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La apuesta democrática en una empresa social guerrerense, la Sanzekan Tinemi∗
Bruno Lutz * *
Resumen
_________________________
El autor de este trabajo identifica y analiza a las formas de diferenciación entre el dirigente y las bases en una organización rural independiente. La producción y reproducción de esta distinción se opera dentro de un doble marco apolítico y empresarial. Pero a la voluntad manifiesta de una participación libre e igualitaria de todos los miembros en las tomas de decisión, se oponen con cierta frecuencia imperativos antidemocráticos de orden gerencial y personal. Asimismo, la coexistencia del binomio democracia – rentabilidad, revela ser sumamemente ambigua y compleja y remite al problema general de la factibilidad del liderazgo colectivo de una empresa social rural.
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Introducción
La tendencia general hacia la «empresarialización» de las organizaciones rurales en un contexto
sociopolítico de apertura democrática es un fenómeno relativamente reciente. Por un lado, la
entrada por etapas de México en zonas de libre intercambio económico y la disminución
correlativa de la inversión gubernamental en el sector agropecuario han propiciado hondas
∗ Este trabajo forma parte de una investigación más amplia sobre las relaciones de poder dentro de las organizaciones rurales mexicanas, realizada en el marco de un doctorado en Ciencias Sociales en la UAM-Xochimilco. ** Profesor Investigador en el Centro de Investigaciones en Ciencias Agropecuarias de la Universidad Autónoma del Estado de México. [email protected]
transformaciones en el universo de las organizaciones campesinas (Lara, et al., 1996). Hoy en
día, de no ser competitivas en el mercado nacional e internacional, las organizaciones de
productores corren el riesgo de periclitar y desaparecer. Por otro lado, la paulatina
democratización del sistema político tiene repercusiones directas e indirectas sobre la orientación
política de numerosas asociaciones rurales (Rubio, 1996). La defensa de los valores democráticos
de libre participación, libre expresión y libre decisión se impuso más allá del círculo restringido
de las organizaciones autoproclamadas «autónomas» o «independientes». Pero ¿la
empresarialización de las organizaciones rurales es, en la práctica, compatible con la
participación democrática de todos ?, ¿la búsqueda de la rentabilidad económica prescinde
necesariamente de la igualdad entre los socios ?, y ¿cómo operan las formas de distinción en una
empresa social éxitosa de corte democrática ?
A todas estas preguntas es pertinente buscar una respuesta sobre todo si se considera que los
estudios sobre el tema de la representación interna en las organizaciones rurales son todavía
escasos.1 Asimismo, la investigación del liderazgo en una organización social económicamente
«exitosa» (es decir que se haya desarrollado significativamente en el transcurso de los años)
presenta a priori cierto interés.
En el presente estudio se eligió a la SSS Sanzekan Tinemi2 ya que esta organización rural llena
tres requisitos mayores. En primer lugar, su registro bajo la figura asociativa de la Sociedad de
Solidaridad Social (SSS) es representativo del interés general que suscita dicho tipo de
1 Es menester señalar los trabajos de dos autores : Luis Hernández Navarro (1990) y Jonathan Fox (1992). El primero hace hincapié sobre la influencia del contexto político nacional en la generalización de los procesos democráticos en los movimientos campesinos del país. Mientras que el segundo evalúa las condiciones que prevalecen a la coexistencia de mecanismos objetivos de asignación de los diferentes papeles dentro de la organización rural merced la invención de canales informales de distribución del poder. 2 Sanzekan Tinemi es una expresión nahuatl que significa “estamos juntos”.
organización debido a que, por una parte, exije requisitos legales fáciles de llenar para su
constitución3 y, por otra parte, ofrece un amplio espectro de objetivos posibles y significativas
ventajas fiscales. A nivel nacional, la Sociedad de Solidaridad Social es el tipo de organización
más importante en cuanto al número de sociedades rurales registradas con esta figura asociativa
ya que en el año 2002 las triples S representan 66.25% de las 26,993 sociedades rurales inscritas
en el Registro Agrario Nacional (RAN).4
En segundo lugar, la Sanzekan Tinemi es mencionada por la Comisión Económica para
América Latina y el Caribe (CEPAL) como una organización ejemplar en un documento sobre el
tema de organizaciones de productores rurales.5 La empresa social de Chilapa de Alvarez es una
de las pocas figuras asociativas guerrerenses consideradas como «económicamente exitosa» en
una evaluación diagnóstica ordenada conjuntamente por la Procuraduría Agraria, Sagar y
Sedesol.6 La Sanzekan Tinemi fue gratificada también por el Premio Estatal en Desarrollo Rural
en 1996, y ha recibido un importante préstamo por parte del Banco Interamericano de Desarrollo
(BID) con el cual ha podido consolidarse y exportar productos acabados a Europa. En el marco
de las actividades de producción y comercialización de artesanías, los responsables de la triple S
emplean técnicas modernas de mercadotecnia y utilizan con provecho computadoras e Internet.
En tercer lugar, la Sanzekan Tinemi se caracteriza por ser una organización apartidista que
defiende su independencia política y su autonomía como organización rural. Sus representantes
participan en acciones regionales y nacionales que apuntan hacia la promoción de los valores y
principios democráticos. Los fundadores de la Sanzekan Tinemi han participado en todas la
3 www.ran.gob.mx/servicios/ 4 www.ran.gob.mx/archivos/ 5 CEPAL. Instituciones y Organizaciones de Productores Rurales. Experiencias de interés para Centroamérica. 18 de septiembre de 1997. pp 48-53. 6 Organizaciones económicas exitosas del medio rural en México. Evaluación diagnóstica. México : Colegio de Postgraduados, PA, SAGAR, SEDESOL, (1998). 97 p.
etapas de creación de la Unión Nacional de Organizaciones Regionales Campesinas Autónomas
(UNORCA) y, hoy en día, los nexos entre ambas organizaciones siguen siendo muy estrechos.
Por ser una organización rural representativa en cuanto a su figura asociativa, ejemplar en
cuanto a sus resultados económicos y en la vanguardia de la promoción de los valores
democráticos en el campo, la Sanzekan Tinemi ofrece interesantes características para el estudio
de las relaciones entre el liderazgo empresarial y las prácticas democráticas internas.
El origen de la Sanzekan Tinemi
El origen de la Sanzekan Tinemi S.S.S. se remonta a 1980 cuando nace el Consejo Comunitario
de Abasto (CCA)7 en Chilapa de Alvarez, en el estado de Guerrero. La primera actividad del
CCA fue distribuir básicos y fertilizante a un precio menor que los del mercado. Luego sus
actividades se ampliaron para responder a las necesidades específicas de las familias campesinas.
Sin embargo, la creciente importancia del CCA a cargo de Diconsa8, hizo surgir tensiones cada
vez más fuertes entre sus partidarios y quienes, a partir de 1986, participaron en el Programa de
Compras Directas (PCD)9. El principal motivo de esta disputa era el control de la gestión de los
recursos. El resultado de una auditoría de los dos programas permitieron evidenciar que la
administración inadecuada dejó, en ambos casos, saldos negativos. Por lo tanto, se planteó la
necesidad de sanear las cuentas de ambas organizaciones, de reordenar las prácticas de
7 El Consejo Comunitario de Abasto forma parte de un programa oficial implementado en 1980 y retomado por Diconsa dos años más tarde, que consiste en abastecer en bienes de consumo de primera necesidad a comunidades rurales. 8 Diconsa es el acrónimo que designa Distribución e Impulsadora Comercial de la Compañía Nacional de Subsistencias Populares. 9 El Programa de Compras Directas es un programa instituido para regular los precios del mercado de bienes de
abastecimiento y distribución, así como de democratizar las tomas de decisión. Finalmente, los
integrantes del CCA lograron por primera vez elegir al gerente y al jefe de bodega, lo que
permitió poner fin al conflicto (Meza, 1993: 30-33). Estos cambios positivos en torno a la gestión
de los programas gubernamentales aunados a la voluntad por parte de las comunidades rurales
para seguir buscando apropiarse del proceso de comercialización, fueron el origen de la creación
de la triple S Sanzekan Tinemi el 20 de abril de 1990 (Meza, 1996: 8-9). Luego se constituyeron
formalmente otras tres empresas sociales compartiendo todas principios comunes, a saber:
autonomía, pluralidad, autogestión y democracia.
La diferenciación de funciones
El organigrama interno de la empresa social guerrerense se vino complejizando en la medida en
la cual aumentaba el número de socios, se diversificaban sus proyectos productivos e
incrementaba el número de sus actividades cívicas (impartición de talleres sobre derechos cívicos
y democracia, promoción y defensa del voto, vigilancia de las elecciones junto con Alianza
Cívica, etcétera). Actualmente, la Convergencia Regional Campesina Sanzekan Tinemi10 es el
órgano de máxima representación ya que asegura la coordinación de los programas de cuatro
organizaciones: la Sanzekan Tinemi SSS; el Consejo Comunitario de Abasto, A.C.; la
Matotlanejtikan Tomin SSS (Caja de Ahorro); y la Titekititoke Tajome Sihuame SSS
(Organización de Mujeres).11 Cada una de estas cuatro organizaciones es, en principio,
primera necesidad, a través de la disminución del número de intermediarios entre los productores y los compradores. 10 La confusión generada por el uso del mismo nombre parece ser el fruto de una estrategia de los dirigentes de la triple S para representar implícitamente las tres otras organizaciones. 11 Cf. Figura 1.
independiente en su administración y en el desarrollo de sus proyectos. Los responsables
intentan, con un resultado mitigado, realizar regularmente reuniones con el fin de elaborar
propuestas comunes para mejorar el funcionamiento de los trabajos y reducir las consecuencias
negativas de la competencia interna generada por la repetición de proyectos idénticos, como el de
viviendas y el de la caja de ahorros por ejemplo. En estas reuniones de la Coordinadora, los
representantes de la triple S Sanzekan Tinemi asumen un papel protagónico debido
principalmente al papel histórico jugado por la triple S. Sanzekan Tinemi en el liderazgo de
proyectos de desarrollo, la importancia de su capital financiero, así como la participación activa y
propositiva de los asesores en las reuniones de Coordinación.12 Este relativo «éxito» se
contrapone con la debilidad estructural de las demás organizaciones ya que estas tienen un equipo
de trabajo reducido así como recursos materiales y económicos limitados. La relevancia de esta
desigualdad reside en el hecho de que el liderazgo de la Sanzekan Tinemi –más precisamente el
de sus dirigentes– se convirtió en dominación cuando se decidió que los asesores (es decir los
responsables de las distintas áreas en la triple S) tenían derecho a voz y voto. Esta sobre-
representación numérica de la Sanzekan Tinemi en el seno de la Convergencia Regional si bien
se explica por una serie de factores, contribuye no obstante a marginar a los responsables de las
tres otras empreses rurales.
Ahora, en lo que concierne específicamente a la estructura interna de la SSS Sanzekan Tinemi
está conformada por tres áreas: Producción y Comercialización de Artesanías, Reforestación y
Recursos Naturales, y Apoyo a Productores.13 La empresarialización progresiva de la Sociedad
12 Las razones de esta hegemonia son principalmente: el papel histórico jugado por la triple S. Sanzekan Tinemi en la promoción de actividades diversas, la importancia de su capital financiero, así como la participación activa y propositiva de los dirigentes y asesores de la SSS en las reuniones de coordinación. 13 Cf. Figura 1.
de Solidaridad Social –sobre todo en lo que concierne al Area de Artesanías– contribuyó a
incrementar la distancia entre los miembros y la directiva al punto de que el presidente, en la
lectura de su informe anual durante una asamblea, «omitió» mencionar que la Sanzekan Tinemi
conocía dificultades económicas a causa de un error en su administración. Este fenómeno de
distinción entre los líderes y los miembros no es específico de la Sanzekan Tinemi ya que Max
Weber enseñó al respecto que todas las organizaciones sociales conocen un proceso histórico de
burocratización que apunta hacia una diferenciación estructural cada vez más jerarquizada entre
sus miembros. En el caso de la triple S guerrerense, este proceso interno de diferenciación
simbólica ilustra la dificultad de toda empresa social, a saber: el conciliar los intereses de cada
uno de los miembros con los intereses de la organización. Casi siempre la lógica comunitaria se
enfrenta a la lógica empresarial en el marco de una rentabilidad económica que convierte esta
oposición en una lucha desigual (Lutz, 2001). Con respecto a lo anteriormente señalado, la
Sanzekan Tinemi ha adoptado medidas de índole empresarial con cierto éxito al mismo tiempo de
que su estructura interna se estaba complejizando.
Más particularmente, el Area de Artesanías está dividido entre la dirección administrativa y la
parte productiva (nombrada Red de Artesanos Titekite Sanzekan) donde participan de manera
desigual 35 grupos de artesanas repartidos en seis municipios guerrerenses: Chilapa de Alvarez,
Ahuacuotzingo, Zitlala, Mártir de Cuilapan, Tixtla de Guerrero, y Quechultenango.14 Esta Area
de Artesanías representa a más de mil socios, de los cuales noventa y siete por ciento son
mujeres. Cabe mencionar que si bien la Titekite Sanzekan está conformada casi exclusivamente
por artesanas viviendo en comunidades rurales, todos los puestos con responsabilidades en la SSS
Sanzekan Tinemi son ocupados por hombres citadinos. Este desequilibrio es sin duda el resultado
de la reproducción, dentro del tejido organizativo, de una doble dominación androcéntrica y
urbanocéntrica. Más hondamente, la no-participación de las artesanas en la directiva de la
empresa social puede explicarse por la confianza que inspiran profesionistas de sexo masculino y
por las resistencias socioculturales de los miembros para asumir responsabilidades en la
organización a la cual pertenecen. A lo señalado anteriormente es menester agregar el proceso de
división y especialización técnica del trabajo de las artesanas que contribuye a separar los puestos
de dirección de los oficios prácticos.
Las funciones al interior del Area de Artesanía se fueron creando y diferenciando de la manera
siguiente. En esta región centro – montaña de Guerrero se confecciona tradicionalmente artesanía
de palma, de carrizo y de hoja de maíz, pero el mercado regional está bastante reducido por lo
que las ganancias son pocas. El proyecto inicial del presidente de la Sanzekan Tinemi era
justamente organizar a grupos de artesanos y explotar su quehacer manual para proporcionarles
una fuente de ingreso complementario. Aunque por lo general las comunidades están
especializadas en la confección de objetos específicos, las exigencias de los compradores
nacionales y extranjeros obligaron rápidamente al gerente a imponer la ampliación y el
mejoramiento de la gama de los productos propuestos. En ese contexto, se contrataron a jóvenes
profesionistas formados en administración de empresas y mercadotecnia para fungir como
asesores. Por su parte, los grupos de artesanas más participativos asisitieron a algunos cursos de
capacitación en gestión. La mayoría de los grupos asistió a talleres relativos a la diversificación
de los objetos confeccionados, el control de la calidad de los mismos y la programación de las
actividades con el fin de respetar plazos de producción cortos.
Los resultados fueron, año tras año, alentadores. La empresa social se consolidó y hoy en día
logra exportar sus productos a Canadá, Holanda, Italia, España y Francia. Es innegable también
que los grupos de artesanas sacaron cierto beneficio de su capacitación técnica. Pero, por otro
14 Cf. Figura 2.
lado, esta especialización de las socias vino imponiéndose como la trama principal de una
relación de «patronazgo» entre el gerente y la Red de Artesanos Titekite Sanzekan.15 En efecto, la
participación de los grupos de artesanas se redujo paulatinamente a la única entrega de productos
acabados: cada socia es pagada a destajo. Conscientes de este problema, los asesores hicieron una
propuesta en 1998, buscando crear mecanismos para involucrar más a las artesanas y por ende
otorgarles un verdadero poder de decisión. Esta iniciativa fue seguida de pocos efectos debido
ciertamente al hecho de que los directores continuaron sobrevalorando los imperativos
económicos de la empresa social en detrimento de los aspectos humanos. Cabe reconocer que la
exigencia de rentabilidad de las actividades productivas impuesta por una lógica mercantilista
soberana deja a los responsables guerrerenses un margen de maniobra muy estrecho.
Aparentemente, la conversión de las socias en artesanas a destajo es una de las condiciones para
el crecimiento de la empresa social.
Asimismo puede destacarse que el proceso de formación histórica de la Sanzekan Tinemi
conllevó una serie de diferenciaciones funcionales a nivel de la Convergencia Regional, de la
triple S Sanzekan Tinemi y en el interior del Area de Artesanía. Este proceso de producción y
legitimación de desigualdades se dió a la par con el crecimiento económico sostenido de la
empresa social.
15 Además de ser su marca comercial, el nombre « Titekite Sanzekan » es empleado indistintamente por los administradores del Area de artesanía para designar la « empresa » y la Red de artesanos. Esta imprecisión locutoria tiende a velar la desigualdad funcional entre las personas que deciden y los integrantes de la « empresa » - y los ejecutantes, miembros de la Red.
La diferenciación de status
La distribución y ocupación de cargos con responsabilidades en el seno de la empresa social
induce un proceso sutíl pero real de distinción que puede denominarse diferenciación de status.16
Así, más que un sencillo efecto de la aplicación de normas generales, la pirámide de las
posiciones internas es fuente de producción de un espacio de distinción simbólica. No todos los
integrantes de la Sanzekan Tinemi son iguales en cuanto a sus facultades y obligaciones, y en este
contexto, la distribución formal de los cargos renueva la legitimidad de la jerarquización de los
«status» con sus derechohabientes correspondientes.
La sucesión al poder es un momento clave dentro de la vida de toda organización porque
provoca reajustes en cuanto a la posición respectiva de los dirigentes. Sin embargo, en los
estatutos de la triple S, nada está especificado en cuanto al proceso de selección de los aspirantes.
Las únicas prohibiciones son la de reelegirse en el mismo puesto y la de ocupar simultáneamente
un puesto de elección popular y un cargo dentro de las cuatro empresas sociales. Acordado en el
reglamento interno de la Convergencia Regional, esta medida cuyo carácter excepcional tiene que
ser subrayado,17 garantiza la separación entre el espacio político y el que corresponde a la
Convergencia (a pesar de que no impide a algún dirigente servirse del prestigio que le confiere el
hecho de ocupar un cargo con responsabilidad en la Sanzekan Tinemi como de un «trampolín»
para iniciar posteriormente una carrera política). En los hechos, en 1995, el entonces presidente
16 La noción de status se entiende en el presente trabajo como el efecto simbólico de una asignación de rango dentro de una pirámide de posiciones diferenciadas contexto social y organizativo dado. A una función definida corresponden derechos precisos, a un status corresponden derechohabientes. 17 Por lo general, la tendencia en las organizaciones rurales es la de utilizar el prestigio otorgado por la ocupación del cargo de presidente para postularse como candidato a un puesto de elección popular. De hecho, la UNORCA, a la cual pertenece la Sanzekan Tinemi, fomenta la acumulación de cargos por parte de los responsables de sus organizaciones afiliadas con el argumento de que el ámbito desde el cual se puede ejercer una influencia significativa sobre la situación de la población rural, es el ámbito político. Siguiendo esta lógica, se registró una Agrupación Política ante el IFE en 1998, la cual puede aliarse con un partido político al momento de las elecciones.
de la Convergencia Regional tuvo que renunciar a sus responsabilidades para poder ocupar el
cargo de regidor en su pueblo nativo.
En la SSS Sanzekan Tinemi se renuevan cada tres años los puestos de: presidente, secretario,
tesorero propietarios y suplentes en el Comité Ejecutivo así como en el Comité Financiero y de
Vigilancia. Es decir un total de 12 cargos. Sin embargo, los puestos como propietarios son más
importantes que los de suplentes –en la práctica, ocupar un cargo de suplente es ser envestido de
poderes meramente simbólicos y no contraer obligaciones algunas–18 y formar parte del Comité
Ejecutivo es más prestigioso que de estar dentro del Comité de Vigilancia. Además, sobre un
plano más general, ser elegido por la mayoría de los socios confiere una legitimidad más grande
que la de haber sido contratado en forma privada como es el caso de los asesores; y a su vez no
todos los asesores ocupan una misma posición dentro del organigrama de la Sanzekan Tinemi.19
Entonces, al lado de las diferencias formales entre los puestos existen distinciones sutiles y
complejas, las cuales operan mediante una dosificación particular del prestigio otorgado.
Los estatutos precisan que los integrantes propietarios del Comité Ejecutivo de la SSS
Sanzekan Tinemi deben ser coordinadores de por lo menos una área. Lo que significa que el
presidente propietario, el secretario propietario y el tesorero propietario son respectiva y
simultáneamente responsables de una de las siguientes áreas: Producción y Comercialización de
Artesanías, Reforestación y Recursos Naturales, y Apoyo a Productores.20 A nivel de la
Convergencia Regional, el presidente de la misma es elegido entre los cuatro presidentes de las
empresas sociales que la conforman: SSS Sanzekan Tinemi, Consejo Comunitario de Abasto
A.C., SSS Matotlanejtikan Tomin, y SSS Titekititetoke Tajome Sihuame. El ejemplo de
18 Un ejemplo es después de la renuncia del Coordinador del Area de Reforestación y Recursos Naturales a su cargo de presidente de la Sanzekan Tinemi en 1995, no fue su suplente quien lo sustituyó sino el encargado del Area de Servicios y Proyectos Productivos. 19 Cf. Figura 2. 20 Los estatutos de la SSS Sanzekan Tinemi estipulan que : « Cada miembro del Comité Ejecutivo será responsable
acumulación de cargos por parte del presidente de la SSS Sanzekan Tinemi ilustra bien lo
mencionado anteriormente: además de ser presidente de la triple S es Coordinador del Area de
Producción y Comercialización de Artesanía, es miembro permanente y alternativamente
presidente en turno de la Convergencia, y es director general de la Red de Artesanos.21 En
consecuencia, el conjunto de estas medidas coactivas implica una acumulación forzoza de
responsabilidades al máximo nivel –que se explican en parte por la imposibilidad de pagar más
personal y también la dificultad para encontrar voluntarios dedicados y capaces–, lo cual permite
a un número reducido de personas concentrar los cargos más importantes.
En la práctica, la organización de la sucesión en la triple S Sanzekan Tinemi se hace sobre la
base de la experiencia acumulada por los integrantes del Comité Ejecutivo, sus anhelos y sus
talentos respectivos. No hay reglas formales. Por lo general, el candidato a presidente es quien
conoce mejor la organización por haber laborado en ella al lado del presidente saliente. A su vez,
el «brazo derecho» del presidente y/o su compañero más cercano es quien tiene más
probabilidades para sucederle en el puesto. Más precisamente, la elaboración de una planilla
única antes de la Asamblea Anual se hace, por lo regular, de acuerdo con las exigencias mínimas
de los grupos más activos en cada una de las tres áreas. Se realizan reuniones con los grupos de
trabajo en las comunidades durante las cuales se validan los nombres de los principales
responsables y se discute la asignación de las funciones secundarias.
Cabe señalar que si bien se propone a los socios más participativos ocupar algún cargo, pocos
son los que desean involucrarse formalmente dentro de la empresa social. De hecho, en las
asambleas, al momento de la votación para renovar la mesa directiva, los socios votan para
aprobar y no para desaprobar. Esto parece ser más un referendúm cuyo resultado puede
de ser el Coordinador de por lo menos una de las áreas de la Sociedad (…) » (Art. 37.8). 21 Director General de la Red de Artesanos es el título que eligió entre todos, en su tarjeta de presentación. Es
anticiparse que un plebiscito incierto (Fox, 1990).22 Este desinterés puede explicarse por el hecho
de que la mayoría de los integrantes no aspira a encabezar proyectos colectivos, así como a dar la
prioridad a otros asuntos, buscar involucrarse en actividades más retiduables, la falta de
motivación, por temor a asumir responsabilidades, y/o por delegar fácilmente su poder de
representación a los líderes establecidos. En el caso específico de las mujeres, además de los
factores anteriormente mencionados, dependen, por lo general, del acuerdo de su esposo para
involucrarse socialmente en, y con mayor razón, fuera de su comunidad. Por otro lado, existe por
parte de la directiva de la Sanzekan Tinemi cierta veleidad para seleccionar, capacitar e
involucrar a los socios más destacados para participar en las tomas de decisión y luego sucederles
a la cabeza de la organización. Esta despreocupación refleja indudablemente un deseo (consciente
o no) de mantener en el poder un mismo núcleo conformado por parientes y compadres.23 Por lo
tanto, únicamente algunos raros socios aceptan fungir como enlaces con la directiva de la
Sanzekan Tinemi y, en el mejor de los casos, responden afirmativamente a la propuesta de ocupar
un cargo como suplente dentro de la dirección de la organización rural.
Para finalizar, puede afirmarse que la renovación de los integrantes de la directiva de la
Sanzekan Tinemi responde a la ausencia de socios voluntarios y capacitados y, al mismo tiempo,
responde a las exigencias no dichas de los dirigentes para seguir asumiendo un papel central en la
cabeza de la organización con el argumento –válido hasta cierto punto–, de seguir beneficiando a
la empresa social con su experiencia. En lo que concierne más específicamente al fenómeno de la
precisamente el único cargo por el cual no fue eligido sino que se le auto-atribuyó. 22 Como bien se sabe, en las organizaciones rurales, las propuestas hechas por la dirigencia y sometidas a aprobación - forma menor de la elección – son aprobadas generalmente. La confianza en los dirigentes, la voluntad de delegar las responsabilidades a los que se disponen a asumirlas, la falta de conocimiento de todos los elementos informativos con respecto a la propuesta, y la ausencia de juicio discriminatorio mayoritario dan a los dirigentes un gran margen de maniobra. 23 Cf. Figura 3.
acumulación (sucesiva y/o simultánea) de cargos, si por una parte se justifica, por la otra tiende a
acentuar la diferenciación de status entre la directiva y los miembros.
La diferenciación personal
Es posible identificar un tercer ámbito envestido por estrategias de distinción, es el ámbito
personal. En efecto, en el ámbito personal –en el sentido amplio de la palabra–, se ubican
múltiples prácticas y a menudo simultáneas de segregación simbólica entre el director y los
socios. La trayectoria escolar, la experiencia profesional, los nexos de parentesco y las cualidades
personales son los principales vectores de diferenciación dentro de la triple S guerrerense, pero es
un fenómeno que se manifiesta también en organizaciones rurales de envergadura nacional (Lutz,
2002). Esta distinción factorial entre dirigentes y socios preexiste al proyecto de constitución de
la organización rural: lo que sucede es que de la asociación diferenciada de actores surgió un
nuevo espacio de acción colectiva en el cual precisamente se reprodujeron y agudizaron las
distinciones iniciales. El examen pormenorizado de este proceso complejo puede, sólo, revelar las
condiciones y las modalidades prácticas de la reproducción de las diferencias personales en el
seno de la Sanzekan Tinemi.
En lo que concierne a la instrucción escolar, es menester señalar que el dirigente en turno ha
recibido una mejor educación académica que el promedio de las artesanas. Ha cursado la
Licenciatura en Ciencias Sociales en la Universidad de Chilpancingo cuando las socias sólo han
cursado algún grado de primaria o, en el mejor de los casos, la secundaria.24 Si bien esta
24 De manera general, las deficiencias de la educación pública en zonas rurales, la escasez de ingresos de la mayoría de las familias campesinas y el aislamiento geográfico tienden a limitar el acceso al saber, y por ende a reducir
diferencia manifiesta en cuanto al nivel escolar, de cierta forma refleja una situación general de
desigualdad frente a la oportunidad de estudiar entre hombres y mujeres, población citadina y
población rural, clase socio-económica baja y clase socio-económica media, no obstante, en el
caso de la organización rural guerrerense esta distinción adquiere un sentido particular. En efecto,
esta superioridad en materia de instrucción escolar legitima implícitamente el discurso del
dirigente quien habla con benevolencia, con respecto a los proyectos de la empresa social, sobre
el «nivel de propuesta». Pero las personas capaces de alcanzar el máximo nivel de propuesta y
por ende permitir la obtención de los mejores resultados son la mayoría de las veces los
directivos de la organización rural: el dirigente y el personal de su entorno. De hecho, la
frecuencia y sobre todo el contenido de los cursos de capacitación recibidos han reforzado aún
más la separación entre mandos y artesanas. Los responsables de la empresa social y el presidente
en particular, recibieron cursos sobre la constitución de una figura asociativa, la planeación
empresarial, el seguimiento de proyectos productivos, etcétera. Se fueron formando en el ámbito
de la administración de empresas, mientras los grupos de artesanas – únicamente las más activas–
, han asistido a talleres de capacitación técnica (Cf. Infra). Debido a sus preocupaciones
esencialmente productivas y comerciales, los dirigentes de la Sanzekan Tinemi tienden a limitar
la educación no formal de las «bases» a la impartición de talleres especializados. Quizá la
implementación de un programa de alfabetización representa un costo demasiado elevado para
una empresa social del tamaño de la Sanzekan Tinemi pero, al mismo tiempo, es legítimo
interrogarse sobre el enfoque exclusivamente empresarial que caracteriza a los cursos impartidos
a los distintos grupos. La falta de preocupación de los responsables para proporcionar una
formación integral a las socias puede interpretarse como una voluntad (no consciente quizá) de
mantener su posición de dominantes. Al respecto, es interesante mencionar que a pesar de carecer
drásticamente el número de personas capaces de gestionar los asuntos de la colectividad o de una organización.
de recursos financieros, la organización de mujeres Sihuame ha creado una Comisión de
Educación cuyas actividades son todavía embrionarias pero que apuntan hacia combatir el
analfabetismo.25 Además se imparten talleres, entre otros, de derechos humanos, derechos
cívicos, género, salud reproductiva, a los distintos grupos de trabajo de la Titekitetoke Tajome
Sihuame. Por lo tanto, es posible afirmar que la falta de preocupación de los dirigentes de la
Sanzekan Tinemi para gestionar cursos de formación integral a sus socias es la manifestación del
control de la distribución de los capitales para-escolares26, para retomar el concepto de
Bourdieu.
De hecho, los capitales para-escolares fungen como un poderoso instrumento de distinción
dentro de la Sanzekan Tinemi. Al lado del ámbito de la experiencia profesional que marca una
diferencia de perfil entre el presidente y las artesanas –el primero ha ocupado cargos con
responsabilidades en Diconsa mientras que la inmensa mayoría de las mujeres integrantes de la
organización guerrerense no poseen más que experiencias de trabajos doméstico, artesanal,
agrícola y pecuario– la dinámica de adquisición de un saber para-escolar legitima la jerarquía de
las diferencias y otorga al nivel de instrucción y la experiencia profesional una plusvalía
simbólica significativa.
La suma factorial de estas diferencias entre directivos y ejecutantes ofrece a los primeros,
privilegios no solamente económicos –en realidad, aunque muy superior al sueldo promedio de
una artesana, el sueldo del presidente de la Sanzekan Tinemi es relativamente bajo– sino también
25 En la Ley de las Sociedades de Solidaridad Social, se estipula que se debe crear una Comisión de Educación y en el artículo 28 se precisa que los objetivos de esta Comisión serán: «Procurar la educación para la totalidad de los socios (...); y Proporcionar orientaciones claras y precisas a todos los miembros de la sociedad para alcanzar su formación intelectual, moral y social.» En la SSS Sanzekan Tinemi, la Comisión de Educación no opera. 26 El capital profesional, tal como lo define Bourdieu, hace referencia a la adquisición de un quehacer especializado, efecto directo de su actividad asalariada. Es importante precisar que los capitales para-escolares designan a un conjunto más amplio de aptitudes y conocimientos que el que designa la «educación no formal» ya que contemplan todas las actividades relativas al oficio de dirigente y la función de representante.
simbólicos. Debido a sus preocupaciones esencialmente comerciales, el director está bien
relacionado con funcionarios públicos, dirigentes de otras organizaciones de artesanos, así como
clientes nacionales y extranjeros. Merced su posición superior y con el pretexto, hasta cierto
punto justificado, de visitar a los clientes de la Sanzekan Tinemi y encontrar nuevos mercados, el
presidente ha encabezado varias giras comerciales a Europa. El prestigio acumulado por estas
estancias fuera del país es inmenso y sobretodo si se compara con la experiencia limitada de
estancias fuera de su comunidad de la mayoría de las artesanas ya que una estancia corta en la
ciudad de Chilpancingo es generalmente lo que más han podido realizar. Entonces, dictada por
una necesidad laboral que favorece indudablemente intereses personales, la estrategia relacional
del presidente de la organización rural guerrerense muestra el valor ambiguo de la acumulación
de bienes simbólicos.
Pero esta adquisición de prestigio no es del todo fácil. En efecto, el director trabaja
enormemente y da la prioridad a sus actividades en la cabeza de la organización. Es una persona
altamente dedicada y trabajadora cuyas hondas convicciones justifican el sacrificio de su vida
privada. El tiempo que pasa a diario en su oficina es muy importante y su identificación con la
organización rural es total. Además de ser dedicado y disponible, posee un dinamismo y un
espíritu de iniciativa poco comunes, los cuales le incitan a acumular responsabilidades y, por
ende, a tomar decisiones no siempre concertadas. En cambio, cabe reconocer que la participación
de las artesanas dentro de la Sanzekan Tinemi es una participación ocasional a la periferia de sus
tareas cotidianas. Confeccionan artesanía, algunas participan en los talleres de capacitación y la
mayoría asiste a las Asambleas anuales. La empresa social es un medio para obtener un ingreso
complementario no una finalidad en sí. Asimismo el compromiso de las socias parece más un
compromiso de corte contratista mientras que el compromiso del dirigente es un compromiso de
vida.
Por otro lado, es interesante notar la presencia de un número significativo de parientes,
compadres y ahijados dentro de la organización chilapeña.27 Dirigentes de la Convergencia
Regional Sanzekan Tinemi, asesores y técnicos –cuando no son parientes consanguíneos– poseen
entre sí una filiación simbólica, y eso a pesar de que el personal es monolingüe español e incluso
de que alrededor de una tercera parte del personal no es originario de la región de Chilapa. Para la
gente que viene de fuera (asesores y técnicos), la prolongada convivencia profesional con los
autóctonos les permitió entablar sólidas relaciones de amistad, lo que condujo en algunos casos, a
establecer relaciones de compadrazgo. Tal vez conviene distinguir dentro de las relaciones de
compadrazgo, las que pre-existen al involucramiento de los compadres dentro de la empresa
social, de las que se establecieron entre dos personas laborando en la misma. En el primer caso,
puede inferirse que la razón de la contratación de un compadre ha podido ser la dificultad de
encontrar un empleo, la existencia de una tradición de participación activa en los asuntos
colectivos por parte de algunas familias de Chilapa y de los alrededores, la mayor confianza
depositada en los familiares y cercanos, y también la búsqueda de personas abnegadas y
disciplinadas. En el segundo caso, las razones de esta «familiarización» de la empresa social son
debido a la promiscuidad laboral entre el personal, y la estrategia, por parte de algunos empleados
y dirigentes, de tejer una red de relaciones privilegiadas. Como se puede fácilmente deducir, estos
nexos simbólicos tienden a perpetuar la lealtad y el apoyo de un número efectivo de personas
hacia un responsable y, por lo tanto, coadyuvar a reforzar la posición dominante de este último
dentro de la organización. Pero al mismo tiempo, ahijados y familiares pueden verse favorecidos
y promovidos por el compadre, hermano, primo o tío quien ocupa un puesto con responsabilidad
27 A diferencia de la Unidad Agrícola Industrial para la Mujer (UAIM) en la cual se contempla la obligación de que una socia tenga un nexo de parentesco con un ejidatario o comunero, en la ley que rige las SSS nada está estipulado al respecto.
dentro de la Sanzekan Tinemi.28 Asimismo, en el transcurso de los años, se reforzó la red de
relaciones familiares y sobre todo los nexos de compadrazgo para alcanzar a relacionar entre si a
la gran mayoría del personal de la Convergencia.29
En resumen, puede decirse que el fenómeno de diferenciación personal entre el gerente y las
artesanas opera a través de estrategias de inversión simbólica en los ámbitos de la experiencia
profesional, la trayectoria escolar y lo para-escolar. El desarrollo de estas estrategias simultáneas
y conexas ha favorecido el incremento de las distinciones entre los responsables y las artesanas.
Contraviniendo a los principios democráticos de pluralidad y equidad pero respondiendo
exitosamente a los imperativos empresariales, estas prácticas pueden ser vistas como el signo
manifiesto de la perpetuación de las diferencias en el ámbito personal.
Conclusiones
Aunque la Sanzekan Tinemi es una organización apolítica y abiertamente democrática, no está
exenta de desigualdades en su seno. El análisis de las relaciones internas en esta empresa social
exitosa ha permitido poner en relieve grandes principios de diferenciación: de funciones, de
status y personal. Aparentemente estas distinciones operacionales y simbólicas conforman la
matríz principal de las relaciones entre los diferentes grupos de actores. Más precisamente, la
producción y reproducción de desigualdades estructurales entre el dirigente y las artesanas en
nombre de una racionalidad empresarial ha permitido importantes logros productivos y
comerciales durante los últimos años. Pero frente a los imperativos de rentabilidad económica en
28 Con respecto a esta problemática, Cf. el trabajo pionero de Maresca (1981). 29 Cf. Figura 3.
el contexto general de globalización de los intercambios, el modelo de participación democrática
de los actores parece impropio y hasta cierto punto un obstáculo. El liderazgo empresarial del
presidente de la triple S contribuyó a neutralizar parcialmente los anhelos de participación de las
artesanas. Asimismo, en el transcurso del tiempo, la lógica empresarial avanzó y, al inverso, la
aplicación concreta de los principios democráticos retrocedió. La apuesta democrática fue
relegada en un segundo plano. Por lo tanto, una parte solamente de los objetivos de la Sanzekan
Tinemi han sido logrados hasta la fecha merced o a pesar de la primacía dada a lo gerencial sobre
lo social. Imperfecta en cuanto a lo democrático de su vida interna pero exitosa a nivel
productivo, la SSS Sanzekan Tinemi ilustra bien la ambigüedad inherente a toda empresa rural e
invita a reflexionar sobre el futuro de un modelo de organización social verdaderamente
democrático.
Sanzekan Tinem
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Sanzekan Tinem
i S.S.S.M
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Contable
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6 Yolanda V
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Pablo Cerros Florés
15 Liova C
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Juan Pablo Dircio C
hautla
FUEN
TE: Autor
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Meza Castillo M., Seguimos estando juntos. Historia de la Sociedad de Solidaridad Social "Zanzekan Tinemi" de Chilapa, Guerrero (1980-1992), México, Zanzekan Tinemi – Instituto de Estudios Para el Desarrollo Rural Maya, 1993. Meza Castillo M., Seguimos estando juntos. Historia de la Sociedad de Solidaridad Social "Zanzekan Tinemi" de Chilapa, Guerrero (1993-1995), México, Zanzekan Tinemi – Instituto de Estudios Para el Desarrollo Rural Maya, 1996. Muñoz Rodríguez M., Santoyo Cortés H., Visión y misión agroempresarial : competencia y cooperación en el medio rural, México, Universidad Autónoma de Chapingo, 1996. Muñoz Rodríguez M., Santoyo Cortés H., "Las empresas de servicios : un instrumento básico para la movilización del capital social en el medio rural", en Estudios Agrarios, N°11, México, PA, 1999. pp 107-141. Rubio, B. "Las organizaciones independientes en México : semblanzas de opciones ante el proyecto neoliberal", Neoliberalismo y organización social en el campo mexicano, México, UNAM-Plaza y Valdés, 1996, pp. 113-164.
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Abstract: In this study the author identify and analyze several kinds of differentiation between the leader and the members in a social organization in the state of Guerrero, Mexico. The production and reproduction of these internals distinctions are taking place in the apolitical and business context. Nevertheless the will of a free and equalitarian participation of all members during the process of decisions making is often reduced by antidemocratic arguments of personal and business interests. Therefore the coexistence of the binomial democracy–profitability is an ambiguous and complex relation that refer to the discussion of the feasibility of a collective leadership in a rural organization.
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Breve biografía: Bruno Lutz Doctor en Ciencias Sociales (UAM-Xochimilco) con estudios de maestría en Sociología y Antropología en La Sorbona (Paris III). Ha publicado varios artículos sobre el liderazgo en las organizaciones rurales, y sobre las representaciones del poder político. ________________________________________________________________________
1997-2002 Doctorado en Ciencias Sociales, UAM-Xochimilco. Doctorado en el padrón de excelencia de Conacyt.
Bajo la dirección de : Dr. Roberto Diego. Lectores : Dra. Dolores París, Dr Guillermo Almeyra, Dr Arturo León, Dra Cristina Steiffen, Dr Arturo Angiano.
Opción : Relaciones de Poder y Cultura Política. Título de la tesis: «Las relaciones de dominación en las organizaciones
campesinas mexicanas contemporáneas.» (Titulado con mención) 1995-1997 Maestría en Estudios de las Sociedades Latinoamericanas, La Sorbona,
(Francia). Bajo la dirección de : Dr. Christian Gros y Dr. Yvon Le Bot. Opción: Sociología y Antropología. Título de la tesis: «El ejercicio de la subjetividad en la acción social. El caso del México rural.» (Titulado con Mención).
1992-1995 Licenciatura en Sociología y Antropología, La Sorbona, (Francia).
Bajo la dirección de: Dr. Yves Jacopin y Dra. Marielle Pépin-Lehalleur. Título de la tesis: «El mito del subcomandante insurgente Marcos.» (Titulado con Mención).
PUBLICACIONES - Publicación del artículo: «Notes sur la pratique successorale et le devoir démocratique dans trois organisations rurales mexicaines», en Cahiers des Amériques Latines, Paris, N°37, 2001/2002. pp.23-39. - Publicación del artículo: «Estudio del liderazgo empresarial en una organización de productores rurales. El caso de la Unión de Ejidos del Valle Huamantla, Tlaxcala», en Comercio Exterior, México, nov., 2001. pp. 1022-1028. - Publicación del artículo : «El poder circunscrito : reflexión sobre los usos del tiempo en la vida parlamentaria mexicana», en Quórum, Año IX, N°70, enero-febrero 2000. pp. 75-87. - Publicación del artículo : «El proceso de renovación de los dirigentes campesinos y su influencia sobre el destino de los programas agropecuarios», en Quórum, Año VIII, N°66, mayo-junio 1999. pp. 91-102.
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