Kandidatuppsats 15 hp Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet HT 2016

Datum för inlämning: 2017-01-13

Anna Norrman Paula Sahlin Handledare: Cecilia Pahlberg

Kriget förs någon annanstans – En studie kring coopetition i Stockholm stads forum för hållbara fastigheter.

Sammandrag

Konkurrens och samarbete kan ses som kontraster. Men teorin coopetition menar att dessa

kan ske simultant. Studiens syfte är att utöka coopetition-fältet genom att undersöka ett

branschforum och hur samarbete och konkurrens kring hållbarhet upplevs av konkurrerande

fastighetsbolag. En fallstudie på Stockholms stads Forum för hållbara fastigheter har

genomförts. Studien består av sex semistrukturerade intervjuer med en projektledare för

forumet och fem bolagsrepresentanter. Det teoretiska ramverk som använts är processdelen ur

Bengtsson & Raza-Ullahs (2016) modell. Studien tyder på att processen är dynamisk, men

innehåller mindre utmaningar och är mindre komplex än vad teorin beskriver. Det går inte

heller att identifiera någon spänning. Samtidighet sker i tid, men inte i rum. I denna studie är

hållbarhet ett område där det är relativt lätt att samarbeta med konkurrenter. Avslutningsvis

ställer sig studien frågande till vad det egentligen innebär att samarbete och konkurrens ska

ske samtidigt samt hur det tar sig i uttryck.

Nyckelord: Coopetition, Samarbete, Konkurrens, Hållbarhet, Fastighetsbranschen

Innehållsförteckning

1.Introduktion 11.2Syfte&forskningsfråga 3

2.Bakgrund 42.1Konkurrens&samarbete-Krig&fred 42.2Coopetition-Simultantkrig&fred 42.3Hållbarutveckling&hållbarhet 53.4StockholmsStadsforumförhållbarafastigheter 6

3.Teori 73.1Identifieringsverktyg:DynamikenkringCoopetition 73.1.1C-D-modellen-Ingencoopetition-aktivitetärdenandralik 8

3.2Analysverktyg:ProcesseniD-P-O-modellen 93.2.1Dynamikiprocess-Hurvilldudansadindans? 113.2.2Komplexitetiprocessen-Vemärdu?Vemärjag? 123.2.3Utmaningariprocessen-Vadärmitt&vadärditt? 13

3.3.Sammanfattningavdeteoretiskaanalysverktygen 14

4.Metod 154.1Åskådning,förhållningssätt&forskningsansats 154.2Forskningsmetod&tidsperspektiv 164.3Datainsamlingsmetod 174.4Urvalsmetod-Forumförhållbarafastigheter&informanter 174.5Tillvägagångssätt 194.6.Analysmetod-Frånrådatatillresultat 214.7Etiskaöverväganden 214.8Sammanfattningavdatainsamlingen 22

5.Resultat 235.1Upplevelseavkonkurrens&samarbete 235.2Hursamarbetetsker 255.3Leverantörer&kunder 265.5Sammanfattningavresultat 29

6.Analys 306.1Ingencoopetition-aktivitetärdenandralik-FalletmedFFHF 306.2ProcesseniD-P-O-modellen 31

6.2.1Dynamikeniprocess-Varjedansbanaharsindans 316.2.2Komplexiteteniprocessen-Viärtillsammans 336.2.3Utmaningariprocessen-Dittärmitt&mittärditt 35

7.Slutsats&Diskussion 387.1Sammanfattning 387.2Implikationer 397.3Begränsningarochkommandeforskning 40

Referenser 41

Bilaga1-D-P-O-modellen 48

Bilaga2–Intervjuguide 49

Bilaga3-Koderföranalysmetodavresultat 51

Bilaga4–Samtyckesbrev 52

1

1.Introduktion“Lönsamheten går hand i hand med hållbarheten… ibland måste man våga samarbeta med

sina konkurrenter”

(Håkan Wirtén - Generalsekreterare svenska WWF, 2016-02-25)

Konkurrens och samarbete ses ofta som varandras motpoler (Das & Teng, 1998). Å ena sidan

handlar samarbete om att öka lönsamheten genom att tillsammans med andra arbeta mot ett

gemensamt mål (Miles & Snow, 1986; Yoshino & Rangan, 1995; Quintana-Garcia &

Benavides-Valesco, 2004). Konkurrens är snarare en konstant kamp på en marknad (Smith,

1976) där lönsamheten beror på hur hård konkurrensen är. I en ren konkurrenssituation finns

en skarp skiljelinje mellan konkurrerande företag (Oliver, 2004). Det kan därför te sig

paradoxalt att aktörer skulle välja att samverka med konkurrenter för att uppnå ett gemensamt

mål. Inom forskningen har det emellertid visat sig att så inte är fallet (Nalebuff &

Brandenburger, 1997). En strategi som fokuserar på samarbete och konkurrens är coopetition.

Innebörden är att de två motpolerna sker samtidigt, vilket ger en spänning mellan

värdeskapande kopplat till samarbete och värdetagande kopplat till konkurrens. (Nalebuff &

Brandenburger, 1997; Gnyawali and Park, 2009, 2011; Ritala and Hurmelinna-Laukkanen,

2009; Saïd, 2010; Raza-Ullah, Bengtsson & Kock, 2014).

Scandelius & Cohen (2016) menar att coopetition kan appliceras i en hållbarhetskontext

eftersom företag bör ta sitt ansvar och samverka för hållbarhet. Företagen bör i sitt

hållbarhetsarbete inkludera hela värdekedjan likväl kunder som konkurrenter (Scandelius &

Cohen, 2016). Håkan Wirtén, generalsekreterare på svenska WWF, menar även han att

företag bör samarbeta med sina konkurrenter då det påverkar företagens lönsamhet och är helt

avgörande för utvecklingen inom hållbarhet (Hållbarhetspodden, 2016). Intresset för företags

samhällsansvar och hållbarhetsarbete har ökat (Justitiedepartementet, 2014). Detta beror på

att världen är beroende av jordens välmående vilket fler aktörer, både på institutionell- och

individnivå, blir mer medvetna om. Världens engagemang för hållbarhetsfrågor speglas bland

annat i att det år 2015 antogs 17 nya hållbarhetsmål, som inkluderar allt från

fattigdomsbekämpning till klimatutsläpp, där länder ska arbeta för en mer hållbar utveckling

(Sida, 2016). Ett annat exempel på hållbarhetens ökade betydelse är Förenta Nationernas (FN)

2

21:a klimatkonvention från 2015 där världens länder skrev under ett nytt globalt och rättsligt

bindande klimatavtal, det så kallade Parisavtalet (Kotschack, 2016). Dessa åtgärder på

makronivå får effekter även på mikronivå vilket bland annat tar sig i uttryck genom en debatt

kring just företags ansvar i hållbarhetsfrågan och hur de bedriver sin verksamhet.

(Justitiedepartementet, 2014). Det finns aktörer som intresserar sig för företagens

hållbarhetsarbete, vilket innefattar politiska intressen, investerare och konsumenter, som har

möjlighet att förstärka och belöna företagens arbete (Justitiedepartementet, 2014). Nidumolu,

Prahalad och Rangaswami (2009) argumenterar för att det finns en ökad efterfråga på hållbara

och mer “gröna” produkter, vilket har inneburit en transformation av marknader. I och med

denna utveckling måste företag i större utsträckning förändra sina tankesätt kring produktion,

processer och affärsmodeller för att möta efterfrågan på hållbarhet.

Det går bland annat att utläsa inom de internationella fastighetssektorerna där en

hållbarhetstrend har vuxit fram. I ett antal industriländer har en mängd program (privata och

statliga) genomförts för att uppnå hållbar utveckling inom planering, byggande, förvaltning,

renovering samt rivning av byggnader (Organisation for Economic Cooperation and

Development (OECD), 2003, 2016; Lorenz, Trück & Lützkendorf, 2007). Allt fler tecken

tyder även här på ett ökat intresse för hållbarhetsfrågor från lagstiftare, investerare, ägare och

hyresgäster, likaså i den svenska fastighetssektorn (OECD, 2003, 2016; Lorenz, Trück &

Lützkendorf, 2007; Global Real Estate Sustainability Benchmark (GRESB), 2013, 2015).

Fredrik Wirdenius, VD för Vasakronan kommenterade i ett pressmeddelande angående

företagets hållbarhetsarbete: “... det är viktigt att vi inte slår oss till ro utan fortsätter att jobba

med hållbarhetsfrågorna. De har gått från att vara viktiga för varumärket till att vara

avgörande för vår lönsamhet och jag är övertygad om att detta kommer att gälla för hela vår

bransch” (Vasakronan, 2013). I Stockholm har detta bland annat tagit sig i uttryck i att

fastighetssektorn samarbetar kring hållbarhetsfrågor i ett kunskaps- och innovationsforum

(Stockholms Stad, 2016a; 2016b).

3

1.2Syfte&forskningsfråga

Både forskare och praktiker menar att företag bör samarbeta kring hållbarhetsutmaningar

längs hela värdekedjan (Scandelius & Cohen 2016; Hållbarhetspodden, 2016) och samtidigt

växer intresset för forskning inom coopetition (Bengtsson, Kock, Lundgren-Henriksson &

Näsholm, 2016; Bengtsson & Raza-Ullah, 2016; Gnyawali & Song, 2016). Dock erbjuder

coopetition-området en begränsad förståelse för coopetition kopplat till företags

hållbarhetsarbete. Syftet med denna studie är därför att undersöka coopetition i en

hållbarhetskontext. Detta kommer ske via en fallstudie på Stockholms stads Forum För

Hållbara Fastigheter (FFHF), ett hållbarhetsprojekt för fastighetsaktörer i Stockholm.

Coopetition kommer angripas genom att studera komplexitet, dynamik och utmaningar i

processen. Studien avser att besvara följande forskningsfråga:

• Hur upplevs samarbete och konkurrens i ett hållbarhetsprojekt?

4

2.Bakgrund

Syftet med detta kapitel är att ge grundläggande förståelse kring begreppen och det projekt

som studien bygger på: konkurrens och samarbete; coopetition; hållbar utveckling och

hållbarhet samt bakgrundsinformation om Stockholm stads Forum för hållbara fastigheter.

2.1Konkurrens&samarbete-Krig&fred

Inom företagsekonomi är konkurrens, uppkommen från ett nationalekonomiskt perspektiv,

rivalitet mellan agerande aktörer på en marknad (Smith, 1976). Konkurrens kan ta sig uttryck

antingen mellan olika aktörer eller mellan olika produkter som kan tillgodose ett behov hos en

annan aktör (Nationalencyklopedin, 2016a).

Samarbete innefattar två eller flera aktörer som verkar tillsammans mot ett gemensamt syfte

(Nationalencyklopedin, 2016b). I en företagsekonomisk kontext sker denna frivilliga

överenskommelse där resurser används och skapas genom interaktion (Businessdictionary,

2016). Enligt vissa forskare är samarbete, framför individuellt handlande, en överlägsen

strategi för att uppnå mål (Das & Teng, 1998). Samarbete och konkurrens kan ses som

varandras kontraster (Das & Teng, 1998) därav blir det extra komplext att samarbeta med en

konkurrent. I relationer och nätverk mellan företag finns (ömsesidigt) resursberoende,

tillitsmekanismer och engagemang (Dwyer, Schurr & Oh, 1987; Håkansson & Snehota,

2006). Utöver dessa komponenter finns det i fallet med konkurrenter som samarbetar en

spänning i form av rivalitet mellan dem, även om de strävar mot ett gemensamt mål

(Bengtsson & Raza-Ullah, 2016).

2.2Coopetition-Simultantkrig&fred

Boken Co-opetition gavs ut 1996 (Brandenburger & Nalebuff) och populariserade termen

samt gav den sin breda definition. Nalebuff och Brandenburger (1997) ser samarbete

(cooperation) som fred mellan aktörer och konkurrens (competition) liknas med krig.

Coopetition beskrivs vidare som en paj där samarbete handlar om att baka en större paj

tillsammans och konkurrens som ett sätt att dela upp denna större paj, vilken man inte kunnat

5

baka på egen hand (Nalebuff & Brandenburger, 1997). Williamson (2006) förklarar dock att

Ray Noorda, VD för Novell, är pionjären bakom själva uttrycket coopetition då Noorda

förstod vikten av samarbete mellan konkurrenter - “you have to compete and cooperate at the

same time” (Elkington, 1998, s.45). Samtidigheten som beskrivs i citatet är något som

coopetition-litteraturen tagit fasta vid. Oavsett hur coopetition studeras definieras begreppet i

de flesta fall utifrån att det finns en samtidighet i konkurrensen och samarbetet. (Gnyawali &

Park, 2009, 2011; Bengtsson & Kock, 2014; Le Roy och Fernandez, 2015; Akpinar & Vincze,

2016; Bengtsson, Kock, Lundgren-Henriksson & Näsholm, 2016; Bengtsson & Raza-Ullah,

2016; Lundgren-Henriksson & Kock, 2016; Scandelius & Cohen, 2016).

Coopetition som forskningsfält är relativt nytt och intresset för det har ökat (Bengtsson, Kock,

Lundgren-Henriksson & Näsholm, 2016). Bland annat publicerade tidskriften Industrial

Marketing Management ett specialnummer år 2016 (vol. 57) helt inriktad på coopetition. I en

av artiklarna påpekar Bengtsson och Raza-Ullah (2016) att under åren 1996-98 var fokus helt

på det konceptuella men under åren har det utökats med spelteoretisk; kvantitativ, kvalitativ

och mixad samt longitudinell ansats. En begränsning är att det är svårt att definiera vad

coopetition egentligen innebär då det inte finns en detaljerad definition (Bengtsson, Eriksson

& Wincent, 2010). Dock finns en enighet i att det de två motpolerna, samarbete och

konkurrens, sker samtidigt. Fokus i den här studien är konkurrenter som väljer att samarbeta

därför skulle ett alternativ vara att applicera exempelvis teorier om strategiska allianser som

är mer befäst i forskningen framför coopetition. Men att coopetition är ett relativt nytt

forskningsfält öppnar upp för möjligheten att vara teoretisk relevant. Därmed finns det för

denna studie potential att bidra till utveckling inom coopetition.

2.3Hållbarutveckling&hållbarhet

Hållbar utveckling och hållbarhet är kontextberoende och komplexa begrepp att definiera då

det finns en uppsjö av definitioner. En av de mest väletablerade och första definitionerna är

från FN:s kommission (1987), känd som Brundtlandkommissionen och lyder: “En hållbar

utveckling är en utveckling som tillfredsställer dagens behov utan att äventyra kommande

generationers möjligheter att tillfredsställa sina behov” (FN, 1987). FN:s definition har dock

fått kritik då den upplevs som vag och svår för bland annat företag att konkretisera i sin

verksamhet (Epstein & Roy, 2001). För att förtydliga hållbarhet delas begreppet upp i tre

6

hållbarhetsdimensioner, ekonomisk, ekologisk, och social hållbarhet vilka alla spelar lika stor

roll. Dessa har av Elkington (1997) översatts för att passa näringslivet genom tre P: profit,

planet och people. Profit är ett monetärt mått, planet är ett mått på det miljömässiga ansvaret

ett företag tar och people mäter ett företags sociala ansvar (The Economist, 2009). Denna

studie kommer att behandla hållbarhet ur sin breda kontext där hänsyn tas till samtliga av de

tre hållbarhetsaspekterna och ingen vidare avgränsning görs av definitionen av hållbarhet och

hållbar utveckling.

3.4StockholmsStadsforumförhållbarafastigheter

Studien fokuserar på coopetition, hållbarhet och den svenska fastighetssektorn. Därav

kommer en fallstudie på Stockholms stads Forum för hållbara fastigheter (FFHF) genomföras.

Här presenteras bakgrund till forumet. FFHF grundades 2014 och medlemmarna är

fastighetsägare och fastighetsförvaltare i Stockholm. Forumet syftar till att medlemmarna i

samverkan uppmuntrar, utmanar och stöttar varandra i hållbarhetsarbetet genom ett

organiserat kunskaps- och informationsutbyte (Stockholms stad, 2016b). Visionen som

forumet arbetar för är “Stockholm - hållbarhetens huvudstad” (Fastighetskontoret, 2016). I

viljeförklaringen tydliggörs att medlemmarna inom forumet inte är konkurrenter utan

samarbetspartners. Samarbetet ska inkludera andra organisationer och nya medlemmar är fria

att ansluta (Stockholms Stad, 2016a; 2016b). Kunskapsutbytet sker bland annat genom

expertgruppsmöten, arbetsgruppsmöten och externa seminarier. Forumet drivs som ett

tidsbegränsat projekt och kommer att avslutas år 2030 (Fastighetskontoret, 2014).

7

3.Teori

Detta kapitel presenterar de analytiska verktyg som utgör studiens teoretiska ramverk. Först

beskrivs Coopetition-Dynamik-modellen (C-D-modellen) som identifierar dynamiken i en

coopetition-process. Därefter presenteras studiens huvudmodell, Drivers-Process-Outcome-

modellen (D-P-O-modellen) med fokus på processdelen.

3.1Identifieringsverktyg:DynamikenkringCoopetition

Akpinar och Vincze modell från 2016 (här kallad C-D-modellen, se figur 3.1) visar att

coopetition-aktiviteter inte är homogena, utan beror på variablerna maktskillnader mellan

aktörerna och deras gemensamma insatser. Båda variablerna kan anta värde stark eller svag

och utmynnar i fyra typer av coopetition-aktiviteter. Makt definieras som förmågan att skapa

en miljö som passar företagets specifika intressen. Ju mer knappa (begränsade eller ändliga)

resurser som en aktör kontrollerar desto mer makt har denne och därmed en starkare

konkurrent. Maktskillnad medför att det råder en skillnad i det ömsesidiga beroendet mellan

två företag. Stark maktskillnad innebär ett starkt konkurrenshot från den starkare mot den

svagare där det kraftfulla företaget tenderar att konkurrera framför att samarbeta. Den andra

variabeln, gemensamma insatser, syftar bland annat på delad risk, gemensamma

investeringar, ett gemensamt hot eller en unison vision. Ju mer gemensamma insatser en aktör

har med sin konkurrent desto mer samarbetsfokus (Akpinar & Vincze, 2016).

I grundmodellen studeras föränderligheten i en coopetition-aktivitet över tid (Akpinar &

Vincze, 2016). Men eftersom denna studie inte har ett långtgående perspektiv innebär det att

förändringen av coopetition-aktivitetens karaktär inte är av intresse och har tagits bort. De

strategier som presenteras i modellen är också uteslutna eftersom det inte är relevant för

rekonstruktionen av ramverket. Avslutningsvis bör det nämnas att den ursprungliga modellen

appliceras på en dyadisk1 relation, men användas här på ett nätverk.

1 Mellan två aktörer

8

3.1.1C-D-modellen-Ingencoopetition-aktivitetärdenandralik

Svag coopetition medför låga nivåer av konkurrens och samarbete, vilket inträffar när det

råder låg nivå av både maktskillnad och gemensamma intressen. Företagen behåller status quo

genom att behålla befintliga positioner och avstånd mellan varandra. Konkurrens-

dominerande coopetition innebär stark konkurrens och svag samarbetsnivå, uppkommen av

stor maktskillnad och låg nivå av gemensamma intressen. Det starka företaget har incitament

att ta en större del av pajen medan den svagare aktören vill skydda sig mot konkurrenshotet

och behålla sin del. Samarbets-dominerad coopetition uppstår när det råder låg konkurrens

och en stark nivå av samarbete, till följd av en låg grad av maktskillnad och en hög grad av

gemensamma intressen. Här kommer båda företagen (ut)nyttja varandras kooperativa

potential. Balanserad-stark coopetition är den sista formen. Här är både konkurrens och

samarbete starka, en konsekvens av hög grad av både maktskillnad och gemensamma

insatser. Den starka företag kan använda sig av det svagare företaget, som kan försvara sig

mot konkurrenshotet men också gagnas av samarbetet. (Akpinar & Vincze, 2016). (se figur

3.1).

Figur 3.1. C-D-modellen, sammanfattning från Akpinar & Vincze, (2016)

9

3.2Analysverktyg:ProcesseniD-P-O-modellen

Kärnan i coopetition är att samarbete och konkurrens sker samtidigt. Det förs dock

fortfarande en diskussion kring hur begreppet vidare ska definieras, vilket beror på att

konceptet är sprunget ur både konkurrens- och samarbetslogik. Tidigare forskning har

studerat coopetition på flera olika nivåer; nätverksnivå; triadnivå2; dyadnivå3, inter-

organisatorisk nivå samt intra-nätverksnivå (Bengtsson & Raza-Ullah, 2016). Bengtsson &

Raza-Ullah (2016) har systematiserat tidigare forskning och delat upp den i två tankeskolor,

aktivitets- och aktörsskolan. Inom aktörsskolan definieras coopetition i en bred kontext med

Nalebuff och Brandenburgers (1997) paj-metafor som fokus. Huvudkonceptet är ett värdenät

där det råder ömsesidiga beroenden mellan kunder, tillverkare, samarbetspartners och

konkurrenter, vilket innebär att coopetition-aktiviteter ofta studerats på nätverksnivå. Bland

annat studeras coopetition genom en central aktör och dess relation till andra inom nätverket.

Fördelen med skolan är att den belyser nätverk och kontexter inom vilka aktörerna agerar,

men en svaghet är att den är för bred för att förstå komplexiteten av direkt interaktion mellan

parter. För att möta begränsningarna föreslår Bengtsson och Kock (2000) aktivtetsskolan vars

fokus istället ligger på direkta relationer. Här är inriktningen på hur företag simultant

samarbetar och konkurrerar, vilket gör relationen paradoxal och spänningsfylld. Ofta

undersöks horisontella, dyadiska eller triadiska relationer, där företag samarbetar inom vissa

aktiviteter och konkurrerar inom andra. (Bengtsson & Raza-Ullah 2016).

Tillsammans har de båda skolorna utmynnat i en mixad skola. Det innebär inte att de två

skolorna blir en och samma utan den mixade möjliggör snarare en analys av hur de två

påverkar varandra. För att lyckas med en coopetition-aktivitet krävs det att aktörerna ser och

förstår samspelet mellan de olika nivåerna. Att endast inrikta sig på en av skolorna kan

äventyra de positiva synergieffekterna som uppstår mellan de båda. Exempelvis går det inte

bara att studera en dyadisk relation, utan hänsyn måste också tas till kontexten inom vilken

företagen agerar (Bengtsson & Raza-Ullah, 2016). Den mixade skolan beskrivs i en modell

som tydliggör drivkrafter (Drivers), hur själva processen går till (Process) samt önskvärda

resultat hos aktörerna (Outcomes). Modellen kommer vidare kallas för D-P-O-modellen och i

denna studie kommer processdelen användas som analysverktyg (se figur 3.2) och ingen vikt

2 Mellan tre företag 3 Mellan två företag

10

läggs vid drivfaktorer eller resultat (för fullständig D-P-O-modell, se Bilaga 1). Bengtsson

och Raza-Ullah (2016) menar att i en coopetition-process finns dimensionerna dynamik,

komplexitet och utmaningar. Modellens dubbelriktade pilar visar hur de olika dimensionerna

och de olika skolorna påverkar varandra ömsesidigt.

Figur 3.2. Processdelen i D-P-O-modellen, sammanfattning från Bengtsson & Raza-Ullah, (2016).

Inom coopetition finns det endast ett fåtal modeller som beskriver hur coopetition ter sig och

D-P-O-modellen är en av dessa. Den är precis som en av dess dimensioner, komplex. Som

nämnts tidigare är det svårt att ge en detaljerad definition av coopetition, vilket kan ha

bidragit till att figuren kan uppfattas som aningen diffus. Dock har den lyckats sänka

abstraktionsnivån, konkretisera och fånga, likt Bengtsson, Eriksson och Wincent (2010)

beskriver, att coopetition kan ses som en kontext men också process. Det finns delar i

11

modellen som saknar tydlighet och empiriskt underlag vilket är en svaghet. Den sista

strategin, tankesätt, är ett exempel på detta.

Figur 3.2 beskriver de båda skolorna, dimensionerna dynamik, komplexitet och utmaningar

och att de alla är högst integrerade och påverkar varandra. Eftersom Bengtsson och Raza-

Ullah (2016) väljer att skilja dimensionerna åt och följer här en åtskild förklaring av de olika

cirklarna och de underliggande faktorerna som påverkar och påverkas av coopetition. Den

yttre cirkeln (se figur 3.2) och tabell 3.1, 3.3 och 3.5 (se nedan) beskriver aktörsskolan medan

den inre cirkeln (se figur 3.2) och tabell 3.2, 3.4 och 3.6 (se nedan) fångar aktivitetsskolan.

3.2.1Dynamikiprocess-Hurvilldudansadindans?

Inom aktörsskolan kopplas dynamiken i processen till förändringarna i det ömsesidiga

beroendet som finns i ett nätverk. Det kan beskrivas som en dans med flera olika partners

snarare än att dansa med samma partner. Om ett nätverk är under ständig utveckling blir

processen dynamisk. Det beror på samspelet mellan branschers allt snabbare förändring samt

kunders och intressenters allt större efterfrågan på komplexa, integrerade och icke-

standardiserade produkter. Det innebär att interaktionen mellan företag formas och omformas

eftersom aktörer minskar eller ökar sitt engagemang, nya träder in i nätverket och andra

lämnar. Företag inom ett nätverk måste ständigt anpassa sig och söka nya lösningar, därmed

skapas en dynamisk process. (Bengtsson & Raza-Ullah, 2016; Johansson 2012).

Tabell 3.1 Dynamiken i aktörskolan

Aktörsskolan Faktorer Förklaring

Dynamik Föränderlig nätverksdynamik

Nya aktörer träder in och andra lämnar. Aktörer måste ständigt anpassa sig och söka nya lösningar.

Fokus i aktivitetsskolan ligger på direkta interaktioner mellan aktörer. Därför beskrivs

dynamiken som växel- och samspel mellan konkurrens- och samarbetsaktiviteter mellan

företag. På denna nivå studeras snarare en dansare och dennes partner och hur de varvar

mellan olika danser, framför att titta på hela dansbanan. Detta kan skapa paradoxer och

dilemman för de dansande parterna. Forskning visar även på att konkurrens-aktiviteter ofta

sker nära kund medan samarbete sker långt från kund. (Bengtsson & Kock, 2000; Bengtsson

& Raza-Ullah, 2016).

12

Tabell 3.2 Dynamiken i aktivitetsskolan

Aktivitetsskolan Faktorer Förklaring

Dynamik Växelspel Aktörerna växlar mellan konkurrens - och samarbetsaktiviteter.

Konkurrens sker nära kund och samarbete tenderar att ske långt ifrån kund.

Samspel Det finns ett samspel mellan konkurrens - och samarbetsaktiviteter.

Dilemma Växelspelet/Samspelet skapar dilemman för aktörerna.

Paradox Växelspelet/Samspelet skapar paradoxer för aktörerna.

3.2.2Komplexitetiprocessen-Vemärdu?Vemärjag?

Inom aktörsskolan beskrivs komplexiteten ofta som växlande relationer eftersom aktörer har

flera och kontrasterande roller samtidigt med olika företag inom samma nätverk. Det innebär

att samma företag kan vara kund, tillverkare, konkurrent eller partner samtidigt. Att ha flera

motsägande roller kan skapa rolltvetydighet och rollkonflikter. Komplexiteten påverkar även

möjligheten att skapa och dela kunskap. Ett företag kan tveka att delge kunskap om det finns

en konkurrent i nätverket. Företag försöker även inta en central position för att få tillgång till

så mycket information som möjligt. Ofta använder stora företag sin makt och centrala roll för

att styra nätverket. Det kan vara svårt att inta en central roll om ett nätverk är sammankopplat

och består av många större företag med tvetydiga roller. (Bengtsson & Raza-Ullah, 2016).

Tabell 3.3 Komplexiteten i aktörskolan

Aktörsskolan Faktorer Förklaring

Komplexitet Central roll En aktör vill inta en central position för att få tillgång till så mycket information som möjligt.

Rolltvetydighet En aktör har kontrasterande roller samtidigt.

Makt Stora aktörer använder sin makt och centrala roll för att styra nätverket.

Konflikter Att ha flera motsägande roller kan skapa tvetydighet och rollkonflikter.

Inom aktivitetsskolan handlar komplexiteten om att simultant jobba med motsägande krav

vilket skapar spänningar. Det kan utläsas i nätverk, men blir tydligare i direkta relationer

13

mellan konkurrenter. Spänning som begrepp har inom coopetition använts på flera sätt. Ofta

beskriv det som en konflikt, ett hot eller en meningsskiljaktighet, det vill säga en

konkurrensspänning framför en coopetition-spänning. Att försöka styra dessa motsättningar

skapar komplexitet för chefer och ledare och kan skada resultatet och gemensamma mål.

Spänningen kan även påverka individen vilket i sin tur ger inverkan på en hel grupp,

avdelning eller organisation. (Bengtsson & Raza-Ullah, 2016).

Tabell 3.4 Komplexiteten i aktivitetsskolan

Aktivitetsskolan Faktorer Förklaring

Komplexitet Spänning En konflikt, konkurrensspänning.

Känslor Spänningen påverkar och uppfattas av den enskilde vilket sedan påverkar en hel grupp, avdelning eller organisation.

Motsägelsefulla interaktioner

Att samarbeta med konkurrenter ger motsägande krav som skapar spänningar.

3.2.3Utmaningariprocessen-Vadärmitt&vadärditt?

Dynamiken och komplexiteten skapar utmaningar för företagen och i båda skolorna är frågan

om delning, skapande och tagande av kunskap viktiga styrningsfrågor då det finns en hög risk

för opportunism och kunskapsläckor. Inom aktörsskolan kan kunskapsläckor mellan

konkurrenter minska genom regler, policys, arbetsdelning samt kontroll av informationsflöde.

Det krävs resurser för att simultant skapa tillit, få en central position samt styra genom

kontrakt. Ett annat sätt att handskas med utmaningen är genom utveckling av metaförmågor.

Det vill säga förmågan att ta vara på möjligheter som coopetition-aktiviteten bidragit med.

Det kan till exempel vara att underhålla relationer och absorbera så mycket kunskap som

möjligt samt att på bästa sätt kombinera den med intern kunskap. (Bengtsson & Raza-Ullah,

2016).

Tabell 3.5 utmaningar i aktörsskolan

Aktörsskolan Faktorer Förklaring

Utmaningar Styrning Arbetsdelning, kontroll av informationsflöde, regler & policys.

Kontrakt Styra genom det juridiska.

Metaförmågor Förmågan att ta vara på möjligheter.

14

Bengtsson och Raza-Ullah (2016) presenterar inom aktivitetsskolan tre strategier för att

handskas med coopetition-processen. Den första strategin går ut på att separera konkurrens

och samarbete. Exempelvis kan aktiviteterna delas upp antingen i tid eller rum. Det vill säga

att samarbete sker under en viss tid för att sedan övergå i konkurrens eller att vissa enheter

inom ett företag ägnar sig åt konkurrens medan andra fokuserar på samarbete. Den andra

strategin involverar en oberoende tredje part för att handskas med spänningen. Den tredje

strategin är under utveckling och därmed högst konceptuellt med brist på empiriska underlag.

(Bengtsson & Raza-Ullah, 2016).

Tabell 3.6 Utmaningar i aktivitetsskolan

Aktivitetsskolan Faktorer Förklaring

Utmaningar Separering Separera konkurrens och samarbete. Aktiviteterna delas upp antingen i tid eller rum.

Integrering Involvera en tredje part för att handskas med spänningen.

Tankesätt Är under utveckling och således högst konceptuell.

3.3.Sammanfattningavdeteoretiskaanalysverktygen

Figur 3.1 sammanfattar C-D-modellen med fokus på maktskillnad och gemensamma insatser

och de fyra olika coopetition-aktiviteterna. Modellen fungerar som identifieringsverktyg för

att urskilja de nuvarande karaktärsdragen i FFHF. Processdelen i D-P-O-modellen (se figur

3.2) och dess tre dimensioner kommer användas för att analysera upplevelsen av coopetition

med hjälp av de beskrivande tabellerna.

15

4.Metod

Saunders, Lewis & Thornhills (2016) forskningslök används för att beskriva studiens

metodologiska upplägg (se figur 4.1). Dessutom presenteras här urvalsmetod,

tillvägagångssätt, analysmetod och etiska överväganden. Vi har kopplat vår metod till

reliabilitet4 och validitet5 löpande genom texten, därav fotnoter.

4.1Åskådning,förhållningssätt&forskningsansats

Det första steget i forskningslöken är åskådning (se figur 4.1) och denna studie utgår från att

människor är meningsskapande i den miljö de lever i (interpretivistisk åskådning) och kan

därför inte studeras på ett rent naturvetenskapligt sätt (Saunders et al., 2016). Synsättet öppnar

upp för möjligheten att förstå människors upplevelser i deras verklighet. Vi önskade i vår

studie att vara teoriprövande genom att applicera coopetition-teori på ett samarbete inom en

hållbarhetskontext då detta område tidigare är relativt outforskat. Steg två innebär alltså att vi

har ett deduktivt förhållningssätt (se figur 4.1). Eftersom studien syftar till att förstå hur olika

individer resonerar och agerar i en given situation och individernas upplevelser och

resonemang valdes en kvalitativ forskningsansats (se figur 4.1) (Trost, 1997), vilket är det

tredje steget i forskningslöken. Eftersom vi är en del av den sociala sfären är det svårt för oss

att hålla oss objektiva6 i den kvantitativa bemärkelsen eftersom vår tolkning ligger till grund

för att omvandla rådata till resultat. Vi försöker däremot vara objektiva i en kvalitativ

betydelse genom att eftersträva transparens i beskrivningen av studiens tillvägagångssätt.

4 Tillförlitlighet/Reliabilitet: Innebär att måtten/verktygen ska vara pålitliga och stabila. Andra ska kunna upprepa undersökningen och komma fram till samma resultat utan att dessa har det påverkats av slumpmässiga och tillfälliga betingelser. Det ska finnas en frånvaro av slumpmässiga fel. (Bryman, 2011; Saunders et al., 2016). 5 Validitet: Innebär att man ser till att undersöka det man har för avsikt att undersöka. Men dessutom att resultatet är vad det utger sig för att vara. Det ska finnas en frånvaro av systematiska fel (Bryman, 2011; Saunders et al, 2016). 6 Undvika systematiska fel som har med tolkningar och bedömningar att göra under insamling och presentation av data (Saunders et al., 2016).

16

Figur4.1ForskningslököversattfrånSaundersetal.(2016)

4.2Forskningsmetod&tidsperspektiv

Det fjärde steget i forskningslöken är val av forskningsmetod (se figur 4.1). Den forskning

som finns inom coopetition rekommenderar att använda fallstudier eftersom det ger

möjligheter att utforska nya områden (Fernandez, Le Roy & Gnyawali, 2014; Bengtsson &

Raza-Ullah, 2016; Scandelius & Cohen, 2016). Vi följer rekommendationen då fallstudier

även passar kvalitativa forskningsfrågor likt den vi valt att ha (Saunders et al., 2016). Inom

coopetition-fältet förespråkas även användning av ett longitudinellt tidsperspektiv för att

berika forskningen (Akpinar & Vincze, 2016; Bengtsson, Kock, Lundgren-Henriksson,

Näsholm, 2016; Bengtsson & Raza-Ullah, 2016; Chiambaretto & Fernandez, 2016). På grund

av tidsbegränsningen är inte det genomförbart och därför valdes det i det femte steget en

tvärsnittsundersökning (se figur 4.1).

17

4.3Datainsamlingsmetod

Utifrån förutsättningarna från de föregående stegen i forskningslöken utmynnade valet av

datainsamlingsmetod i semistrukturerade intervjuer (se figur 4.1). Både coopetition och

hållbarhet är komplexa koncept och fördelen med semistrukturerade intervjuer är att det ger

tillgång till informanternas egna beskrivningar och uppfattningar av ett fenomen, jämfört med

om vi hade valt att ha ett låst frågeschema. Samtidigt möjliggjorde semistrukturerade

intervjuer att vi kunde bibehålla en samtalsstruktur kopplat till studiens teman, vilket är

mycket svårare att uppnå om informanterna fått prata helt fritt som vid en ostrukturerad

intervju (Saunders et al., 2016). Kvaliteten på datainsamlingen beror på hur bekväma

informanterna känner sig i situationen där tillit mellan intervjuare och informant är viktigt

(Saunders et al., 2016). En risk med semistrukturerade intervjuer är intervjuareffekt, det vill

säga att vi som ställer frågorna påverkar informanten att svara i en viss riktning (Saunders et

al., 2016).

4.4Urvalsmetod-Forumförhållbarafastigheter&informanter

För att passa som studieobjekt för fallstudien satte vi upp tre kriterier som projektet var

tvunget att uppfylla: samarbete, konkurrens och hållbarhetsfokus. Valet föll på Stockholm

stads Forum för hållbara fastigheter (FFHF) eftersom det uppfyller samtliga kriterier. I

forumet ingår totalt 20 aktörer med olika kundsegment och fokusområden (Stockholm stad,

2016a) dock konkurrerar inte alla aktörer med varandra.

Eftersom studiens syfte är att förstå hur konkurrenter samarbetar var det viktigt att säkerställa

att studerade objekt är i en konkurrenssituation och att de är lika varandra avseende

konkurrensförutsättningar. För urval av studieobjekt ur forumet valdes därför en homogen

urvalsstrategi, eftersom urvalsmetoden säkerställer att de valda objekten har liknande

karaktärsdrag (Saunders et al., 2016). Enligt Saunders et al. (2016) bör urvalet innefatta fyra

till fem informanter. Vi valde därför att intervjua fem informanter från det homogena urvalet

samt komplettera med projektledaren för forumet, för att få ett bredare och mer holistiskt

perspektiv.

De två faktorer som ligger till grund för att säkerställa att bolagen är homogena avseende

konkurrensförutsättningar är:

18

1) Marknad: Bolagen är listade som några av de 20 största fastighetsbolagen i det centrala

affärsdistriktet i Stockholm (central business district - CBD) (Fastighetsvärlden, 2016b),

2) Kundkrets: Bolagen agerar alla på en marknad för kommersiell uthyrning

(Fastighetsvärlden, 2016a).

De krävdes alltså att bolagen uppfyllde de två kriterierna men också att de är medlemmar i

FFHF. Därför kunde vissa bolag som är med på listan inte vara del av urvalet eftersom de inte

medlemmar i forumet. Vi kontaktade därefter representanterna från utvalda bolag. De innehar

roller som hållbarhetschef/hållbarhetsansvarig/chef för teknik och utveckling. Därmed menar

vi att de innehar den mest relevanta informationen för studien vilket gör att trovärdigheten7

mellan undersökningen och verkligheten stärks. Den kunskap de antogs ha var: kunskap om

forumet; kunskap om hållbarhet samt kunskap om det egna företaget. Det finns ett till bolag

som uppfyller samtliga kriterier och vi försökte få kontakt med representanten från detta

bolag men lyckades inte. Därför finns det bolaget inte representerat i studien. För att få fler

infallsvinklar gjordes även en intervju med forumets projektansvarige vid Stockholms stad.

Studiens slutgiltiga urval föll därför på: Fabege, Hufvudstaden, Humlegården, Vasakronan

och AMF fastigheter samt projektledaren för FFHF.

Styrkan med vår datainsamling är att den är verklighetsbetonad eftersom vi tagit hänsyn till

kontexten som både forumet existerar inom och informanterna verkar i8 genom att träffa

informanterna i deras naturliga miljö, vilket är viktigt vid hur-frågeställningar. Nackdelarna

med både valet av fallstudie och datainsamlingsmetod är dock att det inte ger ett

generaliserbart resultat för varken coopetition-litteraturen, hållbarhetsprojekt eller

fastighetsmarknaden och har en låg överförbarhet9. Det kan finnas andra faktorer som spelar

in på företagens konkurrens än de som tagits upp här och det kan även finnas fler perspektiv

inom de olika företagen på det simultana samarbetet och konkurrensen som studien inte

lyckats fånga. Men genom att välja det här metodologiska upplägget önskar vi kunna utveckla

teorin med vårt resultat.

7 Intern validitet (trovärdighet): Säkerställa konsistens analys i forskningsprojektet (Saunders et al., 2016). 8 Ekologisk validitet: Resultatens tillämpbarhet i naturlig miljö. Resultaten kan vara teknisk sett valida, men har inget att göra med människors vardag (Bryman, 2012). 9 Extern validitet (överförbarhet): handlar om hur väl undersökningens resultat kan generaliseras utöver den specifika undersökningskontexten (Bryman, 2011).

19

4.5Tillvägagångssätt

Semistrukturerade intervjuer är svåra att upprepa eftersom resultaten beror på när, var och hur

de samlades in och är därmed inte generaliserbara (Saunders et al., 2016). Därför är det inte

realistiskt att vår undersökning till punkt och pricka kan upprepas av andra10. För att stärka

studiens tillförlitlighet beskriver vi istället tillvägagångssätt för att samla in och bearbeta data,

framför att ge ett explicit metodrecept. Till att börja med utformade vi frågor som skulle

fånga processdelen i D-P-O-modellen. För att förbättra operationaliseringen och frågorna

genomförde vi både individuellt och tillsammans pilotintervjuer innan de faktiska

intervjuerna. Intervjuguiden (se Bilaga 2) utformades i enlighet med Saunders et al. (2016)

genom att använda en blandning av öppna, utforskande samt specifika eller slutna frågor för

att stärka validiteten genom tydliga frågeställningar.

Vi ville försäkra oss om att konkurrenter fanns representerade i forumet och inte enbart förlita

oss på andrahandskällor. Det innebar att vi frågade alla informanter om de kunde identifiera

konkurrenter bland medlemmarna. Processens tre dimensioner: komplexitet, dynamik samt

utmaningar interagerar med varandra vilket innebar att det i operationaliseringen var svårt att

särskilja vissa frågor till en specifik del. Vi eftersträvade i den mån vi kunde en uppdelning

för att teori och metod skulle vara så nära varandra som möjligt. Det innebar att överflödiga

frågor togs bort och användbara lades till eller ändrades. Däremot innebar semistrukturerade

intervjuer att vi inte kunde omfatta alla aspekter av teorins processdel11 eftersom intervjuerna

tog olika riktningar beroende på vad informanterna ville prata om och på vilket sätt.

Dynamiken operationaliserades genom att ställa frågor kring upplevelsen i nätverkets

föränderlighet samt växelspel mellan att konkurrera och samarbeta. Komplexiteten

operationaliserades genom frågor om aktörers olika roller inom projektet, medlemmarna som

konkurrenter eller samarbetspartners och om meningsskiljaktigheter uppstått. Utmaningar

operationaliserades genom frågor kopplat till separering och styrning av samarbete och

konkurrens. Informanternas reflektioner användes också för att fånga resonemang kring

maktskillnad och gemensamma insatser för att kunna appliceras på C-D-modellen. Ett urval

av frågor finns i tabell 4.1, för fullständig intervjuguide se Bilaga 2.

10 Extern reliabilitet: Datainsamlings- och analysmetod uppvisar samma svar om det upprepas av andra (Saunders et al., 2016). 11 Innehållsvaliditet: Hur väl en bedömningsmetod mäter alla viktiga aspekter av den egenskap som det uppges kunna ge mått på (Egidius, 2016).

20

Tabell 4.1: Exempel på frågor

Dynamik Komplexitet Utmaningar

Varför valde ni att bli en del av detta forum? Att samarbeta och samtidigt konkurrera, vad innebär det för er som företag?

Hur ser rollfördelningen ut inom forumet? Har det uppstått några meningsskiljaktigheter under projektets gång, hur hanteras dessa? Kan ni uppleva en spänning i att samarbeta och konkurrera samtidigt?

Har du stött på några problem kopplat till samarbetet med konkurrenter? De frågor som diskuteras i forumet, hur är de att ta det tillbaka till bolaget?

Av de sex intervjuerna var fyra besöksintervjuer och två telefonintervjuer och längden

varierade mellan 35-50 minuter. Att intervjuerna genomfördes på olika sätt kan ses som en

nackdel då vi inte har haft ett och samma tillvägagångssätt i datainsamlingen. En nackdel med

telefonintervjuer är att det är svårare att bygga tillit än vid en besöksintervju. Även

möjligheten att läsa av informanternas kroppsspråk samt försäkra sig om att de har full fokus

på intervjun minskar (Saunders et al., 2016). I vårt fall har fokus dock legat på vad

informanterna sagt framför hur de sagt det och därför är inte kroppsspråk av största vikt.

Vidare innebar telefonintervjuer att vi fick möjlighet att intervjua informanter som vi annars

inte haft tillgång till. Besöksintervjuer innebär att risken för intervjuareffekt samt

informantens inflytande över oss som intervjuare ökar (Saunders et al., 2016). Det fanns en

risk att vissa frågor kunde upplevas som känsliga för informanterna (Bryman, 2011), men i

vårt fall nekade ingen att svara på någon fråga.

Vid samtliga intervjuer deltog vi båda vilket gjorde att följdfrågor och oklarheter kunde

uppmärksammas i större utsträckning än om endast en av oss deltagit. Vi eftersträvade i den

mån vi kunde undvika att styra informanterna i en riktning. Ibland pratade dock informanten

om saker som inte låg nära konkurrens och samarbete, utan snarare reflekterade kring

hållbarhet och rent konkret hur arbetet i FFHF såg ut. Det är ett resultat av att ha öppna frågor

eftersom det då lämnas utrymme för godtyckliga tolkningar hur frågan skulle besvara. Men vi

fick rika beskrivningar av coopetition-aspekterna, antingen när informanterna själva förde

tillbaka diskussionen eller i vissa fall då vi styrde tillbaka den.

Även sekundärdata samlades in från branschtidningar och hemsidor med information om

vilka de största företagen på marknaden är, vilket område i branschen de verkar inom samt

vart de geografiskt befinner sig. Detta för att säkerställa att företagen som studerats faktiskt

21

går att klassa som konkurrenter. Dessutom användes sekundärdata för att få en bakgrund till

forumet.

4.6.Analysmetod-Frånrådatatillresultat

Insamlad data transkriberades, lästes igenom och vi lämnade slutkommentar på innehållet.

Sedan påbörjades analysen av råmaterialet genom att först hitta nyckelord och sedan

gemensamma teman. Dessa kodades i kategorier (se Bilaga 3) och slutligen sökte vi mönster i

det insamlade materialet. En deduktiv ansats medförde att endast det som tolkas som relevant

kodades (Saunders et al., 2016) vilket för oss innebar att delar som är irrelevanta, dock

intressanta, plockades bort när datamaterialet kategoriserats under koder. En deduktiv ansats

innebar dessutom att innehållet kodades utifrån processdelens nyckeldimensioner. Att enbart

koda utifrån teori kan innebära att delar av materialet som inte går att direkt koppla till

teoretiska begrepp går förlorade (Saunders et al., 2016) vilket här resulterade i att koder även

skapades från datamaterialet (Se Bilaga 3). Dessa steg i sammanställningen genomfördes på

egen hand. Men vi ville under hela processen vara noggranna i våra tolkningar12 av resultatet

och förde därför en ständig dialog kring tillvägagångssättet. Det resulterade i två något skilda

kodningsscheman (se Bilaga 3). Trots olika kodnamn fanns konsensus kring vad det innebar

och vilken del av materialet som tillhörde vilken kod. Båda hade bland annat koder som

kopplade till kunder; leverantörer; vad bolagen hade för drivkrafter; vad de önskade att få ut

av forumet; konkurrens samt samarbete. Efter att ha jämfört koder skrevs två separata utkast

som vi gemensamt läste igenom för att återigen försäkra oss om att resultaten tolkats på

liknande vis. Genom att vara två som först separat och sedan tillsammans tolkade resultatet

kunde det i sammanställningen upptäckas flera nyanser än om en person gjort undersökningen

på egen hand.

4.7Etiskaöverväganden

Vetenskapsrådets forskningsetiska principer (1990) har legat till grund för uppsatsens

genomförande. I korthet innebär detta att informanterna fick ta del av ett samtyckesbrev (se

Bilaga 4) och ge sitt godkännande till studien innan intervjuerna påbörjades; att informanterna

under intervjuns gång har rätten att avbryta eller avböja att svara på någon fråga samt att 12 Intern reliabilitet: Samstämmighet mellan modell och de operationella definitionerna. Man mäter det man avser att mäta (Saunders et al., 2016).

22

uppgifterna kopplade till studien har behandlats konfidentiellt. Varje intervju spelades in efter

godkännande av informanterna. Dessutom har resultatet när det färdigställts skickats ut till

respektive informant för godkännande och feedback (Saunders et al. 2016). Vi valde i samråd

med informanter att anonymiseras dem så att de kände att de kunde prata fritt om känsliga

frågor såsom konflikter och kunskapsdelning. Det grekiska alfabetet användes som

anonymiseringsverktyg eftersom vi anser det värderingsfritt. Informanterna namngavs från

Beta till Zeta och kan inte kopplas till företagen (se tabell 4.1). Alfa kan, efter godkännande,

identifieras som projektledare för FFHF för att kunna påvisa ett mer holistiskt perspektiv men

namn är oviktigt och har därmed plockats bort.

4.8Sammanfattningavdatainsamlingen

Medverkande aktörer utan inbördes ordning är: AMF Fastigheter, Fabege, Hufvudstaden,

Humlegården, Vasakronan och Stockholms stad FFHF.

Tabell 4.1 Information om datainsamling.

Fallstudie Stockholm stads Forum för hållbara fastigheter (FFHF).

Semistrukturerade intervjuer 1 projektansvarig & 5 bolagsrepresentanter.

Projektansvarig Typ av intervju Datum då intervjun genomfördes Alfa Telefon 8/12 2016

Bolagsrepresentanter

Beta Besök 7/12 2016 Gamma Besök 12/12 2016 Delta Besök 13/12 2016

Epsilon Besök 13/12 2016 Zeta Telefon 15/12 2016

23

5.Resultat

I detta kapitel presenteras en sammanställning av intervjuerna. Avslutningsvis sammanfattas

huvudteman från intervjuerna i en tabell. Kapitlet utgår från forskningsfrågan: “Hur upplevs

samarbete och konkurrens i ett hållbarhetsprojekt?”

5.1Upplevelseavkonkurrens&samarbete

Samtliga informanter svarar att deras konkurrenter finns representerade i forumet. Bland

annat nämner Beta andra bolag som är med i studien och att de alla slåss om samma kunder.

Det råder en samsyn i att samarbeta med konkurrenter inte innebär någon spänning. Ett

återkommande inslag hos samtliga informanter är att arbetet i forumet präglas av transparens

och samarbete kring hållbarhetsfrågorna. Konkurrensmomentet ser de flesta snarare när det

gäller det affärsmässiga, kundfrågor och hur de väljer att paketera hållbarhet. Vilket Zeta

pekar på:

“Det finns en öppenhet i hållbarhetsfrågorna, men när det gäller det affärsmässiga är

man konkurrenter. Vi jobbar med samma kunder så att säga.” - Zeta

Epsilon menar att det inom forumet handlar om vad som bör göras, vilket går att samarbeta

kring, men att konkurrensen sedermera finns i hur det görs, med vilket kvalitet, vart det görs

och att det faktiskt görs. Alfa, projektledaren, märker inte heller av någon konkurrens mellan

medlemmarna eftersom hållbarhet har blivit en nödvändighet och gemensam utmaning, men

tillägger att det kan vara en konkurrensfördel att inkorporera hållbarhet i affärsstrategin.

Samtliga informanter menar att konkurrensen inte är märkbar då medlemmarna jobbar med

hållbarhet på olika sätt och att i forumet delas kunskap och erfarenheter i en öppen dialog

eftersom bolagen står inför gemensamma utmaningar och mål rörande frågorna. Vad som

delges inom forumet finns det tydliga ramar för.

24

“... vi håller oss till hållbarhetsfrågorna. Det är det vi är där för att diskutera...jag har

aldrig upplevt att det ställs frågor som man säger ‘det där kan jag inte svara på’ eller

‘det där vill jag inte svara på.’” - Alfa

“Inom forumet konkurrerar vi inte om en kund på samma sätt. Där bjuder vi på varandra

‘det här gjorde vi jäkligt bra och det här gjorde vi mindre bra’.” - Zeta

Att det finns en sådan öppenhet beror enligt informanterna på flera faktorer. Gamma påpekar

att det handlar om att lyfta blicken till mer än det egna bolaget, alla kommer drabbas av

klimatförändringar oavsett om bolagen väljer att samarbeta eller inte. Samtliga informanter

ser på hållbarhetsfrågorna ur ett större perspektiv och anser att bolagen måste ta ett ansvar i

frågorna för att uppfattas som ansvarsfulla. Delta ser forumet som en arena för att visa

pågående arbeten snarare än en plats där själva arbetet bedrivs. Hen utvecklar och tycker det

är lättare att ta hem frågorna eftersom resurserna finns inom bolagen. Därefter tas den färdiga

produkten tillbaka till forumet för att visa på hur arbetet genomförts. Andra informanter

upplevde vissa svårigheter när det kommer till att lyfta frågorna internt och använder då

forumet för att stärka frågornas position. Samtliga informanter menar att hållbarhetsfrågorna

är branschgemensamma där bolagen blir starkare tillsammans.

“...vi blir inte glada för att [censur av bolagsnamn] hängs ut för att de har svart

arbetskraft, det gagnar inte oss. Mycket av de här frågorna förstör för hela branschen

och kanske inte enskilda företag... Vi får inte mer hyresgäster för att våra konkurrenter är

dåliga” - Beta

I tre av intervjuerna fick informanterna reflektera över följande scenario: En kund efterfrågar

en viss typ av hållbarhetslösning, exempelvis energisnåla lokaler. Är det någonting som

skulle delges i FFHF? Zeta svarar att i vissa frågor kan detaljer inte beröras, men i stora drag

kan lösningar och tillvägagångssätt beskrivas. I andra frågor kan Zeta inte vara hundra

procent öppen. Epsilon säger att inget skulle delges förrän bolaget provat om det går att

genomföra men om det visar sig vara ett gott exempel, då skulle hen delge informationen i

forumet. Gamma säger att det beror på vilket läge de befinner sig i med kunden, är det inför

en avtalsförhandling kan de aldrig prata om den typen av frågor i forumet. Men efter att ett

25

avtal är tecknat och det inte innehåller någon sekretess eller affärshemligheter kan Gamma

berätta om det. Hen utvecklar resonemanget och säger:

“Det vi konkurrerar om är kunden och affären. Sen är ju hållbarhet en del av affären, men det är ju

inte hela affären.” - Gamma

Meningsskiljaktigheter kopplat till hållbarhet kan uppstå kring hur ett problem ska lösas men

kring själva problemen finns ofta en samstämmighet. Då de olika lösningarna sker i

respektive bolag bidrar detta inte till någon konflikt inom forumet. Delta menar att det beror

på att forumet förenar specialister. Istället för det är en känsla av att de krigar om en marknad

har alla samma utmaningar inom sitt bolag, att få saker att hända. Gamma säger att det finns

en likartad värdegrund hos medlemmarna vilket gör att det finns en samsyn men tillägger:

“Men det är klart, skulle du stoppa in en klimatförnekare i gruppen skulle det säkert bli

konflikter eller konstiga, märkliga diskussioner.” - Gamma

5.2Hursamarbetetsker

Informanterna är enstämmiga i att de främst vill få ett erfarenhets- och kunskapsutbyte i

forumet. Dels genom att dela med sig av egna framgångar och problem samt ta del av andras

tankar. Gamma säger att det finns olika mognadsnivå i bolagen därför är det viktigt att dela

innovation och kunskap så att alla kan få draghjälp av varandra. Zeta beskriver utbytet:

“Det är bra att inte behöva uppfinna hjulet varje gång, utan hjulet är kanske redan

uppfunnet och då kan man liksom haka på” - Zeta

Många informanter upplever att de är ensamma specialister inom sitt bolag och möjligheten

att diskutera hållbarhetsfrågor med andra personer som innehar liknande roller inom samma

bransch upplevs som positiv. Gemensamt för informanterna är att de vill flytta fram

branschen och genom forumet upplever att de får en gemensam kraft till att göra det.

“Man är ofta ganska ensam med sitt område på sitt företag och då är det väldigt bra att

träffas så att man kan prata med folk som jobbar med samma sak. Ingen kan vara expert

26

på allt, från hur man granskar allt från leverantörer, korruption, material till

certifieringar.” - Beta

Ingen av informanterna anser att det finns någon speciell rollfördelning mellan bolagen, men

samtliga nämner att Stockholms stad innehar en pådrivande roll inom forumet. Detta

bekräftas i Alfas intervju där hen beskriver sin roll som den drivande motorn för att lägga upp

arbetet, men att alla tillsammans jobbar fram vilka frågor som ska diskuteras. Hen påpekar att

inget bolag, formellt sett, har en mer central roll eller tar en större plats inom forumet. Dock

menar flertalet informanter att det på individnivå (hur extroverta de är) kan skilja sig i vilka

som tar en större plats inom vissa frågor.

Upplägget i forumet har enligt Alfa ändrats för att medlemmarna ska kunna mötas i fler

sammanhang. Fortfarande finns fokus på expertgrupper men dessutom kommer det läggas in

möten i form av medlemsluncher, där en mindre grupp kan träffas och diskutera aktuella

frågor för just dem. Nya teman som ska diskuteras är: fastighetsägarens roll i samhället;

erfarenhetsutbyte kring cirkulär ekonomi13 samt leverantörsfrågor. Ett annat exempel som

Alfa nämner är gröna hyresavtal14 vilket samtliga bolagsrepresentanter tar upp som en

konkret fråga som diskuteras. Alfa nämner även att nya medlemmar är fria att ansluta och om

någon aktör inte längre känner att de har ett utbyte av att vara med i forumet är de fria att

lämna.

5.3Leverantörer&kunder

Problematiken hur medlemmarna gemensamt ska kunna hjälpa sina entreprenörer och

leverantörer i hållbarhetsfrågorna har berörts i FFHF. Vilket ansvar bolagen ska ta som

beställarorganisation, hur upphandling och kravställning ska ske tar Alfa upp som exempel på

frågeställningar kopplat till leverantörer. Epsilon menar att det är den kanske svåraste nöten

att knäcka för fastighetsbolagen eftersom det är så resurskrävande. Frågan är dock något som

ses som nödvändig att handskas med för att lyfta hela branschens arbete. Bland annat säger

Alfa:

13 Innebär att återanvända, laga och att betrakta avfall som en resurs (Regeringen, 2015) 14 Fastighetsbranschens första gemensamma standardmall för minskad miljöpåverkan. Beskriver åtgärder som hyresvärd och hyresgäst har kommit överens om för att minska miljöpåverkan inom områdena information och samverkan, energi och inomhusmiljö, materialval och avfallshantering (Fastighetsägarna, 2016).

27

“Vi alla tjänar på att branschen lyfter sig eller att vi går samman som bransch för att

ställa krav mot entreprenörer eller leverantörer, eller samarbeta för den delen.

Tillsammans bli vi starkare så vi alla är betjänta av det.” - Alfa

Informanterna ombads resonera hur kunderna påverkas av arbetet i forumet. Zeta och Alfa

svarar likande att det beror på hyresgästen och dennes intresse för frågan. Båda nämner

dialogsamtal med hyresgästen med fokus på gröna hyresavtal. Zeta konstaterar att det är

lättare att ha diskussionerna med en kund som också har hållbarhet på sin agenda. Dessa

frågor diskuteras inom forumet och även om hyresgäster påverkas i olika grad av arbetet

menar Alfa att:

“De frågorna vi tar upp i forumet handlar om oss som fastighetsägare och våra frågor.

Men våra frågor handlar också om hyresgästen.” - Alfa

Beta ger exempel på inkonsekventa hyresgäster som inte ställer några miljökrav vid inflytt,

men väl på plats vill de ha en diskussion om avfallshantering. Gamma säger att under

förhandlingar står hållbarhet högt upp på hyresgästens agenda, därefter ramlar den ner i

ordningen. Ibland ser inte hyresgästen sin egen del i frågan, exempelvis finns inte insikten att

riva stomrent har en stor miljöpåverkan. Enligt Gamma arbetar vissa bolag som är med i

forumet mycket med hållbarhetsfrågor tillsammans med kunder, medan andra fokuserar på

hållbarhetsarbetet i relation till själva fastigheten. Delta menar att kunder inte alltid vet att de

kan ställa hållbarhetskrav, men om tillräckligt många i branschen pratar om hållbarhet ökar

förståelsen hos dem. Delta svarar att bolaget kommunicerar forumets pris Två-blir-mer15 för

att öka hållbarhetsengagemanget hos hyresgästerna. Epsilon tycker att forumet berör kund

eftersom utgångspunkten i branschen är att bygga och förvalta genom att skapa hållbara

lägen. Epsilon reflekterar att det inte bara handlar om miljömässiga lägen, utan också sociala,

trygghets-, trivsamhets- och tillgänglighetsaspekten. På det sättet ligger forumet nära kund.

Gällande hur bolagen väljer att kommunicera forumets existens till sina kunder beskriver

Fabege, Hufvudstaden, Humlegården och AMF Fastigheter på sina hemsidor att ett samarbete

förs (Fabege, 2016a; Hufvudstaden, 2016a; Humlegården, 2016a & AMF Fastigheter, 2016b)

och Vasakronan ger sin bild av forumet i ett pressmeddelande (Vasakronan, 2016b).

15 FFHF:s pris med fokus på samverkan mellan fastighetsägare och hyresgäst som delas ut varje år (Stockholms stad, 2016a).

28

Avslutningsvis ser informanterna att hållbarhetsfrågan är branschgemensam och därför är det

viktigt att kunna möta andra, även konkurrenter, på plattformar såsom FFHF. Delta menar att

hållbarhet kan innebära en konkurrensfördel men, i enlighet med de andra informanterna,

delas kunskap öppet eftersom den egentliga konkurrensen förs i andra delar av bolaget:

“Är man bra här får man med sig argument som kan användas i kriget, men kriget förs

någonstans, av andra personer. Inte av de här människorna. Eftersom det är några led

dit så blir det aldrig en konkret fara att prata om sådana saker här” - Delta

29

5.5SammanfattningavresultatTabell 5.1 Hur informanterna upplever de olika delarna inom FFHF.

FFHF Alfa Beta Gamma Delta Epsilon Zeta

Vart finns konkurrensen?

På affärssidan. I andra frågor än hållbarhet. Kunden och affären. På marknaden där affärer görs.

Hur, vart och att bolagen jobbar med hållbarhet.

I det affärsmässiga.

Varför samarbeta kring

hållbarhet?

“Alla tjänar på att branschen lyfter sig”.

Lyfta branschen. Likartade utmaningar. Sprida insikten bland medlemsföretag så att

lägstanivån höjs.

För att bygga för klimatförändringarna och

möta dessa.

“Gemensamma utmaningar ger

gemensamma mål”.

Upplevs rollfördelning

“Det är klart att engagemanget varierar. En del pratar mer och deltar mer. Eller har

förmågan och resurserna.”

Stockholms Stad har central roll annars har alla likvärdiga roller.

Det finns inte någon rollfördelning.

Någon tar plats p.g.a. av olika kunskap inom de

olika frågorna.

Bolagens ansvar: konkretisera frågorna.

Stockholms Stads ansvar: Se till att det finns arenor där forumet kan agera.

Rollfördelningen har med personligheter framför vilket bolag de kommer

ifrån.

“Jag tror att man bryr sig i olika frågor beroende på

vad man har på agendan.”

Vad delges inte? Kontraktsmässiga eller stora affärer.

Strategier kring hus, kunder, flexibilitet och

service.

Avtalsförhandling, sekretess eller

affärshemlighet.

Pågående affärer eftersom det är känsligt för kunderna också.

“Det är säkert saker som man inte tar med. Men

jag kan inte sätta fingret på en specifik fråga”.

“Vi jagar samma kunder då går vi inte in och

diskuterar lokaler eller hyresnivåer”

Vad delges? Ett kunskapsnav där medlemmarna hör vad

andra gör och vad de kan ta tillbaka till bolaget.

Lösningar på strategiska frågor såsom: material, men

också få bort mutor och svart arbetskraft.

Innovation och kunskap, utmaningar kring

hyresgäster, krav på leverantörer, energi-, inköps-, material- och

kemikaliefrågor.

Innovation. Ex: En köp-och sälj-

lösning för andrahands-byggmaterial för mer

effektivt resurs-nyttjande.

Erfarenhetsutbyte: smarta städer och hus,

dagvatten-lösningar, gröna hyresavtal och tips

kopplat till process-implementering.

Hållbarhetslösningar. Utbyta erfarenheter, hur andra bolag arbetar med

gröna hyresavtal och hyresgäster.

Vart finns friktion?

Branschen måste ställa krav på entreprenörer.

Inte med medlemmar, snarare med entreprenör.

Inte med medlemmar, snarare med leverantörer.

Identifierade inget i sammanställning av

materialet.

Identifierade inget i sammanställning av

materialet.

Identifierade inget i sammanställning av

materialet.

Sker arbetet med hållbarhet

nära kund?

Frågorna som behandlas handlar om

fastighetsägare och deras frågor, men det innefattar

hyresgästen.

Ja, dock skiljer sig kundernas kunskap och

intresse.

Det ser olika ut p.g.a. att vissa bolag är

kundfokuserade. Medan är andra är

fastighetsfokuserade

Bolaget kommunicerar forumets pris Två-blir-

mer.

Ja, samtal förs med kund. Ja, kommunicerar aktivt vårt hållbarhetsarbete

med kund.

30

6.Analys

De analytiska verktyg som presenteras i teoridelen kommer här appliceras på ovanstående

resultat. C-D-modellen (Akpinar & Vincze, 2016) används för att identifiera den coopetition-

aktivitet som FFHF anses vara. Därefter analyseras coopetition-processen i FFHF med hjälp

av processdelen i D-P-O-modellen (Bengtsson & Raza-Ullah, 2016).

6.1Ingencoopetition-aktivitetärdenandralik-FalletmedFFHF

Samtliga informanter anser att Stockholms stad innehar en drivande roll i forumet, men

utöver det finns inga formella roll- eller maktfördelningar. Det råder ett ömsesidigt beroende

mellan medlemmarna då samtliga informanter menar att de öppet kan dela kunskap. Således

finns det ingen starkare eller svagare aktör vilket indikerar att maktskillnaderna inom forumet

är svaga. Följaktligen är konkurrensen svag enligt Akpinar och Vinczes C-D-modell (2016).

Gällande gemensamma insatser går det att dels identifiera ett gemensamt hot och dels en

unison vision. Informanterna ser hållbarhetsfrågan som en global och branschgemensam

utmaning, här identifierat som ett gemensamt hot. Samtidigt anser de att fastighetsbranschen

har ett gemensamt ansvar att komma med lösningar på utmaningarna, här identifierat som en

unison vision. Dessutom har alla informanter liknande visioner för vad de vill åstadkomma

genom FFHF. Därför går det att anta att de gemensamma insatserna är starka, därmed är

samarbete i fokus. Det råder alltså en låg nivå av konkurrens och en stark nivå av samarbete i

forumet vilket innebär en samarbets-dominerad coopetition (se figur 6.1). Bolagen bör därför

enligt C-D-modellen nyttja varandras kooperativa potential.

31

Figur6.1.C-D-modellen(Akpinar&Vincze,2016)”falletmedFFHF”

6.2ProcesseniD-P-O-modellen

Teorikapitlet beskriver hur de båda skolorna är integrerade och inte alltid går att särskilja. I

processdelen sker dock en uppdelning mellan faktorer tillhörande respektive skola. Därför

kommer analysen av faktorer från de olika skolorna utgå från något olika perspektiv.

Analysen av faktorer tillhörande aktörsskolan utgår från ett nätverksperspektiv vilket innebär

att fastighetsmarknaden ses som ett nätverk samt att FFHF ses som en entitet (ett nätverk i sig

självt) med informanternas betraktelser som grund. Analys av faktorer tillhörande

aktivitetsskolan utgår från två perspektiv. Dels från de direkta relationerna mellan

fastighetsbolagen med utgångspunkt i att bolagen är representerade via sina

hållbarhetsansvariga (bolagsrepresentanter) samt i hur representanterna individuellt upplever

sina roller inom forumet. Tabellerna som presenterades i teorikapitel återkommer här för att

visa hur de teoretiska faktorerna tar sig i uttryck inom FFHF.

6.2.1Dynamikeniprocess-Varjedansbanaharsindans

FFHF kan beskrivas ha en föränderlig nätverksdynamik i linje med vad Bengtsson och Raza-

Ullah säger (2016) eftersom det är ett frivilligt nätverk där företag kan gå med och lämna.

Forumet är även dynamiskt dels gällande träffarna då strukturen på dessa förändras samt

genom att det upplevda engagemanget mellan olika aktörer varierar. I enlighet med

32

dynamiken på aktörsskolenivå (Bengtsson & Raza-Ullah, 2016) kan föränderligheten i vilka

frågor som ska diskuteras och vilka teman som medlemmarna anser viktiga ses som ett

resultat av anpassning och försök att hitta nya lösningar som passar alla berörda parter.

Samspelet i att simultant konkurrera och samarbeta finns då bolagen som enhet å ena sidan

samarbetar kring hållbarhet i FFHF och samtidigt konkurrerar om kunder på marknaden.

Växelspelet sker genom en uppdelning av aktiviteterna inom bolagen som växlar mellan

samarbete och konkurrens. Vissa delar av bolaget fokuserar på hållbarhet som i fallet med

FFHF medan andra delar arbetar mot marknad. I FFHF finns dock inget växelspel på

individnivå då fokus endast ligger på samarbete. Detta kan beskrivas som att bolagen endast

dansar en dans (konkurrens eller samarbete) på respektive dansbanor (marknaden eller

FFHF), men växlar mellan olika dansbanor. Individerna inom forumet håller sig däremot till

en dansbana och en dans. Utifrån informanternas upplevelser kan inga dilemman eller

paradoxer till följd av att samarbeta med konkurrenter identifieras. I linje med informanternas

uttalanden kan detta bero på att upplevelsen är att hållbarhetsfrågan inte innefattar konkurrens

samt att det finns tydliga ramar för vart respektive aktivitet ska ske.

Till skillnad från Bengtsson och Raza-Ullah (2016) visar resultaten här att konkurrensen

likaväl som samarbetet sker nära kund. Samtliga informanter menar att bolagens

hållbarhetsarbete generellt sker nära hyresgästen genom bland annat genom gröna hyresavtal.

Dessutom sker forumets arbete i vissa fall nära kund. Dels genom att alla bolag

kommunicerar via hemsidor och pressmeddelande till allmänheten (leverantörer som kunder

som andra intressenter) att samarbetet sker och dels genom direkt dialog med kunderna.

Närheten beror snarare på hyresgästen och dennes intresse för frågan. Det finns en skillnad

mellan hyresgäster där vissa efterfrågar hållbara fastighetslösningar medan andra visar ett

nästan obefintligt intresse och det påverkar om hållbarhetsarbetet sker nära kund. Alltså kan

tecken på spänning mellan företagen och deras kunder identifieras här.

Tabell 6.1 Dynamiken i aktörskolan

Aktörsskolan Faktorer Förklaring I FFHF

Dynamik Föränderlig nätverksdynamik

Nya aktörer träder in och andra lämnar. Aktörer måste ständigt

anpassa sig och söka nya lösningar.

FFHF som nätverk kan utökas och aktörer kan lämna. Föränderlighet finns.

33

Tabell 6.2 Dynamiken i aktivitetskolan

Aktivitetsskolan Faktorer Förklaring I FFHF

Dynamik Växelspel Aktörerna växlar mellan konkurrens - och

samarbetsaktiviteter.

Konkurrens sker nära kund. Samarbete tenderar att ske

långt ifrån kund.

På individnivå finns inte växelspel, inom FFHF fokus på

samarbete. Aktörerna som bolag växlar mellan samarbete

och konkurrens. Intra-organisatoriskt finns delar som samarbetar med konkurrenter,

medan andra delar konkurrera.

Både samarbete och

konkurrens sker nära kund.

Samspel Det finns ett samspel mellan konkurrens - och

samarbetsaktiviteter. Samspelet innebär att bolagen som enheter både konkurrerar

och samarbetar simultant, men olika avdelningar står för

kriget och en annan för freden.

Dilemma Växelspelet/Samspelet skapar dilemman för aktörerna.

Inget upplevt dilemma för informanterna eller bolagen.

Paradox Växelspelet/Samspelet skapar paradoxer för aktörerna.

Ingen upplevd paradox för informanterna eller bolagen.

6.2.2Komplexiteteniprocessen-Viärtillsammans

Som konstaterats tidigare innehar Stockholm stad den centrala rollen i forumet som drivande

part dock oberoende av konkurrensen. Vidare är rollfördelningen jämn mellan

konkurrenterna, det vill säga bolagen i forumet är varandras jämlikar. Det skulle kunna

förklaras av att, likt teorin beskriver, så är det svårt att inta en central roll då nätverket består

av många större företag, vilket är fallet här. I FFHF finns inte heller någon rolltvetydighet

eftersom bolagen på fastighetsmarknaden konkurrerar, men genom sina representanter i FFHF

är samarbetspartners. Bolagen har alltså kontrasterande roller, konkurrent och partner

samtidigt, men på olika platser. Utifrån informanternas betraktelser handlar snarare olikhet i

rollfördelningen främst hur extroverta individerna är i forumet framför att någon har mer

makt än någon annan. Den låga nivå av maktskillnad innebär att bolagen snarare använder sig

(via sina representanter) av varandras potential eftersom alla har olika kunskapsnivåer och

kompletterar varandra framför att använda sin makt och utnyttja varandra. Detta är också i

linje med C-D-modellen och den samarbetsorienterad coopetition-aktivitet som identifierats i

fallet för FFHF. Resultatet visar att det i hållbarhetsfrågorna är mer värdefullt att i första hand

34

försöka hitta sätt att baka en större paj tillsammans framför att försöka stjäla bitar av

varandra.

Trots att bolagen konkurrerar på marknaden men samarbetar i forumet skapas inga

rollkonflikter eller rolltvetydigheter. Varför forumet är en konfliktfri zon kan förklaras av att

FFHF förenar specialister med gemensamma mål och utmaningar som får ett utbyte av att

integrera med varandra. Om samsynen kring hållbarhetsfrågorna inte funnits hade det kunnat

påverka spänningen i forumet. Komplexiteten har ingen negativ inverkan på möjligheten att

skapa och dela kunskap inom nätverket. Det finns tydliga ramar i vilken kunskap som delges

(det affärsmässiga delges inte medan innovation kopplat till hållbarhet delges). Men det finns

en gråzon, hållbarhetslösningar kopplat till det affärsmässiga kan innebära att

kunskapsdelningen minskar. Hur stor denna gråzon är går inte att identifiera utifrån studiens

resultat och kan därför inte analyseras vidare. Just vilken kunskap som inte delges samt

eventuella konflikter kan vara något som är känsligt att diskutera. Därför bör det hållas i

åtanke att det kan finnas aspekter kopplade till det som inte lyfts under intervjuerna. Även om

inga konflikter upptäckts i studien kan konflikter fortfarande finnas i FFHF.

Avsaknaden av spänning mellan bolagen kan förklara varför inte några negativa känslor har

kunnat utläsas. Inte heller några motsägelsefulla interaktioner kunde upptäckas. En möjlig

förklaring till det är att krav från det egna bolaget och riktlinjer i forumet är tydliga för

representanterna. Ingen spänning kunde alltså upptäckas mellan konkurrenterna, snarare går

det att identifiera en spänning mot kunder och leverantörer som inte har samma värderingar

eller resurser för att handskas med hållbarhetsfrågorna.

35

Tabell 6.3 Komplexiteten i aktörsskolan

Aktörsskolan Faktorer Förklaring I FFHF

Komplexitet Central roll En aktör vill inta en central position för att få tillgång till så

mycket information som möjligt.

Stockholms stad innehar en central roll, men bland de

konkurrerande bolagen upplevs en jämn rollfördelning.

Rolltvetydighet En aktör har kontrasterande roller samtidigt.

Bolagen i sig kan ha kontrasterande roller,

konkurrerar om en marknad men genom sina representanter i

FFHF är de samarbetspartners.

Makt Stora aktörer använder sin makt och centrala roll för att

styra nätverket. I FFHF handlar det om snarare om olika kunskapsnivåer och

specialisering, därmed kompletterar de varandra. De utnyttjar de andra bolagens

kooperativa möjligheter.

Konflikter Att ha flera motsägande roller kan skapa tvetydighet och

rollkonflikter. FFHF är konfliktfritt eftersom

informanterna är specialister från respektive bolag och därmed får ett utbyte av att interagera med

varandra.

Tabell6.4Komplexiteteniaktivtetsskolan

Aktivitetsskolan Faktorer Förklaring I FFHF

Komplexitet Spänning En konflikt, konkurrens-spänning.

Avsaknad av spänning mellan informanterna. Dock finns

antydan till spänning gentemot leverantörer och kunder.

Känslor Spänningen påverkar och uppfattas av den enskilde

vilket sedan påverkar en hel grupp, avdelning eller

organisation.

Avsaknad av spänning skapar inga känslor här (inget som

upptäcktes här).

Motsägelsefulla interaktioner

Att samarbeta med konkurrenter ger motsägande krav som skapar spänningar.

I FFHF upptäcktes inga motsägelsefulla interaktioner.

Krav var tydliga och informanterna upplevde ingen

spänning.

6.2.3Utmaningariprocessen-Dittärmitt&mittärditt

Som konstaterats tidigare finns ingen oklarhet kring vilken kunskap som kan delges. Dels är

ramarna för forumets syfte tydliga och dels finns ingen tveksamhet i vad som kan diskuteras.

Detta visar på att en klar styrning genom policys (viljeförklaring och handlingsplan),

36

arbetsdelning (tydliga roller för bolagsrepresentanterna) samt kontroll av informationsflöde

(medlemmarna har tydliga ramar vad som kan delges) har underlättat arbetet och minskat

utmaningar som kan uppkomma till följd av dynamiken och komplexiteten i processen.

Konsekvensen av tydligheten kring kunskapsdelningen skiljer sig från vad de båda skolorna

säger, nämligen att då kunskap delas, tas eller skapas finns en hög risk för opportunism och

kunskapsläckor (Bengtsson & Raza-Ullah 2016). Inte heller juridiska (kontraktsmässiga)

aspekterna är märkbara eftersom medlemmarna, innan de träder in i forumet, vet vad bolagen

vill delge samt vad forumet förväntar sig att de delger. Angående förmågan att ta tillvara på

de möjligheter (metaförmågan) som forumet medför för bolagen upplever vissa informanter

att det finns en viss svårighet att implementera kunskap från forumet tillbaka i det egna

bolaget. Överlag är dock forumet en plattform som ökar metaförmågan hos bolagen framför

om de på egen hand försökt komma på alla hållbarhetslösningar. Det vill säga att bolagen

tillsammans bakar en större paj som de alla får nytta av. Det kan tilläggas att denna studie inte

har studerat om bolagen har andra samarbetsformer och hur de tar sig uttryck, men det som

kan sägas här är att bolagen kan separera konkurrens och samarbetet till olika “rum”. Den

förstnämnda sker på fastighetsmarknaden och den andra inom forumet, vilket kan kopplas till

den första strategin inom aktivitetsskolan. Denna uppdelning av samarbete och konkurrens

går inte helt i linje med den samtidighet som coopetition är definierad utifrån. Istället kan

samtidigheten ses som att bolagen (som entitet/aktör) simultant konkurrerar och samarbetar,

men det sker en uppdelning av de två aktiviteterna. Även om aktiviteterna i denna studie sker

samtidigt gällande tid är de separerade gällande plats.

Den andra strategin att integrera en tredje part, det vill säga att en part erkänns vara oberoende

av alla inblandade parter, finns inte i den rena bemärkelsen. Det närmsta FFHF kommer en

tredje part är Stockholms stad som drivande part. Både kommunen och projektledaren är

oberoende av konkurrens på marknaden, men i och med det formella ansvaret får handskas

med den eventuella spänning som uppstår då konkurrenter samarbetar. I detta fall har det

identifierats en avsaknad av spänning. I likhet med komplexiteten finns utmaningarna snarare

i andra delar av värdekedjan, exempelvis hur kunders förväntningar ändras eller

leverantörernas möjligheter att upprätthålla det som efterfrågas angående hållbarhet.

37

Tabell 6.5 Utmaningar i aktörsskolan

Aktörsskolan Faktorer Förklaring I FFHF

Utmaningar Styrning Arbetsdelning, kontroll av informationsflöde, regler &

policys. Tydligt syfte och tydliga ramar kring forumet ger en lättstyrd

process.

Kontrakt Styra genom det juridiska. Juridiska aspekter inte av vikt i forumet.

Metaförmågor Förmågan att ta vara på möjligheter.

Delvis upplevs svårigheter att återföra kunskap internt. Men forumet möjliggör för bolagen

att använda varandras kunskaper.

Tabell6.6Utmaningariaktivtetsskolan

Aktivitetsskolan Faktorer Förklaring I FFHF

Utmaningar Separering Separera konkurrens och samarbete. Aktiviteterna delas upp antingen i tid eller rum.

Bolagen separerar konkurrens och samarbete i “rum”.

Samarbete sker inom forumet, konkurrens ute på marknaden.

Integrering Involverar en tredje part för att handskas med spänningen.

Stockholm stad är en drivande part oberoende av

konkurrensen på marknaden, dock inte en fristående tredje

part.

Tankesätt Är under utveckling och således högst konceptuell.

Faktorn förbises i denna studie då den teoretiskt sett är

konceptuell.

38

7.Slutsats&Diskussion

Detta kapitel sammanfattar resultat och analys för att besvara studiens forskningsfråga.

Avslutningsvis diskuteras studiens implikationer för coopetition-fältet, begränsningar samt

förslag för framtida forskning.

7.1Sammanfattning

Studien inleds med en beskrivning av att världen idag ställs inför hållbarhetsutmaningar och

att företag har ett ansvar i att möta dessa, även så i fastighetssektorn. För att lyckas med ett

hållbarhetsarbete bör samarbete ske, även med konkurrenter. Det finns sparsmakat med

forskning kring hur coopetition, som teori för simultant samarbete och konkurrens, ter sig i en

hållbarhetskontext. Därför är uppsatsen syfte att undersöka det genom att besvara:

• Hur upplevs samarbete och konkurrens i ett hållbarhetsprojekt?

Sammanfattningsvis visar studien att det går att identifiera dynamik i processen, men inte lika

mycket komplexitet eller utmaningar. Informanternas upplevelse av att samarbeta och

konkurrera kring hållbarhet är, sett utifrån faktorerna i processdelen, relativt fri från

paradoxer, dilemman och spänningar förknippat med coopetition. Detta går att identifiera som

ett resultat av att separering mellan konkurrens och samarbete har skett på ett tydligt sätt.

Aktörerna i sin helhet, det vill säga bolagen, konkurrerar och samarbetar samtidigt med

varandra. Dock är dessa aktiviteter uppdelade inom bolagen. Det finns delar som samarbetar

med konkurrenter (fallet med FFHF) medan andra delar konkurrerar. Enligt informanterna

lämnar de konkurrensen åt någon annan inom respektive bolag vilket gör att coopetition-

aktiviteten i FFHF är samarbetsorienterad. Informanterna upplever att kunskap delges relativt

fritt i arbetet med kunder och innovationslösningar samt att de fungerar som varandras

bollplank. Det som inte delges är förknippat med avtal och affärshemligheter. Det handlar

snarare om att är man skicklig inom forumet får man med sig argument att använda som

konkurrensfördel i kriget. Dock förs kriget på marknaden någon annanstans av andra

individer och inte i forumet. Det är ingen konkret fara att prata om innovation och kunskap i

forumet eftersom konkurrensen sker flera led bort. Det går dock att utläsa att det finns en viss

39

spänning gentemot kunder och leverantörer, vilket kan förklaras med att de inte har samma

kunskap kring hållbarhet kopplat till fastighetsbranschen eller har samma resurser eller

prioritet för att jobba med frågorna.

Gällande hållbarhetsfrågan upplever informanterna den som en branschgemensam utmaning

där samarbete är nödvändigt för att gemensamt lyfta branschen. Det är en del av affären, men

inte hela affären och ämnet är brett och alla besitter olika kunskap, vilket gör att

medlemmarna tjänar mer på att tillsammans baka en större paj än att försöka stjäla småbitar

av varandra. Hållbarhet upplevs inte heller enbart handla om vad medlemmarna kan göra i

forumet eller vad bolagen kan göra på fastighetsmarknaden. I enlighet med vad Zeta säger

handlar hållbarheten om ett större perspektiv och just denna gemensamhet kan förklara varför

coopetition-aktiviteten här är samarbetsorienterad.

“Hållbarhetsfrågan har fått en central roll globalt, tänker då på Parisavtalet och

Agenda 2030. Här har vi som fastighetsbolag ett stort ansvar att lokalt bidra till

de globala målen.” - Zeta

7.2Implikationer

Studien påvisar att hållbarhet är ett område där konkurrenter kan samarbeta relativt

konfliktfritt. Det krävs dock att rätt personer är på rätt plats och att förutsättningar för

samarbetet är tydliga. I denna studie är hållbarhet ett område där det är lättare att baka en

större paj tillsammans med konkurrenter än med andra aktörer, exempelvis kunder och

leverantörer. Här beror det på att konkurrenterna står inför liknande utmaningar och har

likartade förutsättningar. Denna studie kan inte ge några generella implikationer rent

praktiskt, men visar på att det kan vara framgångsrikt och relativt konfliktfritt för

konkurrenter att samarbeta kring hållbarhet.

Gällande coopetition i en bredare kontext har litteraturen tidigare definierat coopetition

utifrån att konkurrens och samarbete sker samtidigt. Sällan finns en mer detaljerad definition

och vad som egentligen menas med denna samtidighet är en fråga som uppkommit även i

denna studie. Processdelen i D-P-O-modellen visar på att en uppdelning av aktiviteterna kan

ske och här har det tagit sig i uttryck genom en uppdelning av konkurrens och samarbete

40

mellan olika delar inom bolagen. Det vill säga att även om konkurrens och samarbete sker

samtidigt gällande tid så finns det en uppdelning mellan aktiviteterna i rum. Vi ställer oss

därför frågande till vad det egentligen innebär att samarbete och konkurrens ska ske samtidigt

samt hur det tar sig i uttryck. Därför är detta något som bör studeras vidare. Vår studie är ett

litet bidrag på vägen som visar på ett exempel där samtidighet sker i tid, men inte i rum.

7.3Begränsningarochkommandeforskning

Urvalet av bolag grundade sig på homogenitet med avseende på marknad och kundkrets, dock

finns skillnader gällande ägarstrukturen vilket kan vara en begränsning för studien. Bolagen

sträcker sig från att vara helägda av försäkringsbolag, pensionsbolag och AP-fonderna till att

vara börsnoterade (Fabege, 2016b; Hufvudstaden, 2016b; Humlegården, 2016b; Vasakronan,

2016a; AMF Fastigheter, 2016a). Om detta påverkar samarbetet eller konkurrensen är inget

som undersökts. Vidare kan även frivilligheten när det gäller att gå med i forumet vara en

faktor som påverkar resultatet. Det skulle kunna vara en möjlig förklaring till varför en

konkurrensspänning mellan informanterna inte var märkbar. Detta har dock inte undersökts

och blir precis som med ägarstruktur ett teoretiskt resonemang. Som nämnts tidigare är

strategin tankesätt (i dimensionen utmaning och aktivitetsskolan) inte utvecklad vilket är en

svaghet med vald teori. Det har varit svårt att komma underfund med vad den egentligen

innebär eftersom beskrivningen är torftig. Den har därför förbisetts, vilket är en svaghet

eftersom den delen inte har analyserats.

Övergripande visar denna studie att ytterligare forskning kring innebörden av samtidighet

behövs. Utöver det skulle även coopetition kunna studeras utifrån ett intra-organisatoriskt

perspektiv eftersom det skulle ge en mer holistisk syn. Om det finns ett intresse av att studera

FFHF vidare kan det även appliceras här. Samtliga informanter var eniga om att

konkurrensmoment fördes av andra människor på andra platser inom respektive bolag. Därför

kan det vara av intresse att få ett internt perspektiv på forumet från respektive bolag. Till

exempel marknadsansvarigas uppfattning kring den affärsmässiga biten; syn på forumet och

samarbete som förs där; synen på konkurrenter i allmän bemärkelse samt hållbarhet som en

del av affärsstrategin. Ett annat förslag är i linje med tidigare forskning inom coopetition,

nämligen ett longitudinellt tidsperspektiv. Forumet sträcker sig till 2030 och möjligen kan en

långtgående studie svara på om karaktären av coopetition-aktiviteten förändras eller kvarstår.

41

ReferenserA Akpinar, M. & Vincze, Z. (2016). "The dynamics of coopetition: A stakeholder view of the German automotive industry", Industrial Marketing Management, 57, ss. 53-63. AMF fastigheter (2016a). Om AMF fastigheter, www.amffastigheter.se, [hämtad: 2016-12-22] https://www.amffastigheter.se/Om-AMF-Fastigheter/ AMF fastigheter (2016b). Nätverk för hållbarhet, www.amffastigheter.se [hämtad: 2016-12-28], https://www.amffastigheter.se/Miljo/Miljonatverk/ B Bengtsson, M., Eriksson, J. & Wincent, J. (2010). "Co-opetition dynamics: an outline for further inquiry", Competitiveness Review, 20(2), ss. 194-214. Bengtsson, M. & Kock, S. (2000). "Coopetition” in Business Networks—to Cooperate and Compete Simultaneously", Industrial Marketing Management, 29(5), ss. 411-426. Bengtsson, M. & Kock, S. (2014). Coopetition – Quo vadis? Past accomplishments and future challenges, Industrial Marketing Management, 43(2), ss. 180–188 Bengtsson, M., Kock, S., Lundgren-Henriksson, E. & Näsholm, M. H. (2016). "Coopetition research in theory and practice: Growing new theoretical, empirical, and methodological domains", Industrial Marketing Management, 57, ss. 4-11. Bengtsson, M. & Raza-Ullah, T. (2016). "A systematic review of research on coopetition: Toward a multilevel understanding", Industrial Marketing Management, 57, ss. 23-39. Businessdictionary (2016). Cooperation, www.businessdictionary.com, [hämtad: 2016-11-16], http://www.businessdictionary.com/definition/cooperation.html Brandenburger, A.M. & Nalebuff, B. J. (1996). Co-opetition. New York: Bantam Doubleday Dell Publishing Group. Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. 2. uppl. Malmö: Liber Bryman, A. (2012). Social Research Methods, 4. uppl New York: Oxford University Press

42

C Chiambaretto, P. & Fernandez, A. (2016). "The evolution of coopetitive and collaborative alliances in an alliance portfolio: The Air France case", Industrial Marketing Management, 57, ss. 75-85. D Das, T.K. & Teng, B. (1998). "Between Trust and Control: Developing Confidence in Partner Cooperation in Alliances", The Academy of Management Review, 23(3), ss. 491-512. Dwyer, F.R., Schurr, P.H. & Oh, S. (1987). "Developing Buyer-Seller Relationships", Journal of Marketing, 51(2), ss. 11-27. E Egidius, H. (2016). Psykologiguiden. Natur & Kultur [Elektroniskt lexikon] www.psykologiguiden.se, [hämtad:2016-12-07] http://www.psykologiguiden.se/psykologilexikon?Lookup=inneh%E5llsvaliditet Elkington, J. (1997). Cannibals with forks: the triple bottom line of 21st century business. Oxford: Capstone Elkington, J. (1998). "Partnerships from Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st-Century Business", Environmental Quality Management, 8(1), ss. 37-51 Epstein, J. M. & Roy, M-J. (2001). Sustainability in Action: Identifying and Measuring the Key Performance Drives. Long Range Planning, 34, ss. 585-604. F Fabege (2016a). Nätverk & samarbeten, www.fabege.se, [hämtad: 2016-12-28], http://www.fabege.se/Om-Fabege/Hallbarhet/arbete-for-hallbarhet/tillsammans-med-andra/natverk-och-samarbeten/ Fabege (2016b). Största ägare. www.fabege.se, [hämtad: 2016-12-22], http://www.Fabege.se/Om-Fabege/Finansiell-information/Aktien/Storsta-agare/ Fastighetskontoret (2016). Handlingsplan för Forum för hållbara fastigheter, 15 januari 2016, www.stockholm.se, [hämtad: 2016-12-05], http://www.stockholm.se/Fristaende-webbplatser/Fackforvaltningssajter/Fastighetskontoret/Hallbara-fastigheter/Forum-for-hallbara-fastigheter/Vision/Handlingsplan/ Fastighetskontoret (2014). Verksamhetsberättelse 2014 - för Stockholms Stads forum för hållbara fastigheter.

43

50 största fastighetsägarna 2015/16 (2016a). Fastighetsvärlden, 21 april, www.fastighetsvärlden.se, [hämtad: 2016-11-28], http://www.fastighetsvarlden.se/insyn/topplistor/50-storsta-agarna-201516/ Största fastighetsägarna i CBD - lista och karta (2016b). Fastighetsvärlden, 31 augusti, www.fastighetsvärlden.se, [hämtad: 2016-11-28] http://www.fastighetsvarlden.se/notiser/storsta-agarna-cbd/ Fastighetsägarna (2016). Gröna Hyresavtal, www.fastighetsagarna.se, [hämtad: 2016-12-19], http://www.fastighetsagarna.se/gronthyresavtal Fernandez, A.-S., Le Roy, F. & Gnyawali, D., R. (2014). “Sources and management of tension in co-opetition case evidence from telecommunications satellites manufacturing in Europe.”, Industrial Marketing Management, 43(2), ss. 222–235 Förenta Nationerna (FN) (1987). Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future, http://www.un-documents.net/our-common-future.pdf G Gnyawali, D.R. & Park, B. (2009). "Co-opetition and Technological Innovation in Small and Medium-Sized Enterprises: A Multilevel Conceptual Model", Journal of Small Business Management, 47(3), ss. 308-330. Gnyawali, D.R. & Park, B. (2011). "Co-opetition between giants: Collaboration with competitors for technological innovation", Research Policy, 40(5), ss. 650-663. Gnyawali, D.,R. & Song, Y. (2016). "Pursuit of rigor in research: Illustration from coopetition literature", Industrial Marketing Management, 57, ss. 12-22. Global Real Estate Sustainability Benchmark (GRESB) (2013). 2013 GRESB Report, www.gresb.com, hämtad: 2016-11-30, https://gresb.com/content/2013-GRESB-Report.pdf Global Real Estate Sustainability Benchmark (GRESB) (2015). 2015 GRESB Report, www.gresb.com, hämtad: 2016-11-30, https://gresb-public.s3.amazonaws.com/content/2015-GRESB-Report.pdf H Hufvudstaden (2016a). Nätverk & samarbeten, www.hufvudstaden.se, [hämtad: 2016-12-28], https://www.hufvudstaden.se/om-oss/ansvarsfullt-foretagande/hufvudstadens-intressenter/natverk-och-samarbeten/ Hufvudstaden (2016b). Största aktieägarna, www.hufvudstaden.se, [hämtad: 2016-12-22],

44

https://www.hufvudstaden.se/finansiell-information/hufvudstaden-aktien/storsta-aktieagarna/ Humlegården (2016a). Gröna byggnader, www.humlegården.se, [hämtad: 2016-12-28], https://humlegarden.se/hallbarhet/grona-byggnader/ Humlegården (2016b). Ägare. www.humlegarden.se, [hämtad: 2016-12-22], https://humlegarden.se/finansiell-information/agare/ Hållbarhetspodden (2016). 39. Håkan Wirten, generalsekreterare WWF [podcast]. Veckans Affärer, 25 februari, www.va.se, [hämtad: 2016-11-11] http://www.va.se/nyheter/2016/02/25/man-maste-vaga-samarbeta-med-sina-konkurrenter/ Håkansson, H. & Snehota, I. (2006). "No business is an island: The network concept of business strategy", Scandinavian Journal of Management, 22(3), ss. 256-270. J Johansson, M. (2012). Interaction in dynamic networks: Role-playing and its implications for innovation. IMP Journal, 6(1), ss. 17–37. Justitiedepartementet (2014). Företagens rapportering om hållbarhet och mångfaldspolicy. (Ds 2014:45) Stockholm: Regeringskansliet. K Kotschack, M. (2016). Idag börjar klimatavtalet från Paris gälla. (Pressmeddelande från 04-11.2016), Utrikesdepartementet, Miljö,- och energidepartementet, www.regeringen.se, [hämtad: 2016-11-11], http://www.regeringen.se/pressmeddelanden/2016/11/idag-borjar-klimatavtalet-fran-paris-galla/ L Le Roy, F. & Fernandez, A. (2015). "Managing Coopetitive Tensions at the Working‐group

Level: The Rise of the Coopetitive Project Team", British Journal of Management, 26(4), ss. 671-688 Lorenz, D.P., Trück, S. & Lützkendorf, T. (2007). "Exploring the relationship between the sustainability of construction and market value: Theoretical basics and initial empirical results from the residential property sector", Property Management, 25(2), ss.119-149. Lundgren-Henriksson, E. & Kock, S. (2016), "A sensemaking perspective on coopetition", Industrial Marketing Management, 57, ss. 97-108

45

M Miles, R.E. & Snow, C.C. (1986). “Network organizations: new concepts for new forms”, California Management Review, 28(3), ss. 62–73. N Nalebuff, B.J. & Brandenburger, A.M. (1997)."Co-opetition: Competitive and cooperative business strategies for the digital economy", Strategy & Leadership, 25(6), ss. 28-33 Nationalencyklopedin (2016a). Konkurrens, www.ne.se, [hämtad: 2016-11-16], http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/konkurrens Nationalencyklopedin (2016b). Samarbete, www.ne.se, [hämtad: 2016-11-16], http://www.ne.se/uppslagsverk/ordbok/svensk/samarbete Nidumolu, R., Prahalad, C.K. & Rangaswami, M.R. (2009). "Why sustainability is now the key driver of innovation”, International Trade Forum, 4 s.10 O Oliver, A. L. (2004). On the duality of competition and collaboration: Network-based knowledge relations in the biotechnology industry. Scandinavian Journal of Management, 20(1), ss. 151–171. Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD) (2003). Environmentally Sustainable Buildings – Challenges and Policies, Organisation for Economic Cooperation and Development, Paris Organisation for Economic Cooperation and Development (OCED) (2016). OECD Work on Sustainable Buildings, www.oecd.org, [hämtad: 2016-11-30], http://www.oecd.org/env/consumption-innovation/oecdworkonsustainablebuildings.htm Q Quintana-García, C. & Benavides-Velasco, C.A. (2004). “Cooperation, competition, and innovative capability: a panel data of European dedicated biotechnology firms”, Technovation, 24(12), ss. 927-938. R Raza-Ullah, T., Bengtsson, M. & Kock, S. (2014). "The coopetition paradox and tension in coopetition at multiple levels", Industrial Marketing Management, 43(2), ss. 189-198. Regeringen (2015). Cirkulär ekonomi inom EU – en prioriterad fråga för regeringen, www.regeringen.se, [hämtad: 2016-01-12],

46

http://www.regeringen.se/artiklar/2015/07/cirkular-ekonomi-inom-eu--en-prioriterad-fraga-for-regeringen/ Ritala, P. & Hurmelinna-Laukkanen, P. (2009). "What's in it for me? Creating and appropriating value in innovation-related coopetition", Technovation, 29(12), ss. 819-828. S Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2016). Research methods for business students. 7. ed. Harlow: Pearson Education Scandelius, C. & Cohen, G. (2016). "Sustainability program brands: Platforms for collaboration and co-creation", Industrial Marketing Management, 57, ss.166-176. Saïd, Y. (red.) (2010). Coopetition: winning strategies for the 21st century. Cheltenham: Edward Elgar Sida. (2016). Globala mål för hållbar utveckling, www.sida.se, [hämtad 2016-11-11] http//:www.sida.se/Svenska/sa-arbetar-vi/Internationellt-samarbete-/globalamalen/ Smith, A. (1976). An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations. Oxford: Clarendon Stockholms Stad (2016a). Forum för hållbara fastigheter, www.stockholm.se, [hämtad: 2016-12-07], http://www.stockholm.se/Fristaende-webbplatser/Fackforvaltningssajter/Fastighetskontoret/Hallbara-fastigheter/Forum-for-hallbara-fastigheter/Medlemmar/ Stockholms stad (2016b). Viljeförklaring för Stockholms stad forum för hållbara fastigheter, www.stockholm.se, [hämtad: 2016-12-07], http://www.stockholm.se/Fristaende-webbplatser/Fackforvaltningssajter/Fastighetskontoret/Hallbara-fastigheter/Forum-for-hallbara-fastigheter/Viljeforklarning/) T Triple bottom line. (2009). The Economist, 17 november, www.economist.com, [hämtad: 2017-01-03], http://www.economist.com/node/14301663 Trost, J. (1997). Kvalitativa intervjuer, Studentlitteratur: Lund. V Vasakronan (2016a). Företaget, www.vasakronan.se [hämtad: 2016-12-22], http://vasakronan.se/om-vasakronan/foretagsfakta

47

Vasakronan (2013). Vasakronan är Sveriges enda Gröna stjärna (Pressmeddelande från Vasakronan 2013-10-03), www.vasakronan.se, hämtad: [2016-11-30], http://vasakronan.se/pressmeddelande/vasakronan-ar-sveriges-enda-grona-stjarna Vasakronan (2016b). Ökat fokus och samarbete kring hållbara fastigheter (Pressmeddelande från Vasakronan 2016-03-08), www.vasakronan.se, hämtad: [2016-12-28], http://vasakronan.se/pressmeddelande/okat-fokus-och-samarbete-kring-hallbara-fastigheter Vetenskapsrådet (1990). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Sweden, Stockholm: Elanders Gotab. www.codex.vr.se, [hämtad: 2016-11-29], http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf W Williamson, M. (2006). Ray Noorda, The Independent, 1 november, www.independent.co.uk, [hämtad: 2016-11-14], http://www.independent.co.uk/news/obituaries/ray-noorda-422415.html Y Yoshino, M. & Rangan, U.,S. (1995). Strategic Alliances: An Entrepreneurial approach to globalization, Harvard Business School Press, Boston, MA.

48

Bilaga1-D-P-O-modellen

D-P-O-modellen översatt från Raza-Ullah & Bengtsson (2016)

49

Bilaga2–Intervjuguide

Bakgrundsfrågor • Namn? • Roll inom företaget? • Antal år inom företaget? • Antal år i den nuvarande rollen?

• Skulle du i korthet berätta lite om hur ni jobbar med hållbarhet hos er på XXX?

Projektet Varför valde företaget att gå med i Stockholm stads forum för hållbara fastigheter?

• Hur ser ert företag på projektet?

Hur ser du som representant på projektet?

Om du skulle beskriva med egna ord: Hur går arbetet till i Stockholm stads forum för

hållbara fastigheter?

• Vilket slags utbyte sker? o Hur ser utbytet ut? Information? Teknik?

§ vilken slags kunskap, exempel, utveckla o Finns det kunskap som man inte delger varandra?

Vad önskar ni som företag att få ut av att vara med i projektet?

• Ni är ju precis i början av projektet - vilka potentiella del-resultat finns under projektet gång?

• Vad är ert önskvärda resultat efter projektet genomförts?

Samarbeta och konkurrera samtidigt

Hur ser rollfördelningen ut inom projektet?

• Hur ser du på din roll i projektet? • Vilken roll har ditt företag roll i projektet? • Har något företag ett central roll i projektet?

Det finns ju flera aktörer inom detta projekt, finns det några som ni ser som

konkurrenter ute på marknaden?

Hur upplever ni att samarbeta med konkurrenter?

• Vad innebär det för er som företag?

• Ser du medlemmarna i projektet mest som konkurrenter eller samarbetspartners? • Hur upplever du det in din arbetsroll att samarbeta med representanterna från

konkurrerande företag?

50

Vilka/eller vilken aktör inom forumet har ni mest utbyte av?

• Mest kontakt med? • Vill ha mest kontakt med?

Kan du se att det inom projektet skulle kunna uppstå några utmaningar kopplat till att

vissa av företagen är era konkurrenter på marknaden?

• Vad skulle detta kunna vara för utmaningar?

Har ni stött på några utmaningar kopplat till samarbetet med konkurrenter?

• Finns det rent konkret några stryrningsutmaningar med att samarbeta med konkurrenter? o Implementera beslut,

• Har du stött på några utmaningar med att separera samarbetet i projektet och konkurrensen som finns på fastighetsmarknaden?

• Finns det några juridiska svårigheter?

• De frågor som diskuteras i forumet, hur är de att ta tillbaka in bolaget igen?

• Vilka slags meningsskiljaktigheter kan uppstå o Om konfliktfritt - varför tror du att det är så? -

§ Rent teoretiskt, vilka svårigheter skulle kunna uppstå tror du?

o Om konflikt - varför tror du de uppkommer? § har det påverkat resultat?

Vet ni hur ni skulle handskas med dem? Riktlinjer, policys?

Hur hanteras eventuella konflikter/skulle de kunna hanteras?

Hur berörs era kunder av detta projekt?

• Sker projektet långt från kund, eller är det något som kommuniceras aktivt till kund? • Vart sker samarbete och vart sker konkurrens?

Avslutningsvis, I samarbete och hållbarhetskontexten, finns det något mer du vill

tillägga?

Har du några frågor till oss?

Om något dyker upp, får vi ringa eller återkomma?

51

Bilaga3-Koderföranalysmetodavresultat Kodschema I

1. ___-Vad man vill få ut från forumet 2. ___- Konkurrenskopplat 3. ___- hur jobbar man inom formuet 4. ___- Engagemang för forumet 5. ___- Rollfördelning 6. ___- Sammarbetsfokus 7. ___- Kundkopplat 8. ___- Meningsskiljaktigheter 9. ___- Hur olika företag jobbar 10. ___- Samarbete/konkurrens i relation 11. ____- Hållbarhet 12. ____-Leverantröskopplat

12 koder

Kodschema II 1. TEMA DRIVKRAFTER

2. TEMA vad man vill få ut av FFHF

3. TEMA KONKURRENS(OCH SAMARBETS)TENSION

a. Utmaning

b. Konkurrens

c. Samarbete

4. TEMA DYNAMIK

a. Interaktion

b. Arbetsprocessen

c. ROLL

d. NÄTVERK

5. TEMA KUND

6. TEMA INTERNT

7. TEMA EXTERNT

8. TEMA LEVERANTÖR

8 koder varav två av dessa har underkategorier (3 i ena och 4 i den andra)

52

Bilaga4–Samtyckesbrev

Samtyckesbrev – Kandidatuppsats Att skapa en hållbar framtid är en av vår tids största utmaningar. Miljöproblematiken och sociala orättvisor aggregeras i världen och i arbetet mot en hållbar samhällsutveckling, ser vi att näringslivet spelar en viktig roll. Inte minst har ni som fastighetsbolag möjlighet att skapa det fysiska rum som möjliggör en hållbar livsstil. Dock kan ingen aktör ensam lösa problematiken, och därför är projektet Stockholms stads Forum för hållbara fastigheter ett lysande exempel på hur problematiken kan tacklas genom samarbete. Våra namn är Paula Sahlin och Anna Norrman, studenter vid företagsekonomiska institutionen på Uppsala universitet. Vi skriver under denna höst vår kandidatuppsats i företagsekonomi, en uppsats om totalt 15 hp. Med bakgrund i vårt gemensamma intresse för hållbarhet har vi valt att skriva vår uppsats kring hur konkurrerande företag samarbetar kring hållbarhetsfrågor. Här har vi, med hjälp av Peter Ekman från Mälardalens högskola, identifierat Stockholm stads Forum för hållbara fastigheter som ett mycket intressant projekt att undersöka, och därmed intervjua intressanta företag inom forumet, där ni är ett av dessa! I din roll som representant i forumet tror vi att du besitter mycket värdefull kunskap då syftet med studien är att undersöka hur själva processen kring projektet ser ut, hur ni upplever det att samarbeta med konkurrenter kring hållbarhetsfrågor Vi hoppas med vår studie tillföra nya perspektiv som också kan komma att vara Er till nytta!

Upplägg för uppsatsen Upplägget för studien följer självklart Vetenskapsrådets forskningsetiska principer för humaniora och samhällsvetenskap. Principerna innebär i korthet att:

• Du som deltagare ska ge ditt samtycke till deltagande i studien. • Du som medverkar i uppsatsprojektet skall få information om uppsatsens syfte. • Du har rätt att själv bestämma över din medverkan. • De insamlade uppgifterna kommer behandlas konfidentiellt och förvaras på ett sådant

sätt att ingen obehörig kan ta del av dem utan Er tillåtelse. Tack för att Du vill vara en del av vår studie! Vänligen, Paula Sahlin & Anna Norrman

Uppsatsen kommer att baseras på totalt 5 till 8 intervjuer av representanter

för forumet. Intervjuerna beräknas ta ca 60 minuter och de kommer att ske

där det passar Dig bäst. Vid samtycke kommer inspelningsutrustning att

användas för att underlätta analysen. Intervjumaterialet

kommer endast att användas i utbildningssyfte, varvid ljudfilen raderas efter

avslutad transkribering. Företagets namn kommer endast att användas i