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La gestión de personasen 2020*El futuro del mercado laboral
*connectedthinking
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Índice
Introducción y resumen ejecutivo 01
¿Está usted listo para el mundodel mañana? 05
2020: Tres mundos que conviven 07
La empresa, reina y señora:bienvenidos al mundo azul 09
El viaje al azul 09
La vida en el mundo azul: los temas básicos 10
El trabajo en el mundo azul: los desafíosen torno a los recursos
humanos 12
El modelo comercial de RRHH del mundo azul 13
Empresas preocupadas:bienvenidos al mundo verde 15
El viaje al verde 15
La vida en el mundo verde: los temas básicos 16
El trabajo en el mundo verde: los desafíosen torno a los
recursos humanos 18
El modelo comercial de RRHH del mundo verde 19
Lo pequeño es bonito:bienvenidos al mundo naranja 21
El viaje al naranja 21
La vida en el mundo naranja: los temas básicos 22
El trabajo en el mundo naranja: desafíosen torno a los recursos
humanos 24El modelo comercial de RRHHdel mundo naranja 25
Anexo 27
Definiciones: escenarios, generación del milenio 27
Metodología 28
Fuerzas globales 29
Resultados del estudio de recién graduadosde PwC 30
Contactos 32
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El Viaje hacia 2020A principios de 2007 se creaba un equipo
dePricewaterhouseCoopers cuya misión era indagaren el futuro de la
gestión de las personas. Estainiciativa surgió al constatar una
mayor presenciade temas relacionados con las personas en el día
adía de las empresas: la dificultad de dar con lapersona adecuada
para un puesto de trabajoconcreto, el envejecimiento de la mano de
obra enel mundo occidental, el incremento de la movilidadlaboral en
todo el mundo y distintos temasculturales y organizativos derivados
de losconsiderables cambios experimentados en la últimadécada.
Nos proponíamos ahondar en la evolución de esostemas, ver cómo
deberían adaptarse las empresaspara seguir recogiendo éxitos. Hasta
ahora,numerosos estudios han intentado dibujar el entornode trabajo
del futuro, pero lo que se planteaba PwCera estudiar los temas
relacionados con los
trabajadores que tendrán un impacto en lasempresas y, en
consecuencia, las implicaciones quetodo ello tendrá en la función
de RRHH tal y como laconocemos hoy. Algunos analistas ya han
apuntadoque los departamentos de Finanzas y Marketing vana dejar de
existir en su forma actual y se haempezado a oír lo mismo de
RRHH.
Con la colaboración del James Martin, del Institute forScience
and Civilisation de la Saïd Business School,Oxford, diseñamos unos
escenariosA1 para poderplantearnos el futuro de la gestión de
personas. Nuestroequipo identificó tres posibles “mundos”, es
decir, tresfuturos posibles, para crear un contexto en el
queencuadrar las operaciones de las empresas del futuro.Por otro
lado, encuestamos a casi 3.000 representantesde la llamada
generación del milenio,A1 es decir, jóvenesrecién salidos de la
universidad, de Estados Unidos,China y el Reino Unido, en
representación de lageneración que se está integrando, en la
actualidad, almundo laboral. El objetivo era conocer sus
perspectivasy expectativas sobre el futuro del trabajo.
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Introducción y resumen ejecutivo 01
A1: Anexo 1, véase la página 27.
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2.739En julio de 2007, 2.739
graduados universitarios deChina, Estados Unidos y el Reino
Unido nos desvelaron susexpectativas de trabajo. Todosellos iban
a empezar a trabajar
en PwC, pero aún no se habíanincorporado a sus puestos. Las
principales conclusionesextraídas del sondeo se
desgranan en las siguientespáginas, y si en algunos casos
parece que se confirma latendencia detectada sobre elfuturo en
materia laboral, en
otros se desafía a la corriente depensamiento tradicional.
PwC es la empresa que másprofesionales contrata en el
sector de recién graduados en elReino Unido, y una de las
principales a nivel mundial.A3
Cuando iniciamos nuestro estudio, partíamos dealgunas ideas
preconcebidas sobre el futuro. Muchostrabajos realizados
anteriormente se habían centradoen el análisis del futuro de la
sociedad, el medioambiente, la empresa e, incluso, el entorno de
trabajo.Nuestro reto era centrarnos explícitamente en elcontexto
empresarial y en el impacto en lostrabajadores y su trabajo.
Si bien no podemos afirmar que se hayan identificadotodos los
temas posibles, sí se han puesto sobre lamesa los siguientes
temas:
1. Los modelos empresariales cambiaránde un modo radical
El ritmo de cambio durante los próximos diez años serámás fuerte
que hasta ahora. La tecnología, laglobalización, la demografía y
otros factores influirán enlas culturas y estructuras
empresariales. Nuestrosescenarios dibujan tres modelos
empresariales futuros:
• Grandes empresas convertidas en miniestados,que adoptan un
papel predominante en lasociedad.
• Una gran especialización que impulsa redes decolaboración.
• Una agenda medioambiental que lleva a aplicarcambios
importantes en la estrategia empresarial.
2. La gestión de recursos humanos seconvertirá en uno de los
retos másimportantes para las empresas
Las empresas de hoy se enfrentan a la escasez depersonas con
habilidades concretas, al trato con lostrabajadores en períodos de
cambio y a la creación deplantillas efectivas. En 2020, el cambio
radical en losmodelos empresariales se traducirá en que lasempresas
se enfrentarán a temas como:
• La desaparición de los límites entre la vida laboraly la
personal porque las empresas asumirán unamayor responsabilidad en
el bienestar social desus empleados.
• Rigurosas técnicas de control de personal paravigilar y hacer
un seguimiento de la productividady el rendimiento.
02
A3: Anexo 3, véase la página 30 para un mayor detalle de los
resultados obtenidos.
-
• Aumento de la importancia del capital socialy de las
relaciones como motores del éxitoempresarial.
3. RRHH se someterá a cambios muyimportantes
RRHH es percibido por muchos como undepartamento pasivo,
orientado a la prestación deservicios, pero teniendo en cuenta el
contextoempresarial y laboral del futuro, creemos que RRHHtiene
ante sí tres caminos posibles:
• Puede convertirse en el centro de la organización,adoptando
nuevas atribuciones relacionadas conel personal, incorporando
muchos otros aspectosde la empresa y ejerciendo una gran
influencia.Para ello, deberá hacer gala de una visiónproactiva y un
enfoque en la estrategia de negocio.
• Puede convertirse en el motor de la agenda
sobreresponsabilidad social corporativa dentro de
laorganización.
• Puede convertirse en un mero gestor
transaccional,externalizado casi por completo. En este
escenario,habrá funciones de RRHH que se desarrollarándesde fuera
de la empresa y un RRHH interno quese limitará a las contrataciones
de personal.
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“RRHH tiene queestar preparadopara ser proactivoy mantener
oincrementar suinfluencia en elfuturo”Keith Murdoch,responsable
deCompensación,British American Tobacco
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Característicasde la gestiónde personas
en 2020
04
Contratacióny Sucesión
Carreras largas y planificaciónprofesional.Planes de sucesión
para los queobtengan los mejores resultados.
Enfoque holístico de la compañíapara la planificación de
recursoshumanos.
Carrera a corto plazo.Muchos contratos de RRHH secentran en
cubrir vacantes porplazos determinados.
Gestión deprofesionalescon talento
Cobra importancia el rendimientoa todos los niveles.Los mejores
tienen coachespersonales.
Amplia definición de talento.Hincapié en las competencias.
Pocas personas clave, sólo en el“núcleo” central, pero los
contactoscon agentes externos son básicos.
Compromisode losempleados
Compromiso con el rendimiento ylas métricas de
rendimiento.Fuerte promoción de los atributosy comportamientos de
la culturacorporativa.
Compromiso con el equilibrio entrevida laboral y profesional
yresponsabilidad social.
Compromiso a corto plazo con losproyectos.
Retribución yrendimiento
Fuerte relación con el rendimiento.Pago por resultados.Muy
estructurado según lasegmentación por puestos.
Importancia de la compensacióntotal durante toda la
carreraprofesional.
Pago por contrato y proyectoconcreto.Participación personal en
proyectoscomo incentivo para contratistas.
Aprendizaje ydesarrollo
Empieza en la escuela.Se hace hincapié en lashabilidades para el
puesto detrabajo.Las métricas son importantes.
Enfoque holístico del aprendizaje,proporcionado sobre
todointernamente. Son habituales lasmisiones y los períodos
sabáticosremunerados para causas nobles.
Mínima provisión interna.La formación se lleva a cabo através de
los gremios.
Tabla 1
Mundo azul Mundo verde Mundo naranja
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05¿Está usted listo para el mundo de mañana?
¿Cómo será el mundo en 2020? ¿Azul, verde, naranjau otra cosa
que no tendrá nada que ver? Creemosque es muy posible que los tres
modelos descritos eneste informe existan en el futuro, en algún
momento,en algún lugar y en cierta medida. Ya hoy vemos quealgunas
multinacionales se dirigen hacia el mundoazul. El sector
energético, por su parte, ha dadomuestras del mundo verde en
algunos casos yestamos convencidos de que, conforme la RSC y
lasostenibilidad vayan cobrando importancia, muchosotros sectores
(y puntos geográficos) adoptarán lascaracterísticas del mundo verde
(por ejemplo, lamanufactura y los minoristas). Sin duda,
laspreferencias de los consumidores tendrán un fuerteimpacto en la
agenda verde.
En cierta medida, el mundo naranja representa laopción más
radical. ¿Se verán las grandes empresasflanqueadas por un mercado
intermedio emprendedor,innovador, siempre en movimiento? ¿Se
convertiránen algo normal las vidas compartimentadas ante
lasexpectativas laborales de la generación delmilenio?¿Las
organizaciones más grandes introduciránmercados internos y redes
formales en sustitución delas viejas jerarquías para crear
estructuras en que laagilidad, la rapidez y la flexibilidad sean la
clave deléxito?
Es evidente que el mundo laboral se va a complicaraún más. Por
ello nuestro mensaje es el siguiente:
estudie con calma los modelos de su empresa y lasestrategias
actuales de gestión de personas; ¿cómose plantea la retribución, la
movilidad internacional, elcompromiso de los empleados, el
desarrollo y laformación? Piense en cómo puede eso cambiar en
elfuturo y si la estrategia que tiene en marchaactualmente será
válida el día de mañana, si serásostenible, suficiente y relevante
para los mundos quese plantean como posibles.
La encuesta realizada representa sólo a una parte dela
generación del milenio, pero nos ha sorprendidoenormemente el deseo
de estabilidad y regularidad deeste grupo, teniendo en cuenta el
mundo cambiante enque vivimos. Buena parte de los encuestados
afirmóque esperaba trabajar en un horario fijo, en el despachoo
sobre el terreno, y que sólo trabajarían para entre dosy cinco
empresas durante su vida laboral.
“RRHH seguiráalineándose con laempresa, con
unamayorresponsabilidadpara lograrobjetivoscorporativosconcretos.
Estoredundará en queRRHHexperimentará unamayor necesidadde medir
suaportación a lacuenta deresultados”
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06
Figura 5
Pero tampoco hay que pasar por alto a las mujereschinas que
esperan tener mucha más flexibilidad y almenos diez empresas en su
currículum: quizá seantrabajadoras del mundo naranja.
Nuestro último mensaje es para la función de RRHH.Estamos
convencidos de que la función de RRHHtiene serias posibilidades de
hacerse con la agendade la gestión de las personas dentro de las
empresas,llevar el timón de la estrategia y contar con
lasherramientas y la información para ser uno de losdepartamentos
más influyentes y poderosos delmundo empresarial. Ahora bien —sí,
hay un “pero”—,si RRHH se confía y deja de hacer presión por
elliderazgo, puede suceder que sus funciones sesubcontraten casi
por completo, o que seanabsorbidas por los mandos intermedios o
pordepartamentos como Finanzas o Marketing. La suertede RRHH pende
de un hilo. El desafío al que seenfrenta RRHH es descubrir cómo
hacerse relevantepara el mundo futuro.
¿Cómo puede planear la empresael futuro de la gestión de
personas?
“[…] Tenemos queprepararnos para la
nueva generaciónque llega al
mercado. Unageneración más
móvil, con distintasexpectativas de cara
a su empleador ydeberemos
adaptarnos parareflejarlo”
Michael Poulten, Director de Personal
Compensación y Beneficios. Tesco Stores
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Hemos identificado una serie de factores globales queejercerán
una influencia significativa.A2 Destacanespecialmente el
individualismo/colectivismo y laintegración/fragmentación
empresarial. A partir de ahí,hemos identificado tres mundos y
modelos empresarialesfuturos (véase el gráfico 1, en la página
siguiente).
Hemos intentado captar los acontecimientos y lastendencias que
pueden configurar la vida del mañana,y los retos que podrán
prevalecer en el entorno de lagestión de las personas. Ahora bien,
las previsionestemporales y las descripciones de esos “mundos”
nodeben tomarse al pie de la letra como visionescompletas de esos
futuros alternativos. Simplemente,se han diseñado para presentar
algunas ideas eilustrar los puntos más importantes en torno a
losretos de la gestión de personas. De hecho, creemosque es posible
que estos tres mundos convivan dealgún modo, quizá, siendo
diferentes dependiendo dela zona geográfica o del sector.
Conforme vaya leyendo este documento, puedeplantearse cómo
deberá posicionarse su empresa enesos escenarios y qué
implicaciones tendrá eso en suestrategia de gestión de
personas.
Creemos quees posible quelos tres mundosconvivan dealgún
modo,quizá, siendodiferentesdependiendode la zonageográfica odel
sector
2020: Tres mundos que conviven
A2: Anexo 2, véase la página 28.
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Fragmentación
Colectivismo
Integración
Individualismo
Lo pequeño es bonito: el mundo naranja
Las empresas empiezan a escindirse y a trabajar como redes de
colaboración con entidades más pequeñas:
predomina la especialización en la economía mundial
Empresas preocupadas:el mundo verde
La responsabilidad socialdomina la agenda corporativa;
cuestiones como los cambios
demográficos, el clima y la sostenibilidad se convierten en
motores clave de los negocios
La empresa, reina y señora:el mundo azul
Reina el capitalismo de lasgrandes compañías, porque las
empresas son cada vez másgrandes, y las preferencias
individuales truncan las ideasrelacionadas con la
responsabilidad socialcorporativa
2020: tres mundos
Figura 1
08
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La empresa, reina y señora: el mundo azul
Cuando las grandes corporaciones tengan una grancapacidad de
influencia, a veces hegemónica
Resumen:Las empresas globales se apropian del escenario
principal, dominan laspreferencias de los consumidores, la carrera
corporativa marca ladiferencia entre los que tienen y los que
no
2011
La economía indiaexperimenta unaincreíble expansiónal tiempo que
sesomete a unanueva oleada deadquisicionesinternacionales y sepone
al frente devarios sectoresindustriales a nivelmundial
2012
El motor debúsqueda másgrande del mundo yla empresa detecnología
másimportante sefusionan
2013
La fuga de cerebrosde la Europa delEste empieza arevertir.Los
profesionalesvuelven a casa acrear sus propiasempresas o asituarse
al frente delas existentes,aprovechando laexperienciaadquirida en
elextranjero
2014
Diez años deconsolidación defusiones yadquisiciones enlos
diferentessectores
2020
El calentamientoglobal cambia elclima de Europa: sederrite la
nieve delos Alpes y EE UUse convierte en eldestino favoritopara el
esquí
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10
Un 90% de los jóvenes encuestados enChina cree que no hablará
sulengua materna en el trabajo
La importancia de la dimensiónLa magnitud de las empresas en
2020 será tal que unbuen número tendrá una facturación anual
superior alPIB de muchos países, sobre todo de los países en víasde
desarrollo. Haciéndose eco del modelo de negociopromovido por
compañías como General Motors amediados del siglo pasado, muchas
empresas ofrecenincontables servicios a sus empleados para
garantizarque no se vayan a la competencia. Los centros deservicios
gestionados internamente son sofisticados ymuy eficientes: usan
procesos perfeccionados por lasempresas subcontratadas de los
noventa. Los datossobre el personal se convierten en una
partefundamental de la vida diaria para controlar elrendimiento y
la productividad de los trabajadores.
Las empresas crean diferencias: los quetienen y los que no El
poder de las grandes corporaciones se traduce enun aumento de la
brecha entre quienes trabajan paramultinacionales y los que
trabajan en empresas máspequeñas. Los empleados de las
megacorporacionestienen todo lo que necesitan. Los que trabajan
paraempresas más pequeñas, en cambio, siguen estandoa merced de los
mercados de la vivienda y de losderechos básicos, y donde la
Administración no llega,tienen que complementar los estudios, la
coberturasanitaria, entre otros.
Bienvenidos a la era de la tecnologíaLa tecnología lo invadirá
todo. Ciudades enteras deEEUU, Japón y el Reino Unido operan con
redesinalámbricas de alta velocidad que están por todoslos sitios.
Transacciones comerciales, ocio ycomunicaciones son accesibles para
todos gracias adispositivos del tamaño de una tarjeta de crédito.
Tener laposibilidad de señalar exactamente lo que quieres y quete
digan dónde lo puedes encontrar, estés donde estés,es algo que se
da por sentado,por lo que las empresas pueden mejorar y
personalizar surelación con los consumidores, empleados y
accionistas.
“Ahora buscamosa nuestros
empleados encualquier parte del
mundo. Lacompetencia por
los mejores escreciente”
Hanspeter Horsch,director asociado deRecursos Humanos,
Samsung SemiconductorEurope GmbH
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11
Las empresas dirigen los estilos de vidaSofisticadas estrategias
de cuantificación ysegmentación permiten que las empresas
dirijandeterminados bienes y servicios a clientes yempleados
concretos. Por ejemplo, la “políticaecológica” se considera más un
estilo de vida, que unmovimiento político fuerte. Las
corporacionesproporcionan productos y servicios ecológicos aquienes
lo solicitan.
Gestionar personas en un mundo azul• Las empresas se han
convertido en el principal
proveedor de servicios a los empleados. Lagestión de personal
abarca numerosos aspectosque antes pertenecían a la esfera privada
de losempleados: vivienda, sanidad, educación de losniños...
• Esta estrategia ha redundado en un incremento enla tasa de
retención de personal. Las políticas depersonal aspiran a retener a
los mejores, aunqueesos profesionales destacados siguen
siendodifíciles de conseguir y de retener; muchos altosdirectivos
recurren a coaches que les buscan lasmejores ofertas.
• La cadena de integración de empresas ha tenidoun impacto
considerable en los temas culturales.Los equipos de liderazgo ahora
se centran en laevolución de la cultura corporativa, con
rigurososprocesos de contratación para garantizar que losnuevos
empleados se adecuan al perfilcorporativo. El personal debe
participar de maneraobligatoria en programas de desarrollo y
deformación en torno a la cultura corporativa.
• Los elevados costes de personal hacen necesarioun estricto
control de resultados y su análisisposterior. El compromiso, el
rendimiento y laproductividad de cada uno de los empleados
secuantifica de modo sistemático. La dirección tieneacceso
diariamente a los datos del personal. Estopermite detectar
rápidamente las señales dealarma ante comportamientos no
corporativos opor debajo del estandard de rendimiento.
• La tecnología invade los negocios y las actividadesde ocio. La
línea entre el trabajo que se hace desdedentro y desde fuera de la
empresa suele quedardifuminada por la tecnología, y las empresas
son lasque proporcionan las plataformas. Esto, tambiénpermite a las
empresas tener una mejor visión de laspreferencias de sus
trabajadores.
Un 75% de losencuestadoscree que laflexibilidad en eltrabajo
noexistirá y quetrabajará enhorario deoficina
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¿Quién está al frentede la estrategia dePersonas?• El director
general de personas (DGP) es una
figura influyente, con mucho poder. A veces sucargo lleva el
nombre de “Responsable dePersonas y Desarrollo” y forma parte
delComité de Dirección.
• Los datos se usan para dirigir el rendimientoempresarial a
través de complejas estrategiasde segmentación de personal que
tienen encuenta miles de indicadores. Se logra así unagran
precisión a la hora de contratar a nuevopersonal para una tarea
determinada y tambiénse sigue una estricta medición y se hace
unaexcelente evaluación del rendimiento laboral.
• La ciencia del capital humano se hadesarrollado hasta tal
punto que la conexiónentre el personal y el rendimiento
puededemostrarse de modo explícito por el DGP.
• A medida que las organizaciones aumentan detamaño, sus
sistemas de gestión de riesgostambién se amplían.
• La agenda de riesgos de Personas se tomamuy en serio en el
Comité de Dirección, por locual el DGP y los gestores de RRHH
tienen unagran influencia.
• Los responsables de gestión de personasnecesitan, cada vez
más, habilidades enmateria de riesgos, marketing,
análisis,finanzas, para cuantificar el impacto del capitalhumano en
su organización y atraer y retener alos mejores profesionales.
Retosorganizativos
• La garantía de calidad en todo el mundo exigecoherencia a lo
largo de la cadena desuministro de la organización.
• El gran tamaño y escala de estasorganizaciones hace que estén
expuestas aun mayor riesgo ante amenazas externas(terrorismo
tecnológico, grandes crisis) y quesea difícil efectuar los cambios
con rapidez.
• Las compañías intentan reforzar los valorescorporativos, si
bien estos pueden no coincidircon los valores culturales y, en
consecuencia,aparecen ciertos desafíos.
• Las organizaciones deben desarrollar modelosy sistemas
diseñados y ejecutados por losprofesionales de RRHH, que permitan a
losindividuos y a sus agentes negociar el valordel capital humano
según las estrategias deinversión personales de los empleados.
Perfilde empleados
• Las personas reciben una nota y un perfil a laedad de 16 años,
y se les asigna una categoríalaboral según su capacidad y sus
preferenciaspersonales.
• El talento ya tiene un precio muy alto y lasempresas se pelean
por los mejores. En lamayoría de los casos, las personas
secomprometen con una organización a la edadde 18 años.
• La formación universitaria es gestionada por lacompañía según
el itinerario profesionalorganizativo previsto para la persona
encuestión.
• En el máximo nivel, los empleados tienen uncontrol mucho mayor
de sus carreras; los altosejecutivos suelen tener coaches que
lesrepresentan para acceder a los mejores cargosy las mejores
oportunidades.
• Los empleados de puestos más bajos en elescalafón también
adoptan un papel activo ensu carrera; son conscientes del valor que
tienesu capital humano y se muestran exigentes.
• Para aquellos ajenos a la esfera corporativa,las opciones de
empleo son limitadas dentrode las pequeñas empresas que no
puedenofrecer el mismo nivel de desarrollo ni losmismos beneficios
financieros.
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Modelo de gestión de personas para el mundo azulEn el mundo
azul, donde la gran empresa es reina y señora, el modelo de
rendimiento y de personas se acerca alo que aspiran hoy en día
muchas de las compañías líderes: relacionar las acciones de RRHH
con mejoras en elrendimiento de las empresas y, mediante datos de
capital humano más sofisticados, evaluar la actividadcorporativa.
En este escenario, la gestión de las personas y del rendimiento se
convierte en una disciplina denegocio complicada y se sitúa, al
menos, al nivel de Finanzas en la jerarquía corporativa.
Centros de excelenciaespecializados
Gestoresde RRHH
Servicioscompartidosde RRHH
Compensación
Política
Contratación
Gestión profesionalescon talentoIdentificación (incluyendo
contratación)
Gestión de carrera profesional
Aprendizaje y desarrollo
Movilidad internacional
Datos e informessobre los empleadosSistemas de información de
gestión de personal
Datos, análisis y comparativas
Informes externos
Servicios compartidosde personasGestión de
retribuciones:ingresos actuales, diferidos y después de la
jubilación
Vivienda, sanidad, escuelas y otros beneficios
Historial de empleo
Compensacióny rendimientoGestión del rendimiento (relacionar
objetivos con métricas)
Planes y estrategias de compensación
Agentes de cambio
Consultoría de desarrollo organizativo
Aprendizaje y desarrollo
Recursos humanos: el modelo actual Personal y rendimiento: el
modelo de 2020
Figura 2
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Fragmento de un artículode periódico, año 2016Las métricas sobre
personas,básicas para las estrategias defijación del precio de los
analistas
Visión futura
El gigante farmacéuticoitaliano Como vivió ayerotra escalada del
preciode sus acciones a laespera de buenasnoticias en los
resultadostrimestrales que se haránpúblicos la próximasemana. La
empresa,valorada actualmente enunos 20.000 millones dedólares, se
habeneficiado del éxito desu nueva línea deestatinas en Europa
yAmérica, pero tambiénen China, el mercadofarmacéutico
queexperimenta uncrecimiento más rápidoen estos momentos anivel
mundial.
El informe trimestralserá, sin duda, estudiadoa fondo por
lascompañías del sector,pero las compañías ajenasa la
industriafarmacéutica tampoco lopasarán por alto. Y esque, muchos
achacan elrápido crecimiento deComo, así como sudominio de
determinadaspartes del sector, a lamanera en que suconsejero
delegado,Mario Fabrizzi, gestionael capital humano de
laorganización, un temaque la empresa analizacon detalle en
susinformes. El año pasado,las ganancias por
empleado crecieronun 7%, mientras que loscostes por
empleadodisminuyeron un 5%, unamejora clara delrendimiento del
capitalhumano.
Fabrizzi apuntaba alrespecto: “Hay quecuantificar las cosas
quetienen valor. Cuantificarel rendimiento denuestro personal
permiteaplicar mejoras rápidasen cualquier parte pocorentable de
nuestronegocio, planificar demodo efectivo lasucesión y
devolvervalor real a nuestrosaccionistas”.
NOTICIAS FINANCIERAS -INTERNACIONAL 3 de abril de 2016BREVES
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Empresas preocupadas: el mundo verde
Cuando consumidores y empleadosprovocan los cambios
Resumen:Las empresas desarrollan una fuerte conciencia social y
un sentimientode responsabilidad medioambiental. Los consumidores
exigencredenciales éticas y medioambientales. La sociedad y las
empresas venque sus prioridades van a la par
2010
Reino Unido poneen marcha unmercado dederechos deemisión de CO2
enLondres
2012
Estados Unidosfirma el Protocolode Kioto II y seconvierte en uno
delos principalesdefensores de lasacciones parareducir
elcalentamientoglobal
2013
La India seconvierte en unactor importante dela agenda
deresponsabilidadsocial corporativa,con especialhincapié en
lapreservación de lacultura y elpatrimonio indio
2018
Los vehículoshíbridos o eléctricossuperan en númeroa los de
gasolina
2020
Un grupo decientíficos confirmala disminución
delcalentamientoglobal
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Un 94% de los encuestados cree quetrabajará con más frecuencia
quesus padres en el extranjero
Los consumidores dirigen elcomportamiento corporativo El grupo
de presión medioambiental está tanpresente que las compañías tienen
que reaccionarrápidamente ante las preocupaciones de
losconsumidores sobre cualquier aspecto de sunegocio que pudiera
ser tachado de poco ético. Lascomunicaciones claras sobre los
productos yservicios son fundamentales.
Control de la cadena de suministroLas empresas tienen un fuerte
control sobre lacadena de suministro para garantizar el respeto
delos valores éticos corporativos y ser capaces de daruna rápida
solución a los problemas que surjan.Esto hace que muchas
organizaciones decidanimplicarse en mayor grado con los
componentes
importantes de la cadena de suministro a través dela integración
vertical. Existen unas obligacionescontractuales rígidas para
cubrir cualquiereventualidad.
¿Es usted ecológico?El proceso de auditoría y los informes
trimestrales de lacompañía se caracterizan por la importancia de
lacuantificación del impacto ecológico, pues se detallanlos índices
de emisión de CO2 y la actividad en elmercado de CO2, además de las
otras valoracionestradicionales de las empresas. Esto indica la
importanciaque los accionistas e inversores conceden a estostemas,
que se reflejan en el precio de la acción.
Importantes multas a las empresasEn el mundo empresarial, el
comportamiento éticoes lo primordial: es necesario y hay que
mantenerlo.Las marcas pueden subir o bajar en el escalafón
enfunción de sus credenciales ecológicas, y laAdministración impone
multas a las empresas conmal comportamiento en un mundo
altamenteregulado. La responsabilidad corporativa no es
algoaltruista que es preferible tener: es un imperativo
denegocio.
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“Estamosdesarrollado
una marca deempleador querefleje nuestra
identidad como taly que fomente
nuestrocompromiso a
largo plazo connuestros
empleados”Hughes Fourault, responsable
global de Compensación,Beneficios y MovilidadInternacional,
Société
Générale
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17
Gestionar personas en un mundo verde• Los jóvenes recién salidos
de la universidad
buscan empresas con fuertes credencialessociales y
medioambientales; en respuesta a ello,los departamentos de RRHH
tienen un papelimportante en el desarrollo del programa
deresponsabilidad social corporativa (RSC).
• Se espera que los empleados se adecuen a losvalores y
objetivos corporativos en materiaecológica. Se suelen dar vales de
CO2intercambiables por impresiones de documentosen papel, viajes de
empresa y otras actividades.
• El departamento de RRHH cambia sudenominación a “Personas y
Sociedad” y elmáximo responsable es un alto directivo de
ladirección de la compañía.
• Los viajes de negocios para tratar con los clientesy colegas
se sustituyen por las solucionestecnológicas, que reducen la
necesidad del tratocara a cara. El transporte aéreo sólo se permite
encircunstancias excepcionales y resulta caro. Eltrabajo en equipo
desde varias ubicaciones es un
gran reto para las multinacionales, y la función deRRHH dedica
considerables esfuerzos a generarredes sociales virtuales dentro de
la empresa y conlos clientes.
• La mayoría de las compañías proporcionan alpersonal transporte
corporativo colectivo para irdel trabajo a casa con el objetivo de
minimizar eluso del vehículo propio. Muchas empresas sedeciden a
reubicar sus centros de operacionesdonde se encuentran las personas
y fuera delcentro de las ciudades.
Un 90% de losencuestados enEEUU intentarátrabajar enempresas
conunaresponsabilidadcorporativa conla que se
sientaidentificado
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¿Quién está al frentede la estrategia dePersonas?• El consejero
delegado dirige la
estrategia de personas de la empresa,considerando que la
plantilla, sucomportamiento y su papel en lasociedad tienen un
vínculo directo conel éxito o el fracaso de la organización.
• El consejero delegado trabaja codo concodo con el director de
Personas ySociedad, que cuenta con un equipocompuesto por
especialistas en RRHH,marketing, responsabilidad socialcorporativa
y gestores de datos, paraponer en práctica el programa
deresponsabilidad social.
• La legislación en materia laboral guía elcomportamiento
responsable de lasempresas y hace que el director dePersonas y
Sociedad aporte solucionesinnovadoras en épocas de crisis:
porejemplo, enviar a sus empleados enmisión a otras empresas donde
puedandesarrollar sus habilidades y realicenuna contribución a la
sociedad, yrecuperarlos posteriormente cuandomejoren las
condiciones económicas.El responsable de Personas y Sociedades, por
tanto, una persona con unabuena red de contactos.
Retosorganizativos
• El aseguramiento de la calidad y elcontrol para minimizar el
riesgo sonalgo primordial.
• La mayor amenaza para las empresasen este escenario es la
posibilidad deun comportamiento que no seasocialmente responsable,
bien porparte de la misma organización o deuna de las partes de su
cadena desuministros.
• Las organizaciones trabajan en unmundo muy regulado, en el que
lalegislación laboral dificulta el despidode trabajadores por
fluctuacionescoyunturales del mercado. Se hace loposible por
controlar todo, para que secumplan los ideales éticos quedefienden.
Pero cumplir lo estipuladono basta: las organizaciones
estánsometidas a una fuerte presión parasubir el listón y
establecer políticas yprácticas que vayan más allá de
loestrictamente legal. El peligro en unmundo tan regulado es que
lasempresas, obcecadas por elcumplimiento, desatiendan
laflexibilidad y la posible exploración denuevas oportunidades.
Perfilde empleados
• Se cree que los empleados se decidenpor las empresas que más
se adecuan asus creencias y valores. La realidad esque sigue
habiendo competencia en elgrupo de profesionales más brillantes
yaunque la RSC es importante, lospaquetes de incentivos
generalessiguen teniendo mucho peso. Ahorabien, esos incentivos no
sólo tienen quever con compensaciones económicas:por ejemplo,
incluyen misiones pagadaspara trabajar en proyectos sociales
ycausas nobles, una tendenciapopularizada a partir de 2010.
• Las empresas adoptan un enfoque másholístico para que su
personal sedesarrolle (en lo laboral y en loprofesional) y para
cuantificar el impactoque tienen en el planeta; de estamanera, los
empleados se muestranmás comprometidos y es más probableque
mantengan el mismo puesto detrabajo durante toda su vida
laboral.
18
-
19Modelo de gestión de personas para el mundo verdeEn el mundo
verde, donde las compañías se implican, la responsabilidad social
corporativa (RSC) es positiva.La agenda de RSC se fusiona con la de
la gestión de personas. Como el movimiento por la vida sostenible
esimportante para la sociedad, RRHH se ve forzado a tener en cuenta
la sostenibilidad como parte de la gestiónde personal y de gestión
de talento. En este escenario, las compañías deben comprometerse
con la sociedad,dejando una huella más amplia. Comunidades,
clientes y proveedores se convierten en partes interesadas,
igualque los empleados y los accionistas.
Recursos humanos: el modelo actual Personas y sociedad: el
modelo de 2020
Desarrollo de redes
Compromiso con la comunidad
Comunicación
Centros de excelenciaespecializados
Gestoresde RRHH
Servicioscompartidosde RRHH
Compensación
Política
Contratación
Compromiso de laspersonasPlanificación de la plantilla y gestión
de carrera profesional
Educación
Comunicación
Compromiso conla sociedad
Servicios compartidosde personasRetribución y beneficios
Datos de empleo
Sostenibilidad
Programas
Cumplimiento
Riesgos
Agentes de cambio
Consultoría de desarrollo organizativo
Aprendizaje y desarrollo
Figura 3
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G- BANK
G-BANK G-BANK reconoce sus obligaciones legalesatendiendo a la
Ley 2015 sobre el cambio climático, a laLey 2016 sobre el cambio de
ecosistema, y a la legislaciónaplicable en materia de
sostenibilidad. Asimismo, hemostenido un papel activo en el
International Business Panel onClimate Change desde su creación en
el 2010.
El Grupo ha puesto en práctica lasdirectrices para empresas
responsables ysostenibles de Europa y, asimismo, haimplementado
amplios programas enmateria de sostenibilidad, energía ycambio
climático, así como de comprasresponsables. Requieren a todos
susproveedores la certificación de equilibriode CO2 y la
certificación ecológica.
Durante el ejercicio de 2020, G-Bank hahecho cambios en sus
proveedoresenergéticos de 25 países, por lo queahora el 95% del
consumo de energíaglobal procede de fuentes renovables.Las
videollamadas y reuniones virtualeshan permitido reducir los viajes
denegocios en más de un 75% en losúltimos cinco años.
En el último trimestre del año, secompletó la auditoría de
sostenibilidad ylos auditores emitieron un dictamenincondicional.
Esto ha permitido a G-
Bank mantener su estatus como empresaAA+ dentro del índice de
sostenibilidadde S&P.
A continuación les presentamos los datosmedioambientales
básicos.
G-BankInforme de empresa sostenible
Estadísticas medioambient. básicas 2020 2019
Uso energético – propiedadesConsumo energético total – Gw 1.015
1.200Consumo energético/EJC – Kw 0,10 0,13Renovables como % del
consumo 95% 91%energético total
Emisiones de CO2 - propiedadesCO2 - kilotoneladas 21,0 21,8CO2 -
toneladas/EJC 0,21 0,23
Viajes de negociosTotal viajes CO2 – kilotoneladas 1,0 1,9Viajes
CO2 por EJC – 0,01 0,02toneladas/EJC
Fragmento de un informede explotaciónEn el 2020, es obligatorio
por leyque las empresas hagan pública suactividad en lo referente
al medioambiente. Es un elementodiferenciador para contratar
yretener a los mejores profesionales.
Visión futura
-
Lo pequeño es bonito: el mundo naranja
Cuando lo grande no es lo mejor para las empresas,las personas y
el medio ambiente
Resumen:Las empresas globales se fragmentan, prevalece el
localismo, latecnología capacita un modelo de negocio basado en la
alta tecnología yen un bajo impacto. Las redes prosperan y las
grandes compañías caen
2009
Facebook logra1.000 millones demiembros en todoel mundo
2010
Los problemas paraencontrardeterminadashabilidades hacenque
suban lossueldos en China,con lo que el poderpasa a la persona
ydeja de estar en lacolectividad
2012
Récord deescisiones ydivisionescorporativas
2014
El 71% de loseuropeos compraen los mercados ylos
campesinoslocales, y lapopularidad de lossupermercadosdisminuye
amarchas forzadas
2020
Un gremio de juegode California baterécords de pagosa sus
mejoresproveedores
-
22
0,6%Sólo un 0,6% de los encuestadosbritánicos cree que
trabajaráprincipalmente desde casa
Una economía libreLas barreras comerciales caen, creando un
verdaderolibre mercado, y países como China ven que si no seadaptan
serán incapaces de competir rápidamente.
Las redes son clave El sueño de una aldea global única se ha
sustituidopor una red global de comunidades mucho máspequeñas y
diferenciadas. El crecimiento exponencialde la eficiencia de
Internet para servicios comercialesy de compraventa ha desbancado
por completo lavieja creencia del ahorro de las economías de
escala.Las empresas son mucho más pequeñas y lasfunciones son más
fluidas.
Cadenas de suministro complejasLas cadenas de suministro se
construyen a partir deasociaciones complejas orgánicas de
proveedoresespecializados, que varían mucho según la región yel
mercado. La solución ya no es subcontratar, sinofragmentar. Los
grupos de empresas estánsometidos a una menor presión legislativa y
setrabaja de modo más efectivo. A menudo seresponde temporalmente a
funciones concretasdesde empresas muy básicas, y cada transacción
senegocia (se compra y se vende) al momento en unade las numerosas
plataformas de negociaciónelectrónicas, en las que se puede actuar
a nivellocal y a nivel internacional.
La generación del milenio dirige el usode las tecnologías La
generación del milenio, que se siente cómoda conla tecnología, hace
un amplio uso de la misma en elámbito de los servicios, la
Administración y el trabajo,haciendo hincapié en la oferta y el
antimonopolio yfomentando la innovación.
“La diversidad esun enorme reto,
pero también unagran oportunidad.Tener derecho a ladiversidad
será unimportante factor
de éxito paranosotros”Peter Johann,
director global de Gestiónde RR HH de BASF
-
23
El mercado laboral entra en la erade los gremiosEn un mercado
laboral complicado, las personasdesarrollan carreras “portfolio”,
trabajando a cortoplazo, con contratos de obra o servicio. Se unen
engremios por profesión, que gestionan lasoportunidades de carrera,
proporcionan formación yofrecen oportunidades de desarrollo.
Gestionar personas en un mundo naranja• Las organizaciones
reconocen que sus empleados
y los contactos son la base del éxito empresarial.Las compañías
intentan fomentar y mantener lasredes de contactos. Eso se logra
medianteincentivos para las personas que logren losobjetivos de
contactos y colaboraciones.
• Conforme los gremios cobran importancia, asumenmuchas de las
responsabilidades que antescorrespondían a las empresas, incluyendo
lalocalización de talento, los seguros médicos y laspensiones, los
planes de desarrollo y formación.
• Los empleados suelen pertenecer a gremios yacceden a las
oportunidades de empleo a travésde portales profesionales de las
redes gremiales:se puede comprar, vender y comerciar con eltrabajo.
Los contratos de trabajo son flexibles paraadaptarse al movimiento
de personal y al elevadoíndice de rotación.
• Los trabajadores están separados por categoríasy reciben una
compensación según susconocimientos especializados; esto hace que
losempleados quieran participar en el éxito de laempresa con planes
de adquisición de acciones ybonificaciones relacionadas con la
entrega deproyectos.
• Selección de Personal se ha convertido, sobretodo, en un
departamento de planificación deplantillas y contratación, que
tiene que lidiar conun gran número de contratos y tablas de
preciosque dependen de la red de empresascolaboradoras.
Un 11,5 % de las mujereschinasencuestadascree quetrabajará
paramás de diezempleadoresdurante sucarrera
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¿Quién está al frentede la estrategia depersonas?• La estrategia
de personas se ha
sustituido por una estrategia deplanificación de plantillas y
contratación,ya que mantener una cadena desuministro óptima es
clave para estemundo en red.
• El director de planificación ycontratación trata con redes
deconocimiento y gremios para obtener loque necesita al mejor
precio.
Retosorganizativos
• Las organizaciones dependen en gradosumo de sus redes externas
paralograr lo que necesitan, y es imperativocontar con una
combinación deacuerdos contractuales sólidos y unbuen grado de
confianza empresarial.
• Si falla una parte de la red, ladimensión menor de las
empresassignifica que son más flexibles y quese adaptan mejor al
cambio. Pero, porotro lado, a la empresa le faltaninfraestructuras
y recursos paraafrontar los posibles problemas quepuedan surgir, lo
cual supone un reto.
• Se hace un fuerte hincapié en latecnología para apoyar la
cadena desuministros y desarrollar el aspe socialy las
colaboraciones.
Perfilde empleados
• La responsabilidad para el desarrollo dehabilidades pasa de la
colectividad a lapersona.
• Es más probable que los trabajadoresse identifiquen más con lo
que sabenhacer o con su red profesional, que conuna empresa
concreta.
• Los empleados confían en lograr unaalta puntuación en sus
trabajosrealizados, como en los perfiles devotos de eBay, para
poder cerrar unmejor trato en el siguiente contrato.
• La especialización se paga muy bien ylos trabajadores intentan
desarrollar lashabilidades más buscadas para lograrlos paquetes de
remuneración másatractivos.
24
-
25Modelo de gestión de personas para el mundo naranjaNuestro
tercer mundo es, en muchos sentidos, el más radical. En este mundo,
las economías están compuestasbásicamente por un intenso mercado,
lleno de pequeñas compañías, contratistas y trabajadores “de
portfolio”.La gestión de personas en este mundo intenta garantizar
que estas pequeñas empresas cuenten con elpersonal que necesitan
para desarrollarse de manera competitiva. Esto hace que RRHH logre
una posicióndominante, pues la cadena de suministros de
trabajadores es un componente crítico de la empresa y se ocupade
ello de forma estratégica la función de RRHH. Pero la otra cara de
la moneda es que también puede sucederque los RRHH internos se
conviertan en un departamento de compras, y los aspectos de
desarrollo de personalmás importantes se lleven a cabo externamente
en los gremios.
Modelo actual Modelo operativo en el 2020
Operaciones subcontratadas
Servicios subcontratados
Finanzas
RR HH
MarketingOperaciones clave del negocio
Estrategia
Cadena de suministros y recursos (incluyendo personal)
Relaciones con clientes y Marketing
Operaciones dela empresa
Actividadessubcontratadas
Plantilla flexible
Centro corporativo
Servicioscompartidos
Figura 4
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26
Vista de una web denetworking del año 2020En el mundo naranja,
Workbook, unportal de contactos profesionales,se usa como principal
medio paraencontrar trabajo, para publicar laexperiencia
profesional y paraunirse a redes de contactos
Visión futura
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A1 Definición
Escenarios
Estamos trabajando con el James Martin Institutefor Science and
Civilisation (Saïd Business School,Oxford) para determinar los
factores que afectanactualmente a la empresa y los que creemos
quetendrán mayor incidencia en el futuro. Los situamosen una matriz
y desarrollamos una serie deescenarios: futuros plausibles en torno
a cada unode ellos. El resultado son los tres mundos descritosen
este informe. Shell ya usó escenarios para hacerprevisiones durante
la crisis del petróleo de OrienteMedio en 1973. El proceso puede
ayudar a lasorganizaciones a pensar de modo diferente sobre
elfuturo y a plantearse las sorpresas inevitables.
La generación del milenio
En la Wikipedia se habla de millenials o generación Y:La
generación Y es la sucesora de la generación X. Serefiere a
personas nacidas a partir de 1981 [...] Tambiénse usan otros
términos, como Generación Why (por laanalogía fonética y tratando
de expresar un caráctercrítico común a la mayoría de la
generación), Millenials,Internet Generation (especialmente para
referirse a laúltima franja de edad) y otros términos
similaresrelacionados con tecnologías muy relacionadas conesta
generación: Google Generation, iGeneration, etc.
No está claro cuál es la franja de edad de lageneración Y y de
la generación del milenio. Esdiscutible también si son términos
propios de NorteAmérica y el mundo anglófono o de todo el mundo.En
este documento hablaremos de generación delmilenio para referirnos
a los que entraron en lapoblación activa a partir del 1 de julio de
2000.
27Anexo
-
Iniciamos nuestro estudio examinando las fuerzas queactualmente
afectan a las empresas globales yprobablemente tendrán un impacto
significativo en elfuturo. Claramente, hay numerosos factores
sociales,medioambientales, religiosos y demográficos quetendrán una
significativa influencia, peroconsideramos que algunos de esos
temas ya han sidotratados ampliamente en otros estudios.
Decidimoscentrarnos en una serie de factores conflictivos con
unfuerte impacto en el tema que teníamos entre manos:la gestión de
personas. En un principio, analizamosocho factores (véase el
gráfico de la página siguiente)
EscenariosEl ejercicio de planificación de escenarios reveló
queel individualismo, el colectivismo, la integracióncorporativa y
la fragmentación empresarial son losfactores más significativos que
afectarían a lasempresas globales en la materia de estudio.
Losalineamos en dos ejes y en torno a ellosdesarrollamos nuestros
escenarios, a los quellamamos mundos. Empezamos planteándonos
laexistencia de cuatro mundos: amarillo, rojo, azul yverde,
situándose los dos primeros estaban en laparte alta del cuadrante.
Por medio del análisis,describimos que en esos mundos fragmentados
lasdiferencias entre individualismo y colectivismo erandifíciles de
definir. Ambos mundos dependían deredes para sobrevivir, eran
pequeños, ágiles yadaptables. La motivación era el único factor
querealmente les diferenciaba: el mundo rojo era másegoísta que el
amarillo, donde se respiraba unaltruismo colectivo. Por ello,
decidimos combinarambos mundos para crear un mundo naranja
querepresentara el modelo de negocio fragmentado.
28 A2 2020: nuestra metodología
-
Fragmentación empresarial:Separación potencial de las partes de
las grandes empresas y aumento de redes de colaboración
Fuerzas globales
Integración corporativa:Grandes empresas que lo dirigen todo
La tecnología me controla: La tecnología llega a casi todos
losámbitos de la vida de una persona
Globalización inversa:Políticas proteccionistas que levantan de
nuevo las barreras a la libre circulación de personas y
mercancías
Globalización:Tendencia al libre mercado y desaparición de
barreras comerciales
Yo controlo la tecnología: Anhelo del toque humano queminimice
el impacto de la tecnología en los consumidores
Individualismo:Hincapié en los deseos individuales;respuesta a
la infinita oferta disponiblepara los consumidores
Colectivismo:El bien común prevalece por encima de las
preferencias personales, es decir, la responsabi-lidad colectiva
ante el medio ambiente pasa por delante de los intereses
individuales
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Figura 6
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En julio de 2007,2.739 recién titulados
de China, ReinoUnido y EEUU fueron
encuestados paraconocer susexpectativas
laborales. Todosellos iban a empezar
a trabajar en PwC,pero aún no se
habían incorporado.
30 A3 Resultados del estudio realizado entre los reciéngraduados
de PwC
Total China EE. UU. Reino Unido
¿Crees que trabajarás más en elextranjero que tus padres?
Sí 93,9% 97,2% 92,1% 92,9%
No 6,1% 2,8% 7,9% 7,1%
¿Crees que no utilizarás tu lengua maternaen el trabajo?
Sí 52,7% 89,4% 32% 35,3%
No 47,2% 10,4% 68% 64,7%
¿Intentarás trabajar en empresas con lasque te identifiques en
lo referente a losvalores de responsabilidad corporativa?
Sí 86,9% 87,2% 90,2% 71,2%
No 13% 12,6% 9,6% 28,8%
¿Crees que trabajarás…? En varios sitios 74% 75,7% 71,8% 79%
Sobre tododesde casa
4,6 7,4% 3,8% 0,6%
Sobre todo enuna oficina
21,2% 16,7% 24,3% 20,4%
No sabe/no contesta
0,1% 0,1% 0% 0%
-
31
Total China EEUU Reino Unido
¿Crees que tu horario laboralserá...?
Principalmente unhorario flexible
13,9% 17,6% 12,9% 7,4%
Principalmentehorario de oficina
11% 7,1% 14,0% 10,0%
Horario de oficina 75% 75,1% 73,1% 82,5%
No sabe/no contesta
0,1% 0,2% 0,1% 0%
¿Para cuántas empresas crees quevas a trabajar a lo largo de
tucarrera?
1 8% 9% 8% 7,4%
2-5 78,4% 74,4% 80,4% 79,6%
6-9 7,9% 6,3% 8,5% 9,7%
10+ 5,5% 10,3% 3,2% 2,6%
No sabe/no contesta
0,1% 0,0% 0,1% 0,6%
Ges
tiona
ndo
las
pers
onas
en
el f
utur
oA
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Contactos en EspañaLos socios responsables de las soluciones
deRecursos Humanos son:
Consultoría de Recursos Humanos,Compensación y Beneficios,
Selección,Movilidad Internacional Joan Daura91 568 55
[email protected] González91 568 44
[email protected] Gutiérrez91 568 56
[email protected] Soler93 253 27
[email protected]
Asesoramiento Jurídico Laboral y PrevisiónSocialMarta Alamán91
568 45 [email protected] López Otaola91
568 57 [email protected]ía Vidal 93 253 27
[email protected]
32Contactos
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La presente publicación se ha elaboradoúnicamente con fines
orientativos; nopretende sustituir al asesoramientoprofesional. No
deben tomarse decisionesa partir de la información contenida enesta
publicación sin el debidoasesoramiento profesional. No se
puedegarantizar (ni de modo implícito niexplícito) que la
información contenida enel presente informe sea completa ni
exactay, con arreglo a la legislación
vigente.PricewaterhouseCoopers LLP, susmiembros, sus empleados y
sus agentesno se hacen responsables de lasconsecuencias derivadas
de que el lectoro una tercera persona actúe, o seabstenga de hacer
algo, a consecuenciade la información contenida en el
presenteinforme, y tampoco se aceptanresponsabilidades derivadas de
decisionestomadas en base al presente informe.
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