CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes

Actualmente las organizaciones se ven inmersas en una vorágine de cambios.

Todos los días se enfrentan a situaciones que las “obliga” a accionar ante los

acontecimientos políticos, económicos, sociales y culturales. Los dueños de las

empresas, o los encargados de administrarlas se enfrentan al reto de cambiar o

desaparecer; permanecer estáticos ya no es una opción. Lo anterior se

complica más cuando los encargados de llevar el timón de la organización

carecen de una formación profesional que les permita tomar decisiones basadas

en un análisis concienzudo o en metodologías administrativas que garanticen la

obtención de resultados favorables y seguros.

Según los datos del Censo Económico del 2008, el INEGI informa que en

nuestro País existen 3,735,347 unidades económicas, de las cuales 3, 612, 950

son empresas que tienen menos de 15 empleados, es decir son micro

empresas, lo que nos da un vasto territorio para trabajar, ya que la consultoría

se considera actualmente como una opción que sólo los grandes empresarios

necesitan o pueden pagar. Si bien es cierto las grandes empresas cuentan con

más recursos y tienen una visión más clara de la importancia de trabajar con

una planeación estratégica, eso no es justificación para que los directivos de las

PYMES se sienten a ver cómo pasan a ser uno más de las estadísticas que

señalan que “en promedio, el 80% de las PYMES fracasa antes de los cinco

años y el 90% de ellas no llega a los 10 años”. Recuperado de

htpp: //www.gestiopolis.com/canales5/emp/ochentapy.htm

Ante estos datos, los dueños tiene la opción de ver la consultoría como un

elemento fundamental en su organización que les ayudará a enfrentar ese

dinamismo que vivimos hoy en día. Las PYMES necesitan estar enfocadas,

tomar decisiones estratégicas que les permitan continuar vigentes en el

mercado, aumentar sus posibilidades no sólo de sobrevivir, sino de ser

rentables y productivas.

Este enfoque puede ser desarrollado por un consultor, quien le ayuda a

descubrir mediante la utilización de diversas herramientas, cuáles son aquellas

debilidades y amenazas que pueden ser un obstáculo para su crecimiento,

asimismo apoyarlos en identificar las fortalezas y oportunidades que le son un

elemento impulsor para su crecimiento.

A partir de que el directivo de la PYME decide brindarle la oportunidad al

consultor para ser ese elemento que le permita generar la sinergia que busca,

desde ese momento el proceso de cambio al interior se acrecienta y todos los

involucrados se vuelven coparticipes de mejoras que beneficiarán no sólo al

interior de la empresa, sino también a los clientes y a la sociedad.

1.2 Definición del problema

Al ingresar a una empresa el consultor corre el riesgo de caer “bajo el canto de

las sirenas”, es decir, engañarse por esas voces que le brindan un mundo de

información y que pueden hacer que pierda objetividad.

Buscando ser totalmente imparciales y para brindarle al cliente la posibilidad de

mejorar su situación actual durante todo el proceso de entrevista se definen

una serie de preguntas que permitan identificar el problema del cliente, ya que

en algunos casos lo que él ve como problema, en realidad es la punta del

iceberg y la causa raíz de dicho problema está en otro punto.

Durante la recopilación de la información fue posible detectar que el problema

principal de la empresa era que carecía de herramientas administrativas

estratégicas y operativas, por lo que el planteamiento del problema quedó de la

siguiente manera:

¿Utiliza la Dirección en su gestión administrativa herramientas

básicas que le permitan desarrollarse de forma sostenida y con un

rumbo definido?

Este planteamiento nos llevó a las siguientes interrogantes:

• ¿Cuenta la empresa con una dirección definida que esté sustentada en

planes operativos de trabajo?

• ¿Cuenta con una filosofía institucional propia?

• ¿Cuenta la empresa con una arquitectura organizacional que le permita

trabajar de forma ordenada?

1.3 Objetivo general

El objetivo central de este proyecto es el de documentar el proceso de

consultoría en gestión administrativa estratégica realizada en una empresa:

“Zap el buró de la Publicidad”

Durante la entrevista inicial con el director de la empresa fue evidente que se

carecía de una planificación estratégica, la empresa no tenía un rumbo definido

(visión) y si bien es cierto se tenía una razón de ser (misión) está no estaba

claramente definida y mucho menos era conocida por todo el personal. Para

poder apoyarlos y ayudarles a que definieran una visión estratégica era

necesario que se identificará que bases eran las que sustentaban la empresa,

por lo que se realizó un diagnóstico organizacional que permitiera identificar las

fortalezas y debilidades que existían para Zap, así como aquellas amenazas y

oportunidades que podían impulsar o detener ese sueño plasmado en la visión.

1.4 Objetivos Específicos

• Mostrar el desarrollo de un proceso de consultoría, contemplando todas

sus fases.

• Compartir el diseño del modelo de diagnóstico y las herramientas con las

cuales se recopiló la información que permitió ubicar las fortalezas y

debilidades de la empresa.

• Presentar la metodología que se siguió para el proceso de consultoría y

la definición de una acción que apoyaría a mejorar el desarrollo de la

empresa.

• Comentar algunas reflexiones sobre la experiencia de ser consultor de

empresas.

1.5 Alcance

Esta tesis se enfoca en documentar el trabajo realizado, así como la

experiencia obtenida durante el proceso de consultoría que se llevó a cabo en

una PYME ubicada en la ciudad de Hermosillo, Sonora.

CAPÍTULO 2. FUNDAMENTOS BÁSICOS TEÓRICOS PARA EL PROCESO

DE CONSULTORÍA

El contenido de este documento, de los apartados del 2.1 al 2.4 están

fundamentados en la teoría de Kubr Milan plasmada en su libro la consultoría

de empresas. Guía para la profesión, 2002; texto que se consideró básico para

el procesos de consultoría.

2.1 Definición y enfoques de la consultoría

Kubr (2002) define la consultoría de las empresas como

Ante todo como un método para mejorar las prácticas de gestión. Este método puede ser

empleado por una empresa privada independiente, una empresa dependencia interna de

consultoría (o algo análogo), en una organización privada o pública, un instituto de

perfeccionamiento del personal de dirección, de productividad o de fomento de la pequeña

empresa, un servicio de extensión o un particular (por ejemplo, un consultor independiente o

un catedrático universitario). Incluso un gerente o director puede actuar como consultor, si

proporciona asesoramiento a sus colegas o subordinados (p.XXI)

Más adelante para continuar ampliando el concepto de consultoría Kubr (2002)

cita a Fritz Steele, Peter Block,Larry Greiner y Robert Metzger de la siguiente

manera:

Fritz Steele quien define la consultoría como sigue: “ Por proceso de consultoría entiendo

cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o

de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución

de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son”. Asimismo cita a Peter Blockel cual sugiere

incluso que “se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una

situación, pero sin tener control directo sobre la ejecución

Larry Greiner y Robert Metzger quienes señalan que “la consultoría de empresas es un servicio

de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente

capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la

organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos,

recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si así se les solicita, en la aplicación de

soluciones. (p.3)

Kubr (2002, p.4) comenta que La consultoría de empresas puede enfocarse

como un servicio profesional o como un método para prestar asesoramiento y

ayuda prácticos. Es indudable que se ha transformado en un sector específico

de actividad profesional y debe tratarse como tal. Simultáneamente, es también

un método de coadyuvar con las organizaciones y el personal de dirección en el

mejoramiento de la gestión y las prácticas empresariales, así como del

desempeño individual y colectivo

2.2 La consultoría y el cambio de la organización

Kubr (2002, p. 79) comenta que el cambio es la razón de ser la consultoría de

empresas. Si las diversas tareas de consultoría tienen alguna característica en

común, es la de que contribuyen a la planificación y aplicación de cambios en

las organizaciones clientes.

Kurb(2002) comenta en su libro que

Las organizaciones no cambian por cambiar, pero como forman parte de un proceso más

amplio de desarrollo y tienen que reaccionar ante los nuevos cambios, trabas, exigencias y

oportunidades del medio ambiente, se ven permanentemente obligadas a adaptarse al medio

en el que existen y funcionan. Los cambios pueden referirse a cualquier aspecto o factor de una

organización. Por tanto, pueden afectar a los productos y los servicios, las tecnologías, los

sistemas, las relaciones, la cultura de la organización, las técnicas y el estilo de dirección, las

estrategias aplicadas, las competencias, los rendimientos y cualquier otra característica de una

empresa. Afectan asimismo a las transformaciones de la estructura básica de la organización,

con inclusión de la índole y el nivel de la actividad empresarial, las disposiciones jurídicas, la

propiedad, las fuentes de financiamiento, las actividades y repercusiones internacionales, la

diversificación, las fusiones y las alianzas con nuevos asociados y cuestiones análogas. (p.81)

2.3 La consultoría y el cambio en las personas

En el cambio de una organización es fundamental el factor humano, Kubr

(2002) señala que

Las personas que trabajan en la organización – su personal directivo, técnico y sus trabajadores

– son las que determinan en última instancia con su comportamiento cuáles cambios se

pueden introducir en la organización y que beneficios reales se van a obtener de ellos. La

empresa y las organizaciones son, por encima de todo, sistemas humanos. El personal debe

entender, desear y poner en práctica cambios que, a primera vista, pueden parecer únicamente

tecnológicos o estructurales, y competencias exclusivas de la alta dirección, pero que en la

práctica repercutirán en las condiciones de trabajo, intereses y satisfacción de muchas otras

personas.

Para realizar un cambio en la organización, el personal tiene que cambiar también: debe

adquirir nuevos conocimientos, absorber más información, abordar nuevas tareas, perfeccionar

sus conocimientos técnicos, renunciar a lo que preferiría conservar y, muy a menudo, modificar

sus hábitos de trabajo, sus valores y las actitudes que tiene con respecto a la forma de actuar

en la organización. Los cambios de valores y actitudes son esenciales. Probablemente no haya

ninguna modificación real y duradera sin un cambio de actitudes. (p.82)

2.4 La consultoría y la cultura organizacional

Antes de iniciar un proceso de consultoría, es necesario tomar en cuenta la

cultura de la empresa para poder apoyar a la misma, si el consultor violenta

esta cultura es casi seguro que no logre el cambio que busca porque la

resistencia del personal será fuerte.

Kinicki, Kreitner (2003, p.30) definen la cultura organizacional como el conjunto

de supuestos compartidos e implícitos, que dan por sentado, en un grupo, el

cual determina la manera en que el grupo percibe sus diversos entornos, piensa

respecto de ellos y reacciona a ellos mismos.

Robbins, Judge (2009, p.551) presentan el concepto de cultura organizacional

para referirse a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual

distingue a una organización de las demás.

Kubr (2002) expresa que

Las organizaciones tienden también a tener su cultura propia: una mezcla peculiar de valores,

actitudes, normas, costumbres, tradiciones, comportamientos y rituales que, en su totalidad,

son específicos de la organización de que se trate. Algunas organizaciones están conscientes de

su cultura y la consideran como un poderoso instrumento estratégico, que utilizan para orientar

a todas sus dependencias y miembros hacia objetivos comunes, movilizar la iniciativa de los

empleados, asegurarse de su lealtad y facilitar la comunicación. Tienden a crear una cultura

propia y asegurarse de que todos los empleados la comprenden y se adhieren a ella. (p.120)

Kubr (2002, p. 125) El consultor tiene que hacer uso de toda su experiencia y

talento para aprender lo suficiente acerca de los factores culturales que pueden

ser pertinentes para su cometido. En algunos casos, será perfectamente

aceptable preguntar directamente acerca de los valores imperantes, cómo se

hacen normalmente las cosas en la organización del cliente y qué trampas se

han de evitar, en particular si el cliente desea obtener una solución

técnicamente válida y es también consciente de las diferencias entre culturas.

Kubr (2002) expresa que

Los valores y las creencias relacionados con el cambio tienen un lugar destacado en la cultura.

En general, las culturas modernistas y optimistas consideran el cambio saludable; sin él, ni los

negocios ni la sociedad pueden prosperar. Las culturas dominadas por el tradicionalismo

valoran el estatus quo, la estabilidad y el respeto reverencial por el pasado. Sospechan de todo

cambio y pueden percibirlo como un acontecimiento perturbador y subversivo si, en opinión del

consultor, la necesidad del cambio es evidente. La presencia de factores culturales que impiden

o retrasan el cambio implica que éste no sea posible. Incluso los individuos o grupos más

conservadores pueden aceptar el cambio si se dan cuenta de su necesidad, en particular si el

cambio viene impuesto por fuertes influencias exteriores, como el deterioro de las condiciones

materiales de vida. Incluso los individuos o grupos más conservadores pueden aceptar el

cambio si se da cuenta de su necesidad, en particular si el cambio viene impuesto por fuertes

influencias exteriores, como el deterioro de las condiciones de vida. (p.128)

2.5 Desarrollo Organizacional (D.O.)

El Desarrollo Organizacional (D.O.) como una herramienta dentro de las

organizaciones es aún incipiente en nuestro País, en a finales del siglo pasado,

en la década de los 60’s que en México se habla por primera vez de este

concepto. Actualmente organizaciones como Bimbo, Bacardi, Nissan, General

Motors, entre otras son las que cuentan con un equipo encargado

especialmente de trabajar bajo esta filosofía.

Guízar (2008) señala que en México los principales acontecimientos que han

construido la historia del D.O., son:

• En 1967-1968: En el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey se

comenta en los seminarios de administración de personal, tanto en el área profesional

como de graduados, acerca de la existencia del D.O.

• 1969-1970: En las organizaciones se analiza la implantación de las primicias en el área

de desarrollo organizacional, específicamente en Vitro y en Hylsa, de Monterrey N.L.

Surge la primera colección de libros sobre D.O. y se realizan los primeros intentos de

formar asociaciones de D.O. Además se emplean como herramientas de cambio los

grupos T y la formación de equipos.

• 1971-1972: Se inscriben los primeros mexicanos en el NLT (National Training

Laboratories) de Estados Unidos.

• 1973-1974: Se aplica de manera directa el D.O. en varias empresas: Cydsa, fundidora

Monterrey, cervecería Cuauhtémoc, Hylsa, así como el ITESM, Campus Monterrey.

• 1975-1976: Cobra gran auge el D.O. en instituciones educativas así como en

empresas. La Universidad de Monterrey (UDEM) inicia la maestría en D.O. con

profesorado altamente calificado proveniente de la Peperdine University, de Culver

City, California, Estados Unidos. Se utilizan como herramientas de cambio los círculos

de calidad.

• 1977: Visa, de la ciudad de Monterrey, N.L., implanta la gerencia de desarrollo

organizacional.

• 1978: Se considera un enfoque más integral de desarrollo organizacional que incluye

más intervenciones que hacen posible una aplicación más eficiente del programa.

• 1982 a la fecha: Se celebra con gran éxito un congreso anual internacional de D.O. A

las organizaciones les resulta difícil diferenciar entre desarrollo organizacional, calidad

total y dirección estratégica (p.31).

Como podemos darnos cuenta, el D.O. es en realidad una corriente nueva, aún no

explorada por muchas empresas, sobre todo en las pequeñas y medianas que al tener

poco personal consideran improbable el contar con un área que se encargue de

implementar esta herramienta. Lo anterior es más por desconocimiento porque puede

ser desarrollada por la misma persona que administra la organización.

2.6 Definiciones del D.O.

Hasta el momento hemos visto cómo evolucionó el concepto en nuestro País ¿pero qué

es el D.O.? ¿Cuáles son sus objetivos? Tomaremos como base las definiciones que nos

presenta Guízar (2008) :

• Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa

con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que

bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer óptima la

calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en

el éxito de los objetivos de la empresa. (Alejandro Guzmán de la Garza)

• Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio

para impulsar a la empresa. (Harris)

• Es una respuesta al cambio, una estrategia de carácter educacional que tiene la

finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las

organizaciones de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías,

a los nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del cambio. (Bennis)

• Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organización

administrativa para aumentar su eficiencia y su salud mediante intervenciones

planeadas en los procesos organizacionales y que emplea los conocimientos de

las ciencias del comportamiento. (Beckhard)

2.7 Objetivos del D.O.

El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos específicos una vez

diagnosticada la situación que se busca mejorar. Sin embargo, existen objetivos

generales que pueden o no utilizarse dependiendo de cada situación en particular.

Entre estos objetivos, destacan los siguientes:

1. Obtener o generar información válida, objetiva y subjetiva, pertinente.

2. Asegurar la retroalimentación de esa información a los participantes del sistema

cliente

3. Crear un clima de receptividad y de apertura

4. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

5. Establecer clima de confianza.

6. Desarrollar potencial de los individuos.

7. Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos.

8. Compatibilizar las necesidades de individuos y grupos.

9. Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos con el fin

de potencializar el espíritu de equipo y la integración de todos los

involucrados;

10. Integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de la

empresa y del personal que la conforma;

11. Perfeccionar los sistemas de información y comunicación;

12. Desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incrementar su

motivación y lealtad a la empresa;

13. Desarrollar las potencialidades de los individuos en las áreas técnicas,

administrativas e interpersonales;

14. Crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades

organizacionales para de esta manera diagnosticar y solucionar problemas.

2.8 Importancia y necesidad del D.O.

La importancia del DO radica en que es una herramienta que potencia el conocimiento

y la experiencia que tiene el capital humano, además de que al complementarse con

otras herramientas como la planeación estratégica y sistemas de calidad, ayuda a

marcar una dirección clara del rumbo y a caminar seguros hacia esa meta.

El D.O. permite a los administradores obtener mejores resultados, a ser más eficaces

mientras se cuidan las relaciones entre el personal; es una herramienta que sirve de

apoyo en estos momentos en donde la única constante es el cambio, en donde el

aprendizaje es tan acelerado que como dijo Alvin Toffler en su libro La tercera Ola: “

Los iletrados no serán aquellos que no puedan leer o escribir. Sino aquellos que no

puedan aprender, desaprender, y rea prender.

Al momento de intervenir una empresa, un consultor, en una opinión del autor del

presente trabajo, está apoyando a que la organización viva su proceso de Desarrollo

Organizacional, ese proceso de cambio planeado que lo llevará a caminar de forma

sustentada y por un camino menos escabroso a un éxito futuro.

El consultor al momento de entrar a la empresa genera una catarsis que debe provocar

cambios favorables para la empresa, esto será posible si es un profesional que es

experto en la esfera de la gestión que esté interviniendo: gestión general y estratégica,

gestión financiera, gestión de la comercialización y la distribución, en la dirección de

laproducción, en la esfera de la administración de los recursos humanos, entre otras. Si

es un experto, sólo entonces podrá generar ese cambio favorable, será una inversión

de la empresa… si no sólo será un consultor que pasó a generar un gasto.

2.9 Conceptos del DO

Como toda teoría, el D.O. tiene conceptos que son necesarios definir con el fin de

homologar conceptos, citando a Guízar (2008)

• “Intervenciones. Medios de los que se vale el D.O para llevar a cabo el cambio

planeado (ejemplo: Reuniones de confrontación, consultoría de procesos,

administración del estrés, etc. Que se analizarán en capítulos posteriores)

• Consultor. Responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de

D.O. Coordina y promueve el proceso. También se le conoce como agente de cambio o

facilitador.

• Sistema. Conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera ordenada.

• Sistema-cliente. Organización donde se lleva a cabo el proceso de D.O.

• Catarsis. Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización. Se

puede entender como “reacción para cambiar” ante ciertas circunstancias que obligan

(si se quiere ver así) a hacerlo; o bien, “reacción ante el cambio que se ha llevado a

cabo”. (p.7)

2.10 Propósitos particulares del D.O.

Audirac (2007) El D.O. busca instrumentar un cambio individual y grupal, para que la

organización pueda responder a las demandas de cambio, tanto del entorno externo como del

interno. El D.O. tiene propósitos particulares a continuación se menciona de manera resumida:

• El D.O. Implica acciones encaminadas al logro de las metas de la organización y de las

personas que la integran

• El D.O. busca detectar posibilidades de mejora mediante el estudio de los procesos

técnico-operativos, humanos y de dirección.

• El D.O. propone estrategias y acciones estructuradas, mediante proyectos, que

concreten las posibilidades de mejora.

• El D.O. busca que las personas que intervienen en el proceso de mejora desarrollen

aprendizajes sobre las estrategias empleadas y, en el fututo, pueda manejar

exitosamente situaciones similares.

• El D.O. mediante un enfoque sistémico visualiza cada intervención en el contexto

presente de la organización y sus prioridades actuales, para considerar los diferentes

efectos de las acciones propuestas en diferentes áreas donde se esté actuando.

• EL D.O. actúa en un proceso de aproximaciones sucesivas, de tal manera que se

observen los resultados e impacto de cada acción y sean tomados en cuenta para la

planeación de subsecuentes intervenciones. (p.20)

2.11 Comportamiento organizacional

El objetivo de implementar un cambio organizacional es el mejorar los resultados de la

operación y de las condiciones de las personas que conforman la organización. Para

estructurar un plan de acción que conlleve un cambio significativo, primeramente se

debe estudiar el comportamiento organizacional.

La filosofía del comportamiento organizacional (CO) tiene un enfoque de apoyo y está

orientada a los recursos humanos. El CO investiga el impacto que los individuos, los

grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones,

con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la

organización.

Entre las variables que se toman en cuenta en el estudio del CO destacan:

productividad, ausentismo, personalidad, valores, comportamiento en grupo y

satisfacción en el trabajo. (Internet)

Robbins et al. (2009), definen el Comportamiento Organizacional como

Un campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, grupos y estructuras tienen

sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho

conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones.

El comportamiento organizacional es un campo de estudio, lo que significa que es un área

distinta de experiencia con un cuerpo común de conocimiento. ¿Qué es un área distinta de

experiencia con un cuerpo común de conocimiento. ¿Qué estudia? Estudia determinantes del

comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Además, el CO aplica el

conocimiento que se obtiene sobre individuos, grupos y el efecto de la estructura sobre el

comportamiento, para hacer que las organizaciones trabajen con más eficacia.

El CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una organización y de cómo afecta

su comportamiento al desempeño de ésta. Y como el CO estudia en específico las situaciones

relaciones con el empleo, no es de sorprender que haga énfasis en que el comportamiento se

relaciona con los puestos, trabajo, ausentismo, rotación de los empleos, productividad,

desempeño humano y administración. (p.10)

2.12 Cambio planificado

Una de las primeras definiciones escuchadas por el autor de este trabajo fue que el

D.O. es un cambio planificado, en ese momento la percepción fue corta, hoy

comprendo la complejidad del concepto. El hablar de que las organizaciones

planificaran su cambio significa que primero deben conocer la situación actual, es

decir, conocer que fortaleza tienen al interior, que debilidades les impiden o

disminuyen sus resultados; así como las amenazas y oportunidades que hay en su

entorno.

Algunos investigadores manejan que el cambio planeado debe iniciar identificando las

fuerzas impulsoras y las fuerzas restrictivas de la organización, independientemente de

la palabra que se use, el concepto es el mismo, iniciar ese proceso de cambio

planificado, partiendo de donde estoy, cuál es mi realidad. Una vez que ya sé dónde

estoy, debo de marcar el rumbo hacia donde me dirijo, para esto es fundamental el

tener una filosofía (Misión, Visión y unos valores)

En este trayecto del hoy hacia ese futuro esperado, el D.O será fundamental,

constituirá la herramienta que a través de sus diversas intervenciones (procesos

humanos, equipo, tecnoestructurales) logrará una mayor eficacia y eficiencia, en un

ambiente sano.

Se dice que los procesos de cambio se consolidan en 20 años, pero si partimos de

que la dinámica en la que vivimos es de contante cambio, lo que hoy es vanguardia,

seguramente en pocos años será algo obsoleto, así que hablar de que un proceso de

cambio se consolida en 20 años es definitivamente poco viable. Los procesos de

cambio deben de ser trabajados con la visión de la planeación estratégica, es decir a

los 5 años.

El administrador de este proceso de cambio deberá ser alguien que tenga, no sólo la

formación, sino también el carácter para poder ser un facilitador del proceso cambio,

ya que las resistencias que encontrará serán diversas, deberá saber identificarlas y

tomar las medidas adecuadas para disminuirlas.

2.13 Enfoque sistémico

Guízar (2008) Antes de explicar los diferentes tipos de sistemas, cabe mencionar que este

enfoque surge como una herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los

cambios que se presentan en el medio. Además, aunque parezca que se trata de un concepto

reciente acuñación, en realidad no lo es. El origen de este concepto se puede buscar en la

época de los filósofos griegos, e incluso en civilizaciones anteriores. Fue el alemán Ludwing Von

Bertalanffy quien, a partir de la presentación de la teoría de sistemas abiertos en 1925, marcó

el nacimiento de este concepto conocido como sistemas abiertos.

No fue sino hasta 1945, 62 años atrás, al término de la Segunda Guerra Mundial, que se

divulgó y comprendió este concepto, el cual se encuentra arraigado con solidez y es aceptado

por el mundo científico.

Si bien es comúnmente aceptado que la teoría general de sistemas es un enfoque

interdisciplinario y por tanto aplicable a cualquier sistema tanto natural como artificial, existen

ciertos sistemas muy particulares, entre los que destacan las organizaciones humanas, y entre

ellas la empresa, que es el ámbito donde se aplica el D.O.

Este sistema es el que más se ha analizado y en el que tiene su campo de acción el D.O. (p.84)

2.14 Evaluación Integral

Fleitman (2007, p.1) La evaluación integral es una metodología por medio de la cual se

estudian, analizan y evalúan las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades de las

empresas; sirve como instrumento por medio del cual se analiza y evalúa el entorno de

un organismo, su base legal, organización, estructura, políticas, planes, programas,

sistemas, procesos y controles

La propuesta de diagnóstico se fundamenta en la visión de sistemas con el fin de

auxiliar el cumplimiento del desarrollo administrativo. La selección de un modelo de

diagnóstico, la combinación de varios de ellos o la construcción de uno diferente

dependerá del problema derivado del juicio del administrador y su conocimiento acerca

de las circunstancias de su trabajo, con objeto de que el modelo que se elija cumpla

significativamente sus requerimientos y se integre al diagnóstico administrativo de

acuerdo con la visión de sistemas.

El diagnóstico es un proceso en el cual se detecta la problemática con sus causas y

efectos y nos induce a la decisión de tomar alternativas de apoyo de solución para el

mejoramiento administrativo, abarca una serie de actividades destinadas a auxiliar al

administrador y sus equipos de trabajo a describir y evaluar su sistema institucional.

Para explicarlo utilizaremos el símil de un paciente y un médico. El modelo del

diagnóstico se aplica en los siguientes propósitos:

a) Generar retroinformación en los administradores que tienen a su cargo

el sistema operativo, con base en conocimiento, experiencia y

observación.

b) Visualizar para dar solución a los males obedeciendo a una necesidad

del director o directrices de momento que viven la institución, como dice

(Fleitman Jack, 2007). Citando al maestro Darío Rodríguez M, en su

libro de Diagnóstico Organizacional conforme a lo siguiente:

2.15. Filosofía y cultura

La filosofía institucional describe la postura y el compromiso que tiene la

empresa, ésta está constituida por la Misión (razón de ser) la Visión (sueño

razonable) y los valores (cimientos que ayudarán a tomar decisiones)

Dentro de la Filosofía Institucional es importante conocer los siguientes

conceptos:

• Misión: Define la razón de ser a la que se dedica la institución o al que

debería de dedicarse, comparado con los valores y expectativas de las

personas con intereses en ella. Martínez (2010, p.62)

• Visión: La Visión corporativa constituye la declaración más fundamental

de los valores, aspiraciones y metas de una corporación. Se dirige a los

corazones y a las mentes de una corporación. Se dirige a los corazones y

las mentes de sus miembros. Debe de ser indicativa de una comprensión

clara del lugar que la corporación ocupa hoy y proponer un derrotero

para el futuro Quigley (1996, p. 6).

• Valores: Representan convicciones fundamentales acerca de que a nivel

personal y social, cierto modo de conducta o estado final de la existencia

es preferible a otro opuesto o inverso. Contienen un elemento de criterio

que incluye ideas personales sobre lo que es correcto, bueno o

deseable.” Robbins, et al.(2009, p. 116)

• Amenazas: Tendencias negativas dentro de los factores externos del

entorno. Coulter ( 2010, p.165)

• Oportunidades: Tendencias positivas dentro de los factores externos del

entorno. Coulter ( 2010, p.165)

• Fortalezas: Cualquier actividad que una organización hace bien o

cualquier recurso único con el que cuenta. Coulter ( 2010, p.165)

• Debilidades: Cualquier actividad que una organización no hace bien o

recurso que necesita pero que no posee. Coulter ( 2010, p.165)

CAPITULO 3. METODOLOGÍA

3.1 Sujetos y escenario

El presente trabajo de consultoría fue desarrollado en una micro empresa,

denominada comercialmente ZAP, el buró de la publicidad en la ciudad de

Hermosillo, Sonora; México.

Zap está dirigida por directivos expertos en su profesión, que carecían de bases

administrativas ya que su formación era la licenciatura de diseño gráfico, si bien

era cierto que la empresa había crecido paulatinamente, también era cierto que

este crecimiento ya los estaba rebasando.

Se cuenta con un equipo de expertos en diseño, lo que les ha llevado al

reconcomiendo de sus clientes y competencia, esa “expertis” para el proceso

de consultoría sería un reto ya que se tenía a un grupo de gente muy creativa

que prefería trabajar de forma espontanea, según la creatividad que tenían y

sin contar con métodos “cuadrados” como lo era el contar con una planificación

estratégica.

3.2 Planteamiento del problema

La empresa carecía de una planeación estratégica que le permitiera tener un

rumbo definido a 5 años.

3.3 Instrumentos

El presente trabajo se realizó utilizando cinco instrumentos para recopilar

información, mismos que partían del modelo de diagnóstico y buscaban

identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

El primer instrumento diseñado fue la guía de entrevista a nivel directivo, este

buscaba conocer la opinión de la dirección para de ahí partir en el

establecimiento del segundo instrumento que fue el cuestionario para

colaboradores.

La guía de entrevista se estructuró cuidando que los cuestionamientos tomaran

en cuenta todos los subsistemas del modelo de diagnóstico, aun cuando se

quedan ámbitos sin evaluar. El criterio para seleccionar el ámbito era desechar

aquellos que en donde la información se obtendría evidentemente. Ejemplo: No

se pregunto sobré contratos porque al momento de pedir el registro se podría

identificar si era fortaleza o debilidad.

El segundo instrumento fue el cuestionario para los colaboradores. Una vez que

se analizó la información obtenida por los directivos, se estructuró el

cuestionario partiendo de los resultados de la entrevista. Este instrumento se

diseñó sabiendo que la tendencia de las personas es buscar el punto medio, por

lo que las opciones de respuesta eran cuatro, en donde dos de ellas definían la

fortaleza (totalmente de acuerdo y de acuerdo) mientras que las otras dos

establecían la debilidad (medianamente de acuerdo y totalmente en

desacuerdo).

El valor que tenían las opciones eran cuatro, tres, dos y uno respectivamente.

Así, si el personal decía que estaba de acuerdo era capturar un valor tres y

seria una fortaleza, mientras que si optaban por un medianamente de acuerdo

sería un valor dos siendo esta una debilidad.

En el cuestionario se colocaron dos reactivos, mismos que se colocaron

aleatoriamente, cuidando que no quedan juntos para que el personal o pudiera

identificar que se evaluaba, además para confirmar la respuesta.

El tercer instrumento que se definió fue la lista de verificación, está buscaba

corroborar aquellos puntos que era necesario confirmar después de la

entrevista a directivos y la aplicación del cuestionario a colaboradores.

El cuarto instrumento utilizado fue el sensing bien es cierto no tiene un cuerpo

tan definido como los anteriores instrumentos, también es cierto que permite

recopilar información y en algunos casos es muy valioso para establecer

conclusiones. Este instrumento sigue teniendo como base el modelo de

diagnóstico, sólo que su forma de recabar son los sentidos del consultor.

El quinto y último instrumento que se diseñó fue la guía de entrevista para los

clientes de la empresa, en ella se buscaba conocer la percepción del cliente

sobre los productos y servicios que generaba la empresa. Es importante señalar

que a petición del director se tomaron en cuenta algunas personas que ya no

eran clientes, al dueño le interesaba saber porque se habían alejado.

Este fue el único instrumento que fue presentado para su revisión y aprobación

al director, lo anterior buscando que tuviera los términos técnicos adecuados y

utilizados en el medio.

3.4 Recolección de datos

La recopilación de los datos se realizó tomando en cuenta que al ser una

microempresa, era necesario realizar un censo, ya que si se toma una muestra

aumentaba el margen de error. El ejercicio se dio en varios momentos, en

todos ellos se busco crear un clima de confianza, de apertura y respeto a la

opinión de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo.

En un primer momento se obtuvo información de los dueños de la empresa, los

datos obtenidos por ellos permitieron diseñar el modelo de diagnóstico que fue

la brújula durante todo el proceso de consultoría. Este tiempo sirvió para

recolectar los datos de la dirección, para lo cual se estableció contacto con el

Director General para concertar el día y la hora en que se aplicaría la entrevista

tanto a él como a su socio, quien también tenía un puesto directivo dentro de la

empresa.

Es importante señalar que con el resultado de estas entrevistas se precisó el

cuestionario, se cuidó que no quedara información pendiente de recabar. Una

vez que ya se tenían las bases firmes se procedió a recopilar la opinión del

personal técnico, utilizando el cuestionario.

En un segundo momento se llevó a cabo una reunión con todo el personal que

laboraba en ZAP, fue necesario que previamente se acordara con el director el

día y la hora en que se podía disponer del personal, el lugar que se estableció

para tal fin fue la sala de juntas de la empresa.

En el caso de los cuestionarios que se aplicaron al personal técnico, se les citó

a todos los colaboradores y se les explicó que era fundamental que

respondieran con sinceridad los reactivos, se hizo una analogía con un revisión

médica señalando la importancia de que para hacer un buen diagnóstico de la

enfermedad y dar la medicina adecuada era necesario que la información de

obtenida por los análisis al cuerpo fueran reales, sólo así la medicina podría ser

efectiva.

El cuestionario se aplicó a la totalidad del personal ya que eran 8

colaboradores, se consideró que al ser poco personal se podía censar, en lugar

de muestrear. Al tener la opinión del 100% del personal la información sería

más confiable.

El personal siempre tuvo una actitud receptiva, motivada, dispuestos a

colaborar, en ningún momento hicieron algún señalamiento negativo para la

empresa. Si el colaborador tenía dudas de algún reactivo preguntaba y se le

aclaraba, ya que concluía salía a su lugar de trabajo.

En un tercer momento y ya con datos recabados, se realizó una visita en campo

para confirmar la existencia de algunos registros y/o documentos. En el caso

de la herramienta llamada lista de verificación, fue necesario establecer el día y

la hora en que se podría visitar las instalaciones de la empresa para poder

identificar los registros que mostraran o evidenciaran que existía o se carecía

del punto evaluado.

Durante el recorrido se fue tomando nota de las evidencias mostradas durante

la revisión. Uno de los directores fue el que apoyo en la revisión de los

requisitos.

Mientras se recopilaba la información del personal técnico se obtuvo

información de los clientes, esto mediante una entrevista vía telefónica. Para

la aplicación de esta herramienta, se solicitó un directorio de clientes de la

empresa.

Durante varias semanas se estuvieron realizando las llamadas a los clientes

explicándoles primeramente de qué se trataba la llamada y posteriormente se

realizaban las preguntas. El recabar la información no fue fácil porque algunos

decían no tener tiempo y fue necesario hacer varias llamadas antes de brindar

la información.

La recopilación mediante el instrumento del sensing fue permanente, desde el

primer momento que se visitó la empresa se estuvo percibiendo información

que era utilizada para alimentar los datos hasta este momento obtenidos.

3.5 Análisis de la información

Para poder hacer el análisis de la información primeramente se tomó como

base el modelo de diagnóstico, cada uno de los instrumentos fue analizado de

forma independiente, el resultado de este se plasmaba en la tabla cruzada que

contenía todos los ámbitos de la evaluación y los instrumentos definidos para

recopilar los datos. A continuación se presenta sólo una parte de la tabla

cruzada, misma que se expone completa en el apartado 5.5.1 del presente

trabajo:

Entrevista Directivos

Cuestionario empleados Registros Sensing Resultados

Administración Personal Contrataciones D F D D Sueldos y salarios F D D D Prestaciones e incentivos F D D D Primeramente se analizó los datos obtenidos en la entrevista a directivos. Al ser

dos directivos, cada uno de ellos significaba el 50% de la información, por lo

que las respuestas que brindaron se tradujeron en un porcentaje, además las

respuestas solamente podían ser traducidas en que existía o no existía el

elemento evaluado, por ejemplo, existía o no existía la estructura

organizacional. Lo anterior se traducía en fortaleza o debilidad, según se

muestra a continuación

RESULTADOS ENTREVISTAS

SI NO Resultado

ADMINISTRACION

PERSONAL

Sueldos y salarios 100 0 F

Prestaciones e incentivos 100 0 F

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

Estructura organizacional 50 50 Una parte D

SENTIDO DE PERTENENCIA

Satisfacción en el trabajo 100 100 F

Seguridad en el empleo 100 100 F

Igualdad en el empleo 25 75 D

EQUIPO DE TRABAJO

RELACIÓN ENTRE COMPAÑEROS

Existencia de un equipo (obj. Y relac.) 100 D

FLUJO DE COMUNICACIÓN

Problemas de comunicación 100 D

AMBIENTE LABORAL

Ambiente dentro de la empresa 100 F

Relaciones informales

INFRAESTRUCTURA

ESPACIOS

Espacios, muebles, herramientas 100 F

TECNOLOGIA

Intelectual, máquinas, procesos 100 F

SEGURIDAD

Instalaciones, manejo de equipo, higiene 100 D

PROCESOS

ANTICIPACIÓN A LOS PROCESOS Asegurarse que el personal sea productivo ( objetivos largo plazo, flujo de actividades) 100 D

DETERMINACIÓN DE PROCESOS

Servicio al cliente interno 100 D

CALIDAD EN EL PRODUCTO

Asegurarse que se brinde un servicio de calidad en el producto (exterior) 100 F

LIDERAZGO

DIRECCION

Motivación a que logre objetivos 100 D

SUPERVISION Apreciación del rendimiento 100 D

MANEJO DE PERSONAL

Asignación de cargas y manejo de conflictos 100

(Conflictos) 100 (cargas de

t.) D

Posteriormente se revisaron los resultados obtenidos de la aplicación de

cuestionarios. Los cuestionarios se diseñaron con cuatro opciones de

respuesta, previendo que los colaboradores no se fueran por un punto medio,

que es probable cuando se presentan tres opciones de respuesta. Cada una de

las respuestas tenía un valor: totalmente de acuerdo valía cuatro puntos, de

acuerdo, valía tres puntos; medianamente de acuerdo equivalía a dos

puntos y totalmente en desacuerdo un punto.

Los cuestionarios se capturaron en el programa SPSS, lo que permitió identificar

claramente aquellos valores que eran fortaleza y debilidad. Como cada

pregunta evaluaba un ámbito, y existían dos preguntas por ámbito, al final se

promediaron, en el caso de que existiera un número fraccionado, es decir que

quedara un valor como 2.5, 3.5, etc. Se consideraba como menor, es decir, se

le daba un valor de 2, o 3.

Para poder analizar la información obtenida a través de la lista de verificación

fue necesario establecer previamente que si existía la evidencia se manejaba

como una fortaleza, si no mostraban el registro era debilidad.

Una vez que se obtuvieron los resultados de estas tres herramientas se

procedió a analizar los datos obtenidos hasta este momento, para determinar si

el ámbito evaluado era una fortaleza o una debilidad para la empresa.

El análisis de la entrevista a clientes se hizo de forma independiente, es decir

sin entrar en la tabla cruzada, lo anterior por ser considerarlos externos a la

empresa, esto no significaba que no fueran importantes o de repercusión en la

misma, sino para poder dar un resultado que plasmara la opinión de los

clientes.

Para en análisis de los datos del cliente, también se capturó la información y se

obtuvieron porcentajes que permitieron mostrar mediante gráficas de pastel los

resultados de la información obtenida.

CAPÍTULO 4. CASO DE ESTUDIO: CONSULTORÍA EN LA AGENCIA DE

PUBLICIDAD ZAP

4.1. Planeación del proceso de consultoría

Las evidencias mostradas en el presente documento, son el resultado del

Proceso de Consultoría que se realizó en la ciudad de Hermosillo, Sonora, en

una Agencia denominada ZAP, el buró de la publicidad. Esta empresa fue

seleccionada debido a que es una de las agencias con mayor renombre en la

actualidad dentro del medio, está conformada por un equipo de trabajo joven y

creativo, además es una microempresa que requiere apoyo para poder crecer

de forma sostenida.

La agencia de publicidad inició en diciembre de 2004 y se conformó porque los

socios consideraban que existía una enorme necesidad de las empresas

creativas a la hora de comunicar los beneficios de sus marcas. En sus inicios

solamente trabajaban los socios de la empresa quienes hacían todas las

funciones: administraban, vendían, diseñaban, contaban con equipo limitado,

pero con muchos sueños de crecer y ser reconocido por sus resultados.

Actualmente el equipo está integrado por 10colaboradores y no sólo tienen

oficinas en la ciudad de Hermosillo, sino que ya tienen una persona que los

representa en la ciudad de Tucson, Arizona en los Estados Unidos de América.

Durante la fase de planeación de la consultoría se revisó información sobre

agencias de publicidad en el internet, buscando darse una idea del

funcionamiento, la operación de este tipo de empresas, así como la filosofía de

este tipo de organizaciones; la revisión permitió ampliar el concepto de las

mismas.

4.2. Propuesta de trabajo.

Una vez recabada la información se concertó una cita con el dueño quien es

Director General de la empresa ZAP para poder establecer el primer contacto

con la empresa y revisar la posibilidad de realizar la práctica de consultoría

dentro de la misma. En esta reunión se recabó el sentir del dueño, con la

información obtenida se elaboró una propuesta de trabajo, misma que se

presenta a continuación:

Hermosillo, Sonora 03 de diciembre de 2009

LIC. OSCAR CASAREZ

ZAP PUBLICIDAD

P r e s e n t e

Por este medio nos permitimos presentar a Usted la información referente a

nuestros servicios de consultoría especializada para la implantación de un

Sistema de Administración Estratégica a nivel Organizacional, para lo cual

pongo a su consideración la siguiente información:

PROPUESTA DE TRABAJO

APARTADOS

I - Objetivo

II - Indicadores de mejora

III - Control y seguimiento

IV - Estrategias de trabajo

V - Resultados esperados por cada etapa e indicadores de avance

VI - Tiempo estimado de implantación

VII - Costos

VIII - Recursos a considerar

Síntesis curricular

I - Objetivo

Implementar Herramientas Administrativas que permitan mejorar los resultados

en la operación a corto y largo plazo, así como establecer las bases para

mejorar la toma de decisiones a nivel Directivo.

II - Indicadores de mejora

Beneficios para la organización

Conocimiento real de los principales subsistemas de la organización.

Establecimiento de una Filosofía Institucional: Misión, Visión, Valores y

Política de Calidad.

Ubicación de sus fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades (FODA)

Establecimiento de Planes estratégicos para el logro de sus metas.

Establecer las estrategias que permitirán la Misión y Visión de la empresa

Competitividad sostenida, una vez que se atienden los planes establecidos.

Desarrollo organizacional basado en principios internacionales de calidad.

Control de la incertidumbre.

Disminución de costos.

Aumento en la productividad y calidad.

III - Control y seguimiento

Relación de los servicios oferentes

Aplicación del diagnóstico inicial para determinar la situación actual de la

organización.(Fortalezas y Debilidades)

Guiar a la Dirección en el establecimiento de sus amenazas y oportunidades

Asesorar al grupo directivo para que determinen las estrategias a seguir en

la corrección de sus áreas de oportunidad detectadas en el diagnóstico.

Guiar en el diseño del establecimiento de la filosofía institucional (Misión,

visión y valores)

Compromisos por parte del consultor

Proporcionar los servicios de consultoría con un alto sentido de ética,

puntualidad, profesionalismo y confidencialidad.

Ofrecer los conocimientos especializados de acuerdo a cada etapa del

proceso de implementación.

Trabajar con base a resultados objetivos.

Para garantizar el éxito del presente plan de trabajo es indispensable contar

con el compromiso decidido del personal directivo durante todo el proceso de

implantación de las herramientas administrativas.

De igual forma es fundamental el crear conciencia en todo el personal que la

implantación de este sistema de administración requerirá un esfuerzo adicional

que se verá reflejado en beneficios tangibles para la Organización y la mejora

de sus actividades, así como mantener una disciplina de trabajo y continuidad

durante todo el proceso de implantación.

IV - Estrategia de trabajo

• Asignación de una (s) persona (s) mientras se realiza el diagnóstico

organizacional, con el fin de coordinar los tiempos de las reuniones y

material necesario.

• Entrevistas a los niveles Directivos.

• Aplicar cuestionarios al personal técnico.

• Visitas programadas a la Organización por el consultor y/o su equipo de

trabajo con el fin de revisar los registros y la operación diaria.

• El desarrollo del servicio, el monitoreo y la medición es continuo en nuestras

oficinas, por lo que es importante definir los canales de comunicación con la

Organización para el cumplimiento efectivo del programa de trabajo

propuesto.

• Actividades complementarias en nuestras oficinas:

- Definición del programa de consultoría.

- Captura y análisis de la información recabada en el Diagnóstico

Organizacional.

- Envío, seguimiento y control de las agendas de trabajo para cada

sesión de consultoría.

- Atención y asesoría vía telefónica, e-mail, sobre las inquietudes y

necesidades durante el proceso de consultoría.

V - Resultados esperados por cada etapa e indicadores de avance

ETAPA RESULTADOS

Establecer Definición de: • El equipo representativo de trabajo • Las estrategias de trabajo

Documentar

Definición de: • Misión • Visión • Valores

Capacitar • Planeación Estratégica • Definición de Filosofía Institucional

Mantener Comunicación constante con el Enlace por parte de Zap

VI - Tiempo estimado de implantación El tiempo estimado de verificación, seguimiento e implantación no debe ser

mayor a seis meses; las actividades se distribuyen en el siguiente Programa de

Trabajo.

1 Etapa de diagnóstico 1.1 Entrevista inicial con director general 1.2 Definición de modelo de intervención1.3 Diseño de entrevistas y cuestionarios 1.4 Aplicación de cuestionarios y entrevistas 1.5 Procesamiento y análisis de la información 1.6 Entrega de resultados 1.7 Definición del FODA de la Organización por niveles Directivos 2 Definición de filosofía institucional2.1 Capacitación a los niveles Directivos y Jefes de Departamento en el

establecimiento de la Filosofía Institucional

2.2 Definición de Misión, Visión, Valores, Política de Calidad 2.3 Definición de estructura organizacional VII - Recursos a considerar

Consultor Organización contratante

• Consultor • Personal de apoyo • Equipo de infraestructura para operar • Material de oficina

• Un Enlace que sea el Responsable Directo del Proyecto.

• Participación del personal involucrado, según lo requiera el proceso

• Área de trabajo dentro de la empresa para operar el equipo consultor

Agradezco su atención y quedo a sus órdenes para cualquier comentario al

respecto.

Atentamente

MDO Luz Mercedes Ruiz García

4.3 Contacto con el cliente

Una vez que el director general revisó la propuesta se comunicó con la parte

oferente y se pudo concretar la práctica y se estableció el compromiso de iniciar

a la brevedad; durante esta sesión se explicó en qué consistiría el proceso de

consultoría y las responsabilidades que ambas partes contraerían.

El Proceso de consultoría inició formalmente en el mes de enero de 2010,

durante las reuniones las preguntas realizadas al Director General buscaban

obtener información que permitiera identificar la posible causa del problema, ya

que ésta sería fundamental para el diseño del modelo de diagnóstico.

4.4 Prediagnóstico

Durante las reuniones con la dirección se pudo detectar que aún cuando la

empresa ya tenía algunos años en el mercado y había crecido rápidamente,

este crecimiento los había rebasado, se percibía que no existían los

fundamentos básicos administrativos que les permitiera hacer frente a las

demandas y exigencias del mercado.

4.5 Diseño del Modelo de Diagnóstico

Durante las primeras visitas realizadas a la empresa se pudo detectar que

carecían de algunas herramientas administrativas, así que era necesario

confirmar la apreciación para poder apoyarla. En el caso dela Agencia de

Publicidad se diseño un modelo que permitiera confirmar si la falta de

herramientas de gestión administrativa y de calidad era lo que tenía a la

empresa en la situación actual, por lo que el modelo utilizado se diseñó basado

en un enfoque sistémico, buscando conocer las fortalezas y debilidades de la

misma.

EL diseño del modelo de intervención permitirá conocerlas amenazas y

debilidades, así que para conocer el ambiente externo (Amenazas y

oportunidades) se realizó con un taller de trabajo, además de aplicar unas

encuestas a los clientes de la agencia de publicidad.

El modelo de diagnóstico se dividió en 5 subsistemas, cada subsistema a su

vez estaba dividido en ámbitos o indicadores, cada uno de los ámbitos tenía

tres puntos a evaluar.

ADMINISTRACIÓN

Personal

o Contrataciones.

o Sueldos y salarios.

o Prestaciones e incentivos.

Arquitectura Organizacional

o Estructura organizacional.

o Descripción de puestos

o Evaluación del desempeño

Infraestructura

Equipos de Trabajo

Procesos

Liderazgo

Administración

Sentido de pertenencia

o Satisfacción en el trabajo.

o Seguridad en el empleo.

o Igualdad en el empleo.

EQUIPOS DE TRABAJO

Relación entre compañeros de trabajo

o Énfasis en objetivos.

o Facilitación del trabajo.

o Apoyo al interior del departamento

Flujo de comunicación

o Con directivos

o Al interior de la empresa

o Con el cliente

Ambiente laboral

o Formación de equipos.

o Relaciones informales.

o Receptividad

INFRAESTRUCTURA

Espacios

o Espacios adecuados

o Mobiliario

o Herramientas y equipo

Tecnología

o Aprovechamiento de la tecnología.

o Equipo.

o Innovación y creatividad.

Seguridad

o Instalaciones

o Manejo de equipo de seguridad

o Seguridad e higiene personal.

PROCESOS

Anticipación a los procesos

o Establecimiento de objetivos.

o Diseño del trabajo.

o Planeación estratégica.

Procesos

o Definición de procesos.

o Servicio al cliente interno.

o Medición de resultados del proceso.

Calidad del producto

o Percepción del empleado con respecto al producto

o Percepción del empleado con respecto al servicio

o Calidad y productividad.

LIDERAZGO

Dirección

o Énfasis en objetivos.

o Dirección.

o Apoyo por parte de la Dirección

Supervisión

o Apreciación del rendimiento.

o Normas del rendimiento.

o Tensión.

Manejo del personal

o Asignación de trabajo.

o Manejo de conflictos.

o Toma de decisiones.

4.6 Diseño de herramientas de diagnóstico

Cada etapa en el proceso de consultoría es fundamental, sólo que en lo

particular la búsqueda de información la considero básica para una consultoría

profesional. Esta etapa es el cimiento de las siguientes ya que si los resultados

no son verdaderos, las correcciones tampoco; además de que es posible que

algunas personas se vean afectadas por los resultados y por lo mismo se

cuestionen la veracidad de los mismos.

Si una de las herramientas está mal diseñada o aplicada, los resultados

carecerán de validez y corres un riego alto de perder el proceso de consultoría.

Buscando que no quede ninguna duda de los resultados es que es muy

importante seleccionar por lo menos dos fuentes de información, y diseñarlas

para confirmar la problemática de la empresa.

4.6.1. Entrevista a directivos.

En el caso de la entrevista a nivel directivo se diseñó seleccionando solamente

una pregunta para cada ámbito marcado en el modelo de diagnóstico, esto

debido a que es personal con poco tiempo disponible por las responsabilidades

que conlleva el puesto; además se cuidó que los reactivos evaluados fueran los

puntos fundamentales para identificar el problema. A continuación se presenta

la guía de entrevista que se utilizó con el nivel directivo.

Nombre: Sexo: Profesión: Edad: Estado Civil: Antigüedad en la empresa: Antigüedad en el puesto:

Área de la que es responsable: Total de personal que tiene a su cargo:

ADMINISTRACIÓN

Personal

1. ¿Considera Usted que el personal de la empresa está satisfecho con el sueldo y las prestaciones que recibe?

Estructura organizacional

2. ¿Considera que la estructura actual está diseñada para lograr los objetivos de la empresa?

Sentido de pertenencia

3. ¿Qué actividades realizan para que la gente se encuentre satisfecha y segura en la empresa?

Equipos de trabajo

Relación entre compañeros

4. ¿Considera Usted que tiene un equipo de trabajo, es decir, el personal se preocupa por los objetivos y se facilita el trabajo (interior- exterior)

Flujos de comunicación

5. ¿Considera que tiene problemas de comunicación? ¿Con quién (directivos, al interior o cliente)

Ambiente laboral

6. ¿Qué ambiente percibe Usted en la empresa?

INFRAESTRUCTURA

Espacios

7. ¿Considera que el personal a su cargo cuenta con los espacios, mobiliario, herramientas, tecnología y equipo necesario para desempeñarse?

Tecnología

8. El personal tiene la tecnología (máquinas, intelectuales, procesos para resolver problemas) necesaria para cumplir que se den resultados

Seguridad

9. Qué medidas han tomado para mantener la seguridad de las personas (instalaciones, manejo de equipo, higiene)? ¿cómo están seguros que cumplen con la normatividad establecida por protección civil?

PROCESOS

Anticipación a la implementación de procesos

10. ¿De qué forma se asegura que el personal sea productivo? (objetivos largo plazo, flujo de actividades)

Determinación de procesos

11. ¿Cómo se asegura Usted, como responsable de área que se esté brindando un servicio de calidad a nivel interno?

Calidad en el producto

12. Cómo se asegura Usted, como responsable de área que se esté brindando un servicio de calidad a nivel externo?

LIDERAZGO

Dirección

13. ¿De qué forma motiva a su personal para que logre los objetivos establecidos? Supervisión

14. ¿Me puede comentar que acciones implementa para supervisar a su personal? ¿Qué mecanismos tiene establecido para evaluar el rendimiento del mismo?

Manejo del personal

15. Me puede describir como maneja el personal a su cargo, es decir cómo asigna las cargas de trabajo, maneja los conflictos?

4.6.2 Cuestionario de diagnóstico organizacional

El cuestionario también tomó como base el modelo de diagnóstico, por lo que

las preguntas se establecieron pensando en confirmar o desechar la

problemática que se había detectado.

Antes de diseñar el cuestionario, se establecieron los reactivos que se utilizarían

por subsistema, una vez que ya se habían definido se estableció una relación de

los reactivos con el número que ocuparía dentro del cuestionario. Lo anterior se

hizo para cuidar que no faltara ningún reactivo a los ámbitos del modelo de

diagnóstico.

Al momento de aplicar un cuestionario el personal se puede percatar de qué

punto se está evaluando por la redacción del reactivo, así que buscando

garantizar la confiabilidad de la información es que se definen dos reactivos

para evaluar un mismo ámbito y las preguntas se colocan en forma

desordenada.

A continuación se presentan los reactivos que se definieron por subsistema y

estos a su vez en ámbitos.

PERSONAL

Contrataciones

1. Al momento de mi contratación me especificaron claramente las responsabilidades de mi puesto. Pregunta 9 del cuestionario

2. La empresa impone sanciones al incumplimiento de responsabilidades. Pregunta 22 del cuestionario

Sueldos y salarios

3. La empresa ofrece salarios justo al nivel de responsabilidades de cada puesto. Pregunta 36 del cuestionario

4. Mi sueldo compensa la cantidad de trabajo que realizo para la empresa. Pregunta 15 del cuestionario.

Prestaciones e incentivos

5. Conozco las prestaciones e incentivos a los que tengo derecho al ser parte de esta empresa Pregunta 40 del cuestionario

6. Los programas de prestaciones e incentivos me estimulan para lograr un mayor rendimiento Pregunta 18 del cuestionario

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

Estructura organizacional

7. Conozco la estructura organizacional de la empresa y ubico mi puesto dentro de ella. Pregunta 1 del cuestionario

8. La estructura actual del departamento al que pertenezco está diseñado para lograr los objetivos del mismo. Pregunta 39 del cuestionario

Descripción del puesto

9. Tengo claramente definidas las responsabilidades de mi puesto. Pregunta 37 del cuestionario

10. Considero que algunas de mis actividades están duplicadas por otras personas que tienen un puesto diferente. Pregunta 44 del cuestionario.

Administración

Evaluación del desempeño

11. Conozco la forma en que se evalúa mi desempeño dentro de la empresa. Pregunta 50 del cuestionario

12. Considero que es justa la forma en que se evalúa el desempeño del personal dentro de la empresa. Pregunta 30 del cuestionario

SENTIDO DE PERTENENCIA

Satisfacción en el trabajo

13. Me siento orgulloso de pertenecer a esta empresa. Pregunta 11 del cuestionario

14. Me interesan los eventos que puedan afectarle la empresa, ya sea positiva o negativamente. Pregunta 51 del cuestionario

Seguridad en el empleo

15. La empresa tiene amplias posibilidades de permanecer de forma exitosa en el futuro. Pregunta 28 del cuestionario

16. En caso de que la empresa tenga que prescindir de mis servicios, se que se me tratará de forma justa. Pregunta 56 del cuestionario

Igualdad en el empleo

17. El crecimiento dentro de la empresa depende de mí solamente, ya que la empresa a todos nos brinda las mismas oportunidades. Pregunta 38 del cuestionario

18. La empresa realiza un esfuerzo por eliminar las discriminaciones en las promociones. Pregunta 66 del cuestionario

AL INTERIOR DEL EQUIPO DE TRABAJO

Equipos de Trabajo

Al interior, énfasis en objetivos

19. En mi equipo de trabajo nos animamos entre nosotros para rendir un mayor esfuerzo. Pregunta 52 del cuestionario

20. En mi equipo de trabajo mantenemos elevadas normas de rendimiento. Pregunta 73 del cuestionario

Al interior, facilitación del trabajo

21. En mi equipo de trabajo, cuando necesito información para realizar mis labores, mis compañeros me ayudan. Pregunta 29 del cuestionario

22. En mi equipo de trabajo, mis compañeros me ofrecen nuevas ideas para que yo pueda realizar mejor las labores que me corresponden. Pregunta 79 del cuestionario

Al interior, apoyo

23. Las personas de mi equipo escuchan atentamente las situaciones que me inquietan. Pregunta 88 del cuestionario

24. Cuando hablo con una persona de mi equipo de trabajo y le expongo un problema, siempre está dispuesta a apoyarme. Pregunta 31 del cuestionario

FLUJO DE COMUNICACIÓN

Con directivos

25. Los directivos de esta empresa me mantienen informados de forma oportuna de las situaciones que puedan afectar los resultados de mi trabajo Pregunta 3 del cuestionario

26. La comunicación en esta empresa es en doble vía. Los directivos me escuchan, así como yo los escucho a ellos. Pregunta 8 del cuestionario

Al interior de la empresa

27. Los canales de comunicación (tableros informativos, verbal, boletín, reunión, etc.) son efectivos. Pregunta 10 del cuestionario

28. La comunicación en esta empresa es oportuna, ya que recibo la información en el tiempo adecuado y los datos que necesito para poderle brindar un producto y un servicio de calidad al cliente. Pregunta 14 del cuestionario

Con clientes

29. Mantengo una comunicación constante y directa con mi cliente, a fin de poder presentarle el producto que requiere. Pregunta 16 del cuestionario

30. Considero que la comunicación que tenemos con nuestros clientes es excelente, ya que le no sólo lo escucho, sino que también me escucha.

Pregunta 9 del cuestionario

AMBIENTE LABORAL

Formación de equipos

31. En la empresa sabemos trabajar en equipo (nos preocupamos por los resultados y las relaciones entre nosotros) Pregunta 27 del cuestionario

32. Soy parte de un equipo de trabajo que es efectivo. Pregunta 42 del cuestionario.

Relaciones informales

33. Mi jefe se comporta de manera amistosa y fomenta la convivencia fuera del trabajo Pregunta 80 del cuestionario

34. La empresa fomenta las relaciones personales sanas, mismas que apoyan al logro de objetivos. Pregunta 2 del cuestionario.

Relaciones hacia la comunidad

35. La empresa promueve la participación de sus empleados en acciones de de beneficencia para la comunidad. Pregunta 68 del cuestionario

36. La empresa nos otorga artículos (gafetes, gorras, etc.) que nos forman un espíritu de unidad y permite que la sociedad nos identifique. Pregunta 47 del cuestionario

ESPACIOS

Espacios, espacios adecuados

37. La empresa me brinda un espacio adecuado para realizar mis labores. Pregunta 17 del cuestionario

38. Es agradable el espacio en el cual laboro, es decir, es adecuada la combinación de luz y clima ambiental. Pregunta 64 del cuestionario

Espacios, mobiliario

39. La empresa cuenta con el mobiliario (escritorio, silla, computadora) que necesito para realizar mi trabajo. Pregunta 53 del cuestionario

40. Los muebles que me brinda la empresa son adecuados para el logro de mis objetivos. Pregunta 35 del cuestionario

Espacios, herramientas y equipo

Infraestructura

41. La empresa me proporciona el equipo y/o herramientas (software, hardware, mesa de corte, etc.) que necesito para cumplir con la tarea que se me encomienda. Pregunta 41 del cuestionario

42. La empresa siempre que lo necesita está adquiriendo y empleando tecnología que hace más eficiente el trabajo. Pregunta 84 del cuestionario

TECNOLOGÍA

Tecnología, aprovechamiento de la tecnología

43. La tecnología ( máquinas, intelectuales, procesos para resolver problemas) que se utiliza dentro de la empresa es la adecuada para el logro de los objetivos dentro de mi departamento Pregunta 78 del cuestionario

44. Se nos capacita cada que se adquiere tecnología nueva ( máquinas, implementación de procesos) Pregunta 25 del cuestionario

Tecnología, equipo

45. Se me proporciona el equipo (computadora, maquinaria, cámaras fotográficas, herramientas, etc.) que necesito para cumplir con eficiencia mis labores Pregunta 89 del cuestionario

46. Cuando se obtiene un equipo nuevo se nos motiva a obtener mejores resultados Pregunta 4 del cuestionario.

Tecnología e innovación

47. La tecnología (máquinas, capital intelectual, procesos) que utilizamos dentro del departamento se encuentra a la vanguardia. Pregunta 65 del cuestionario

48. La empresa cuenta con fondos para adquirir equipo (computadora, software, maquinaria) Pregunta 48 del cuestionario

SEGURIDAD

Seguridad, instalaciones.

49. La empresa cuenta con instalaciones que son seguras para su personal (incendios, sismos, asaltos, etc.) Pregunta 49 del cuestionario

50. Las rutas de evacuación de la empresa se encuentran claramente identificadas Pregunta 49 del cuestionario

Seguridad, manejo de equipo

51. En caso de alguna emergencia me encuentro capacitado para manejar el equipo de seguridad con que cuenta la empresa (extintores, primeros auxilios) Pregunta 33 del cuestionario

52. En caso de alguna emergencia identifico al personal que integra las comisiones de seguridad e higiene, por lo que podría seguir con confianza las instrucciones que me brindara. Pregunta 55 del cuestionario.

Seguridad, higiene personal.

53. Los espacios comunes (baños, comedores, pasillos, etc.) se encuentran en condiciones higiénicas. Pregunta 13 del cuestionario

54. Mi área de trabajo está libre de condiciones de peligro para trabajar, por lo que desempeño mi trabajo tranquilamente. Pregunta 62 del cuestionario

ANTICIPACIÓN A LA IMPLEMENTENTACIÓN DE LOS PROCESOS

Anticipación a los procesos, establecimiento de objetivos

55. Mi jefe inmediato me da a conocer los objetivos que tengo que lograr, antes de realizar mi trabajo. Pregunta 5 del cuestionario

56. Antes de realizar mis actividades, mi jefe me permite involucrarme en el establecimiento de los objetivos que he de lograr Pregunta 70 del cuestionario.

Anticipación a los procesos, diseño del trabajo

57. Considero que el flujo de las actividades me permite ser eficiente. Pregunta 54 del cuestionario

58. Mi trabajo es poco productivo por factores fuera de mi control. Pregunta 90 del cuestionario.

Anticipación a los procesos, Planeación estratégica

59. Mi jefe me informa de los objetivos a largo plazo con que cuenta la empresa( 1 año) Pregunta 12 del cuestionario

Procesos

60. Conozco las acciones que deberé implementar para contribuir al logro de los objetivos a largo plazo (1 año) Pregunta 77 del cuestionario

DETERMINACIÓN DE PROCESOS

Determinación de procesos, definición

61. Tengo claro los productos y/o servicios que genero para la empresa. Pregunta 26 del cuestionario

62. Identifico claramente el valor que aporto con las actividades que realizo en la empresa. Pregunta 82 del cuestionario.

Determinación de procesos, servicio al cliente interno

63. Ubico perfectamente quienes son mis clientes internos. Pregunta 63 del cuestionario

64. Evalúo de forma periódica el servicio que le brindo a mis clientes internos. Pregunta 45 del cuestionario

Determinación de procesos, medición de resultados

65. En la empresa existen indicadores que permiten estar constantemente evaluando los resultados del departamento al que pertenezco. Pregunta 58 del cuestionario

66. Conozco los indicadores que me permiten evaluar los resultados de mi trabajo. Pregunta 23 del cuestionario

CALIDAD EN EL PRODUCTO

Calidad en el producto, percepción del empleado con respecto al producto

67. Es prioritario para la empresa brindar un producto de calidad a la Sociedad. Pregunta 6 del cuestionario

68. Tengo libertad para sugerir cambios que permitan mejorar el producto que se le brinda a la sociedad. Pregunta 59 del cuestionario

Calidad en el producto, percepción del empleado con respecto al servicio

69. Considero que el personal de esta compañía está interesado en brindar un buen servicio a nuestros clientes externos. Pregunta 34 del cuestionario

70. Las quejas de nuestros clientes externos son atendidas y resueltas. Pregunta 61 del cuestionario

Calidad y productividad

71. El personal está comprometido a optimizar los recursos de la empresa: tiempo, equipo, herramientas, etc. Pregunta 60 del cuestionario

72. Constantemente estamos evaluado la productividad de nuestro trabajo. Pregunta 7 del cuestionario

DIRECCION

Dirección, énfasis en objetivos

73. Tengo claridad en quien es mi jefe, es decir quién es la persona que me asigna cargas de trabajo y quien evalúa mi desempeño. Pregunta 43 del cuestionario

74. Los directivos de la empresa me animan a lograr los objetivos de Zap. Pregunta 46 del cuestionario.

Motivación

75. Los directivos de la empresa nos motivan a mejorar mi rendimiento. Pregunta 20 del cuestionario

76. Mi trabajo es una fuente de motivación en mi vida. Pregunta 67 del cuestionario.

Apoyo

77. Si acudo con mi jefe a informarle de un error que he cometido, estoy seguro que me apoyará y me ayudará a solucionarlo. Pregunta 69 del cuestionario

78. Los directivos de esta empresa apoyan al equipo de trabajo al que pertenezco para lograr los objetivos que están establecidos para nuestro departamento. Pregunta 41 del cuestionario.

SUPERVISION

Supervisión, apreciación del rendimiento

79. Mi jefe revisa de forma permanente el rendimiento del personal a su cargo. Pregunta 21 del cuestionario

80. Mi jefe me brinda de forma oportuna retroalimentación sobre el resultado de mi trabajo. Pregunta 86 del cuestionario.

Liderazgo

Supervisión, normas de rendimiento

81. La empresa cuenta con criterios establecidos para evaluar el rendimiento de su personal. Pregunta 57 del cuestionario

82. Los criterios para evaluar el rendimiento de mi trabajo me quedan claros y los comprendo. Pregunta 76 del cuestionario

Supervisión, tensión

83. Esta es una empresa que está libre de tensiones. Pregunta 81 del cuestionario

84. En mi área no existe el mal humor, ni la irritación. Pregunta 74 del cuestionario

MANEJO DEL PERSONAL

Manejo del personal, asignación de trabajo

85. Cuando se me asigna un proyecto o trabajo me explican con claridad mis responsabilidades y resultados que debo ofrecer dentro del mismo. Pregunta 83 del cuestionario

86. Los proyectos se asignan de forma adecuada, según las habilidades de cada uno de los integrantes del equipo. Pregunta 85 del cuestionario.

Manejo de personal, manejo de conflictos

87. Mi jefe inmediato maneja adecuadamente los conflictos que se presentan y que repercuten a nuestro departamento. Pregunta 19 del cuestionario

88. Los directores de la empresa manejan adecuadamente los conflictos que se presentan dentro de los departamentos a su cargo. Pregunta 32 del cuestionario

Manejo de personal, toma de decisiones

89. Los directores de la empresa toman las decisiones basándose en el beneficio de la empresa, es decir cuidando que sea de provecho para todos. Pregunta 75 del cuestionario

90. Considero que los directivos toman decisiones de forma correcta. Pregunta 87 del cuestionario

Una vez que los reactivos quedaron acomodados, se capturaron en desorden

para dar origen al cuestionario, quedando como se presenta a continuación:

4.6.3. Cuestionario aplicado al personal técnico

El objetivo del presente cuestionario es apoyar a tu organización a que sea más

productiva, por lo que te agradeceremos llenar las secciones que se te

indiquen, siendo lo más preciso (a) y sincero (a) posible. A continuación se

presentan una serie de aseveraciones, responde marcando con una X en la

columna que refleje tu opinión personal. Por favor no deje ningún espacio sin

contestar, ni marque dos respuestas en una misma aseveración. La información

es confidencial.

Aseveración Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Medianamente de acuerdo

Totalmente en desacuerdo

1. La empresa me brinda un espacio adecuado para realizar mis labores.

2. Los programas de prestaciones e incentivos me estimulan para lograr un mayor rendimiento.

3. Mi jefe inmediato maneja adecuadamente los conflictos que se presentan y que repercuten a nuestro departamento.

4. Los directores de la empresa nos motivan a mejorar nuestro rendimiento.

5. Mi jefe revisa de forma permanente el rendimiento del personal a su cargo.

6. La empresa impone sanciones al incumplimiento de responsabilidades.

7. Conozco los indicadores que me permiten evaluar los resultados de mi trabajo.

8. Considero que la comunicación que tenemos con el cliente es excelente porque no sólo lo escucho, si no que escucha mis propuestas.

9. Se nos capacita cada que se adquiere tecnología nueva ( máquinas, implementación de procesos)

10. Tengo claro los productos y/o servicios que genero para la empresa.

11. En la empresa sabemos trabajar en equipo (nos preocupamos por los resultados y las relaciones entre nosotros)

12. La empresa tiene amplias posibilidades de permanecer de forma exitosa en el futuro.

13. En mi equipo de trabajo, cuando necesito información para realizar mis labores, mis compañeros me ayudan.

Aseveración Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Medianamente de acuerdo

Totalmente en desacuerdo

14. Considero que es justa la forma en que se evalúa el desempeño del personal dentro de la empresa.

15. Cuando hablo con una persona de otra área y le expongo un problema, siempre está dispuesta a apoyarme.

16. Los Directores de la empresa manejan adecuadamente los conflictos que se presentan dentro de los departamentos a su cargo.

17. En caso de alguna emergencia me encuentro capacitado para manejar el equipo de seguridad con que cuenta la empresa (extintores, primeros auxilios)

18. Considero que el personal de esta compañía está interesa en brindar un buen servicio a nuestros clientes externos.

19. Los muebles que me brinda la empresa son adecuados para el logro de mis objetivos.

20. La empresa ofrece salarios justo al nivel de responsabilidades de cada puesto.

21. Tengo claramente definidas las responsabilidades de mi puesto.

22. El crecimiento dentro de la empresa depende de mí solamente, ya que la empresa a todos nos brinda las mismas oportunidades.

23. La estructura actual del departamento al que pertenezco está diseñado para lograr los objetivos del mismo

24. Conozco las prestaciones e incentivos a los que tengo derecho al ser parte de esta empresa.

25. Los Directores de la empresa apoyan al equipo para el logro de objetivos que están establecidos para nuestro departamento.

26. Soy parte de un equipo de trabajo que es efectivo.

27. Tengo claridad en quien es mi jefe, es decir, quién es la persona que me asigna cargas de trabajo, evalúa mi desempeño y me anima.

28. Considero que algunas de mis actividades están duplicadas por otras personas que tienen un puesto diferente.

29. Evalúo de forma periódica el servicio que le brindo a mis clientes internos.

30. Los directivos de la empresa me animan a lograr los objetivos de Zap.

31. La empresa nos otorga artículos (gafetes, gorras, etc.) que nos forman un espíritu de unidad y permite que la sociedad nos identifique

32. La empresa cuenta con fondos para adquirir equipo (computadora, software, maquinaria)

33. Las rutas de evacuación de la empresa se encuentran claramente identificadas.

34. Conozco la forma en que se evalúa mi desempeño dentro de la empresa.

35. Me interesan los eventos que puedan afectarle la empresa, ya sea positiva o negativamente.

Aseveración Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Medianamente de acuerdo

Totalmente en desacuerdo

36. En mi equipo de trabajo nos animamos entre nosotros para rendir un mayor esfuerzo.

37. La empresa cuenta con el mobiliario (escritorio, silla, computadora, etc.) que necesito para realizar mi trabajo.

38. Considero que el flujo de las actividades me permite ser eficiente.

39. Considero que tener una comisión de seguridad e higiene es necesaria en la empresa.

40. En caso de que la empresa tenga que prescindir de mis servicios, se que se me tratará de forma justa.

41. La empresa cuenta con criterios claramente establecidos para evaluar el rendimiento de su personal

42. En la empresa existen indicadores que permiten estar constantemente evaluando los resultados del departamento al que pertenezco.

43. Tengo libertad para sugerir cambios que permitan mejorar el producto que se le brinda a la sociedad.

44. El personal está comprometido a optimizar los recursos de la empresa: tiempo, equipo, herramientas, etc.

45. Las quejas de nuestros clientes externos son atendidas y resueltas.

46. Mi área de trabajo está libre de condiciones de peligro para trabajar, por lo que desempeño mi trabajo tranquilamente.

47. Ubico perfectamente quienes son mis clientes internos.

48. Es agradable el espacio en el cual laboro, es decir, es adecuada la combinación de luz y clima ambiental.

49. La tecnología (máquinas, capital intelectual, procesos) que utilizamos dentro del departamento se encuentra a la vanguardia.

50. La empresa realiza un esfuerzo por eliminar las discriminaciones en las promociones.

51. Mi trabajo es una fuente de motivación en mi vida.

52. La empresa promueve la participación de sus empleados en acciones de de beneficencia para la comunidad.

53. Si acudo con los directivos a informarles de un error que he cometido, estoy seguro que me apoyarán y me ayudarán a solucionarlo.

54. Antes de realizar mis actividades, mi jefe me permite involucrarme en el establecimiento de los objetivos que he de lograr.

55. La empresa me proporciona el equipo y/o herramientas (software, hardware, mesa de corte, etc) que necesito para cumplir con la tarea que se me encomienda.

56. La empresa cuenta con instalaciones que son seguras para su personal (incendios, sismos, asaltos, etc.)

57. En mi equipo de trabajo mantenemos elevadas normas de rendimiento.

Aseveración Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Medianamente de acuerdo

Totalmente en desacuerdo

58. En mi área no existe el mal humor, ni la irritación

59. Los directores de la empresa toman las decisiones basándose en el beneficio de la empresa, es decir, que sea de provecho para todos.

4.6.4. Lista de verificación

Una tercera herramienta diseñada fue la lista de verificación, ya que hasta el

momento se tiene diseñado las herramientas que recabarían la información de

los niveles directivos y los niveles operativos, sólo que toda ella puede perder

valor si al momento de la revisión en campo hay evidencias que muestren que

alguno de estos niveles está brindando datos que no son reales.

60. Los criterios para evaluar el rendimiento de mi trabajo me quedan claros y los comprendo

61. Conozco las acciones que deberé implementar para contribuir al logro de los objetivos a largo plazo (1 año)

62. La tecnología ( máquinas, intelectuales, procesos para resolver problemas) que se utiliza dentro de la empresa es la adecuada para el logro de los objetivos dentro de mi departamento

63. En mi equipo de trabajo, mis compañeros me ofrecen nuevas ideas para que yo pueda realizar mejor las labores que me corresponden.

64. Mi jefe se comporta de manera amistosa y fomenta la convivencia fuera del trabajo.

65. Esta es una empresa libre de tensiones para trabajar, es un clima agradable.

66. Identifico claramente el valor que aporto con las actividades que realizo en la empresa.

67. Cuando se me asigna un proyecto o trabajo me son explicadas con claridad mis responsabilidades y resultados que debo ofrecer dentro del mismo.

68. La empresa siempre que lo necesita está adquiriendo y empleando tecnología que hace más eficiente el trabajo.

69. Los proyectos se asignan de forma adecuada, según las habilidades de cada uno de los integrantes de equipo

70. Mi jefe me brinda de forma oportuna retroalimentación sobre el resultado de mi trabajo.

71. Considero que cuando los directivos toman decisiones de forma correcta

72. Las personas de otros departamentos escuchan atentamente las situaciones que me inquietan

73. Se me proporciona el equipo (computadora, maquinaria, cámaras fotográficas, herramientas, etc.) que necesito para cumplir con eficiencia mis labores.

74. Mi trabajo es poco productivo por factores fuera de mi control.

Así que la recopilación en campo es fundamental para confirmar las fortalezas y

las debilidades con que cuenta la empresa. Lo anterior se complementa con

una lista de verificación de registros.

En el caso de la recopilación de información en campo implica visitar las áreas,

solicitar registros, a continuación se presenta:

NOMBRE DEL REGISTRO EXISTE: SI/NO COMENTARIOS

Contratos Tabuladores (sueldo) Prestaciones Estructura organizacional Descripción de puestos Evaluación del desempeño Objetivo o Metas Procesos establecidos Catalogo de servicios o productos Manuales de operación Bitácoras de trabajo Programas de mantenimiento Programas de capacitación Diagramas de procesos, producto o servicios

Procedimientos Instrucciones de trabajo Indicadores Evaluación del servicio (cliente externo) Misión Visión

NOMBRE DEL REGISTRO EXISTE: SI/NO COMENTARIOSValores Planes Estratégicos Planes operativos Espacios adecuados Mobiliario Software Hardware Equipo de seguridad Señalamientos en rutas de evacuación Limpieza en áreas Discos de almacenamiento de respaldo de información

Hasta este momento se han presentado tres herramientas diseñadas para

recabar información que permitirá ubicar las fortalezas y debilidades de la

empresa, a continuación se mostrará la herramienta de apoyo en la recopilación

de la opinión de los clientes respecto al servicio y productos brindados.

4.6.5. Entrevista a clientes

La última y cuarta herramienta diseñada fue la guía de entrevista a los clientes,

para esta herramienta primeramente se habló con el Director General para

conocer con más detalle algunas actividades específicas de sus procesos y

productos. Con la información recabada se elaboró una propuesta de

entrevista, misma que fue revisada por el Director General hasta que quedó

aprobada.

Guía de entrevista a clientes de ZAP

Cliente: ________________________

¿Cuántos años tiene haciendo equipo con Zap?

¿Qué servicios le ofrece Zap?

En una escala donde el 100 es aprobado y el 60 es reprobado ¿qué calificación

le daría a su trabajo en general?

100

60

Aprobado

Reprobado

En la misma escala (100 es aprobado y 60es reprobado) ¿Qué calificación le

daría al personal que trabaja en Zap, en los siguientes puntos?

Punto a evaluar Calificación 4.1 Compromiso con su petición de trabajo 4.2 Disponibilidad a atenderlo 4.3 Conocimientos y experiencia para desarrollar su petición

4.4 Interés por escucharlo 4.5 Amabilidad 4.6 Asesoría y solución de problemas por parte del diseñador que le realiza el trabajo

4.7 Atención a los detalles especificados por Usted En la misma escala (100 es aprobado y 60 es reprobado) que calificación le

daría a los siguientes puntos:

Punto a evaluar Calificación 5.1 Tiempos de entrega5.2 Propuestas de diseño 5.3 Calidad y creatividad de los trabajos 5.4 Atención una vez entregado el trabajo (post- entrega)

5.5 Precio 5.6 Cumplimiento de expectativas

De los servicios que le ofrece, y que Usted ha demandado, en la misma escala

(10 es aprobado y 6 es reprobado) qué calificación de daría en:

Producto Calificación 6.1 Diseño 6.2 Marketing 6.3 Publicidad 6.4 Planeación estratégica (comunicación)

¿Cómo considera el costo –beneficio que le ofrece Zap? ¿Excelente, bueno,

regular, malo? ¿Por qué?

¿Algo más que desee agregar?

CAPITULO 5. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y

APLIACIÓN DE PRIMERA INTERVENCIÓN

5.1 RESULTADO DE LA ENTREVISTA A DIRECTIVOS

PRIMERA ENTREVISTA

Nombre: Oscar Francisco Cazares Ibarra

Sexo: Masculino

Profesión: Lic. Diseño gráfico

Edad: 40

Estado Civil: casado

Antigüedad en la empresa: 5 años

Antigüedad en el puesto: 5 años

Área de la que es responsable: Dirección General

Total de personal que tiene a su cargo: Ya empezamos (sonrisa),

indirectamente 8. Directamente 7

ADMINISTRACIÓN

Personal

1. ¿Considera Usted que el personal de la empresa está satisfecho con el

sueldo y las prestaciones que recibe? Si, porque se refleja en el trabajo

que hace, como se desenvuelven, incluso se ha comentado. Siempre se

está comparando con otras empresas.

Prestaciones de ley: seguro social, infonavit, pago de prima vacacional,

aguinaldo, etc.

Estructura organizacional

2. ¿Considera que la estructura actual está diseñada para lograr los

objetivos de la empresa? No, que no se tienen canales efectivos de

comunicación, no hay un organigrama. El personal se hace bolas, yo

estoy tratando de funcionar como director y que Samuel se haga cargo

de la chamba. Como no está definido, no hay una dirección. Si no hay

organigrama no hay nada.

Ambos funcionan como ejecutivos de cuenta. A mí me ven como la

persona de mayor edad, de mayor experiencia, soy la que da la cara

como Zap ante la sociedad

Sentido de pertenencia

3. ¿Qué actividades realizan para que la gente se encuentre satisfecha y

segura en la empresa?

El personal nos ve como unos empleados, ellos pueden entrar, no hay

puertas. Tenemos fama de ser buenos jefes. Hay libertades, sólo que

hay veces que se nos escapan, no existe nada por escrito, un

reglamento algo que establezca reglas.

Están orientadas a brindar un clima agradable, que se sienta a gusto, en

confianza, se hace un viaje anual, todos juntos.

Ahora es más de convivencia, la idea sería hacerlo más estructura, tener

definida una capacitación, hasta convivencia.

Está en palabras, me gusta tener empleados para siempre, no me gusta

la rotación. En caso de que yo no esté, ustedes pueden asumir la

responsabilidad. También está el sueldo, se ha subido el sueldo cada

año. Se sube una diferencia de 1000 a 1500 por año.

Equipos de trabajo

Relación entre compañeros

4. ¿Considera usted que tiene un equipo de trabajo, es decir, el personal se

preocupa por los objetivos y se facilita el trabajo (interior- exterior)?

En ambiente todos nos llevamos bien, en cuanto resultados si hay, sólo

que considero que les hace falta entender más la parte mía, la parte de

que tengo que exponer ante el cliente 5 minutos antes. Para mi les falta

entender la relación tan pegada que tenemos que tener la cara ante el

cliente. Si existe, pero le falta que se pongan en los pantalones de uno.

Ellos comentan que no hay un orden para la entrega.

Flujos de comunicación

5. ¿Considera que tiene problemas de comunicación? ¿Con quién

(directivos, al interior o cliente)?

Primero la comunicación de Dirección hacia diseñadores, pero tampoco

sé qué comunicar, porque no sé lo que me toca. Hacia el cliente tenemos

más orden, a veces el cliente no sabe lo quiere y lo ordenamos.

Aquí hay una cosa, una manera de funcionar nosotros es que hay

clientes que se dirigen directamente a los diseñadores, es un problema.

No nosotros lo vemos como una ventaja, porque no se Pierde lo que

quiere el cliente.

Nosotros le damos la campaña al cliente, pero no sabemos que pasó ya

con el desarrollo de la campaña.

Se pierde el seguimiento. Tenemos ubicado que es una persona que es

más frecuentemente la mala comunicación (con reservas)

Ambiente laboral

6. ¿Qué ambiente percibe usted en la empresa? Sería agradable, muy

agradable, nos llevamos muy bien todos. Se ve cuando estamos en a

eventos, nosotros estamos conectados.

INFRAESTRUCTURA

Espacios

7. ¿Considera que el personal a su cargo cuenta con los espacios,

mobiliario, herramientas, tecnología y equipo necesario para

desempeñarse?

Si, pero ya hay que cambiar (sillas) antes cambiábamos la tecnología

porque salía algo nuevo, ahora cambiamos según la disposición de

recursos.

Si es necesario se adquiere, pero son más cautelosos

Tecnología

8. El personal tiene la tecnología (máquinas, intelectuales, procesos para

resolver problemas) necesaria para cumplir que se den resultados? Si, si

ellos necesitan algo lo pide. Lo que hace falta es capacitación. No se si no se

ha dado la comunicación adecuada, pero no piden. Algunas empresas no

capacitan para que no se vayan. Estamos trabajando en tener un equipo

integrado

Seguridad

9. ¿Qué medidas han tomado para mantener la seguridad de las personas

(instalaciones, manejo de equipo, higiene)? ¿cómo están seguros que

cumplen con la normatividad establecida por protección civil?

No sé si sepan que hay un extinguidor de tras de la puerta. Ni yo se

manejar el extinguidor, la neta no tenemos seguridad. La seguridad es

para resguardar mobiliario y equipo

PROCESOS

Anticipación a la implementación de procesos

10. ¿De qué forma se asegura que el personal sea productivo? (objetivos largo

plazo, flujo de actividades) Resultados, lo que somos ahorita es que se ha

hecho las cosas bien, con base en lo que se tiene. A lo mejor podemos

hacer más chamba con lo que tenemos, como estamos, estamos bien. Como

no hay un sistema, no sabemos que estamos siendo o no productivos. No sé

cómo medir si cada diseñador es más o menos productivo, cuántos clientes

puede atender un diseñador.

Determinación de procesos

11. ¿Cómo se asegura usted, como responsable de área que se esté brindando

un servicio de calidad a nivel interno? No puedo asegurar eso, lo que he

hecho lo hecho mal.

Calidad en el producto

12. ¿Cómo se asegura usted, como responsable de área que se esté brindando

un servicio de calidad a nivel externo? Por los resultados que el cliente

obtiene, lo medimos por el tráfico de mercado, si mejoraron las ventas, etc.

Nunca se han aplicado encuestas.

LIDERAZGO

Dirección

13. ¿De qué forma motiva a su personal para que logre los objetivos

establecidos? No hay objetivos definidos, convivencia, festejar el

cumpleaños, el darles prestaciones.

Supervisión

14. ¿Me puede comentar qué acciones implementa para supervisar a su

personal? ¿Qué mecanismos tiene establecido para evaluar el rendimiento

del mismo? No hay mecanismos para evaluar el rendimiento, hay veces que

ni se revisa, hay cosas que se detectan hasta que llegan los correos. No hay

un proceso para evaluar.

Manejo del personal

15. ¿Me puede describir cómo maneja el personal a su cargo, es decir cómo

asigna las cargas de trabajo, maneja los conflictos?

Las cargas de trabajo se asignan los lunes, hay una reunión en donde

vemos lo que han avanzado y quien puede hacerse cargo de nuevos

proyectos. Muchas veces no se cumplen las fechas. NO hay un mecanismo,

un pizarrón donde yo pueda ver el avance o que en que parte del diseño.

No tengo un panorama general.

Como va llegando, se va asignando. Cada uno tiene clientes asignados, pero

un cliente nuevo es con base en diseñador y carga de trabajo.

No hay conflictos. Si hay una situación a resolver, si atienden

inmediatamente.

SEGUNDA ENTREVISTA

Nombre: Samuel Pérez Alarcón

Sexo: Masculino

Profesión: Lic. Diseño gráfico

Edad: 33

Estado Civil: casado

Antigüedad en la empresa: 5 años

Antigüedad en el puesto: 5 años

Área de la que es responsable: Director de arte, ya no funjo al 100 porque

atiendo clientes, como negocio es mejor

Total de personal que tiene a su cargo: 4 personas. En total son 8

ADMINISTRACION

Personal

1. ¿Considera Usted que el personal de la empresa está satisfecho con el

sueldo y las prestaciones que recibe? Yo creo que si, si pudieran ganar

más, no molestaría. Las prestaciones son las de ley.

Adicional somos flexibles en el tiempo, tienen un buen ambiente, están a

gusto. En diciembre se les dio un regalo, cuando se puede, cuando no ellos

lo toman a bien. El personal gana un poquito más de lo que reciben arriba

Estructura organizacional

2. ¿Considera que la estructura actual está diseñada para lograr los

objetivos de la empresa? Una parte sí, porque nos ha permitido crecer,

al crecer hemos tenido una buena calidad en lo que han hecho, nos

permite ser eficientes en la calidad al cliente. Pero también nos ha

afectado en la comunicación con el cliente.

Se han tratado de implementar un calendario para que supieran lo que

tenían que hacer, no se dio chanza de ver si servía.

Como estamos trabajando nos permitió crecer hasta cierto nivel, hoy es

obsoleto.

Sentido de pertenencia

3. ¿Qué actividades realizan para que la gente se encuentre satisfecha y

segura en la empresa?

Creo que como somos chiquitos, se presta a tener una buena

comunicación de forma directa. Se les comenta que pueden crecer con la

empresa, creo que ellos lo han entendido se esa manera. Nunca me ha

tocado en lo personal que se pida un aumento de sueldo.

Estar al pendiente de ellos, aumentar cuando a la empresa le esté yendo

bien. Creo que ellos sienten seguridad porque sienten que los jefes

están comprometidos, ven que nosotros estamos comprometidos (casa –

carro)

Equipos de trabajo

Relación entre compañeros

4. ¿Considera usted que tiene un equipo de trabajo, es decir, el personal se

preocupa por los objetivos y se facilita el trabajo (interior- exterior)?Se

llevan muy bien, la relación personal entre ellos, se ríen, se divierten.

Hablando de resultados, los resultados han sido aceptables pero creo

que podemos tener mejores resultados. Como que de repente están muy

desorganizados, como se llevan muy bien, se ponen a platicar, y después

trabajan y viceversa.

El 70% de las veces entregan a destiempo, el resto se entrega a

tiempo, y son proyectos grandes. Me choca que así sea.

Las chambas que son desde cero, esas son las que se atrasan. Creo que

si nos dan el resultado pero pudiera ser mejor. Ellos creen que si están

dando buenos resultados.

Flujos de comunicación

5. ¿Considera que tiene problemas de comunicación? ¿Con quién

(directivos, al interior o cliente)?

Si hay, te voy a decir, si a mí me pide algo un cliente, yo se lo paso a un

diseñador. El cliente puede pedir vía correo o en reunión. No es la

mayoría de las veces, es la menor de las cantidades de las veces que no

queda claro lo que yo recibí en la reunión y lo que le dije al diseñador.

Ojo: definir los tipos de productos que brindan, para poder mejor el

proceso de comunicación

Ambiente laboral

6. ¿Qué ambiente percibe usted en la empresa? Dos, uno, que somos bien

amigos, bien curado, el segundo que percibo, yo si he sentido en ellos, las

ganas de echarle ganas. Es agradable, hay libertad de expresarse, se ven

iguales, sin perder el respeto.

INFRAESTRUCTURA

Espacios

7. ¿Considera que el personal a su cargo cuenta con los espacios,

mobiliario, herramientas, y equipo necesario para desempeñarse?

Mira, algunas cosas si, lo más importante es el equipo de computo,

tienen el sistema operativo, la última versión de diseño, lo último que

pueden tener los diseñadores famosos lo tienen.

El espacio está chico, pero no hay donde ampliarse, los muebles están

un poco cateados, pero sirven. Tienen este espacio (sala de juntas). Hay

espacios reducidos, pero se puede trabajar. Hay cosas que pudieran

estar mejor, una mesa de corte.

Tecnología

8. El personal tiene la tecnología (máquinas, intelectuales, procesos para

resolver problemas) necesaria para cumplir que se den resultados? En

tecnología nos está pasando que nos empiezan a pedir web, nos damos

cuenta que lo que podemos ofrecer de web es muy básico. Cada día nos

piden más así que el modelo de sub contratar ya no nos está funcionando.

El personal que está no se le contrató para que se hiciera eso, pero se está

dando esa necesidad.

Seguridad

9. Qué medidas han tomado para mantener la seguridad de las personas

(instalaciones, manejo de equipo, higiene)? ¿cómo están seguros que

cumplen con la normatividad establecida por protección civil?

No hay. Mira somos bien reactivos, nos cambiamos, alarma, se metieron

a robar, pusimos reja, candado, nos faltó comprar un perro.

Se nos inundó, se mojaron, que hicimos, reaccionar. Comparamos un

extinguidor, pero nadie lo sabe manejar y no sabemos si está vigente.

PROCESOS

Anticipación a la implementación de procesos

10. ¿De qué forma se asegura que el personal sea productivo? (objetivos largo

plazo, flujo de actividades)

Procesos ninguno, pero hay algo que es bien lógico, si me entregan lo que

les estoy pidiendo o no me entregan, si al cliente le gustó o no le gustó, si

hubo errores o no.

Por resultados.

Determinación de procesos

11. ¿Cómo se asegura usted, como responsable de área que se esté brindando

un servicio de calidad a nivel interno? No hay.

Calidad en el producto

12. Cómo se asegura usted, como responsable de área que se esté brindando

un servicio de calidad a nivel externo? Al exterior pasa algo curado, tú

conoces quien es tu cliente con cara, apellido, cómo se si les está gustando:

reacción, resultados. Si un cliente no está a gusto con su chamba, si tú no

tienes un buen resultado te mandan a la goma. Mediciones reales no hay.

LIDERAZGO

Dirección

13. ¿De qué forma motiva a su personal para que logre los objetivos

establecidos? Ni siquiera yo tengo claridad, mi objetivo es hacer. Qué

quiero yo como dueño de esta empresa: que sea rentable, asegurar mi

futuro, que me divierta.

Puedo decir que ellos se imaginan mi objetivo

Supervisión

14. ¿Me puede comentar que acciones implementa para supervisar a su

personal? ¿Qué mecanismos tiene establecidos para evaluar el rendimiento

del mismo? No hay ninguna herramienta por medirlo. Me entra bien y me

entregan a tiempo.

Manejo del personal

15. ¿Me puede describir como maneja el personal a su cargo, es decir cómo

asigna las cargas de trabajo, maneja los conflictos?

Casi siempre les pregunto a ellos, ¿cómo andan?, ¿quién puede? ¿Cómo le

asigno? Preguntando.

Conflictos, no hemos llegado a tener, recuerdo uno con una persona que ya

no está aquí, porque no le gustó como respondió como le dijo: le diste en la

madre a mi idea.

Lo que hice fue hablar con cada uno de ellos, por separado.

Se resuelven hablando, platicando entre nosotros. Cuando nos robaron hubo

mucha gente que nos echó la mano, en ese problema nos dividimos, yo hice

unas cosas, Oscar otras.

Algo que me gusta mucho de cómo hacemos las cosas de Oscar y yo es que

siempre nos tomamos en cuenta antes de tomar decisiones. En cuestión de

lana nunca hemos tenido problemas.

Yo me siento muy a gusto en la sociedad con Oscar, algo que nos ha

funcionado mucho, es la personalidad de los dos nos complementamos.

5.2 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO

Como parte de la consultoría, se aplicaron 6 cuestionarios, a continuación se

presentan los resultados por subsistema, contemplando los ámbitos evaluados

dentro del mismo.

Administración

En el subsistema de administración, en el ámbito personal la única fortaleza, según los colaboradores de ZAP es la contratación, ya que sueldos y prestaciones aparecen como debilidad.

Tanto la estructura organizacional como la descripción de puestos y la evaluación del desempeño, el personal las considera como fortaleza.

Los colaboradores de ZAP comentan que se encuentran satisfechos y seguros del empleo, además de que existe una igualdad en el mismo subsistema de sentido de pertenencia es una fortaleza. Equipos de trabajo

Otra fortaleza fue la relación entre compañeros, ya que estos consideran que entre ellos se facilitan el trabajo y se apoyan.

La comunicación también es vista como fortaleza; tanto al interior del equipo como con los directivos, como con los clientes.

En el caso del ambiente laboral la única debilidad se presenta en las relaciones hacia la comunidad, donde el personal las ce como una debilidad mientras que la formación de equipos y las relaciones informales son una fortaleza.

Infraestructura

En el caso de la Infraestructura, los colaboradores de ZAP opinan que el mobiliario es una debilidad, ya que los espacios, herramientas y equipos son adecuados.

En el caso de la Tecnología, consideran que cuentan con el equipo adecuado para realizar sus actividades y que este lo aprovechan, solo q no es de vanguardia.

El personal considera que las instalaciones son poco seguras y que no saben manejar el equipo de seguridad por lo que lo valoraron como una debilidad, mientras que los espacios son higiénicos siendo esto una fortaleza Procesos

Los colaboradores de ZAP opinaron que sus superiores si les establecían objetivos y que la forma en que estaba diseñado el trabajo era una fortaleza, mientras que sus superiores no les daban a conocer objetivos a largo plazo (planeación estratégica).

La única fortaleza que tienen sus procesos, ya que no existe una medición de los resultados, ni un enfoque de servicio al cliente interno.

El colaborador de ZAP, percibe que ofrece un producto y servicio de calidad por lo que valoraron como fortaleza, al igual que la productividad de su trabajo. Liderazgo

Los líderes fueron evaluados como fortaleza en el apoyo y la motivación que ofrecen, sin embargo el énfasis en objetivos resulto una debilidad.

Los líderes en sus ámbitos de supervisión resultaron una fortaleza al momento de opinar sobre la tensión dentro de la empresa y respecto a la apreciación del rendimiento, el resultado fue favorable, no fue así en las normas para evaluar el rendimiento de su trabajo.

Esté ámbito fue una fortaleza, ya que los líderes fueron favorablemente evaluados en el manejo del capital humano, tanto en la asignación de trabajo, el manejo de conflicto y la toma de decisiones.

5.3 Resultado de la lista de verificación

LISTA DE VERIFICACIÓN DE REGISTROS EN ZAP NOMBRE DEL REGISTRO EXISTE: SI/NO COMENTARIOS

Contratos No No hay, sólo de palabra Tabuladores (sueldo) No

Prestaciones No Sólo de palabra Estructura organizacional No Descripción de puestos No

Evaluación del desempeño No

Objetivo o Metas No Procesos establecidos No

Catálogo de servicios o productos Si

Una presentación a clientes. A los clientes de México no

se tiene por la cultura. Manuales de operación No

Bitácoras de trabajo No En hojas, en reuniones, anotaciones. Iniciativa

Samuel

Programas de mantenimiento No

Se tiene la intención de brindar un servicio cada 6

meses a las máquinas, pero no se ha hecho. Se corrige los problemas (tuberías,

mangueras rotas). Respaldo de información sin

programación

Programas de capacitación No

Con la Asoc. Sonora De la Publicidad se tiene

capacitación. El sábado hubo de superación personal. No hay nada programado. Se

tiene la idea de mandar una persona al año a un

congreso Diagramas de procesos, No

producto o servicios Procedimientos No

Instrucciones de trabajo No Indicadores No

NOMBRE DEL REGISTRO EXISTE: SI/NO COMENTARIOS Evaluación del servicio

(cliente externo) No

Misión No Se hizo una hace muchos años, pero no se usa

Visión No Valores No

NOMBRE DEL REGISTRO EXISTE: SI/NO COMENTARIOS Planes Estratégicos No Planes operativos No

Espacios adecuados

Mobiliario

Equipo fotográfico, mesa de luz,

necesitan nuevos mouse, teclados.

Hacer un programa de mantenimiento de equipo

Software

Cuando se atora es cuando se resuelve. Se está

planeando con el Proveedor un programa de mantenimiento

Hardware

No se tiene originales, se tienen dos programas que

no son de uso diario. Lo que son de día a día no son originales. Se bajan

de internet.

Equipo de seguridad 1 extinguidor Cargado en enero 2010 Señalamientos en rutas

de evacuación No

Limpieza en áreas si

Discos de almacenamiento de

respaldo de información

Disco duro de respaldo son más

reciente. Los de CD son con más antigüedad

5.4 Resultado de entrevista a clientes de ZAP

• En una escala donde el 100 es aprobado y el 60 es reprobado

¿Qué calificación le daría a su trabajo en general?

Calificación Porcentaje

80 20%

85 10%

90 30%

95 10%

100 30%

• En la misma escala (100 es aprobado y 60 es reprobado ¿Qué

calificación le daría a su trabajo en general?

1. Compromiso con su petición de trabajo

Calificación Porcentaje 80 20% 85 10%90 30% 100 40%

2. Disponibilidad para atenderlo

Calificación Porcentaje 80 20% 90 20% 100 60% 3. Conocimientos y experiencia para desarrollar su petición

Calificación Porcentaje 80 20%90 20% 100 60%

4. Interés por escucharlo

Calificación Porcentaje 90 20% 95 10% 100 70% 5. Amabilidad

Calificación Porcentaje 90 30%100 70% 6. Asesoría y solución de problemas por parte del diseñador que realiza

el trabajo

Calificación Porcentaje 75 10% 80 10% 90 20% 100 60%

7. Atención a los detalles especificados por usted

Calificación Porcentaje 75 10% 80 20%90 20% 95 10%100 30%

• En la misma escala (100 es aprobado y 60 reprobado) que

calificación le daría a los siguientes puntos:

1. Tiempos de entrega

Calificación Porcentaje 70 10% 80 40% 90 30% 100 20%

2. Propuesta de diseño

Calificación Porcentaje 80 10% 85 10% 90 30% 95 10% 100 40%

3. Calidad y creatividad de los trabajos

Calificación Porcentaje80 20% 95 20% 100 60%

4. Atención una vez entregado el trabajo (post-entrega)

Calificación Porcentaje 80 10%85 10% 90 10% 95 10% 100 60%

5. Precio

Calificación Porcentaje 80 10%

85 10% 90 20% 95 10%

6. Cumplimiento de expectativas

Calificación Porcentaje 80 20% 90 30%95 10% 100 40%

• De los servicios que le ofrece, y que usted ha demandado, en la

misma escala (100 es aprobado y 60 reprobado) qué calificación

le daría en:

1. Diseño

Calificación Porcentaje 75 10% 85 10% 90 10% 95 10% 100 60% 2. Marketing

Calificación Porcentaje 80 10% 90 10% 95 10%100 20% No le manejan 50% 3. Publicidad

Calificación Porcentaje 80 10% 90 10% 95 10% 100 40% No le manejan 30%

4. Planeación estratégica (comunicación)

Calificación Porcentaje80 20% 100 20% No le manejan 60%

5.5 Resultado de los diversos instrumentos

Entrevista Directivos

Cuestionario empleados Registros Sensing Resultados

Administración Personal Contrataciones D F D D Sueldos y salarios F D D D Prestaciones e incentivos F D D D Arquitectura Organizacional

Estructura organizacional D F D D Descripción de puestos D F D D Evaluación de D F D D

desempeño Sentido de pertenencia

Satisfacción en el trabajo F F F F Seguridad en el empleo F F D F Igualdad en el empleo D F D D Equipo de trabajo Relación entre compañeros

Énfasis en objetivos D F D D Facilitación del trabajo NE F F F Apoyo al interior F F F F Flujo de comunicación Con directivos D F D D Al interior de la empresa NE F D D Con el cliente D F D D Ambiente Laboral Formación de equipos NE F D D Relaciones informales F F F F Relaciones hacia la comunidad NE D D D Infraestructura Espacios Espacios adecuados F F F F Mobiliario F D F F Herramientas y equipo F F F F Tecnología Aprovechamiento de la tecnología F F F F Equipo F F F F Innovación y creatividad F D D D

Entrevista Directivos

Cuestionario empleados Registros Sensing Resultados

Infraestructura Seguridad Instalaciones D D D D Manejo equipo de seguridad D D D D Seguridad e higiene personal D F F F Procesos Anticipación a los procesos

Establecimiento de objetivos D F D D Diseño de Trabajo D F D D Planeación estratégica D D D D Determinación de procesos Definición de procesos D F D D Servicio al cliente interno D D D D Medición de resultados D D D D

del proceso Calidad en el producto Percepción del empleado respecto al producto F F F F Percepción el empleado respecto al servicio N/E F D D Calidad y productividad F F D D Liderazgo Dirección Énfasis en objetivos D D D D Dirección D F D D Apoyo por parte de la Dirección F F F F Supervisión Apreciación del rendimiento D F D D Normas del rendimiento D D D D Tensión F F F F Manejo de Personal Asignación de trabajos D F D D Manejo de conflictos F F F F Toma de decisiones NE F D D

5.6 Presentación de resultados (definición de amenazas y

oportunidades)

Una vez analizada la información se concretó una cita con el Director General

para definir la reunión en la que se presentarían los resultados, durante esta

sesión se le explicó en qué consistiría esa sesión, los tiempos que se requerían

para dicho evento.

El día de la entrega de resultados estuvo presente todo el personal, para lo cual

se preparó una presentación que contenía la metodología utilizada, así como los

resultados obtenidos del diagnóstico organizacional en cada subsistema

evaluado (Anexo1)

La presentación presentaba los resultados de forma sintetizada, pero estaba

estructurada para que en caso de existir alguna duda en el personal

participante, se pudiera aclarar con un hipervínculo previamente establecido.

Durante la sesión el ambiente fue agradable, de receptividad y expectativa

sobre lo que se comentaba, al dar los Directivos la oportunidad de conocer la

información, el personal realizó comentarios validando los resultados y la

importancia de aplicar acciones correctivas a los mismos.

5.7 Plan de acción en conjunto y primera intervención

Los resultados del diagnóstico realizado a la Agencia de Publicidad ZAP

mostraron que era necesario apoyar a la Dirección a clarificar su razón de ser,

su rumbo, sus valores. Al momento de conversar con la Dirección General se le

expuso la importancia de contar con una filosofía institucional, por lo que se

acordó que durante tres sesiones se trabajaría para definir la Misión, Visión y

sus valores.

Al existir dentro de la empresa un liderazgo participativo, durante cada sesión

estuvieron presentes todos los colaboradores y el ambiente que privó fue de

colaboración y apoyo. Durante todo momento hubo una participación abierta.

Es de resaltar que la empresa estuvo proporcionando alimentos y cafetería por

las largas sesiones de trabajo.

Antes de definir el primer elemento que fue la Misión, se brindó una

explicación sobre la importancia de contar con una filosofía institucional en la

planeación estratégica. Anexo 2

Como estrategia en la consultoría durante todas las reuniones se conformaron

dos equipos, cada uno de ellos comandados por cada uno de los Directivos de

la empresa, el objetivo era observar si existían diferencias o similitudes,

situación que no se observaría si quedaban los dos Directivos en un mismo

equipo.

El resultado de estas sesiones se tradujo en la declaración de una Misión, Visión

y Valores que reflejaban la cultura organizacional, mostraba que era una

empresa conformada por jóvenes creativos.

Misión

Dar vida, personalidad y valor a las marcas, aprovechando al máximo el arte y

la ciencia de la publicidad, creando así relaciones duraderas entre ellas y su

público.

Visión

Somos una agencia de publicidad que desarrolla campañas que nos colocan

como líderes del Noroeste de México y del mercado latino en Arizona.

Valores

Ética. Nuestro trabajo y sociedad, nos exige ciertos valores. No los

defraudaremos.

Responsabilidad. No vamos a perder el tiempo, ni el dinero de nadie. Todo

lo contrario.

Respeto. Nuestros clientes, proveedores y compañeros son geniales. Merecen

un trato digno. Les daremos su merecido.

Creatividad e Innovación. Estamos hartos de lo mismo de siempre. Nos

gusta lo inesperado. No nos vamos a quedar de brazos cruzados.

Perseverancia. ¿Conocen esa palabra: “rendirse”¿qué significa?

Unidad. Dos cabezas no piensan mejor que una sí tiene distintos objetivos. No

es nuestro caso.

Una vez que el personal ya tenía claro su razón de ser (misión), el rumbo hacia

el cual caminarían en los siguientes 5 años (visión) y los valores que

sustentarían ese caminar, esas decisiones que tomarían, se procedió a definir

aquello que amenazaba al logro de ese sueño y aquello que lo podía impulsar.

Al inicio de estas reuniones se les explicaron los conceptos de amenaza y

oportunidad (Anexo 3) y durante todo el tiempo se les guío en el

establecimiento de las mismas. La dinámica que se siguió fue la misma que

para la definición de la filosofía de la empresa, es decir, se conformaron dos

equipos comandados por cada Directivo, cada uno de ellos trabajó en áreas

separadas y posteriormente se reunieron ambos equipos para revisar las

amenazas y oportunidades que consideraron de forma independiente. Cada

equipo definió lo siguiente:

Amenazas equipo 1 Oportunidades equipo1

• Mala administración de los clientes • Falta de cultura publicitaria • Centralización de marcas grandes en México • Freelance • Fuga de talentos • Educación • Sistema económico del país • Sistema tributario • Malos proveedores • Ley de Arizona SB1070 • Costo bajo de los agentes (prostitución publicitaria) • Mejores relaciones publicas o planeación

estratégica • Piratería del personal • Capacidad de respuesta • Publicidad de las demás agencias

• Nuevas tendencias y mejoras de innovación

• Carencia de agencias o personas creativas

• Brote de nuevas empresas

• Nuevas generaciones con mentes abiertas

• Estrategias por internet

• Crecimiento de la ciudad

Amenazas equipo 2 Oportunidades equipo2

• Leyes de migración en Arizona • Competencia de agencias de

publicidad • Muchos freelance que bajan los

precios y dan poca calidad • Competencia muy buena en Tijuana y

Mexicali • Proveedores con bajo compromiso • Competencia desleal por parte de los

medios • Todo mundo se cree mercadólogo o

diseñador • Agencias con poca ética

• No hay buenas agencias en Arizona para el mercado latino

• Costos de producción más bajos que en Arizona

• Crecimiento de Hermosillo • Poca competencia a nivel estatal • Tendencia a publicidad electrónica • Comunicación inmediata con el

mercado • Los clientes piden mucho mas

estrategias • Muchos diseñadores para hacer una

bolsa de trabajo • Mercados grandes y en crecimiento

en el noroeste • Clientes que pagan mucho y están

satisfechos aunque su trabajo es de maquila

• Competencia sin certificaciones

5.8 Cierre

El cierre de la consultoría se realizó en una sesión con Dirección General, a

quien se le agradeció la oportunidad de realizar la presente práctica.

CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El presente trabajo deja algunas conclusiones que detallaré en apartados,

según la experiencia vivida. A continuación se comentará:

Según el proceso mismos de la consultoría.

El participar siempre como catalizador dentro de una organización es

gratificante, el ver como ese proceso planeado que nos habla el D.O. se puede

dar, es muy estimulante. Ser co participes de ese crecimiento dentro de la

organización provoca el deseo de continuar apoyando a los niveles Directivos

para que se mantenga.

El poder generar esos cambios es un reto, implica un verdadero compromiso,

horas de preparación para revisar cada dato obtenido, implica conocimiento

previo para poder detectar aquellas áreas de oportunidad que están siendo un

obstáculo o que están provocando que el crecimiento sea lento. Previo a cada

visita a la empresa es necesario trabajar varias horas antes, había que preparar

lo que se revisará durante la visita, y una vez que se regresa a procesar, a

analizar la información obtenida para poder seguir avanzando.

El proceso de consultoría es dinámico, requiere como consultor estar en

constante movimiento, estar alerta al proceso de cambio es muy estimulante.

Según las relaciones que se entablan.

Cuando se inicia el proceso de consultoría, el personal que participará dentro de

la empresa con distintas actitudes: a la defensiva, a la expectativa, con

esperanza de que las cosas cambien, estas actitudes dependen mucho del clima

laboral que tenga la empresa, en su mayoría ocasionado por el liderazgo de las

personas que formalmente tienen el cargo para ejercer ese liderazgo.

En el caso del ZAP el ambiente era agradable, de cordialidad, de

compañerismo. Lo anterior permitió que las relaciones fueran siempre de

cordialidad, de aceptación de querer desarrollarse, crecer. Estas relaciones

entre los integrantes de la empresa permearon hacia el consultor, el trato de

todo el personal fue receptivo, dispuestos a colaborar para mejorar.

Es una gran ventaja cuando este tipo de relaciones se presentan dentro de una

organización, ya que el luchar en contra de la apatía, el resentimiento, el coraje

es desgastante para el consultor, es navegar contracorriente. Cuando este tipo

de actitudes se presentan el trabajo es doble porque primero hay que trabajar

mucho en la sensibilización, la integración de los equipos, el mismo liderazgo

para posteriormente poder iniciar los cambio; esto no fue necesario en ZAP el

personal estaba integrado, comprometido, con relaciones internas sanas.

La despedida de Zap fue agradable, por lo que quedó un gratificante recuerdo.

Recomendaciones.

Las recomendaciones realizadas están centradas en trabajar bajo una

planeación estratégica y la implementación de sistemas de gestión para la

calidad, lo anterior ofrece muchas ventajas que los pueden ayudar a

mantenerse durante algunos años en el mercado. Es necesario que aprendan a

trabajar con un plan anual, a revisar de forma contante sus metas, sus

objetivos, a trabajar con un enfoque de análisis de procesos.

Lo anterior es bastante trabajo porque el hablar de trabajar con un plan anual,

en algunos lugares conocido como POA (Programa operativo anual) implica

tener definida no sólo la misión, visión, valores y FODA, sino también

establecidos los objetivos estratégicos que permitirán que la empresa camine

tomando decisiones que impacten hacia esos objetivos estratégicos.

Una vez definido lo anterior se recomendaría a los directivos de ZAP que

establezcan las metas que permitirán caminar con bases hacia el logro de esos

objetivos estratégicos. Es fundamental que se soporten en metodologías como

las que establece la Organización Internacional de Estandarización ISO por sus

siglas en ingles, que define los “debes” que una organización tiene que manejar

para ofrecer servicios y/o productos de calidad.

No directamente como parte de las bases de administración estratégica, pero si

como un elemento indispensable para el crecimiento sostenido de ZAP se

recomienda que definan sus perfiles de puesto y ordene las funciones del

personal para que exista un mayor orden dentro de la empresa, el que el

personal no tenga claridad en las funciones que le corresponden o que exista

confusión porque no sabe a quién dirigirse en algunas situaciones especiales

provoca que se presenten situaciones como re trabajo, pérdida de tiempo,

entre otras cosas.

Al ser un equipo creativo les cuesta trabajar con herramientas que les exigen

tener cierta “cuadratura” prefieren improvisar, crear, innovar. Será fundamental

que para seguir creciendo puedan establecer las bases administrativas que

requiere su organización. Hablar de una planeación estratégica, de una

operativa, de una arquitectura organizacional definida, de un área de recursos

humanos encargados de su capital humano, será fundamental para su

crecimiento.

El capital humano es la principal fortaleza de esta empresa, sólo que como todo

se desgasta y es necesario que existan las bases administrativas que permitan

que la rotación del personal no afecte la calidad del trabajo que hoy entregan,

es necesario que los directivos dejen los procesos definidos, los indicadores que

medirán dichos procesos… aun cuando sean creativos.

7.- Anexos

Anexo 1

Anexo 2

Anexo 3

NOTA:

Los anexos solo están disponibles en El

CD ROM que se encuentra en la biblioteca

(en formato PDF)

8.- REFERENCIAS Audirac C. C. (2007) Desarrollo organizacional y consultoría. Trillas Fleitman J.(2007) Evaluación integral para implantar modelos de calidad. Pax México Guízar M.R. (2008) Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones. MCGrawHill

Kinicki A., Kreitner R. (2003) Comportamiento organizacional, conceptos, problemas y prácticas. MCGrawHill

Martínez CH. V. (2010) Diagnostico administrativo holístico. Trillas.

Quigley J. (1996) Visión cómo la desarrollan los líderes, la comparten y la sustentan.MCGrawHill Robbins P.S., Judge T. (2009)Comportamiento organizacional. Pearson Prentice Hall.

Torres D.H. (2009) Introducción a la administración. Trillas.

htpp: //www.gestiopolis.com/canales5/emp/ochentapy.htm