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LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UN MODELO INTEGRAL E INTEGRADOR DE
GESTIÓN DE PERSONAS
M. Carme Noguer Portero
LA VISIÓN
Una gran marcha empieza siemprecon un pequeño paso
Confucio
¿Cuál es nuestro entorno en el sector público?
En el marco de la “modernidad líquida”
Demanda sociedad
Modernización sector públicoProfundos cambios ideológicos
y culturalesIncorporación masiva TICIncorporación principios y valoresética pública
RespuestaAAPP
Algunos cambios en los modelos de Gestión Pública
DEL NEW PUBLIC MANAGEMENT A LA GOBERNANZA PÚBLICA
LAS PERSPECTIVAS NEOINSTITUCIONALISTAS
¿Para qué un sistema de gestión por competencias?
Disponer de una herramienta eficaz para la gestión del cambio y la mejora de la gestiónFacilitar la implantación de mecanismosadecuados de evaluación contínua del desempeño de forma generalizadaIntegrar los objetivos de la organización con los de la personaIntroducir un nuevo modelo de liderazgoVehicular un modelo integrador de desarrolloprofesional
OOOBBBJJJEEETTTIIIVVVOOOSSS
¿Qué entendemos por COMPETENCIA?
Diversidad conceptual: de McClellanda Boyatzis, pasando por Spencer y Spencer o por diferentes niveles institucionales.
CCCOOONNNCCCEEEPPPTTTOOO
“Una característica subyacente enuna persona, que está causalmenterelacionada con una actuación exitosaen un puesto de trabajo.” R. Boyatzis
MODELOS DE COMPETENCIAS
Modelos de clasificación de compet. Profesionales (Mertens, 1996):
FuncionalConstructivistaConductista
Multitud de modelos genéricos, que agrupan compet. en clusters :
Levy-LeboyerHay McBerBoyatzisInforme SCANS
CCCLLLAAAS S S I I I F F F IIICCCAAACCCIIIOOONNNEEESSS
¿Qué significa “Gestión por Competencias”?
MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RRHH BASADO EN LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO Y EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO
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CLARA VINCULACIÓN CON UN CAMBIO CULTURAL
INTERRELACIÓN CON UN CONTEXTO SOCIAL ORGANIZACIONAL
¿Qué debemos tener en cuenta para plantearnos la introduccióndel nuevo modelo?
VISIÓN + MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
SENSIBILIZACIÓN AGENTES IMPLICADOS
SITUACIÓN MODELO ORGANIZATIVO Y CULTURAL ACTUAL
ANÁLISIS PUESTOS DE TRABAJO
REQ
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ELABORACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Elaboración del directorio de competencias
Definición perfiles competenciales
Asignación perfiles competenciales a puestos
Establecimiento evidencias comportamientoasociadas a niveles de cada competencia
PASO
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PASO
S A
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GU
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GU
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GU
IR
Implantación de un sistema de gestión de RRHH que integre objetivos de la organización y de la persona, generando compromisos con la organización y con sus resultados.
Logro de una herramienta eficaz para la gestión del cambio.
Incremento de la motivación y satisfacción de los empleados.
Mejora del rendimiento de acuerdo con los objetivos fijados.
Vinculación del sistema a un plan de carrera profesional.
Instauración de un sistema de gestión de RRHH centrado en la persona.
Introducción de un modelo de liderazgo basado en la figura del evaluador.
UN EJEMPLO PRÁCTICO: El SGC en el Ayuntamiento de Manlleu
OB
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VOS
OB
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VOS
OB
JETI
VOS
UN EJEMPLO PRÁCTICO: El SGC en el Ayuntamiento de Manlleu
Identificación de competencias genéricas y específicas: metodología
Identificación de competencias estratégicas
Homogeneización de la información
Denominación y definición de las competencias
Nivelación de competencias: 5 nivelesDIS
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UN EJEMPLO PRÁCTICO: El SGC en el Ayuntamiento de Manlleu
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ETIQUETA
COMPETENCIA
DEFINICIÓN
COMPETENCIA
NIVELES
COMPETENCIA DEFINICIÓN
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UN EJEMPLO PRÁCTICO: El SGC en el Ayuntamiento de Manlleu
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UN EJEMPLO PRÁCTICO: El SGC en el Ayuntamiento de Manlleu
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Competències identificades Perfil llindar Perfil excel·lent
ADAPTACIÓ/POLIVALÈNCIA 1 3AUTOCONTROL / ASSERTIVITAT 1 4CONEIXEMENTS D'ORGANITZACIÓ 1 3CONEIXEMENTS DE MAQUINÀRIA I PROGRAMARI 2 4HABILITATS INTERPERSONALS 2 4INICIATIVA/AUTONOMIA 1 3ORGANITZACIÓ DEL TREBALL 1 2ORIENTACIÓ A LA QUALITAT/RESULTAT 1 3ORIENTACIÓ AL CLIENT INTERN I EXTERN 2 4PROCEDIMENT ADMINISTRATIU 1 2REDACCIÓ DE DOCUMENTS ESPECÍFICS 1 3
AUXILIARS
012345
AUTOCONTROL / ASSERT.
CONEIXEMENTS D'ORGA.
CONEIXEMENTS DE MA...
HABIL ITATS INTERPER...
INICIATIVA/AUTONOMIA
PROCEDIMENT ADMINIS...
COMPETÈNCIES
NIV
ELLS Perfil llindar
Perfilexcel.lent
La distancia entre el perfil umbral y el perfil excelente, el elementobásico para articular el desarrollo y la carrera profesionales.
UN EJEMPLO PRÁCTICO: La evaluación del desempeño en base a un SGC
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OO O CARACTERCARACTERÍÍSTICASSTICAS
Evidencias de comportamiento para cada nivel de desarrollo de la competencia, observables, deseables y fáciles de valorar
Cuestionario de evaluación: 1 puesto = 1 perfil = “n” competencias= 5 niveles de desarrollo de cada competencia = 5 indicadores para cada nivel de cada competencia
Integración en una plataforma electrónica: el portal del empleado
Rasgos básicos de la evaluación: transparencia durante el proceso, incidencia global, caracter vertical, vocación integradora, base para el desarrollo
CAPACITACIÓN DE LOS EVALUADORES
1 perfil = “n” puestos1 perfil = +/- 11 compet.1 competencia =“n” puestos
1 indicador de unnivel de una compet.= 1 puesto
UN EJEMPLO PRÁCTICO: La evaluación del desempeño en base a un SGC
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Cuestionarioevaluación
Entrevista anual de evaluación
Puestos base, singulares y de jefatura intermedia
2 sistemas:
Cuestionarioautoevaluación
Cuestionario y entrevista de evaluación por parte del concejal/alcalde
Cuestionariode evaluaciónpor parte del equipo
Puestosdirectivos
UN EJEMPLO PRÁCTICO: La evaluación del desempeño en base a un SGC
EL CANAL:EL PORTALDEL EMPLEADO
UN EJEMPLO PRÁCTICO: La evaluación del desempeño en base a unSGC
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UN EJEMPLO PRÁCTICO: El desarrollo profesional en base a un SGC
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UN EJEMPLO PRÁCTICO: El desarrollo profesional en base a un SGC
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REPERTORIO ACCIONES DEDESARROLLODE UNA COMPET.
MARPUESTO PUENTE
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2 evaluaciones40% perfil
2 evaluaciones55% perfil
2 evaluaciones70% perfil
3 evaluaciones85% perfil
3 evaluaciones100 % perfil
DELTA
RIU
1 evaluación70 % perfil
3 evaluacionesPromoción internaTitulación acadèmica
3 evaluaciones100 % perfilPromoción internaTitulo académico
PUESTO DESTINO
PUESTO ORIGEN
ITINERARIO DE PROGRESIÓN PROFESIONAL
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Una vez logrado el tramo V (Mar)la persona tiene dos opciones:
PREMIO EXCELENCIA(VARIABLE)
PROMOCIÓN INTERNA(ITINERARIO PROFESIONAL)
UN EJEMPLO PRÁCTICO: El desarrollo profesional en base a un SGC
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UN EJEMPLO PRÁCTICO: La carrera administrativa en base a un SGC
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
HOJA DE RUTAHOJA DE RUTA
LA ESTRATEGIA
Se debe tener el valor de el valor de aceptaraceptar con con resignaciresignacióónnlas las cosascosas que no se que no se puedenpueden cambiarcambiar; ; tenertenersuficientesuficiente obstinaciobstinacióónn para para cambiarcambiar las que se las que se puedenpueden cambiarcambiar; y ; y tenertener la la inteligenciainteligencia suficientesuficientepara no para no confundirconfundir las las unasunas con las con las otrasotras..
Bertrand Russell
