Korporativna dogovornost u borbi protiv korupcije

Nevladina organizacija Integra Partner je izradila priručnik Korporativna odgovornost, u kojem je deo sadržaja posvećen ulozi korporativne odogovrnosti u borbi protiv korupcije. Prenosimo deo priručnika. Sadržaje koje prenosimo ne održavaju stavove Saveta za borbu protiv korupcije.

1. Šta je korporativna društvena odgovornost (KDO)?

Pojam korporativne društvene odgovornosti je veoma širok. Ne postoji jedinstveno shvatanje korporativne društvene odgovornosti, niti postoji spisak aktivnosti i oblasti koje on sadrži. Uopšteno govoreći, korporativna društvena odgovornost podrazumeva da za profit koji ostvaruju, preduzeća nisu odgovorna samo akcionarima nego i pojedincima i grupama (tj. svim stejkholderima) na koje se profit na bilo koji način odražava.U proteklih pola veka izvestan broj autora je pisao o korporativnoj društvenoj odgovornosti. Evo nekoliko definicija iz njihovih dela:

Hauard Bouen, 1953:Društvenu odgovornost čini obaveza biznismena da sledi one propise, donosi one odluke i da preduzima one korake koji su poželjni u odnosu na ciljeve i vrednosti zastupljene u našem društvu. Društvena odgovornost sadrži jednu važnu istinu koja ubuduće mora da bude vodilja u poslovanju.

Kit Dejvis, Robert Blomstrom, 1960: Društvena odgovornost se odnosi na obavezu osobe da razmotri posledice svojih odluka i postupaka na čitav društveni sistem. Poslovni ljudi primenjuju društvenu odgovornost kada uzmu u obzir potrebe i interese onih koji mogu da pretrpe posledice njihovih poslovnih poteza. Tako čineći, oni imaju u vidu interese koji su znatno širi od uskih tehničkih interesa sopstvene firme.

Svetski savet o održivom razvoju biznisa, 2000:(World Business Council on Sustainable Development, 2000)Korporativna društvena odgovornost predstavlja posvećenost preduzeća da doprinese održivosti privrednog razvoja sarađujući sa zaposlenima, njihovim porodicama, lokalnom zajednicom i društvom uopšte u cilju poboljšanja kvaliteta njihovog života.

Evropska unija, Zelena knjiga, 2001:Biti društveno odgovoran ne znači samo ispunjavati zakonske obaveze, već ići dalje od pukog pridržavanja zakona i ulagati još više u ljudski kapital, okruženje i odnose sa stejkholderima.

Glavni principi koji se povezuju sa postojećim definicijama korporativne društvene odgovornosti sadrže: uključivanje u život zajednice, polaganje računa, održivost, transparentnost, etičko ponašanje (bez korupcije), poštenje i uključivanje. Ovi principi imaju sledeće zajedničke osobine:

Univerzalni su i odnose se na sve vrste preduzeća.Njihova realizacija se odvija na dobrovoljnoj bazi.Usmereni su na saradnju sa stejkholderima.

Izražavaju obavezu da doprinesu kvalitetu, ne samo kvantitetu života. Ideja o kvalitetu je mnogo složenija od kvantiteta, bogatija je, potpunija i odnosi se više na stanje ljudi.Ističu razvoj, a ne samo privredni rast. Posmatrači su nekad imali običaj da mere napredak društva na osnovu jasnih, ali prilično grubih pokazatelja ekonomskih rezultata. Mnogi to još uvek čine. BDP po glavi stanovnika je deo intelektualnog paketa u analizi ekonomske politike i sredstvo ocenjivanja uspeha političara u kabinetima. Da li privreda napreduje, i ukoliko je tako, koliko? Ljudi kojima je stalo do razvoja, a ne samo rasta, postavljaju pitanja u vezi sa jednakom raspodelom bogatstva, uslovima pod kojima je ono stečeno, uticaju stvaranja bogatstva na različite grupe, regione i okruženje, i održivost generisanja bogatstva ubuduće.Društveno odgovorne kompanije se drže pristupa "trostrukog rezultata" uzimajući u obzir društveni, ekonomski i utacaj na životnu okolinu koje ima njihovo poslovanje.

2. Istorija korporativne društvene odgovornosti

Ideja o korporativnoj društvenoj odgovornosti je stara koliko i samo poslovanje. Poslodavci su se od samog početka pitali kako da posluju da bi uvećali pozitivan doprinos u društvu, a da u isto vreme što više smanje negativne uticaje na ljude i sredinu. Kvekeri (pripadnici protestantske crkve u Americi), dugo su poslovali u skladu sa etičkim kriterijumima koji uslovljavaju i ograničavaju isključivu jurnjavu za profitom.Metodisti (pripadnici protestantske crkve u Americi), 1920-ih u Sjedinjenim Državama odlučili su da ne investiraju u kompanije koje imaju veze sa proizvodnjom oružja. Sama ideja korporacije koja datira iz XVII veka ukazuje na to da su korporacijama tada dodeljivana priznanja za obavljanje javnih poslova poput izgradnje mostova, povezivanja novootkrivenih teritorija s lancima trgovine, prevoza trajektom, vođenja koledža, itd. Krajem 1800. godine, pod uticajem klasičnih ekonomskih ideja iz prethodnog veka, korporacije su sve suženije služile interesima akcionara i sve više su formirale "privatni sektor" čija se svrha razlikovala od one vezane za javni život i društveno dobro.Moderna istorija korporativne društvene odgovornosti se prevashodno vezuje za Sjedinjene Države i Veliku Britaniju i to za poslednjih 30 godina. U mnogim slučajevima, začetak korporativne društvene odgovornosti bio je rezultat gorkih iskustava potrošača, pritisaka nevladinih organizacija i medijske hajke zbog spektakularnih slučajeva i skandala. Potrošači su postali mnogo izbirljiviji i zahtevniji. Oni ne žele da kupuju proizvode koji su proizvedeni uz pomoć eksploatacije dece i ne odgovara im kozmetika i hrana čija je upotrebljivost osigurana zahvaljujući surovim testovima izvedenim na životinjama. Potrošači su voljni da plate i po višim cenama za proizvode ili usluge koji su u skladu sa etičkim kriterijumima.

3. Stejkholderi

Potrošači, dobavljači, i oni sa kojima preduzeća posluju na osnovu ugovora se smatraju stranama koje imaju udela u poslovanju tih preduzeća. Međutim, oni koji zastupaju ideju korporativne društvene odgovornosti navode da je broj ljudi ili grupa koje se mogu ubrojati u stejkholdere preduzeća veći od navedenih. Tabela ispod predstavlja tipičan spisak stejkholdera i pitanja vezanih za njih, a sve iz perspektive korporativne društvene odgovornosti.Zaposleni poštene zarade, dobri uslovi za rad, odsustvo uznemiravanja, prilike za napredovanje i usavršavanje, doprinos osećanju zadovoljstva pri obavljanju posla, doprinos ravnoteži između posla i porodičnog život bez prekomernog stresa Akcionari dugoročna stabilnost, transparentno izveštavanje, pristup upravi kompanije Lokalna zajednica inkluzija, uključivanje, dugoročna posvećenost, formiranje i održavanje društvenog kapitala Dobavljači kvalitet, transparentnost Potrošači kvalitet, transparentnost, obezbeđivanje pridržavanja standarda korporativne društvene odgovornosti. Konkurenti pravičnost, poštovanje prava svojine Vlada pridržavanje, transparentnost Interes životne okoline održivost upotrebe resursa NVO dijalog, saradnja

4. Zašto se treba uključiti u korporativnu društvenu odgovornost?

Pored moralnih razloga koji idu u prilog korporativnoj društvenoj odgovornosti, postoji i jedan primer iz samog biznisa (vidi 4. modul). Kritičari korporativne društvene odgovornosti postavljaju pitanja: Zbog čega biti pošten? Zašto raditi ono što je ispravno, pogotovo kada mnogi oko vas profitiraju radeći ono što je pogrešno? Mnogi u pokretu korporativne društvene odgovornosti se zaista trude da objasne koliko su ovakva pitanja pogrešna. Njihov argument je da firma može uspešno da posluje ukoliko to čini pošteno. Drugim rečima, firma može imati profit a da pri tom posluje odgovorno u odnosu na stejkholdere u društvu i životnu okolinu.Iako nije jasno da li uspešna preduzeća imaju dobar društveni učinak ili da li dobar društveni učinak proizvodi finansijski uspeh, između ova dva postoji tesna povezanost.

5. MSP i korporativna društvena odgovornost

Društvena odgovornost sve više postaje pitanje sa kojima se suočavaju kako velika tako i mala preduzeća. Međutim, sve do skoro se glavna aktivnost odvijala samo u velikim i multinacionalnim kompanijama. To se sada menja. Pažnja se polako usmerava na mala i srednja preduzeća (MSP) i ključna uloga koju ona treba da odigraju je da obezbede da se društvena odgovornost ukoreni u svim sektorima poslovanja. Prema EU, kategorija mikro, malih i srednjih preduzeća podrazumeva preduzeća koja zapošljavaju manje od 250 ljudi i čiji godišnji obrt ne prevazilazi 50 miliona evra, i/ili čiji ukupni bilans stanja ne prelazi 43 miliona evra.Preko 20 miliona MSP u Evropi čini stub evropske privrede.

Ogromna većina evropskih MSP veruje da bi organizacije kao što su one same trebalo da obrate veću pažnju na svoju društvenu odgovornost, kao i odgovornost u pogledu životne okoline. Više od 50% njih je već uključeno u društveno odgovorne aktivnosti. Njihovo društveno angažovanje je fragmentovano i neformalno, i malo ih ima, odnosno oseća potrebu za formalnim propisima ili jasno zabeleženim namerama.5.1. Motivacija – pokretač angažovanja

Nasuprot velikim preduzećima koja motivišu spoljna pitanja, MSP su sklonija da se fokusiraju na unutrašnja pitanja. Stoga je veći deo njihove prakse odgovornog poslovanja skoncentrisan na pitanje zaposlenih, unapređivanje veština zaposlenih, razvoj tima, motivacije i morala unutar organizacije. Zato, veliki deo njihovih inicijativa bilo društvenih, ili inicijativa vezanih za zajednicu ili životnu okolinu, pokreću zaposleni i usmereni su ili osmišljeni na to da utiču na zaposlene.

Podsticaji za angažovanje MSP u korporativnoj društvenoj odgovornosti su lični interesi i ispunjenje, želja za sprovođenjem pravične i dobre poslovne prakse, poboljšanje motivacije i entuzijazma kod zaposlenih, i davanje nečega za uzvrat lokalnoj zajednici. Iako se priznaje vrednost pozitivnog publiciteta i popravljanja poslovnog imidža i reputacije, u praksi se ipak čini da je sve to rezultat, a ne pokretač, ako se uzme u obzir da većina MSP nema uticaja na spoljašnje akcionare.5.2. Pokretači angažovanja – Prepreke

Najčešće prepreke za uključivanje u korporativnu društvenu odgovornost prema mišljenju predstavnika MSP su:

Strah od birokratijeNedostatak vremenaStrah od troškovaNedostatak motivacijeNedovoljno sredstava/sposobnostiNedostatak znanja o ovoj tematiciManjak prilika za angažovanje Strah da će time sebi naškoditi u odnosu na konkurencijuShvatanje da uključivanje u zajednicu nije povezano sa biznisomNepoznavanje uzoraStrah da će se time nepotrebno izložiti kritici

Još jedna od glavnih prepreka je viđenje da je korporativna društvena odgovornost samo "stvar dobre volje", a ne suštinski deo odgovornog poslovanja, kao i nerazumevanje pozitivnog uticaja koje odgovorno poslovanje može da ima.Velika preduzeća mogu da pomognu da se pitanja korporativne društvene odgovornosti predstave MSP sektoru, ali je za to potrebna velika osetljivost. S jedne strane to može da pomogne MSP da razviju strategiju korporativne društvene odgovornosti koja njima odgovara. Međutim, s druge strane, ako se pitanja životne okoline i društvene problematike svrstaju među tenderske zahteve velikih kompanija to može izgledati kao "laka dobit", ali moglo bi doći i do suprotnog efekta ukoliko bi dobavljači malih firmi to poistovetili sa još više birokratskih propisa.Pošto su MSP usmerena na jednu lokaciju i manja je verovatnoća da će se seliti, time su više vezana za dugoročno ekonomsko zdravlje regiona u kome su smeštena. To znači da su kvalitet ljudskog kapitala, fizička infrastruktura i životna okolina činioci koji doprinose uspehu njihovog poslovanja. Stoga bi se moglo reći da MSP treba više da naginju brizi za pitanja društva i okoline u geografskoj oblasti u kojoj posluju budući da to određuje izvodljivost njihovog poslovanja.O korporativnoj društvenoj odgovornosti, pogotovo u MSP malo se zna i praktikuje u privredama u tranziciji u Centralnoj i Istočnoj Evropi. Ipak, neki primeri i saznanja se pojavljuju i interesovanje za korporativnu društvenu odgovornost raste iz godine u godinu.Pristupanjem država centralne i istočne Evrope Evopskoj uniji, korporativna društvena odgovornost će sve više dobiti na značaju kad je reč o poslovanju, kako malih tako i velikih preduzeća.

 

Šta je korporativno upravljanje u oblasti korporativne društvene odgovornosti (KDO)? Zašto je ono važno?

Jednostavno rečeno, korporativno upravljanje u oblasti KDO je "sistematski način da se osigura i proveri da su tvrdnje o postojanju korporativne društvene odgovornosti (KDO) u nekoj kompaniji jasno izložene i da se istinski sprovode".

Obično se u velikim preduzećima upravljanje definiše zakonom. Sprovodi ga polu-nezavisna grupa savetnika koji čine odbor direktora ili savetnika datog preduzeća. Njihov posao je da obezbede pravilno rukovođenje preduzećem, u skladu sa zakonom i da ono bude dosledno ciljevima i tvrdnjama tog preduzeća.Takva grupa se može sastajati na godišnjem, polugodišnjem, tromesečnom nivou ili čak češće. Oni primaju izveštaje o aktivnostima, napretku i problemima preduzeća i nude savet tj. drže rukovodstvo odgovornim za regulisanje problema i unošenja potrebnih izmena kako bi ciljevi bili ostvareni.Zašto baš korporativno upravljanje?

O mehanizmima korporativog upravljanja u oblasti KDO se sve više čuje u televizijskim vestima. Iz primera preduzeća Enron i Parmalat vidimo kako lako neka velika i ugledna kompanija može da upadne u teškoću ili čak propadne zbog neetičkog ponašanja. Zato, pitanje za čije je rešavanje, od ključne važnosti, postojanje upravnog odbora je "kako da poslovanje bude i ostane etičko?"Još jedan niz pitanja koja preduzeća sve više iznose ima veze s tvrdnjama u vezi s korporativnom društvenom odgovornošću. Kako KDO bude postajala sve uobičajenija, pa čak i popularna, više će biti firmi koje će najavljivati i objavljivati svoje propise u vezi sa korporativnom društvenom odgovornošću. Međutim, za razliku od finansijskih rezultata koji obično podležu reviziji spolja, kako ćemo moći da potvrdimo da je ono što preduzeća tvrde o svojoj KDO zaista istinito? Postoje društvene provere i provere okoline, ali zašto ih primenjivati ako ih ni zakon ni stejkholderi ne zahtevaju?Takođe, veća odgovornost povlači za sobom i mogućnost stvaranja suprotnog efekta. Firme mogu postati manje voljne da najave primenu strategije KDO ukoliko će na taj način na sebe navući strogi nadzor. Zbog čega rizikovati pojavu problema?Naravno, na nivou velikih korporacija, pritisak javnosti, vrednost brenda i briga za odgovornost primoravaju rukovodioce i članove odbora da traže da se poštuju propisi KDO-a.Međutim, mala preduzeća tj. MSP su u središtu ovog CD-a. MSP osećaju daleko manji pritisak da odobre proveru primenjivanja strategije KDO u svom preduzeću. Ne postoji zakonska, pa čak ni poslovna obaveza za postojanjem politike KDO-a. Pritisak sa strane je vrlo mali i dolazi od stejkholdera koji možda i ne smatraju da je KDO neophodan malim preduzećima. Zato motivacija mora da potekne isključivo od samog rukovodstva. Dakle, unutrašnja, a ne spoljna motivacija.Budući da je motivacija za KDO uglavnom unutrašnja, lako se dešava da se sprovođenje KDO zanemari usred poslovne delatnosti ili usled finansijskog pritiska. Posvećenost iskazanu u jednom trenutku, iskreno rečeno, može biti teško održati ukoliko se kontekst ili uspeh preduzeća promeni. Ukoliko su vlasnici ili rukovodioci nekog MSP zaista ozbiljni kad je u pitanju KDO, imenovanje jedne grupe savetnika može dobro da posluži kako bi se sprovođenje KDO-a održalo. Takvu grupu za MSP zovemo Odbor savetnika. Oni nisu direktori pošto većina MSP ima zakonsku formu koja ne zahteva formalni odbor direktora. Odluka da se oni angažuju je dobrovoljna.Kako odabrati odbor savetnika?

Vlasnik MSP koji odluči da angažuje odbor savetnika trebalo bi da počne od jasne predstave o tome šta mu je od te grupe potrebno. Karakteristike dobre grupe savetnika su:Voljnost da svoju ulogu shvate ozbiljno, ne kao neko "rutinsko telo" koje će odobravati bez razmišljanja.Voljnost da ulože vreme i upoznaju se sa preduzećem i strategijom KDO-a. Dovoljno nezavisni da ostanu objektivni, ali i dovoljno blizu da razumeju pritisak i probleme sa kojima se vlasnik preduzeća suočava. Ne bi trebalo da igraju ulogu "sudije" već posvećenog partnera. Imaju poverenja u rukovodstvo preduzeća, ostavljajući im slobodu da vode poslovanje.Voljnost da se suoče sa pitanjima koja izgledaju neetička ili sa kršenjem politike preduzeća.Koliko brojan bi trebalo da bude odbor savetnika?

Pošto je malo onih koji bi bili sposobni i voljni da na sebe preuzmu tu ulogu, a često su zauzeti, takav odbor po svemu sudeći neće biti, niti bi trebalo da bude previše brojan.

S druge strane, ako je malobrojan, može biti teškoća u održavanju sastanaka, jer će uvek, iz ovih ili onih razloga, biti odsutnih. Zato bi najbolje bilo da odbor za MSP sačinjava 5-7 osoba.Koje su osobine poželjnog člana odbora savetnika?Izvesno iskustvo u poslovanju ili rukovođenjuIntegritet i istinoljubivostFleksibilnost, bez nepromišljenosti

Koja je konkretna uloga odbora savetnika:Upoznavanje sa prirodom delatnosti preduzećaPomoć u razvoju i razumevanju vizije, misije i vrednosti preduzećaShvatanje strategije KDO u preduzeću i pružanje saveta u pogledu njene revizije i ažuriranjaStrateško planiranje: pomoć u razradi strateškog plana i redovnoj reviziji i ažuriranju.Upoznavanje sa ključnim finansijskim odlukama kao što su nove investicije, novi dug, itd.Savetovanje oko zapošljavanja ključnih ljudi i odluka u vezi sa ljudskim resursima.Pomoć u razvoju politike, umesto prevelikog uplitanja u detalje oko načina vođenja preduzećaRazumevanje i praćenje finansijskih rezultata preduzeća.Nastojanje da se preduzeću pomogne koristeći se ličnim kontaktima i informacijama.Provera da li su realizovane prethodne preporuke odbora.Koliko često bi trebalo da se održavaju sastanci odbora?

Obično je jedan sastanak od 1-2 sata na svaka tri meseca sasvim dovoljno da se bude informisan i da bi se mogao dati kvalitetan savet. Naravno, osim ako postoji ozbiljan problem koji treba rešiti. Bilo bi dobro da rukovodilac pre sastanka obezbedi finansijske izveštaje i izveštaje o poslovanju.Ko treba da organizuje i vodi sastanke?

Bilo bi najbolje da menadžer ne bude zadužen i za vođenje sastanaka. Na taj način ima prostora da obaveštava, sluša i pruži svoj doprinos. Koordinator sastanka se može imenovati ili samo za jedan sastanak ili na period od godinu do dve.Menadžer i koordinator bi trebalo da sarađuju na sastavljanju dnevnog reda sastanka. Posao koordinatora je da se postara da se dnevni red poštuje i da diskusija bude usmerena na pitanja od najvećeg prioriteta.Takođe je dobro imenovati zapisnika (neko ko nije menadžer) koji će hvatati beleške sa sastanka, kako bi se sve odluke i preporuke nakon sastanka prosledile svakom članu odbora. Ovo je naročito važno zbog članova koji nisu mogli da prisustvuju tako da na taj način i oni budu obavešteni o razvoju preduzeća.Pošto odbor savetnika radi na dobrovoljnoj bazi, mora da postoji obostrano poštovanje i posvećenost između savetnika i rukovodioca. Ako se to ugrozi odbor gubi na delotvornosti.Ipak, osnivanje takvog odbora za upravljanje preduzećem i za sprovođenje politike KDO koju menadžeri najiskrenije žele da realizuju, može da ojača preduzeće na više načina i da ono postane uspešnije i u poslovanju i kao učesnik u društvenoj zajednici.

Uloga MSP u borbi protiv korupcije, trafikinga i drugih nezakonitih radnjiUvod

Ovaj modul je o praktično sredstvo osmišljeno da pomogne vama, vlasniku malog biznisa, da prepoznate i borite se protiv korupcije u krugu svojih stejkholdera. Trudićemo se da budemo praktični. Uprkos tome što je korupcija raširen problem sistemskog karaktera, uvereni smo da niko nije samo bespomoćna žrtva. Svako može nešto da preduzme i kada svako čini što je do njega onda ima šanse da se promeni čitava okolina.

Počećemo citatom: "Jedna od stvari koje sam naučio kada sam pregovarao o okončanju aparthejda bila je da dok ne promenim samog sebe neću moći da menjam druge".

Nelson Mendela

Lako je za korupciju kriviti sistem, moćnike ili tražiti istorijske razloge. Međutim, od toga niko nema koristi. Ovaj modul je namenjen onima koji su voljni da pokušaju, uključe se i učine šta mogu kako bi se stanje promenilo.1. Priroda problema zvanog "korupcija"

Sve do skoro, problem korupcije se u jugoistočnoj Evropi nije shvatao previše ozbiljno. Smatrali su ga manjom smetnjom, ili jednostavno nezaobilaznom cenom u bavljenju biznisom u ovim zemljama.

Nedavno istraživanje (koje je sprovela Svetska banka i drugi) je pokazalo da korupcija usporava ekonomski razvoj zemalja, onesposobljava socijalne službe, uzrokuje zaostajanje u uspostavljanju civilnog društva i onemogućava poslovnu konkurentnost.

Od 1995, Integra radi sa mikropreduzećima i malim i srednjim preduzećima (MSP) po čitavoj jugoistočnoj Evropi. Tokom rada postalo nam je očigledno da se naši klijenti suočavaju i muče sa korupcijom u mnogim vidovima.

Indeks percepcije korupcije organizacije Transparensi Internešenal u 2005 (Transparency International Corruption Perception index) jasno ukazuje na to da korupcija još uvek predstavlja problem u zemljama koje su predmet ovog proučavanja.

Hrvatska se nalazi na 70 mestu TI lestvice (zajedno sa Burkinom Faso, Egiptom ili Lesotom). Srbija i dalje zauzima 97. mesto, uz Mozambik i Alžir. Obe države spadaju (barem sudeći po indeksu) među najkorumpiranije u Evropi.

Globalni barometar korupcije organizacije TI za 2005, u Srbiji blizu 30% ispitanih domaćinstava tvrdi da su njihovi članovi davali mito u protekloj godini, u prosečnom iznosu od $170. Među najvećim problemima su oni sa carinom. Većina ispitanih navodi da je bez pribegavanja podmićivanju pristup efikasnim javnim službama veoma težak.

U Hrvatskoj su ispitani naročito ukazivali na negativan uticaj na poslovno okruženje.

Međutim, u obe zemlje, malo je prijavljenog otvorenog "traženja mita"što ukazuje na to da se sada korupcija već očekuje i da u praktikovanju koruptivnih radnji postoji sve jači elemenat"dobavljačke (druge) strane".

Postoji, takođe, jak dokaz da korupcija više košta manja preduzeća nego velike kompanije. Neke procene ukazuju da na korupciju na zapadnom Balkanu ode i do 5% godišnjeg prihoda. Ispitivanja u regionu koje je Integra obavila u periodu između 2000. i 2004.g. među klijentima MSP, pokazuju da je 55% preduzeća pretrpelo troškove vezane za neki oblik korupcije. Ti troškovi su dovoljno visoki da budu odlučujući za opstanak dotičnih kompanija. 2. Korupcija i MSP

Uprkos takvim problemima, iz iskustva znamo i uvereni smo da većina vlasnika MSP ne želi da ima učešća u korupciji. Oni smatraju da to košta, da je neefikasno i svakako, rizično. Doduše, iskustvo nam takođe govori da preduzentnici nisu dovoljno informisani i nemaju dovoljno podrške u izbegavanju korupcije, već joj podležu kao neminovnosti u bavljenje biznisom.

Smatramo da ipak među malim preduzećima postoji iskustvo i motiv da se iznađu načini da se korupcija izbegne, a ovaj modul se bavi pronalaženjem upravo tih načina.

MSP, takođe, mogu da naprave propise o korporativnoj društvenoj odgovornosti koji će služiti zajednici i ugroženim grupama pružiti mesto za rad i nove mogućnosti.

Istovremeno, MSP imaju izvesna preimućstva u borbi protiv korupcije. Najčešće, vlasnik ili menadžer imaju slobodu da donose odluke od velikog uticaja na kompaniju. Takođe, oni često mogu slobodno da posluju, izbegavajući da budu na udaru ozbiljnijih incidenata vezanih za korupciju budući da su previše mali da bi se njima neko bavio.

Nadamo se da ćete kao vlasnik firme moći da pronađete strategije za suočavanje sa korupcijom. Na taj način steći ćete samopouzdanje, iskustvo i modele pomoću kojih ćete se suprotstaviti koruptivnom ponašanju u najužem krugu stejkholdera.

Znamo da su bez adekvatnog zakonodavnog i sudskog okvira vlasnici malih preduzeća bespomoćni kada se suoče sa korupcijom. Međutim, da bi se društvo ozbiljno pozabavilo iskorenjivanjem korupcije potrebna su dva pristupa - odozdo-naviše i odozgo-naniže. Ovaj projekat je doprinos procesu iz pravca odozdo-naviše.

U ovom modulu koristiće se metod analize slučajeva na osnovu kojih ćemo pokušati da ponudimo praktične ideje i sredstva koje će pomoći vama, vlasniku malog preduzeća, da dođete do načina da smanjite korupciju u domenu svog uticaja.

Ciljevi ovog modula su: da vas podstakne da razmislite o tome koliko korupcija košta vašu firmuda odredite strategije koje biste mogli primeniti u poslovanju da biste izbegli korupcijuda obezbedi instrumente za otvoren razgovor sa drugim malim preduzećima u zemlji o tome kako da se regulišu pritisci na vaše preduzeće koji su u vezi sa korupcijom.da predloži potencijalne mere koje se mogu preduzeti u cilju smanjenja korupcije u poslovnoj sredini u okviru vašeg konteksta3. Šta je korupcija?

Jasno je da mnoga MSP u Srbiji imaju posla sa korupcijom u nekom obliku i da korupcija košta vremena, novca i izgubljenih prilika.

Nije lako definisati korupciju. S jedne strane spektra, ona može da znači korišćenje vlastitih veza da malo ubrzate stvari. S druge, može da podrazumeva iznuđivanje ili neku veliku malverzaciju.

Najčešći problemi su: traženje mita za licence od strane javnih službenika, ostvarivanje koristi prilikom zaključivanja ugovora, iznuđivanje kod organizovanog kriminala, izbegavanje poreza, neplaćanje velikih kompanija koje favorizuje vlada, neravnopravan odnos poreskih službenika, šverc, plaćanje radi ubrzanog donošenja pravnih presuda ili njihovog povoljnog ishoda, itd. Toliko smo se navikli na izopačenu prirodu našeg društva da možda ni ne primećujemo kada naiđemo na korupciju. Vaši izdaci na korupciju:

U nedavnom istraživanju Svetske banke utvrđeno je da firme koje redovno praktikuju korupciju troše 20% više vremena u suočavanju sa vladinim zvaničnicima nego firme koje to ne čine. Firme koje podmićivanje smatraju neizbežnom cenom u bavljenju biznisom plaćaju u proseku 6.6% svog godišnjeg prihoda na troškove u vezi sa korupcijom. To je približno dva puta više nego u slučaju firmi koje je ne smatraju neizbežnom.

Nemaju sve kompanije iskustva sa direktnom korupcijom, u smislu da se od njih nedvosmisleno traži mito. Međutim, mnoge kompanije se susreću sa odugovlačenjem ili drugim problemima koji se javljaju zbog korupcije. Do odugovlačenja možda dolazi, jer je neko drugi dao mito i na taj način stekao prednost! To je takođe trošak za vašu kompaniju.

Prvi zadatak u ovom modulu je da izračunate koliko vašu firmu košta korupcija. Ponekad samo računamo finansijske troškove, međutim, realno postoje tri tipa troškova: u vremenu, prilikama i rashodima.

Razmislite o poslednjih 12 meseci poslovanja. Pokušajte da procenite vaš "ceh za korupciju" u smislu utrošenog vremena, novca i izgubljenih prilika u navedenim oblastima. Ne morate biti savršeno precizni. Važno je samo da razmišljate o tome koliko sve ovo košta vašu firmu. Najbolje je da to učinite zajedno sa ostalim svojim kolegama iz firme, pošto će podaci do kojih ćete doći biti tačniji, a moći ćete da sagledate problem iz više uglova.Utrošak vremena:

Procena se izražava u broju sati koje ste vi ili vaši zaposleni utrošili na navedene radnje: Vrsta troška Sati x prosečan utrošak sati zaposlenih koji su bili uključeni Planiranje kako rešiti neki problem korupicije   Potreba da pregovarate o posebnim uslovima ili tretmanu   Čekanje u ustanovama zbog korumpiranih i neefikasnih službenika   Izgubljeno vreme zbog nepristajanja na davanje mita ili plaćanja neke usluge   Utrošak vremena A:   Utrošak novca:

Ovo je procena direktno nastalih troškova vaše firme (možda nije zavedena u računovodstvu!). Na primer, mito ili nepotrebne dažbine koje su plaćene. Utrošak novca B:   Gubitak prilika (izračunati ispod):

Ovo je procena izgubljenog prihoda vaše firme zbog nepoštenog nadmetanja konkurenata ili zbog toga što niste pristali na traženu korupciju.Oblasti u kojima se odvija korupcija količina Dobijanje licence za poslovanje   Povratna usluga za dobijeni ugovor   Odugovlačenje oko naplate PDV ili njegova zloupotreba   Porez na profit ili prihod   Plaćanje socijalne zaštite   Isplata zarada   Ubrzavanje pravnog procesa   Automobil ili putovanje   Građevina/ dozvola za gradnju  

Lociranje poslovnog prostora   Dobijanje javnog tendera   Dobijanje kredita za biznis   Nenaplaćene fakture koje vaša firma potražuje   Trgovina proizvodima na crno/nelegalni softver   Carina   Druge oblasti (navedite konkretno)   Gubitak prilika C:   Izgubljena prilika:Ukupan iznos "ceha za korupciju"   (Ukupna suma A + B + C)  

Da li su ove sume više nego što ste očekivali? Ili su niže?

Da li ste iznenađeni nekim svojim procenama?4. Primeri

Svaki od navedenih 6 primera je sačinjen na osnovu stvarnog iskustva vlasnika preduzeća iz centralne i jugoistočne Evrope. Ovi primeri se mogu koristiti u vašoj kompaniji ili na grupama za diskusiju sa drugim vlasnicima preduzeća. Cilj ovih primera je da iskažu baš one dileme sa kojima se vlasnici preduzeća redovno susreću.

Koristan primer bi bio onaj koji uspeva da iznese dileme na koje ne postoje laki odgovori, ali koji će podstaći dobru diskusiju. Ovi primeri nemaju jasan odgovor, na zadate probleme. Glavno pitanje nije "Šta je tačan odgovor?", već "Kako treba da razmišljam o ovom problemu?" i "Koji vrednosni sistem treba da utiče na moju odluku u ovoj situaciji?"

Ipak, iako nema jasnih (ili bar ne jednostavnih) odgovora od velike je vrednosti kada poslovni ljudi diskutuju o ovim primerima dok su na "bezbednom". Metod analize primera omogućava takav bezbedan prostor gde se o realnoj problematici diskutuje bez straha o tome da će izazvati probleme u poslovanju. Iz grupnih diskusija mogu proisteći nove strategije i ideje.

Da bi diskusija bila korisna, važno je da onaj koji je vodi bude dobro pripremljen i da spremi dobra pitanja. U daljem tekstu su navedena neka pitanja koja se mogu postaviti da bi se podstakla diskusija: Kakav rizik preuzima osoba X svojim učešćem u mitu ili korupciji? Kakav rizik preuzima osoba X ako ne učestvuje? Koje kreativne alternative ima osoba X na ponuđeni predlog? Da li ste se nekada našli u sličnoj situaciji? Šta ste preduzeli? Šta biste uradili drugačije? Zamislite osobu X te večeri kod kuće. Ne može da spava. Kakve misli mu prolaze kroz glavu? Kako će po vašem mišljenju osoba X da objasni situaciju svom supružniku?Osoba X vam se obrati za pomoć. Kakav savet biste mu dali?X je toliko zgrožen da želi da se povuče iz biznisa. Kako biste reagovali?Ko ima moć u ovoj situaciji? Osoba X odlučuje da ne da traženi mito, ali ga partner pritiska da plati. Njegov partner ima porodicu, a osoba X nema. Nije više tako siguran.Problematična dozvola

Nakon dužeg razmišljanja Zdravko je odlučio da započne biznis. Od prijatelja zna da to nije lako. Potrebno je dosta bavljenja birokratijom i mnogo vremena provoditi posećujući razne ustanove i službe. Međutim, on je rešen da se upusti u sve to. Nedavno je izgubio posao (treći put u poslednjih 10 godina) i veruje da će ukoliko krene sam uspeti da stekne nezavisnost.

Zdravko je dobar u popravljanju i tapaciranju nameštaja. Čuven je po svom iskustvu i veštini i godinama mu je ovaj posao bio hobi. Dakle, odlučio je da otvori malu radionicu za popravku i tapaciranje nameštaja.

Od novca koji ima (delom ušteđenog a delom pozajmljenog od prijatelja) kupio je malu praznu garažu na periferiji grada. Mesto je savršeno, iako ga treba malo popraviti, uglavnom samo doterati (prozori, vrata, itd). Takođe, potrebno ju je opremiti, uneti industrijski ventilator, itd. Gradske vlasti mu kažu da treba da nabavi dozvolu za gradnju, da bi izveo potrebno renoviranje. Čuo je da za dobijanje dozvole za gradnju treba čekati "najmanje"6 meseci. Takođe, rečeno mu je kako je opšte poznato, da za €120 može da dobije dozvolu za 2 nedelje.

Iz mnogo razloga on radije ne bi davao mito. Međutim, muči ga sledeća dilema: Ako plati €120 "sa strane", i dobije dozvolu vlasnika, odmah može da se prijavi za dozvolu za renoviranje, otpočne s tim i krene u biznis za 2 meseca. Ako ne plati i sačeka 6 meseci, ugroziće svoje finansijske planove što bi moglo da naškodi porodičnim finansijama i njegovoj mogućnosti da otplati zajmove.Koje još alternative Zdravko ima na raspolaganju? Da li ste se nekada našli u sličnoj situaciji? Šta ste uradili? Javni tender

Branko ima firmu koja se bavi ugradnjom sigurnosnih vrata, brava i alarma za industiju i nove građevinske projekte. U periodu recesije u oblasti građevinske industrije bori se da dobije poslove i plaši se da će biti primoran da otpusti neke radnike. To stvarno ne bi voleo zato što ima veoma kvalifikovane radnike. Učinio bi sve da to izbegne.Nedavno je izašao na javni tender koji je raspisala državna institucija. Reč je o vrlo unosnom poslu koji bi bio od velikog značaja za njegovu kompaniju. Kada je pokušao da se bolje raspita o uslovima tendera naišao je na svog prijatelja i bivšeg školskog druga. Slučajno je baš tom prijatelju poverena priprema tendera i njegov zadatak je bio da imenuje komisiju koja će izvršiti selekciju, a on sam je bio na čelu te komisije. Njih dvojica su se lepo ispričali podsećajući se starih vremena. Sasvim neočekivano, Brankov prijatelj ga je iznenadio jednom "interesantnom" ponudom. Za udeo profita od ugovora može da garantuje Branku da će dobiti tender. Objasnio mu je na koji način može to da obezbedi "Neznatno ću modifikovati uslove tendera tako što ću navesti specifikacije za vrstu brave koja se traži prema onoj koju ćeš ti ponuditi. Po svemu sudeći bićete jedina kompanija koja nudi upravo taj tip brave i dobićete tender. Komisiju neće zanimati tačno kakve brave će se nabavljati (i da li se one razlikuju od običnih) već će gledati samo ko zadovoljava konkretne zahteve."

Branko je bio prilično iznenađen ovakvom ponudom. Do sada je mnogo truda uložio da svoju reputaciju izgradi na osnovu kvalitetnih proizvoda i odlične usluge. Suočavao se sa teškom odlukom.Ako se složi sa uslovima svog prijatelja, dobiće dobar ugovor i neće morati da otpušta svoje radnike. Ali ako okolnosti oko tendera ikada izađu na videlo izgubiće ne samo tender nego će pasti u vodu i svi njegovi napori da zadrži dobru reputaciju.Ako ne prihvati ponudu, ona će sasvim izvesno biti ponuđena nekom od njegove konkurencije uprkos činjenici da on možda ima bolju ponudu. Tada će najverovatnije morati da otpusti neke od svojih radnika. Koje još alternative Branko ima na raspolaganju? Da li ste se nekada našli u sličnoj situaciji? Šta ste uradili? Muke sa carinom

Ana ima prijatelja koji je vlasnik jedne firme u susednoj zemlji. Radi se o konsultantskoj firmi i Ana bi trebalo da osnuje filijalu u svojoj zemlji. Da bi u tome uspela treba dosta da se uradi - da registruje firmu, pronađe prostor, otvori račun u banci, obavi šta je potrebno u poreskoj upravi i još mnogo drugih detalja. Prema dogovoru, matična firma će joj po povoljnim uslovima prodati 5 kompjutera, štampač i projektor kako bi opremila kancelariju. Sklopljen je dobar ugovor sa jednom lokalnom kompanijom. Znajući da Ana jedva čeka da nabavi opremu, službenik u matičnoj firmi spakovao je sve u auto i prešavši granicu dovezao se do Ane ispostavivši joj fakturu. Zahvalna na pokazanoj inicijativi nastavila je da se bavi drugim poslovima. Nije obratila pažnju na to da oprema nije prijavljena na carini. Platila je fakturu i prijavila opremu kao deo aktive svoje firme stavivši sve na njen račun. Nakon godinu dana najavljena joj je finansijska revizija, pa je brzo krenula da proverava račune kako bi bila sigurna da je sve u redu. I sve je bilo u redu, osim pet laptopova i ostale opreme. Za njih nije imala dokaz da je roba ocarinjena na osnovu koga je firma trebalo da isplati troškove carine i PDV. Naravno, ona je želela da reši ovaj problem, međutim već je predala izjavu o plaćenom porezu pa je bilo teško popraviti stanje na računu. Trebalo je to regulisati na carini.Jedan prijatelj joj je preporučio nekog carinika koga poznaje i ona je otišla da razgovara s njim. On joj je odmah objasnio kako problem može da se reši.Može da podnese zahtev retroaktivno i plati carinu i PDV ali će morati da plati i kaznu u iznosu od bar €1000, svakako, plus carina i PDV. Međutim, carinik koji je bio vrlo ozbiljan i strog dok je govorio o njenom slučaju, kasnije preko svog prijatelja poručio da za "samo" €100 po privatnoj tarifi može da joj nabavi potrebnu dokumentaciju.

Ana je smatrala da na raspolaganju ima sledeće alternative: Može da plati traženu svotu na crno iako je to bilo protiv njenih ubeđenja. Na kraju krajeva, sam carinik je to predložio,

a ne ona. To bi je oslobodilo obaveze prema državi, sredilo račune i ne bi morala da se plaši revizije.Može da odbije predlog carinika i plati carinu, PDV i kaznu. Ali je bila tanka s novcem u firmi, a ovaj trošak se nije mogao nadoknaditi kao rashod u poslovanju!Može da ne preduzme ništa i da se nada da revizor neće primetiti. Ali ukoliko bi primetio, morala bi da plati kaznu i poreskoj upravi, zatim dodatni porez, a ugrozila bi svoju reputaciju u poreskoj upravi i još plati svu carinu i ostale kazne.Koje još alternative Ana ima na raspolaganju? Da li ste se nekada našli u sličnoj situaciji? Šta ste uradili? Prodaja tavana

Jedna grupa prijatelja je oformila arhitektonski atelje pod nazivom Interior Plus. Atelje se nalazio u podrumu neke stare zgrade u centru grada. Četiri godine je ovaj kreativni tim radio u ovom prilično mračnom i vlažnom prostoru. Zgrada je sagrađena nedaleko od starog rečnog korita i nema baš dobru izolaciju. Ubuduće će morati da računaju sa problemom vlage. Zgrada je prelazila iz državnog vlasništva (kada su stanovi izdavani zakupcima) u privatne ruke. U vrhu trećespratnice nalazi se veliki upražnjeni tavan. Jedan njegov deo bi savršeno odgovarao za atelje! Podnesen je zahtev upravi grada za kupovinom tavanskog prostora. Međutim, isti zahtev podnela su još dva stanara. Oni žive na poslednjem spratu i smatraju da imaju prednost u kupovini tavana. Međutim, jedan od ove dvojice stanara je svoje pravo kupovine dodelio nekom predstavniku lokalne vlade koji je slučajno član komisije koja odlučuje o tavnaskom prostoru! Za uzvrat za ovu uslugu predstavnik grada će renovirati stan tog stanara sa poslednjeg sprata.Porodica koja stanuje u drugom stanu na poslednjem spratu zgrade iznenada doživljava tragediju. Majka dvoje male dece je saznala da boluje od raka. Dalji razgovori sa ovom porodicom su onemogućeni. Oni su zbog novonastalih okolnosti odlučili da neće ništa da preduzmu po pitanju tavana. Iako su i dalje zainteresovani tražili su da se to pitanje odloži na 6 meseci.Gradski zvaničnik je došao u Interior Plus sa zanimljivim predlogom. Obezbediće odobrenje da kupe tavan i ignorisati zahtev porodice u kojoj je majka obolela. Za uzvrat Interior Plus će napraviti projekat za njegovu polovinu tavana besplatno, što je posao koji inače vredi oko €1500.

Grupa koja je osnovala Interior Plus smatrala je da na raspolaganju ima sledeće alternative: Da prihvate ponudu gradskog zvaničnika, ostvare veliku investiciju i obezbede dugoročno rešenje za problem sa prostoromDa odbiju ponudu ozbiljno umanjujući svoju šansu da dobiju prostor i izvesnošću da će još neko vreme morati da ostanu u tamnoj i vlažnoj prostorijiKoje još alternative Interior Plus ima na raspolaganju? Da li ste se našli nekada u sličnoj situaciji? Šta ste uradili? Povezivanje struje

Milan priprema jedan novi projekat za vlasnike automobila u njegovoj zemlji. U saradnji sa stranim investitotom gradi jedan servis - restoran, prodavnicu, benzinsku pumpu i radionicu, sve pod jednim krovom. Za izgradnju pumpe uspeo je da kupi zemljište na odličnoj lokaciji, kraj prometnog puta. U fazi planiranja odlučeno je da im treba da se povežu na niskonaponski izvor struje. Za to je bilo potrebno nabaviti dozvolu od EPS. Inženjer iz EPS je proučio dokumentaciju i saopštio da se pumpa može povezati na transformator udaljen 300 metara. To su bile loše vesti pošto povezivanje sa takve razdaljine puno košta, a proces dobijanja dozvole da se tako dug kabal sprovede kroz naseljeno mesto predstavljao bi noćnu moru.

Međutim, Milan je saznao da postoji odgovarajući transformator udaljen samo 50 metara od njegove lokacije. Pitao je prijatelja inženjera koji mu je pravio projekat da istraži tu mogućnost. Ovaj mu je rekao da je to tehnički izvodljivo, i svakako mnogo jeftinije i brže.

Nije prošlo mnogo i Milan je dobio jednostavnu ponudu od službenika EPS. Povezivanje na bliži transformator je "moguće" ali bi odobrenje koštalo 10% od predviđene uštede. Ušteda je bila pozamašna, procenjena na €5500. Koje su Milanove alternative?Može da plati službeniku EPS €550 preko nekog trećeg (za šta bi dobio zvaničnu potvrdu o plaćenom porezu) i na taj način uštedi skoro €5000. Međutim, to je veliki rizik za njegovu reputaciju i dobre odnose sa stranim investitorima, koji

od njega očekuju da posluje prema etičkim kodeksima. Može da odbije ponudu i rizikuje čitav projekat zbog uvećanih investicionih troškova, i tako uspori radove, a da se ne govori o riziku i kašnjenju zbog provlačenja kabla od 300 m.Koje još alternative Milan ima na raspolaganju? Da li ste nekada bili u sličnoj situaciji? Šta ste uradili? Zloupotreba položaja

Danijelova NVO je organizovala veliku konferenciju na temu "Etika u poslovanju". Bila je vrlo uspešna, dobro medijski propraćena i on je uspeo da ostvari mnogo kontakata. Konferenciju je organizovao u jednom centru za konferencije u vlasništvu grada i to besplatno. Direktor centra je bio vrlo predusretljiv i rekao mu da je na taj način želeo da pomogne nevladinom sektoru. U znak zahvalnosti Danijel mu je poklonio bocu kvalitetnog vina. Nedelju dana posle konferencije, ovaj direktor se obratio Danijelu i zatražio €150 za račun u restoranu. Bio je tamo "poslom" pre nekoliko dana i ustanovio da nema dovoljno da plati račun. Naznačio je da će ukoliko Danijel odbije da plati poslati fakturu u iznosu od €1100 za korišćenje konferencijskog prostora. Danijel nije imao ugovor napismeno kojim se garantuje da može da koristi taj prostor besplatno. Naravno, da mu nije ponuđeno da ne plati odabrao bi jeftiniju salu za konferenciju. Ispostavilo se da Danijel poznaje vlasnicu restorana. Slučajno ju je sreo sledećeg dana i pitao za taj račun od €150. Potom mu je ona ispričala nešto o dvojici muškaraca koji su bili u restoranu nekoliko dana pre toga. Pili su najbolje pivo, vino i rakiju. Onda su poručili večeru. Kad su završili poručili su i desert. Kada im je kelnerica ispostavila račun rekli su joj da ne brine jer će neko drugi da plati iako nisu rekli ko! Imali su uvredljive ponude i bili su nepristojni prema kelnericama. Kelnerica je pozvala vlasnicu u pomoć. U međuvremenu, oni su otišli ne plativši račun. Ovi ljudi su bili veoma uticajni i imali su veze u gradu. Jedan od njih je službenik koji radi u kabinetu gradonačelnika. Vlasnica restorana je rešila da ne radi ništa po tom pitanju, jer se plašila njihovog uticaja. Očekivala je higijensku inspekciju i nije želele da stvara sebi neprilike. Dve strane iste priče su se složile i Danijel je bio ljut. Razmišljao je o tome da plati račun, ali je bio besan što je bio upleten u prljavu igru. Istovremeno, nije želeo da mu stigne faktura na €1100.Kad je o svemu razmislio, zaključio je da ima na raspolaganju dve alternative:

Može da pomogne vlasnici restorana i plati račun i na taj način uspostavi "mir". Ali tako bi se direktor izvukao.Može da se sukobi sa direktorom i rizikuje da mu se ovaj osveti. Koje još alternative Danijel ima na raspolaganju? Da li ste se nekada našli u sličnoj situaciji? Šta ste uradili? 5. Pravno mišljenje:Rezime zakonskih implikacija na osnovu analize slučajeva u ovom modulu:

U većini slučajeva od naših "prijatelja" se tražilo da na izvestan način izvrše plaćanje, koje se može definisati kao mito. Ovde se ne radi o "klasičnim" poklonima tipa cveće, boca pića, već o mnogo ozbiljnijim prekršajima. Ako naš prijatelj odluči da da mito, počiniće krivično delo na osnovu zakona svih zemalja centralne i istočne Evrope. Strategije izlaska iz situacije:

Konačno, na osnovu našeg istraživanja i diskusija u grupi, došli smo do nekih mogućih rešenja koji bi mogli da prekinu lanac korupcije koji je zahvatio mala preduzeća u centralnoj Evropi. Ovo je dodatak reaktivnijim rešenjima koje može da primeni država. Evo šta preduzeća mogu sama da preduzmu: Stvaranje funkcionalnih stručnih asocijacija, sa standardima i kapacitetom za lobiranje Stvaranje kapaciteta za pružanje pomoći malim preduzećima u razvoju etičkog kodeksaStvaranje kapaciteta za sprovođenje sistematičnih i stručnih socijalnih revizija u kompanijamaOrganizovanje redovnih takmičenja i nagrađivanje za etičko ponašanje."Nagrada preduzeću za pošteno nadmetanje" ("The Good Sport Business Award"). Pronalaženje bezbednog načina da se policiji prijavi korupcija

6. Zaključak

Korupcija je relativno uobičajena pojava u poslovanju. Često oblik u kom se pojavljuje nije očigledan, kao što bi bilo direktno traženje mita. Češće se pojavljuje u obliku svakodnevnih kašnjenja, traženja usluga, ili zloupotreba privilegije.

U mnogo slučajeva takvi uslovi rezultiraju fenomenom korupcije na strani "nabavke". Drugim rečima, može se ponuditi mito ili određeni podsticaji koje niko nije tražio. U svakom slučaju, to je loše za poslovanje, potrošače i za društvenu zajednicu. Iako se čini da je moguće ostvariti kratkoročnu korist upuštanjem u korupciju ili podleganjem korupciji, dugoročno posmatrano, korupcija šteti svima koji su uključeni. Često postoje i kreativne "treće alternative" onome što se čini kao jedini izbor koji nam je ponuđen. Ponekad otvoreni razgovori s prijateljima ili kolegama mogu da nam pomognu u pronalaženju ovih "skrivenih" mogućnosti.Da bi malo preduzeće smanjilo korupciju u krugu svojih stejkholdera njegov vlasnik mora da prepozna kolika je cena korupcije, da bude odlučan, ali i kreativan u borbi protiv nje i da u toj borbi sarađuje sa drugim vlasnicima preduzeća. Korupcija, baš kao i buđ u vlažnim podrumima polako nestaje kada se izloži svetlosti.