Kulturforståelse i den militære beslutningsproces · cooperation, but members of the special staff such as the legal adviser and public affairs officer also contribute with analysis

Kulturforståelse i den militære beslutningsproces

‐ Hvor godt integreres kulturforståelse i den danske overvejelsesmetodik og bidrager den til chefens beslutning angående løsningen af pålagte opgaver?

‐ Vejleder: William Mitchell, Institut for Ledelse og Organisation

MJUR Nicolai Christoffersen Forsvarsakademiet

Stabskursus 2009/2010

KULTURFORSTÅELSE I DEN MILITÆRE BESLUTNINGSPROCES MJUR Nicolai Christoffersen, Stabskursus 2009/2010, Forsvarsakademiet

2

Abstract

This thesis investigates the Danish army’s decision making process in order to access how cultural awareness impacts on the commander’s choice between courses of action. The process is examined with a model of bounded rationality as well as an ethical test, with the intent to identify the need for analytical capabilities in the commander’s staff. Key resources are found among personnel with a background in intelligence, psychological operations and civil‐military cooperation, but members of the special staff such as the legal adviser and public affairs officer also contribute with analysis that supports the cultural awareness. The lacking development in Danish doctrine concerning psychological operations is a major weakness when it comes to implementing cultural awareness in the decision making process, but changes to the education of linguistic officers and new career opportunities for intelligence officers are seen to mitigate this flaw to some extent. Initiatives like the United Nations integrated approach and NATOs comprehensive approach to operations could also serve to enhance the cultural awareness during the decision making process.

Resumé

Dette speciale udspringer af en refleksion over general McChrystals vurdering af situationen i Afghanistan. Han peger på en række forskellige problemstillinger, der gensidigt påvirker hinanden, men som også kan gøres til genstand for en individuel analyse. Her undersøges spørgsmålet om kulturforståelse med udgangspunkt i den danske hærs beslutningsproces. Til dette formål anvendes en begrænset rationel model samt en etisk test med henblik på at identificere behov for analytiske kapaciteter i den militære stab. Kulturelle kompetencer erkendes hos personel med en baggrund i efterretningstjeneste, psykologiske operationer og civilt‐militært samarbejde, men også andre af stabens specialister, som den militære juridiske rådgiver og presse‐ og informationsofficeren, bidrager med analyser, der understøtter kulturforståelsen. Den manglende doktrinudvikling vedrørende psykologiske operationer ses som den største svaghed i forbindelse med at indarbejde kulturforståelse i beslutningsprocessen, men nyskabelser i form af uddannelsesændringer på sprogofficersuddannelsen samt muligheden for en karrierer inden for efterretningstjeneste kan i nogen grad opveje den manglende doktrinudvikling. Desuden rummer samtænkningsinitiativet store muligheder for at integrere kulturforståelse i den militære planlægning og beslutningstagning, men der udestår stadig et arbejde med at koordinere myndighedernes tilgange til initiativet.


3

Indholdsfortegnelse

Forkortelser og formalia 41. Indledning 52. Begrænset rationalitet 163. Etik 264. De trofaste kapaciteter 335. De skjulte ressourcer 386. Komparativ analyse 427. Konklusion 468. Perspektivering: ”The American Way” 48Litteraturliste 53Tillæg 1 – Interviews 55Tillæg 2 – Erkendte problemstillinger ved feltreglement III 63


4

Forkortelser

Jeg har gennem hele specialet tilstræbt kun at anvende almindelige danske forkortelser. Grundet tegninger og figurer, samt lettere vanvittige sætningskonstruktioner, har det ikke været fuldstændig muligt. Nedenstående militære forkortelser anvendes i specialet:

• AJP: Allied Joint Publication

• CIMIC: Civilt‐militært samarbejde

• FKO: Forsvarskommandoen

• FKOBST: Forsvarskommandobestemmelse

• FKODIR: Forsvarskommandodirektiv

• GO: Government Organization

• HOK: Hærens operative kommando

• HOKDIR: Hærens operative kommando direktiv

• HRN: Hæren

• IFS: Institut for strategi

• IMO: Institut for militære operationer

• IO: International Organizations

• MJUR: Militær juridisk rådgiver

• NATO: North Atlantic Treaty Organization

• NGO: Non‐Government Organization

• PSYOPS: Psykologiske operationer

• SPROFF: Sprogofficer

• TAK‐E: Taktisk efterretningstjeneste

• VUT: Videreuddannelsestrin

Formalia

Jeg vil i løbet af specialet anvende en række figurer og tabeller. Disse er alle produceret af undertegnede til brug for specialet, hvorfor der ikke henvises til figurer i andre kilder. Indholdet i figurerne vil ofte gengive tekst og holdninger fra andre kilder, hvilket vil fremgå af enten fodnoter eller den forudgående brødtekst.

Specialet bygger bl.a. på forskellige militære dokumenter, der er klassificeret ”til tjenestebrug”. Indhold fra disse dokumenter vil kun blive gengivet i et meget begrænset omfang, hvorfor specialet samlet vurderes som ”uklassificeret”. Det skal understreges, at ovenstående er udtryk for en personlig vurdering.


5

1. Indledning

NATO’s International Security Assistance Force (ISAF) requires a new strategy that is credible to, and sustainable by, the Afghans. This new strategy must also be properly resourced and executed through an integrated civilian‐military counterinsurgency campaign that earns the support of the Afghan people and provides them with a secure environment.

…

As formidable as the threat may be, we make the problem harder. ISAF is a conventional force that is poorly configured for COIN, inexperienced in local languages and culture, and struggling with challenges inherent to coalition warfare. These intrinsic disadvantages are exacerbated by our current operational culture and how we operate.

‐ General Stanley A. McChrystal, Commander’s Initial Assessment 30 August 2009

Motivation

Vi er på vej mod sejr i kampen mod Taleban, lyder det fra landets nye forsvarsminister. Nyheden kunne læses på Berlingskes hjemmeside den 12. marts 2010. Gitte Lillelund Bech bygger sin optimisme på meningsmålinger, der viser en øget afghansk tro på fremtiden, samt på meldinger fra danske soldater hjemvendt fra krigen. Men der er ikke bred politisk enighed angående fremtiden. Holger K. Nielsen anser forsvarsministerens saglige grundlag for værende tvivlsomt, mens Mogens Lykketoft ikke tror på en militær sejr i klassisk forstand.

Krig er i sin natur uforudsigelig, og har, historisk set, demonstreret en evne til at modstå selv den mest veltilrettelagte plan. Men selv set i det perspektiv kan det undre, at NATO ikke har været i stand til at producere en effektiv strategi efter otte år i Afghanistan. General McChrystal erkender, at der ikke er noget nyt i hans anbefalinger til den amerikanske forsvarsminister, og mange elever, på forsvarsakademier verden over, vil desuden kunne nikke genkendende til de metoder, der beskrives for oprørsbekæmpelse. Men hvorfor har anbefalingerne så ikke været en del af strategien fra begyndelsen, og hvorfor har vi ikke på et tidligere tidspunkt set en positiv udvikling i Afghanistan?

Spørgsmålet kan måske besvares ved at analysere den politiske virkelighed, der i sidste ende dikterer rammerne for militæret. Svaret kunne også ligge i en erkendelse af Talebans evne til at angribe ISAFs strategi. Men i betragtning af hvor mange hundrede ansatte, der er beskæftiget med at planlægge og analysere operationer i NATO, så kunne svaret også ligge i en analyse af NATO‐


6

landenes interne forhold. General McChrystal peger selv på sådanne forhold, når han konkluderer, at vi ikke har kunnet tilpasse vores operative kultur. Til trods for vestlige militære institutioners italesættelse af asymmetri, så har vi ikke forstået at studere det afghanske folks behov, identitet og bekymringer. Vi har ikke forstået det komplekse miljø, som vi opererer i, der desuden forandrer sig afgørende fra provins til provins.

Den populære myte om at det afghanske folk ikke har en fælles identitet, er overdrevet. Det afghanske folk ønsker både retfærdighed og god forvaltning, men efter årtier med korruption, magtmisbrug, manglende økonomisk fremgang og svage statslige institutioner har befolkningen en naturlig mistro til både egne og fremmede magthavere, der ser hurtige løsninger lige rundt om hjørnet.

General McChrystals anbefalinger for strategien i Afghanistan står ikke alene. I den seneste amerikanske ”Quadrennial Defense Review1” anbefales det, at fremtidens militære ledere skal udvikle ekspertise indenfor sprog og kultur. Dette fokusområde er netop valgt, fordi der eksisterer en naturlig forbindelse mellem kulturforståelse og succes i missionerne. Også danske officerer peger på kulturforståelse som en uløselig del af både de militære operationers udførsel og den generelle forsvarsstrategiske tænkning.2

Min undren skal ses på baggrund af de problemstillinger, der rejses af general McChrystal. Hvordan udvikler vi vores operative kultur, således at forståelse for lokale kulturer integreres bedre i den militære planlægning, med henblik på at vores udsendte chefer også i fremtiden kan opnå de mål, der pålægges fra foresatte myndigheder?

Problemformulering

Denne undren kan lede frem mod adskillige forskellige problemer, der desværre ikke alle kan behandles i dette speciale. En problemstilling angår forsvarets fremtidige opgaver og anvendelse. Hvis Rupert Smith har ret i sin antagelse om, at vi befinder os i et paradigmeskift, hvor fremtidens konflikter bevæger sig væk fra massive industrialiserede krige og frem mod en serie af både væbnede og ikke‐voldelige begivenheder, der understøtter de politiske mål, så vil militærets primære rolle også ændre sig, fra det vi så under de to verdenskrige og efterfølgende under den kolde krig.3 Jeg vil ikke her argumentere for og imod Rupert Smiths antagelser. Jeg vil derimod blot referere forsvarskommandoen, der konkluderer, at traditionelle militære kapaciteter kun vil være relevante i sammenhæng med andre virkemidler i mange af fremtidens internationale konflikter.4 Netop denne samtænkning af nationale virkemidler vil sætte krav til forsvarets evne til at omgås lokale aktører og omsætte kulturel information.

1 Quadrennial Defense Review Report, februar 2010 – under afsnittet “developing future military leaders”. 2 Forsvarets sproglige og interkulturelle beredskab, Nana Bryder og Steen Bornholdt Andersen. Militært Tidsskrift, nummer 4 – December 2010. 3 Rupert Smiths tese om ”war amongst the people” – The Utility of Force. 4 Punkt 4, Forsvarskommandoen, Koncept for Forsvarets bidrag til samtænkning – August 2009.


7

Her ser jeg general McChrystals vurderinger som meget centrale. Hvordan kan det være, at vi efter otte år i Afghanistan ikke har lært at indarbejde kulturforståelse i vores planlægning? Dette er naturligvis ikke alene en militær problemstilling, da vi under oprørsbekæmpelse, i væsentlig grad, bliver nødt til at trække på civile ressourcer. Men militære styrker kan ikke løbe fra, at det også er en problemstilling, de skal kunne håndtere. General McChrystal er ikke alene om at identificere problemet. Integrationen af kulturforståelse i den operative planlægningsproces er et selvstændigt studieområde under Multinational Experiment 6.5 Her arbejdes med en hypotese om, at koalitionsstyrker i øjeblikket ikke besidder den nødvendige viden angående kultur, værdier og behov hos lokalbefolkningen, hvorfor der eksperimenteres med forskellige procedurer og analyseredskaber.

Med disse problemstillinger i tankerne ønsker jeg at undersøge, hvorledes situationen er for danske militære enheder. Er forsvarets udsendte styrkebidrag klædt på til at planlægge operationer, der giver mening i missionsområdernes kulturelle ramme, eller er vores analyse‐ og planlægningskultur ligeså fastlåst, som den der skitseres af general McChrystal? Dette er et spørgsmål, som kun kan besvares, hvis man ser nærmere på de beslutninger det forventes, at en dansk styrkechef træffer. Desuden må man identificere hvilke analyser, der skal ligge til grund for chefens beslutning, og endeligt giver det ikke mening, alene, at undersøge beslutningsprocedurerne, hvis man ikke også undersøger i hvilket omfang, forsvaret råder over de ressourcer, der er nødvendige for at foretage de relevante analyser.

Overordnet kan det udtrykkes i følgende problemformulering:

Hvor godt integreres kulturforståelse i den danske overvejelsesmetodik og bidrager den til chefens beslutning angående løsningen af pålagte opgaver?

Problemformuleringens kan efter sin ordlyd fortolkes bredt, hvorfor jeg med det samme vil afgrænse den i forhold til to retninger.

For det første er væbnede konflikter en meget omskiftelig størrelse, hvor chefer ikke nødvendigvis har den luksus, at kunne overveje problemstillingerne i længere tid. De er således nødsaget til at træffe beslutninger, der grundlæggende bunder i en fingerspidsfornemmelse – ofte benævnt, førerbeslutninger. Det er derfor vigtigt, at definere begrebet beslutningsprocedurer i forhold til dette speciale. Jeg vil i det efterfølgende anvende formuleringen beslutningsprocedure (eller beslutningsproces) om de processer, hvor en militær chef træffer sin beslutning på baggrund af en forudgående analyse og planlægning fra en militær stab.

For det andet kan kulturforståelse også anvendes i forhold til vores militære organisationskultur. Det er et emne, som general McChrystal selv fremhæver i sin rapport, og som jeg ikke kan undgå

5 Multinational Experiment 6, Objective 4.3, Cross‐cultural awareness, Study issue 3.


8

at berøre under forskellige afsnit i specialet, men som jeg ikke vil gøre til genstand for en selvstændig undersøgelse, da det vil kræve væsentlig mere kapacitet, end jeg her har til rådighed.

Empiri

Som objekt for min undersøgelse af danske operative beslutningsprocesser vil jeg anvende den overvejelsesmetodik, der er beskrevet i hærens feltreglement III, og i dennes afledte produkter. Nærmere bestemt vil jeg fokusere på de operative overvejelser, da de netop gennemføres med det formål at nå frem til en beslutning og en plan for løsningen af pålagte opgaver.6 Jeg har valgt hærens overvejelsesmetodik fordi, den i overvejende grad er grundlæggende for de stabsofficerer, der arbejder ved danske enheder opererende i områder med tæt kontakt til lokalbefolkningen.

Overvejelserne er faseopdelt, og begynder med de indledende overvejelser og et direktiv for igangsætning af stabsarbejdet. Herefter følger et stabsarbejde I, hvor opgaven analyseres og resultatet fremlægges på 1. stabsmøde sammen med et direktiv for opgavens løsning og stabens arbejde. Efter at staben på denne måde er blevet bibragt en fælles opfattelse af opgaven, påbegyndes stabsarbejde II. Her opstilles egne mulige løsninger af opgaven, hvilke derefter analyseres i forhold til modstanderens handlemuligheder, og efterfølgende justeres i forhold til analysens konklusioner. De mulige løsningsforslag fremlægges for chefen på 2. stabsmøde, hvor beslutningen om endelig valg af løsning træffes. Efter denne beslutning udarbejdes planen, der så befales til de udførende enheder.

Eftersom jeg har til hensigt at undersøge selve beslutningsprocessen, så vil jeg ikke analysere alle faser i de operative overvejelser, men blot fokusere på den del der leder frem til chefens beslutning for valg af løsningsmulighed. Dette fokus er skitseret ved den stiplede kasse på den nedenstående figur:

Feltreglement III undergår for tiden en generel opdatering og tilpasning. Kapitel 5, der indeholder de operative overvejelser, er senest blevet opdateret i april 2006, og er dermed det sidst

6 HRN 810‐001, punkt 5.4.1.


9

reviderede kapitel.7 Store dele af reglementet er ikke længere tidssvarende, hvilket især gør sig gældende for kapitel 1 angående stabens organisation, men ej heller kapitel 5 afspejler de seneste erfaringer hæren har gjort sig. Feltreglement III er således ikke, i sig selv, validt, i forhold til at undersøge beslutningsprocesserne som de reelt fungerer i praksis. Dette råder jeg bod på ved at understøtte den beskrevne struktur med relativt få interviews, hvilket i sig selv giver anledning til en række overvejelser.

Alene det lave antal af interviews betyder, at der bør stilles spørgsmål ved både validitet og reliabilitet. Jeg har valgt det lave antal interviews ud fra et kapacitetshensyn, eftersom det danske forsvar kun råder over et begrænset antal ressourcepersoner. Inden for flere af kerneområderne findes der kun enkelte personer, der kan bidrage kvalitativt til min undersøgelse, hvorfor mine interviewsubjekter er udvalgt ud fra et ekspertkriterium. Reliabiliteten kommer således af, at jeg har interviewet eksperter, mens validiteten kommer af, at de beskæftiger sig med stabsprocedurer og overvejelsesmetodik. Det ændrer dog ikke ved, at der stadig eksisterer et usikkerhedsmoment i forhold til de interviewedes subjektivitet.

Jeg vurderer ikke, at denne usikkerhed vil få afgørende indflydelse på min undersøgelse, da interviewene kun skal underbygge empirien fra feltreglement III, og dermed tilsikre dennes validitet. Jeg vil således stadig kunne undersøge den samlede beslutningsprocedure, mens jeg ikke vil være i stand til at komme med konsoliderede delkonklusioner angående analysemodellerne for de kredsløb, der understøtter beslutningsprocessen.

Disse kredsløb er beskrevet i en håndfuld reglementer, der komplimenterer feltreglement III, og som beskriver de produkter der udarbejdes til støtte for beslutningsprocessen. Blandt dem har jeg identificeret flere processer, hvor kulturforståelse synes at have betydning, og jeg har på baggrund af feltreglements kapitel 5 samt interview A‐C lavet en udvælgelse i forhold til min undersøgelse. Overordnet kan processerne deles op i efterretningskredsløbet, målgruppeundersøgelser og grundlæggende vurderinger, og er bl.a. beskrevet i hærens officersskoles reglement for taktisk efterretningstjeneste, samt forskellige direktiver angående civilt‐militært samarbejde. De støttende relationer er skitseret i nedenstående figur:

7 HRN 810‐001, notat til bruger.


10

Som det fremgår af figuren har jeg bevidst fravalgt produkter, hvis de som f.eks. logistiske og administrative overvejelser ikke kan forventes at behandle kulturelle forhold. Jeg har desuden fravalgt targetingproceduren, der i sin natur trækker på kulturforståelse.8 Jeg anser det for uproblematisk at fravælge denne procedure, da den understøttes af de samme processer som de operative overvejelser, og desuden afspejles delvist i produkter som ”Effect Guidance Matrix”.

Teori

Jeg har valgt at undersøge min empiri med to forskellige teorier, og jeg vil i dette afsnit forklare rationalet bag dette valg. Selve modellerne der vil blive anvendt til at fokusere mine undersøgelser, vil blive forklaret i starten af henholdsvis kapitel 2 og 3.

Den ene teori er formuleret af Herbert A. Simon i bogen, Administrative Behavior. Teorien ser kritisk på den fuldstændig rationelle beslutningsteoris manglende realisme, men fastholder en anerkendelse af rationalitet som grundlag for valget mellem flere ufuldstændige handlemuligheder. Simon tager udgangspunkt i beslutningsteori som kernen i administration, og udvikler sin teori fra to kilder, nemlig logik og psykologi.9 Jeg har valgt teorien, fordi den netop håndterer begrænset rationalitet, hvilket, jævnfør Clausewitz tanker om friktion, er et vilkår for de beslutninger, der træffes af militære styrker under væbnede konflikter. Jeg forventer derfor, at teorien i høj grad vil kunne forklare konstruktionen af den militære beslutningsprocedure, hvilket ville være vanskeligt med en fuldstændig rational model.

Den anden teori er beskrevet af Katrine Nørgaard et al med reference til Blanchard & Peale (1988), og omhandler etik som beslutningsteori.10 Denne teori har et konstruktivistisk udgangspunkt, og bør ligeledes kunne håndtere den friktion, der er virkeligheden for militære beslutningstagere. Lærde mennesker har, ved hjælp af etik, argumenteret henholdsvis for og imod krig siden antikken, men dette er ikke mit mål i dette speciale. Jeg har således ikke til hensigt at bedømme krigens natur i forhold til retfærdighed og legitimitet, men ønsker blot at udfordre den militære beslutningsproces i forhold til hensigtsmæssighed, samt afdække udviklingsområder der normalt falder uden for den militære referenceramme.

De to teorier har både ligheder og forskelle, så mine analyser skulle derfor gerne resultere i både et vist overlap mellem resultaterne, samt afdække særskilte fokusområder. For at beskrive forskellene mellem teorierne, har jeg valgt at rangere dem på tre forskellige kontinuummer, der til en vis grænse vil indikere mit udfaldsrum.

Det første kontinuum går mellem rationalitet og konstruktivisme. Simons teori tager sit udspring i en kritik af den fuldstændig rationelle tilgang, der ikke virker realistisk som praktisk beslutningsredskab. Hans løsning er at anse rationalitet som en variabel, og han henter inspiration 8 Se tillæg 1, interview A angående targetingprocedurens relevans. 9 Kapitel 9, Organisationsteori, 2004 – Jørgen Frode Bakka & Egil Fivelsdal. 10 Kapitel 3, Militær etik og ledelse i praksis – Katrine Nørgaard et al.


11

i bl.a. psykologien for at kunne undersøge beslutningsadfærd. Hvor Simon starter med rationalismen og bevæger sig ind mod midten af kontinuummet, så er det modsatte gældende for Nørgaards teori. Fokus på konstituerende og regulerende normer er en traditionel social‐konstruktivistisk indfaldsvinkel, men beslutningstageren vil netop handle rationelt i forhold til disse normer, hvorfor denne teori også bevæger sig mod midten af kontinuummet som vist på nedenstående figur:

Teorierne har således til fælles, at de forudsætter en rationel beslutning i forhold til den information, der er til rådighed på tidspunktet. Typen af rationalitet kan imidlertid måles på et andet kontinuum, hvor spændet går mellem en ”logic of consequentiality” og en ”logic of appropriateness”. Konsekvenslogikken er styret af hvad der bedst kan betale sig i forhold til at maksimere udbyttet af ressourcerne, mens behørighedslogikken sigter på hvorvidt en handling vil falde inden for de gældende normer. Den begrænsede rationelle teori, der trækker både på psykologi og logik, balancerer mellem disse to yderpunkter, mens det etiske perspektiv næsten er sammenfaldende med behørighedslogikken.

Det sidste kontinuum viser spændet mellem det deskriptive og de normative. En deskriptiv model vil forsøge at beskrive beslutningsprocessen som den er, mens en normativ model vil forholde sig til hvorledes processen bør være. For Simon består organisationers beslutninger af både empiriske præmisser og værdipræmisser. De empiriske præmisser bygger på den viden og erfaring, der ligger opsparet i organisationen, mens værdipræmisserne er udtryk for organisationens mål og værdier. Han placerer sig på denne baggrund inde mod midten af kontinuummet, mens Nørgaards model, der inkorporere en etisk test, i højere grad er normativ.


12

På baggrund af de ovenstående rangeringer, hvor det største spænd ses mellem konsekvens‐ og behørighedslogikken, så forventer jeg, at de mest markante forskelle mellem mine analyser vil være inden for områder hvor hensigtsmæssigheden af ressourceallokeringen undersøges. Her bør den mere normative etiske teori kunne se andre perspektiver for hvorledes opgaven kan analyseres, og dermed bidrage med alternative forslag til udnyttelsen af stabens integrerede ressourcer.

Metode

Ovenstående tanker, vedrørende empiri og teori, leder mig frem til konstruktionen af den metode jeg vil anvende i min undersøgelse. Metoden er bygget op om to forskellige analysespor, der hver for sig anskuer den militære beslutningsproces fra sin egen vinkel. Fokus vil være på kulturforståelse og fælles for de to analyser bliver, at jeg vil undersøge hvilke opgaver vores militære enheder forventes at løse, for derved at kunne definere, hvilke typer af beslutninger en militær chef skal træffe. I forlængelse heraf vil jeg afdække hvilke overvejelser, som danner grundlag for beslutningen, samt hvilke krav disse stiller til enhedens analytiske ressourcer.

Efter at have anvendt begge teoretiske indgangsvinkler til at fastslå typen af beslutninger og de deraf afledte proceskrav, vil jeg se nærmere på de menneskelige ressourcer, som chefen råder over. Her vil jeg fokusere på omfanget af den analytiske kapacitet hos ressourcepersonerne, hvilket vil blive sammenholdt med de krav, der tidligere er blevet identificeret. Målet vil være en vurdering af, hvorvidt de militære chefer råder over den analysekapacitet, der er påkrævet for at etablere det nødvendige grundlag for deres beslutninger.

I den sidste del af analysen vil jeg sammensmelte de to analysespor, hvilket skal danne grundlag for en vurdering af kulturforståelsens styrker i beslutningsprocessen, samt give en indikation af udviklingspotentialet inden for forskellige ressourceområder. Denne komparative analyse vil naturligt leder over i en samlet konklusion.

Til sidst vil jeg perspektivere over lignende problemstillinger og løsningsforslag fra den amerikanske tilgang til spørgsmålet. Det er desuden min hensigt, at inddrage erfaringer fra


13

samtænkningsinitiativet, og reflektere over hvorledes det spiller sammen med den militære beslutningsproces. Den samlede metode er skitseret ved nedenstående figur:


14

Svagheder og begrænsninger ved metoden

Min undersøgelse fokuserer kraftigt på en begrænset del af den militære operative beslutningsproces. Dette har sat nogle klare grænser for udfaldsrummet, og har også betydet, at flere relevante indfaldsvinkler er blevet fravalgt. Jeg vil i det efterfølgende kort gennemgå de vigtigste svagheder og begrænsninger ved min metode, i det der dog ikke vil være tale om en udtømmende liste.

Ensidigt fokus på procedure

Det måske vigtigste fravalg er sket i forbindelse med forskellige magtudøveres indflydelse på beslutningsprocessen. Hvis selve proceduren kun gennemføres på skrømt, mens de reelle beslutninger træffes over en kop kaffe på et afsides sted, så opnår man aldrig mere end ren facadelegitimation. Et casebaseret studie med fokus på magtrelationer vil således kunne bidrage signifikant til at undersøge kulturforståelsens indflydelse. Jeg har fravalgt denne tilgang, fordi en sådan undersøgelse hovedsagligt vil have forklaringskraft på konkrete forhold, med mindre man kan påvise en generel tendens i forsvaret. Gennem mine interviews har jeg kunnet finde indikationer på, at udsendte stabe, i intensive situationer, måske har en præference for solide beslutningsprocesser baseret på saglige analyser. På den baggrund har jeg fundet en processuel indfaldsvinkel mest interessant.11

Jeg har desuden begrænset min undersøgelse ved kun at analysere en del af processen. Efterretningskredsløbet fortsætter, som bekendt, også efter stabsmøde 2, og nye dimensionerende informationer kan få afgørende indflydelse på den endelige gennemførelse af operationerne. Jeg vurderer imidlertid, at dette vil være uproblematisk i forhold til min analyse, eftersom styrken af stabens kulturforståelse næppe vil ændre sig markant gennem de operative overvejelser. Det er dog stadig en mulighed, og andre teoretiske indfaldsvinkler som f.eks. garbagecan‐modellen ville sandsynligvis kunne forøge forklaringskraften gennem et parallelt studie.

Endelig bør det nævnes, at den etiske test, der er formuleret af Katrine Nørgaard et al, ikke beskrives i forbindelse med beslutningsprocesser, men mere som et beslutningsberedskab ved øjeblikshandlinger. Modellen har givet stor mening for undertegnede, og den har vist sig ganske nem at tilpasse til formålet.

Irregulære trusler og konventionel krig

Jeg har tidligere berørt diskussionen vedrørende forsvaret fremtidige opgaver, og man vil i den forbindelse kunne argumentere passioneret for, i hvilken retning den fremtidige doktrinudvikling skal bevæge sig. Dette er ikke et emne, jeg ønsker at undersøge med specialet. Jeg vil derimod blot

11 Interview B indikerer, at risikoen for tab af menneskeliv former stabens præference hen mod saglige og gennemsigtige procedurer.


15

konstatere, at forståelse for lokale kulturer spiller en afgørende rolle for løsningen af problemerne i Irak, Afghanistan og på Afrikas horn og desuden er et gennemgående tema i vestlige doktriner for oprørsbekæmpelse.12

Hvorvidt fremtidens konflikter vil kræve løsninger med karakter af konventionel krig eller samtænkt bekæmpelse af irregulære trusler, vil sandsynligvis blive behandlet indgående gennem andre specialer og analyser.

Den danske hær frem for NATO og de andre værn

Feltreglement III er møntet på hærens brigadeniveau, og er dermed ikke repræsentativ for det danske forsvar som helhed. De operative overvejelser er dog sammenlignelige på tværs af niveauerne i hæren, ligesom doktrinen generelt er udviklet i overensstemmelse med NATOs doktringrundlag.13 Eftersom både søværnet og flyvevåbnet i vid udtrækning anvender NATOs procedurer direkte, så vil man også her kunne drage klare paralleller, selvom der helt naturligt vil være tydelige forskelle i værnskulturerne.

Jeg har bevidst fokuseret på hærens feltreglementer, da dette værn i overvejende grad har erfaring med håndteringen af fremmede kulturer på enhedsniveauet. Desuden må hærens officerer forventes at være præget af denne stabsmetodik fra, som minimum, kaptajnsniveauet.14

Økonomi og andre ressourcehensyn

Jeg har valgt en operativ indgangsvinkel til beslutningsprocessen med fokus på løsningen af den militære opgave. Det er således i dette lys, at jeg anskuer udnyttelsen af ressourcer, men det ville være ligeså relevant at anlægge en økonomisk betragtning. Det vil unægtelig have en stor forklaringskraft, at vurdere hvor meget man kan overkomme i et forholdsvist lille forsvar med begrænsede økonomiske ressourcer. Manglende kapaciteter vil kunne forklares ud fra betragtninger om, hvad der både er økonomisk rentabelt, samt hvad der er muligt at vedligeholde over et længere stræk.

Jeg har imidlertid valgt ikke at berører disse vinkler på problemstillingen, men vil derimod koncentrere mig om, hvad der vil være mest hensigtsmæssigt set fra et rent operativt perspektiv. Det har den fordel, at man efterfølgende kan tilpasse beslutningsprocessen til hvad økonomisk kan lade sig gøre, under skyldig hensynstagen til, at man muligvis slækker på effektiviteten af opgaveløsningen.

12 Se f.eks. punkt 1‐124 til 1.125 i FM 3‐24, Counterinsurgency. 13 I henhold til referatet af Interview B. 14 Hærens officersskole opdaterer feltreglement III og underviser i stabsmetodik på VUT I/(L).


16

2. Begrænset rationalitet

“Anything that gives us new knowledge gives us an opportunity to be more rational.”

‐Herbert A. Simon

Den begrænsede rationelle model15

Simon teori bygger på en forudsætning om, at verden er kompleks. Til trods for at det altid vil være mest rationelt at indsamle alle relevante informationer, og vurdere dem i forhold til ens præferencer, så er det praktisk talt umuligt i den virkelige verden. Typisk er man ikke i stand til at indsamle alle informationer, og i de fleste tilfælde er de alligevel svært overskuelige på grund af omfanget. Samtidig kan informationer vise sig at være upålidelige, hvilket ikke gør det nemmere at træffe en beslutning, hvor der eksempelvis kan være adskillige muligheder for at handle.

Simon håndterer denne kompleksitet gennem fire hovedegenskaber for begrænset rationalitet. 1: Valg der foretages af personer er nødvendigvis knyttet til disses forestilling af virkeligheden, hvorfor der nødvendigvis må forekomme et islæt af subjektivitet. Ligeledes bliver selve konteksten for beslutningen vigtig, hvilket stiller krav til en holistisk forståelse af situationen. 2: På grund af verdens kompleksitet vil personer søge et begrænset antal af handlemuligheder for at kunne overskue konsekvenserne bedre. Man søger således at handle rationelt inden for et nærmere afgrænset felt, der kan håndtere kravene til information. Der bør altid arbejdes på mere end et alternativ, da analysen kan spænde ben for en given handlemulighed. For ikke at skulle starte processen forfra, er det nødvendigt med minimum et parallelt analysespor, hvor man kan fortsætte mod en løsning.16 3: Et løsningsforslag vil sjældent være optimalt, da dette sætter enorme krav til både informationsindhentning og analyse. Beslutningstageren vil i stedet søge en tilfredsstillende løsning, der opfylder anerkendte standarder. Disse standarder behøver ikke at være låste, men kan hæves eller sænkes afhængig af situationen, hvorfor selve fastsættelsen har særlig interesse. 4: Eftersom beslutningstageren er tilfreds med et begrænset antal handlingsalternativer, der ikke behøver at være optimale, så kan forskellige tommelfingerregler hjælpe til at styre beslutningsprocessen, og dermed spare både tid og ressourcer. Sådanne adfærdsprogrammer anvendes af alle administrationer og kaldes ofte rutiner, regelsystemer eller ”standard operating procedures”. Faren ved faste rutiner er, at de fordriver planlægning. Hvis de tager overhånd, er det således på bekostning af søgeprocesser, tilpasning og mere fremsynede aktiviteter, hvorfor det handler om at finde den rigtige balance.

Ovenstående fire hovedegenskaber for begrænset rationalitet danner baggrund for min undersøgelsesmodel. Jeg forstår egenskaberne som opdelt i forhold til helhedsforståelsen, således

15 Jeg har tilpasset min model ud fra den gengivelse der fremgår af kapitel 9 i Organisationsteori – Jørgen Frode Bakka og Egil Fivelsdal. 16 Jeg har her desuden ladet mig inspirere af kapitel 12 i ”How life imitates chess” ‐ Garry Kasparov.


17

at forståelse af den første egenskab er forudsætningsskabende for forståelsen af den næste. Jeg har operationaliseret dette i den nedenstående model, hvor hver egenskab er navngivet efter sin natur. Jeg har desuden formuleret en række spørgsmål, der har til formål at styre min tankeproces gennem analysen. Jeg vil således ikke svare på spørgsmålene, men blot lade dem lede min analyse med henblik på at fastholde fokus.

Resten af kapitlet vil være organiseret i henhold til modellen, og vil således være den første del af min analyse. Dette vil have karakter af en redegørende analyse, hvor jeg kun vil fremdrage de dele af empirien, der har relevans i forhold til modellen. Kapitlet afsluttes med en sammenfatning af de væsentlige delkonklusioner, der anvendes senere i specialet.

Referencerammen

Det er efterhånden en kliché, men der er stadig sandhed i udsagnet: ”Hvis man anser sig selv for en hammer, så ligner alle problemer søm”. Eller set fra et andet perspektiv, hvis man har gennemført en juridisk embedseksamen, så vurderer man automatisk problemstillinger ud fra hvorvidt noget er lovligt eller ulovligt. Rationalet for en given beslutning vil derfor skifte afhængig af hvilke øjne, der beskuer situationen, hvorfor forståelse af referencerammen bliver særdeles vigtig, hvis man vil forstå beslutningen.

I en militær kontekst vil man derfor kunne forvente, at der vil være en tendens at finde militære løsninger på erkendte problemstillinger. Ved at undersøge den militære selvforståelse og sammenholde den med militærets kerneopgave vil man kunne få et indblik i hvilken indgangsvinkel, der er styrende for den militære beslutningsproces. Rupert Smith tager netop udgangspunkt i den vestlige militære tradition i sin bog, ”The Utility of Force”. Her fastsætter han effekterne af militær magt som:


18

”Military force when employed has only two immediate effects: it kills people and destroys things.”

Dette er selvfølgelig set i den yderste konsekvens, hvor militæret i sidste ende altid vil falde tilbage på dødbringende magtanvendelse eller, som minimum, truslen derom. Det danske feltreglement I giver umiddelbart et mere nuanceret billede. Det grundlæggende princip om manøvre‐baseret tilgang beskrives her på følgende måde:

”En manøvre‐baseret tilgang indebærer, at operationerne sigter mod at bekæmpe sammenhængen i modstanderens kamp og hans vilje til at kæmpe… Hertil anvendes en kombination af voldelige og ikke voldelige midler, som skal påvirke modstanderens forståelse af situationen, ødelægge hans sammenhæng i kampen og underminere hans vilje til at kæmpe.”17

Midlerne angives her som både voldelige og ikke voldelige, hvorfor effekterne naturligvis kan være andre end død og ødelæggelse. Fokuseringen på en defineret modstander, der skal bekæmpes, er i midlertidig vigtig for hærens selvopfattelse. Kamp er således en bærende del af selvforståelsen, hvorfor Rupert Smiths indsnævring af effekterne til død og ødelæggelse i virkeligheden giver ganske god mening, da disse skal beherskes for at kunne sejre i den mest krævende del af kampen. Det bliver gennem denne ramme, at man skal anskue hærens opgaver, der samlet kan defineres som gennemførelsen af fuldspektrumoprationer. Dette er en kombination af kamp‐, stabiliserings‐ og støtteoperationer, der, i feltreglement I, beskrives på følgende måde:

Støtteoperationer Stabiliseringsoperationer Kampoperationer • Militær hjælp • Støtte til GO, NGO, IO mv.

• Sikkerheds og kontroloperationer

• Reformering af sikkerhedsstrukturen

• Støtte til det civile magtapparat

• Støtte til civilbefolkningen

• Angrebskamp • Forsvarskamp • Henholdende kamp

Ruperts Smiths anskuelse af den militære magts grundlæggende effekter passer således bedst overens med opgaverne under kampoperationer, hvilket også stemmer overens med ordlyden brugt til at beskrive den manøvre‐baserede tilgang. De resterende opgaver falder i højere grad udenfor den militære selvforståelse, hvilket dog ikke betyder at de glemmes. Tværtimod har forsvarets seneste engagementer i internationale operationer medført et øget fokus på en bredere anvendelse af hæren. Forsvarskommandoen beskriver en særlig situation kaldet ”kapacitetshullet”, hvor civile aktører endnu ikke er til stede i et konfliktområde, hvorfor militæret må påtage sig løsningen af opgaver, der ligger uden for deres kernekompetence, eftersom visse civile opgaver nødvendigvis skal løses.18

17 Side 114, Feltreglement I. 18 Side 10, Koncept for Forsvarets bidrag til samtænkning.


19

Det er ikke, i sig selv, et problem, at hæren skal løse opgaver, der ligger uden for kernekompetencerne. Men det det stiller en række krav til den militære beslutningsproces, hvis de skal løses ordentligt og ikke ende med at få den modsatte effekt. Forsvarskommandoen peger på, at både civile statslige og ikke‐statslige aktører skal kunne integreres i planlægningsprocessen på det strategiske og operative niveau, men tager ikke stilling til det taktiske niveau. Behovene kan dog ikke være væsentligt forskellige, hvorfor de operative overvejelser bør være i stand til at håndtere anbefalinger fra civile kapaciteter.

Hermed rejses spørgsmålet om, hvorvidt disse kapaciteter skal være inkorporeret i den militære struktur, eller om der skal være tale om en form for ”plug’n play” med civile krisestyringsstrukturer. Med udgangspunkt i forsvarskommandoens beskrivelse af ”kapacitetshullet”, så bør en militær stab råde over officerer, der som minimum kan producerer basale analyser i forbindelse med håndteringen af de stabiliseringsoperationer, der er en defineret del af forsvarets opgaver. Dette vil desuden betyde, at civile ressourcepersoner vil have naturlige sparringspartnere i den militære stab, hvilket vil være en måde at indsluse civile anbefalinger i de operative overvejelser. Eksempelvis vil stabens ingeniørofficer altid indsamle og opdatere oplysninger angående kendte minefelter og områder med ueksploderet ammunition.19 De militære styrker har dog ikke nødvendigvis kapaciteten til at rydde områderne, men informationerne er stadig vigtige for civile minerydningsorganisationer, der senere kommer ind i missionsområdet. Koordination mellem de civile og militære kapaciteter kan således være til fordel for begge parter samt den lokale befolkning. Ingeniørofficerens viden om konstruktion kan ligeledes anvendes i forbindelse med den civile infrastruktur.

Allerede ved at sammenholde referencerammen med de definerede opgaver kan man opstille nogle minimumskrav til kulturforståelsen hos udvalgte stabsofficerer. Hvis man skal kunne analysere på reformer af sikkerhedsstrukturer, opbygningen af civile magtapparater og disses sammenspil med civilbefolkningen, så kræver det en basal forståelse af det lokale samfunds dynamik og dets bærende normer. Hvis man f.eks. skal støtte rekrutteringen og uddannelsen af det lokale politi, så kræver det kendskab til befolkningssammensætningen og eventuelle etniske opdelinger, så man ikke kommer til at skævvride politistyrken i forhold til befolkningen og derved skabe kunstige magtforhold. Indlæringsmæssigt betyder det, at officeren skal tillære sig et basalt kendskab til en eller flere civile referencerammer, samt tilegne sig et minimum af metodekendskab. Dette taler for et relativt lavt akademisk niveau, der kan opnås gennem simpel efteruddannelse og kursusvirksomhed.

Begrænset antal handlingsalternativer

Operationsmiljøet under væbnede konflikter og internationale kriser er ofte kendetegnet ved deres komplekse natur. Militære stabe skal balancere mellem behovet for at hastigt at tilpasse sig

19 AJP 3.12 – Joint Engineering


20

begivenheder i operationsmiljøet og behovet for at planlægge langsigtet.20 Staben afgrænser sig derfor i forhold til indhentningen af informationer og udviklingen af handlingsalternativer for at kunne operere tilfredsstillende. Denne afgrænsning afspejles i den måde militære stabe vælger at organisere sig på.

Netop fordi organisationen afspejler virkelighedens kompleksitet og udfordringer, så er det også et emne i konstant udvikling. I NATO er man netop skiftet fra den såkaldte ”Combined Joint Divisional Structure” til det der kaldes ”the Directorate Structure”. Opdelingen af staben er nu ordnet i tre direktorater med ansvar for henholdsvis viden, operationer og ressourcer og er dermed ændret fra den tidligere struktur hvor enkeltstående sektioner havde ansvar for administration, efterretninger, operationer, logistik, planlægning, informationssystemer, træning, budget og civilt‐militært samarbejde.21

I Danmark har vi, på nuværende tidspunkt, ikke lavet en lignende ændring. Feltreglement III beskriver en organisation, der på mange måder ligner den gamle NATO‐struktur, men som efterhånden er forældet. Der refereres generelt til nu udfasede ressourcer, mens nyere tiltag og kapaciteter ikke nævnes. En opdateret generisk stabsorganisation kan i midlertidig findes ved at sammenligne feltreglementets med de nuværende organisationsskemaer for hærens brigader og udsendte bidrag af bataljonsstørrelse. På den måde vil man kunne lave følgende grove inddeling:

Administration Varetager administrationen af enhedens personel. I større stabe kan budgetforhold udskilles i en selvstændig sektion. Har ofte specialister underlagt i form af feltpræsten, kontakt‐ og velfærdsofficeren, presse‐ og informationsofficeren, samt, i visse ældre tilfælde, en jurist.

Efterretninger Varetager den taktiske efterretningstjeneste og kontraefteretningstjenesten. Har specialister i form af sprogofficerer og tolke underlagt.

Operationer Varetager enhedens operationer. Ofte vil operationsmiljøet eller enhedens størrelse betyde, at operationssektionen opdeles i flere sektioner bestemt af de konkrete forhold. Der kan typisk være tale om sektioner for: igangværende operationer, planlægning, signaltjeneste eller uddannelse. Sektionen har traditionelt haft adskillige specialister underlagt. Grundlæggende har der været tale om emnerne ingeniørtjeneste, signaltjeneste, ildstøtte, psykologiske operationer og militær juridisk rådgivning.

Logistik Varetager enhedens logistik, og inkluderer typisk en stabslæge. I visse tilfælde råder sektionen også over en officer fra militærpolitiet.

Civilt‐militært samarbejde Varetager relationerne til civile aktører. Udsendte stabe har gennem den seneste tid valgt at samle civilt‐militært samarbejde, psykologiske operationer samt presse og informationstjenesten i en sektion.22

Forståelsen for lokale forhold er nødvendig på tværs af stabens sektioner, ligesom det er essentielt for alle de enheder, der interagerer i det lokale samfund. For nogle af stabens sektioner og specialister stiller overvejelsesmetodikken større krav til kulturforståelse grundet de processer, analyser og produkter, der gennemløbes og udvikles. Det fremgår af kapitel 5 i feltreglement III, samt af de i tillæg 1 refererede interviews, at i særdeleshed efterretningskredsløbet, 20 Se nærmere under interview B. 21 IMO lektion DJO‐1.1‐2, forår 2010, stabskursus. 22 Se nærmere under interview C.


21

planlægningen af psykologiske operationer og det civilit‐militære samarbejde trækker på kendskab til den lokale kultur.

Efterretningskredsløbet:

Feltreglement III beskriver hvorledes man under stabsarbejde I klarlægger lokale forhold. Civilbefolkningens uden‐ og indendørs opholdstidspunkter, evt. placering af religiøse højtider samt kulturhistoriske perioder undersøges og visualiseres på en tidslinje. Under stabsarbejde II analyseres modstanderens og parternes situation, hvilket bl.a. har til formål at klarlægge kulturelle, historiske, religiøse og etniske handlingsmønstre. Opgaven under stabsarbejde I virker overkommelig, og bør kunne løses gennem basal research på åbne kilder og relativ simpel indhentning fra daglig patruljevirksomhed, hvorfor den ikke stiller væsentlige krav til akademisk metode. Stabsarbejde II stiller derimod langt større krav til metode og analysekapacitet. Hvis man skal klarlægge handlemønstre med henblik på at give solide vurderinger for fremtidig udviklinger af operationsmiljøet, så skal man som minimum kunne håndtere netværk og uformelle relationer mellem mennesker og befolkningsgrupper.

Evne til at identificerer uformelle relationer i et lokalsamfund kan både udvikles gennem erfaring og gennem tillæring af en akademisk metode. Feltreglement III tager ikke stilling til det akademiske niveau, men yderligere krav til efterretningsprodukterne fremgår af underliggende dokumenter.23 Disse fokuserer i vid udstrækning på de produkter, der udarbejdes under stabsarbejde I, hvor i særdeleshed udviklingen af ”grøn kalke” tilfredsstiller kravene. Selve analysedelen beskrives ikke i detaljer, men reglementet for taktisk efterretningstjeneste beskriver værktøjer som aktivitetsmatrix, netværksdiagrammer og linkanalyse. Forudsætningen for at anvende sådanne værktøjer er, at man ved hvilke informationer, der er væsentlige. Dette kræver ikke nødvendigvis et højt akademisk niveau, men et minimum af fokuseret uddannelse indenfor sociale eller kulturelle videnskaber er påkrævet.

Overordnet set fokuserer mange af efterretningsprodukterne på formelle strukturer, og specielt de efterretningsmæssige bidrag skitseret i hærens officersskoles kompendium for troppeenhedens føringsvirksomhed fokuserer meget på en lineær tankegang for efterretningsofficerens input og produkter. Kompendiet er tavst angående kulturelle og etniske handlemønstre, mens ”grøn kalke” og troppeinddeling bliver produkter af stabsarbejde II.

Psykologiske operationer:

Det fremgår af interview C, at psykologiske operationer kun i ringe grad er integreret i hærens overvejelsesmetodik. Denne påstand understøttes af strukturen og indholdet af feltreglement III, hvor psykologiske operationer kun nævnes som enkeltstående forkortelse under et underpunkt til stabsarbejde III. Hærens officersskoles kompendium for troppeenhedens føringsvirksomhed er 23 Hærens officersskoles kompendium for troppeenhedens føringsvirksomhed, samt reglement for taktisk efterretningstjeneste.


22

tavs angående bidrag vedrørende psykologiske operationer, men nævner i forbifarten informationsoperationer under operationschefens bidrag. Til forskel fra både den taktiske efterretningstjeneste og det civilt‐militære samarbejde, så er der for psykologiske operationer ikke udarbejdet nogen underliggende dokumenter til støtte for strukturen og uddannelsen. Det kan således være vanskeligt at udlede forsvarets ambitionsniveau på området, men enkelte ledetråde fra parallelle dokumenter kan i midlertidig give visse indikationer.

Forsvarskommandoen pointerer, at det civili‐militære samarbejde kan bidrage væsentligt til de psykologiske operationer, hvilket uddybes af hærens operative kommando, der ser et naturligt samspil i forhold til identificering af målgrupper, nøglepersoner og ledelsesstrukturer, som de psykologiske operationer kan rette sig mod.24 Stabens specialist indenfor psykologiske operationer bør således både være trænet i at identificere målgrupper og desuden være uddannet til at analysere på dem, hvis man skal have kapaciteten til at iværksætte målrettede aktiviteter. Dette kræver analytiske kompetencer fra humaniora, psykologi, kulturanalyse og metodevidenskab.25 Uddannelseskravene til sådanne specialiserede officerer er således relativt høje, men kan erhverves gennem målrettede kurser i forsvaret og ved vores samarbejdspartnere.

Selvom dokumenter fra det civilt‐militære samarbejde giver indikationer af ambitionsniveauet for hærens tilgang til psykologiske operationer, så kan manglen på doktrin også anses som et bevidst fravalg, der sandsynligvis kan begrundes ud fra et ressourceperspektiv. Ovenstående identifikation af uddannelseskrav kan derfor være forholdsvis højt sat, men den vil blive fastholdt i de efterfølgende analyser ud fra et idealistisk operativt rationale. På den måde fastholder jeg det operative perspektiv på analysen, og man kan på den baggrund senere forholde sig til, hvorfor området ikke er fuldt udviklet.

Civilit‐militært samarbejde:

Det danske forsvar har været særdeles produktivt, når det kommer til kodificeringen af erfaringer fra det civilt‐militære samarbejde. Krav og målsætninger til officerer, der beskæftiger sig med området, er derfor også nøje beskrevet. Af feltreglement III fremgår det, at CIMIC‐officeren støtter efterretningssektionen med analysen af operationsmiljøet (intelligence preparation of the battle space). Væsentlige input til ”grøn kalke” indsluses dermed i efterretningssektionen fra CIMIC‐sektionen, der ofte vil have ansvaret for at koordinere indhentningen og opdateringen af informationer om det lokale samfund og samarbejdspartnere.26

Under stabsarbejde II bidrager CIMIC‐sektionen til terrænanalysen ved bl.a. at vurdere hvorledes kulturelle og samfundsmæssige værdier dimensionerer planlægningen af operationerne. Dette forhold er ikke nærmere beskrevet i feltreglementet, men der kan grundlæggende være tale om to uddannelsesniveauer. Enten har CIMIC‐officeren tilegnet sig et relativt højt akademisk niveau, der 24 FKODIR 190‐1 og HRN 810‐025. 25 Se nærmere under interview C og FKODIR PD. 147‐1. 26 Se nærmere under interview A.


23

sætter vedkommende i stand til at uddrage lokale normer gennem f.eks. interviews og diskursanalyse, eller også har vedkommende tillært sig basal metode og et grundlæggende samfundsvidenskabeligt ordforråd, hvormed CIMIC‐officeren kan anvende produkter fra eksterne eksperter.

Hærens officersskoles kompendium for troppeenhedens føringsvirksomhed sætter kun krav om, at CIMIC‐sektionen kan identificerer relativt simple kulturelle forhold, hvilket bør kunne opnås gennem grundlæggende research af åbne kilder. Dette niveau er således lavere end de to ovenfor beskrevne. Hærens operative kommando går et trin videre, og definerer ikke kun evnen til at identificere kulturelle forhold, men også evnen til at vurdere hvorledes civilbefolkningen påvirkes af de militære operationer. Der er således, som minimum, tale om et grundlæggende metodekendskab, hvilket taler for den sidstnævnte af ovenfor beskrevne uddannelsesniveauer.27 Denne tilgang understøttes af en forudsætning om, at områdestudier, udfærdiget af forsvarets efterretningstjeneste, er tilgængelige for de udsendte enheder. CIMIC‐sektionen er på den måde i stand til at støtte sig op af eksterne eksperter, hvilket minimerer kravene til analysekapacitet.

CIMIC‐sektionens opgaver strækker sig bredt over mange forskellige fagområder. Kulturforståelse er kun en mindre del af deres kompetencer, hvorfor der er et naturligt loft for hvor meget sektionen kan overkomme. Eksempelvis er der i hærens dokumenter stor fokus på projektledelse og projektstyring, hvilket også stiller væsentlige krav til officerernes efteruddannelse. Danmark har, siden de første udsendelser på Balkan, opbygget solide kapaciteter på CIMIC‐området. Udsendte enheder har ikke kun rådet over stabsofficerer, men har i visse tilfælde haft CIMIC‐elementer med en selvstændig analysekapacitet underlagt. På den måde har man kunne tildele specialer til forskellige officerer, hvilket betyder at ovenstående uddannelseskrav ikke kan siges at være generisk gældende for CIMIC‐sektionens/elementets officerer. Derimod vil der, i højere grad, være tale om en specialist, der kan uddannes med henblik på at tilfredsstille et konkret behov.

Tilfredsstillende alternativer

Ovenstående afsnit undersøgte, i hvilket omfang stabens processer afgrænsede indhentningen af viden vedrørende kulturelle forhold med henblik på at vurdere konsekvenserne af forskellige alternativer. Det leder frem til spørgsmålet om, hvornår analyserne er tilfredsstillende, og hvornår de anvendes som grundlag for iværksættelsen af en operation.

Den militære stab vurderer og justerer sine handlingsalternativer ved hjælp af en konfrontation, hvor egne muligheder stilles overfor modstanderens forventede handlemønstre, og flere forskellige senarier lader sig udspille.28 Principielt omfatter egne mulige løsninger alle tjenestegrensområderne, men dette presses ofte af tiden til rådighed, hvorfor kun manøvredimensionerende enheder medtages i opstillingen af egne løsninger.

27 HRN 810‐025. 28 Punkt 5.4.9.3.6.‐5.4.9.6. i HRN 810‐001


24

Som tidligere beskrevet i kapitlet, så omfatter den manøvre‐baserede tilgang både voldelige og ikke voldelige midler, der anvendes til at bekæmpe sammenhængen i modstanderens kamp, samt hans vilje til at kæmpe. Denne formulering inkluderer altså både civilt‐militært samarbejde og psykologiske operationer som manøvredimensionerende, hvorfor de kan være en naturlig del af konfrontationen.

Dette fortæller i midlertidig intet om aspirationsniveauet, eller om hvorvidt standarderne for tilfredsstillende produkter bevæger sig dynamisk i forhold til de konkrete begivenheder. Det fremgår af interview B, at de operative overvejelser til dels er et produkt af den kolde krig, hvor de fortrinsvis blev brugt på skoler og kunstige miljøer. I en sådan fredsmæssig kontekst kan man forestille sig, at kulturelle overvejelser tilfredsstiller metodens krav ved blot at have været en del af processen uden nødvendigvis at have været dimensionerende for planlægningen. Med erfaringerne fra Balkan, Irak og Afghanistan er kommet større fokus på at løse opgaven effektivt, i det der er et behov for, at tabet af soldaternes liv og anvendelsen af betydelige nationale ressourcer giver mening. Kravene til kulturforståelsen og de afledte analyser er dermed også steget. Interviewet peger på, at en stigende grad af kompleksitet i operationsmiljøet, forøget hastighed i operationstempoet samt intensiteten og intervallet af magtanvendelsen kan presse det danske koncept med at uddanne officerer som generalister.

Interview A‐C peger desuden på, at standarden afhænger meget af chefens og specialisternes personlighed. Sådanne forhold og dynamiske relationer mellem mennesker kan ikke undersøges ideelt ved hjælp at dette speciales metode, men det peger i retning mod et ændret uddannelsesforløb for officerer, eftersom chefen og hans sektionschefers personlige præferencer kan blive afgørende for hvorvidt kulturforståelsen integreres i beslutningsprocessen. Den manøvredimensionerende natur af både psykologiske operationer og det civilt‐militære samarbejde skal spille en central rolle i officerernes generelle uddannelse, hvis de skal kunne genkende de skarpe problemstillinger og anvende ressourcerne korrekt.29

Adfærdsprogrammer

Det følger af Greshams lov om planlægning, at daglige rutiner fordriver planlægningen.30 Militære stabe er i høj grad kendetegnet ved faste rutiner, adfærdsprogrammer og stående procedurer. Dette er absolut nødvendigt for at undgå utilsigtede dødsfald, krigsforbrydelser samt andre tragedier.31 Planlægningen fordrives i de tilfælde hvor rutinerne tager overhånd, og man dermed ikke længere tager højde for udviklingen i operationsmiljøet. Dette beskrives i interview B, hvor behovet for at fastfryse operative parametre som grundlag for planlægningen understreges. Men der må kun være tale om en midlertidig fastfrysning, da enhedernes reaktionsmønstre ellers ikke

29 Se nærmere under interview C. 30 Citat fra kapitel 9 i organisationsteori – Jørgen Frode Bakka & Egil Fivelsdal, der refererer March & Simon. 31 Se bl.a. Military lawyers on the battlefield: an empirical account of international law compliance – Laura A. Dickinson.


25

vil kunne tilpasse sig til de skiftende forhold. Det samme rationale gør sig gældende for overvejelserne af de kulturelle forhold.

Den kulturelle analyse vil skulle spænde over både konstante og dynamiske faktorer. Konstante faktorer vil f.eks. være helligdage, fysiske strukturer med relation til den nationale identitet, samt etablerede normer som pashtunwali i Afghanistan og xeer i Somalia. Operative rutiner hvor man undersøger disses indvirkning på operationen vil falde meget naturligt, og kan nemt visualiseres ved hjælp af kalker, tidslinjer og skemaer. Dette skal suppleres med analyser af mere dynamiske faktorer. Der kan f.eks. være tale om vurderinger af normers indflydelse på en bestemt nøglepersons handlemønster og om hvordan magtfordelingen mellem forskellige aktører i et uformelt netværk er ordnet. Håndteringen af de mere dynamiske dele af operationsmiljøet beskrives sjældent i de underliggende dokumenter til feltreglement III. CIMIC‐håndbogen arbejder med forskellige tjeklister og fastlagte skemaer, der skal udfyldes, men beskriver ikke den analytiske metode. Det samme gør sig gældende for CIMIC‐officerens input til stabsarbejdet, der er beskrevet i hærens officersskoles kompendium for troppeenhedens føringsvirksomhed. Lignende problemstillinger er blevet rejst af William Mitchel der vurderer, at officerer skal uddannes i basal samfundsvidenskabelig metode, hvis de skal arbejde som analytikere i staben.32

32 Comprehensive approach capacity building: implementing the effects based approach to military operations.

Delkonklusioner

• De operative overvejelser skal kunne håndtere anbefalinger fra civile kapaciteter for at være i balance med den militære referenceramme.

• Stabsofficerer skal kunne producere basale analyser vedrørende sikkerheds‐ og kontroloperationer, reformering af sikkerhedsstrukturen, det civile magtapparat og den civile befolkning.

• Feltreglement III beskriver hverken en generisk eller en opdateret organisation af staben (kapitel 2 er dermed forældet).

• Der er ikke fuld overensstemmelse mellem feltreglement III og underliggende dokumenter inden for efterretningsanalyse.

• Efterretningssektionen skal kunne analysere og udvikle produkter vedrørende kulturelle sammenhænge og uformelle relationer ved hjælp af simpel akademisk metode.

• Feltreglement III forholder sig ikke til psykologiske operationer, og afspejler derfor ikke den virkelighed udsendte enheder opererer under.

• PSYOPS‐officeren skal efteruddannes for at tillære kompetencer fra humaniora, psykologi, kulturanalyse og metodevidenskab.

• CIMIC‐sektionen skal råde over officerer, der har tilegnet sig et grundlæggende samfundsvidenskabeligt ordforråd og metodekendskab med henblik på effektivt at kunne anvende produkter fra eksterne eksperter og vurdere lokale forhold.

• Alle stabsofficerer og i særdeleshed chefen skal have et grundlæggende kendskab til PSYOPS og CIMIC, med henblik på at disse tjenestegrene ikke negligeres under stabsarbejdet og dermed kommer til at fungere som adskilte processer.

• Hærens procedurer har en tendens til at beskrive produktkrav ud fra identificerbare konstanter frem for dynamiske variabler.


26

3. Etik

"The release of atom power has changed everything except our way of thinking...the solution to this problem lies in the heart of mankind. If only I had known, I should have become a watchmaker."

‐Albert Einstein

Den etiske test

Nørgaard et al. beskriver etik som beslutningsteori. De tager ligesom Simon udgangspunkt i en kompleks og uforudsigelig verden, hvor beslutningsgrundlaget præges af usikkerhed. Dette kan reduceres ved hjælp af etisk refleksion, hvilket foregår mere eller mindre ubevidst. Alle træffer ubevidst adskillige beslutninger i løbet af en normal dagligdag. Mange er så indlysende og selvfølgelige, at vi ikke tænker nærmere over det. Først når vi skal forholde os til et paradoks eller moralsk dilemma bliver det nødvendigt at fokusere sin refleksion. Dette kan ske ved hjælp af et fokuseringsværktøj som den etiske test, der ud fra forskellige etiske indfaldsvinkler søger at skabe klarhed om problemstillingen.

Tre overordnede etiske perspektiver skaber grundlaget for den etiske test: Pligtetik, konsekvensetik og dydsetik. Beslutningen skal afvejes i forhold til alle tre perspektiver, der som udgangspunkt er ligeværdige, men hvor den konkrete situation vil være afgørende for hvilket af perspektiverne, der vil få tillagt størst betydning. Da man ikke behøver at være filosof for at kunne træffe beslutninger, så kan de forskellige perspektiver udtrykkes i tre almene spørgsmål, der samlet er udtryk for den etiske test.

Pligtetikken udledes bl.a. fra Immanuel Kant, og kommer til udtryk i det kategoriske imperativ: ”Handl kun efter den regel, som du samtidig vil, skal gælde som almen lov”. Reglerne er et udtryk for menneskelig fornuft, og er universel på tværs af samfundsskel. I den etiske test kommer dette perspektiv til udtryk i form af spørgsmålet: ”Er det lovligt”?

Konsekvensetikken tager udgangspunkt i resultatet frem for intentionen, og formuleres af John Stuart Mill som den beslutning, der skaber mest mulig lykke for flest mulige mennesker. Dette udtrykkes ved spørgsmålet: ”Er det hensigtsmæssigt”?

Til forskel fra pligtetikken og konsekvensetikken, der tager deres udgangspunkt i forhold, som kan måles i samfundet, så fokusere dydsetikken på individet. Det relevante bliver derfor, hvorledes


27

man definere sig selv som menneske og hvilket ideal man søger at følge. Traditionelt har man opfattet dydsetik som balancegangen mellem forskellige yderpunkter. Retfærdighed kan således opfattes som en dyd, der ligger mellem de yderpunkter, der kommer af at handle uretfærdigt for personlig vinding, og dem der kommer af at opretholde et regime for regimets skyld uden skelen til effekten. Som spørgsmål udtrykkes dydsetikken: ”Vil jeg kunne leve med mig selv bagefter”?

Den etiske test er ment som et fokuseringsværktøj til en enkelt beslutningstager, men kan uden de store problemer operationaliseres til en model, der undersøger en længere beslutningsproces. Mit udgangspunkt har været, at hvis den militære chef stiller sig selv disse tre spørgsmål inden vedkommende træffer sin beslutning på 2. stabsmøde, hvordan hjælper den operative analyse så med at besvare spørgsmålene? For at fokusere min analyse, har jeg derfor formuleret nogle uddybende spørgsmål, der har til hensigt at supplere de oprindelige spørgsmål fra den etiske test.

Pligtetik Konsekvensetik Dydsetik Originale spørgsmål Er det lovligt? Er det hensigtsmæssigt? Vil jeg kunne leve med mig

selv bagefter? Supplerende spørgsmål ‐ Hvor er der jurisdiktion?

‐ Hvilke lov er gældende? ‐ Hvad siger loven?

‐ Hvad er det internationale samfunds opgave i missionsområdet?‐ Er det i overensstemmelse med gældende ordre?

‐ Hvordan vil den danske befolkning reagere hvis de får kendskab til operationen? ‐ Hvordan vil den lokale befolkning reagere efter operationen?

I de efterfølgende afsnit vil jeg anvende den etiske test til at undersøge de operative overvejelser. De forskellige etiske perspektiver vil blive brugt til at fokusere analysen, i det både de oprindelige og de supplerende spørgsmål anvendes til at lave nedslag i beslutningsprocessen.

Pligtetik

Det juridisk mest korrekte svar på et spørgsmål starter altid med: ”Det kommer an på…”.33 Dette citat giver mening, fordi jurister typisk vil dele et spørgsmål om legalitet op i en række underspørgsmål, for derefter at tage forbehold for validiteten af fakta. Det relativt simple spørgsmål om hvorvidt noget er lovligt, kan således hurtigt blive mere komplekst. Dette afsnit vil undersøge problemstillingen nærmere, men indledningsvis bør et mere principielt spørgsmål besvares: ”Hvordan kan en juridisk analyse bidrage til kulturforståelse?”.

Våbenloven i USA er, for langt de fleste danskere, fuldstændig uforståelig. Danske normer tillader ikke at man vandrer synligt bevæbnet rundt i samfundet, hvilket derfor er afspejlet i vores lovgivning. Anderledes forholder det sig i USA, hvor retten til at bære våben er en del af deres nationale identitet. Den stammer tilbage fra koloniseringen af vesten, hvor det var tvingende nødvendigt at kunne forsvare sit hjem. Til trods for at spørgsmålet næsten deler amerikanerne i to

33 Frit citeret efter Lars M. Hareskov, ekstern underviser i formueret, Aarhus universitet 2001.


28

lejre, så er retten til at besidde våben beskyttet gennem en fortolkning af den amerikanske forfatning. En juridisk analyse kan på den måde bidrage til at identificere konstituerende normer i et samfund. Lignende eksempler kan udledes af den Afghanske forfatning, der f.eks. definerer opdelingen af parlamentet i to kamre, Wolesi Jirga og Meshrano Jirga. Forfatningen bygger dermed på et flere tusinde år gammelt princip vedrørende folkelige forsamlinger, Jirga, der er en bærende norm i pashtunwali. Spørgsmålet om juridisk legalitet hænger på den måde sammen med de mere etiske betragtninger om legitimitet, da den almindelige afghaner kan spejle sin egen identitet i landets forfatning.

Ved en relativ simpel undersøgelse af lovgivningen, specielt forfatningen, kan man således identificere væsentlige karaktertræk hos en befolkningsgruppe. Dette kan i midlertidig maksimalt bidrage som delelement i større kulturel analyse. Ligeledes er det ikke alle dele af en juridisk analyse, der fortæller noget om kulturen og den nationale identitet. Juridisk metode vil generelt undersøge jurisdiktion, spørgsmål om gældende ret og til sidst indholdet af gældende ret. Sagt med andre ord, så vil juristen starte med at identificere den myndighed, som har kompetence til af prøve spørgsmålet, derefter identificeres den for spørgsmålet relevante lovgivning og til sidst holde indholdet af lovgivningen op mod de etablerede fakta.

Processen med at udlede relevant lovgivning og analysere dettes formelle indhold, vil umiddelbart være det mest relevante i forhold til en kulturanalyse. Heraf vil man også kunne udlede eventuelle krav til forsvarets kapaciteter på området. Forsvaret er i stigende grad blevet orienteret mod internationale udsendelser, hvilket medfører en forøget kompleksitet i forhold til legalitetsbedømmelsen. I rene nationale operationer vil man hovedsagligt kunne klare sig med et kendskab til dansk lovgivning.34 Anderledes ser det ud i fremmede operationsmiljøer, hvor alene en anden retstradition end romerretten kan virke uforståelig og uigennemskuelig. Forsvaret har derfor brug for kapaciteter, der kan producere solide analyser angående folkeret, menneskeret, dansk ret med fokus på magtanvendelse og lokal ret i det omfang det er nødvendigt.

Egne styrkers overholdelse af gældende lov har naturligvis førsteprioritet, hvorfor et helt grundlæggende krav til kapaciteten er, at den skal kunne udøve en ”compliance‐funktion” i forhold til retsreglerne, og de deraf afledte interne forskrifter.35 Det fremgår desuden af hærens officersskoles kompendium for troppeenhedens føringsvirksomhed, at der skal analyseres på hvilke forpligtelser, der binder modstanderen. Dette kræver et solidt akademisk kendskab til juridisk metode, folkeret og menneskeret, samt et grundlæggende kendskab til hvordan juraen påvirker de samfundsmæssige strukturer. Forsvarskommandoen har nærmere defineret kravet til

34 Eftersom Danmark er en særdeles velfungerende retsstat, så er der i høj grad taget højde for folkeret og menneskeret i lovgivningen. 35 Se nærmere hos Laura A. Dickinson for en undersøgelse af denne problemstilling i det amerikanske forsvar: Military lawyers on the battlefield: an empirical account of international law compliance.


29

en bestået juridisk embedseksamen, samt et efterfølgende 4 ugers grundkursus.36 Dertil har forsvarets auditørkorps mulighed for at fastsætte yderligere krav til forudgående uddannelse og erfaring.

Set i forhold til kulturforståelse er det bemærkelsesværdigt, at både forsvarskommandoens bestemmelser, feltreglement III, samt underliggende dokumenter udelukkende fokuserer på rådgivning vedrørende krigens folkeret og magtanvendelse. Feltreglement I definerer netop hærens opgaver under stabiliseringsoperationer til at omfatte støtte til det civile magtapparat og reformer af sikkerhedsstrukturen. Det vil derfor være nærliggende at opstille et krav om, at stabens juridiske kapacitet skal kunne bidrage med juridiske analyser vedrørende formelle magtstrukturer, samt basale forhold angående god forvaltningsskik. Et sådan krav underbygges desuden i interview A, hvor en tæt forbindelse mellem efterretningssektionen og stabens jurist vurderes at være nødvendig.

Konsekvensetik

Konsekvensetikken har ubetinget været det vanskeligste at operationalisere i forbindelse med analysen. Spørgsmålet: ”Er det hensigtsmæssigt?”, er relativt nemt at forholde sig til, hvis man som enkeltperson skal træffe en beslutning, da man kan tage udgangspunkt i sin egen subjektive mening. Men man løber hurtigt ind i problemer, hvis man objektivt skal tage stilling til, hvordan man skaber mest mulig lykke for flest mulige mennesker i et operativt miljø som f.eks. Afghanistan, der har været hærget af krig igennem tre årtier. Spørgsmålet får næsten karakter af religion, hvorfor der sjældent er enighed på tværs af fagområder.

Denne uenighed kommer til udtryk på forskellige måder. På New York Times hjemmeside fra den 22. september 2009, kan man læse hvordan Obama administrationen undersøger forskellige alternativer til troppeforøgelser i Afghanistan. Vicepræsidenten er i denne sammenhæng fortaler for en troppereduktion, hvor soldaternes fremtidige fokus bliver rettet mod jagt på al Qaeda. Der er på den måde tale om to væsensforskellige tilgange til at skabe mest mulig lykke. Enten sender man flere soldater, eller også reducerer man antallet.

Dilemmaet er næppe helt så enkelt, eftersom amerikansk national politik sandsynligvis også spiller en rolle, men konsekvensetikken er i sidste ende det perspektiv, der kommer tættest på min oprindelige undren og motivation, hvor jeg indledningsvis rejste spørgsmålet omkring strategiformuleringen i NATO, og problemerne med at producere en effektiv fremgangsmåde for løsningen af konflikten i Afghanistan. Ovenstående dilemma ligger som en kerne i dette spørgsmål, men fortæller ikke nødvendigvis noget om kulturforståelsen i den militære beslutningsproces. En mulig delkonklusion i forhold til konsekvensetikken er, at der findes flere forskellige rationaler for hvorledes man kan løse konflikter, og at alle disse rationale kan bidrage til en samlet løsning. Fra

36 Kravene følger af FKOBST 713‐1 fra august 1997. Den juridiske embedseksamen er i dag blevet afskaffet i forbindelse med uddannelsens afslutning, hvorfor kravet nu reelt er cand.jur graden.


30

et konstruktivistisk synspunkt, så vil kulturen konstant være påvirkelig af andre faktorer, hvorfor der ikke kan være en generisk løsning på operative problemstillinger. De skal altid ses i den rette kontekst, hvilket sætter krav til at beslutningsprocessen er så fleksibel som muligt.

En sådan fleksibilitet vil kunne opnås hvis civile aktører og specialister har mulighed for at interagere direkte i processen uden mellemled, og i yderste konsekvens helt overtage kontrollen med den militære beslutningsproces. For kulturforståelse specifikt gælder det jf. interview B, at anbefalingerne skal bringes på banen så tidligt så muligt og allerhelst fra selve opgaveanalysen.

Feltreglement III foreskriver ikke en sådan involvering af civile specialister, men forsvarskommandoen har identificeret det som en erfaring fra udsendelserne i Afghanistan, hvor repræsentanten fra ”Provincial Reconstruction Team” (stabiliseringsrådgiver) anbefales anvendt under alle dele af planlægningsprocessen.37 Samtidig anbefales en styrkelse af specialerne efterretningstjeneste, psykologiske operationer og informations informationer, hvilket bl.a. kunne tale for et højere akademisk niveau i officersuddannelserne. Anbefalingerne blev givet under titlen samtænkning (integreret indsats). Hvor samtænkning efterhånden er et kendt begreb i det danske forsvar, så vil næsten ingen soldater kunne nikke genkendende til begrebet integreret indsats. FN opererer med dette begreb i form af ”integrated approach” og ”the integrated mission planning process”.38 Disse principper tilskriver, at integration mellem civil og militær planlægning ikke nødvendigvis medfører fordele, men at der foretages en afvejning i hvert enkelt tilfælde. Den model lægger sig dermed også op af en høj fleksibilitet, hvor den konkrete situation for afgørende betydning for hvordan processen er dimensioneret.

Dydsetik

Når dydsetikken beskrives med spørgsmålet: ”Kan jeg leve med mig selv?”, så indikerer det en større subjektivitet end konsekvensetikken, eftersom der i virkeligheden er tale om et spørgsmål angående subjektets personlige identitet. Dermed kunne man forvente, at spørgsmålet ville være vanskeligere at operationalisere til en objektiv undersøgelse af beslutningsprocessen, men når man udskifter personlig identitet med kollektiv identitet, så kan spørgsmålet f.eks. omformuleres til: ”Kan vores danske selvforståelse overleve denne handling?”

Med dette spørgsmål bliver det nemmere at opstille målepunkter, der kan bruges til at vejlede beslutningstageren. Forfatteren Carsten Jensen beskriver et sådant målepunkt, når han i filmmagasinet Ekko anmelder dokumentarfilmen Armadillo.39 Filmen går tæt på de danske soldater i Afghanistan, og viser bl.a. en træfning i ”green zone”, hvor danske infanterister bliver beskudt af taliban. Efter at have identificeret fjendens stilling angriber soldaterne ved først at kaste en håndgranat, og derefter følge op med direkte skud mens de går igennem målet. Der er 37 IFS‐3 lektion 15‐18, stabskursus vinter 2009. 38 United Nations Peacekeeping Operations ‐ principles and guidelines, 2008. 39 Ekko af 5. maj 2010. Filmen har først premierer efter dette speciales aflevering, hvorfor jeg gengiver Politikens beskrivelser af 30. april, 1. maj og 3. maj 2010.


31

således tale om en fuldstændig normal procedurer, der følger almindelig infanteritaktik. Journalisten og kameramanden følger umiddelbart efter, og filmer de nu døde fjender, samt de lettere opstemte soldater.

Carsten Jensens skriver i sin anmeldelse af filmen: ”efter Armadillo vil det ikke være muligt at se os selv som danskere på samme måde som før. Filmen er et jordskælv i nationens selvforståelse”.

Situationen kan undersøges ved hjælp af den etiske test og dydsetikken. Hvis Politikens beskrivelse af soldaternes handlinger står til troende, så har soldaternes magtanvendelse sandsynligvis været i overensstemmelse med krigens love, hvorfor legalitetsspørgsmålet ikke volder problemer. Hvis man deslige forudsætter, at det er hensigtsmæssigt at nedkæmpe fjender, der har lagt sig i baghold for enheden, så volder konsekvensetikken heller ikke problemer. Tilbage står nu spørgsmålet om dydsetikken, og Carsten Jensens påstand om, at filmen for altid vil ændre danskernes selvforståelse.

Dette er i høj grad et spørgsmål om kommunikation, og bliver derfor også et spørgsmål om kommunikationsrådgivning i beslutningsprocessen. I det perspektiv er Carsten Jensens påstand en selvstændig problemstilling, hvor den relevante kultur og identitet er dansk, og hvor en trænet kommunikationsrådgiver vil kunne opstille scenarier omkring de forventede reaktioner hos den danske befolkning. Vedrørende den lokale kulturforståelse, så er problemstillingen en anden, da målgrupperne skifter til en helt anden kulturel kontekst, der ikke kan analyseres uden specialiseret viden.

I forhold til et fremmed samfund kan man spørge om, hvordan lokalbefolkningen vil reagere på en given handling, eller hvordan vil landets regering reagere, hvis denne handling bliver bragt som nyhed i hovedstaden? Svarene på disse spørgsmål vil kunne give en indikation af, hvorvidt der handles i strid med, en for den lokale kultur, konstituerende norm. Dette sætter adskillige krav til kommunikationsrådgiveren og beslutningsprocessen. Først og fremmest skal vedkommende være inkluderet i processen, og kunne komme med anbefalinger på linje med de andre specialer. Dertil kommer, at vedkommende selvfølgelig skal have en kommunikationsuddannelse, samt være blevet efteruddannet i forhold til de lokale forhold.

Kapitel 2 i feltreglements III er, som tidligere konstateret, forældet. Presse‐ og informationsofficeren nævnes ikke i organisationen, og der nævnes desuden ingen krav til input eller anbefalinger i senere opdaterede kapitler. Ligeledes nævnes presse‐ og informationsofficeren ikke i hærens officersskoles kompendium for troppeenhedens føringsvirksomhed eller andre af de taktiske bestemmelser. Forsvarskommandoen berører presse‐ og informationsvirksomheden i forsvaret i forbindelse med informationsoperationer.40 Her kan i midlertidig ikke udledes konkrete krav til hverken presse‐ og informationsofficerens kvalifikationer eller vedkommendes analyser og anbefalinger i forbindelse med beslutningsprocessen. Området er således forblevet forholdsvis

40 FKODIR KD. 147‐0.


32

ukodificeret til trods for forsvarets engagement i internationale operationer, og det moderne informationssamfunds stigende indflydelse på de militære operationer.

Interview C beskriver en række krav til presse‐ og informationsofficeren. Vedkommende skal være uddannet journalist eller have gennemført en lignende kommunikationsuddannelse, samt dertil gennemgå et supplerende mediekursus ved forsvarets mediecenter. Presse‐ og informationsofficeren er den eneste ressource i staben, der kan rådgive chefen angående kommunikation, og erfaringerne fra internationale operationer viser, at de kan fungere effektivt sammen med de officerer, der analyserer på civilt‐militært samarbejde og psykologiske operationer. Dette kræver, at vedkommende deslige har en grundlæggende militær indsigt, og har suppleret sin viden angående det relevante operative miljø.

Delkonklusioner

• Den militære stab skal råde over en færdiguddannet jurist, der kan rådgive angående overholdelsen af nationale og internationale forpligtelser.

• Feltreglement III, samt underliggende dokumenter, berører ikke juridiske bidrag i forbindelse med forståelsen af det lokale samfund.

• Behov for en fleksibel beslutningsproces, hvor alle specialer har taletid, og hvor civile myndigheder eventuelt kan overtage kontrollen med processen.

• Behov for at styrke specialerne: efterretningstjeneste, psykologiske operationer og informations operationer. Ideelt set vil de skulle kunne producere de nødvendige analyser uden brug af eksterne kapaciteter, hvilket sætter krav om et højt akademisk niveau.

• Feltreglement III er ikke opdateret i forhold til presse‐ og informationsofficeren. • Presse‐ og informationsofficeren skal være uddannet som journalist (eller besidde en tilsvarende

kommunikationsuddannelse). Et stærkt netværk blandt mediefolk og nationale myndigheders kommunikationsrådgivere er ønskeligt.


33

4. De trofaste kapaciteter

“What information consumes is rather obvious: it consumes the attention of its recipients. Hence a wealth of information creates a poverty of attention, and a need to allocate that attention efficiently among the overabundance of information sources that might consume it.”

‐Herbert A. Simon

I de to forudgående kapitler har jeg undersøgt hærens beslutningsproces med fokus på kulturforståelse, for at kunne udlede kravene til de analyser, der ligger til grund for chefens beslutning. I Kapitel 2 anvendte jeg et begrænset rationalt perspektiv, hvorved følgende krav til beslutningsprocessen og kapaciteterne blev identificeret:

De operative overvejelser • Overvejelserne på det taktiske niveau er afhængig af produkter fra f.eks. forsvarets efterretningstjeneste, idet specialister fra mange fagområder ikke er en del af stabens organisation.

• Anbefalinger fra civile specialister skal kunne integreres i processen. Generelt: Stabsofficeren • Alle stabsofficerer skal have et grundlæggende kendskab til CIMIC og

PSYOPS. • Den militære chef skal have et indgående kendskab til alle specialer,

for ikke ubevidst at forfordele en personlig kompetence inden for et enkelt område.

Specifikt: Efterretningsofficeren • Uddannelse i basal samfundsvidenskabelig metode. Specifikt: PSYOPS‐officeren • Uddannelse i basal samfundsvidenskabelig metode, samt

kompetencer fra humaniora, psykologi, kulturanalyse og metodevidenskab.

Specifikt: CIMIC‐officeren • Uddannelse i basal samfundsvidenskabelig metode, samt tilegnelse af et solidt ordforråd på tværs af de forskellige samfundsvidenskabelige fagområder.

I dette afsnit vil jeg undersøge stabens menneskelige ressourcer i forhold til de ovenstående krav. Ressourcerne er i vid udstrækning blevet identificeret gennem den forudgående analyse, men der vil i midlertidig være enkelte nuancer grundet nyere tiltag i strukturen, som endnu ikke er blevet kodificeret i hærens doktrin.

Nationale muligheder for støtte:

Det fremgår af hærens operative kommandos håndbog for civilt‐militært samarbejde, at produkter fra forsvaret efterretningstjeneste er nødvendige for at kunne håndtere de mere krævende dele af den kulturelle analyse. Interview C indikerer, at sådanne produkter ikke nødvendigvis udvikles. Konsekvensen bliver, at det basale kendskab til samfundsvidenskaberne ikke slår til, i forhold til at kunne analysere på systemerne i det komplekse operationsmiljø. Samtidigt er der ikke oprettet andre nationale kapaciteter, der fokuseret indsamler erfaringer med henblik på at producere


34

grundlæggende analyser til fordel for udsendte kontingenter. Analysen har især afsløret overlap mellem specialerne, efterretningstjeneste, civilt‐militært samarbejde og psykologiske operationer, hvorfor en fælles ”reach back” kapacitet vedrørende viden fra aktuelle danske udsendelsesområder kunne være en mulighed. Det ville desuden have sammenhæng til den nye struktur i NATO, hvor man har etableret et selvstændigt ”knowledge directorate” i staben. Samtidigt vil det både kunne understøtte og nyde gavn af multilaterale vidensorganisationer som ”Civil‐Military Fusion Centre”, der er en del af ”NATO Allied Command Transformation”.

Stabsofficerer:

Den indledende analyse nåede frem til, at den militære referenceramme ikke harmonerer fuldstændigt med hærens definerede opgaver. Der er således behov for kendskab til andre referencerammer fra civile fagområder, der kan balancere den militære selvforståelse. De militære specialer: civilt‐militært samarbejde og psykologiske operationer er kendetegnet ved, at de aktivt bygger på akademisk metode fra de samfundsvidenskabelige fag. Et godt alment kendskab til disse specialer og deres grundlæggende metode, vil kunne hjælpe med at balancere den militære stab og tilsikre en effektiv opgaveløsning.

Det civilit‐militære område er forholdsvis godt beskrevet i hærens doktrin og dokumenter, hvorfor der her findes en grundlæggende faglig referenceramme for hærens officerer. Anderledes ser det ud angående psykologiske operationer. Dette område er, med meget få undtagelser, ikke beskrevet i den danske doktrin eller overvejelsesmetodik. Konsekvensen er, at hærens officerer mangler en fundamental forståelse for specialet.

Problemstillingen er allerede erkendt, og forsvarskommandoen har befalet en styrkelse af specialet til de underlagte operative kommandoer, hvilket forventeligt vil medføre en udvikling i doktrinen.41 Dette er således i overensstemmelse med interview C, der anbefaler en styrket national udvikling af psykologiske operationer inden for rammerne af et tjenestegrenscenter, hvilket vil øge niveauet på forsvarets strukturbestemte uddannelser.

Efterretningsofficerer:

En grundlæggende uddannelse i basal samfundsvidenskabelig metode vil bevirke, at efterretningsofficererne bl.a. kan inddrage kulturelle, sociologiske og religiøse systemer i deres analyser. Interview A indikerer, at dette arbejde ofte overtages af specialerne: psykologiske operationer og civilt‐militært samarbejde. Samtidigt har hæren kun få efteruddannelser med fokus på efterretningsanalyse, og disse bliver først aktuelle i forbindelse med udsendelser.

Interview A beskriver også en udvikling på området, eftersom forsvaret har taget initiativ til at oprette et karriererspor inden for efterretningstjeneste. Initiativet sigter på tværs af personelgrupperne, men vil ikke fastholde personellet kontinuerligt i efterretningsmiljøet grundet

41 FKODIR PD. 147‐1.


35

et lavt antal af stillingsnormer. Overordnet set skulle det dog blive muligt, at kunne råde over kompetente folk med relevant erfaring, hvilket burde medvirke til at styrke analysekulturen blandt specialisterne. Samtidigt vil erfaringer fra udsendte enheder i højere grad kunne fastholdes og indgå i doktrinudviklingen.

Sprogofficerer:

Forsvarsakademiets institut for sprog har med udgangen af 2009 iværksat en tilbygning til sprogofficersuddannelsen, der omhandler kulturrådgivning.42 Der er tale om et særdeles ambitiøst projekt, hvor uddannelsesmålene er sat højt. Disse beskrives i artiklen ”Forsvarets sproglige og interkulturelle beredskab” som:

Kulturanalytisk del Sprogofficeren skal kende og reflektere over:

• Egne, organisationens og sprogområdets værdier, adfærd og normer. • Dominerende stereotypiske forestillinger vedrørende egne såvel som

sprogområdets befolkningsgrupper. • Egne, organisationens og sprogområdets kulturelle antagelser.

Samfundsvidenskabelig del Sprogofficeren skal anvende tilegnede analyseredskaber indenfor:

• Sociale strukturer. • Historieforståelse. • Religion. • Politik. • Økonomi. • Geografi.

Taktiske og operative overvejelser Sprogofficeren skal kunne forstå at:

• Diagnosticere indsatsområdets konstant fluktuerende sociale terræn. • Diagnosticere den dynamiske interaktion, der foregår mellem de

vilkår, der eksisterer lokalt, og de krav, som menneskelig eksistens stiller til de lokale omgivelser.

• Være i stand til at erkende og genkende de faktorer, der øver indflydelse på den menneskelige eksistens lokalt.

• Erkende hvordan militære operationer skaber nye betingelser og således har indflydelse på lokal menneskelig eksistens.

• Ved etablering af tillidsskabende aktiviteter i indsatsområdet at øve indflydelse på sociale gruppers adfærd og holdninger.

• Være i stand til at vurdere hvilke kinetiske og ikke‐kinetiske operationer, der i en given situation vil være mest hensigtsmæssige for at opnå et givent militært mål.

Den ovenstående målsætning vil kunne dække en stor del af den påkrævede analysekapacitet hos specialerne: efterretningstjeneste, psykologiske operationer og civilt‐militært samarbejde. Der eksisterer dog stadig nogle usikkerhedsmomenter, eftersom der endnu ikke er færdiguddannet sprogofficerer efter denne ordning. Erfaringerne fra de første hold bliver særdeles interessante, hvilket specielt kommer til at gælde målsætningen. Sprogofficerseleverne gennemgår i forvejen et hårdt uddannelsesprogram, hvilket kan tale for, at målsætningen muligvis er optimistisk sat. På den anden side er eleverne nøje udvalgt, og har traditionelt været i stand til at kunne klare relativt høje akademiske krav. Hvis tilbygningen bliver en succes, så vil sprogofficererne kunne gøre langt

42 Se nærmere herom i Militært Tidsskrift nummer 4 fra december 2009.


36

større gavn end tidligere, hvor de hovedsagligt har været anvendt til tolkning, administration af lokale ressourcer og som efterretningsofficerer. Specielt erfaringerne fra Afghanistan, hvor stabens organisation er gået i retning af en sammensmeltning mellem CIMIC‐sektionen og specialerne: psykologiske operationer og presse‐ og informationstjeneste, vil sprogofficererne kunne bidrage betragteligt med deres kulturelle og samfundsvidenskabelige kompetencer.

PSYOPS‐officerer:

I særdeleshed processen med at producere målgruppeanalyser stiller store krav til officerer med speciale i psykologiske operationer. Det følger af interview C, at det danske forsvar ikke på nuværende tidspunkt kan tilfredsstille disse krav. Staben kommer således til at mangle grundlæggende analyser, der kunne være særdeles gavnlige under de operative overvejelser.

De nye tilføjelser til sprogofficersuddannelsen vil helt sikkert kunne afhjælpe nogle af problemerne, men især metodeforståelsen, der anvendes til effektmålinger, er så specifik, at den kræver en selvstændig uddannelse. Manglen på deciderede specialister er ikke blot et dansk problem. Interview C indikerer lignende ressourceproblemer hos vores samarbejdspartnere. Dette bevirker, at vi ikke kan erstatte manglen ved at trække på deres kompetencer under internationale operationer.

CIMIC‐officerer:

Kravene til CIMIC‐officererne er sat noget lavere end hos PSYOPS‐officererne, da man forventer at kunne trække på civile ressourcer, samt produkter fra nationale myndigheder. Hærens operative kommando har i den forbindelse åbnet mulighed for ansættelse af funktionelle specialister, der i kraft af deres faglige og personlige kvalifikationer kan aktiveres med henblik på at støtte civilt‐militært samarbejde og samtænkning under internationale operationer.43

De operative overvejelser kan på den måde få gavn af civile specialisters anbefalinger, der vil indgå i stabsarbejdet gennem CIMIC‐sektionens analyser. Specialisterne inddeles inden for to funktionssøjler: civil infrastruktur og humanitære forhold. Set med kulturelle briller er det den sidste funktionssøjle, der er interessant. Den dækker over specialister på områderne: Internt fordrevne og flygtninge, menneskerettigheder og sundhedsfaglige forhold.

Umiddelbart er der således ikke tale om specialister med kulturelle kompetencer, men kravet til specialister vedrørende internt fordrevne og flygtninge er en bachelor‐ eller kandidatgrad inden for humaniora, offentlig administration eller sociologi. I et konkret tilfælde kan staben være heldig at råde over en specialist med et højt akademisk niveau på det kulturelle område. Det er desværre ikke særligt sandsynligt, da specialisten rekrutteres med henblik på at støtte den militære enhed med projekt‐ og genopbygningsarbejde for de internt fordrevne.

43 HOKDIR 127‐100.


37

Sprogofficerernes nye kulturelle kompetencer kan igen dække en del af analysebehovet, men kan ikke erstatte en bachelor eller kandidat med kompetencer fra antropologi eller sociologi. Sprogofficeren skulle gerne være i stand til at dække behovet for en generel samfundsvidenskabelig referenceramme og det dertil hørende ordforråd, hvilket også burde tilfredsstille kravet om at kunne analysere på basale dynamiske samfundsmæssige relationer, og ikke blot nøjes med at identificere kulturelle konstanter.

Delkonklusioner

• Manglende ”reach back” kapaciteter og nationale støttestrukturer sætter større krav til det akademiske niveau for officerernes uddannelser.

• Den manglende fokus på psykologiske operationer i hærens doktrin betyder, at officererne kommer til at mangle en referenceramme, der kan balancere den militære selvforståelse.

• Efterretningsofficerer er ikke uddannet til at producere avancerede analyser af kulturelle forhold. Identificerede konstante faktorer kan medtages som del af de efterretningsmæssige anbefalinger.

• Muligheden for et karriererspor inden for efterretningstjeneste vil kunne fastholde kompetencer vedrørende kulturanalyse.

• Sprogofficerernes nye kompetencer inden for kulturrådgivning kan, på papiret, dække væsentlige analytiske mangler ved specialerne: efterretningstjeneste, psykologiske operationer og civilt‐militært samarbejde. Hærens doktriner og dokumenter bør derfor efterses med henblik på en eventuel revision.

• PSYOPS‐officerer kan ikke producere målgruppeundersøgelser. Konsekvensen er, at ressourcen ikke udnyttes optimalt, og at der kommer til at mangle relevante anbefalinger i de operative overvejelser.

• CIMIC‐sektionens mulighed for at trække på funktionelle specialister tilsikrer, at faglige anbefalinger fra civile eksperter kan integreres i de operative overvejelser. Det bør dog overvejes at kulturelle eksperter blandt de funktionelle specialister.


38

5. De skjulte ressourcer

“20 years ago a commanders most wanted content of his two back pockets was an engineer and a gunner… now it’s a legal‐ and a media advisor”

‐Lieutenant General Richards44

I kapitel 3 blev de operative overvejelser udsat for den etiske test i en lettere tilpasset version. Formålet var at udlede, hvilke analyser den militære chef har brug for, hvis vedkommende anvender de i testen definerede spørgsmål i forbindelse med beslutningstagningen. På den baggrund blev der identificeret tre fokusområder:

Fleksibilitet Juridisk analyse Kommunikativ kompetence Strategier for konfliktløsning kan baseres på mange forskellige rationaler, der alle kan bidrage med delelementer til en samlet plan. Beslutningsprocessen bør derfor være så fleksibel som mulig.

Enheden skal under alle omstændigheder anvende juridiske kompetencer for at tilsikre overholdelse af kriges love og fundamentale rettigheder. Beslutningsprocessen kan i den forbindelse trække på juridisk analyse som hjælp til at identificere konstituerende normer i samfundet.

Kommunikative kompetencer inkluderer forventninger til hvordan budskaber modtages. Sådanne analyser kan bidrage til beslutningsprocessen, da de vil give indikationer om hvorvidt planlagte handlingsalternativer strider mod normer i samfundet.

Strukturen af den etiske test betyder, at der automatisk identificeres behov for bestemte menneskelige ressourcer. Generelt har resultatet dog været mindre konkret end den begrænset rationelle model. De mere generelle krav til ressourcerne giver en større fleksibilitet, men medfører til gengæld færre specifikke delkonklusioner, der kan anvendes til at forstå beslutningsprocessens styrker og svagheder.

Den fleksible model:

Spørgsmålet om hensigtsmæssighed resulterede i de mindst konkrete krav til beslutningsprocessen. Overordnet set bør selve processen være så fleksibel som mulig, da værdifulde anbefalinger kan komme fra alle kanter og sandsynligvis vil have forskellige analytiske rationaler. Forsvarskommandoens indsamlede erfaringer, fra missionen i Afghanistan, indikerede et behov for at integrere stabiliseringsrådgiveren i processen fra opgaveanalysens start. Denne erfaring ligger sig tæt op af princippet om integreret indsats som defineret af FN. Denne integrerede proces er i sin natur fleksibel og af samme grund ikke så defineret som hærens overvejelsesmetodik.

44 ARRCADE FUSION 2007, visit at Iron Wolf Brigade on 11th NOV.


39

Feltreglement III beskriver ikke hvorledes anbefalinger fra eksterne rådgivere integreres direkte i overvejelsesmetodikken, men erfaringer fra Afghanistan viser, at det kan lade sig gøre. Problemet med ikke at kodificere et sådant princip er, at det ikke bliver en del af officerernes referenceramme. Man skal på den måde opfinde metoden i hvert enkelt tilfælde, i stedet for at have et beredskab af muligheder, der kan benyttes efter behov.

Som det fremgår af foregående kapitel, så kommer civile specialister ikke med direkte anbefalinger under de operative overvejelser. Hvis man følger metodikken i feltreglement III og de af forsvaret formulerede bestemmelser, så kan de kun være en del af CIMIC‐sektionens analyser og anbefalinger. Anbefalingerne bliver på den måde filtreret inden de når chefen og hans nærmeste rådgivere, der således ikke nødvendigvis modtager anbefalinger, der bunder i et andet rationale, men derimod anbefalinger som er tilpasset den militære selvforståelse.

Set fra et kulturforståelsesperspektiv, så vil det være ideelt med adgang til specialister inden for etnografi og sociologi. Disse speciale ville netop kunne påvirke stabsofficerene med analyser, der bunder i et andet rationale end det militære. Forsvarskommandoen går ikke helt så langt, men anbefaler blot, på baggrund af erfaringerne for Afghanistan, en styrkelse af specialerne: civilit‐militært samarbejde, psykologiske operationer og informations operationer. Man må forvente, at en sådan styrkelse indbefatter en løft i de analytiske kompetencer, men det fremgår ikke eksplicit.

Den juridiske kompetence:

Vurderingen af hvornår noget er lovligt forudsætter i vid udstrækning adgang til en jurist. Forsvaret har af samme grund forskellige typer af jurister ansat, hvoraf jurister med funktionen militær juridisk rådgiver er tilknyttet de operative militære stabe. Moderne retsstaters lovgivning er efterhånden så omfangsrig, at stort set alle jurister vælger at specialisere sig efter at have afsluttet deres uddannelse. En jurist er derfor ikke en generalist, der automatisk kan rådgive angående et tilfældigt valgt retsforhold. Modsætningsvis er det også de færreste jurister, der er så snævert fokuseret, at de udelukkende kan rådgive vedrørende et enkelt retsområde.

Det giver derfor mening, at undersøge hvilke kompetencer en militær juridisk rådgiver kan forventes tilføre til operative overvejelser, eftersom analysen i kapitel 3 fokuserede på hvorledes retten påvirker samfundet.

Fra akademisk side deler man studiet af juraen op i retsdogmatik og almene emner. Retsdogmatikken betegner den praktiske del, hvor man beskæftiger sig med løsningen af konkrete problemstillinger i henhold til gældende ret. Den militære juridiske rådgiver skal nødvendigvis besidde sådanne kompetencer inden for krigens folkeret, menneskeret og dele af gældende dansk lov for at kunne rådgive chefen vedrørende overholdelsen af sådanne forpligtelser.

Fra et kulturelt perspektiv er det de mere almene retsvidenskabelige emner, der er interessante. Disse inkluderer fagområder som retslære (også benævnt retsfilosofi eller retsteori), retshistorie


40

og retssociologi.45 Fagene har blandt deres målsætninger, at juristen skal kunne beskrive sammenhænge mellem samfundsudviklingen og retsudviklingen, samt analysere dansk ret og retskultur i et globalt perspektiv.46 Desuden skal juristen kunne beskrive de mulige virkninger i samfundet forårsaget af retlige reguleringer og retlige institutioner, samt analysere og bedømme en konkret problemstilling under anvendelse af relevant retssociologisk teori og empiri.47

Fagene er obligatoriske på den juridiske bacheloruddannelse, selvom der er mindre forskelle blandt de forskellige danske universiteter. Eftersom alle militær juridiske rådgivere besidder kandidatgraden, så bør de som udgangspunkt kunne anvendes til at udfærdige delanalyser, der kan støtte andre dele af stabens produktion vedrørende kulturelle forhold. Traditionelt har fagene dog ikke den store prioritet blandt jurastuderende, hvorfor efteruddannelse og vedligeholdende uddannelse kan være påkrævet i konkrete tilfælde.

Hverken feltreglement III eller andre af hærens dokumenter beskriver anvendelse af disse juridiske kompetencer. Dette kan virke underligt, når feltreglement I definerer hærens mulige opgaver under stabiliseringsoperationer til at inkludere reform af sikkerhedsstrukturen og støtte til det civile magtapparat. Interview A indikerer en tæt kontakt mellem stabens jurist og efterretningssektionen, hvilket dog ikke udspecificeres. Den tætte kontakt er naturlig i forhold til at tilsikre legaliteten af de udvalgte mål, men en yderligere forklaring kan findes gennem reglementet for taktisk efterretningstjeneste,48 der bl.a. definerer ”criminal intelligence” som efterretningsspeciale. Her bør efterretningssektionen med fordel kunne benytte stabens jurist til at supplere deres egne vurderinger, samt muligvis udlede alternative handlingsrationaler for modstanderen, lokalbefolkningen og de civile magtapparater.

Den kommunikative kompetence:

Et krav om kommunikative kompetencer i den militære stab kan udledes, hvis man f.eks. anvender befolkningsgruppers forventede reaktioner på handlingsalternativer som målepunkt for, hvorvidt en planlagt operation strider mod lokalbefolkningens identitet. I kapitel 3 fokuserede undersøgelsen sig hovedsagligt omkring presse‐ og informationstjenesten, da interview C pegede på, at dette var chefens eneste mulighed for kommunikationsrådgivning i staben. Delkonklusionen er meget sandsynlig, eftersom forsvaret endnu ikke har færdigudviklet doktrinen inden for informationsoperationer. Ideelt vil specialer som psykologiske operationer også inkludere kommunikationskompetencer, men da disse allerede er blevet behandlet i det foregående kapitel, vil jeg her fokusere på presse‐ og informationstjenesten.

45 Se f.eks. juridisk kursuskatalog fra Aarhus Universitet, eller lignende dokumenter fra Syddansk eller Københavns Universitet. 46 Retten i samfundet og retshistorie, juridisk kursuskatalog (forår 2010), Aarhus Universitet. 47 Retssociologi, juridisk kursuskatalog (efterår 2009), Aarhus Universitet. 48 HRN 818‐010.


41

Presse‐ og informationsofficeren skal besidde en kommunikationsuddannelse som f.eks. journalist eller tilsvarende. Vedkommende skal desuden have et solidt netværk for at kunne virke effektivt. Hærens doktrin fastsætter ingen yderligere krav, og pressetjeneste nævnes kun i et enkelt underpunkt i feltreglement III. Kommunikationsanbefalinger, i forhold til lokale medier, er desuden ikke en del af de operative overvejelser, der er beskrevet i hærens dokumenter.

Det virker indlysende, at presse‐ og informationsofficerens kommunikationskompetencer også kan anvendes i forhold til lokalbefolkningen, med kun et minimum af efteruddannelse. Det fremgår af interview C, at dette sjældent sker grundet den massive arbejdsbyrde, der er forbundet med at servicere de nationale medier. Eftersom evnen til at kommunikere må forventes at få stigende betydning for gennemførslen af militære operationer, så er det en forholdsvis vigtig ressource, der ikke er medtaget i de doktrinære overvejelser.

Delkonklusioner

• De operative overvejelser levner, på papiret, ikke mulighed for, at civile specialister kan komme med direkte anbefalinger i beslutningsprocessen. Resultatet er en mindre fleksibel proces.

• Den militær juridiske rådgiver besidder som del af sin almene juridiske uddannelse kompetencer inden for retssociologi, retshistorie og rettens påvirkning af samfundet. Analyser af disse områder indgår ikke som del af den militær juridiske rådgivers opgaver under af de operative overvejelser, til trods for de i feltreglement I definerede opgaver under stabiliseringsoperationer.

• Presse‐ og informationsofficeren analyserer ikke på lokale forhold, hvilket blandt andet skyldes en stor arbejdsbyrde i forbindelse med varetagelsen af hjemlige presserelationer.


42

6. Komparativ analyse

I dette kapitel vil jeg sammenligne resultaterne af mine to analysespor. Indledningsvis skal det bemærkes, at flere af mine delkonklusioner angår problemstillinger, der følger af en manglende revision af feltreglement III. Eftersom disse ikke bidrager til at besvare min problemformulering, så vil de ikke blive medtaget i de efterfølgende dele af specialet. Problemstillingerne er i stedet samlet i tillæg 2.

På baggrund af min sammenligning af teorierne i kapitel 1 forventede jeg en del lighedspunkter mellem teorierne. Begge teorier skulle kunne håndtere beslutninger i et komplekst operationsmiljø med ufuldstændigt informationsgrundlag, og til trods for mulige forskelle i selve beslutningsrationalet, så bunder begge teorier i en eller anden form for rationalitet. De forskellige analyser har netop sådanne sammenfald inden for specialerne civilit‐militært samarbejde, psykologiske operationer og informationsoperationer, der alle skal håndtere informationer om mange forskellige systemer i operationsområdet.

Sammenligningen af teorierne fremhævede også væsentlige forskelle mellem teorierne, da den begrænset rationelle model forventeligt ville være den bedste til at beskrive den militære beslutningsproces, som den reelt fungerer, mens den mere normative etiske test i stedet ville kunne udfordre processen og finde alternative anvendelsesmuligheder for ressourcerne. Dette ses bl.a. ved den begrænsede rationelle models konkrete fokus på bestemte dele af processen, hvor man f.eks. ved hjælp af referencerammen udleder den militære selvforståelse og de definerede opgaver. Hærens opgaver kan også udledes ved hjælp af den etiske tests spørgsmål om hensigtsmæssighed, men det etiske perspektiv fokuserer i højere grad på de dybereliggende rationaler. Til gengæld kunne den etiske tests legalitetsmæssige perspektiv erkende en mulig uudnyttet analytisk reserve hos den militære juridiske rådgiver.

Med udgangspunkt i de to analysespors delkonklusioner ville det allerede nu være muligt at besvarer problemformuleringen. Analyserne peger i midlertidig på forskellige modstillinger, der retfærdigvis bør undersøges inden konklusionen.

Balancerede referencerammer overfor mest mulig fleksibilitet:

Den begrænsede rationelle model undersøgte den militære selvforståelse i forhold til de definerede opgaver, hvilket resulterede i et behov for kendskab til andre mere civile referencerammer, eftersom hærens enheder kan risikere at skulle løse kritiske civile opgaver i det som forsvarskommandoen betegner kapacitetshullet. Hvor dette kan opnås gennem en relativ simpel efteruddannelse, så ledte den etiske test frem til et krav om fleksibilitet i selve


43

beslutningsprocessen. Ultimativt ville det, i konkrete tilfælde, kunne betyde civil kontrol med processen, og man kunne så de facto erstatte den militære chef med en civil pendant.

Fælles for begge tilgange er, at der tilføres et større civilt islæt end der var i forvejen, hvilket enten sker gennem efteruddannelse af officerer eller ved tilgang af civile kapaciteter. I det første tilfælde kan man diskutere, hvorvidt efteruddannelse af officerer sætter dem i stand til effektivt at løse civile opgaver, mens den anden tilgang måske er så ekstrem, at den er praktisk umulig.

Forsvarskommandoens anbefalinger om, at stabiliseringsrådgiveren skulle på banen fra det tidligst mulige tidspunkt indikerer, at officererne har erkendt en manglende kapacitet i den militære organisation. Anbefalingen taler således for den sidste model, men denne er dog på ingen måde problemfri. NGO‐miljøet har i forbindelse med operationerne i Afghanistan påpeget, at militærets støtte til den civile struktur hverken er effektiv eller bæredygtig. Samtidig sker der en militarisering af nødhjælpen, der gør sikkerhedssituationen endnu vanskeligere for den civile genopbygning.49

Lignende bekymringer er blevet rejst fra akademisk side angående f.eks. militariseringen af antropologien. Integration af civile specialister kan således umuliggøres af de etiske regelsæt, der er gældende for samfundsvidenskaberne. Indtil videre har debatten hovedsagligt foregået i USA i forbindelse med det amerikanske militærs ”Human Terrain System”, men problemstillingen er principiel, og kunne, for så vidt, lige så godt foregå i Danmark.50 Argumentet taler for at styrke officerens generelle kompetencer angående kulturforståelse, og dermed ikke inkludere akademiske specialister i kulturanalyse i den militære beslutningsproces. Problemstillingen og erfaringerne fra USA er i midlertidig så interessante, at jeg vil vende tilbage til dem under perspektiveringen.

Det akademiske niveau:

Kompetencer fra civile fagområder har været et gennemgående tema i specialet. Her er der måske mere overensstemmelse mellem teoriernes resultater, men derimod er der ikke fuldstændig overensstemmelse mellem hvad der er beskrevet i forsvarets dokumenter, og de krav der kan udledes af en analyse af hærens opgaver. Specielt i hærens officersskoles kompendium for troppeenhedens føringsvirksomhed er de kulturelle input til de operative overvejelser beskrevet som den rene identifikation af konstanter i det operative miljø. Der er således ikke lagt megen vægt på analyser af, hvordan de militære operationer kan forventes at påvirke det lokale civile samfund.

Der kan være flere grunde til, at det forholder sig sådan. Hovedsagligt har det stor forklaringskraft, at man vanskeligt kan beskrive de konkrete anbefalinger, der skal fremkomme som følge af en analysere på baggrund af iterative modeller. Fokus på helligdage, religiøse mindesmærker og

49 Caught in the conflict – civilians and the international security strategy in Afghanistan. A briefing paper by ten NGOs operating in Afghanistan for the NATO Heads of State and Government Summit, 3‐4 April 2009. 50 American Anthropological Association’s Executive Board Statement on the Human Terrain System Project.


44

identifikation af lokale normer er således konkrete målbare kriterier, men tjener udelukkende til at støtte ”intelligence preparation of the battle space”. Som minimum burde hærens operative kommandos CIMIC‐håndbog beskæftige sig med, hvorledes man analyserer på disse oplysninger, hvilke modeller og metode der anvendes, samt hvad der yderligere skal indhentes af informationer.51 Risikoen ved ikke at beskrive disse forhold doktrinært er, at man under stabsarbejdet kan komme til at fokuserer på kun at tilfredsstille de formelle krav, der er beskrevet i manualerne.

Men kravene, der beskrives i hærens dokumenter, skal selvfølgelig afspejle de reelle kompetencer hos officererne, da der ellers ville være tale om den rene facadelegitimation. De forskellige tiltag angående forsvarets uddannelser og karriererspor tyder på, at kompetencer i hvert fald vil være til stede i fremtiden. En yderligere mulighed for at støtte analytikerne i felten vil være gennem en solid national ”reach back” kapacitet. Her ville man kunne indsamle erfaringer over tid og derved kunne producere og opdatere grundlæggende analyser omkring missionsområdet.

Specialister og generalister:

Jeg har gennem specialet anvendt betegnelsen specialist om en række funktioner, som mange måske vil kunne argumentere for, er besat af officerer, der er generalister. Området er således værd at studere nærmere. Hvorvidt man er specialist eller generalist afhænger typisk af det perspektiv, man har som beskuer. Jeg kommer f.eks. i kapitel 2 frem til, at chefen skal have et godt kendskab til alle specialer i staben, og man kunne derfor forledes til at kalde ham generalist. Men hvis man anskuer chefens kompetencer fra forsvarsministerens forkontor, så kunne man i stedet komme frem til, at den pågældende chef var snævert operativt fokuseret, fordi vedkommende ikke også har erfaring fra virksomhedsdelen af forsvaret.

Dette speciale har haft et operativt perspektiv, og det er med denne indgangsvinkel, at man skal forstå diskussionen omkring specialister. Det er kompleksiteten i det operative miljø, der sammen med operationstempoet er afgørende for i hvilket omfang, der er brug for specialister. Den analytisk skarpe generalist kan ganske sikkert resonere sig frem til væsentlige delkonklusioner, der er dimensionerende for de operative overvejelser, men hvis vedkommende ikke arbejder med specialet til daglig, så vil alene manglen på rutine medvirke til at trække processen ud. Hvis operationstempoet er højt med fokus på fleksible reaktionsmønstre, så kan det ekstra tidsforbrug medfører manglende udnyttelse af de få ”windows of opportunity”, der løbende erkendes.

Specielt når det gælder psykologiske operationer virker det åbenlyst, at der er brug for specialister. Kravet om analytiske kompetencer fra humaniora, psykologi, kulturanalyse og metodevidenskab er ikke noget man opfylder gennem et almindeligt forløb på forsvarets officersskoler. Selv hvis man trækker på kulturforståelsen og metodekendskabet fra

51 William Mitchell beskriver forskellige roller for kulturrådgivere samt forskellige analytiske metoder i artiklen: Swinging the Tomahak – The Role of Cultural Experts in War Fighting. Militært Tidsskrift nummer 4, December 2009.


45

sprogofficererne, så kræver det stadig en specialist at operationalisere deres analyser, så det kan understøtte de operative overvejelser. Det er basalt set den samme mekanisme, der gør sig gældende, når stabschefen skal samle trådene og tage hensyn til anbefalinger og analyser fra den juridiske rådgiver, stabslægen, feltpræsten eller en politisk rådgiver. Men hvor stabschefen skal være generalist og have det store overblik, så skal specialisten inden for psykologiske operationer forstå, hvordan juristens anbefalinger lige præcis påvirker hans område, ligesom etnografiske analyser fra sprogofficeren skal kunne omsættes til relevante målgrupper.

Der vil altid være fordele og ulemper knyttet til denne diskussion, hvorfor det vigtige bliver at overskue konsekvenserne. Interview B peger på store gevinster ved, at en infanteridelingsfører tidligere har erfaringer fra civilit‐militært samarbejde, hvilket klart illustrerer fordelene ved generelister inden for et område. Ligeledes kan det være fordelagtigt, at bataljonschefen også har virket i en økonomistab i forsvarskommandoen og dermed har en helhedsforståelse for, hvordan politisk nødvendige beslutninger påvirker soldaterne på jorden. Konsekvensen er, at bataljonschefen ikke har kunnet arbejde med alle de operative specialer, hvorfor vedkommende ubevidst kan komme til at favorisere det velkendte.


46

7. Konklusion

Min undersøgelse har vist, at kulturforståelse er en nødvendig og indarbejdet del af den danske overvejelsesmetodik. Den er nødvendig for at kunne balancere den militære selvforståelse og effektivisere løsningen af opgaver, der ligger uden for hærens kernekompetencer, og er strukturelt blevet indarbejdet i stabens operative overvejelser gennem især CIMIC‐sektionens anbefalinger og analyser. Dette gælder i særdeleshed hærens opgaver under stabiliseringsoperationer, men det har også generel gyldighed set fra et fuldspektrumsperspektiv.

Undersøgelsen tydeliggjorde samtidig en række styrker og svagheder ved kulturforståelsen i beslutningsprocessen. Den største formelle svaghed i processen er den manglende udvikling af psykologiske operationer i dansk doktrin. Området trækker ideelt set på en række kompetencer, der er nødvendige for at kunne analysere optimalt på det operative miljø, og disse er ikke nødvendigvis til stede i andre specialer. Selve formuleringen psykologiske operationer nævnes næsten ikke i hærens beskrivelser af beslutningsprocessen, hvorfor der ikke er nogen fast referenceramme for officerer, der udsendes i en sådan stabsfunktion.

Hærens erkendelse af problemstillingerne angående de generelle analytiske kompetencer og mere specifikt for kulturforståelse, er måske nok den største enkeltstående styrke. Dette ses tydeligst i forhold til stabens ressourcer, hvor hæren har iværksat forskellige uddannelsesmæssige tiltag. Oprettelsen af en kulturrådgivningskompetence ved institut for sprog har et utroligt stort potentiale, og vil sandsynligvis kunne tilfredsstille en række af de krav, der kan opstilles i forbindelse med beslutningsprocessen. Men initiativet må ikke stå alene. Det skal følges op af en doktrinær udvikling, hvor kapaciteterne indarbejdes i hærens dokumenter og samspillet med andre specialer tilsikres. Specielt er psykologiske operationer vigtige på grund af uddannelseskravene i forbindelse med målgruppeundersøgelser. Sprogofficeren kan ganske givet producere en række af de nødvendige analyser, men der er brug for en specialist til at binde dem sammen og operationalisere dem i forhold til de operative overvejelser, da dette ikke bliver en del af den nye uddannelse på institut for sprog.

Udviklingen af et decideret efterretningsspor på tværs af personelgruppernes karrierer er en anden indikator på, at hæren udvikler sig i forhold til analysebehovet. Dette skal dog ses i sammenhæng med den delegering af analyseansvar, der er foregået mellem efterretningssektionen og CIMIC‐sektionen. Som følge af operationstempoet har efterretningssektionen ofte kun haft kapacitet til at analysere på modstanderens forhold, hvilket har bevirket at CIMIC‐sektionen har håndteret indsamling og opdatering af information angående det civile samfund, samt har produceret de forskellige anbefalinger under stabsarbejdet. Med det


47

nye efterretningsspor burde samarbejdet mellem de to sektioner blive styrket, hvilket gerne skulle medfører en øget synergi i forbindelse med analysearbejdet.

Udviklingen på uddannelsesområdet, der må forventes at styrke de analytiske kapaciteter, vil også komme til at forbedre kvaliteten af produkterne. De kulturelle produktkrav, der beskrives i hærens officersskoles kompendium for troppeenhedens føringsvirksomhed, er hovedsagligt fokuseret mod identifikation af forskellige konstanter i det operative miljø. Ved at styrke metodekendskabet og de analytiske egenskaber, vil man i højere grad kunne forvente konsoliderede vurderinger af de planlagte operationers påvirkning af det lokale samfund.

Kulturforståelsen hjælper også chefen med at træffe etisk forsvarlige beslutninger. Dette ses tydeligst i forhold til hensigtsmæssighed, hvor chefen kan støtte sig til de producerede analyser fra sektionerne, men også den mere uformelle sparring med den militære juridiske rådgiver samt presse‐ og informationsofficeren er relevant. Min metode og analysemodel har generelt ikke egnet sig til at undersøge relationer mellem mennesker, hvorfor det her er vanskeligt at drage solide konklusioner. Det står dog klart, at de særlige rådgiveres fulde potentiale ikke afspejles i hærens kodifikationer af beslutningsprocessen. Meget af rådgivningen vil derfor være præget af de pågældende chefer og rådgiveres personligheder, hvorfor uerkendte kompetencer kan risikere at gå tabt, alene fordi de ikke er blevet doktrinært identificeret.

Overordnet har jeg undersøgt en beslutningsproces i udvikling, hvor vi med den nuværende verdenssituation står i et vadested, og forsøger at tilpasse os til en ændring i trusselsbilledet og den etablerede verdensorden. Samtidigt tyder den politiske virkelighed på, at forsvaret ikke skal forvente at få tilført flere midler eller ressourcer, hvorfor man bliver derfor nødt til at få det bedste ud af de kapaciteter, der allerede er til rådighed.


48

8. Perspektivering: ”The American Way”

“Once called “the handmaiden of colonialism,” anthropology has had a long, fruitful relationship with various elements of national power, which ended suddenly following the Vietnam War. The strange story of anthropology’s birth as a warfighting discipline, and its sudden plunge into the abyss of postmodernism, is intertwined with the U.S. failure in Vietnam.”

‐ Montgomery McFate Jeg startede mit speciale med et citat af general McChrystal, omhandlende hans vurdering af situationen i Afghanistan. Dette citat, der bl.a. reflekterede over kultur, ledte frem mod min problemstilling og efterfølgende undersøgelse af, hvorledes vi håndterer kulturforståelse i den danske hærs overvejelsesmetodik. Under dette forløb identificerede jeg, under den komparative analyse, nogle interessante problemstillinger, der udspringer af de amerikanske erfaringer med kulturforståelse i militæret. Jeg vil redegøre for nogle af disse erfaringer i det efterfølgende, da jeg forventer at kunne identificer væsentlige perspektiver i forhold til den parallelle danske udvikling. På denne måde vil specialet blive bundet sammen af en indledende undren, der tog sit udspring hos en amerikansk general, samt en endelig perspektivering over de amerikanske erfaringer.

Human Terrain System52

På baggrund af erfaringer fra hjemvendte militære chefer, der havde gjort tjeneste i Irak, påbegyndte det amerikanske forsvar i 2004 et konceptprogram omhandlende kulturel forberedelse af det operative miljø. Indledningsvis var der tale om en database, hvor erfaringer fra missionerne kunne lagers, for ikke at gå tabt mellem tropperotationerne i missionen. Forskellige forsøg i løbet af 2005 demonstrerede et operativt ønske om decideret ekspert rådgivning angående kulturelle forhold, hvilket medførte en overførsel af programmet til den amerikanske hærs myndighed for doktrinudvikling. Her udviklede man konceptet og udsendte forsøgsvis de første rådgiverhold til Irak i løbet af 2006. Holdene gjorde som udgangspunkt tjeneste på brigadeniveauet, hvor de rådgav chefen og staben. De første hold til Afghanistan blev udsendt i 2007.

Formålet med programmet er, at stille samfundsvidenskabelig ekspertise til rådighed for den militære chef, og dermed bidrage til mere velfunderede beslutninger. De forskellige eksperter vil i midlertidig ikke bidrage til at udpege kinetisk mål eller administrere genopbygningsprojekter.

52 Beskrivelsen af Human Terrain System sker på baggrund af Human Terrain Team Handbook fra 2008, samt på åbne oplysninger fra http://hts.army.mil/default.htm


49

Til at løse opgaven har man formeret forskellige hold, der kan operere på det taktiske niveau, samt opbygget en national ”reach back” kapacitet, der kan støtte de udsendte hold samt varetage forbindelsen til eksterne eksperter efter behov. De taktiske hold består af 5‐9 militære og civile normer, der som udgangspunkt er struktureret jf. nedenstående model:

I alle hold vil der, som minimum, være et medlem, der taler det dominerende sprog i missionsområdet, en områdeekspert samt et kvindeligt medlem. Lederen har ansvaret for at fokusere holdets ressourcer optimalt og er samtidig den primære kulturelle rådgiver for den militære chef. Medlemmerne med en samfundsvidenskabelig baggrund bidrager med at etablere et fælles billede af det operative miljø. Dette sker bl.a. ved, gennem analyser af normalbilledet, at identificere mønstre i lokalsamfundet. Forskningskoordinatoren og analytikerne administrerer og opdaterer den indsamlede information, samt indhenter yderligere gennem interviews og andre åbne kilder.

En del af programmet ”Human Terrain System” beskriver og henviser til forskellige arbejdsmetoder, der er samlet som et særskilt analytisk værktøj. Overordnet arbejder de taktiske hold i midlertidig efter samme systematik, der deles op i fem hovedopgaver:53

1. Conduct a Cultural Preparation of the Environment 2. Integrate Human Terrain into the Unit Planning Processes 3. Provide Human Terrain Support to Current Operations 4. Evaluate Human Terrain Effects 5. Train Support Elements on Relevant Socio‐Cultural Issues

Medlemmer fra holdet deltager i alle dele af den militære beslutningsproces, og koordinerer informationsindsamling med efterretnings‐ og CIMIC‐sektionerne. Udover på den måde at bidrage til opgaveanalysen, udviklingen af handlingsalternativer og konfrontationen, så bidrages der også til parallelle processer som f.eks. udviklingen af budskaber til brug for informationsoperationer.

Kritik af programmet

Programmet har fra første færd været udsat for massiv kritik. Der trækkes på specialer fra forskellige samfundsvidenskabelige fagområder, men det er især de amerikanske antropologer, der har ytret deres modstand. De har hæftet sig ved mulige brud på deres etiske kodeks, og drager

53 Beskrives under “Human Terrain Team Mission Essential Task List” i “Human Terrain Team Handbook, 2008”.


50

paralleller tilbage til kolonitiden, hvor især briterne anvendte antropologi til at administrere og undertvinge forskellige etniske grupper i imperiet. I nyere tid har amerikanske antropologer været involveret i konflikter i Chile og Thailand gennem 1960erne og ’70erne, hvilket kun har forøget berøringsangsten for militæret.54

Den amerikanske sammenslutning af antropologer55 har siden 2007 udtalt sig mod programmet gennem forskellige resolutioner og pressemeddelelser. Senest har de udgivet en rapport fra den 14. oktober 2009, hvor dele af programmet bliver undersøgt nærmere.56 Rapporten konkluderer, at et konstruktivt samarbejde mellem militæret og den antropologiske videnskab ikke er umuligt, men at der i det konkrete tilfælde med ”human terrain system” foreligger en række bekymringer i forhold til det etiske kodeks for antropologer. Disse bekymringer bliver i rapporten grupperet i fem nøgleområder:

1. På grund af manglende gennemsigtighed med programmet udestår stadig besvarelsen af væsentlige spørgsmål, hvilket bør give anledning til bekymring for alle samfundsvidenskaberne.

2. På grund af gråzonerne, i forhold til militær ansættelse, er det ikke entydigt, hvorvidt videnskabsfolk har krav på at kunne følge deres etiske retningslinjer.

3. Det kan ikke garanteres, at indsamlet data ikke anvendes til efterretningsbrug. 4. Videnskabsfolk bliver de facto kombattanter som følge af det operative miljø og

ansættelsen hos en part i konflikten. 5. Når etnografiske undersøgelser defineres af militære opgaver i en væbnet konflikt, uden

ekstern revision og med det formål at bekæmpe oprør, så kan der ikke længere være tale legitim udøvelse af antropologi.

Hvor denne rapport hovedsagligt behandler problemstillingerne angående ”human terrain system”, og dermed ikke kommenterer mere generelt på forholdet mellem antropologer og militæret, så fremgår sådanne anbefalinger fra tidligere rapporter. Her kan man bl.a. læse:

“We recognize both the opportunities and perils that accompany engagement. On the one hand, the global situation calls for engagement. Since the Cold War, localized conflicts pitting culturally divided groups have increased the need for cultural knowledge and awareness of dynamic global forces. Anthropologists can contribute to this need and shape kinds of engagement and directions of policy…

Engagement brings risks of contributing to institutions with policies and practices one may oppose, but avoiding engagement in every case precludes one from taking advantage of

54 Should Anthropologist Go to War? – Christopher Shay 55 American Anthropology Association 56 AAA Commission on the Engagement of Anthroplogy with the US Security and Intelligence Communities (CEAUSSIC), Final Report on The Army’s Human Terrain System Proof of Concept ‐ October 14, 2009.


51

opportunities to enhance cultural understanding and even, in some cases, uphold ethical commitments.”57

Der specificeres indtil flere risici og faldgrupper i teksten efter dette citat, men alligevel demonstreres en grundlæggende forståelse for, hvordan soldaternes forøgede kulturforståelse kan komme lokale befolkningsgrupper til gode. Samtidig bliver det slået fast, at man ikke automatisk går på kompromis med etiske retningslinjer ved at arbejde inden for dette område.

Perspektiver i forhold til den danske tilgang

Da der er flere forskelle mellem den danske og amerikanske tilgang, så er det heller ikke helt de samme problemstillinger, der gør sig gældende. Først og fremmest har vi ikke ansat antropologer og sociologer til at indhente informationer i felten sammen med vores udsendte enheder. Det arbejde vil blive foretaget af efterretningsfolk og soldater med speciale inden for psykologiske operationer og civilt‐militært samarbejde. Dermed bortfalder mange af de bekymringer, der rejses af de amerikanske antropologer, og vi får således muligheden for at undersøge andre tilgange.

Det fokus den danske beslutningsproces lægger på identifikationen af konstante kulturelle faktorer i lokale samfund, har jeg tidligere defineret som en svaghed. Processen med at identificere grundlæggende normer og strukturer i det operative miljø svarer til den kerneopgave man i ”human terrain system” benævner ” conduct a cultural preparation of the environment”. De sidste fire kerneopgave er derimod ikke beskrevet i den danske doktrin, hvilket i virkeligheden var den store svaghed. Men med den nye uddannelse af sprogofficererne vil hæren netop få muligheden for at integrere tilsvarende processer i overvejelsesmetodikken. Eftersom kompetencen ligger hos en militær sprogofficer, der traditionelt har været tilknyttet efterretningssektionerne, vil der desuden ikke være nogen etiske problemstillinger forbundet med samarbejdet på tværs af specialer som f.eks. psykologiske operationer og civilt‐militært samarbejde.

Da forsvaret nu selv uddanner de nødvendige kapaciteter, så bliver det interessant at undersøge, hvor man i stedet kan anvende eksperter fra samfundsvidenskaberne. Samtænkningsinitiativet virker umiddelbart som et godt bud, da der netop bør beskæftige personel, der kan håndtere de massive civile opgaver i konfliktområderne. Sådanne specialister, der er ansat under udenrigsministeriet, skal nødvendigvis trække på den samme slags information, hvis man skal opbygge den civile administration, forhindre korruption, fremme god regeringsførelse og på anden måde lette forholdene for den lokale befolkning.

Eftersom hele samtænkningsinitiativet har til hensigt at koordinere indsatsen mellem civile og militære midler, så vil der sandsynligvis være en ganske stor gevinst ved, at civile samfundsvidenskabelige medarbejdere fra udenrigsministeriet kan trække på den militært 57 AAA Commission on the Engagement of Anthropology with the US Security and Intelligence Communities – Final Report, November 4, 2007.


52

indsamlede information. Eksperterne vil derfor stadig være i stand til at identificere behov hos lokalbefolkningen, og melde dem videre til militæret, så der kan blive taget højde for dem i planlægningen. Udenrigsministeriets folk arbejder desuden ikke under militær kommando, men er udelukkende i et koordinerende forhold, hvorfor mange af de etiske problemstillinger der rejses af amerikanske antropologer, sandsynligvis vil kunne tilfredsstilles. Den militære beslutningsproces vil stadig kunne nyde gavn af civile anbefalinger, og dermed blive optimeret i forhold til de erfaringer forsvarskommandoen havde identificeret i forbindelse med missionen i Afghanistan.

Ovenstående er jo nemt beskrevet på et enkelt afsnit, men kan selvfølgelig ikke implementeres fra den ene dag til den anden. Samtænkning er efterhånden blevet italesat gennem en årrække, men både forsvaret, udenrigsministeriet og andre aktører mangler at tilpasse procedurer samt opbygge den tillid, der er nødvendig for at kunne samarbejde effektivt. Initiativet er dog ved at vinde indpas, og hvis den øgede uddannelsestid vedrørende emnet på forsvarets institutioner er en indikator, så sker der i det mindste en bevægelse fremad, om end det kan føles som meget små skridt der tages ad gangen.


53

Litteraturliste Bøger, rapporter og artikler

AAA Commission on the Engagement of Anthropology with the US Security and Intelligence Communities, Final Report ‐ November 4, 2007. AAA Commission on the engagement of Anthropology with the US Security and Intelligence Communities (CEAUSSIC) – October 14, 2009

Administrative Behavior, 1947 – Herbert A. Simon

American Anthropological Association’s Executive Board Statement on the Human Terrain System Project (October 31, 2007)

Anthropology and counterinsurgency, the strange story of their curious relationship – Montgomery McFate (Military Review, March‐April 2005)

Caught in the conflict – civilians and the international security strategy in Afghanistan. A briefing paper by ten NGOs operating in Afghanistan for the NATO Heads of State and Government Summit, 3‐4 April 2009

Complex Operations in Africa, Operational Culture Training in the French Military – Henri Boré

Comprehensive Approach Capacity Building: Implementing the Effects Based Approach to Military Operations – William Mitchell How life imitates chess – Garry Kasparov Military lawyers on the battlefield: an empirical account of international law compliance – Laura A. Dickinson (The American Journal of International Law, Vol. 104:1) Militær etik og ledelse i praksis, 2008 – Katrine Nørgaard, Stefan Ring Thorbjørnsen og Vilhelm Holsting

Militært Tidsskrift, nummer 4 – December 2009

On War – Carl von Clausewitz

Organisationsteori, 2004 – Jørgen Frode Bakka og Egil Fivelsdal

Should Anthropologist Go to War? – Christopher Shay (Time magazine, December 13, 2009)

The Utility of Force, 2007 – Rupert Smith

Dokumenter fra danske universiteter

Aarhus Universitet, kursuskatalog jura (efterår 2009 & forår 2010)

Københavns Universitet, 2006‐studieordning (Jura Bacheloruddannelsen 2009/2010)


54

Syddansk Universitet, fagbeskrivelser for de Samfundsvidenskabelige Fakultet. Fagnr. 8930222 (forfatningsret), 8929522 (retshistorie, almen retslære og retssociologi)

Danske militære dokumenter

FKOBST 713‐1, august 1997 (Den militær juridiske rådgiverordning)

FKODIR 190‐1, Forsvarets civilt‐militære samarbejde og forsvarets relation til ”samtænknings‐initiativet”

FKODIR KD. 147‐0, direktiv vedrørende informationsoperationer – Februar 2008

FKODIR PD. 147‐1, direktiv vedrørende psykologiske operationer – November 2008

Forsvarskommandoen, Koncept for Forsvarets bidrag til samtænkning – August 2009 (Udkast)

HOKDIR 127‐100, Civilt‐militært samarbejde – august 2007

HRN 010‐001 (Feltreglement I)

HRN 810‐001 (Feltreglement III)

HRN 810‐025 (CIMIC)

HRN 818‐010 (Taktisk efterretningstjeneste)

Hærens officersskole, Kompendium for troppeenhedens føringsvirksomhed – 26. september 2007

Udenlandske militære dokumenter

AJP 3.12 – Joint Engineering

Commander’s Initial Assessment 30 August 2009 ‐ General Stanley A. McChrystal

FM 3‐24 Counterinsurgency

Human Terrain Team Handbook, September 2008

Multinational Experiment 6, Objective 4.3, Cross‐cultural awareness, Study issue 3 – Dr. Humberto Trujillo

Multinational Experiment 6, Objective 4.3, Cross‐cultural awareness, Study issue 3 – Draft version 1.0

United Nations Peacekeeping Operations – principles and guidelines, 2008.

Quadrennial Defense Review Report, February 2010


55

Tillæg 1 ‐ Interviews

Dette tillæg indeholder referaterne af de tre interviews, som jeg har gennemført i forbindelse med specialet. I skrivende stund har interviewsubjekt C godkendt referatet ved en positiv tilbagemelding. Interviewsubjekterne A og B har godkendt referaterne ved stiltiende samtykke.

Jeg har valgt, at mine interviewsubjekter skal være anonyme, hvorfor der gennem specialet kun henvises til interview A‐C. Navne på interviewsubjekterne samt optagede lydspor af interviewene vil på anmodning kunne blive udleveret til vejleder og censor under hensyntagen til de gældende etiske regler for samfundsvidenskaberne.


56

Interview A

Dato: 8. marts 2010

Interviewsubjekt: A har personlig erfaring fra udsendelser som efterretningsofficer og har arbejdet både med uddannelse af officerer og udvikling af efterretningsdoktrin.

Interviewguide:

Teoretisk guide (forskningsspørgsmål) Operationel guide (interviewspørgsmål)

I hvilket omfang analyserer en dansk efterretningssektion på de kulturelle forhold i et missionsområde?

Er der informationer, som hovedsagligt indhentes fra åbne kilder?

Hvordan bliver kulturel viden indarbejdet i efterretningssektionens produkter?

Hvordan er kulturelle analyser integreret i efterretningskredsløbet og hvordan påvirker det de operative overvejelser?

Hvilken indflydelse har de kulturelle efterretningsprodukter på de operative overvejelser?

Hvilken uddannelse har efterretningsanalytikeren?

I hvilket omfang anvender efterretningssektionen specialister fra andre sektioner?

I hvilket omfang integreres civile kompetencer i efterretningssektionens arbejde?

Hvilke krav sætter informationsindhentningen til de menneskelige ressourcer?

Hvordan ser fremtidens efterretningsofficer ud?

Referat:

Kulturelle forhold indgår generelt i områdestudier, hvor bl.a. forhold omkring befolkningssammensætning beskrives. Der er stor fokus på at søge sådanne oplysninger, men de er ikke altid tilgængelige og materialet kan have en svingende karakter. Vores udsendte kampgrupper har brug for hjælp i den sammenhæng, men de har i en vis udstrækning haft mulighed for at trække på samarbejdspartnere for mere specifikke produkter.


57

Den operative overvejelsesmetodik angiver ikke hvorledes kulturelle informationer indhentes, men det bliver som en del af IPB‐processen, hvor man f.eks. undersøger politiske og kulturelle forhold.

Cheftolken vil i den sammenhæng kunne bruges til at indhente informationer fra åbne kilder som tv, internet og aviser, men det er en proces, der er særdeles ressourcekrævende.

De indsamlede informationer bliver ikke bearbejdet til selvstændige produkter, men bliver i stedet grundlæggende for forskellige vurderinger.

Det ses bl.a. under targetingprocessen, hvor man skal klæde chefen på i forhold til de mulige konsekvenser af måludpegelsen. Her er knap så meget fokus på et produkt. I stedet er der tale om en proces hvor PSYOPS, CIMIC og INFO OPS skal på banen så tidligt som muligt, i det vi på grund af vores mere traditionelle tankevirksomhed kan risikere at glemme dem, hvis de ikke er med fra start. Processen er vigtig, da chefen ender med klart at tage stilling til opgavetypen og midlernes anvendelse.

Det kan være meget forskelligt hvilke input, der lægges vægt på under de operative overvejelser. I mange tilfælde afhænger det af chefens natur og interesser, samt i hvilket omfang han har været i stand til at følge med tiden.

Uddannelsen af efterretningsofficerer lægger ikke meget vægt på officeren som analytiker. DDIV har et mindre analysemodul af et par dages varighed i forbindelse med udsendelse af efterretningssektioner. Det bliver man i midlertidig ikke analytiker af, hvorfor man på sigt kunne tænkes at oprette en masteruddannelse inden for efterretningsanalyse. For nærværende er det kun FE, der har deciderede analytikere i deres struktur.

Brug af antropologer eller civile ”superanalytikere” kan være med til at højne den analytiske kapacitet i efterretningssektionerne, og mulige akademiske overbygninger for officerer kan evt. laves som efteruddannelse.

Et andet initiativ er oprettelsen af et E‐spor som karrierer. Det vil sigte både på konstabel‐, befalingsmands‐ og officersgruppen, men der er generelt mangle på stillingsnormer. For officerens vedkommende vil det sandsynligvis betyde, at karrieren kommer til at svinge mellem arbejde ved en funktionel tjeneste og designering til en af de relativt få efterretningsstillinger ved skolerne og de højere hovedkvarterer.

På grund af de forholdsvis komplekse konflikter vores styrker er udsendt til, så har efterretningssektionen svært ved at indhente og opdatere alle relevante informationer. Det sætter større krav til koordinationen i vores stabe, hvor i særdeleshed CIMIC og PSYOPS har ansvaret for blå side. Ligeledes er tæt kontakt til stabens jurist en nødvendighed.


58

Interview B

Dato: 11. marts 2010

Interviewsubjekt: B har personlig erfaring med uddannelse af stabsofficerer på det taktiske niveau i hæren og arbejder med udvikling af hærens doktrin.

Interviewguide:


I hvor høj grad anvendes FR III i hærens uddannelser (OGU, VUT I og OFU)?

Er danske hærofficerer mere præget af FR I‐III end tilsvarende NATO‐doktrin?

Er mit empirivalg validt?

I hvor høj grad indarbejdes NATO‐doktrin i national dansk doktrin?

Bliver kultur/områdekendskab medtaget i de operative overvejelser på OFU?

Hvis det er tilfældet, hvor sker det så i processen?

Hvilke (kultur)produkter skal udvikles i løbet af processen for at tilfredsstille de operative overvejelser?

Hvilke krav sætter den militære overvejelsesmetodik til kultur kendskab?

Hvordan synes du at kulturforståelse bidrager til de operative overvejelser?

Hvem laver de kulturelle overvejelser i processen? Hvilke krav sætter processen til menneskelige ressourcer?

Hvilken uddannelse har de gennemført?

Referat:

Feltreglement III anvendes som grundlag for uddannelsen af stabsofficerer, men trænger til at blive opdateret. Operativt står man i et vadested mellem COIN og fuldspektrumoperationer, hvilket bevirker, at fokus ændrer sig på det taktiske niveau. Kulturforståelsen er i særdeleshed vigtig i forbindelse med COIN, fordi man forsøger at stabilisere forholdene for den lokale befolkning.


59

De operative overvejelser er udtryk for både en model og en metode, hvor grundsubstansen kan anvendes generelt. Men det er et produkt fra den kolde krig, hvorfor der stadig er brug for justeringer. Metodikken blev før i tiden kun brugt på skoler og kunstige miljøer, og derfor er det nu nødvendigt at indarbejde erfaringerne fra Balkan, Irak og Afghanistan. I disse missioner er menneskeliv i stigende grad blev sat på spil sammen med store summer af penge, hvorfor det er blevet vigtigere, at vi analyserer rigtigt og håndterer opgaven effektivt.

Overvejelsesmetodikken har som udgangspunkt været postmodernistisk rationel, men bevæger sig nu mod en med socialkonstruktivistisk forståelse af åbne adaptive systemer. CIMIC, PSYOPS og kinetisk magt påvirker disse systemer uændret, men man anskuer militære operationer fra en anden vinkel. Vi skal håndtere det dilemma der ligger i at være et politisk voldsudøvelsesapparat, der anvendes til at stabilisere civile miljøer. Moderne militære operationer er komplekse og kontinuerligt i forandring, hvilket betyder at vi skal tilpasse os med hurtige reaktionsmønstre. Det står i kontrast til vores behov for at planlægge, og vi bliver derfor nødt til at kunne fastlåse parametre for en tid.

Vores doktrin bliver løbende opdateret i forhold til NATO, og vil aldrig være i modstrid med denne, men der vil være forskelle pga. eksempelvis teknologi. Traditionelt har vi mere haft en planlægningskultur frem for en føringskultur. Vi uddanner samtidig vores officerer som generalister hvilket giver fordele i forhold til helhedsforståelsen af forsvaret som virksomhed, men det sker på bekostning af operativ effektivitet.

Kulturforståelse har behov for at indtræde tidligt i de operative overvejelser, og på dermed tilsikre en korrekt analyse af opgaven. Selv om der ikke er tale om antropologiske studier, så giver selv en relativ lille forståelse af kulturelle forhold en stor effekt. Aktørerne handlingsrationale kan identificeres, hvilket binder deres mål, delmål, ressourcer og handlinger sammen. Samtidig kan man identificere forhold og forbindelser, der kan lede frem til ”avenues of interests”, samt mulige påvirkninger af miljøet, der er styrende for hvilke kort‐ og langsigtede effekter vi kan opnå.

Sprogskolen har med den nye uddannelse af sprogofficerer som kulturelle rådgivere gået i gang med at træne kapaciteter til at løse denne opgave i stabsarbejdet. I virkeligheden er det en fortsættelse af et tidligere princip, hvor sprogofficeren også var efterretningsofficer. Fokus er blot ændret fra et system til et andet. Desuden løfter CIMIC‐ og PSYOPS‐officererne også en del af opgaven angående kulturforståelse.

Operationerne i Afghanistan stiller store krav til specialister, og danske officerer bevæger sig på kanten af hvad det er muligt at håndtere som generalist. Der er i midlertidig stadig fordele ved, at en infanterist tidligere har forrettet tjeneste som CIMIC‐officer, hvilket gavner hele hans enhed.

Forsvaret som organisation har haft svært ved at lære af erfaringerne, men det bliver bedre i takt med at vi udsender flere individer. Deres erfaringer smitter af på organisationen, hvilket ses i forbindelse med DDIV rolle som LCC NRF 14.


60

Interview C

Dato: 15. marts 2010

Interviewsubjekt: C arbejder til daglig med indsamling og registrering af erfaringer fra brug af PSYOPS og strategisk kommunikation. Han følger desuden udviklingen af dansk og international doktrin på området.

Interviewguide:


Hvordan integrerer danske enheder PSYOPS i deres overvejelsesmetodik?

Hvilke produkter er nødvendige for at kunne indarbejde PSYOPS i den operative planlægning?

Hvilke krav stiller det til kulturforståelse?

På hvilken måde influerer PSYOPS på den danske overvejelsesmetodik?

Hvilke proceskrav stilles der for at kunne planlægges på forskellige målgrupper?

Hvordan uddannes danske PSYOPS‐officerer?

Kan det danske forsvar udfører target audience analyse?

Hvilke kapaciteter har det danske forsvar indenfor PSYOPS?

Hvad kræves der af kompetencer for at kunne gennemføre en target audience analyse?

Hvordan kan kulturforståelse anvendes i PSYOPS?

Hvordan bør PSYOPS‐officerer uddannes i fremtiden?

Er der behov for civile kompetencer?

Hvad er fremtiden for PSYOPS i det danske forsvar?

Hvordan er sammenhængen med samtænkning og strategisk kommunikation?

Har chefens kommunikationsrådgiver taletid i planlægningsprocessen?

Hvilken indflydelse har mediernes mulige udlægning af militære operationer på de operative overvejelser?

Hvilke analyser udarbejder han i den forbindelse?


61

Anvendes chefens kommunikationsrådgiver af andre sektioner?

Hvordan koordineres kommunikationsrådgiverens viden med andre specialister?

Kan chefen trække på anden ekspertise indenfor kommunikation?

Hvilken uddannelse har chefens kommunikationsrådgiver?

Hvilket personligt netværk har han brug for?

Hvilke krav stiller chefens behov til en kommunikationsrådgiver?

Hvor vigtig er forsvarets evne til at kommunikere i fremtiden?

Referat:

PSYOPS er kun i ringe grad integreret i vores overvejelsesmetodik. Nationalt er der ikke sket nogen kodificering, hvilket fremgår af den manglende udvikling i feltreglement III. Anderledes gælder det i INTOPS, hvor staben længe har rådet over en officer i en PSYOPS‐funktion. Denne lå oprindeligt under S2, men flyttede senere til S3. Senest viser erfaringerne fra Afghanistan, at funktionen er flyttet til S9, hvor den har været integreret med CIMIC og PIO.

PSYOPS input til de operative overvejelser fremgår af de udsendte enheders SOP, men omfanget har været meget afhængigt af chefernes og specialisten personligheder. Ofte har PSYOPS levet sit eget liv, sammen med CIMIC, ved siden af den operative planlægning. Typisk har PSYOPS været på banen fra første stabsmøde, men har kun rigtig effekt, hvis der er forståelse fra chefen og retningslinjer fremgår af hans ”intent”.

PSYOPS sætter store krav til kulturforståelse. Specifikt bliver efterretningssektionen nødt til at kunne indhente og behandle informationer fra hele PMESII‐spekteret. Operationssektionen skal kunne overskue konsekvenser af midlernes anvendelse og have forståelse for sekundære og tertiære effekter. Endelig skal det udførende led, soldaterne, også have forståelse for kulturen, hvis de skal kunne udføre deres opgaver ordentligt.

Det danske forsvar er pt. ikke i stand til at producere ”target audience analysis”, men metodikken har meget til fælles med efterretningsanalyse. Selvom det stiller større uddannelseskrav til PSYOPS‐officeren, så har vi mulighed for at købe denne i både Storbritannien og Tyskland. Vores udsendte enheder vil kun i ringe grad kunne gøre brug af kapaciteter fra vores partnernationer, da disse oftest er overbebyrdet. Alternativt kan forsvaret selv oprette et kursus, hvor man skal trække på analytiske kompetencer fra humaniora, psykologi, kulturanalyse (ikke nødvendigvis antropologi), og metodevidenskab i forbindelse med ”measurements of effectiveness”. Et sådant kursus vil i midlertidig næppe være økonomisk rentabelt.


62

Overordnet set vil et generelt bedre kendskab til PSYOPS være ønskeligt. Det bør indarbejdes bedre på OGU, og FE kan med fordel producere efterretningsprodukter, der i højere grad understøtter behovene i missionsområderne. Fra et taktisk perspektiv bliver man nødt til at sidde i missionsområdet, hvis man skal producere anvendelige analyser, men den erfaring der bliver akkumuleret gennem flere år, kan forankres ved en ”reach back ” enhed, der kan aflaste det taktiske niveau. Endeligt bør det ikke kun være et spørgsmål om at uddanne kapaciteter til INTOPS. Hvis vi skal anvende PSYOPS som værktøj, så skal der ske en national udvikling ved et tjenestegrenscenter og en inkorporering i vores strukturbestemte uddannelser.

Strategisk kommunikation er totalt uopdyrket i Danmark. Udenrigsministeriet arbejder som de eneste med delelementer gennem ”public diplomacy”, men der er ingen tværministeriel koordination med afledte produkter til det manuelle niveau.

PIO er den udsendte chef eneste mulighed for rådgivning angående ”public affairs”. De er enten uddannet som journalister eller har en tilsvarende kommunikationsuddannelse, der desuden bliver suppleret af et mediekursus ved forsvarets mediecenter. PIO har generelt kun tid til at håndtere national presse, hvorfor der typisk ikke analyseres på lokale forhold. Af samme grund har PIO ikke den store indflydelse på de operative overvejelser.

Stabe kan med fordel inddrage PIO mere i deres overvejelser. Vi har en tendens til at tænke meget nationalt, men der er fordele ved at koordinere multinationalt og profilere sig hos partnernationers befolkninger. Dette sætter krav til, at PIO har en bred kontaktflade blandt både udenlandske kolleger i missionen og hos nationale kolleger i ministerierne og ved medierne.

Evnen til at kommunikere vil i stigende grad være dimensionerende for militære operationer, der nødvendigvis vil komme til at finde sted i det moderne informationssamfund. Denne evne skal indarbejdes gennem uddannelse således, at det bliver en naturlig del af de militære kapaciteter og den operative planlægning.


63

Tillæg 2 ‐ Erkendte problemstillinger ved feltreglement III

Dette tillæg indeholder en række problemstillinger angående feltreglement III, som er blevet erkendt i løbet af min undersøgelse. Eftersom de ikke har relevans i forhold til besvarelsen af min problemformulering er de samlet herunder:

• Kapitel 2 beskriver hverken en generisk eller en opdateret organisation for den militære stabs sektioner og specialister.

• Feltreglements III forudsætter analyse af kulturelle og etniske handlingsmønstre, men det afspejles ikke i underliggende produkter som Kompendium for troppeenhedens føringsvirksomhed og Reglementet for taktisk efterretningstjeneste.

• Sprogofficerernes nye kompetencer inden for kulturrådgivning bør specificeres i feltreglement III. Organisatorisk kan de både dække manglende analysekapacitet i efterretningssektionen og en eventuel ”influence‐sektion” (samling af specialerne: psykologiske operationer, civilt‐militært samarbejde og presse‐ og informationstjeneste).

• Feltreglement III forholder sig ikke til psykologiske operationer, og der er ikke udviklet underliggende dokumenter, der kan uddybe anvendelsen. Der er således en doktrinær dekobling i forhold til erfaringerne fra internationale operationer og samspillet med bl.a. CIMIC.

• Skriftlige fremstillinger af hærens procedurer har en tendens til at fokuserer på identificerbare konstanter frem for dynamiske variabler. Iterative modeller til at overskue operationsmiljøet beskrives sjældent.

• Feltreglement III, samt underliggende dokumenter, fokuserer hovedsagligt på juridiske input angående folkeret og magtanvendelse. Juristens kompetencer inden for retsvidenskab bringes således ikke i spil.

• Feltreglement III levner ikke plads til direkte anbefalinger fra civile eksperter.

• De operative overvejelser kan udbygges i forhold til presse‐ og informationsofficeren analyser og anbefalinger.

Documents

Kulturforståelse i den militære beslutningsproces · cooperation, but members of the special staff such as the legal adviser and public affairs officer also contribute with analysis