UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

KRIZA IN REORGANIZACIJA PODJETJA Kandidatka: Martina Dernulc Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81496811 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Management Mentor: dr. Duško Uršič

Grosuplje, december 2006

2

PREDGOVOR Slovensko gospodarstvo se je po osamosvojitvi srečevalo s precejšnjimi težavami zaradi izgube jugoslovanskega trga, razpada starega sistema in oblikovanja novega. V letu 2004 je Slovenija postala polnopravna članica Evropske unije. Najpomembnejše prednosti tega vstopa izvirajo iz enotnega trga proizvodov in storitev, kapitala in delovne sile. Prost pretok poveča konkurenčnost na enotnem trgu in s tem sili podjetja k večji ekonomski učinkovitosti, zniževanju stroškov, inovativnosti in produktivnosti. Tako v svetu kot v Sloveniji predstavljajo mala in srednje velika podjetja najbolj dinamičen del gospodarstva. Vzporedno s procesom globalizacije potekajo združitve velikih podjetij, ki imajo s tem veliko premoč na trgu, mala podjetja pa morajo veliko več vlagati v sam obstoj. Delovna sila je draga, majhnost omogoča po eni strani fleksibilnost, po drugi pa jo zavira. Tuj kapital in delovna sila so velikokrat nevarnost za podjetja in v kriznih situacijah jih malo preživi uspešno sanacijo in prestrukturiranje. Kriza podjetja je lahko pogojena s krizo narodnega gospodarstva, s krizo sektorja ali nastopi neodvisno. Nastanek krizne situacije v podjetja vnese številne spremembe, nova tveganja in negotovost, po drugi strani pa je to dobro za podjetja, saj so prisiljena v večjo fleksibilnost in inovativnost. Stopnja uspešnosti reševanja podjetja iz krizne situacije je odvisna od več dejavnikov: hitrosti njenega prepoznavanja, strateških načrtov za spremembe v poslovanju in tudi od kvalitetnega managementa. Diplomsko delo je sestavljeno iz štirih poglavij. Prvo je uvod, v drugem je predstavljena teoretična kriza in njene značilnosti, v tretjem poglavju je management pri preprečevanju krize in v zadnjem poglavju je praktični primer podjetja, ki se je znašel v krizni situaciji in mu je po uspešni reorganizaciji uspel preboj med zelo dobra podjetja v Sloveniji.

3

KAZALO 1 UVOD 4

1.1 Opredelitev problema 4 1.2 Namen in cilj 4 1.3 Predpostavke in omejitve 4 1.4 Metode raziskovanja 4

2 KRIZA PODJETJA 5

2.1 Značilnosti krize 5 2.2 Vrste krize 7 2.3 Vzroki za nastanek krize 9 2.4 Faze in razvoj krize 9 2.5 Možne rešitve krize 12

3 MANAGEMENT PRI PREPREČEVANJU KRIZ 18

3.1 Značilnosti kriznega managementa 18 3.2 Preprečevanje krize 18 3.3 Ravnanje v krizi 19 3.4 Proaktivni krizni management 21 3.5 Reaktivni krizni management 21

4 PREDSTAVITEV PODJETJA 25

4.1 Reorganizacija podjetja 26 4.2 Krizni management v podjetju 28 4.3 Analiza kriznega managementa 30

5 SKLEP 36 6 POVZETEK 37 7 LITERATURA 38 8 VIRI 39

4

1 UVOD 1.1 Opredelitev problema Podjetje kot neka osnovna celica našega gospodarstva je skozi ves čas nastajanja in delovanja izpostavljeno vplivom okolja. Cilj podjetja v tržnem gospodarstvu je obstoj in doseganje ekonomskih učinkov. Podjetja svojo uspešnost dokazujejo na trgu, kjer se srečujejo s konkurenti, kupci in okoljem, ki ga normativno ureja država. Za podjetje je to dokazovanje vsakodnevno in ima velik pomen. Zastavljeni cilji so ponavadi kratkoročni, kar tudi privede podjetje v krizno situacijo. Zaradi pomanjkanja dolgoročnih ciljev zaide v situacijo, iz katere je težko najti izhod in ustrezno rešitev. Potrebno je sodelovanje vseh zaposlenih in ustrezni krizni management, ki je usposobljen za nastale krize. 1.2 Namen in cilj Namen diplomske naloge je predstaviti krizo podjetja in vlogo managementa ter konkretni primer podjetja, ki je zašel v krizo. Ugotoviti želim vzroke za nastanek krize in spodbuditi vpletene k hitrejšemu iskanju rešitev. Ta tema je aktualna in razumevanje vzrokov nastanka kriz in možne rešitve so ključni za uspešen preobrat podjetja. Cilj je na čim bolj razumljiv način predstaviti krizo in na konkretnem primeru prikazati uspešno reorganizacijo podjetja. 1.3 Predpostavke in omejitve V diplomskem delu predpostavljam, da brez ustreznega poznavanja krize in ustreznih ukrepov podjetje ne more obstati. V fazi krize sta nujna reorganizacija in dolgoročni plan, ki ga mora podjetje upoštevati. Omejila sem se na proučevanje podjetja z omejeno odgovornostjo, ki pa zaradi resničnega obstoja ni želelo sodelovati v celoti, tako da bodo podatki bolj teoretične narave. 1.4 Metode raziskovanja Z metodološkega vidika je diploma razdeljena na dva dela: teoretični in praktični del. V teoretičnem delu bom uporabila strokovno literaturo domačih in tujih avtorjev. V praktičnem delu bom predstavila podjetje, ki se je znašlo v krizi in z uspešno prenovitvijo poslovanja postalo uspešno. Uporabila bom podatke, ki so mi bili dostopni.

5

2 KRIZA PODJETJA 2.1 Značilnosti krize V literaturi obstajajo različne definicije krize podjetja. Kriza se vsakodnevno pojavlja na različnih področjih in v različni povezavi. Lahko govorimo o finančni krizi, gospodarski, politični, o krizi vrednot. Pojem se najpogosteje uporablja v povezavi z negativnim. V sodobnem gospodarstvu soodvisnost in prepletenost med podjetji in ostalimi udeleženci nenehno narašča. Ker so te povezave vedno večje, je tudi možnost nastanka krize vedno večja. V različnih gospodarskih dejavnostih se združujejo podjetja, ki imajo različne cilje in tudi delujejo v različnih okoljih. Za neko podjetje je dejavnost optimalna in bo prinesla dober končni rezultat, za drugo pa je lahko usodna. Zaradi tega tudi ne obstaja enotna definicija krize. Etimološko kriza izhaja iz grške besede krinein, ki pomeni odločiti kaj, soditi. Opredelitve krize so pri avtorjih odvisne od cilja, ki ga zasledujejo. Po Tavčarju (1990, 397) je začetna stopnja slabšanja položaja podjetja na trgu manjša rast izvirnih prihodkov iz redne dejavnosti, sledi nominalno upadanje prihodkov ter prihod v krizo. O krizi podjetja govorimo takrat, ko obstaja neposredna nevarnost za nadaljnji obstoj podjetja oziroma kadar bistveni, samostojni deli podjetja ne dosegajo pomembnih ciljev podjetja, ki so odločilni za preživetje (Mueller 1982, 25–31). Krizo lahko opredelimo z naslednjimi značilnostmi (Marinič 1997, 145): – pomembnost (če krize ne rešimo, pomeni propad podjetja); – nedoseganje načrtovanih rezultatov (rezultati odstopajo od želenih glede donosnosti,

plačilne sposobnosti, položaja na trgu ...); – nerešljivost z nekim splošno veljavnim receptom (pot reševanja je pogojena z vzroki,

vrsto krize in sredstvi podjetja). Model rastočega podjetja (Greiner 1998, 1–12) je razvil iz dejstva, da vsako podjetje v svojem življenjskem ciklu zaide v krizo. Osnovna zamisel je, da podjetje preide pet stopenj razvoja, in na koncu vsake nastane možnost krize, ki jo mora preseči, če želi vstopiti v naslednjo stopnjo: a) Kriza vodenja (Podjetje nastane na osnovi neke ideje. Oblikuje izdelek in ga pripravi

za trg. Pri tem ne upošteva pravil organizacije podjetja, ekonomskih zakonitosti, bolj prevladuje ustvarjalno mišljenje. Prihodki so po navadi manjši od vloženih sredstev. Najpogostejše oblike takšnega delovanja so manjša podjetja. Ustanovitelji, lastniki in vodje imajo znanje s področja razvoja in so tehnično visoko usposobljeni. Ko se veča proizvodnja in razvijajo ostala področja, ko se prepletajo različne funkcije v podjetju, postajajo njihove odločitve napačne kot posledica pomanjkljivega znanja s področja financ in organizacije. S tem nastane kriza vodenja, ki se običajno lahko reši z zamenjavo ustanovitelja, direktorja oziroma managerja.)

b) Kriza avtonomije (Podjetje uspešno nadaljuje razvoj in rast z novim vodenjem.

Vodenje je centralizirano, kar pomeni, da vodja sam sprejema vse odločitve, ki so hierarhično razporejene. Ta način vodenja je na začetku uspešen zaradi natančnega nadzora delovanja. Težave nastanejo pri tistih managerjih, ki si želijo več lastne iniciative, samopotrjevanja, ustvarjalnosti in tudi več tveganj. To centralno odločanje

6

negira, zato razplet krize in prestop v naslednjo stopnjo razvoja omogoča delegiranje nalog.)

c) Kriza nadzora (Pri srednjem in nižjem managementu pride do visoke ustvarjalnosti.

Podjetje se organizacijsko preoblikuje v profitne enote ali samostojna podjetja. Nastanejo težave pri usklajevanju večplastne rasti in interesov, ki so različni po posameznih delih podjetja. Rešitev krize je možna z delno centralizacijo ciljev, ki so strateškega namena, z dobrim informacijskim sistemom in uvedbo kontrolinga.)

d) Kriza birokracije (Uspešna rast podjetja je zagotovljena. Ugotoviti je potrebno

donosnost posameznih programov in spreminjanje finančnih vložkov v druge programe zahteva dokazovanje, kar vodi v birokracijo. Ta razrešitev krize je možna s poenostavitvijo delovanja.)

e) Kriza izčrpanosti (Podjetje se znajde na točki, ki je prelomna. Vzpostaviti je potrebno

nove mehanizme sodelovanja med posameznimi enotami. Sodelovanje mora temeljiti na medsebojnih interesih in zadovoljevanju potreb vseh sodelujočih. Poslovanje poteka po načelih projektnega povezovanja in timskega dela, kar pomeni, da organizacija postane prožnejša. Ker se zahteva neprestano ustvarjalno in timsko delo, lahko pride do krize izčrpanosti, ki je posledica psihične utrujenosti in izčrpanosti.)

Brigham et al. (1995, 891) ugotavlja, da se izraz kriza v praksi uporablja kot skupen opis za naslednje skupine primerov: 1. Ekonomski neuspeh podjetja pomeni, da prihodki ne pokrivajo skupnih stroškov

podjetja, kjer se upošteva tudi stroške virov financiranja. Podjetja lahko nadaljujejo s poslovanjem toliko časa, dokler so upniki pripravljeni zagotavljati nove vire sredstev in dokler so lastniki pripravljeni sprejeti podpovprečne donose, ki jih podjetje ustvarja.

2. Plačilna nesposobnost velja za podjetja, ki ne morejo poravnati svojih zapadlih

denarnih obveznosti. Lahko je trenutno ali trajno plačilno nesposobno, kar je znak ekonomskega neuspeha, ki vodi v finančni propad. Plačilno nesposobnost loči v smislu finančnega toka (podjetje ne more poravnati svojih finančnih obveznosti) in v smislu vrednosti podjetja (sedanja vrednost prihodnjih neto denarnih tokov je manjša od skupnih obveznosti podjetja).

3. Insolventnost v stečaju pomeni, da je knjižna vrednost njegovih dolžniških virov

sredstev (obveznosti) večje od tržne vrednosti njegovih sredstev. Insolventnost v stečaju je ponavadi znak ekonomskega neuspeha podjetja.

4. Stečaj podjetja je določena ekonomsko-finančna situacija dolžnika, za katero zakon

omogoča izpeljavo stečajnega postopka. Funkcijo upravljanja prevzame stečajni upravitelj, ki ima temeljno nalogo poplačati terjatve upnikov iz prodaje preostalega premoženja.

Pojem kriza avtorji različno definirajo, vendar ima pri vseh skupno oznako, in sicer to da je nenačrtovan in najmanj zaželen proces. Med krizo je poslovanje vedno bolj moteno in obstoj podjetja je ogrožen. Končni rezultat pri krizi ni znan. Podjetje lahko preživi in si utrdi položaj ali pa propade.

7

2.2 Vrste krize Kriza v podjetju ne nastopi nenadoma, ampak postopoma, prav tako se kažejo tudi njeni znaki. Faze nastanka krize in znaki krize variirajo glede na vrsto krize, ki so različno razvrščene po avtorjih: • krize z vidika razvojnih stopenj, • krize z vidika vzrokov nastanka, • krize glede na stopnjo intenzivnosti, • krize z vidika ogroženosti ciljev, • krize z vidika hitrosti nastopa. Krize z vidika razvojnih stopenj delimo na razvojne in statične krize (Dubrovski 2000, 22). Razvojne nastanejo na določenih točkah na prehodu iz ene v drugo razvojno fazo. Reševanje razvojnih kriz je lažje kakor statičnih, ker jih lažje predvidevamo. Z vidika razvojnih stopenj so: a) krize v pionirski fazi so krize nesposobnosti, napačnega napovedovanja in drobljenja.

V tej fazi podjetje nastaja in se uveljavlja. Krize nastajajo zaradi slabe preglednosti nad podjetjem, prepoznega nastopa z novimi izdelki, preobremenjenosti, močnejše konkurence, intenzivnost kapitala je povečana, nepravi projekti ...

b) krize v fazi rasti nastanejo zaradi prevelike ekspanzije, ki povzroči dinamično stopnjo

zadolževanja, negativen prosti tok denarja, zaloge se povečajo. Podjetje postavlja svoje cilje in usmeritve.

c) krize v fazi zrelosti pomenijo krizo identitete. Med značilnosti spadajo starostna

struktura proizvodnega programa, proizvodnih naprav, produktivnost raziskav in razvoja, odhodi sodelavcev, nemotiviranost in upad naročil. Kriza nasledstva se vidi v starostni strukturi vodstva, kriza oblasti in birokracije po rasti štabov, povečanju hierarhije, nejasnosti o pristojnostih in vse večjem zaposlovanju.

d) krize v fazi preobrata se vidijo v zastarelem proizvodnem programu, racionalizaciji,

velikih projektih, reklamacijah, površnem obravnavanju številk ... Najpogostejši vzrok nastanka razvojnih kriz je prehitra rast podjetja, ker v nekem trenutku ni več možno zagotoviti obvladanja vseh področij in usklajevanja pri spreminjanju. Krize z vidika vzrokov nastanka so notranje ali zunanje. Dubrovski (2000, 31) jih razvršča na: – krize naravnih nesreč, – tehnološke krize (večja kompleksnost tehnologij), – konfrontacijske krize (individualni interesi), – krize zlonamernih dejanj, – krize managerskih napak (različna ravnanja posameznikov).

8

Krize glede na stopnjo intenzivnosti so (Dubrovski 2000, 29–30): – Potencialna kriza (To je mogoče stanje, ko krizna situacija še ni nastopila. Obstajajo

prvi simptomi. Podjetje je glede na razvojne faze vedno v fazi potencialne krize.) – Latentna kriza (Krizni simptomi so skriti, z metodami zgodnjega spoznavanja jih je

možno zaznati in nanje aktivno vplivati.) – Akutna kriza (Deli se na obvladljivo in neobvladljivo. Pri obvladljivi krizi je z uvedbo

primernih sanacijskih ukrepov še možnost rešitve, vendar pod velikim pritiskom.) Krize z vidika ogroženosti ciljev lahko opredelimo kot (Dubrovski 2000, 31): – krizo uspešnosti, – strateško krizo, – krizo likvidnosti (čas inkubacije). Kadar je ogrožena tekoča likvidnost in uspešnost, pomeni, da so v ospredju operativni cilji. Ob ogroženosti sedanjih in prihodnjih strateških položajev so v ospredju strateški cilji, normativni cilji pa zagotavljajo sposobnost življenja in razvoja podjetja. Krize z vidika hitrosti nastopa delimo na (Dubrovski 2000, 30): – nenadno in nepričakovano krizo, ki ponavadi nastopi zaradi enkratnega neugodnega

dogodka, na katerega je bilo nemogoče vplivati in ga preprečiti. Ta kriza lahko nastopi tudi v času nadzorovanega razvoja in ima velik značaj katastrofe.

– postopna in spoznavna kriza se v podjetju pojavi predvidljivo. Iskanje vzrokov za nastanek kriz je v tesni povezavi s predmetom proučevanja. Če se podjetje uspešno prilagaja spremembam na trgu in je pripravljeno nanje, ni nevarnosti za nastanek kriz. Vendar pa izkušnje pogosto kažejo, da je ravno obratno. Podjetja velikokrat pozabijo na spremembe na trgu ali pa se jim ne znajo prilagoditi.

9

2.3 Vzroki za nastanek krize Večina avtorjev podobno deli vzroke za nastanek krize na notranje in zunanje. Znaki so samo začetna stopnja kriz in kažejo, da je nekaj narobe. Podjetja pri analizi vzrokov običajno podcenjujejo notranje vzroke, saj management težko prizna svoje napake. Zato sta pomembna natančna in objektivna analiza vseh vzrokov ter ustrezno usposobljen kader za reševanje iz nastalih situacij. Zunanji vzroki (Dubrovski 2000, 9) nastanejo v okolju podjetja, na kar pa podjetje ponavadi nima nobenega vpliva. Lahko jih imenujemo objektivne oziroma eksogene. Ti so: spremembe na trgu (konkurenca, padec cen, povpraševanje, sprememba nabavnih pogojev), napredek tehnologije (zamenjava tehnologije), varčevalni ukrepi, politične spremembe, ekonomska rast, spremembe v deviznem tečaju, naravne nesreče. Notranji vzroki nastanejo znotraj podjetja, na kar imajo podjetje, zaposleni in management velik vpliv. Lahko jih imenujemo subjektivne oziroma endogene. Ti so: napačne poslovne odločitve ne glede na obliko vodenja (centralizirano ali decentralizirano), slabe strateške odločitve in planiranje, nezainteresiranost managementa, strukturne pomanjkljivosti, zastareli izdelki, slab marketing, nepreglednost kalkulacij prodajnih cen, nestrokovno kadrovanje, predraga proizvodnja, prodajna politika in neustrezen informacijski sistem. Vzrokov za krizo je običajno več. Ne pojavijo se le pred nastankom krize, ampak se med nastalo situacijo množijo. Vzroki povzročajo vzroke in se medsebojno krepijo s sinergijskim učinkom. Odločilno vlogo pri krizah imajo ponavadi notranji vzroki. 2.4 Faze in razvoj krize Štiri faze krize, ki naj bi predstavljale ciklični proces (Novak et al. 2000, 163–164) so: 1. faza: Izvor ali potencialna nevarnost: nastane zaradi različnih zunanjih vplivov in

konfliktov med ljudmi v podjetju, ki jih potiskamo v ozadje oziroma se z njimi nočemo soočiti. Vzrok za takšno zanikanje je strah ali pa management nevarnosti ne uspe pravočasno zaznati. Management se ukvarja z drugimi zadevami, saj ni nujno, da se bo potencialna nevarnost razvijala še naprej v negativno smer. Tudi zanimanja javnosti za probleme ni in s tem javnega pritiska.

2. faza: Okrepitev ali nastajajoča kriza: je kritična stopnja, ima odločilen vpliv na to, ali

se bo nevarnost razvila v krizno stanje. Ključnega pomena je, da management vzame vajeti v svoje roke in z aktivnim pristopom oblikuje načrte, s katerimi lahko prepreči širjenje krize. Pomembno je, da ima podjetje suveren nastop proti javnosti, v katerem ni nujno, da krizo zanika, pomembno je, da resnico posreduje v taki obliki, da javnosti pokaže prizadevnost za njeno rešitev.

3. faza: Vrhunec krize: kritična faza nastopi, ko se nevarnost dejansko prelevi v krizo.

Kriza tako doseže vrh in management je prisiljen k takojšnjemu ukrepanju. Zelo pomembno je, da jo management prizna in sprejme, šele zatem lahko ustrezno ukrepa. Potrebno je odpraviti nastalo škodo in učinkovito komunicirati z javnostjo.

10

4. faza: Reševanje ali zaton krize: pojavi se, ko je kriza končana, javnost pa je usmerila pozornost na druge nevarnosti. Pritisk javnosti pojenja, naloga managementa je, da prepreči ponovni izbruh krize.

Opredelitve pri ostalih avtorjih so si vsebinsko precej podobne, razlikujejo se v opredelitvi četrte faze, v kateri nekateri navajajo zlom podjetja, drugi pa rešitev iz krize. Pri razvoju kriz obstajajo določene skupne lastnosti, kljub temu da je razvoj kriz različen. Ena takih lastnosti je, da krize trajajo več let, izjemoma za dogodke, kot so naravne katastrofe, nesreče v podjetju in hitre spremembe v zunanjem okolju. Po Prašnikarju (1992a, 65) se kriza razvija skozi naslednje stopnje: – faza inkubacije: vzroki nastanka krize so vzpostavljeni, krizni signali so šibki in

neopazni. Podjetja imajo premalo razvite funkcije nadzora in ne uspejo zaslediti sprememb. Govorimo o pojavu skrite krize.

– faza pojavov kriznih signalov: vodstvo opazi znake krize, vendar je prepričano, da je

vzrok v delovanju okolja in v spremembah podjetja. Prepričano je, da je odziv podjetja na te spremembe dovolj velik in da drugih ukrepov ni potrebno sprejemati, ker je podjetje na pravi poti.

– faza poglabljanja krize: vodstvo dokončno sprejme krizo in jo prizna. Njegova

dolžnost je, da podjetje reši iz nastale situacije. Odloči se za večjo centralizacijo, odločevalne skupine pa se ožijo. Ta način vodenja je neelastičen, vendar ga vseeno uporablja.

– faza kolapsa: vsi dosedanji ukrepi in prizadevanja niso bili uspešni. Cilji podjetja se ne

uresničujejo in nastopi nezaupanje. Vsi znaki kažejo na to, da bo podjetje propadlo, zato dober kader odhaja in s tem je proces zaustavljanja krize še težji.

Tavčar (1990, 397–402) je naredil razlago šestih stopenj razvoja krize, ki so prikazane na sliki 1. Na začetku krize je potencialna kriza, ki jo vodstvo po navadi sploh ne zazna. Možnosti za njeno ustvaritev so velike. Ko se pojavijo manjše motnje v poslovanju, nastane latentna kriza. Tukaj vodstvo pogosto zanika obstoj nevarnosti razvoja krize, izgube v poslovanju se poskušajo zakriti. Pride do krize uspešnosti, za katero je vzrok pomanjkanje ciljev in strategij razvoja. Izgubi sledijo likvidnostne težave, ki so znak likvidnostne krize. Ta kriza je akutna in pričnejo se pogajanja z bankami in upniki, da se te likvidnostne težave premostijo. Vodstvo je še vedno prepričano, da se krizo lahko reši brez večjih sprememb. Ker je podjetje na prelomu, lahko pride do zloma poslovanja. Obstaja možnost, da se izvede uspešna sanacija, ki pa jo običajno izpelje novo vodstvo. To pomeni vrnitev na pot uspešnosti. Druga možnost pa je izvedba stečaja, ki ga vodi stečajni upravitelj. Za podjetje je ta razplet krize likvidacija z razprodajo premoženja. Kriza je vedno potencialno prisotna in v procesu razrešitve krize podjetje lahko ozdravi in tako postane ponovno uspešno. V središče obvladovanja krize postavi obvladovanje likvidnosti. Če se uspe razrešiti likvidnost in sanacijski vodja pripravi načrt prestrukturiranja, so dani vsi pogoji za pozitivno razrešitev krize.

11

SLIKA 1: RAZVOJ KRIZE

Vir: Tavčar (1990, 337–402) Ponavadi je slab management glavni vzrok za poglobitev krize in s tem se oblikuje značilen slog obnašanja managementa. Prisoten je stres, rešitve so necelovite, odločitve so hitro sprejete in to vpliva na slabšo kakovost. Bolj ko se kriza veča, večje spremembe je potrebno izvesti, vendar pa dosedanji management tega največkrat ni sposoben.

12

2.5 Možne rešitve krize Vsako reševanje podjetja iz krize pomeni premagovanje notranjih in zunanjih ovir. Reševanje podjetja iz finančne krize je proces, ki se razlikuje od podjetja do podjetja. Teoretiki in praktiki, ki se ukvarjajo s tem procesom (Slatter 1984, 429; Freiermuth 1989, 171), ugotavljajo nekatere skupne značilnosti. Gre za spoznavanje in odpravljanje vzrokov za krizo, premostitev likvidnostnih težav, usklajevanje interesov posameznih skupin v finančni krizi, odpravljanje težav, ki so nastale s preteklimi strategijami. V krizo je običajno vpletenih veliko udeležencev. Interes je, da se kriza razreši s posledicami, ki so za podjetje čim manjše. Vodstvo lahko sprejme odločitev, da bo krizo mogoče obvladati, ali pa ni realnih možnosti in se začne postopek likvidacije. Pomembno je, da se odločitve sprejmejo v čim krajšem roku, saj se kriza lahko samo še poglablja in s tem slabi možnosti za vse udeležence. Prašnikar (1992b, 20–27) navaja devet najpomembnejših elementov strategije reševanja podjetja: 1. Zamenjava managementa V večini podjetij, v katerih se začne proces reševanja iz krize, je potrebno najprej zamenjati najvišji management. Razlog je v tem, da je ponavadi njegova nesposobnost vzrok, da je podjetje v krizi. To je tudi znak za druge interesne skupine, da skupaj skušajo rešiti podjetje. Kot managerja je mogoče zaposliti nekoga, ki ima splošno managersko znanje ali pa posebna znanja o dejavnosti, v kateri podjetje deluje. Odvisno je od dejavnosti in značilnosti podjetja. Manager mora znati uveljaviti finančni nadzor in motivirati ter hkrati nadzirati druge managerje posameznih poslovnih enot. Imeti mora jasno strategijo in cilje ter sposobnost delovanja v stresnem obdobju. Manager v podjetju lahko lažje in hitreje vpelje spremembe, posebno če že ima izkušnje iz podjetij v isti panogi. Pri srednjem in nižjem managementu obstajata dve različici. Po prvi naj bi se zamenjal celotni management, ker se stari ne želi in se tudi ni sposoben prilagoditi novim zahtevam. Pri drugi pa so izkušnje srednjega managementa zelo dragocene in operativno delovanje organizacije se močno opira nanj. Najvišji manager mora znati motivirati sodelavce. Pri manjših podjetjih je pomembno, da ima manager dobre ideje in motiv za dokazovanje. Managerji takšnih podjetij so največkrat tehnično izobražen kader. Pri velikih podjetjih pa je naloga managerja vodenje sodelavcev, sposoben mora biti ustrezno organizirati delo, cilje in motivirati sodelavce. Ko je management v veliki časovni stiski, je pomembno, da se ukvarja samo z nalogami managerskega procesa, ostala opravila se prepusti strokovnjakom za določena področja. S tem pridobi čas, ki ga potrebuje za opravljanje svojih managerskih nalog (Wilcke 1993, 49–50). 2. Centralni finančni nadzor Eden glavnih vzrokov za finančno krizo v podjetju je slab finančni nadzor. Management nima pregleda nad tem, katere poslovne enote in oddelki ustvarjajo pozitivni denarni tok in katere izmed njih porabljajo ta denarna sredstva. Podjetje ne načrtuje denarnega toka, kontrola stroškov je pomanjkljiva. Manager mora centralizirati finančno funkcijo, ki jo mora sam nadzirati. Pomembni sta analiza trenutnega finančnega položaja in napoved bodočih prejemkov in izdatkov. Na osnovi tega se lahko predvidijo ukrepi zadolževanja in

13

iskanje novih virov. Neposredni učinek centralizacije je torej varčevanje, veliko izdatkov se omeji in ne odobri, s tem pa zaposleni dodatno čutijo krizo. 3. Finančno prestrukturiranje virov sredstev Finančno prestrukturiranje virov sredstev je element strategije reševanja prezadolženega podjetja iz krize. Podjetja lahko odložijo vračilo in zmanjšajo dolžniške obveznosti ali pa pridobijo nova finančna sredstva s povečanjem osnovnega kapitala. Manager mora izdelati načrt reprogramiranja obveznosti in ga predložiti upnikom za soglasje. V podjetjih, ki imajo blokirane poslovne račune, se za prestrukturiranje v okviru sodnega postopka prisilne poravnave odločajo tudi zato, ker se jim tako poslovni račun odblokira in lahko v času trajanja sodnega postopka tekoče posluje. V nasprotnem primeru se tekoči prejemki porabijo za poravnavanje starih obveznosti, kar pa onemogoča reševanje podjetja. V Sloveniji pogosto prihaja tudi do prestrukturiranja samega podjetja, kar pomeni ustanovitev hčerinskih podjetij. Preko teh podjetij krovno podjetje nadaljuje ekonomsko smiselne proizvodne programe. 4. Prodaja osnovnih in obratnih sredstev – dezinvestiranje Dezinvestiranje je pri podjetjih v krizi učinkovita strategija povečanja denarnih prejemkov v relativno kratkem času. Prejemki, ki jih podjetje dobi z odprodajo sredstev, so velikokrat edina možnost kratkoročnega preživetja. Podjetja se odločajo za prodajo oziroma zmanjšanje obratnih sredstev, osnovnih sredstev ali cele poslovne enote. Pri dezinvestiranju glavno oviro predstavljajo dejstva (Slatter 1984, 98): – osnovna in obratna sredstva so mnogokrat specializirana in je težko najti kupca; – z odprodajo so povezani stroški, kot so stroški prodaje sredstev, odpuščanja

zaposlenih, odpoved pogodb; – zakonske omejitve; – medsebojna povezanost med sredstvi in poslovnimi enotami; – obstajajo čustvene omejitve managementa in zaposlenih; – sredstva so lahko že pod hipoteko. Pri zmanjšanju obratnih sredstev gre za zmanjšanje zalog in izterjavo do kupcev. Ti rezultati se lahko dosežejo v zelo kratkem času (Slatter 1984, 163). Zmanjšanje zalog pomeni zmanjšanje med zalogami materiala, zalogami nedokončane proizvodnje ali zalogami končnih proizvodov. Zaloge materiala je možno najlaže in najhitreje zmanjšati. To je smiselno v podjetjih, ki nujno ne potrebujejo zalog. Zmanjšanje se lahko doseže s prekinitvijo nakupov novega materiala, vračilom zalog dobaviteljem, pogostim naročanjem manjših količin materiala, zamenjavo dobavitelja in prodajo materiala drugemu kupcu. Zaloge nedokončane proizvodnje so ponavadi odvisne od organizacije proizvodnega procesa, ki ga je težko spremeniti v kratkem roku. Uspešnost podjetja se doseže z odpravo ozkih grl v proizvodnji. Zaloge končanih proizvodov so odvisne od obsega proizvodnje in prodaje. Obseg proizvodnje je potrebno prilagoditi obsegu prodaje. Z zmanjšanjem obsega proizvodnje se zmanjšajo potrebne zaloge materiala in nedokončane proizvodnje. Zmanjšanje zalog lahko pomeni tudi povečano prodajo izdelkov, kar pa je povezano s strategijo izboljšanja trženja. Podjetja v krizi imajo velikokrat zaloge tržno manj zanimivih izdelkov, ki pa se težko prodajajo. Prodati jih morajo z velikimi popusti in v fazi krize morajo to storiti večkrat za poplačilo svojih obveznosti.

14

Pri izterjavi do kupcev je potrebno opraviti nekatere aktivnosti (Slatter 1984, 166): – redno opozarjanje kupcev pri zamujenih plačilih, – vzpostavitev nadzora nad terjatvami in identifikacija tistih, ki precej zamujajo s plačili, – ugotovitev bonitete kupca, – možnost prodaje svojih terjatev za to specializiranim ustanovam, – sprememba prodajnih pogojev in zahteva po hitrejšem plačilu. Pri prodaji osnovnih sredstev gre za prodajo poslovne stavbe, zemljišča, vozil, opreme, blagovne znamke in podobno. Tako osnovno sredstvo je najbolje prodati čim hitreje, vendar pa to ni vedno mogoče. Kupec je pripravljen za to plačati precej manj, kot če bi se iskalo primernega kupca. Prodaja je tudi lažja, če niso osnovna sredstva zelo specializirana (Slatter 1984, 163). Prodaja večjih sredstev zahteva več časa, zato managerji velikokrat prepustijo zahtevne prodaje za to specializiranim organizacijam (nepremičninskim agencijam). Za prodajo poslovnih enot se odločajo tista podjetja, ki imajo več enot, ki med seboj niso bistveno povezane, so pa zanimive za potencialne kupce. Za prodajo se določi manjšo skupino managerjev, ki pa jo imenuje najvišji management. Management želi prodajo ohraniti kot poslovno skrivnost čim dlje, saj lahko v poslovni enoti, ki bo prodana, strah pred negotovo prihodnostjo povzroči padec morale in produktivnosti. Prodaje po navadi ne vodi vodja poslovne enote, saj se težko sprijazni s prodajo svoje enote (Čoklec 1994, 94). 5. Izboljšanje trženja Z izboljšanjem trženja je mišljen učinkovit, bolj usklajen trženjski splet znotraj posameznega strateškega poslovnega področja, ki je bil določen v okviru proizvodno-tržne strategije. Pri slabem trženju lahko novo vodstvo zamenja managerja trženja. Ta zamenjava je velikokrat takoj za zamenjavo finančnega managerja. Za managerja trženja so pomembne naslednje lastnosti (Slatter 1984, 229): • sposobnost planiranja in kontroliranja prodajnih naporov tržnikov in skrb za to, da

posvečajo svoj čas pravim proizvodom in kupcem; • sposobnost motiviranja in izobraževanja tržnikov; • sposobnost ocenjevanja in zamenjave; • sposobnost spremljanja prodajnih rezultatov; • sposobnost predstavitve nove tržne strategije. Izboljšanje trženja poskušajo podjetja v krizi uveljaviti že na začetku prizadevanj za rešitev iz krize. Pozitivni rezultati v obliki povečanja prejemkov in zmanjšanja izdatkov se pokažejo relativno hitro. Vendar pa je management previden, saj se nanaša neposredno na odnose s kupci podjetja, ki pa se jih ne sme vznemirjati. Slatter (1984, 221) uvršča med glavne aktivnosti te strategije spremembo cen, izboljšanje tržnih aktivnosti, spoznavanje dobrih proizvodov in kupcev ter racionalizacijo spleta proizvodov. Podjetja si prizadevajo čim hitreje povečati pritok novih finančnih sredstev, kar lahko dosežejo v kratkem času predvsem z zvišanjem cen svojih proizvodov in povečanim obsegom prodaje ob pogoju, da kupci plačajo proizvode. Določanje ustrezne cene je še

15

posebno za podjetja v krizi izredno pomembno. Mnogo podjetij, ki so se rešila iz finančne krize, je uporabilo vsaj kratkoročno povečanje cen svojih proizvodov (Slatter 1984, 94). Ta strategija je uspešna predvsem takrat, kadar sta trg in povpraševanje cenovno neelastična, kar pomeni, da je povečanje prejemkov zaradi povišanja cene večje od zmanjšanja prejemkov zaradi znižanja obsega prodaje. Povečanje cen je lahko kratkoročna strategija, ki pomeni za podjetje kratkoročno preživetje in čas, da se izpeljejo ostali elementi strategij reševanja iz krize. To velja za primere, ko takšna strategija dolgoročno pomeni veliko izgubljanje tržnega deleža. Znižanje cen je lahko za podjetje v krizi zelo nevarno. Kadar variabilni stroški predstavljajo visok delež cene proizvodov, se redko zgodi, da je povečanje prejemkov zaradi višjega obsega prodaje večje od zmanjšanja prejemkov zaradi nižje cene. Cene velikokrat znižajo tudi konkurenti, kar vodi do cenovne vojne, kar je najtežje za podjetje v krizi. Pri tržnih aktivnostih se podjetja osredotočijo predvsem na zamenjavo slabih managerjev v trženju, na usposabljanje in zadostno motiviranje zaposlenih, na nadzor pri uspešnosti prodaje in ocenjevanje posameznih zaposlenih ter znižanje stroškov trženja. Pri spoznavanju dobrih proizvodov in kupcev se management podjetja posveča predvsem tistim, ki so z njegovega vidika najbolj primerni. Slatter (1984, 226) upošteva naslednje kriterije: • obseg prodaje (izdelki z večjim obsegom prodaje so bolj primerni), • razlika v ceni (proizvodi z večjo razliko v ceni so zanimivejši), • stopnja rasti (izdelki v upadanju niso primerni), • hitrost odzivanja kupcev (zanimivi so proizvodi, katerih prodaja se poveča ob

povečanju promocijskih izdatkov), • sezonsko povpraševanje (določa, kdaj je izdelek bolj zanimiv). Pri kupcih je pomemben kriterij dobičkonosnost trga. Če ima podjetje malo kupcev, izračuna dobiček za vsakega kupca posebej, za več pa po posameznih tržnih segmentih. Za racionalizacijo spleta proizvodov je potrebno poznati prodajo in stroške oziroma dobiček pri posameznih proizvodih. Določiti je potrebno ustrezne kriterije, katere izdelke je potrebno opustiti. Mnoga podjetja v krizi imajo prevelik, preglobok in neskladen splet proizvodov (Slatter 1984, 233). Če se prodaja proizvoda zmanjšuje in povzroča izgubo, ga je potrebno opustiti ali mu povečati prodajno ceno, še posebno tistim, katerih prodajna cena ne pokriva niti variabilnih stroškov. Opustiti je potrebno tudi izdelke z majhnim prispevkom za kritje, ki za prodajo potrebujejo veliko vloženih sredstev. 6. Znižanje stroškov Na element zniževanja stroškov je potrebno še posebej paziti. Pritisk na stroške pride vedno z vrha, kar je na začetku spodbudno, kasneje pa lahko sledi odpor sodelavcev. Zaupanje v novo vodstvo se zmanjša, delavci postanejo nemotivirani, poveča se odsotnost z dela in najboljši kadri lahko začnejo zapuščati podjetje. To vpliva na zmanjšanje kakovosti izdelkov, produktivnost se zmanjša in posledica vsega so dodatni stroški. Ti dodatni stroški so namenjeni za kurativne ukrepe v proizvodnji.

16

Podjetje lahko zniža tri skupine stroškov (Slatter 1984, 168): • stroške dela, • stroške materiala in storitev (večja pozornost stroškom zalog, manjša poraba materiala

in uporaba novega), • druge posredne stroške (proizvajalni stroški, stroški marketinga in distribucije, stroški

raziskav in razvoja). Metode, s katerimi je mogoče doseči zniževanje stroškov dela so (Slatter 1984, 179–180): • metode, ki vzbudijo manj odpora zaposlenih (prekinitev novega zaposlovanja,

odpovedi in upokojitve, neplačevanje nadurnega dela); • metode, ki vzbudijo več odpora zaposlenih (začasno skrajšanje delovnega časa,

zniževanje plač in dodatkov, prerazporejanje v druga podjetja); • zmanjšanje števila zaposlenih z odpuščanjem. 7. Nova proizvodno-tržna strategija Obstoječa strategija poslovnih področij ni zagotovila dolgoročne uspešnosti podjetja. Nov management poišče novo strategijo, s katero si bo ponovno zagotovilo ustrezni tržni delež. S časovnega vidika se za spremembo proizvodno tržne strategije v podjetju odločijo zaradi kratkoročnega preživetja podjetja in dolgoročno zaradi popolne rešitve iz krize. Glavna naloga strategije kratkoročnega preživetja je kratkoročno povečanje donosnosti podjetja. Odločijo se predvsem za strategijo krčenja. Nov management zaradi časovne stiske težko izvede podrobno analizo, katera strateška poslovna področja oziroma poslovne enote je potrebno podpreti in katera opustiti. Izkušeni managerji so sposobni izvesti grobo analizo v zelo kratkem času (Slatter 1984, 235). Podjetja z zdravim poslovnim jedrom se osredotočijo na tem področju, zaprejo oziroma odprodajo pa tiste enote in programe, ki ne ustvarjajo ustreznega denarnega toka. Izberejo si zelo ozek proizvodno tržni segment, ki ni zanimiv za vodila podjetja v panogi in na katerem lahko kratkoročno najbolje zadovoljijo potrebe kupcev. Izbira strategije tržnih niš je odvisna od značilnosti panoge in podjetja samega. Vodenje v stroškovni učinkovitosti ponavadi ni primerno za podjetja v finančni krizi, strategija diferenciacije pa je primerna za tista podjetja, katerih proizvodi so že diferencirani, in z nekaj marketinga se poveča prodaja. Strategija popolne rešitve iz krize se začne izvajati po kratkoročni finančni sanaciji podjetja. Mnoga podjetja so prepričana, da je za popolno rešitev krize dolgoročno mogoča le strategija rasti. Strategija rasti je možna, ko se podjetje reši iz finančne krize, ker se zahtevajo sveža finančna sredstva. 8. Sprememba organizacijske strukture in procesov Sprememba organizacijske strukture se mora zgoditi vzporedno z reševanjem krize, ker ni časa za temeljito pripravo. Spremembe so potrebne v naslednjih primerih: • podjetje proda posamezne poslovne enote in dele podjetja; • novi manager prevzame kontrolo nad podjetjem;

17

• uvedba decentralizacije odločanja, pri tem pa je treba zadržati strogo finančno kontrolo;

• pri velikih podjetjih, kjer je vloga najvišjega managementa pri uvajanju novih strategij majhna, saj te strategije le formulira, za izvajanje in uvajanje pa potrebuje srednji in nižji management.

9. Rast z nakupi podjetij in investiranje Nakup drugega podjetja je primerno za podjetja, ki še imajo presežke denarnih sredstev. To pride v fazi, ko je kratkoročno preživetje zagotovljeno in ima podjetje možnost pridobiti finančna sredstva. Z nakupi podjetja kupec ne pridobi samo sredstev, ampak tudi vire financiranja, organizacijska znanja ... Ustvarjajo se vodoravne povezave in večanje tržnega dežela, nakup je lahko za kasnejšo razprodajo sredstev, spremenijo se strukture virov financiranja, podjetje je podcenjeno, prevladujejo osebne ambicije lastnikov. Investicije v podjetje so ponavadi namenjene znižanju stroškov ali rasti podjetja. Za to strategijo podjetje sprejme odločitev že v okviru elementov nove proizvodno-tržne strategije, znižanje stroškov in izboljšano trženje.

18

3 MANAGEMENT PRI PREPREČEVANJU KRIZ 3.1 Značilnosti kriznega managementa Ena izmed opredelitev kriznega managementa je, da je to skupina strokovnjakov, ki s svojim znanjem in priznanimi tehnikami delujejo v podjetju, ga na koncu rešijo in postavijo na višjo poslovno raven. Je torej vsaka vrsta managementa, ki objekt poizkuša rešiti iz krize. Kriza in časovna stiska, ki s tem nastane, zahtevata drugačen management kot v razmerah uspešnega poslovanja. Za krizni management so pomembni zaustavljanje negativnih gibanj, ustvarjanje pogojev za preživetje in zagotovitev osnov za nov razvoj podjetja. Izredne razmere silijo krizni management, da sprejeme odločitve, ki so za podjetje na meji preživetja. Te odločitve so možne, če: • ima krizni vodja voljo do spreminjanja in tudi prevzema odgovornost; • ima krizni vodja moč in sposobnost; • ima krizni vodja legitimno pravico do odločanja (Faulhaber in Landwehr 2001, 177). Obstajata dva tipa kriznih managerjev, ki so uspešni. Prvi tip je manager, ki je trd in ga ne marajo, vendar pa ga spoštujejo zaradi doseženih rezultatov. Drugi tip je prijazen, vendar dovolj odločen, da doseže enake rezultate kot prvi. Njihova vloga je izvrševalska. Odlikujejo jih posebne lastnosti, saj vedno iščejo nove izzive. Velikokrat tudi ne želijo delovati v okoljih, ki niso krizna. Ko se njihovo delo v podjetju konča, iščejo novo krizno podjetje. Mogoče ga je zaposliti v podjetju ali pa ga najeti. Pri najemu krizni manager ponavadi svetuje, kako krizo rešiti, in to je najzahtevnejše svetovanje. Ob prevzemu naloge ima največ možnosti, da si ustvari zaupanje in premaga odpor srednjega managementa. Zelo pomembno je, da hitro oblikuje prve možne scenarije za razplet krize. Pri tem mora imeti nadzor nad vsemi procesi v podjetju in pomoč sodelavcev ter sposobnost pravilne ocene. Sodelavci morajo biti sposobni, zanesljivi, strokovno usposobljeni, dovolj pogumni in samoiniciativni ter dinamični. Pomembno je, da krizni management na začetku izvede manjše ukrepe, ki so kratkoročni in imajo pozitivne učinke, saj med zaposlenimi nastopi slabo vzdušje v času krize. 3.2 Preprečevanje krize Preprečevanje nastanka krize v podjetju ni naloga kriznega managementa. Ta faza preprečevanja se odvija pred nastopom kriznega managementa in je v dometu klasičnega strateškega in razvojno naravnanega managementa (Belak et al. 2003, 150–151). V podjetju bi moral biti management vedno pripravljen na krizo in s tem bi se preprečilo veliko škode. Uspešen management je podjetje sposoben obvarovati pred prihajajočo krizo. Podjetje se pred krizo lahko zaščiti na več načinov (Kash 1998, 179–180): 1. Strateško planiranje je napovedovanje nepričakovanih sprememb ob predpostavki, da

se je podjetje sposobno prilagajati spremembam in novonastalim situacijam. To planiranje lahko management uporabi v primerih, kadar niso mogoče napovedi na osnovi preteklih trendov. Tehnike strateškega planiranja so kvalitativne meritve,

19

simulacije in metode vzrokov in učinkov. S tem naj bi management ocenil vpliv glavnih sprememb na uspešno poslovanje.

2. Situacijsko planiranje je postavljanje alternativnih planov, ki naj bi jih management

izvajal v primeru, ko se dogodki ne odvijajo po planu. To planiranje je primernejše za manj verjetne situacije.

3. Analiza možnih izhodov je povezana s situacijskim planiranjem. Njen pomen je v

vzpodbujanju odločevalcev v podjetju k razvojnim trendom v samem okolju podjetja. Če trendi kažejo na spremembo določenih metod, se mora management prilagoditi tem spremembam.

4. Analiza možnih scenarijev je za podjetje pomembna, saj se s to analizo natančno

opredeli zaporedje možnih dogodkov. V tem možnem scenariju mora management analizirati pozitivne in negativne možne posledice ter olajšati posledice krize in preprečiti procese, ki bi lahko povzročili krizo.

Preprečevanje in odzivanje na krizo je odvisno od stopnje pripravljenosti posameznega podjetja. Če bi bilo podjetje optimalno pripravljeno na krizo, bi lahko krizo preprečilo in zelo zmanjšalo negativne posledice. Krizni plan naj bi bil del planiranja v vsakem sodobnem podjetju. Dostopen naj bi bil v vsakem trenutku in pripravljen za uporabo, saj je jasno, da je le še vprašanje časa nastopa in vrste krize. Krizni plan naj bi bil sestavljen iz štirih delov (Newman 2003, 33–35): • Prvi del naj bi vseboval natančna in pregledna navodila ravnanja za vsakega

zaposlenega v času krize. Opredeljen naj bi bil tudi krizni tim, ki ima lahko enega ali več članov in je postavljen s strani pooblaščene osebe za delovanje v korist podjetja. Realno je potrebno postaviti tudi potencialne krize, saj vsega ni mogoče predvideti.

• Drugi del naj bi vseboval protokol komunikacije s kontaktnimi osebami in telefonskimi številkami, na katere se je potrebno obrniti v primeru krize.

• Tretji del opredeljuje postopke, ki naj bi jim sledil krizni tim. Natančno naj bi bile opredeljene naloge in odgovornosti za vsakega posameznika.

• V četrtem delu naj bi bila opredeljena vsa orodja za uporabo ob krizni situaciji in navodila za njihovo uporabo.

• Kot dodatek naj bi vseboval obrazce in podporne informacije. Pri pripravi kriznega plana je pomembno, da soodločajo vsi zaposleni, saj je reakcija v primeru krize učinkovitejša. Krizni plan mora biti v vsakem trenutku uporaben, vsi zaposleni pa morajo biti dobro obveščeni, da bodo lahko učinkovito nastopili. 3.3 Ravnanje v krizi Podjetju v zelo hudi krizi je potreben hiter pristop k reševanju. Krizo običajno sanira novi management, ki mora imeti popolno podporo lastnikov. Novi management je ponavadi zunanji, kar je za podjetje najbolje, zaposleni pa s tem dodatno občutijo pritisk in resnost položaja, v katerem se je znašlo podjetje.

20

K razrešitvi krize je najbolje pristopiti celovito, vsebinsko in organizacijsko (Prašnikar 1992b, 67–73). Pri vsebinskem delu je potrebno najprej opraviti analizo poslovnega položaja podjetja. Ugotoviti je potrebno obseg in intenzivnost krize in se osredotočiti na probleme poslovodenja, preskrbo denarja in probleme, ki so tako ali drugače povezani s poslovnim okoljem. Pripraviti je potrebno preliminarni načrt kratkoročnih aktivnosti kriznega tima, ki opredeljuje cilje, naloge, roke in nosilce za izvedbo. To je kratkoročni načrt ukrepov, ki so nujni za preživetje podjetja. Glavna aktivnost je izdelava načrta sanacijskih aktivnosti, ki mora biti razčlenjena in mora obsegati nekajmesečno obdobje. Ponavadi je to obdobje treh mesecev in obsega glavne smeri reševanja problemov, vmesne cilje, kriterije uspeha, roke in nosilce. Organizacijski vidik je sestavljen iz več različnih aktivnosti, ki pa so nujne za nadaljevanje poslovnega procesa. Najprej je potrebno oblikovati krizni center, ki je sestavljen iz izvedenske ekipe, ki deluje štabno. Vse informacije iz zunanjega in notranjega okolja se morajo stekati v krizni center. Če je organizacijska struktura podjetja zelo obsežna in razčlenjena, je priporočljivo oblikovati komunikacijski center. Njegove naloge so zbiranje štabnih informacij, preverjanje in dopolnjevanje z ocenami svetovalcev za posamezna področja. Največkrat se center oblikuje zunaj podjetja, ki je v krizi. Management mora hitro selektivno pristopiti k reševanju tekočih nalog v podjetju. Pri izvajanju nalog je velikega pomena, da management stalno kvalitativno in kvantitativno vrednoti uresničevanje predvidenih aktivnosti, ugotavlja odklone in reakcije notranjega in zunanjega okolja. Stopnje ravnanja v krizi naj bi bile opredeljene kot: – zamenjava managementa (reševanje iz krize se ponavadi prične z zamenjavo

managementa/vodstva, redkokdaj ostane v reševanju stari management. Novi management pridobi vsa pooblastila za poslovna odločanja, vključeni so zunanji sodelavci in strokovnjaki za posamezna področja);

– analiza poslovnega položaja (krizno vodstvo opredeli glavne probleme in pripravi

natančen načrt za sanacijo ter začne z uresničevanjem); – stopnja zaostrenega ukrepanja (doseže se umiritev razmer v podjetju in izvedejo

ukrepi za preživetje podjetja. Cilj je zagotoviti denarna sredstva. Uveden je centralni finančni nadzor, vzpostavi se preglednost poslovnih odločitev ter odgovornost zanje. Pride do težkih ukrepov, ki so najbolj boleči: odpuščanje zaposlenih, razprodaja zalog in drugih nepotrebnih sredstev, ukini se nedonosne proizvodne obrate oziroma enote);

– stopnja strateških sprememb (v podjetju se začne uresničevanje sprejete strategije,

pritekati začnejo nova sredstva, kot so denar in kader. Doseganje dobička zamenja skrb za vsakodnevne denarne prilive. Vzpostavita se operativna osnova in organizacija, ki bo sposobna uresničevati strateške spremembe in doseči vse zastavljene cilje).

21

3.4 Proaktivni krizni management Proaktivni krizni management v podjetju preprečuje posledice krize in s tem doseže nadzor nad razvojem krize. S sistemov zgodnjega opozarjanja se v fazi preprečevanja krize predvidi krizo in se jo preoblikuje v priložnost. Če kriza ni ugotovljena že na začetku, postaja njeno reševanje vedno bolj kompleksno in dolgotrajno. Dobro pripravljen krizni plan pomeni boljšo pripravljenost podjetja na krizo in tudi manjše negativne posledice. Pri zaznavanju krize mora imeti podjetje dober opozorilni sistem, s katerim se zaznavajo prvi znaki. Kriza, ki je ugotovljena v zgodnji fazi, managementu omogoča hitrejše in učinkovitejše reševanje podjetja. Po Phengu (1999, 236–237) ločimo pet nivojev pripravljenosti podjetja na krizo: 1. nivo: Podjetje je nagnjeno h krizi Na tem nivoju podjetja skoraj nimajo nobenega opozorilnega sistema za zaznavanje večje krizne situacije. Predvidevanje obvladovanja škode se redko pojavi, preden krizna situacija dejansko nastopi. Prav tako ni vzpostavljenega sistema za okrevanje, podjetje se ne uči na svojih napakah, zato ker ne uporablja formalnih pogledov v preteklost. 2. nivo: Podjetje je dovzetno za krizo Podjetje je bolj pripravljeno, a občutljivo za različne krize. Ponavadi imajo taka podjetja obsežen program za naravne nesreče, niso pa pripravljena na gospodarske in zunanje informacijske napade. 3. nivo: Podjetje je krizi prilagojeno Podjetje že ima poglobljene načrte za omejeno število motenj – na primer motnje v delovanju računalnikov. 4. nivo: Podjetje se zaveda resnosti krize Na tem nivoju ni velikega napredka glede na identificirane krize in preventivna dejanja. Kot dodatek k planiranju obvladovanja krize je nekaj planirano tudi za preventivo in odkrivanje krize. Oblikujejo se že timi kriznega managementa, ki nosijo odgovornost za pospešena in formalizirana dejanja. 5. nivo: Podjetja pripravljena na krizo Podjetja razvijajo plane in postopke, ki zajemajo vse kritične sisteme, ki bi lahko povzročili krizno situacijo. Podjetje vzrokov za krizo ne jemlje le tehnično, upošteva tudi človeško in organizacijsko ozadje ter zaposlene. Zaveda se pozitivnega in negativnega pomena človeškega faktorja in organizacijske kulture. Najmanj pripravljena na krizo so podjetja na prvem nivoju, najbolj pa podjetja na petem nivoju. Poleg same pripravljenosti je potrebno v podjetju za preprečitev krize tudi hitro in učinkovito ukrepanje. 3.5 Reaktivni krizni management Reaktivni krizni management nastopi po neuspešnem preprečevanju krize v podjetju, ko uspešnost podjetja že pada in nastajajo vedno težje situacije ter akutne krize. Uspešen reaktivni management lahko z zaustavljanjem negativnih gibanj, kar je tudi osnovna naloga kriznega managementa, doseže preobrat v podjetju. Ta preobrat je osnova za ponovni

22

razvoj in oživitev podjetja. Kadar je krizni management neuspešen in ne doseže zadostne zaustavitve negativnih gibanj, lahko temu rečemo, da je bilo zdravljenje podjetja neuspešno. Ob uspešnem preobratu se krizni management v podjetju sčasoma nadomesti s strateškim managementom (Dubrovski 2000, 54). Učinkovit krizni management, sestavljen iz proaktivnega in reaktivnega kriznega managementa, zajema pet faz (Pheng 1999, 235): 1. Faza zaznave simptomov spada v proaktivni krizni management in je najzgodnejša

faza, ki vključuje zaznavanje zgodnjih opozorilnih signalov, ki naznanjajo krizno situacijo.

2. Faza preventive in priprav je še vedno element proaktivnega kriznega managementa,

ki vključuje maksimalno aktivnost v preprečevanju razmaha kriznih situacij in priprav na reševanje krize.

3. Faza obvladovanja škode vsebuje ublažitev posledic, ki jih je povzročila krizna

situacija, in omejitev širjenja slabih učinkov na neprizadete dele podjetja ter je lahko element proaktivnega in kasneje reaktivnega kriznega managementa.

4. Faza okrevanja je faza reaktivnega kriznega managementa, ki pomeni razvijanje in

uresničevanje preizkušenih kratkoročnih in dolgoročnih programov, ki so bili kreirani za normalno poslovanje.

5. Faza učenja pomeni stalno učenje in ponovno preiskovanje odločilnih točk iz izkušenj,

ki jih je podjetje pridobilo v krizni situaciji, ter izboljševanje napak iz preteklosti. Dubrovski (2000, 35–162) opredeljuje šest načinov zdravljenja kriz v podjetju: • Strateško povezovanje in kapitalske združitve Strateško povezovanje je lahko element proaktivnega in reaktivnega kriznega managementa. Te povezave pomenijo skupno uporabo sredstev več podjetij in so primerne za vzdrževanje in povečevanje konkurenčnosti predvsem takrat, ko podjetje s svojimi razpoložljivimi sredstvi ne more več dosegati zadovoljive uspešnosti. Povezovanje je lahko strateško, poslovno in kapitalsko. Strateško povezovanje pomeni povečano sodelovanje med konkurenti in pomenijo za podjetje kooperativno povezanost, doseganje konkurenčnih prednosti na enem ali več področjih, sinergijske učinke in doseganje ciljev. Skupna vlaganja so le ena od možnih oblik zvez. Pri skupnem vlaganju nastane nova pravna oseba, ki je lahko neodvisna od podjetij ustanoviteljev. Najpogostejša oblika skupnih vlaganj je med dvema ali več podjetji iz zasebnega sektorja. Kapitalske združitve pomenijo kapitalske, lastninske in statusne spremembe s sodelujočimi podjetji. Gre za notranje organizacijsko uresničevanje strateških ciljev. Potekajo lahko s plačilom v denarju lastnikom ali družbi, z zamenjavo delnic, odkupom osnovnih sredstev in pridobivanjem nadzora z zmanjšanjem kapitala ter umikom lastnih delnic iz podjetja. Dubrovski (2000, 71) navaja tri kapitalske povezave: a) Združitve, ki se delijo na pripojitve in spojitve. Pri pripojitvi se podjetje pripoji k

drugemu z vsem svojim premoženjem in obveznostmi in tako preneha samostojno

23

obstajati kot pravna oseba. Pri spojitvi se dve podjetji združita v novo pravno osebo, prejšnji pa prenehata obstajati.

b) Skupne naložbe so dogovor dveh ali več podjetij o skupni ustanovitvi novega podjetja

in pomenijo kapitalsko povezavo v novoustanovljenem podjetju. c) Prevzem podjetja pomeni nakup celega podjetja ali le njegovega dela. Prevzemno

podjetje pridobi kontrolni delež lastništva v prevzetem podjetju. Pri tem se spremeni lastniška struktura podjetja, drugih sprememb ni.

• Prisilna poravnava Prisilna poravnava je element reaktivnega kriznega managementa. Za začetek prisilne poravnave so pogoji v podjetju naslednji: prezadolženost, insolventnost in kapitalska neustreznost. Največjo vlogo imajo upniki, s katerimi se podjetje dogovori za višino poravnave. Postopek ureja Zakon o prisilni poravnavi, stečaju in likvidaciji (Uradni list RS, št. 67/1993). Za začetek postopka je potreben predlog podjetja dolžnika, poravnalni senat pa določi upravitelja, ki nima managerskih in upravljavskih pristojnosti, ampak samo nadzor. V treh mesecih od predloga mora podjetje pripraviti načrt finančne reorganizacije. V načrtu so pojasnjeni vzroki in metode za odpravo prezadolženosti. Podjetje mora poleg izpeljave prisilne poravnave zagotavljati pozitivno tekoče poslovanje in sprejemati srednjeročne ukrepe razvoja. Če je možno, je najprej treba poizkusiti s prisilno poravnavo pred uvedbo stečaja, saj se podjetje s poravnavo znebi bremen. • Stečaj Ena od možnih rešitev podjetja iz krize je tudi stečaj. Predlaga se ga v stečajni postopek ko krizni management ugotovi, da je bil pri preprečevanju krize neuspešen. Vzroki za stečaj so enaki vzrokom, zaradi katerih se je podjetje znašlo v krizi. Povodi so prezadolženost, insolventnost in kapitalska neustreznost. Če managementu primanjkuje določenih znanj in prepozno zaznava simptome, je najboljše, če se vpelje zunanjega svetovalca. Podjetje dobi stečajnega upravitelja, ki z uspešno zaključenim tečajnim postopkom doseže izbris podjetja iz registra gospodarskih družb in s tem podjetje preneha obstajati. • Prestrukturiranje Prestrukturiranje uporabljamo pri preprečevanju krize in za razrešitev krize. Struktura pomeni celoto povezanih in odvisnih elementov in je v primerjavi s procesi statična. Strukture v podjetju so (Dubrovski 2000, 98): a) Fizične strukture, med katere štejemo lokacijo, ureditev in delovne pogoje. b) Tehnološke strukture, med katere uvrščamo opremo in procese. c) Organizacijske strukture, med katere štejemo razdelitev odgovornosti in nalog,

informacijske ter koordinacijske sisteme. d) Demografske strukture pomenijo značilnosti zaposlenih. e) Mentalne strukture pomenijo prevladujočo miselnost v podjetju.

24

Prestrukturiranje izhaja iz opredeljenih strategij podjetja in poteka na več področjih naenkrat. Lahko se prestrukturira podjetje in tudi panoga, kadar se prestrukturira večina podjetij. Uporablja se za preprečevanje krize in tudi za zdravljenje krize in razvoj. Pri zdravljenju je potrebno najprej zaustaviti negativna gibanja. Podjetje se z različnimi prestrukturiranji sproti prilagaja novim razmeram v okolju, s tem se preprečuje nastanek latentnih kriz, s strateškim načrtovanjem pa izboljšuje konkurenčnost in možnosti za razvoj. K prestrukturiranju lahko pristopimo sistematično, s postopnim prenavljanjem procesov ali celovito preobrazbo. Ločimo štiri temeljne strategije pristopa k prestrukturiranju glede na položaj, v katerem se podjetje nahaja, in njegove cilje (Dubrovski 2000, 101): 1. Strategija razvijanja, kjer gre za nova podjetja z novimi izdelki in podjetja, katerih

dolgoročna rast temelji na novih izdelkih in razvoju tržišča. 2. Strategija stabiliziranja je primerna za podjetja, ki imajo stroškovne prednosti v

stabilnih in zrelih panogah. 3. Strategija preobrata pomeni preživetje in ponovni razvoj z načrtovanjem denarnih

tokov in zmanjševanjem stroškov. 4. Strategija žetve pomeni umik zaradi pomanjkanja konkurenčnih prednosti. Pri uspešnem prestrukturiranju se podjetje prilagodi spremembam v okolju, kar pomeni povečanje učinkovitosti in uspešnosti podjetja ter zaustavitev negativnih gibanj. • Reinženiring Reinženiring pomeni prenavljanje poslovnih procesov in ima pomen, kadar postopne spremembe niso več zadostne za prilagoditve podjetja (Dubrovski 2000, 142). Glavna dejavnost je osredotočanje na poslovne procese in dramatične izboljšave. Potrebna je vrnitev na temelje poslovanja in postavitev novih rešitev. Reinženiring je neposredno povezan z inoviranjem in končni cilj je krepitev in vzdrževanje konkurenčnosti. Vsi procesi morajo biti enostavni, združevati je potrebno več opravil, sprejemati odločitve brez nadzornikov, delo se mora izvajati na mestih, kjer je to najprimernejše, in procesi morajo potekati v naravnem zaporedju. • Spreminjanje kulture podjetja Pri spreminjanju kulture podjetja je potrebno vplivati na spremembe pri ljudeh in to je velik zalogaj za podjetje. Posameznik se identificira s skupino, ki ji pripada, istočasno pa razvija lastno identiteto. Spreminjanje kulture je odvisno od tega, da v podjetju obstaja opazna kultura in da je mogoče prepoznati značilnosti, ki vzpodbudno ali zaviralno vplivajo na uspešnost podjetja. Spreminjanje se prične z analizo obstoječe kulture, določanjem tiste, ki jo želimo, ter uvajanjem teh sprememb. Cilj je povečanje učinkovitosti dela, zmanjševanje stroškov ter kakovostne in hitre storitve podjetja. Krizni management skuša glede na stanje podjetja in možnosti v prihodnosti izbrati najustreznejšo strategijo.

25

4 PREDSTAVITEV PODJETJA Podjetje X d.o.o. je bilo ustanovljeno leta 1989 v Ljubljani kot družba z omejeno odgovornostjo. Osnovna dejavnost je zastopstvo in prodaja avtomobilov višjega razreda ter prodaja računalniške opreme in svetovanje v informatiki. Ustanovitelji in lastniki so trije podjetniki, vsi v enakih deležih kapitala. Delovne naloge so imeli razdeljene in hierarhično je bilo podjetje zasnovano z direktorjem in dvema zaposlenima za vodenje zastopstva avtomobilov in svetovanje v informatiki. V prvem letu delovanja je bila zaposlena le tajnica, ki je bila desna roka direktorja. Finančne izkaze je opravljal zunanji računovodski servis po pogodbi. Po prvem letu so se pokazale potrebe po novih kadrih. Delo se je povečalo in skupno se je zaposlilo še osem delavcev. Imeli so najete poslovne prostore. Podjetje je imelo v prvih letih veliko dobička, tako da so zgradili poslovno stavbo, veliko so vlagali v nepremičnine in druge finančne naložbe. SLIKA 2: ORGANIZIRANOST ZAPOSLENIH Vodenje podjetja je bilo klasično, vsi so odgovarjali direktorju. Skupne odločitve so sprejemali ustanovitelji, ki so bili tudi odgovorni za uspešno poslovanje podjetja, rast in razvoj. Raziskovanju trga niso posvečali posebne pozornosti, saj je bila informatika v 90. letih dokaj slabo razvita in podjetje je v teh letih imelo velike donose. Kader je bil strokovno izobražen, motiviran s plačo in ugodno klimo v podjetju in med zaposlenimi. Zaradi korektnega odnosa do strank in vseh ostalih, ki so kakorkoli sodelovali s podjetjem, si je ustvarilo dobro ime, ki ga ima še vedno.

Direktor

Namestnik direktorja

Vodja informatike

Tajništvo Kadrovska

služba Vodja

prodaje Vodja fin.

službe

Svetovalec

Referent

Knjigovodja

Pis. referent

Servis

26

4.1 Reorganizacija podjetja Reorganizacija pomeni večje spremembe v ukinjanju in postavljanju oddelkov, v zmanjševanju organizacijskih ravni, spreminjanju hierarhije v timsko delo in podobno (Rozman 2000, 132). Te spremembe so velike, ne samo v organizaciji, temveč tudi v podjetju. Pogosteje naletijo na odpor, saj neposredno vplivajo na zaposlene. Reorganizacija je postala eden vodilnih managerskih prijemov, saj je uspešno združila tehniko vodenja in nov poslovni pristop. Izhodišče je drugačen miselni pristop, sprememba glavnih področij poslovanja in skrb za kulturne spremembe. V tej celoviti poslovni filozofiji in metodi je zajeto, kako uresničiti spremembe v podjetju. Temeljno je, kako spremeniti in kdo bo izvajal te spremembe. Vsako podjetje, ki prenavlja procese, mora slediti določenim pravilom (Kovač 1996, 100): 1. Opredeliti je potrebno vizijo podjetja in analizirati primerjalne prednosti, ki

omogočajo zadovoljitev novih strateških ciljev podjetja. 2. Opredeliti je potrebno glavne poslovne procese, ki so pomembni za dosego ciljev, in

izločiti tisto, kar ni pomembno pri racionalizaciji stroškov in ustvarjanju dodane vrednosti.

3. Določiti je potrebno skupino, ki bo vodila te spremembe, ustvarjala kulturo sprememb in skrbela za pot v podjetniško strukturirano podjetje.

4. Oblikovati je potrebno strategijo odpravljanja odporov do sprememb. 5. Prenesti je potrebno moč odločanja in odgovornost na decentralizirane skupine ljudi,

ki bodo uresničevali načrtovane spremembe in tako postali središče nove organizacije podjetja.

6. Spremembe so namenjene strategijam zniževanja stroškov in povečanju dodane vrednosti, ki ju moramo obravnavati v ravnovesju.

7. Uveljavljanje in vodenje sprememb je ustvarjanje novih poslovnih mrež, kjer kupci in poslovni partnerji postanejo partnerji in soustvarjalci vrednosti podjetja.

8. Uspešnost managerskih skupin je odvisna od sistema nagrajevanja in promocije, ki so bili dosedaj rezervirani za redke izbrance (delitev dobička, solastništvo, izobraževanje...).

9. Najpomembnejši so ljudje in njihove sposobnosti, zato je potrebno med njimi ustvariti klimo sodelovanja, ne pa konkurence. Uravnoteženost spodbude in odgovornosti mora iti od spodaj navzgor.

10. Končni uspeh sprememb je odvisen od najšibkejšega člena, zato je potrebno skrbno načrtovati spremembe s poslovnimi načrti skupin in ostalih ter jih povezovati v grozde globalnega in neprestanega prilagajanja podjetja.

Podjetje pri reorganizaciji ponavadi zmanjša nivo diferenciacije in integracije s tem, da se izločijo divizije, oddelki, zmanjšuje se število nivojev v hierarhiji in število zaposlenih, da bi se s tem znižali stroški poslovanja. Učinkovitost podjetja je bila poudarjena v obdobju, ko podjetja niso bila toliko izpostavljena konkurenci kot v današnjem času. Zaposleni so imeli naloge, ki so bile točno določene, in njihova uspešnost se je merila v čim bolje opravljenem delu. Tekmovalnost in konkurenca podjetij sta se kazali predvsem v zniževanju stroškov ter nižjih prodajnih cenah. Zaposleni so delovali po hierarhiji in glavni pomen je imel nadzor od zgoraj.

27

Posledično to pomeni slabe povezave med oddelki ter onemogočanje uvajanja sprememb. S tem je povezano tudi pomanjkljivo sodelovanje z dobavitelji in kupci. Razmere na današnjem konkurenčnem trgu zahtevajo prilagodljivo organizacijsko strukturo, ki omogoča učinkovito proizvodnjo različnih izdelkov, prirejenih za posamezne kupce, ter uvajanje sprememb in novosti v podjetja. Podjetja želijo hierarhično organizacijsko strukturo spremeniti v bolj vodoravno, ki bolj ustreza hitro spreminjajočemu se okolju ter dopušča dovolj inovativnosti zaposlenih. V vodoravni strukturi je odločanje bolj decentralizirano, zaposleni se morajo naučiti, kako naloge opraviti čim bolje. Iščejo se novi načini dela in tehnike, ki bi bili prilagojeni spremembam in bi izboljševali poslovanje podjetja. V podjetju X d.o.o. so se prvi krizni znaki pokazali na prodajno-tržnem področju. Prodaja avtomobilov je začela upadati, načrtovani rezultati niso bili doseženi, naročil je bilo vedno manj in dobiček se je zmanjševal. V informatiki je bila konkurenca vedno večja, tako da podjetje tudi tukaj ni več doseglo velikega dobička. Novih sodelovanj in sklenitev pogodb skoraj ni bilo več. Eden glavnih vzrokov za začetek krize je bil eden od lastnikov, ki je veliko trošil in vedno manj delal. Ker se je dobiček delil na tri enakovredne dele, je bilo treba zadeve urediti tako, da so bili pač plačani od doprinosa podjetju. Ker se tretji lastnik ni strinjal, je prišel konflikt med ustanovitelji tako daleč, da so se odločili za izplačilo. Ker podjetje ni imelo dovolj finančnih sredstev, se je moralo reorganizirati, in sicer tako, da so odstopili zastopstvo in prodajo avtomobilov drugemu, obdržali pa informatiko in se preusmerili v investicijski inženiring. To je bil težaven proces, saj je imel tretji lastnik težnje po skoraj polovici vsega premoženja podjetja, ki ni bilo majhno. Sem so spadale predvsem nepremičnine, ki so imele veliko vrednost. Po visoki »odpravnini« tretjemu lastniku je bilo podjetje na robu likvidacije. Podjetje X d.o.o. se je moralo na novo organizirati. Skoraj vsi zaposleni, ki so jih imeli, so prešli pod novo vodstvo pri zastopstvu in prodaji avtomobilov. Ostali so oba lastnika in tajnica, ime podjetja so obdržali. Na novo so zaposlili dva projektanta. Ker so se preusmerili v investicijski inženiring, so bile na novo postavljene naloge in dolžnosti. Podjetje je za najemnino oddalo poslovne prostore novemu vodstvu pri zastopstvu in prodaji avtomobilov. Sami so obdržali le toliko prostorov, kolikor so jih potrebovali za začetek nove dejavnosti. Začeli so z gradnjo poslovnih prostorov na elitni lokaciji, s katero so pokrili nekaj izplačil tretjemu lastniku. Nadaljevali so z večstanovanjskimi objekti, s katerimi so na podlagi dobrega imena podjetja in s kakovostno gradnjo uspeli spraviti podjetje na pozitivno ničlo. Oba lastnika sta bila istočasno managerja in vodilni sili v podjetju. Delala sta vse, ostali trije so bili razporejeni po posameznih področjih tako, da so skoraj vsi vedeli, kaj in kako se dela. Uradno je bil en lastnik direktor, drugi vodja projektov. Delo je bilo zelo timsko naravnano in vsi plani so bili sproti korigirani, težave, ki so se pojavljale, so skušali sproti reševati (od zagotavljanja financ do izvedbe projektov). Občasno so najeli študentski servis za manj zahtevna dela, glavne računovodske izkaze jim je opravljal pogodbeni računovodski servis. Same naloge pri izvedbah projektov niso strogo ločene, vendar vsak ve, kaj je njegovo delo.

28

4.2 Krizni management v podjetju V reševanju podjetja iz krize je odločilno obnašanje poslovodstva oziroma lastnika. Stres, ki nastane zaradi krize, negativno vpliva na (Slatter 1984, 65): 1. Širino pozornosti poslovodstva Kriza povzroči hitrejši tempo aktivnosti, ker se zavedajo, da je potrebno nekaj storiti. Komunikacije je vse več, zaradi česar lahko pride do prevelikega pretoka informacij. Odzivi poslovodstva so: – iskanje informacij postane manj temeljito in bolj selektivno; – poslovodstvo se na informacije odziva v skladu s svojimi osebnostnimi značilnostmi in glede na izkušnje; – proces odločanja postane manj povezan, odločitve so manj strateške; – signale, ki opozarjajo na nevarnost, poslovodstvo ignorira, ker so pač neprijetna informacija. 2. Fleksibilnost obnašanja Ljudje postanejo zaradi stresa manj fleksibilni, s tem se zmanjša možnost reševanja kompleksnejših in zahtevnejših problemov. Vzorci obnašanja so: – informacije, pomembne za odločitve, si razlagajo po svoje; – nejasnost in negotovost se povečata; – nastopi stereotipno razmišljanje; – bolj so izražene osebnostne značilnosti lastnikov oziroma poslovodstva; – poslovodstvo lahko postane bolj avtokratično. 3. Časovna perspektiva Pozornost poslovodstva je usmerjena na sedanjost in bližnjo prihodnost, kar je za podjetje slabo z vidika ocenjevanja posledic sprejetih odločitev. Krizni management ne more uporabljati iste metode reševanja v vseh vrstah podjetij. Delovanje velikih podjetij se razlikuje od delovanja srednjih in malih, zato mora biti tisti, ki rešuje podjetje, pazljiv pri načrtovanju akcij za rešitev iz krize. Pri manjših podjetjih je povezava med slabim vodenjem in nastalo krizo še bolj opazna in intenzivna. Manjše podjetje je precej bolj odvisno od okolja in poslovanje je bolj negotovo, tako da je nastanek krize v malem podjetju v primerjavi z večjim hitrejši. Za krizo so v začetni fazi krive predvsem napačne odločitve vodstva oziroma ustanovitelja. Velikokrat se precenjujejo lastne zmožnosti, od tega, da je njihov izdelek oziroma storitev najboljši, do tega, da sami lastniki oziroma vodstvo zmore vse sam. Velikokrat pa pri malih podjetjih ne pride do zdravljenja kriz. Cenejše je, če pride do prenosa poslov in drugega premoženja na drugo podjetje istega lastnika. Podjetje X d.o.o. je imelo veliko težavo pri reševanju. V začetni fazi so se odločali med usposobljenim kriznim managementom izven podjetja, vendar so se po tehtnem premisleku odločili, da ga poskušajo sami rešiti. Krizni management sta torej sestavljala oba lastnika.

29

Poskušali so ugotoviti, kaj je privedlo do krize, in kako začeti z dejavnostjo investicijskega inženiringa. Pregled znakov krize v podjetju X d.o.o. 1. Podjetju zaradi izgub v preteklih letih primanjkuje kapitala za razvoj informatike,

financiranje prodaje pri avtomobilih ter posledično tudi za novo dejavnost. 2. Razmerje med lastniškimi in dolžniškimi viri financiranja je bilo neprimerno, saj je

bilo podjetje skoraj v celoti odvisno od dolžniških virov. Zaradi negativnega poslovanja v zadnjih letih se je financiralo na račun bank in slaba likvidnost je bila stalen problem. Padec prodaje avtomobilov in informatike je posledica neprilagajanja trgu, premalo agresivne prodaje in nezmožnosti financiranja kupcev. Upad donosnosti poslovanja je posledica slabega poslovanja na področju trženja in vodenja financ. Zaradi naraščanja zadolženosti je podjetje pokrivalo primanjkljaje v obratnem kapitalu s posojili.

3. V informatiki se niso bili sposobni pravi čas prilagoditi razmeram na trgu, zastareli

programi niso bili več dovolj dobri. Premalo so spremljali zahteve kupcev, prepočasi odkrivali tržne niše in tudi zelo pasivno spremljali delovanje konkurentov na trgu.

4. Ponudba oziroma prodaja je bila pod ceno, kar je posledica pomanjkanja novih

naročil. Zaradi zamud pri plačilih so dobavitelji izgubili zaupanje, kar je posledično pomenilo predplačila in za podjetje še slabši finančni položaj.

5. Plačevanje obveznosti je bilo počasno, pri plačilih so imeli prednost izplačila osebnih

dohodkov, plačila obveznosti do bank in na koncu dobavitelji. Zaradi slabega finančnega stanja ni prišlo do izkoriščanja možnih popustov. Prisoten je bil negativni denarni tok iz poslovanja že nekaj let, kar je posledica slabega poslovanja. Roki plačevanja dobaviteljem so se podaljševali in v podjetju so veliko časa vlagali v pogajanja z dobavitelji, da so si pridobili potrebne resurse.

6. Nekateri dobavitelji so se zaradi prevelikih zamud pri plačilih odločili za prekinitev

poslovanja in izterjavo na sodišču. Glavni vzroki za krizo v podjetju X d.o.o. 1. Dejstvo je, da se je podjetje prepočasi prilagajalo težavam na trgu. Obseg poslovanja

je v nekaj letih začel upadati, zaposlenost pa se ni zmanjšala. Podjetje ni sledilo zahtevam trga, management pa ni uspel znižati stroškov v primerjavi z nižjimi prihodki iz poslovanja.

2. Podjetje ni imelo dovolj učinkovitega razvoja novih izdelkov pri informatiki,

tehnološka zastarelost pomeni nizko produktivnost in slabšo kvaliteto proizvodov ter premajhna inovativnost, da bi podjetje izboljšalo in pocenilo obstoječe proizvode. Hitreje bi morali slediti potrebam in željam kupcev.

3. Podjetje je bilo zelo obremenjeno s preteklostjo, kar pomeni, da je bilo zadovoljno s

trenutnim stanjem (ponudbo, tehnologijo, organizacijo, marketinško dejavnostjo in načinom trženja).

30

4. Pri pridobitvi novih kupcev je bilo podjetje preveč popustljivo pri pogojih prodaje, kot je na primer sprejemanje večjih naročil brez zavarovanja.

5. Podjetju ni uspel preboj na ključna tržišča, kar je posledica tudi nezmožnosti

financiranja prodaje in marketinških aktivnosti. 6. Prevelika kratkoročna zadolženost, kar je pomenilo kreditno nesposobnost zaradi

prevelikih obveznosti. Posledica je bila zamuda pri plačilih dobaviteljem, ki so nadaljnje dobave pogojevali s plačilom starih obveznosti ali s predplačili.

4.3 Analiza kriznega managementa Ustanovitelja podjetja X d.o.o. in hkrati izvajalca reorganizacije sta se odločila, da bosta dejavnost investicijski inženiring začela na novo, informatiko pa prilagajala sproti. Za investicijski inženiring sta preučila možnosti za začetek in razvoj dejavnosti, kot da bi ustanavljala podjetje na novo. Podjetje bi gradilo stanovanjske objekte, na začetku manjše, z razvojem pa večje enote. Dejavniki uspešnosti, ki izhajajo iz okolja • Družbeno okolje Družbeno okolje ima kot motivacijski dejavnik pomembno vlogo za podjetje. Odnos, ki ga ima družba do podjetništva, je v kratkem času nemogoče spremeniti. Širše in ožje družbeno okolje podjetja ni zavirajoče, ima pozitiven odnos do ustvarjalnosti in inovativnosti, kar bo dobro za podjetje v kasnejšem razvoju. • Gospodarsko stanje Za stanje narodnega gospodarstva se uporabljajo različni splošni kazalci. Ti označujejo stopnjo gospodarskega razvoja okolja, v katero naj bi s podjetjem umestili nov element. Poleg neposrednega gospodarskega okolja, ki ga sestavljajo različni trgi, lahko gospodarsko okolje nakazuje tudi dolgoročnejši razvoj. Gospodarsko stanje v Sloveniji je dokaj stabilno. Letna inflacija pada. • Trgi Trgi najbolj neposredno soodločajo o uspehu in neuspehu. Podjetje X d.o.o. bo svoje storitve nudil po celi Sloveniji. • Infrastruktura z vidika pravnega reda Pravna ureditev države oblikuje infrastrukturo, ki ureja promet med pravnimi subjekti in omogoča predvidevanje formalnih posledic. Zanesljiv in trden pravni sistem lahko prispeva k zniževanju stroškov transakcij med tržnimi partnerji in k pospeševanju razvoja samostojnih malih enot namesto velikih organizacij. Slovenija ima urejen pravni red. Nikjer ni ugotovljenih preprečevalnih ali zaviralnih dejavnikov za razvoj podjetja. Podjetje X d.o.o. bo upoštevalo vse določbe na področju delovnega, javnega, socialnega, zasebnega, družbenega in trgovskega prava. • Infrastruktura z vidika storitev Širše in ožje geografsko območje lociranosti podjetja je dobro opremljeno s storitveno infrastrukturo. Poštne, telekomunikacijske in druge komunikacijske infrastrukture omogočajo dobro informacijsko povezanost z okoljem. Prometna povezava je zelo dobra.

31

Dejavniki uspešnosti, ki izhajajo iz osebnosti ustanovitelja Za uspešnega ustanovitelja sta značilna uspeh in ustvarjalno delo. Lastnika sta dokončala fakulteto in imata precej poslovnih izkušenj. Imata lastnosti, ki so potrebne za podjetnika. Oba sta iznajdljiva, komunikativna, samozavestna in prizadevna. Želita si uspeha, sta trmasta in pripravljena tudi tvegati. Dejavniki uspešnosti, ki izhajajo iz oblikovanja predmeta ustanovitve Za pravno obliko podjetja sta se odločila, da ostane družba z omejeno odgovornostjo (d.o.o.). Sedež podjetja je od strogega centra Ljubljane oddaljen manj kot dva kilometra. Lokacija je ustrezno infrastrukturno opremljena, izpolnjuje pa tudi pogoje za pridobitev vseh potrebnih dovoljenj za opravljanje predvidene dejavnosti. Konkurenca Glavna konkurenta sta Graditelj in Gradbeno podjetje Grosuplje. Gradbeno podjetje Grosuplje sicer gradi večje število stanovanj (od 100 enot naprej), vendar pa sta kvaliteta in cena primerljivi s podjetjem X d.o.o. Pomna prodaja vrstne hiše in večstanovanjske hiše, pri Gradaču je neprodanih le še nekaj stanovanj, Stroj pa gradi individualne in vrstne hiše, kar pomeni druge kupce. Izven Ljubljane je konkurenčna soseska Bistra v Grosuplju, Dol pri Ljubljani in Krizant v Šmarju, ki je tudi nadstandarden. Stanovanjski sklad preko razpisov občasno ponuja cenovno ugodnejša stanovanja, vendar gre večinoma za nepremičnine, ki se pod komercialnimi pogoji niso prodale. Konkurenčne prednosti podjetja X d.o.o.: – nižje cene stanovanj, – visoka kvaliteta gradnje, – dobra usposobljenost zaposlenih, – fleksibilnost pri gradnji, – upoštevanje mnenj strank. Vizija Vizija se nanaša na to, kam želi podjetnik pripeljati svoje podjetje. Vizija je izhodišče za planiranje in razvoj podjetja. Podjetje X d.o.o. se je odločilo za investicijski inženiring predvsem zaradi velikega povpraševanja po stanovanjskih objektih in možnosti kar precejšnjega dobička ter pomanjkanja kvalitetnih graditeljev po poizvedbi podjetja. Razvojna vizija podjetja X d.o.o. bo nenehno izboljševanje konkurenčne sposobnosti in izboljšanje položaja v skupini vodilnih ponudnikov celostnih gradbenih storitev ter krepitev razvoja objektov in naselij na področju gradnje objektov najvišjega kakovostnega in cenovnega razreda, najprej na območju Ljubljane in okolice, kasneje za celo Slovenijo.

32

Podjetju X d.o.o. je ostalo nekaj lastnih sredstev, gradili se bodo kvalitetna in cenovno dostopna stanovanja in objekti, ki bodo po kakovosti presegali ostala podjetja v isti panogi. Podjetje bo gradilo predvsem manjše objekte, to je do 30 stanovanj. V tem bo imelo prednost pred konkurenti, saj objekti ne bodo tako veliki in bo kakovost življenja stanovalcev boljša, že v začetni fazi bodo sodelovali s potencialnimi kupci, pri predaji stanovanj bodo garancijski roki 2 leti. Pomembno prednost v primeru vstopa konkurence (gradnja v bližini) bo imelo podjetje tudi v obeh lastnikih, saj sta si v prejšnjem podjetju ustvarila dovolj velik ugled. Slabosti pri podjetju so majhno število zaposlenih in večja začetna vlaganja. PREGLEDNICA 1: PREDNOSTI IN SLABOSTI PODJETJA X d.o.o.

Slabosti Prednosti Kriterij Zelo slabo Slabo Dobro Zelo dobro Lastninski odnosi X Investiranje X Kakovost storitve X Cene X Geografska razsežnost X Velikost premoženja X Raznolikost storitev X Prilagodljivost X Število zaposlenih X Izkušnje X Predvidena rast X Poslovni izid X Vodenje X Zastopanje X

Proučevanja okolij podjetja so nujno potrebna za globalne in dolgoročnejše razvojne trende podjetniškega okolja. Proučiti je potrebno sedanjost in prihodnje razmere, ki bodo predvidoma imele vpliv na obstoj in razvoj podjetja. Ekološko okolje Obvladovanje ekološkega okolja mora biti trdno vpeto v politiko podjetja, treba je preučiti vse sestavine okolja, ki imajo povezavo s podjetjem in vpliv nanj. Lastnika se zavedata pomena ekologije. Proučiti je potrebno proizvode, storitve in odpadke ter predvidene vhodne resurse podjetja (energija, surovine). Ekonomsko, družbenopolitično in finančno okolje Slovenija je gospodarsko dokaj stabilna, z vstopom v Evropsko unijo se je trg bolj odprl. Podjetje bo večinoma gradilo v Ljubljani in okolici (Domžale, Grosuplje, Kamnik, Ig…). Vsi ti kraji so perspektivna naselja, ki rastejo in se gospodarsko razvijajo, kar spodbujajo tudi občine. Prometne povezave so dobre (avtocesta in železnica). So dobro dostopna in vsa potrebna infrastruktura je v bližini. Lega in gospodarska infrastruktura nudita dobre potenciale za razvoj gospodarstva. V občinah so organizirane obrtnopodjetniške in industrijske cone z osnovno infrastrukturo in možnostjo nakupa zazidljivih zemljišč za poslovne prostore. Gospodarske cone se širijo, kar spodbujajo tudi občine (npr. nižji

33

komunalni prispevek za podjetnike). Podjetje ima že finančna sredstva, ostalo bo dobilo preko bank (krediti). Tehničnotehnološko okolje Podjetje bo moralo slediti novostim na trgu glede surovin, materiala, energije, opreme in infrastrukturnih naprav, postopkov in proizvodov. Kupci so vedno zahtevnejši, iskanje zanesljivih dobaviteljev in izvajalcev, roki vedno krajši … Politika podjetja Politika izhaja iz vizije podjetja, ki jo uresničuje neposredno na ravni strateškega, posredno pa na ravni izvedbenega managementa. a) Poslanstvo podjetja je gradnja kakovostnih in cenovno ugodnih stanovanj, prijetnih za

delo in bivanje ter prijaznih do okolja. b) Sprotni smotri so likvidnost. c) Trajni razvojni smotri so dolgoročna uspešnost in trdnost podjetja, zadovoljstvo

kupcev. d) Temeljni cilji podjetja so uspešno sodelovanje z dobavitelji in izvajalci, zaposlenim bo

nudilo dolgoročno varno, prijazno in ustvarjalno okolje, zagotavljalo bo kakovost gradnje in ugodne cene stanovanj ter poskušalo doseči ugoden tržni položaj.

Podjetje bo spoštovalo zakonske predpise ter druge normative za uspešno delovanje v okolju. Razvijalo bo vrednote v korist lastnikov, naročnikov in zaposlenih ter negovalo partnerske odnose s kupci, dobavitelji in drugimi pogodbenimi partnerji in zaposlenimi. Dejavnost bo usmerjena predvsem v kakovost storitev, razvoj in rast, zadovoljstvo lastnikov in naročnikov ter motiviranost in varnost zaposlenih. Ker bo imelo podjetje zelo dinamičen posel, je njegovo delovanje strateško usmerjeno. Upoštevati bo moralo spremembe na trgu, predvsem tiste, ki so v povpraševanju in ponudbi. Največ je poudarka na konkurenci. Razvojne strategije in razvojni potenciali Dejavnost podjetja je povezana predvsem z rastjo povpraševanja po stanovanjih. Po poizvedbi so bile tudi stranke nezadovoljne s samo gradnjo stanovanj, tako da sta se ustanovitelja odločila za to dejavnost. Seveda pa je za to potrebno temeljito planiranje in opredelitev strategij. Temeljna strategija Podjetje lahko izbira med strategijo nadaljnega razvoja in rasti, normalizacije, stabilizacije ali učvrstitve ter dezinvestiranja, krčenja ali opuščanja določenih dejavnosti. Temeljne dejavnosti podjetja X d.o.o. so izgradnja in prodaja stanovanj ter manjše adaptacije. Ta ponudba je seveda perspektivna, saj primanjkuje kakovostnih stanovanj po ugodnih cenah. Podjetje bo v prihodnje dopolnjevalo svoje storitve z gradnjo v tujini (predvsem Hrvaška), zato bodo za obdobje pet let izbrali strategijo razvoja in rasti. Težnja bo po zmernem in

34

postopnem razvoju in rasti, izboljševali bodo kakovost storitev, razvijali bodo lastne zmogljivosti za izvajanje dejavnosti (vodenje, metode dela, znanje sodelavcev). Splošne strategije Pri podjetju X d.o.o. bodo v zvezi s/z: – ponudbo izvajali strategiji širjenja svojih učinkov in strategijo individualne ponudbe – konkurenco izvajali ofenzivno in inovativno strategijo – resursi strategijo fleksibilne oskrbe – lastnim delovanjem strategijo optimiranja dobička z doseganjem tržne uspešnosti. Poslovne strategije V podjetju X d.o.o. bo na vseh programsko-tržnih področjih v petih letih prevladovala strategija vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo. S tem bodo skušali zmanjševati stroške in dosegati prednost pred konkurenco. S tem se kakovost gradnje in ostalega ne bo zmanjševala, prisotna bo tudi strategija razlikovanja proizvodov. Strateški potenciali za realizacijo strategij Razvojne možnosti in strategije podjetja izhajajo iz razpoložljivih prodajnih in oskrbnih tržnih potencialov ter sposobnosti podjetja, da te potenciale tudi izrabi. Prodajni trg Za podjetje bo glede na povpraševanje po stanovanjih zadostna prodaja. Potencialni kupci so vse fizične in pravne osebe s področja cele Slovenije, v začetku z večjim poudarkom v Ljubljani in okolici. Ponudba stanovanj se bo po petih letih predvidoma povečala. Oskrbni trg Na trgu gradbeništva je dovolj dobaviteljev in izvajalcev, glede na vstop Slovenije v Evropsko unijo pa bo sodelovanje potekalo tudi izven meja (po potrebi). Dobavitelji in izvajalci bodo izbrani glede na ceno, kakovost in verodostojnost. Izvajalci bodo izbrani na podlagi razpisov oziroma ponudb. Trg delovne sile Zaposleni v podjetju so eden glavnih dejavnikov za uspešno poslovanje in uresničevanje strategij. Po reorganizaciji bo pet zaposlenih, vključno z obema ustanoviteljema. Eden lastnikov bo imel funkcijo direktorja, drugi pa bo vodja projektov. Zaposleni bodo še dva projektanta in tajnica. S povečanjem podjetja se načrtujejo nove zaposlitve. Zaposlovali bodo državljane Slovenije. Novi sodelavci bodo morali biti ustrezno kvalificirani. Trg kapitala Podjetje ima dovolj lastnega kapitala in zaenkrat ne bo najemalo bančnih kreditov. Oba lastnika sta vložila svoje vire, v petih letih se vrsta kapitala in trg predvidoma ne bosta spreminjala. Večina nerazporejenega dobička bo namenjenega za nadaljnje projekte.

35

Program razvoja podjetja bo zaključna faza v procesu planiranja razvoja. Podjetje bo izhajalo iz izbranih strategij in razpoložljivih potencialov za uresničitev. Izraba potencialov mora potekati gospodarno. Okolje, v katerem bo podjetje, nudi v prihodnje zadostne razvojne možnosti. Ker je podjetje na nek način mlado, bo težilo k zmernemu in postopnemu razvoju in rasti, kasneje k stalnemu razvoju. Ugled in prepoznavnost si bo zagotovilo s kvalitetno gradnjo in izvajanjem.

36

5 SKLEP Krize so v vsakdanjem življenju prisotne na vseh področjih. V diplomskem delu obravnavam podjetje v krizi z vidika aktivnosti, ki jih izpeljejo za rešitev iz krize. Avtorji izraz kriza podjetja definirajo in razlagajo zelo različno. Nekateri jo opredeljujejo predvsem kot finančno krizo, drugi jo definirajo bolj široko. Kriza v podjetju ne nastopi kar naenkrat, ampak se začne nekaj let prej. Krivulja uspešnosti podjetja začne padati po nekaj letih, v tem času se izgube in primanjkljaje da prekriti oziroma nadoknaditi z uspešnimi leti poslovanja podjetja. Reševanje podjetja iz krize je odločilen trenutek. Poznati moramo vzroke nastanka krize, saj je običajno ne moremo uspešno razrešiti. Tudi management podjetja, ki je odgovoren za nastanek krize, se mora zamenjati. Iskanje rešitve podjetja se začne z novim managementom in iskanjem vzrokov krize. Ugotoviti je potrebno prave vzroke, saj se v nasprotnem primeru napačno ukrepa in se s tem tudi postavi napačno strategijo za poslovanje podjetja. Krizni management mora notranjim in zunanjim sodelavcem predstaviti vzroke krize in jih motivirati za aktivno vključitev v proces reševanja. Management mora dajati vtis sposobnega vodje in imeti nadzor nad dogajanjem v podjetju. Pripraviti mora strategijo preobrata procesa in vzpostaviti nadzor uresničevanja te strategije s ciljem, da se pravočasno izvedejo popravki. Kljub naporom managementa ni mogoče in tudi ni smiselno reševati vseh podjetij, ki se znajdejo v krizi. Nekatera nimajo nobenih možnosti, druga preživijo na kratki rok in vseeno sledi propad. Uspešno rešeno podjetje je tisto, ki dolgoročno ustvarja želene rezultate in dovolj velik donos. Primer konkretnega podjetja nekoliko odstopa od ostalih in je primer uspešnega preobrata rešitve iz krize. Management je na začetku razrešitve krize želel najeti zunanje sodelavce, vendar sta se oba lastnika odločila, da sama poizkušata rešiti, kar se da, s čim manj posledicami za zaposlene. Ker jih nista želela odpuščati, sta jim dala novo možnost s tem, da so prešli pod novo vodstvo pri zastopstvu in prodaji avtomobilov. V položaju, v kakršnem je bilo podjetje, ni bilo mogoče obdržati prejšnjega kadra. Za novo dejavnost investicijskega inženiringa sta se odločila po temeljitem raziskovanju okolja podjetja, analizirala sta možnosti za nadaljnji razvoj in rast, izdelala sta strategijo podjetja, celostno opredelila vizijo in planiranje, naloge in cilji so bili jasno določeni, tako dolgoročno kot kratkoročno. Podjetje je pripravilo krizni plan in bilo veliko bolje pripravljeno na novo poslovanje. Strategija preobrata v podjetju X d.o.o. se je izkazala za pravilno, saj je danes kot malo podjetje uveljavljeno v Sloveniji in dosega pozitivne rezultate poslovanja.

37

6 POVZETEK V diplomskem delu sem želela predstaviti krizo in krizni management ter vlogo managerja v podjetju. Za uspešno delovanje in poslovanje podjetja je potreben sposoben in dober manager. Znotraj podjetij se odvijajo številni procesi, ki od managerjev zahtevajo nove sposobnosti in znanja. Vse bolj se uveljavlja timsko delo v malih podjetjih. Za uspešno vodenje je potrebno vpeljevanje celovitih in organizacijskih sprememb. Za dober poslovni izid in dolgoročno uspešnost podjetja je nujno potrebno ravnotežje med managerjem in vodenjem. Uspeh in propad podjetja je predvsem odvisen od vizije in sposobnosti vodij. Ključne besede:

management vodenje manager kriza krizni management reorganizacija timsko delo

SUMMARY In graduate thesis I wanted to present crisis, crisis management and the role of the manager in a company. For successful management is essential for efficient working of the company. In companies numerous processes are being held which demand from their managers new skills and abilities. Team work is getting more and more prominent in small companies. For successful management it is necessary to introduce total and organisational changes. To reach a good business and long-term success it is necessary to establish the balance between the manager and management. Success and failure of the company depends mostly on the vision and capability of managers. Key words:

management leadership manager crisis crisis management reorganization team work

38

7 LITERATURA 1. Belak, Janko, soavtorice in soavtorji. 2003. Integralni management in razvoj podjetja.

Maribor: MER. 2. Brigham, F. E. et al. 1995. Intermediate Finance Management. 5. izdaja. Forth Worth:

The Dryden Press. 3. Čoklec, Stanko. 1994. Bilanciranje premoženja in kapitala, poslovni izid, finančni in

denarni tokovi. Maribor: IGEA. 4. Dubrovski, Drago. 2000. Krizni management. Druga dopolnjena izdaja. Koper: Visoka

šola za management. 5. Faulhaber, D. in Landwehr, N. 2001. Turnaround – Management in der Praxis.

Umbruchphasen nutzen – Neue starken Entwickeln. Frankfurt am Main: Campus Fachbuch.

6. Freiermuth, Edmond P. 1989. Turnaround: Avoid Bankruptcy and Revitalize Your

Company. Liberty House: Blue Ridge. 7. Greiner, L. E. 1998. Evolution and Revolution as Organization Grow. Boston:

Harvard Business School Press. 8. Kash, J. T. in Darling, R. J. 1998. Crisis Management: Prevention, Diagnosis and

Intervention. Bradford: Leadership & Organization Development Journal. 19(4). 9. Kovač, Bogomir. 1996. Poslovna mitologija. Ljubljana: GV. 10. Marinič, Igor. 1997. Ali imata inovativni management in kriza podjetja kaj skupnega?

Naše gospodarstvo. 43(1–2). 11. Mueller, Reiner. 1982. Krisenmanagement in der Unternehmung. Frankfurt am Main:

Verlag Peter Lang. 12. Newman, A. Mark. 2003. Don't be Caught by Surprise. New York: Commercial

Property News. 17(5). 13. Novak, Božidar, soavtorice in soavtorji. 2000. Krizno komuniciranje in upravljanje

nevarnosti. Ljubljana: GV. 14. Pheng, L. S. 1999 – 17 (3). Crisis Management: A Survey of Property Development

firms. London: Property Management. 17(3). 15. Prašnikar, Janez. 1992a. Slovensko podjetje jutri. Čibej Jože Andrej ur., Podjetje v

krizi. Ljubljana: CISEF. 16. Prašnikar, Janez. 1992b. Sanacija podjetja – faza energičnega poslovanja. Maribor:

MBA.

39

17. Rozman, Rudi. 2000. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: EF. 18. Slatter, Stuart. 1984. Corporate Recovery – A Guide to Turnaround Management.

London: Penguin Books. 19. Tavčar, Mitja. 1990. Sistemski koncept kriznega upravljanja in vodenja podjetja.

Kranj: Organizacija in kadri. 23(5–6). 20. Wilcke, H.-J. 1993. Krisen Management Für Mittelständische und Kleinbetriebe,

München: Wilhelm Hezne Verlag. 8 VIRI 1. Interni podatki podjetja X d.o.o., Ljubljana. 2. Uradni list RS. 1993. Zakon o prisilni poravnavi, stečaju in likvidaciji 67/93.