts, hozzfrs,

tovbbfejlesztett szolgltatsok, szmtgpek

FORGATKNYV mi trtnik akkor, ha? valszn, lehetsges

(Corrall 1994) 1. bra

A krnyezeti felmrs elemei

trtenete, erforrsai,

szolgltatsai, teljestmnye,

tmogati

TERVEZS + 3 1 1

A krnyezeti felmrs ksztshez elengedhetetlen a helyzet- s problmafelismers. Ehhez tapasztalat s elfogulatlan ltsmd szksges. Termszetes dolog ugyanis, hogy vannak gondjaink, hiszen ezek a vltozssal egytt jrnak. A helyzetfelmrst segt npszer mdszer a SWOT-elemzs, amely a szervezet bels s kls elemzst jelenti (pldul 1. ktet, 4.1.1.2.). Feltrkpezi, hogy a szervezeten bell mi jelent biztos alapot, azaz erssgeket (Strengths), mik szorulnak javtsra, teht gyengesgek (Weaknesses); a szervezeten kvl a knyvtr krnyezetben melyek a biztat jelek, a lehetsgek (Opportunities), s mik a fenyegetsek (kihvsok), teht amelyek felkszlst kvnnak az informcis szolgltattl (Threats).

o

els

n

ycz

W 5 :Q M +-> o

*C> N

^ :0 ^

S (erssg)

O (lehetsg)

W (gyengesg)

T (fenyegets)

2. bra A SWOT-elemzs modellje

A SWOT-elemzs segt megtudni, hogy min rdemes vltoztatni, s mivel nem rdemes kszkdni (Mikuls 1994).

A kls krnyezet vltozsainak feltrsban a PEST-vizsglat nyjthat segtsget. Az elemzs terletei:

P - political (politikai s jogi) E - economic (makrogazdasgi) S - social (trsadalmi, szociokulturlis) T - technological (technolgiai)

A helyzetmegllaptst az informcis s knyvtri szolgltatsra gyakorolt hatsok felvzolsa kveti (pldul Tglsi 1993). Szba jhet pldul az informcis piac (kiadk s informcis hlzatok), az informcitechnolgia, az egyttmkdsi lehetsgek, illetve a versenytrsak stb. A kzvetlen krnyezet s a politikai lehetsgek vizsglatra kt eljrs is alkalmas: a piacelemzs s a fogyasztelemzs.

3 I 2 INFORMCIS S KNYVTRI SZOLGLTATSOK MENEDZSELSE

7'. I .4. Az alapkompetencik kivlasztsa s kihasznlsa; rvid tv tervezs

A stratgiai tervet resztv ke nysgekre bontjuk, s ezek kztt idbelisget, illetve fontossgi sorrendet hatrozunk meg. Ez utbbinak mindennapi, gyakorlati alkalmazsa az egyik legnehezebb s legknyesebb dnts, ugyanis a menedzserek nem szvesen mondanak le valamirl. A kivlasztst segtheti az gynevezett alapkpessgek - szolgltatst lehetv tev erforrsok - meghatrozsa, majd kombinlsa. Fontos tudni, hogy az sszes anyagi s szellemi vagyon s kpessg alapkompetenciv - azaz lehetsges egyedlll szolgltatss - fejleszthet. Ha sikerl egyedi, msok ltal nem vagy csak alig knlt, ugyanakkor keresett alapkompetencikat sszegyjteni, jval nagyobb esly knlkozik a szervezet profiljnak, arculatnak formlsra s a tmogatk megnyersre (Rhli 1995). A kvnt, de kevsb ers terletek javtgatsa ugyanis tbb energit ignyel, mint a jk fejlesztse (a szervezetnl s egyneknl egyarnt). A tennivalk listjn ezrt mindenkppen a 'nehzsgek' terletn kezdjk a trlst, hogy a korbbi fontossgi sorrendet megvltoztatva forrsok szabadulhassanak fel (Drucker 1993). A felszabadul erforrsokat a nagyobb nyeresget hoz alapkpessgek tmogatsra rdemes tcsoportostani.

Az tfog cl egy vagy tbb gynevezett kritikus sikertnyez teljestse ltal rhet el. A projekt kritikus sikertnyezi azok a mrfldkvek vagy termk/szolgltatsjellemzk, amelyek elrse nlkl nem lehet a projektet megvalstani. Az adott szolgltatst ignybe vevk- vagy remnybeli hasznlk - elvrsainak tudatban az informciszolgltat kidolgozza a szolgltats apr rszleteit is. Kevs id, pnz stb. esetn csak a kritikus sikertnyezkn kvli eszkzk hagyhatk el.

7.1.5. Projekttervezs A projekt olyan tevkenysgsorozat, amely idben s feladatokban meghatrozott clra irnyul. gy meghatrozhat, hogy egy adott projekthez mennyi forrsra (id, munkaid, munkatrs, informci, berendezs, helyisg) van szksg. Projekt lehet pldul egy egyszeri irodalomkutats, munkatrs(ak) oktatsa, retrospektv konverzi, tjkoztat kiadvny ksztse. A knyvtrak szervezetben gyakoribb vltak a projektjelleg tevkenysgek.

A projekt vgrehajtsa nagy hasonlsgot mutat az ltalnos menedzsment feladataival; felfedezhetjk benne a tervezs, irnyts, szervezs s vezets feladatait:

a projektcl meghatrozsa (az tfog cl, vagy abbl kvetkezik), tervezs s temezs (az tfog cl - termk, produktum - elrsbl lp

senknt visszafel haladva a projektbizottsg rgzti a mrfldkveket: cl-

TERVEZS 3 I 3

hoz az eszkzket, s nem fordtva[!]; a folyamatban legyen ellenrzs, az temtervben pedig tartalk id az esetleges csszsok kezelhetsge rdekben; a megvalsthatsgot a leggyengbb lncszem hatrozza meg),

forrsok biztostsa (kltsgvets; a projektcsapat fellltsa - projektmenedzser s munkatrsak - , eszkzk, berendezsek, informcis s egyb forrsok),

vgrehajts s irnyts, befejezs s rtkels.

A vgrehajts s irnyts kivtelvel a feladatok a projektbizottsg hatskrbe tartoznak, az utolst a bizottsg s a projektmenedzser kzsen vgzik.

7.2. Szervezs

A tervezs sorn kitztt clok elrsre szolgl a szervezet, amely keretet biztost a tevkenysgekhez. A szervezs az erforrsok (eljrsok, ruk, szolgltatsok, dokumentumok, eszkzk s gpek, embereks kszsgek stb.) kztti kapcsolatok (szervezet) tudatos megteremtse, amely hatkonyan s gazdasgosan integrlja s differencilja a rszlegek feladatait.

1.2A. Szervezs Hicks s Tillin (1977) a knyvtri munkra vonatkoztatva tizenkt szervezsi szempontot sorol fel, melyeket a knnyebb kezelhetsg kedvrt t csoportra osztunk:

clirnyossg s kommunikci, feladatkr, hatskr, szmadsi ktelezettsg s illetkessg, tevkenysgek szerinti rszlegests s funkcionalizls, rugalmassg, arnyok, stabilits s egyszersg.

Szervezeti vltoztatsok esetn hasznos vgiggondolni ezeket: megvizsglni, hogy a vltozs megfelel-e majd nekik. A szervezsi elvek szervezeti tpusonknt, kultrnknt s az id mlsval klnbzek lehetnek s lassan vltoznak.

7 .2 .1 .1 . letkor-elmlet A szervezet ltrdeke a krnyezete vltozsra val folyamatos s aktv reagls (Adizes 1992, Tglsi 1996). A szervezetnek ugyanis - ugyangy, mint az embereknek - letkoruk van: csecsemkor, serdlkor, fiatalkor s regkor. Az egyes szakaszok ms-ms jellemzkkel brnak, pldul a fiatal szervezetek rugalmasak, de nem kontrolllhatk, az regedk jl kzben tarthatk, ugyanakkor nem rugalmasak. A rugalmassg s a kontrolllhatsg dnten ngy tnyez egyenslybl alakul ki:

SZERVEZS 3 I 5

termels, teljestmny (Production - P ), adminisztrci (Administration - A), vllalkoz- s kezdemnyezkszsg (Entrepreneurship - E), integrls (Integration - I).

Az reged szervezetekben elhatalmasodik az A (adminisztrci), elnyomja az E-t (kezdemnyezkszsg) s a P-t (termels, teljestmny). A befolyst s az elismerst a struktrban elfoglalt hely hatrozza meg, nem a teljestmny. Aj eln helyzet miatt elssorban a kls krlmnyeket okoljk. Egy idskor szervezet - rugalmatlansga miatt - azt vrja, hogy a krnyezet alkalmazkodjon hozz. A konfliktusok sokszor abnormlisak, mert a kivlt problma megoldsa helyett a felelsk megkeressvel s megbntetsvel foglalkoznak.

A fiatal szervezetekben a nvekv P mellett alacsony az A s az I, magas az E. A hatskrt kiterjesztve a feladatokat felvllaljk, ellenttben az regedvel, ahol a hatskrt leosztjk, s tartjk is magukat hozz. A fiatal szervezetekben mindent megtesznek, ami kifejezetten nem tiltott, legfeljebb bocsnatot krnek (utna); az reged szervezetekben ezzel szemben engedlyt krnek (eltte).

A szervezetek fennmaradsuk rdekben igyekeznek megnyjtani az egyes letszakaszokat. Az eredmnyes mkdshez leginkbb a fiatalkor alkalmas. A fiataltshoz (pldul vlsgmenedzsels esetn) szksges teendk az reg szervezetben: a helyzetfelmrs, clok kitzse, az akadlyozk eltvoltsa, j hatalmi kzpontok ltrehozsa, az A (adminisztrci) tpus menedzser P-re (termels, teljestmny) cserlse. Elsznt E-menedzserek (kezdemnyezkszsg) megnyerse, kls tancsad meghvsa, a forrsjuttatsok eredmnyekhez ktse, szigor pnzforgalmi terv, folyamatos nkltsgfigyels, rfizetses egysgek eladsa.

(Az letkorelmlet termszetesen rtelmezhet egyes termkekre vagy szolgltatsokra, st a munkatrsak adott pozciban tlttt idejre is.) A hossz tv hatkonysgot az I (integrci) biztostja. A cscson lv knyvtr s informcis szolgltat esetben a rugalmassg s a kontrolllhatsg egyenslyban van, gy kpes gyorsan reaglni a krnyezet kihvsaira, teljestmnye kiszmthat, pontosan tudja, hogy mely tevkenysge ltal szmthat a legnagyobb hasznli elismersre, vilgos rtkrenddel s tevkenysgi krrel rendelkezik.

7.2.1.2. Szervezeti alapformk E szervezeti formk alapja, hogy azok a munkatrsak kerlnek egy rszlegbe, akiknek feladatuk, kpestsk, tevkenysgk megegyezik. A szakirodalom leggyakrabban a funkcionlis, divizionlis s mtrixszervezetekrl szl. A taylori rtelemben vett funkcionlis (feladatcsoportok szerint tagozd) szervezetet mr nem alkalmazzk az eredeti formjban, azonban e szervezeti tpus alapja lett klnfle hibrid tpusoknak. A mtrixszervezet jellegzetessge, hogy a munkatrsak a rutinmveletek vgzsvel egy idben projektfeladatokat is vgeznek (pldul

3 1 6 + INFORMCIS S KNYVTRI SZOLGLTATSOK MENEDZSELSE

egyidej tjkoztats a hagyomnyos s a virtulis tjkoztatpulton). A munkatrsak gy - legalbbis a projektek idtartamra - kt irnyba tartoznak elszmolssal. E szervezet klnsen akkor sikeres, amikor kreativitsra s rugalmassgra van szksg, pldul egy j szolgltats vagy termk kifejlesztsekor. A gyorsan vltoz, alig kiszmthat krnyezet, cskken forrsok stb. kztt nagyra rtkeldik a rugalmassg s az j sszefggsek gyors megltsa. Alkalmazsa konfliktushelyzeteket is teremt, ugyanis keresztlvgja a szmadsi ktelezettsg vagy illetkessg elvt, ami a gyakorlatban gyakran bonyodalmakhoz vezet (pldul hogy melyik tevkenysg lvezzen elsbbsget).

7.2.1.3. Formlis szervezetptsi eszkzk Hagyomnyosan a knyvtri szervezet tbbnyire kt eltr szempont valamilyen arny keveredsvel ll ssze. A horizontlis szempont a knyvtri munkafolyamatokat tkrzi (llomnyalaktstl a szolgltatsig), a vertiklis pedig a tartalmi-tematikai tagolst (a feladatkr szerinti tudomnyterletek, diszciplnk). Noha ez utbbi jobban kihasznlja a munkatrsak szakrtelmt, a kevsb tudsignyes tevkenysgek gazdasgosabb elltsa miatt nem clravezet a tiszta vertiklis szervezet alkalmazsa.

A szervezet felptst a szervezeti diagram smja tkrzi, mutatva a szervezet formlis felptst. Alapja a munkakrk kialaktsa, eszkzei pedig a munkakri lersok ksztse, a munkakrre vonatkoz szablyok s eljrsok, hatskrk, feladatkrk, a kommunikcit s a munkafolyamatot rint rend kialaktsa. A szervezeti felpts jellemzi a menedzsment ms terleteire is kihatnak; meghatrozzk az albbiak megvalstsnak sikert (Hicks-Tillin 1977):

Tervezs Vilgos, gyors s elfogadhat dntsek meghozsa. A tervek s projektek teljestse, megvalstsa. A fontossgi sorrend rvnyestse a szolgltatsban.

Irnyts A rugalmassg megteremtse s fenntartsa (reagls vratlan fordulatokra,

krnyezeti vltozsokra, megfelels a technolgiai kvetelmnyeknek). Egyrtelm felelssgi viszony. A munkatrsak felelssgvllalsa a munkval s beosztottaikkal kapcsolat

ban.

Vezets A munkatrsak lehet legteljesebb bevonsa a dntsekbe. Erdekeltsgnvels, teljestmnyfokozs. Hatkony kommunikci, rvid felelssgi tvonalak.

Rszlegek ltrehozsa

SZERVEZS + 3 1 7

Szempontjai a knyvtr vagy informcis kzpont mrettl, fizikai krlmnyeitl, tpustl, feladattl, a menedzsment stlustl fggnek. Ezektl fggetlenl lehet a szervezet munkatrsak rszvtelre pt vagy direktv, lapos" vagy hegyes" (azazhogy kevs vagy sok hierarchiaszint ll-e a knyvtr igazgatja s a legals beosztott kztt). Tovbbi krds az egysgek autonmija. A knyvtr egy nagyobb intzmnyben ha csak lehet, kapjon kltsgkzponti sttust (v. Sn-dori-Vajda 1996), de ugyangy egy bels knyvtri egysg is vlhat ilyenn. Ehhez az egysgnek nll kltsgvetst s dntsi krt is kell kapnia. Sok jel arra mutat, hogy Druckernek (1989) lesz igaza: az informcialap vllalkozs kisebb, nmagukat irnyt egysgeket fog ltrehozni s olyan clokat tz eljk, amely kielgti a szakmai ambcikat.

Centralizci - decentralizci

A centralizci lehetv teszi a dntshozatal legszorosabb koordinlst, s tg teret knl az irnytsnak. A decentralizci lehetv teszi a gyors reaglst a krnyezet vltozsaira s motivlja a munkatrsakat. Az tlagnl intelligensebb emberek alkalmazsban rdekelt szervezet jobban teszi, ha a decentralizci ltal nagy rszt knl alkalmazottainak a dntshozatalban. A menedzser szinte mindent deleglhat, de mivel ez a hatalomrl val rszbeni lemondssal jr, a legtbb menedzser flelmben tl keveset delegl (Stueart-Moran 1993). A legtbb szervezet a tiszta decentralizlt s centralizlt szervezet tpusa kztt helyezkedik el, de a trsadalom demokratizmusnak nvekedse a decentralizls irnyba hat. Az ersen centralizlt szervezetekben a tiltsok gyakoribbak az sztnzsnl, ami rdektelenn teszik a munkatrsakat, cskkenti a szervezet hatkonysgt (Rizzo 1980).

Hierarchia

A tiszta hierarchira pl szervezet nemcsak munkavllali, hanem munkaadi oldalrl is tlsgosan merev s rdekeltsgellenes (Somogyi 1993). Ezrt jelent meg benne a horizontlis s vertiklis differencilds (ms nven rszlegests) szempontja. A hierarchikus szervezetben gondot okozhat egyrszt a kommunikcis utak hossza, akr felfel, akr lefel irnyul informcirl legyen sz. Tovbbi krds az illetkessg - mrmint egy menedzser 'al' hny munkatrs tartozzon. Ha pldul egy kzpszint menedzser illetkessge hrom fre terjed ki, az sokkal kltsgesebb, mint ha tzre. Ugyanolyan keretek kztt a szkebb illetkessgi kr tbb szervezeti szintet teremt. A szintek szmnak nve-

3 I 8 4 INFORMCIS S KNYVTRI SZOLGLTATSOK MENEDZSELSE

kedse megnvelheti a hibs cselekedetek szmt, mert a dntshozk csak kzvetetten tapasztaljk meg dntseik hatst. 1. tblzat Szervezetek tagoldsi elvei Vertiklis tagols (dnten hierarchikus szervezet)

1. kiterjedt irnytsi lehetsg 2. a menedzser kevesebbet foglalkozik a jv

krdseivel (a munkatrsakon keresztl kevsb ll kapcsolatban a jelen gondjaival)

3. a menedzseri kpessgek kevesebbet nyomnak a latban (a menedzserek kevesebb s jobban specializlt embert irnytanak)

4. viszonylag sok menedzsert ignyel, amely 5. kltsgesebb s 6. bonyolultabb szervezetet hoz ltre, ahol

nehzkesebb a kommunikci s a koordinls

Horizontlis tagols (lapos szervezet)

1. a menedzsernek nincs lehetsge a szigor szablyozsra s ellenrzsre

2. a beosztottaknak nagyobb lehetsgk van a dntshozsra, nagyobb a motivcijuk, tbb ismeretet, tapasztalatot szereznek

3. kevesebb menedzser is elegend 4. kevsb kltsges szervezet 5. tapasztaltabb s kltsgesebb alkalmazot

tak kellenek 6. a beosztottak munkja fontosabb s

nagyobb a fggetlensgk

(Hicks-Tillin 1977)

7-2-1.4. Formlis s informlis szervezet

A menedzsmenttel foglalkoz irodalom megklnbztet formlis s informlis szervezeteket. A formlisnak jogi keretei vannak s a deklarlt hatalom elvei szerint mkdik, mint pldul a szervezet munkastruktrja, a feladatok, a hierarchia, a rgztett intzmnyi politika, az eljrsok s szablyok stb., valamint a hatkonysg s a gazdasgossg nvelse rdekben hozott intzkedsek. Az informlis szervezet - amellett, hogy idnknt gtolja - kitlti a formlis szervezet hzagait, s inkbb a trsuls jelleg tevkenysgekre sszpontost. Ilyenek:

a munkacsoportok kialakulsa, a munkacsoportok kpessge az elismers, a trsuls, a biztonsg, az nbe

csls s a sttus megszerzsre, illetve elrsre, olyan hatsmodellek, amelyek az alkalmazottak ltal vgzett ellenrzsen

alapulnak, s amelyek a szervezeti smban kiemeltektl eltr utat kpviselnek,

kommunikcis tartalmak s modellek, amelyek a formlistl eltr vagy azt kiegszt informcit (vagy hresztelst) hordoznak (Rizzo 1980).

A formlis s informlis szervezet kztti hatrok nem mindig egyrtelmek. Pldul a kisknyvtrak esetben alig van szksg a formlis szervezet kereteire, jval hatkonyabb az informlis kommunikci. A formlis s informlis szerve-

SZERVEZS 3 I 9

zet elnyeit az organikus szervezet igyekszik kihasznlni. A nvben rejl biolgiai metafora arra utal, hogy ezek a szervezetek jval nyitottabbak a krnyezetre, s maguk is gyorsan vltoznak. Jellemzik:

kiemelt fontossg a bels oldalirny kommunikci, a szervezeten belli hatsok a kompetencia erejbl fakadnak, a munkatrsak az egsz szervezetre figyelnek a szk osztlyrdekek helyett, kevsb rszletezett a munkakr; nyitottsg az j problmkra s megold

sokra, elktelezettsg a szervezeten kvli szakmai csoportokhoz is.

A napjainkra jellemz, nehezen kiszmthat krnyezetben stratgiai elnyt jelent a rugalmassg. m az elnyk mellett veszly, hogy sztforgcsoldhatnak a szervezet forrsai, ezrt cskkenhet az eredmnyessg. A menedzser nagy krdse az organikus szervezetben, hogy a forrsok sztosztst hogyan s milyen gyorsan vltoztassa. A siker teht a menedzseren mlik. Erre tbb esly van az innovatv, fiatal szervezetekesetben. Ezekjellemzje, hogy hinyzik a hagyomnyos hierarchia, nll munkacsoportok dolgoznak az aktulis feladatok megkvnta felllsban (De Vries 1996). Ez jellemz az gynevezett informcialap tanul szervezetekre, amely a krnyezeti hatsok fggvnyben gyorsan alakul.

7.2.2- A szervezeti kultra A szervezeti kultra -vagy ahogy Harrison (1987) kezdetben nevezte: ideolgiai orientci - a szervezeti tagok ltal osztott, alapvet elfeltevsek, hiedelmek s rtkek rendszere, amellyel a szervezetek meghatrozzk nmagukat s krnyezetket. Az elfeltevsek, hiedelmek s rtkek klnfle ritulkban, szimblumokban s trgyakban jelennek meg (Bakacsi 1996). A ritul a kulturlis rtkeket megerst cselekvsek sorozata, a szimblumok pedig olyan specilis jelents dolgok, mint rangjelek, elnevezsek, irodamret, btorzat stb. A szervezeti kultra jellemzje, hogy alapveten rejtett, s 'bnteti' azt, aki nem tud alkalmazkodni hozz. Az ers kultra alkalmazkodsi mdot knl s vdpajzsot biztost kifel s befel egyarnt, de korltozza a vltozsokat. A viszonylag sszefgg hiedelmek, amelyek az ket vallkat sszekapcsoljk, s krnyezetk ok-okozati sszefggseit magyarzzk, egyttesen alkotjk a szervezeti ideolgit (Bakacsi 1996). A knyvtrak leginkbb spontn, teht nem tudatosan alaktott kultrval rendelkeznek (Line 2000).

3 2 0 INFORMCIS S KNYVTRI SZOLGLTATSOK MENEDZSELSE

7.2.2.I. A szervezeti kultra tpusai s szintjei A knyvtrak s az informciszolgltat szervezetek kultrjt nagyban befolysolja a fenntart szemllete s rtkrendje, rdekrendszere. Az egyes szervezeti formk az irnyts bizonyos tpusaihoz ktdnek (lsd 7.3.1., 4. tblzat). A teljestmnykultrban a piaci irnyts, a szerepkultrban a brokratikus, a hatalomkultrban a 'kln'-irnyts a leginkbb jellemz irnyt motvum. Tmogatskultra esetben azonban ennl nehezebb lenne prhuzamot vonni. A kultrk jellemzen bizonyos krnyezeti felttelek esetn lehetnek eredmnyesek. Megjegyzend, hogy ltalban nem beszlhetnk homogn kultrrl.

Hatalomkultra

Apkhoz s hljhoz hasonlthat. Tekintlyes intzmny, energikus menedzserrel gyorsan reaglhat a krnyezet vltozsaira. Az ellenrzst tbbnyire a kulcspozcik betltsvel vagy ellenrzsekkel gyakorolja. E kultratpus kritikus pontja a mret: kisebb, vllalkoz szellem szervezetekben hatkony lehet. Nagyobb szervezetekben kevs beleszlst enged a munkatrsaknak; centralizlt s hierarchikus. Az ilyen struktra ltalban eredmnyes, de gyakran kemny, s nagy bennk a fluktuci. A legfontosabb erforrsra, a munkatrsakra alig pt, ami miatt igen pazarl.

Szerepkultra

Egy grg templomhoz hasonlt; a logika s az sszersg alapjn mkdik. A timpanont tbb, jl megformlt oszlop tartja. A szemlyeknl fontosabb szablyok irnytjk. Nem kvnatos a tbbletteljestmny Lassan szleli a vltozsokat, lassan is vltoztat, ezrt csak stabil vagy alig vltoz krnyezetben eredmnyes. Szervezeti modellje hierarchikus. Informcis intzmnyekben akkor elnys, ha

a mveletek rutinjellegek, elre programozhatk (pldul klcsnzs), kltsges a technolgia (sokba kerlne egy esetleges zemzavar), klcsns fggssel jrnak s mdszeres sszehangolst ignyelnek a felada

tok (pldul llomnyalakts szakknyvtrakban).

Feladatkultra

Erre a projekt s a mtrixszervezet (lsd 7.2.1.2.) a jellemz, brzolsa leginkbb olyan sztteshez hasonlt, amelynek egyes szlai vastagabbak. A csoportmunka erejt hasznlja ki. Eredmnycentrikus, inkbb a szakmai tuds, mint a tekintly vagy a hierarchiban elfoglalt hely szmt. Viszonylagos szabadsgot enged, nagyon ru-

SZERVEZS 3 2 I

galmas, ezrt vltoz krnyezetben eredmnyes. Nem kedvez az egyn specializldsnak, elmlylsnek. Ha a forrsok korltozottak, vagy a szervezet egsze rosszul mkdik, knnyen talakul szerep- vagy hatalomkultrv. A legtbb szervezetviselkedssel foglalkoz elmlet ezt a kultrt javasolja. A feladatkultra - akrcsak a hatalomkultra - akkor elnys, ha a mveletek szakaszosak, nllak, s egyedi munkkra van szksg (pldul tjkoztats).

Szemlykultra

A csoport helyett az egynre pt. A szervezet olyan halmazhoz hasonlt, amelyben kisebb-nagyobb elemek vannak. Az egynek szabadon trsulnak elkpzelseik megvalstsra, kzs cljuk kevs. Fellrl jv utasts hjn az egyetlen megolds a megegyezs. E szervezet akkor hasznos, ha magasan kvalifiklt emberek innovatv feladatok megoldsra trsulnak (pldul informcibrker-h-lzat). Az emberek azt csinljk, amihez rtenek. Az ilyen szervezetek csak addig virgoznak, amg ki nem alakulnak a formlis csoportok. Zrt szervezetben elg labilis: hamar kialaktja sajt azonossgt, melyet fokozatosan rknyszert tagjaira.

7.2.2,2. A szervezeti kultra vltoz(tat)sa Ha a szervezetben egy adott megolds eredmnyre vezet, akkor azt ltalban -fggetlenl a tovbbi elvi lehetsgektl - ismtlik. llandsul az adott eljrsba vetett hit, st az eljrsok megkrdjelezhetetlen elfeltevsekk alakulnak t. Ezltal az eljrs krdse ki is esik a kzvetlen gondolkodsi folyamatbl (Bakacsi 1996). Vltoz krnyezetben ez vgzetes lehet. Ugyanakkor a hasznlk megbzhatsgot, kiszmthatsgot is elvrnak. Hogy ezek az egymsnak rszben ellentmond elvrsok teljesljenek, hasznos, ha a klnbz kultrk a szervezet belsejben egymst kiegsztve egytt lnek.

A kultra vltoztatsa minden bizonnyal hossz folyamat, s csak tnylegesen radiklis vltozsok hatsra - pldul elbocstsok, szolgltatsok szerzdses kiadsa - vltozhat gykeresen. A mlt vltozsai mig hat tehetetlensgi nyomatkkal nehezednek napjaink gyakorlatra. Figyelemre mlt, hogy vezetink tbbsge igen gyorsan kpes volt elsajttani az j menedzsmentfilozfikat s -technikkat s vezetni szervezett az tmeneti idszakban. Az tmenet legfbb nehzsge s problmja ugyanakkor ppen a magatartsi rksgbl eredeztethet; szerfelett nehznek bizonyult az emberek kztti, illetve a vezetk s a beosztottak kztti viszonyrl kialakult rgi elfeltevsek megvltoztatsa mind a vezetk, mind a beosztottak fejben. A kulturlis rksg, az elzetesen ltez vezetsfelfogs a bizalomrl, a motivcirl, egyttmkdsrl kialakult megfontolsok megvltoztatsa jval hosszabb idt ignyel, mint a vllalati rendszerek s struktrk talaktsa. [...] A hatalmi kultra egyltaln nem tnt el; mind a

3 2 2 INFORMCIS S KNYVTRI SZOLGLTATSOK MENEDZSELSE

vezetk, mind a beosztottak az elmlt vtizedek lenyomataknt, szinte vegetatv idegrendszerk rszeknt viszik tovbb ennek rksgt. S jllehet szmtalan vllalatnl trtnt szmottev elrelps e tekintetben, mg hossz veket -egyes becslsek szerint genercinyi idt - ignyel a bizalompts, a felelssg deleglsa s vllalsa vagy a beosztotti kezdemnyezkszsg kialakulsa. Vilgos vezeti zenetekkel ez a folyamat meggyorsthat, de a nagy ugrs lehetsge e tren ersen megkrdjelezhet" (Bakacsi 1995).

7.23. Emberi erforrs-gazdlkods A menedzser sokfle forrsrt felels; a knyvtri berendezsekrt, az llomnyrt, az pletrt, s ami a legfontosabb, a munkatrsakrt. A terjedelmi korltok miatt az utbbival val gazdlkodssal (humnerforrs-gazdlkods - Humn Resources Management - HRM) s ezzel sszefggsben a kommunikcival foglalkozunk rszletesebben.

A menedzseri problmk tbbsge szemlyzeti krdsekkel ll kapcsolatban. Radsul a gondok egyre sszetettebb vlnak a szervezeti vltozsokkal, az auto-matizcival, az jabb ismeretekkel. A szemlyzeti munka is talakul, s a szemlyzeti vezetvel szemben j elvrsok jelennek meg, melynek alapja a szolg l ta tn i tudsa (Bobokn 1995). A menedzser legyen az nll munkatrsak koordintora s szolgltatja (Ambhl 1995) vagy ms megfogalmazsban: kezeld gy az alkalmazottakat, mint a vevket; teremts knyelmes, kellemes, felhasznlbart klmt (Szpekman 1992). A nagyobb foganat kedvrt clszer a szemlyzeti politikt rsban rgzteni s kzztenni.

7.2.3.1. HRM-feladatok

A munkaer szervezeti krdsei

A hazai knyvtrakis hajlamosak arra, hogy tbb felsfok munkatrsat alkalmazzanak az asszisztensek rovsra, ugyanis a szakkpzettek nagyobb mrv alkalmazsa nveli a menedzser s az intzmny formlis presztzst (White 1985). Ez egyrszt drga, msrszt ellensztnz a munkatrsak szmra. A knyvtri munkaer kezelsnek mdja nem lehet homogn, ahogyan a munkatrsak kpzettsge, tapasztalataik karaktere sem az. A szemlyzeti politikban segthet a Charles Handy (1986) ltal alkotott gynevezett lhere-szervezet alkalmazsa (v. munkatrsak hrom csoportja), amely hrom csoportra osztja az alkalmazottakat.

Diplomsok, mszakiak, menedzserek: magas kpzettsg, hosszabb idej foglalkoztats. Esetkben hasznos a hosszabb tv befektets, pldul tovbbkpzs. A nagy fluktuci gondot jelenthet esetkben.

Szakrti munkt vgzk: magas kpzettsg, alkalmazs a projektek idejre.

SZERVEZS 3 2 3

Fontos, hogy alkalmazsuk idejn minl gyorsabban s hatkonyabban alkalmazhassk tapasztalataikat. Ilyen alkalmazottak mg csak nyomokban fedezhetk fel a hazai knyvtrakban, de a projektek terjedsvel szmuk emelkedse vrhat.

Ideiglenes (szerzdses) alkalmazottak s asszisztensek: alacsonyabb kpests, alkalmazsuk a termels/szolgltats hullmzstl fgg (szmuk az aktulis ignyek fggvnye). A fluktuci nem okoz nagyobb gondot. Szervezeti szempontbl kln figyelmet rdemelnek a rutinfeladatokat vgz rszids foglalkoztatottak, pldul a felsoktatsi knyvtrakban a vizsgaidszakban belltott segtk, retrospektv konverzi esetn az adatbevivk.

A jvben felteheten nagyobb szerepet kapnak a tvmunks szakemberek. Lehetnek knyvtri sttusban, de lehetnek (projektekben foglalkoztatott) kls szakrtk, akik igny szerint vagy csupn elre egyeztetett idpontokban rhetk el. A tvmunka szmtalan - eddig tbbnyire ismeretlen - szervezsi s vezetsi problmt vet fel (Woodward 1996). A tapasztalatok szerint azonban az elnyk jelentsebbek a htrnyoknl (Campbell-Froud 1995, Baruch-Nicholson 1997).

Munkaer-toborzs s -kivlaszts

A knyvtrfenntart idrl idre fellvizsglja a knyvtr munkaerhelyzett a racionalizls lehetsgeit kutatva. A meglepetsek elkerlse rdekben hasznos, ha a knyvtr maga vizsglja t idrl idre a munkaerhelyzetet a tuds kihasznltsga szempontjbl. Ennek eszkze a tudstrkp - azaz a munkatrsi tuds-s kpessgkataszter - ksztse (humn-SWOT", v. 7.1.3.2.) s frissen tartsa a munkakri lersok rendszervel sszhangban. A knyvtri stratgia hatrozza meg a munkatrsakban megtestesl tuds- s tapasztalatllomny vltoztatsi ignyeit. A kivlaszts dnt hatssal van a szervezet jvjre. (Gondoljunk arra, hogy az rtkesebb munkavllalk egyre inkbb olyan munkaadt keresnek, ahol ugyan kemny kvetelmnyek vannak, de ahol hibkat is elkvethetnek, hiszen csak az nem hibzik, aki nem dolgozik [De Vries 1996]. Sajnos ez ok miatt a knyvtr ltalban nem vonz a tehetsges fiatal szakemberek szmra, teht kialakul a kontraszelekci.)

Teljestmnyrtkels

A tudsvagyon menedzselsnek eszkze a tuds- s tapasztalati tke rendszeres felmrse, a teljestmnyrtkels (Grassl 1996, Vrannai 2001/1). Igaz ugyan, hogy a fejletlen knyvtrosi munkaerpiac miatt ennek jelentsge kisebb, mint a profitrdekelt vllalkozsok esetn, de azrt hasznos, ha minden munkatrs (a menedzserekkel egytt) legalbb vente sorra kerl. Az lenjr szervezetek e clra

3 2 4 INFORMCIS S KNYVTRI SZOLGLTATSOK MENEDZSELSE

az gynevezett 360 fokos rtkelst alkalmazzk (Vrannai 2001/1), ahol nemcsak fellrl", hanem a kollgk s a beosztottak oldalrl is rtkelnek (Sndori 1998). Az rtkels szempontjai mindenki szmra elrhetek. Jack Welch, a GE volt vezre az zleti beszmoltatst a kvetkez mondatokkal kezdte: Milyen jdonsgot talltak ki mostanban? Kivel osztottk meg? (Szeleczki 1999).

Kpzs s munkaer-fejleszts

Az j elvrsok, j tpus dokumentumok s technolgik, a megnvelt teljestkpessg szolgltatsokkal (pldul szmtgpes hlzatokkal) egytt naprakszen tjkozott knyvtrosokat ignyelnek, ugyanis a tuds is amortizldik (Bgel 1999). Az angol knyvtrakban a menedzsmentismeretek irnti igny a legmarknsabb (John Fielden Consultancy 1993). Idehaza is hasonl a helyzet. A hrom leginkbb hinyolt ismeret:

kommunikcis kszsgek (ltalban is s angolul is), informatikai ismeretek (felhasznli s rendszerfejleszti), menedzsmentkszsgek (A knyvtroskpzs... 1995).

A szervezeti hatkonysg s a meglv tudsbzis kztti sszefggs szignifikns, klnsen a menedzsereket tekintve. (Ms krds, hogy a hazai knyvtrakban -legalbbis nominlisan - slyos tlkpzettsg jellemz a nlklzhetetlen ismeretek hinya mellett; lsd feljebb.)

Mivel a kpzs sok kzvetlen s kzvetett kltsggel jr, rdemes az eredmnyes tanuls feltteleit ttekinteni:

a tanuls csak bels motivci meglte esetn eredmnyes, a tanuls tgabb sszefggsben kapjon helyet (munkahelyi igny s strat

gia), az ismeretek azonnali, folyamatos s gyakorlati alkalmazsa esetn tarts az

eredmny.

Amellett, hogy a knyvtr - immron ktelezen - kpzsi tervet kszt s elklntett keretet kap, nvekszik az informlis, bels kpzsek jelentsge is, s bizonyos szempontbl a menedzser is oktat. Magyarorszgon is megjelent a coaching (Vrannai 2000/1; Waldroop-Buttler 1996), a mentorls (K. Tth 1999), valamint a shadowing (az oktat" rnykknt ksrse). Prtfogi (mentori) kapcsolatban a prtfog (mentor) olyan befolysos szemly, aki meghatrozott clok elrse rdekben tudatosan segt mst, ltalban fiatalabbat. A prtfogi kapcsolatnak ngy feladata van: tants, pszicholgiai s rzelmi tmogats, szervezeti kzbenjrs, valamint anyagi s erklcsi szponzorls. Hasznos, ha a tovbbkpzs utn a munkaad rvid idre cskkenti a munkaterhelst, megegyezssel j elvrsokat tmaszt, megbeszli az j ismeretek hasznostsnak lehetsgt, j munkakri

SZERVEZS 3 2 5

lerst kszt, s mg a kpzs eltt minsti az illet teljestmnyt, hogy ksbb mrni tudja a vltozst (Burgin-Smith 1995).

A tanulszervezetben a munka s tanuls sszemosdik: maga a munka is egyre inkbb tanulst jelent, a tanuls pedig munkt. A munka s a tanuls kztt szimbizisszer kapcsolat alakul ki, s a tbblettuds s -informci motivciv vlik.

Fizets s jutalmazs

A magyar knyvtrakban munkt vllalk dnt tbbsge a kzalkalmazottak jogllsrl szl trvny (Kjt.) szerint kapja juttatsait, ami ersen korltozza a minsgi munkavllalst. A kzalkalmazottak (esetleg kztisztviselk) esetben a fizets knnyen meghatrozhat, piaci viszonyok kztt a fizets viszont bralkura pl, amelyben leginkbb a tapasztalat, az addigi szemlyes teljestmny s a munkaad tkeereje jtszik nagy szerepet. Arra is van lehetsg, hogy a fizets mellett vagy annak rszeknt a szervezet olyan juttatsokat knljon fel a munkatrsaknak, amelybl az egyes emberek tetszsk szerint lltjk ssze sajt juttatsi csomagjukat (Vrannai 2000/2, Lindner 1998). A kt eltr rendszer egyms mellett ltezse magban hordozza az agyelszvs, illetve a kontraszelekci nvekedsnek eslyt.

A fizets gynevezett higiniai tnyez, azaz motivlsra csak korltozottan alkalmas, s figyelmetlen alkalmazsa olyan kros kvetkezmnnyel is jrhat, mint a munkatrsak kztti tarts furklsok (Kohn 1993). Fontos, hogy a kompenzci rendszere legyen sszhangban a szervezet stratgijval. Megjulni kvn szervezetben ezrt anakronisztikus lehet pldul a hsgjutalom.

Fegyelmi krdsek

A legtbb intzmnyben formlis szablyozsa van a fegyelmezsnek, amely a szbeli figyelmeztetstl s a fegyelmi indokok alapjn trtn elbocstsig, adott esetben azon tl is terjedhet. A fegyelemsrts s hibzs megtlse azonban nem felttlenl egyrtelm. Vannak ugyan nehezen kezelhet emberek, de szmuk viszonylag elenysz. Ezrt minden esetben rdemes megvizsglni a krlmnyeket: megfelel-e a szablyozs, egyrtelmek-e a szervezeten belli elvrsok (Line 1992). Mi az thgs lehetsges haszna a szervezetre? Azt is fontos szrevennie a vezetnek, hogy sokszor az kvet el tbb hibt, aki dolgozik, aki prblkozik, aki a jratlan trt elhagyja a jrtat. Nagy hiba ilyen esetben a rutinbl val bntets. A fegyelmi vtsgek megelzsnek s kezelsnek szablyozsban segthet a kollektv szerzds, amelyet a munkavllalk megbzottai ktnek a vezetvel.

3 2 6 INFORMCIS S KNYVTRI SZOLGLTATSOK MENEDZSELSE

7.2.3.2, A munkacsapat termszete s lehetsgei

A munkacsapat egymst kiegszt kpessgekkel rendelkez emberek kis ltszm csoportja. Ok egy teljestmnyhez ktd cl rdekben kteleztk el magukat, amirt klcsnsen elszmoltathatnak tartjk magukat. A csapat-egyttmkds elnyei:

javtja a kommunikcit, jobban hasznostja az emberi erforrsokat, alkotkszsget hoz felsznre, elsegti a vezets fejlesztst, javtja a munkahelyi kzrzetet.

Ezek a tnyezk az esetek tbbsgben - gyorsan vltoz krnyezetben, nagy szellemi hnyadot ignyl tevkenysgek esetben - emelik a hatkonysgot, ellenttben a kzpontostott vezetssel vagy az egynek nll erfesztseivel.

A munkacsapat azonban nem csodaszer. Ltrehozst gyakran vlasztjk ptcselekvsknt radiklis megoldsok helyett. Vannak vezetk, akik gy akarnak megszabadulni szemlyes felelssgktl. A szvesen felelssget vllalknak pedig sok gondot okozhatnak a nehezen meggyzhet munkatrsak. Hibk forrsa lehet, ha a projektet vezetk nem hatroztk meg vilgosan a clokat.

A csapatmunka kritikus sikertnyezi: gondosan felgyelt csapatnagysg s -sszettel, nylt tervezs, a csapat felhatalmazsa (clmeghatrozsra, stratgia kialak

tsra, problmamegoldsra, kulcsdntsekre, folyamatirnytsra, csapatptsi programra, jutalmazsi folyamatra),

kockzatvllals, kltsgszablyozs (Allio 1993).

A vezetnek a csapaton belli s kifel sugrz presztzse ersen meghatrozza a munka minsgt: Minl ersebb a vezet pozcija a szervezeten bell, annl inkbb megengedheti magnak a rugalmas vezeti stlust. A szilrd helyzet vezet j hatssal van a csapat lgkrre. [...] Ha nem kpes rvnyt szerezni akaratnak, nem tudja eladni csapata vagy bizottsga termkeit, gyakran akaratn kvl, trsas vagy alkalmi csapatt alaktja t az irnytsa alatt ll csapatot, amely irrelisnak tekinti vagy elutastja a kitztt clokat" (Handy 1986). A kzvetlen felettes vezetsi stlusa megmutatkozik az alrendeltek munkateljestmnynek s megelgedettsgnek szintjben, kapcsolatos lehet a munkaer-vndorlssal, a hinyzssal, a balesetekkel s a panaszokkal (Schleicher 1996).

SZERVEZS 3 2 7

7.2.4. Bels kommunikci A menedzsmentben dnt s egyre fontosabb terlet a kommunikci: az informci ugyanis hatalom. Radsul egyre nagyobb. Ezt felismerve sokak szerint az informcit megtartani s visszatartani pozcit javt tevkenysg. Ez igaz, de csak gyenge menedzser esetben. Sokszor az informcihoz val ragaszkodshoz prosul a hierarchiban elfoglalt hely megrzsnek, illetve vdelmnek szndka" (Hurton 2001). Csak az ers engedheti meg magnak a hatkony kommunikci luxust. Az er ugyanis az informci feldolgozsban s annak alkalmazsban rejlik, s ezt szinte kizrlag csoportosan lehet vgezni. A krds inkbb az informci megosztsa, tlalsa s hatkony trolsa (Hannm, 1996). Ennek szmos olyan sszetevje van, amelyre nem is gondolnnk elsre. Pldul a szervezeti egysgek kztti lpcs az sszes interakcit 30%-kal cskkenti (Handy 1986).

Kzismert a kommunikci kplete, mely szerint az zenet a forrsbl a csatornn keresztljut a fogadhoz, aki adhat visszajelzst. Krnyezetkben pedig a zaj veszlye fenyeget. A kommunikci minsgt a tnyezk egyttesen hatrozzk meg. Rengeteg az informci, csak nem felttlenl ott, ahol valban kell" - halljuk gyakran, s ez a kijelents az anyagi forrsok elosztsval kapcsolatban is ugyangy merl fel. A menedzser pedig - kzponti szerepnek torzt hatsa miatt - hajlamos a tvhitekre. Az informciramls sohasem olyan j, mint

u

=>

Lefel irnyul kommunikci (befolysols)

Felfel irnyul kommunikci (rtelmezs)

Horizontlis kommunikci (koordinls)

1. Szervezeti s zletgi clok, stratgik

2. Munkavgzsi utastsok, magyarzatok

3. Politikk s strukturlis megoldsok

4. Teljestmnyrtkels, oktats, motivci

5. A szervezeti kultra megismertetse

6. Problmk, kivtelek 7. Teljestmnyjelentsek 8. Panaszok, vitk 9. Pnzgyi, szmviteli informci

10. Szervezeti egysgen belli problmamegolds

11. Szervezeti egysgek kzs tevkenysge

12. gyviteli tancsok az operatv menedzsmentnek

(Dafi 1986, idzi Karoliny, 1995/1) 3. bra

A szervezeten belli kommunikci irnyai s tartalmai

3 2 8 INFORMCIS S KNYVTRI SZOLGLTATSOK MENEDZSELSE

amilyennek gondolja (Line 1993). s hozz is csak tredkekjutnak el: S. Josida tapasztalata, hogy Ha a problmk ismerett 100-nak vesszk, akkor a vllalatvezets esetben ez a mutat csak 4%" (Kowalik 1994). A munkatrsak ugyanakkor szvesen kamatoztatjk ismereteiket a szervezet rdekben, ha a menedzsment nem mellzi tapasztalataikat s hajland az egyttmkdsre. rdemes teht a kommunikci szervezeti krdseivel is foglalkozni s fltrkpezni az informci bels ramlst.

A kommunikci irnyai jl vizsglhatk a szociometria mdszereivel. Feltrkpezzk, hogy ki kivel folytat formlis vagy informlis beszlgetseket. gy alakulnak ki az gynevezett rintkezsi hlzatok, amelyek a kommunikcis struktrt modellezik. A kapott hlrajz a vezetsi stlustl fggen forml kllt, azaz egy helyrl kiindul, illetve oda fut szlakat (autokratikus), minden pontot egymssal sszekt csillagot (demokratikus), tredezett alakot (laissez fair vezetsi stlus) (Tuska 1995). Az egyszer feladatok knnyebben vgrehajthatk a centralizlt kommunikcis hlzat valamelyik modelljben. Az informciszolgltats - sszetettsge miatt - szolgltatssznvonal-romlssal reagl, ha centralizlt rintkezsi hlzatba knyszerl. ppen ezrt a vezet jl teszi, ha btortja az informlis, szocilis kapcsolatokat. Aki informlt, egytt gondolkodik. Az egyttgondolkods ersti a kzs munkt s nveli a teljestmnyt. Aki informlt, az rszt tud venni a dntsekben, s ezltal n a kzs felelssgvllals" (Kalmus-Claasen 1979, idzi Kukoda 1996). A lefel irnyul kommunikcinl elhanyagoltabb terlet a felfel irnyul. A vezeti hatkonysg nvelse rdekben elszr eltntetendk az akadlyok a felfel irnyul kommunikci tjbl. Ez nem knny, hiszen helyzetbl addan a vezet nehezen tudja azonostani ket. Ilyen hibk lehetnek: az als- s kzpszint vezetk megszrik az informcit, az alsbb szinteken megoldjk a feladatot, s nem tjkoztatnak felfel, vagy a sok tttel lelasstja a folyamot (Jakab 1996). Paradox, hogy ppen azok az emberek a vezet legjobb informcis forrsai, akik nem flnek a kilpstl, akik nllan gondolkodnak, akik megkrdjelezik a hatalmat - s rajtuk ll vagy bukik, hogy a szervezet elri-e cljait" (Sweeney 1997).

A horizontlis kommunikci hatkonysgt is szmos tnyez neheztheti: az egymssal verseng, klnbz kultrj egysgek, az egysgekre szabdalt szervezetben a munkatrsak sokszor sajt egysgk

cljait tartjk elbbre, a specializci miatt a munkatrsak nehezen tudnak msokat tjkoztatni, menedzseri rvidlts (oszd meg s uralkodj).

Ezek feloldsra szmos menedzsmenteljrs hasznlhat, pldul az egysgek hatrt figyelmen kvl hagy projektcsoportok szervezse - pldul mtrixszervezet, intranet, minsgi lnc.

A menedzserek hajlamosak albecslni tetteik szimbolikus jelentst ppen gy,

SZERVEZS 3 2 9

mint a nonverblis kommunikcit. Az, hogy egy megbeszlshez spontn lelve ki, hol foglal helyet, nagyrszt a rsztvevk szabad elhatrozsn mlik. Egy hozzrt kvlll azonban elg nagy biztonsggal el tudja dnteni az lsrendbl, hogy kit fogadnak el tekintlynek a tbbiek (Pease 1992). A knyvtr kltsgvetse vagy az igazgati jutalmazs szban nem felttlenl kimondott rtkrendrl szl.

A bels informciszerzsnek lehetnek formalizlt esetei. Ilyenek pldul, ha a munkatrsak a japn kaizen szellemben (lsd 7.4.2.) rendszeresen ves tervet adnak le, ha az igazgat elbeszlget minden kilp dolgozval (Puliing et al. 1990), vagy ha a vezet egysgestett menet felvteli beszlgetst folytat. Fesztett tempj projektek vgrehajtsa esetn az aktulis feladatokat s jelszavakat szrlapknt lehet falra ragasztani (Pagonis 1994), hogy a munkatrsak lpten-nyomon szembesljenek a clokkal, illetve az addig elrt eredmnyekkel.

Meghallgats s megrts

A meghallgatsi kszsgnek, az rt figyelemnek dnt szerepe van a vezets sikeressgben (is). Ezrt nem alaptalan azt lltani, hogy aki nem tud aktvan, hatkonyan (meg)hallgatni, ne legyen vezet. Enlkl a vezet elzrja magt a helyzet tltsnak eslytl, ugyanis

kptelen a teljes zenet tvtelre (alulinformlt marad), tves kpet kap a valsgrl (dntseihez bizonytalan alapot kap), elrekeszti az informciramls tjt (konzervlja elfeltevseit, eltleteit

- legalbbis idlegesen), reaglsa, dntse esetlegess, alaptalann, zrzavaross vlhat.

gy a vezet tevkenyen jrul hozz a szervezet kuszasgnak fenntartshoz az tlthatatlansg megszntetsre irnyul trekvsek elnyomsval. Hasznos, ha a vezetk (is) rendszeresen felmrik sajt meghallgatsi kpessgeik szintjt (Szab 1997).

Vannak vezetk, akik mindent megtennnek az informlis csatornk korltozsra. Ennl jval hasznosabb lehet, ha inkbb kihasznlja szervezete rdekben a bennk rejl lehetsgeket. Az egyttkvzs (vagy tezs, cigarettzs stb.) kzbeni beszlgetsek tkrzik a knyvtr hangulatt, a vezet nagyobb veszly nlkl 'tesztelheti' az elfordul tleteket, sszersdhetnek a szlssges rvek (Berry 1992). Az informlis kommunikci erejnek figyelmen kvl hagysa veszlyes: ...a vltozsok kudarcnak leggyakoribb okai a pontatlan, rossz z szbeszdek, amelyek rendszerint azrt terjednek el, mert a vezets nem adott kell idben megfelel, pontos tjkoztatst. A siker elmaradsnak msik komoly oka, hogy a dolgozk kvlllktl rteslnek a trtnsekrl. [... ] Vgl okknt merlt fel, hogy az irnyts szemlyes kapcsolatokat teremt rtekezletek helyett sovny csatornkat vett ignybe a kommunikci sorn" (Clement 1994).

7.3. Vezets

A vezets az egyn vagy csoport munkjnak kzvetlen befolysolst szolgl tevkenysg. Az intzmnyi clokat a munkatrsak fel kzvetti, rbrja ket azok tmogatsra a szemlyes s az intzmnyi clok integrlsa rdekben. A sikeres szervezet ln dinamikus s hatkony vezet mutat pldt. A szervezeti lehetsgeket ugyanis dnten a menedzsment tudja megvalstani (Stueart 1993). A vezets szerepe a kzpvezeti szinten az gyflszolglati munkatrsak motivlsa s bevonsa esetben a legnagyobb. A j vezets (s irnyts) az egsz rendszert a maga szintjre emeli vagy ahhoz kzelti. A rossz vezets pedig a j szervezetet lehzza a maga szintjre. Ez utbbi minimum abban okoz krt, hogy nem jl ismeri fel a clokat. Ezt nevezzk az elmaradt haszonnak.

7.3.1. Elmleti httr Szmos vezetsi elmlet ltezik, ezekbl csak egyet emelnk ki: Paul Hersey s Kenneth Blanchard a 4. bra szerint hatrozta meg a vezetsi stlusokat. A menedzseren mlik, hogy a helyzetfelmrs utn a krlmnyekhez ill stlust alkalmazza (Rizzo 1980).

Kap

csol

ati s

zint

alac

sony

m

agas

feladatorientltsg alacsony magas

utast

megegyez

truhz

munkatrsakat bevon

4. bra Vezetsi stlusok

VEZETS + 3 3 1

Ers fnk szerepe

i

a fnk hatalomra tmaszkodsa

Utast

a vezet meghozza a dntst, majd kihirdeti

I Elfogadtat

a vezet elfogadtatja a dntseket

1t Tesztel

a vezet tlettel ll el, majd vlemnyt kr

I Javasol

a vezet megoldsi javaslatokkal ll el

Karmester-szerep

a beosztottak

tr i Megbeszl Egyttm

kd a vezet bizonyos ismerteti a keretek feladatot, s kztt a a berkez csoport javaslatok dnt, a alapjn dnt vezet csak

egy a csoporttagok kztt

szabadsga

I Delegl

elre meghatrozott keretek kztt a beosztottak dntenek

(Simon 1995) 5. bra

Vezetsi stlusok

Rensis Lickert a vezeti szerepeket ngy 'rendszerre' osztotta: kizskmnyol-autokratikus; konzultatv; jakarat-autokratikus; a munkatrsak rszvtelre pt. Az 5. bra Lickert elkpzelst finomtja: a vezeti autoritsnak s a beosztottak szabadsgfoknak fordtott arnyt lltja egymssal szembe.

rdemes megjegyezni, hogy a beosztottak nem gyenge vagy ertlen felettest akarnak. Tudjk, hogy sokszor szksg van a kemnysgre velk szemben. Bizonyos fnkk azt hiszik, hogy a kemnysg s a szernysg kztt semmi kapcsolat sem lehet. A rszvtelen alapul menedzsment egyltaln nem knny vlaszts, st nehezebb, mint az autokratikus menedzsment, de ltalban jval hatkonyabb" (Line 1996).

A vezeti autorits forrsai

A vezeti szerepek alkalmazsa akkor eredmnyes, ha a vezetnek a formlis s informlis hatalma egyarnt megvan. A hivatalbl kinevezett kzp- s felsszint vezetk helyzete klnbzik a kivlasztdssal kikerltektl. Az autorits gy hatrozhat meg, mint msok magatartsnak irnytsa vagy befolysolsnakjoga s lehetsge. Ez a legitimits tbb forrsbl is szrmazhat, gymint legalits, kompetencia s a referencia-, jutalmaz s szankcionl hatalom. A legalits (a pozciban adott hatalom) az autorits legnyilvnvalbb forrsa. Ennl azonban sokkal hitelesebb s hatkonyabb a kompetencia s a referenciahatalom, azaz ha a tekintly hordozjt pldakpknt fogadjk el.

3 3 2 INFORMCIS S KNYVTRI SZOLGLTATSOK MENEDZSELSE

A hatkony vezet ismrvei

A vezet feladata igen sszetett, de alapjban vve a T Q M alapjainak (lsd 7.4.3.) rendszeres hasznlatn, a szervezeti kultra alaktsn nyugszik.

Valszn, hogy nincs olyan vezet, akiben ezek a tulajdonsgok hinytalanul megvannak. Ezrt van szksg a munkatrsak vezetsbe val bevonsra, hogy sszegzdjn a tudsuk s hasznos kpessgeik.

Katz (1995) hromfle tudst klnbztet meg: technikai, humn s szellemi, mentlis felkszltsg. A hierarchia cscsn a technikai szakrtelem csaknem teljes egszben elhanyagolhat. A vezet akkor hatkony, ha a humn s a mentlis szakrtelme fejlett. A hierarchiban felfel haladva cskken a szemlyes kapcsolatok szma, teht valamivel cskken a humn szakrtelem jelentsge. Megn ugyanakkor a mentlis szakrtelem fontossga. Enlkl az egsz szervezet sikere veszlybe kerlhet. E szakrtelem - ha tudatosul, s az illet mentlis letkora ezt lehetv teszi - fejleszthet. Egyik mdszer: a beosztottak vezeti kpessgeit segti kifejldni, felelssget oszt le s igyekszik megtudni beosztottainak hozzllst. Az gretes fiatalokat mozgatja az egyes funkcikban. Specilis megbzsokat ad, fiatal vezetket foglalkoztat tancsadknt.

2. tblzat A j vezet kpessgei Proaktivits

Elemzkpessg

Etikus magatarts

Emberekkel val bns kpessge

A vltoztats irnytsa

Tovbbi kpessgek

Folyamatos elretekints, stratgiaalkots, a lehetsgek s a veszlyek megltsa, kreativits Harmniapts a kockzatvisel munkatrsakkal, nemzeti s nemzetkzi sszefggsek keresse, elemzkpessg Intelligencia, trsadalmi s krnyezeti felelssg, a munkavllalk mint kockzatviselk kezelse, a tveds jognak elismerse, viselkedskultra (elktelezettsg, becsletessg, lojalits - a szervezethez, a munkatrsakhoz -, szernysg: kpessg a meghallgatsra) Magas rzelmi intelligencia (EQ), profi kommunikls, pldamutats s motivls, az nszervezds s csoportpts tmogatsa, delegls, stresszkezels, biztonsg sugrzsa, a jvkp elfogadtatsnak kpessge, megkzelthetsg s hozzfrhetsg, humorrzk, egyidejleg lelkeseds s trgyilagossg, egyszerre nyltsg s politikai rzk Rugalmas szervezetpts, a kreativits s a folyamatos tanuls sztnzse, dntsi kpessg Energikussg, szvssg, hasznloricntltsg, figyelem s trds a munkatrsakkal s a hasznlkkal

VEZETS + 3 3 3

A nem hatkony vezet ismrvei

Arra jttem r, hogy a hatalommal rendelkez szemlyek nagy rsze ktli, hogy brmely alrendeltje nlajbban vgezn munkjt. A beosztottak kpessgeinek albecslse mg nagyobb abban az esetben, ha az alrendeltnek nincs meg az a formlis vgzettsge, mint ami a felettesnek megvan" (Simon, H. 1993). A pozcik hajlamosak elszigetelni egymstl a munkatrsakat fizikailag s szellemileg egyarnt. Nagyobb gond, hogy a vezet e trsekrl alig kap visszajelzst, ugyanis korbbi, megbzhatnak tartott informciforrsai akaratlanul is deformldnak kinevezse utn. A vezetk ezrt hajlamosak sajt vezeti teljestmnyket a valsnl pozitvabbnak rtkelni.

A vezeti motivcik kzl leggyakoribb, hogy olyasmit akar tenni, amit alacsonyabb szinten nem lehetsges. Tovbbi - kevsb felemel - ok lehet nnn fontossgnak tudata, a bizonytalansgrzse vagy ppen feltnsi vgy. E motvumok meghatrozzk viselkedst is. Ha fl a munkatrsaktl, vagy nehezen teremt kapcsolatot velk, akkor elzrkzik ellk. [...] rmmel vlik tagjv szmos kls bizottsgnak s testletnek, amely a fontossg rzst klcsnzi, s kellemes s igazolt idtltst biztost szemben azzal, hogy a knyvtrat prbln menedzselni." Tvhitek is irnythatjk: A fnkt elszigeteltsge hajlamoss teszi az nltatsnak szmos formjra. Tbbnyire azt hiszi, hogy az ltala vezetett egysg jl mkdik, csupn valamivel tbb pnzre lenne szksg. [...] Ha stl az pletben, azt gondolja, hogy az emberek rlnek, ha lthatjk t. Szerinte egszen megvltozott a knyvtr, mita ott van. [... ] Ezek a hitek tnkreteszik a gyakran gyenge lbakon ll nismeretet. Nagyon ntudatos fnkre utal, ha az illet beismeri hibjt, s teret ad beosztottai meggyzdsnek." Az intel-lektualizmus is gyakori gond. E hibk gykert gyakran a vezetkivlaszts rendszerben lehet megtallni: a dntshozk tbbnyire formlis vgzettsgeket krnek az aspirnsoktl, s gyakran nem ltnak a lobbizsban megjelen kirakati arc mg. Nem rt, ha a vezetk gondolnak arra, hogy huzamosabb idt azonos pozciban tltve (lsd 7.2.1.1.) mg a legjobb fnk is megromlik (Line 1996).

A beosztottak felelssge ugyanakkor abban ll, hogy mg a rossz fnktl is tanuljanak - legalbbis azt, hogy hibit azonostva elkerljk azokat sajt beosztottaikkal szemben vagy amikor majd k kerlnek magasabb pozciba. A fnki hibk passzv tudomsulvtele ugyanis felels lehet azrt, hogy sajt tudatalattijukba fogadjk be azokat a hibs eljrsokat."

7.3*2. Motivci A munkatrsak viselkedsre a magyarzatot legtbbszr a motivci vizsglata adja. A legtbb ember nem hasznlja ki teljes munkakapacitst - llaptotta meg William James - , s 20-30 szzalkos kihasznltsg elg a munkahely megtartshoz. A nagyon motivlt munkatrsak ugyanakkor kpessgeiknek 80-90%-t

3 3 4 INFORMCIS S KNYVTRI SZOLGLTATSOK MENEDZSELSE

hasznostjk. A motivci: energiabefektetsre irnyul ksztetsek sorozata. Sokfle eszkze lehet: van, ki a nyitott ajtk" politikjt kpviseli kvetkezetesen, ms a csoportos gondolkodst, a kreatv tletek gyaraptst tmogatta szemlyes pldval. Jobbra nem is a tma a fontos, inkbb az, hogy az alkalmazottak rzkeljk a vezet kezdemnyezkszsgt, kisugrzst (Kertsz-Vrannai 2001).

A motivcis elmletek kztt tetten rhet, hogy egyre nagyobb arnyban az egynen bell vlik felfedezni a fontosabb mozgatrugkat. Termszetesen marad motivcis feladata a kls" vezetnek is. Hogy mely terleten, erre mutat r Herzberg (1995) a kttnyez-elmlettel. Kt, egymstl fggetlen tnyezt tallt, amelyek a munkhoz fzd attitdt s motivcit meghatrozzk.

3. tblzat Herzberg kttcnyez-elmletc

A motivl tnyez... ... a munkakr tbbfle, sajtos vetleteibl tevdik ssze, amelyek megelgedssel tltik el az alkalmazottakat, m hinyuk nem (kzvetlenl) vezet elgedetlensgre. Fontossgi sorrendben:

1. teljestmny, 2. elismers a teljestmnyrt, 3. maga a munka, 4. felelssg s fejlds, 5. nvekeds.

A higiniai tnyez... ... az, mely ha az rintett ltal elvrt szint alatt van, elgedetlensghez vezet, m nem emeli elgedettsge szintjt, ha e hatrrtknl magasabb. Ide tartozik fontossgi sorrendben a

1. vllalatpolitika s vezets, 2. ellenrzs, 3. kapcsolatok a felettesekkel, kollgkkal, alrendeltekkel, munkafelttelek, 4. fizets, 5. beoszts, 6. biztonsg, 7. magnlet.

(Herzberg 1995)

A kt tnyez figyelembevtelre alapul a munkakr-gazdagts (job enrichment), amely a munkatrsak pszicholgiai nvekedsnek lehetsgt biztostja, ellenttben a munkakr-szlestssel, amely a munkt strukturlisan teszi szlesebb. A tudatos motivci kltsgcskkentssel is jr, ugyanis a higiniai tnyezk erstse csak egy bizonyos hatrig hoz nagyobb motivcit, a hatron felli kiadsok nem hatkonyak. Az elgedettsgnek teht nem az elgedetlensg az ellentte, hanem az elgedettsg hinya, s a kplet fordtva is igaz. Vroom eslyelmlete a kls s bels tnyezk egyttes hatst mutatta ki:

Motivltsg = szemlyes elvrs X esly X eredmnyek kztti kapcsolat.

ltalban elmondhat, hogy a knyvtrban a beosztottak akkor motivltak, akkor rdekeltek a j teljestmnyben,

VEZETS + 3 3 5

ha maguknak rzik munkjukat (a munkakr egyezik a hats- s felelssgi krrel),

4 ha a felettes tmogatja ket, kill mellettk, ha magas kvetelmnyeket lltanak eljk, ha ismerik a knyvtr vagy informcis intzmny kldetst, terveit, ha tudjk, mi vrhat a kzeli jvben, ha van beleszlsuk a szervezeti politikba, haj munkacsoportban dolgozhatnak, ha van tere az innovcinak, ha rzkelik munkjuk eredmnyt (Line 1993).

7.3.3. Rszvtel a vezetsben (participci, bevons) Ishikawa jegyezte meg a hetvenes vekben: a japn gyorsvast, a sinkanzen azrt megy gyorsabban, mint a nyugati vonatok, mert mindegyik kocsijban van motor. Nincsen olyan kocsi, amely nem hz: a voner nemcsak az elsnek a sajtja (Hutchins 1996).

Az okszer hatalomgyakorls - ritka kivteltl eltekintve - a hatalom megosztst, benne val rszvtelt jelent. A rszvtel olyan rdekeltsget teremt, amely ltal a munkatrsak munkjukat bels ksztetsbl vgzik, mert a vezet eredmnyesen tudatostotta bennk rdekeiket. Egyrszt beleszlst enged a szervezet gyeibe, annak tudatban, hogy az emberek ennek folytn jobb munkt vgeznek, msrszt a menedzsment mell lltja a legtekintlyesebb, legkpzettebb munkatrsakat a tbbiek serkentse s segtse vgett (Zijlstra 1984). Lehetv teszi, hogy a dntsek a lehet legalacsonyabb szinten trtnjenek; ott, ahol a dntshez szksges informci s szakismeret sszegylik.

A rszvtel szemlltetsre taln legkzenfekvbb a zenekar-modell, amelyben mindenki sajt feladattal vesz rszt, eredmny azonban csak a csapatmunka rvn, egymsra figyelve, ezen bell a maximlis egyni teljestmny alapjn szlethet. A modellben a karmester az igazgat. Kisebb knyvtrakra a kamaraegyt-tes-modell vonatkozik, ahol az egyik muzsikus a dirigens is egyben (Line 1993).

A rszvtelen alapul vezetsben a knyvtrosok, a szakkpzett alkalmazottak, az gyviteli dolgozk s a gyakornokok mind a maguk szintjn vesznek rszt, s ezzel megknnytik az igazgat feladatt. A vezet ebben az esetben is teljes felelssget visel, s elrendeli a vgrehajtst, de joggal szmt a tbbiek szolidaritsra, hisz azok is rszeseiv vltak a kzs elhatrozsnak (Ellison 1985). A rszvtel sikernek elengedhetetlen felttele a knyvtri szervezet s szemlyzet felksztse a participci bevezetse eltt. Ahhoz, hogy a munkatrsak ne terheljk a menedzsert, s hogy kpesek legyenek sajt munkjuk fejlesztsre, szmukra is fontos a formlis s az informlis tanuls. A rszvtel akkor teljes, ha a dnts megosztst a hatskr megosztsa is kveti, amely a bizalom nvekedsvel s a szablyozs cskkentsvel jr (Blanchard-Carlos-Randolph 1989). A kplet

3 3 6 INFORMCIS S KNYVTRI SZOLGLTATSOK MENEDZSELSE

fordtva is igaz: nvekv szablyozs, kzvetlenebb ellenrzs bizalmatlansgot eredmnyez. rdemes mrlegelni: az elbbi kockzattal jr, az utbbi pedig drga. A hatskrk s a felelssg egyttes s teljes tadsa szintn veszlyes; a mdszer a gyengekez vezet sajtja. Az erskez s dinamikus vezet a hatskr egy rszt adja t, a felelssget azonban magnl tartja.

A vezeti tekintly legfbb zloga, ha kpes a knyvtrat jl" kpviselni a fenntartnl, alaptvnyoknl, a knyvtrgyben, mindenhol. Ha a knyvtrnak tekintlyt s pnzt szerez, biztostja a munka feltteleit.

A hatskr truhzst csak a vezet kezdemnyezheti: az dolga a bizalom ellegezse, a kzvetlen szablyozs cskkentse, majd a vrakozs. Vannak vezetk, akik beltjk a rszvtel fontossgt, mgis nehezkre esik belevgni az j stlus vezetsbe. Az szmukra rta a Fortune magazin: Ha tnyleg fel akarod hatalmazni munkatrsaidat, s nvelni akarod elgedettsgket, tedd meg az alaplpseket:

Jrj utna, mit gondolnak az emberek, s szerintk melyek a vllalat problmi;

Hagyd, hogy megoldsi javaslatokkal lljanak el; llj el az tbl, s vltsd valra a megoldsokat (Fortune cookies... 1993).

7.4. Irnyts

A klfldi szakirodalomban a controlt nevezik irnytsnak. A hazai szakirodalomban ugyan elfordul a kontroll kifejezs ellenrzsre val magyartsa, m ennek tves voltra tbb forrs is felhvja a figyelmet (Pataki 1995, Bodnr et al. 1996). Az irnyts teht rendszerelmleti fogalom, az ellenrzs (checking) pedig egy adott tevkenysg eredmnynek elbrlsa.

Az irnyts sorn szembesl a knyvtr azzal, hogy a tervezsi folyamat sorn megfogalmazott clok mennyire valsultak meg. Meghatrozza, hogy mekkora az eltrs a kvnt s a meglv llapot kztt, s - visszakanyarodva a tervezshez - felkszl a klnbsg cskkentsre. Az ellenrzs kifejezst ppen e momentum miatt kerljk, tudniillik az ellenrzsben csupn a mkds megfigyelse s a teljestmny mrse van meg, s kevss tartalmazza a kvnt llapot elrst szorgalmaz szemlletet. Az ellenrzst rtkels, majd beavatkozs kveti. Szablyozsrl akkor beszlnk, ha van visszacsatols, ha pedig nincs, akkor azt vezrlsnek nevezzk. A szablyozs s vezrls egyttes neve az irnyts. E fejezetben az irnytsrl a szablyozs rszeknt esik majd sz, mivel a menedzsmentben dnten ez fordul el.

tervezs

irnyts szervezs

vezets

6. bra A szablyozkr s elemei

3 3 8 INFORMCIS S KNYVTRI SZOLGLTATSOK MENEDZSELSE

Az irnyts teht az egykor meghatrozott tervek folyamatos fellvizsglata, a vgrehajts figyelemmel ksrse, illetve az erforrs-eloszts szksg szerinti vltoztatsa. Cskkenti a bizonytalansgot, s nveli a szervezet hatkony s egyben gazdasgos mkdsnek valsznsgt. Az irnyts trgya lehet egy termk vagy termkcsoport (termelsirnyts), egy piaci szegmens (marketing), egy lnyeges szervezeti folyamat (szervezs), egy projekt (projektmenedzsment), a munkatrs (HRM s vezets) vagy akr egy tnyleges beruhzs is (gazdasgirnyts).

Kisebb szervezetekben - pldul nhny munkatrssal mkd knyvtrak esetn - a menedzser jobban tltja a mkdst s a befolysols lehetsgeit, gy kevsb tmaszkodik a formlis szablyokra, szabvnyokra (Bodnr et al. 1996). Nagyobb szervezetekben az irnyts az gynevezett szablyzkr jl elklnthet rszv lesz (lsd 6. bra), s kln eljrsokat alkalmaznak hatkonysgnak nvelse rdekben.

7 A I Az irnyts tpusai Az irnyts tpusai bizonyos szervezeti formkhoz ktdnek (Dobk 1996). A piaci irnyts a feladatkultrra, a brokratikus a szerepkultrra, a 'kln'-irnyts pedig a hatalomkultrra jellemz (bvebben: 7.2.2.1. pont). Mindhrom tpus kultra lehet eredmnyes egy-egy adott krnyezetben. Noha a brokratikus szablyozs nagy hagyomnyokkal br a magyar knyvtrak vilgban is, napjaink kihvsai a knyvtrakat a piaci tpus irnyts fel terelik. Ezzel egytt jr a tudatos teljestmnymrs, a tbbnyire szabvnyostott szolgltats, szerzdses, rgztett szolgltatsi viszonyok. Gyakori nehzsg, hogy a nem megfelel vezeti szemlyisg, illetve kultrja miatt a vltozsok nem szervesen, alulrl flfel terjednek a szervezetben, hanem fellrl lefel, utastsok ltal, a munkatrsak bevonsa nlkl. gy az egybknt elnys szolgltatsfejlesztsek elakadhatnak a munkatrsak rtetlensgn vagy ellenllsn. Ezrt a vezet nemritkn a beosztottakat kiltja ki bnbaknak. A brokratikus irnyts azonban eredmnyes lehet egyszerbb rutineljrsok vgzse esetn. A 'kln'-irnyts taln Michelangelo s tantvnyai kztt eredmnyes, amikor a mester felvzolja a ruharedt, s a tantvny kidolgozza. Munkja akkor a legjobb, ha a mester ecsetvonsait sikerl imitlnia.

1A.2. TQM, azaz teljes kr minsgmenedzsment A T Q M (Totl Quality Management) az a minden tevkenysget fellel menedzsmentfilozfia, amelynek segtsgvel a hasznli s a trsadalmi ignyek, valamint a szervezet cljai a legeredmnyesebb s a leginkbb kltsghatkony mdon, az sszes munkatrs teljestkpessgnek nvelsvel, javtsval, folya-

IRNYTS 3 3 9

4. tblzat Az irnyts tpusai s jellemzi Tpus Piaci irnyts: a vezetk meghatrozott teljestmnyek elrst honorljk.

Brokratikus irnyts: hatkony mkdsnek felttele, hogy a rsztvevk tudjk, mely tevkenysgek jrulnak hozz a szervezet eredmnyes mkdshez. Akkor vezethet clra, ha rossz az output mrhetsge, m ismertek a technolgiai kapcsolatok. 'Kln '-irnyts: a normk ismeretn tl hangsly az azonosulson. Mkdsnek felttelei ellenttesek a piacival: nincs egyrtelm teljestmnyrtkels. Hasznlata a technolgiai kapcsolatok nem teljes ismerete s a kimenet mrhetetlensge esetn lehet eredmnyes (Ouchi 1979).

Jellemzk hangsly az elszmolson meghatrozhat kimenet (output) rgztett, egysgekhez rendelt teljestmnyek decentralizlt mkds egyrtelm felelssgi viszonyok viszonylagos autonmia hangsly a szablyokon az ismeretek a tevkenysg rszei rutinszer dntshozatal ers hierarchia konformits

hangsly a kultrn szemlyes elktelezettsg

(AUag-Stearns 1987)

matos tkletests ltal rhetk el (British Standard Institution 1991). Alapttele, hogy a kls minsgellenr helyett a tnyleges munkt vgz munkatrs tudja a jelentkez minsgi hibkat felfedni, s helyesbt intzkedseket tenni. A menedzserek prioritsai trendezdnek: sszeolvad dntshozatali s ellenrz funkcijuk, kiszlesedik tancsad s segt feladatkrk. Ezltal a munkakrk kevsb szakosodnak, elmosdnak a hatrok a 'gondolkodk' s a 'cselekvk' kztt (Skaliczki-Zalain 2001).

Felttelezve, hogy minden knyvtr s informcis szolgltats clja a hasznlk szolglata, a knyvtrban a minsg az a szolgltats-sznvonal, amely kielgti vagy tllpi az olvask, hasznlk ignyt. gy a minsg nem elvont dolog, hanem a cl elrsnek legmagasabb foka. Mivel a minsg vltozik az idvel, a naprakszsg rdekben szksgess vlik a rendszeres hasznli visszacsatols, pldul felmrsek ksztse. Olvassszociolgiai kutatsok s nhny piacelemzs (pldul Farkas 2000; Kiszely 2000) vizsglja az olvasi demogrfit s az ignyek vltozst, segtsgre lvn a knyvtrosoknak (Nagy 1996; Vidra Szab 1997). gy pldul hiba lehet Jkai-knyvekkel telezsfolni a gyerekknyvtrakat, vagy a szpirodalmat az ismeretterjeszt knyvek rovsra szerzemnyezni. (A visszakeres rendszerek rtkelsre nll rtkelsi elmlet szletett - lsd II. ktet, 2.10.)

Az albbiakban rviden felsoroljuk a TQM ht alapelvt.

3 4 0 INFORMCIS S KNYVTRI SZOLGLTATSOK MENEDZSELSE

A bels s kls vevk" azonostsa. Az ellenrzs fkusza kvlrl az egysgek belsejbe helyezdik. Az egyes munkafolyamatok rsztvevi felfoghatk megrendelknek, illetve szolgltatknak; bellk ll a minsgi lnc. (Megrendel helyett hasznlhatjuk a vev, vsrl fogalmakat, szolgltat helyett pedig az elad, szllt kifejezsek is megfelelnek.) Egy igazgat pldul szolgltat beosztottainak, amikor azok panaszaikkal vagy javaslataikkal keresik fel t. gy a beosztott egyben a minsgellenr(!) is, hiszen a lehetsg szerint az problmit kell megoldani. Mihelyt azonban az igazgat tjkoztatst kr pldul egy projekt menetrl, a beosztott van a szolgltat helyzetben, s az igazgat ltal krt formban s minsgben szlltja az informcit. A minsgellenr ez esetben az igazgat.

Teljestmnymrs (lsd mg 8.5.2.).

A minsget a vsrlk szemszge hatrozza meg. Nem rossz ez a knyvtr, csak ezek a frnya olvask ne lennnek" - hallhatjuk nha a flig vicces megjegyzst, amely a minsget teljes egszben a szolgltat szempontjbl hatrozza meg. Ezzel ellenttes szemllet a marketing s a T Q M szemllete is. Az ppen idejben"-elv (just in time) is a hasznl ignyeit helyezi eltrbe: a vev akkor s ott kapja meg a fontos termket/szolgltatst, amikor s ahol az szmra a legszksgesebb.

Hiba nlkli munkafolyamatok (szlels helyett megelzs). Mivel az utlagos javts kltsge sokszorosa a megelzsnek - a munkaid 40%-a hibajavtsra megy el (Martin 1993) - , azt kell elrni, hogy a hibk ne is forduljanak el. Ehhez kapcsoldik az elsre jl"-elv is: az j szolgltatsok bevezetsekor fontos cl a kls vevk maradktalan kielgtse.

Az sszes munkatrs rszvtele a minsg elrsben. Ha a minsgi szemllet a knyvtrban nem mindenhol rvnyesl, bels ellenttek lezdhetnek ki, amelyek rontjk a teljestmnyt. Ehhez kapcsoldik a participci, amely megkvnja a hatskrk lehet alacsony szinten val megllaptst. Ahhoz, hogy a beosztottak csak kifogstalan munkt vgezzenek, folyamatos tmogatsra van szksgk. Vezetk, szolgljtok a szolgltatt!" (Karoliny 1995/2).

Folyamatos kihasznltsgnvels s tkletests. A T Q M egyik kulcseleme a folyamatos tkletests, a kaizen (japn terminus technicus), amely szerint minden munkafolyamat, termk s szolgltats tkletesthet. Ezt kt rv is kveteli: a panaszmentes llapot mg nem dicssg (Herzberg 1995), valamint a hasznlk gyorsan megszokjk a jobb szolgltatst, s elgedettsgi szintjk gyorsan visszall a kezdeti szintre, ha jabb j tapasztalattal nem gazdagodnak.

Folyamatos kpzs s tanuls. Az egykor szerzett formlis s informlis ismeretek elavulnak, st gyakran a fejlesztst is gtoljk. Az ismereteket s kszsgeket az alapvet clok figyelembevtelvel rdemes gyjteni s fejleszteni.

A T Q M 7Q"-nak is nevezett mdszertannak eszkztra ms tevkenysgek vizsglata sorn mr megismert mdszereket gyjt egy csokorba (Zalain 1997):

IRNYTS 3 4 1

folyamatbra: az egyes tevkenysgek feltrkpezsre s elemzsre szolgl,

adatlap: bizonyos esemnyek bekvetkeztt szmszersti tblzatos formban,

hisztogram: tapasztalati srsgfggvny, a gyakorisg eloszlst brzolja diagramon,

Pareto-diagram: a 80/20-as szably megoszlst vizsglja, Ishikawa- vagy halszlka-diagram: ok-okozati sszefggseket vilgtja meg, Scatter-diagram: klnfle tnyezk egymsra hatst s kapcsolataikat vizs

glata, ellenrzlap: esemny gyakorisgnak vizsglata adott hatrok figyelembe

vtelvel (Mikuls 1999, 104-108. o.).

7.43. Minsgi szabvnyok s normatvk A minsgmenedzsmenttel gyakran egytt emlegetett nemzetkzi minsgi szabvnyok szintn a minsg elrsre irnyulnak, de ms irnybl, mint a TQM. Az utbbi - a szabvnyhoz kpest - a vgtermkre, szolgltatsra sszpontost, mg a minsgi szabvnyok a folyamat irnytottsgt igyekeznek garantlni. Ilyenek az zleti, ipari terletektl tvett ISO 9000-es szabvnyok (Csubk 1999, Mikuls 2000/2).

A knyvtrak a jv ignyeit kutatva nknt" is meghatroznak minsggyi szabvnyokat. Erre plda a Library Association Kzknyvtri chartja (Charter... 1993) vagy az ltalnos iskolai, kzpiskolai knyvtrak szmra rt normatvi (Library Review 1996). Felsoktatsi knyvtrak normatvarendszerre plda az American Library Association ltal 1995-ben ismt kiadott Standard for college libraries. Az IFLA s az UNESCO 1999-ben kzs nyilatkozatot adott ki az iskolai knyvtrakrl. A Nederlandse Bibliotheek en Lectuur Centrum knyvtri szervezet 2005-ig szl, kzknyvtrak szmra kidolgozott tervben a hollandiai helyzet felmrse utn meghatrozott feladatok kzl az els kiemeli, hogy knyvtrtpusonknt hatrozzk meg tbbek kztt az llomny, a nyitvatartsi id, a szemlyzet, az online szolgltatsok minimumjellemzit (Hanno 1996), s a pldk sorolhatk. Ha a lefektetett elveket, elrsokat, normkat betartjk, a hasznl nyugodt lehet abban, hogy meghatrozott, llandan biztostott minsg szolgltatsokat kap a knyvtrban.

3 4 2 INFORMCIS S KNYVTRI SZOLGLTATSOK MENEDZSELSE

Irodalom

Adizcs, l.:A vllalatok letciklusai: hogyan s mirt nvekednek s halnak meg vllalatok, s mi az ezzel kapcsolatos teend? Budapest, 1992, HVG Rt.

Aldag, R. J. - Stearns, T. M.: Management. Cincinnati, 1987, South-Wcstcrn Publishing Co. Allio, M. K: 3M's sophisticated formula for teamwork. Planning Review 21, 1993, 6. 19-21. o. Ambhl, D. L.: Mitarbeiter und Vorgesetzte in Eurpa 2000./O. Management-Zeitschrift, 64,1995,

4. 67-71. o. Referlva: Fnkk s beosztottak az ezredfordul Eurpjban: tmrtve. Korszer Vezets, 27 1995, 10. 34-39. o.

Blint S. - Erdsi Gy - Nahlik G.: Csoportos szellemi alkot technikk. Budapest, 1984, KJK. Bakacsi Gy. [et al.]: Vezets-szervezs. 2. ktet. Budapest, 1996, Aula. Bakacsi Gy: Szervezeti tmenet - vezeti magatarts. Vezetstudomny, 26, 1995, 4-5. 12-16. o. Baruch, Y. - Nicholson, N.: Home, sweet work: rcquircmcnts for effective home working.

Journal of General Management 32 1997, 2. 15-30. o. Referlva: Az otthon vgzett munka jentsgnek nvekedse: tmrtve. Korszer Vezets, 30, 1998, 7-8. 61-68. o.

Berry P: A bels kommunikci. Knyvtri Figyel, 38, 1992, 2. p. 460-472. o. Blanchard, K. - Carlos, J. P. - Randolph, A.: Empowerment: a felelssg hatalma. Budapest; 1989,

SHL Hungary Kft. Bobokn B. B.: Az ember mint a legrtkesebb energiaforrs. Tudomnyos s Mszaki Tjkoz

tats, 42, 1995, 7. 274-277. o. Bodnr V - Csszr Cs. - Dobk M.: A kontroll mint vezeti funkci. Vezetstudomny, 27,1996,

3. 22-34. o. Bgel Gy: Tudsmenedzsment: a lthatatlan hatalom. Magyar Tvkzls, 1999,10.3-8. o. Elekt

ronikus formban: www.puskas.matav.hu/99i2/szakmaiirasok/mti.html Bgel Gy: j jelensgek a vllalatvezetsben. Vezetstudomny, 28, 1997, 3. 17-22. o. British Standard nstitution: Quality vocabulary. 1991. - Part 2. (Concepts and related definitions)

(BS 4778) Burgin, R. - Smith, D.: Transfer of training in librarics.Jowmil ofLibraryAdministration, 22,1995,

1. 51-66. o. Referlva: Mennyi hasznt ltja a knyvtr a dolgozk tovbbkpzsnek? Knyvtri Figyel41 1996, 4. 699. o.

Campbell, J. -Froud,J.: Teleworking worksl Library Association Record, 97, (1995) 12. 654-656., 657. o. Referlva: Tvmunka? Mkdik! Knyvtri Figyel, 41, 1996, 3. 545-547. o.

A charter for public libraries. - London, 1993, The Library Association. Clement, R.-W.: Culture, leadership, and power: the keys to organizational change. Business

Horizons 37 1994, 1. 33-39. o. Referlva: Kultra, irnyts s hatalom: a szervezeti vltozsok kulcsai: tmrtve. Korszer Vezets, 26, 1994, 8. 27-30. o.

Corrall, Sh.: Strategic planning for library and information services. London, 1994, Aslib. Crossan, M. M. et al.: Az improvizl szervezet: hogyan lehet figyelembe venni a tervezsben

knlkoz lehetsgeket? Vezetstudomny, 28, 1997, 2. 54-65. o. Customer service can reap rich rewards. Library Management, Vb. 15,1994, 5. 8-9. o. Csubk A.: OMIKK- az els ISO 9002 szerint tanstott, knyvtrra pl szolgltat intz

mny Magyarorszgon. Knyvtri Figyel 44, 1999, 4. 788-795. o. Daft, S.: Organizations. - Foresman and Co., 1986. Deckers, M. - Mikuls G.: A menedzsment s a knyvtri menedzsment rvid trtnete. Knyv-

Knyvtr-Knyvtros 4, 1994, 20-23. o. De Vries, M. K: Leaders who make a difference. European Management Journal, 14,1996,5.486-

493. o. Referlva: Kivl vezetk: rvidtve. Korszer Vezets, 29, 1997, 3. 48-56. o. Dobk M. et al. Szervezeti formk s vezets. Budapest, 1996, KJK. Drucker, P: Az j zleti szervezet eljvetele. In USA 1989 No. 63. 2-7. o.

IRNYTS 3 4 3

Drucker, R R: Dic Zukunft managen. Office Management 1993,11. 44-46. o. Tmrtve: Jvorientlt menedzsment: kiss rvidtve. Korszer Vezets, 26, 1994, 5. 22-26. o.

Elliott de Sez, E.: Marketing the school library. School Librarian, 44 ,1996, 1. 8-10. o. Ellison, J. W.: Media librarianship. New York, 1985, Neil Schuman. Farkas P: Innovci Magyarorszgon: a klfldi mkd tke hatsa a K+F-re. Cgvezets, 8,

2000 10. 164-174 o. Fortune cookies: Management wit and wisdom from Fortune magazin. New York, 1993,

Random House. Grassl, G.: Personalbeurteilung. Personal, 48,1996,12. 652-657. o.; magyarul: A dolgozk mi

nstse tegnap s ma. Humnerforrs-Menedzsment 1997, 6. 21-29. o. Handy, Ch. B.: Szervezetek irnytsa a vltoz vilgban. Budapest, 1986, Mezgazdasgi. Hannm, N.: Introducing an intranet: the managcment issues. Managing Information, 3, 1996,

10. 31-33. o. Hanno, J.: Scho