LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES LA GESTION DES

UNIVERSITE D'ANTANANARIVO ----------oo0oo---------

FACULTE DE DROIT, D'ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

-------------oo0oo---------- DEPARTEMENT GESTION

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MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Option Finances et Comptabilité

Présenté par :

ANDRIAMANANA Onjaniaina Jean Elie

Sous l’encadrement pédagogique de :

Monsieur RAVALISON Rijamalala

Enseignant au sein du Département Gestion

Soutenu le 20 Juin 2012

Année Universitaire 2011– 2012

Session Juin 2012

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINESLA GESTION DES RESSOURCES HUMAINESLA GESTION DES RESSOURCES HUMAINESLA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ::::

LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION DANS LES

ENTREPRISES PRIVÉES

REMERCIEMENTS

En premier lieu, nous tenons à rendre grâce à notre DIEU Tout Puissant de nous avoir

donné le savoir, la bonne santé, la force et le courage durant les quatre années d’études

supérieures et durant la réalisation de ce mémoire.

Nos remerciements les plus cordiaux, nos profondes reconnaissances s’adressent aux

corps Enseignants et Administrations de la Faculté DEGS de l’Université d’Antananarivo:

� A Monsieur ANDRIANTSIMAHAVANDY Abel , Professeur Titulaire,

Président de l’Université.

� A Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférences, Doyen de la

Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie.

� A Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de

conférences, Chef de Département de la Filière Gestion.

� A Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Présidente du Centre d’Etude et de Recherche en Gestion

� A Monsieur RAVALISON Rija Malala , mon Encadreur pédagogique et

professeur à l’Université, pour le meilleur encadrement et les meilleurs conseils.

� A tous les Enseignants du Département Gestion de l’année 2007 – 2011 et le

personnel administratif pour avoir transmis les meilleurs d’eux-mêmes.

� A Monsieur RANDRIAMANANANDRO Hervé, gérant du cabinet

« Comptabilité, Audit, Conseil » (CAC) Antsakaviro – Antananarivo et toute son

équipe, pour la période d’un mois et demi de stage d’audit au sein du cabinet.

� Aux responsables, aux employés de toutes les entreprises visitées, et aux

inspecteurs de travail, pour les renseignements, les aides, les conseils précieux.

� A ma famille, à ma fiancée pour leur soutient spirituel, moral, et matériel durant

mes années d’études et durant la réalisation de ce mémoire.

� Ainsi qu’à tous mes amis, pour tous les aides et les encouragements.

AVANT PROPOS

En vue de l’obtention du diplôme de « Maitrise en science de Gestion » délivré par

l’Université d’Antananarivo, les étudiants de la quatrième année en Gestion ayant acquis

les deux modules « Tronc commun » et « Option » sont invités à présenter une soutenance

de mémoire concernant un thème. Pour ce faire, il est d’une grande importance d’assister à

des séances pratiques, de faire des visites d’entreprises, de faire des enquêtes auprès des

publics jugés pertinents pour bien appréhender le thème. En plus, la lecture des ouvrages

des auteurs en matière de gestion et la recherche sur le Web leur sont plus que préconisées.

Tout ceci sert, non seulement à enrichir les idées, les données pour la réalisation du

mémoire, mais plus important encore, pour compléter les cours théoriques et les travaux

dirigés dispensés en salle. Ainsi, les étudiants seront en mesure d’affronter les réalités sur

terrains et dégageront une forte potentialité dans leurs vies professionnelles.

Ce présent mémoire porte sur la « Gestion des Ressources Humaines, la politique de

rémunération ». Il va donc essayer d’exposer le contenu de la gestion des Hommes d’une

manière synthétique et s’attèlera davantage sur la politique de rémunération dans les

organisations privées œuvrant dans les différents secteurs d’activité. Il est conçu et réalisé

selon les rapports de visites et d’enquêtes faites auprès de quelques établissements

tananariviens, selon les résultats des recherches via les ouvrages et la navigation sur le

Web, et, selon les idées personnelles forgées par les cours de management et fortifiées par

ces dites recherches.

RESUME ANALYTIQUE

Dans ce mémoire, le thème traité concerne la gestion des hommes. Et dans ce vaste

domaine, l’étude sera plus approfondie sur la politique de rémunération.

On sait que, l’argent est la meilleure motivation selon les théories classiques, et, tout

travail mérite salaire, dit la sagesse populaire. L’homme, pour le besoin de gagner de

l’argent, s’efforcera de donner les meilleurs de lui-même pour en avoir. Et, plus l’argent à

gagner prend de valeur (évidemment, cela demande un effort de plus), plus il cherchera les

moyens (il augmente donc ses atouts) pour le gagner.

Or, rémunérer n’est pas seulement le fait de donner un chèque et procéder à des

augmentations de salaire tous les mois ne serait jamais possible : les coûts seront

exorbitants. D’où la nécessité de savoir récompenser, puisque cette constatation revient à

dire qu’une rémunération satisfaisante incite les hommes à devenir plus meilleurs. La

réponse au « comment ? » de la situation est tout simplement « par la maitrise de la

politique de rémunération ».

Dans cette étude on ne va pas seulement aborder la rémunération monétaire, mais aussi les

avantages en nature et les rémunérations dites psychologiques. Elle fera l’analyse des

composantes de la rémunération dans le secteur privé en évoquant les points faibles et les

points forts ainsi que les solutions préconisées pour améliorer les politiques salariales des

entreprises privées malgaches.

LES MOTS CLÉS

Rémunération, Motivation, Coût, Equité, Rendement, Compétitivité

LISTE DES ACRONYMES

BMA : Bienheureuse Marie Assunta Fenoarivo

CAC : cabinet de « Comptabilité, d’Audit et de Conseil »

CDI : Centre de Document et d’Information

CERG : Centre d’Etude et de Recherche en Gestion

CNAPS : Caisse NAtionale de la Prévoyance Sociale

CNE : Conseil National de l’Emploi

CV : Curriculum Vitae

Fac DEGS : Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion, et de Sociologie

DRH : Direction des Ressources Humaines

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

INSTAT : Institut National de la Statistique

IRSA : Impôt sur les Revenus des SAlariés

MFB : Ministères des Finances et du Budget

MFOPLS : Ministères de la Fonction Publique et des Lois Sociales

NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

OSTIE : Organisme Sanitaire Tananarivien Inter-Entreprise

PR : Politique de Rémunération

PVA : People Value Added

RH : Ressources Humaines

SAGA : Société d’Arts Graphique d’Antananarivo

SME : Salaire Minimum d’Embauche

SMIG : Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti

SPC PROPAIN : Société de Production et de Commercialisation de PROduits PAnifiés

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Analyse d’écarts d’ après la planification du personnel……………………...11

Tableau 2 : Les problématiques clés qui déclenchent la mise en œuvre d’une GPEC...…15

Tableau 3 : Les étapes de la mise sur pied d’une politique de rémunération……………. 19

Tableau 4: Calcul du salaire net à payer…………………………...……………………..21

Tableau 5: Charge salariale de la Sagesse Aina…………………………………………..25

Tableau 6: Comparaison des salaires de base journalier des salariés de la SAGA Sarl avec le SMIG …………………………………………...………………………………………26

Tableau 7: La masse salariale de la SPC PROPAIN en 2011….……………....................29

Tableau 8: Model de grille salariale……………….………...……………………………30

Tableau 9 : Calcul de l’indemnité de congé payé (ICP) en un mois………………………35

Tableau 10 : Calcul de l’indemnité de congé payé si elle n’est pas pour un mois……..…35

Tableau 11 : Les estimations sur le nombre de plaintes…..……………… ……………..39

Tableau 12: Les rémunérations directes et les rémunérations indirectes……..……..…...42

Tableau 13 : L’équité interne………………………...…………………………………...47

LISTE DES FIGURES

Figure1 : Les étapes de la planification des RH…………………………………...……...10

Figure 2 : Les étapes du processus de recrutement………………………………….........12

Figure 3: Les étapes d’un programme de formation………………………………...........13

Figure 4 : Les différentes composantes de la rémunération…………………………........17

Figure 5 : La Stratégie globale de la rémunération………...……………………………. 18

Figure 6: Les catégories de besoins selon Maslow associés aux différents types de rémunération……………………………………………………………………………….22

Figure 7: Evolution du chiffre d’affaire de la Sagesse Aina en millier d’Ariary…………25

SOMMAIRE

• Remerciements

• Avant propos

• Résumé analytique et Mots clés

• Liste des acronymes

• Liste des tableaux

• Liste des figures

• Sommaire

• Introduction générale

• Partie I : PARTIE DESCRIPTIVE : MATERIELS ET METHODES - Chapitre 1 : Méthodologie de recherche

- Chapitre 2 : Généralités sur la GRH

- Chapitre 3 : Généralités sur la politique de rémunération

• Partie II : PARTIE ANALYTIQUE : RESULTATS - Chapitre 1 : Les appréciations de la politique de la

rémunération dans le secteur privé

- Chapitre 2 : Les avantages des éléments de la rémunération

- Chapitre 3 : Les faiblesses de la politique de rémunération

• Partie III: PARTIE STRATEGIQUE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

- Chapitre 1 : Recommandations pour le choix des éléments de rémunération

- Chapitre 2 : Solution de portée générale pour les entreprises

du secteur privé

- Chapitre 3 : Limites de l’étude

• Conclusion générale • Bibliographie • Sitographie • Annexes • Table des matières

1

Introduction La GRH, La politique de rémunération

INTRODUCTION

Le monde d’aujourd’hui est, en général, caractérisé par des crises (financières, politiques,

socio-économiques). L’économie des pays qui en sont frappés connait des décroissances

significatives. Celle de Madagascar en a connu à plusieurs reprises. L’économie est en

ruine étant donné que les entreprises locales, un des principaux agents économiques, se

trouvent dans des situations difficiles. Elles ont du mal à se redresser puisque, par exemple,

les coûts des matières premières, des énergies nécessaires pour le bon déroulement des

activités connaissent une hausse. La peur des investisseurs d’investir à Madagascar prend

place. Les banques augmentent leurs taux d’emprunt pour peur de non remboursement. En

conséquence, les entreprises ne disposent pas de moyens nécessaires, que ceux-ci soient

financiers ou matériels, pour garantir leurs compétitivités.

Or, la mondialisation qui continuera toujours sa route et qui fortifiera sa présence surtout

sur le plan économique élargit le terrain des jeux concurrentiels des entreprises et cela

d’une façon continuelle. L’environnement économique des entreprises ne leur permet pas

de se développer convenablement, mais encore la mondialisation leur est inéluctable.

Donc, afin d’acquérir, conserver, augmenter leurs scores et leurs niveaux, elles auront à

adopter des politiques, des stratégies. Selon la capacité d’adaptation des structures de leurs

entreprises, les dirigeants auront à opter pour une gestion stratégique concentrée sur le

marché afin de bénéficier des avantages concurrentiels externes, ou, pour une gestion

interne des moyens propres pour but d’augmenter le rendement des ressources, de maitriser

les coûts (avantages concurrentiels internes), ou, les deux à la fois. Dans ce document, on

va parler de cette gestion des moyens internes, notamment la gestion des ressources

humaines. Pour qu’elles puissent fournir des avantages à une entreprise, il faut qu’elles

dégagent les meilleurs rendements que l’on attend d’elles. Ces meilleurs rendements

expliquent le degré de compétitivité de chacune des entreprises dans le jeu. Or, la

compétitivité exige de ces dernières de retirer de leur potentiel humain toutes les richesses

d’innovation, d’intelligence, mais aussi d’adaptation et de flexibilité. On parle ainsi d’un

management des savoirs, de la gestion des rémunérations et des plans de carrière ou de

formation qui mettent l’accent sur la motivation et l’implication du personnel au travail.

2


Parmi ces trois moyens de motivation, ce travail de recherche se concentrera sur la

politique de rémunération.

En effet, face à cet état de choses, il semble que la bonne gestion des ressources humaines

via la politique de rémunération n’est plus un choix pour les dirigeants malgaches. Elle est

une nécessité pour la raison que c’est le capital humain qui est à la fois un des plus

importants parmi les patrimoines (le capital et le travail) et le plus coûteux. Par ailleurs,

puisque les dépenses engagées pour l’acquisition des autres ressources s’avèrent

importantes, avons-nous dit, il serait judicieux de maîtriser les coûts de ce qu’on a déjà (les

ressources humaines). La connaissance et la mise en œuvre des politiques de rémunération

paraient alors être un moyen pour maitriser les coûts de l’emploi des ressources humaines

tout en visant leurs motivations, sources de leurs meilleurs rendements. Il est alors

impératif et pertinent que l’on se pose certaines questions directives pour les besoins de

cette étude : quels sont les éléments essentiels à savoir en matière de GRH ? Qu’entend-on

par politique de rémunération ? Quelles sont les éléments de la rémunération ? Quels sont

les objectifs principaux ? Quelle est la stratégie globale de la politique de rémunération ?

Quels sont les impacts possibles de sa mise en œuvre ?

De ces questions découle la problématique suivante :

Comment la politique de rémunération pourra-t-elle assurer la compétitivité d’une

entreprise privée?

Voila autant d’axes de réflexion qui ont aidé à fixer nos objectifs. En effet, la présente

étude se veut de faire atteindre un certain degré de motivation de la part des salariés jugés

comme véritables sources de rendements tout en cadrant les coûts de leurs emplois via la

mise en œuvre d’une bonne politique de rémunération.

Pour l’atteinte de cet objectif principal, deux objectifs spécifiques sont en vue.

Le premier consiste en la réussite de l’exposé, de la mise en valeur de la politique de

rémunération (les éléments et les techniques de rémunération, les objectifs, les

importances)

Le deuxième est de faire adopter et pratiquer par les dirigeants des politiques de

rémunération adéquates à la vie financière de leurs entreprises.

3


L’intérêt souhaité de cette étude porte sur le fait que les dirigeants malgaches puissent

comprendre que dans la mise en œuvre d’une telle ou telle politique salariale, l’important

n’est pas combien ils peuvent donner de plus mais plutôt comment ils peuvent améliorer

ce qu’ils donnent déjà.

Dans le but d’atteindre ces objectifs, il était indispensable de partir d’un certain nombre

d’hypothèses. Nos hypothèses d’étude sont les suivantes :

Après avoir pris connaissance des politiques de rémunération (les principes de base, les

critères de rémunération, leurs objectifs, leurs importances), les dirigeants pourraient

détecter plus aisément les problèmes de motivation causés par la rétribution. Ainsi, ils

seraient bien en mesure de résoudre ces problèmes en modifiant ou en changeant leurs

politiques salariales.

Les dirigeants sauraient quelles politiques de rémunération adopter compte tenu du

marché de travail, de la situation financière de leurs entreprises, des structures existantes,

des procédures et les moyens internes. Ainsi, les coûts seraient maitrisés, les rendements au

travail augmentés.

A partir de ces hypothèses, on a pu formuler comme résultat attendu ce qui suit.

Après avoir évalué l’environnement social et la vie économique des entreprises, les actions

qui visent à ce qu’elles puissent atteindre leurs objectifs en ayant des ressources humaines

efficaces et efficientes tout en maitrisant les coûts de leurs emplois, porteront atteinte sur le

bon choix, la bonne décision d’adopter telle ou telle politique de rémunération et surtout

sur la manière de les conduire de la part des dirigeants.

La présente étude s’articule en trois grandes parties :

La première est consacrée à l’étude descriptive. Elle comporte trois chapitres : le premier

est consacré à la recherche théorique, à la méthodologie, et, le second est réservé aux

généralités concernant la Gestion des Ressources Humaines (GRH) et le troisième

concerne le contenu de la politique de rémunération (PR).

4


La deuxième qui est la partie analytique comporte trois chapitres traitant et mettant en

exergue respectivement l’appréciation de la rémunération en générale, les forces de la

rémunération dans le secteur privé, et, les faiblesses de la politique rémunération dans ce

secteur.

La troisième partie concerne la partie stratégique. Par ses deux premiers chapitres, elle

présente les recommandations pour le choix des éléments de rémunération et les

solutions de portée générale pour les entreprises du secteur privé. Le troisième concerne

les limites de l’étude.

1ère PARTIE : PARTIE DESCRIPTIVE :

MATERIELS ET METHODES

5

Partie descriptive La GRH, La politique de rémunération

Chapitre I : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

La méthodologie élaborée en vue d’atteindre les objectifs fixés dans cette recherche

s’articule autour de trois (3) grands axes : la recherche documentaire, le cadre d’études, les

techniques de collecte de données.

I- La recherche documentaire

Nos matériaux utilisés pour la rédaction de ce document ont été essentiellement la synthèse

de lectures de livres traitant la gestion des ressources humaines, des cours théoriques de

management.

Il s’agit notamment d’ouvrages spécifiques énonçant les informations actuelles qui

tournent autour de la GRH et la politique de rémunération, des extraits de texte de lois et

de règles régissant le social et la rémunération suivant les statuts des employés dans le

secteur privé. Et, pour la bonne appréhension du thème, on a aussi utilisé un ouvrage

concernant les statuts des fonctionnaires.

Les centres de recherches fréquentés outre la bibliothèque et le CERG au sein de

l’Université d’Antananarivo, sont entre autres le centre de documentation et d’information

(CDI) de la chambre de commerce Antaninarenina, le Ministère de la fonction publique et

des lois sociales (MFOPLS) Antsahavola, le Ministère des Finances et du Budget (MFB)

Antaninarenina, l’INSTAT Anosy.

Le réseau internet nous a permis d’accéder en un temps record aux données disponibles

dans le monde.

Les enseignements et les conseils reçus du professeur encadreur, des professeurs en

matière de GRH et management de l’Université, des inspecteurs de travail, des

responsables du personnel des établissements tananariviens visités nous ont permis de

fortifier les idées émises tout au long de ce travail de recherche.

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II- Le cadre d’études

Il comprend le champ d’observation, les services, les établissements et les entreprises

visités

II-1- Le champ d’observation

La présente enquête s’est déroulée dans la ville d’Antananarivo et dans ses périphéries.

Ladite ville abrite un nombre important d’entreprises privées, donc nombreux y sont les

employeurs et les employés à enquêter. Les Ministères et les établissements afférents à

l’étude y se trouvent.

II-2- Les structures enquêtées (services et entreprises)

La population enquêtée nous vient de certains Ministères notamment : MFOPLS, MFB.

Grace au stage d’un mois et demi effectué au sein du cabinet d’audit et de comptabilité

(CAC) Antsakaviro, on a pu étudier des cas de quelques sociétés auditées : SAGA Sarl,

Andravoahangy (société commerciale), SPC PROPAIN, Ankorondrano (société de

production et de commercialisation).

Dans la périphérie de la ville, on a pu visiter la fondation « Sagesse AINA »

Benasandratra-Fenoarivo (œuvrant dans le secteur agricole et élevage), le lycée BMA.

Notre choix a particulièrement porté sur le MFOPLS, sur le MFB. Pour appréhender les

lois et les règles régissant les RH, il nous est indispensable de se renseigner auprès du

MFOPLS. Le MFB nous a livrés les modes de calcul des salaires selon les barèmes en

vigueur et selon les statuts des salariés.

Pour raison de proximité et pour le besoin d’étudier les cas d’une entreprise agricole et

d’un établissement scolaire, la Sagesse AINA et le lycée BMA ont été choisis comme

cadres d’étude.

Par ces structures choisies, on a essayé d’étudier le cas de chaque entreprise oeuvrant dans

chacun des secteurs d’activités.

7


III- Les techniques de collecte de données

Parmi les enquêtés, il y a ceux qui préfèrent les entretiens directs et ceux qui veulent

remplir tout simplement les questionnaires.

III-1- Les questionnaires

Ils se subdivisent en deux. Le premier est adressé aux responsables dans le but de recueillir

des données concernant leurs modes de gestion des ressources humaines en général et

leurs politiques de rémunérations. Et, le deuxième est posé aux travailleurs afin de

comprendre les sources de leurs rendements au travail. (niveau de salaire, satisfaction au

travail, conditions de travail,…)

III-2- Les entretiens

Ils ont été utilisés pour extraire le maximum d’informations de la part des individus et

pour rendre plus pertinentes les réponses reçues du questionnaire. Ils nous ont aidés à

recueillir des responsables les informations concernant leurs PR déjà mises en œuvre et

leurs impacts sur la performance des salariés, la place de la PR en matière de GRH. De la

part des travailleurs, on voulait savoir, en général, les causes justifiant leurs motivations

ou leurs démotivations, leurs avis concernant leurs récompenses.

Il est à remarquer que parmi les structures enquêtées, il y a celles qui ne nous ont pas

donnés des réponses convenables en raison de leurs préoccupations. Les responsables de

certaines sociétés visitées nous ont demandés d’assurer leur anonymat. C’est pour cela que

les éléments chiffrés sont modifiés : les chiffres ont été multipliés par une certaine valeur

mais les proportions restent les mêmes.

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CHRONOGRAMME DES ACTIVITES

ACTIVITES

1ER MOIS 2ème MOIS 3ème MOIS 4ème MOIS

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

RECHERCHES DOCUMENTAIRES ET LECTURE D’OUVRAGES

STAGE

VISITE D’ENTREPRISES

ET MINISTERES

RECHERCHE SUR

INTERNET

REDACTION

9


Chapitre II : GENERALITE SUR LA GRH

Si jadis l’homme n’était considéré que comme un simple facteur de production, un simple

input selon les théories classiques de certains auteurs en management (Taylor, Fayol,…),

aujourd’hui son importance est jugée capitale pour assurer le bon fonctionnement des

entreprises. C’est un véritable capital qu’il faut entretenir et développer.

I- La Gestion des Ressources Humaines

Dans cette section sera vu le contenu général de la GRH et chaque élément sera exposé

d’une manière synthétique.

I-1- Essai de définition de la GRH suivant son évolution

A la suite de l’évolution des entreprises et de leur environnement, la GRH a pris une place

importante dans toutes les entreprises et elle se manifeste à travers l’organisation des

entreprises par les caractéristiques suivantes. Premièrement, les organigrammes ont

évolué : aujourd’hui la Direction des Ressources Humaines (DRH) est placée au même

rang que les autres grandes directions. La terminologie a changé : pour désigner un

responsable du personnel, on utilise à présent le terme Directeur des Ressources Humaines.

Les tâches se modifient : le responsable du personnel n’est plus à présent un simple

technicien chargé d’assurer l’embauche, la paie, les licenciements et la discipline dans

l’entreprise. Son travail s’est considérablement modifié puisqu’il revêt un aspect

prévisionnel et politique. Il représente une activité de gestion au sens plus large du terme.

« Cette fonction est considérée, à présent, non seulement comme faisant partie intégrante

de la gestion, mais encore comme une des composantes essentielles, car le potentiel

humain représente une source d’avantages concurrentiels qui devrait, dans le futur,

retenir la plus grande attention de la part des organisations. » Dominique Roux (2007).

I-2 - Les domaines de la GRH

La GRH se focalise principalement sur les domaines qui favorisent le développement de

l’homme évoluant dans un travail au sein d’une entreprise correctement structurée.

Les domaines de la GRH sont centrés autour des politiques de l’emploi, des politiques de

rémunération, des politiques de sécurité, de l’amélioration des conditions de travail.

1. Réflexion stratégique

Analyse de l’environnement

Elaboration des objectifs

organisationnels

2. Prévision des besoins en RH

4. Analyse de l’écart (*)

3. Prévision de la disponibilité de l’effectif actuel des RH

Source : www.technocompétences.qc.ca (section guides et outils), 30 Avril 2012

10


I-3- Les trois phases qui conditionnent la bonne marche de la GRH

Il faut souligner que si on dit : Gestion des Ressources Humaines il ne faut pas oublier

l’existence des trois phases qui conditionnent la bonne suite de ce domaine :

phase administrative :

C « cette phase est axée sur les opérations courantes dans la fonction

personnel » : Embauche, rémunération, formation, divers relations

Phase de gestion : elle vise à établir une politique cohérente pour les différentes

situations à moyens termes : promotion, appréciation

Phase de développement : c’est la recherche de l’équilibre entre besoin économique de

l’entreprise, et les besoins des hommes qui y travaillent.

II- Les composantes essentielles de la GRH

II- 1- La planification et le recrutement des RH

La planification des RH doit toujours se placer avant toute décision de réaliser un ou des

mouvement(s) de personnel (recrutement, promotion, dégradation, transfert, licenciement).

Elle permet aux responsables des RH de maximiser l’utilisation des ressources humaines et

assurer leur développement continu ; de s’assurer d’avoir la capacité de production

nécessaire pour soutenir les objectifs organisationnels ; de coordonner les activités de

ressources humaines avec les objectifs organisationnels ; d’accroître la productivité de

l’organisation ; de définir le nombre exact d’effectif que chaque service doit contenir d’une

période à une autre.

Figure1 : Les étapes de la planification des RH

5. Planification des actions RH

Recrutement, promotion, licenciement…

Détermination de : types de compétences, effectif nécessaires et le moment opportun pour l’embauche

Analyse de : compétences disponibles, rendement/aspirations/ projets de carrières de chaque employé,…

Source : www.technocompétences.qc.ca (section guides et outils), 30 Avril 2012

11


(*) L’écart à combler peut être quantitatif ou qualitatif :

Tableau 1 : Analyse d’écarts d’ après la planification du personnel

PRD : Poste(s) Réellement Disponible(s).

Le recrutement, greffe d’un élément étranger à l’entreprise qui peut prendre ou subir des

phénomènes de rejet, est un des actes les plus importants de la fonction RH, car il est

constitué d’un ensemble de décisions qui vont exercer une influence décisive et durable sur

l’entreprise. C’est pour cette raison qu’il doit être précédé par la planification.

D’après la planification des RH et selon Dominique Roux (2007), tout recrutement est

donc un compromis entre le souhaitable (les besoins de l’entreprise) et le possible (le

marché du travail et le profil des candidats disponibles, que ces derniers soient internes ou

externes à l’organisation).

Le recrutement peut avoir lieu s’il y a manque de main d’œuvre et que le personnel

existant n’a pas les compétences et les habiletés nécessaires pour combler les postes à

pourvoir. Les recrutements les plus réussis se font avec l'appui des dirigeants de

l'organisation et des spécialistes qui connaissent le poste à combler, et ce, de la

planification initiale jusqu'à la décision du candidat à retenir. Pour effectuer adéquatement

le processus, il faut prévoir de quatre à six semaines avant la date prévue d'entrée en

fonction du candidat. Cette période offre le temps nécessaire pour passer au travers des six

étapes de la démarche et ainsi embaucher le meilleur candidat.

Type d’écarts

Caractéristiques Déductions

Écart

quantitatif

On est en présence d’un écart quantitatif lorsqu’on constate : • un manque de main-d’œuvre : PRD - effectif actuel > 0

• un surplus de main-d’œuvre : PRD - effectif actuel < 0

certaines tâches seraient mal exécutées

les employés seraient sous utilisés : coûts inutiles

Écart

qualitatif

On est en présence d’un écart qualitatif lorsqu’on constate : • que le personnel n’a pas les compétences et les habiletés nécessaires pour combler les postes à pourvoir; • que le personnel est surqualifié par rapport aux postes

à pourvoir

Recherche de nouvelles compétences ou

formation ou réaffections

promotion

Description du poste à pourvoir

Interne ou externe

Tri entre les dossiers pour ne retenir que les meilleurs candidats

Grille d’entrevue (cf. annexe3), examen de CV, tests,…

Confrontation des perceptions de chaque membre du comité de sélection

Embaucher ou non

Source : www.technocompétences.qc.ca (recrutement), 30 Avril 2012

12


Figure 2 : Les étapes du processus de recrutement

Il est à noter que si un candidat est reçu, une lettre de promesse et un contrat de travail

d’embauche doivent lui être livrés.

II-2- La gestion des carrières (évaluation)

Les plans de carrière indiquent la succession de postes qui permettent au salarié d’acquérir

une qualification croissante ainsi que les formations complémentaires à suivre pour obtenir

à terme un emploi de rang plus élevé.

Ces plans sont élaborés suivant un système d’appréciation en cohérence avec les objectifs

économiques, organisationnels et humains de l’entreprise. Ce système, en effet, permet de

décider des promotions et des départs. Pour ce faire, différentes méthodes sont utilisées

que l’on peut regrouper en deux catégories : l’évaluation de la personne (par un système

de notation) a pour but de mettre en évidence les points forts et les points faibles du salarié.

A l’issu de cette évaluation, il se pourrait qu’une décision de formation serait à prendre (en

cas de lacunes). L’évaluation des résultats a pour but de déterminer, à partir des objectifs

définis à l’avance, dans quelle mesure le salarié atteint ou non ses objectifs.

Un model de grille d’évaluation du rendement annuel des employés est présenté à

l’annexe 4.

6 Décision 2 Recrutement

1 Analyse du besoin en main d’œuvre

3 Présélection

4 Sélection

5 Réflexion

Source : www.technocompétences.qc.ca (formation), 30 Avril 2012

13


II-3- La formation

Suite aux évolutions et aux utilisations de plus en plus des NTIC, l’obsolescence des

connaissances est devenue particulièrement rapide et demande un recyclage permanent

pour pouvoir exercer avec efficacité son métier. La formation devient une nécessité. De

plus, si les salariés présentent des lacunes (après une évaluation), il faut les corriger.

Traditionnellement, on considère que la formation doit avoir un triple contenu : le savoir :

transfert des connaissances à usages multiples ; le savoir-faire : transmission des

procédures, des recettes, des modes opératoires… ; le savoir-être : action sur les attitudes

et le comportement au travail.

Pour ce faire, un plan de formation à un horizon compris entre trois et cinq ans est à

élaborer suivant les étapes nécessaires représentées dans la figure qui suit.

Figure 3: Les étapes d’un programme de formation

Identification des besoins - Cueillette des données

- Analyse des données

- Classification des besoins

- Définition des objectifs du programme, du contenu

- Estimation du coût du programme

Détermination de la durée des séances de formation

- Choix d’un outil support

- Choix d’un outil méthode

Conception et formation d’un programme de formation intérieur ou extérieur

Mise en place de la diffusion des activités de formation

Choix d’un outil pour l’approche pédagogique

Evaluation de la formation (contrôle formel et informel)

Transmission du contenu de la formation

14


III- Les émergences en GRH

III-1- Le marketing des RH

Associer marketing et RH peut paraître incongru. Or, nous évoluons dans un monde

complexe où le marché du travail est un variable clé de l’insertion sociale. Le marketing

est un outil déterminant lorsqu’un marché est caractérisé par une raréfaction de ses

ressources (C’est ce qui arrive au marché des RH qualifiées). Le service RH est au cœur de

l’organisation et cristallise toutes les attentes en termes de performance, motivation et

pérennisation de l’activité. C’est dans cet état d’esprit que les responsables des RH vont

devoir apprendre à se servir de techniques issues du marketing pour attirer leur futur

employé (le séduire), l’intégrer (l’accueillir) et l’inciter à rester dans l’entreprise (le

fidéliser). En ce sens, les entreprises qui disposent d’un personnel compétent et fidèle, ont

très clairement un avantage concurrentiel.

Le concept est que, d’une part l’entreprise doit connaître ses employés comme ses clients

pour utiliser au mieux leurs compétences et les fidéliser, d’où le vocable « cliemployés ».

D’autre part, les entreprises ne doivent plus se contenter d’attendre que des individus

postulent spontanément, mais cibler le type d’employés dont elles ont besoin et les inciter à

candidater au sein de leur organisation. Cette démarche implique la différenciation et la

segmentation.

Les principales étapes vont donc consister à : attirer les nouveaux collaborateurs :

renforcer la notoriété, les valeurs de l’entreprise pour en faire un point clef pour se

différencier, pour être attractive au moment du recrutement. Ensuite, les intégrer : réussir

l’intégration des nouvelles recrues (par exemple) en procédant à des visites guidées, des

séminaires d’intégration,…. Enfin, les fidéliser par la gestion des carrières, les

encouragements et la politique de rémunération.

III-2-La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences)

Pour aligner les RH sur la stratégie, et gérer au mieux le capital humain (un des objectifs

prioritaires des entreprises), l’un des outils incontournable est la GPEC.

Elle a pour objet de permettre à l’entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant

les compétences (qualifications, connaissances, expériences et aptitudes) et la motivation

Source : « Les meilleurs pratiques de management », p.473

15


nécessaire pour pouvoir et vouloir exercer les activités qui se révèleront nécessaires à tout

moment, à la vie et à l’évolution de l’entreprise. En ce sens, la GPEC revêt la planification

des RH. La différence réside sur le fait que la finalité de la GPEC est surtout de développer

les compétences et l’employabilité du personnel pour procurer à l’organisation un

personnel réduit mais fortement compétent. Cette situation permet à l’entreprise sa

compétitivité.

Tableau 2 : Les problématiques clés qui déclenchent la mise en œuvre d’une GPEC

A Gérer les relations

sociales et respecter le

cadre légal

A1 Préserver une cohésion de l’entreprise, améliorer le climat social

A2 Limiter au maximum les licenciements

B Communiquer, impliquer B1 Mobiliser le personnel sur les objectifs stratégiques de

l’entreprise

B2 Faire partager les valeurs de l’entreprise aux salariés

B3 Développer la qualité du management

C Développer les

compétences et

l’employabilité

C1 Préparer le personnel aux métiers de demain

C2 Adapter les RH aux besoins actuels de l’entreprise

C3 Développer les compétences

D Améliorer la mobilité D1 Favoriser la mobilité du personnel

D2 Conserver les meilleurs

E Ajuster les effectifs

Améliorer la productivité

E1 Accentuer la gestion de la masse salariale

E2 Réduire les effectifs

E3 Recruter les collaborateurs dont l’entreprise a besoin

16


Chapitre III : GENERALITE SUR LA POLITIQUE DE

REMUNERATION

La rémunération est une motivation majeure et un des plus importants éléments pour le

travailleur que pour l’employeur. Elle est la contrepartie monétaire, matérielle, et

psychologique du travail effectué permettant la satisfaction de presque tous les besoins.

Le salaire qui intervient directement sur le pouvoir d’achat du salarié peut avoir une

influence sur le prix et déclencher, en période de hausse de salaire, un spiral inflationniste.

I- Les éléments de la rémunération

Les éléments cités ci-dessous sont présentés d’une façon concise. Leurs analyses seront

vues dans la partie analytique.

I-1- Les éléments fixes (pour rémunérer le poste) : le salaire de base, les avantages en

nature

Le salaire de base ne peut pas être inférieur au SMIG (cf. Annexe 5) et il doit être payé en

espèce. Il est lié au professionnalisme, aux qualifications. Il peut être proportionnel soit à

la durée de travail (salaire au temps), soit au niveau de production réalisée (salaire au

rendement).

Les avantages en nature sont en général des rémunérations accordées pour combler des

besoins plutôt physiologiques : logement, transport, télécommunication,…

I-2- Les éléments variables : (pour rémunérer la façon dont le poste est occupé)

Ils sont liés aux performances économiques, aux indicateurs de qualité et indicateurs

sociaux (conduite, dynamisme,…), aux satisfactions des clients. Ce sont les primes, les

indemnités, les allocations, les différentes majorations, les gratifications, les rémunérations

psychologiques.

I-3- Les périphériques de rémunération

Ils concernent les intéressements et les participations des salariés au résultat, à la

productivité, aux objectifs de l’entreprise. Ce sont les participations financières, les stock-

options,…

17


Figure 4 : Les différentes composantes de la rémunération

Source : gestion des ressources humaines-wikipédia.htm, 05 Mars 2012

18


II- La politique de rémunération

II- 1- Les objectifs de la PR

Pour Jean Brilman et Jacques Hérard (2006), trois objectifs apparaissent majeurs pour les

entreprises quelque soit le secteur ou la taille. Le premier consiste à rémunérer la

performance individuelle (l’individualisation). L’individualisation des salaires vise à

augmenter les rémunérations des seuls salariés qui ont fait preuve d’un investissement

personnel. Le deuxième, c’est la maitrise des coûts liés à la masse salariale. Et le troisième

consiste à assurer la cohérence et l’équité interne des salaires afin que la structure des

rémunérations soit juste, compte tenu du travail effectué par chacun.

En une phrase, l’objectif de la politique de rémunération est d’établir une hiérarchie des

salaires à la fois incitative et non contestée par les salariées.

II-2- La stratégie globale de la rémunération

La stratégie globale de la rémunération peut se présenter comme suit :

Figure 5 : La Stratégie globale de la rémunération

Objectifs organisationnels

Stratégie de rémunération

Rémunération DIRECTE Rémunération INDIRECTE

Atteinte des objectifs organisationnels

EQUILIBRE

Eléments financiers Rémunération de base Rémunération incitative

Eléments financiers Elément favorisant le bon fonctionnement de l’organisation

Eléments d’appui au développement de compétences

Source : www.technocompétences.qc.ca (politique de rémunération), 05 Mars 2012

19


II-3- La mise sur pied d’une politique de rémunération

Tableau 3 : Les étapes de la mise sur pied d’une politique de rémunération.

Etapes

Eléments à analyser

1 Définir les enjeux de

l’organisation en matière de

rémunération

Objectifs de développement, perspectives d’avenir, marché, importance

de la main d’œuvre, capacité de payer de l’entreprise, investissement

désiré pour le capital humain

2

Identifier et choisir les éléments

de rémunération qui

favoriseront les résultats et les

comportements attendus

• Importance de la participation des employés aux décisions,

rémunération offerte par un compétiteur, manque de main d’œuvre

• Formes de rémunération : - directe (salaire/primes, commissions

sur les objectifs de rendement individuel/équipe, sur les ventes globales,

les périphériques de rémunération)

- Indirecte (primes aux initiatives, assurances collectives,

allocations aux dépenses d’affaires, budget de formation par

employé, achat de documentations spécialisées, temps

disponible pour les recherches)

3 Analyse de l’emploi

Façon la plus équitable pour rémunérer : responsabilités et tâches de

chaque poste, capacités professionnelles requises,

4 Déterminer les salaires

SMIG, le minimum et le maximum versé sur le marché pour chaque

emploi, ajustement des montants que l’entreprise est prête à débourser

par rapport à ces minimum et maximum.

5 Etablir les augmentations

salariales

Principales critères (mesurables et observables pour un même poste) :

expérience, ancienneté, habiletés, connaissances particulières.

6 Comparer la rémunération avec

celle offerte sur l’ensemble du

marché

Vérifier si les salaires offerts reflètent la réalité du marché afin d’éviter

que les employés ou potentiels actuels fassent la comparaison les

conduisant peut être à la démission.

Source : www.technocompétences.qc.ca (section guides et outils politique de rémunération)

20


III- La détermination du salaire et ses aspects juridiques

III-1- Le SME (Salaire Minimum d’Embauche)

Le salaire est déterminé par le SME et la classification professionnelle (cf. Annexe 5). Le

SME est le salaire minimum qui appartient à la catégorie professionnelle la moins

qualifiée. En 2011, le salaire minimum mensuel est de 90235.60 AR. C’est le Conseil

National de l’emploi (CNE) en collaboration avec le MFOPTLS qui fixe le SME.

La catégorie professionnelle ou qualification professionnelle ou capacité professionnelle

est l’aptitude du travailleur à fournir un travail déterminé. Au moment de la conclusion du

contrat de travail, le travailleur s’engage à fournir un travail en fonction de sa qualification

professionnelle. La qualification professionnelle permet alors de classer les travailleurs par

catégorie bien déterminée appelée classe ou catégorie professionnelle. A chaque catégorie

professionnelle est affecté un indice (coefficient hiérarchique), une valeur du point

d’indice. Voici un exemple : en 2011, un ouvrier de la catégorie OS2 à l’indice

d’embauche 1275 dont la valeur du point d’indice est 0.4468, cela signifie que l’ouvrier

touchera :

III-2- Le paiement, les retenues légales

Le salaire est versé en espèce aux employés au siège de l’établissement ou sur le lieu de

travail. Le bulletin de paie est la preuve légale du paiement. Le texte fixe le maxima dans

la périodicité des paiements du salaire (article 63 du Droit malgache du travail). Le salaire

journalier ou hebdomadaire doit être payé à intervalle régulier de 8jours. Le salaire fixé à

la quinzaine ne doit pas être payé avant une période de supérieur à 20 jours. Le salaire

mensuel doit être payé au plus tard dans les 8jours qui suivent la fin du mois. Pour les

salaires non fondés sur la durée, la périodicité est fixée par le contrat.

Les retenues sur salaire prévues par la loi sont l’IRSA, la CNaPS, l’OS(T)IE, les acomptes,

les retenues au titre du logement, les avances spéciales accordées par les employeurs aux

travailleurs.

Un salaire horaire : minimum professionnel= valeur du point d’indice * indice ≈ 569.60

Un salaire mensuel minimum = salaire horaire minimum * volume horaire mensuel ≈ 98728.80

Tableau 4 : Calcul du salaire net à payer

Désignation Calcul Limite Montant Totaux Salaire de base Indemnité de fonction

1 200 000 80 000

1 280 000 Logement (avec retenue =150000) Voiture Téléphone Chauffeur, gardien,gaz,eau,éléctricité Retenues sur domesticité TOTAL AVANATAGES EN NATURE

(1500000/3*50%)-150 000 = 235 000

(100 000 + 40 000) *15% 63 000* 15%

90000+79000+61000+86000

1280000 * 25% = 320 000

(100 000 + 40 000) *15% 63 000* 15%

235 000

21 000 9 450

316 000 (9 000)

572 450 REVENU FIXE

1 280 000 + 572 450 1 85 2 400

Indemnité de congés payés Primes Gratifications REVENU VARIABLE

1 280 000 150 000 70 000

1 500 000 REVENU BRUTE 1 852 400 + 1 500 000 3 352 450 CNaPS OSTIE

3 352 450 * 1% 3 352 450 * 1%

33 524.5 33 524.5

67 049 Pension alimentaire 80 000 80 000 REVENU NET D’IMPOTS 3 352 450 – (67 049 + 80 000)

= 3 205 400 3 205 400 > 250 000 3 205 400

IRSA (3 205 400 -250 000)*22% 650 188 Réduction pour personne à charge 2 000 * 4 8 000 IRSA RETENU SUR SALAIRE 642 188

SALAIRE NET D’IMPOTS 1280 000+ 1500 000 – (67 049 + 80 000 + 642 188)

2 040 763

Source : Auteur, 2012

CONCLUSION PARTIELLE 1

Cette première partie a évoqué, dans le premier chapitre, les méthodes de recherche, les méthodes de collecte de données qui ont donné naissance à cette étude. Par les deux derniers chapitres, elle a présenté le minimum à savoir pour être au parfum en ce qui concerne la gestion des ressources humaines et la politique de rémunération. Toutes ces évocations nous ont permis d’aboutir aux Résultats qui seront analysés dans la partie qui suit.

21


III-3- Calcul du salaire net à payer suivant les limites, les retenues salariales

Les données suivantes sont extraites du bulletin de paie d’un assistant de direction de l’une

des sociétés visitées. Les chiffres (Ariary) ont été modifiés pour assurer l’anonymat du

salarié. Sont à la charge de la société : loyer (trimestriellement), carburants et entretient de

la voiture, frais de télécommunication, un chauffeur, eau et électricité, gaz, un gardien. Le

salarié a quatre enfants mineurs et il verse mensuellement une pension alimentaire à sa

mère hospitalisée. La société opère mensuellement sur le salaire de l’employé une retenue

sur le logement et sur la domesticité.

2ème PARTIE : PARTIE ANALYTIQUE :

RESULTATS

22

Partie analytique La GRH, La politique de rémunération

Chapitre I : LES APPRECIATIONS DE LA POLITIQUE DE

REMUNERATION DANS LE SECTEUR PRIVÉ

Les recherches documentaires, les résultats d’enquêtes vus dans la première partie ont

révélé de nombreuses appréciations de la rémunération.

I- Un meilleur moyen pour motiver

I-1- Théorie classique

La rémunération a beaucoup d’influence sur le degré de motivation des salariés étant

donné que c’est elle qui assure la stabilité de leurs vies. En effet, selon Taylor et les autres

auteurs de l’école classique en matière de management, l’homme n’est qu’un facteur de

production et la meilleure moyen pour le motiver est l’argent.

I-2- Théorie de Maslow

Lorsque viennent les pensées des auteurs de l’école des relations humaines et du processus

décisionnel, on a constaté que rémunérer n’est pas seulement le fait de donner des chèques

ou des sommes d’argents. Il faut analyser les autres besoins qui peuvent être

psychologiques pour motiver.

En ce qui concerne la motivation, la théorie d’Abraham Maslow y afférente est toujours

d’actualité et elle est toujours considérée comme une des bases incontestables pour la

compréhension de l’échelle de motivation. Selon cet auteur, une personne est motivée si

ses besoins sont satisfaits. Il a dressé la liste des besoins et il a classifié ces besoins en

cinq catégories selon un ordonnancement hiérarchique sous forme de pyramide allant du

bas vers le haut (voir figure). Pour les satisfaire, l’individu procède systématiquement en

commençant par ceux de type fondamental pour remonter jusqu’au moins impérieux. La

motivation pour Maslow revient à satisfaire chacun de ces besoins au moment où il se fait

sentir.

Comme il est mentionné auparavant, il a trois types de rémunération et que l’on doit

prendre en compte chacun de ces types : les rémunérations monétaires, les rémunérations

en nature et les rémunérations psychologiques.

Si on suit cette théorie, on aura la logique suivante : afin d’affirmer que la politique de

rémunération soit un meilleur moyen pour garantir la motivation des employés, il fallait

ghjhg

Source : auteur, 2012

23


donc démontrer que les rémunérations arrivent à satisfaire les différents besoins de ces

employés.

D’après l’analyse des résultats obtenus des recherches, on a essayé de faire l’association

des besoins hiérarchisés de Maslow avec les types de rémunération. Il est à noter que les

rémunérations énoncées (voir figure) sont celles dont tout établissement, qu’il soit public

ou privé, accorde à ses salariés.

Figure 6: Les catégories de besoins selon Maslow associés aux différents types de rémunération

b. de se réaliser

b.d’estime

b. sociaux

b. de sûreté/ sécurité

b. physiologiques

Affiliation à la CNAPS, OSIE ; assurance-vie, assurance automobile, mutuelle maladie (frais médicaux et d’hospitalisation),…

Salaires, primes, majorations, indemnités, logement, télécommunication, scolarisation, pensions,….

Membre d’un club, sorties en groupe, participation aux repas/ jeux/ concours, intéressement et participation (actionnariat, stock options,…),….

Reconnaissance (feed-back sur le travail), gratifications , carte/ appel de félicitation, médaille du travail, cadeau, …..

Promotions/ avancements, nominations,….

LES CINQ CATEGORIES DE BESOINS DE MASLOW

LES DIFFERENTS TYPES DE REMUNERATION

24


Interprétation :

D’après cette figure, on constate, d’une part, qu’effectivement, à chaque catégorie de

besoins, il y a des rémunérations qui peuvent être associées. Et, d’autre part, les besoins

qui se trouvent à la base de la pyramide sont fondamentaux et plutôt concrets. Les

rémunérations correspondantes sont de type monétaires et en nature. Plus on monte, plus

les besoins et les rémunérations tendent à être psychologiques. Les rémunérations

correspondantes seront donc de type psychologique.

Déduction :

Les salaires, les primes, les indemnités (tout ce qui est monétaire) plus les charges sociales

arrivent bien à satisfaire les besoins des salariés. En principe, les rémunérations pécuniaires

et en nature doivent satisfaire les deux premiers besoins de la pyramide de Maslow. Les

trois besoins qui suivent, jugés moins impérieux si on part de la base (début), sont à

satisfaire notamment par les rémunérations psychologiques.

Partant de là, on peut affirmer que la rémunération permet la satisfaction des besoins des

salariés, elle est très motivante et permet la compétitivité de l’entreprise.

Tout ceci nous permet de prendre en compte l’importance de la politique de rémunération

et nous permet de rehausser sa place dans toute organisation.

I-3- La reconnaissance ou le Feed-back 360° sur le travail

Une rémunération psychologique, elle influence beaucoup sur l’attitude des travailleurs.

Selon Jacques Hérard et Jean Brillman (2006), les principaux déterminants de la

motivation des employés sont le contenu du travail, l’autonomie, la variété, l’intérêt de la

tâche et le Feed-back sur le travail, c'est-à-dire la reconnaissance. Lorsque leurs idées sont

écoutées, les employés ont le sentiment de collaborer avec leurs supérieurs. Tel est le cas

de la Sagesse Aina (entreprise agricole, Benasandratra-Fenoarivo): la discipline prend

toujours place dans tous les domaines, cependant, la relation entre chef – subordonné est

une relation de collaboration (et ce depuis sa création).

Voyons l’évolution du chiffre d’affaires de l’entreprise.

Source : service administratif

Source : service administratif, auteur (2012)

25


Figure 7 : Evolution du chiffre d’affaire de la Sagesse Aina en millier d’Ariary

année 2006 2007 2008 2009 2010 2011

CA 18 850 19 902 205100 16 850 18 905 20 850

Voici la structure salariale (en Ariary) de l’établissement en 2011:

Il est à noter que les salariés sont au nombre de 16 (cf. Annexe 2)

Tableau 5: Charge salariale de la Sagesse Aina

Classification

professionnelle

Salaire mensuel

par travailleur

Salaire annuel

par travailleur

Effectif Salaires totaux

moyens annuels

Ouvriers OS1 97 000 1 164 000 2 2 328 000

Ouvriers OS2 105 000 1 260 000 10 12 600 000

Cadres OP2A 300 000 3 600 000 4 14 400 000

TOTAL 502 000 6 024 000 16 29 328 000

Les chiffres ont montré que même le montant du chiffre d’affaire non déduit des

consommations, n’excède pas le montant des salaires. Autrement dit, les valeurs ajoutées

sont insuffisantes pour payer le personnel. La Sagesse Aina reçoit des subventions

annuelles venant des missionnaires « Les sœurs Marie de la Sagesse » afin de payer les

travailleurs. De ce fait, le montant du salaire global est limité par le budget accordé. Les

augmentations faites en cours d’année sont rares alors que vu le coût de la vie, le salaire est

insuffisant. Cette situation est prouvée par les demandes d’avance.

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Tableau 6: Comparaison des salaires de base journalier des salariés de la SAGA Sarl avec le SMIG

26


Cependant, même si la récompense monétaire est comme telle, le niveau de production,

donc de la vente, ne cesse d’augmenter de 2006 à 2011. Il a connu une baisse en 2009 à

cause des crises en cette année, mais son niveau s’améliore déjà en 2010.

Les causes essentielles de cet état de chose ne sont autres que la reconnaissance et la

relation de collaboration mises en place depuis la création de l’établissement.

II- Forces de la rémunération dans le secteur privé

II-1- La négociation salariale

Si le salaire est fixé par un barème dans le secteur public, il est négociable selon le

commun accord entre l’employeur et l’employé au moment de l’établissement du contrat

de travail dans le secteur privé. Les deux parties auront leur avantage respectif à l’issu de

cette négociation. Cependant, le SMIG est à respecter et selon l’article 62 du Droit

malgache de travail : « est interdit le paiement du salaire en alcool ou en boisson

alcoolisée. Le paiement du salaire en nature n’est admis que dans le cas où l’employeur

serait tenu de fournir au travailleur un logement et des denrées alimentaires ». Le salaire au

dessus de ce minimum est librement négocié.

Voyons les salaires de base (en Ariary) des employés au service technique et au service

administratif de la SAGA Sarl (Andravoahangy Ambony-Antananarivo) comparé au SMIG

(suivant l’ancienneté) au titre de l’année 2011.

employés n°

Catégorie Prof.

SMIG (Ancienneté)

Salaire de base/jour

Sce tech Sce admf

Indice Salaire horaire (en Ar)

Salaire/ Jour (8h)

1 OS1- 2A 1 220 545,2 4 361,6 5 000

2 OP1A- 3B 1 575 703,8 5 630,4 8 000

3 OP2A- 4B 1 940 866,8 6 934,4 8 333,33

4 OP2A- 4B 1 940 866,8 6 934,4 8 333,33

5 OP2B- 5A 2 295 1 025,4 8 203,2 10 333,33

6 OP3- 5B 2 560 1 143,8 9 150,4 11 000


Document :- Etat de paie, service administratif SAGA Sarl

- Décret n° 2011-130 du MFOPTLS (cf. Annexe 5)

27


7 OP3- 5B 2 560 1 143,8 9 150,4 11 666,67

8 OP3- 5B 2 560 1 143,8 9 150,4 11 333,33

9 Hors cadre 13 333,33

10 Hors cadre 17 500

D’ après ces tableaux, par la négociation, les salariés, de leur côté, peuvent gagner 15% à

40% de plus par rapport à ce que la loi impose. Les employeurs peuvent inciter les

nouveaux employés par le montant dont ils sont prêts à débourser.

II-2- L’opportunité de participer au capital de la société

Les salariés des entreprises peuvent participer au résultat, aux productivités de leurs

sociétés par l’intéressement, la participation, les plans d’option de souscription d’actions

ou les stock-options. Ce sont des rémunérations à long terme qui permet davantage

l’implication au travail.

L’intéressement consiste à associer financièrement les salariés aux résultats de l’entreprise.

C’est une forme particulière de prime collective. Son contenu, sa répartition, et ses

modalités sont le résultat de la négociation entre les partenaires sociaux Il est contractuel et

non obligatoire.

La participation complète l’intéressement en associant les salariés à l’enrichissement

patrimonial par la constitution d’une épargne investie dans l’entreprise. Elle est obligatoire

pour les entreprises de plus de 50 salariés, réalisant des bénéfices.

Les stock-options permettent d’associer le personnel au développement de l’entreprise et

de lui donner un intérêt direct à l’accroissement de la valeur de l’entreprise. Le principe

consiste à proposer à certains salariés d’acquérir dans un délai donné (en général, cinq ans)

un certain nombre d’actions à un prix fixé lors du lancement du plan d’option et non au

prix du marché au moment de l’achat (levée d’option). Le salarié bénéficie d’une plus-

28


value d’acquisition si l’action évolue favorablement ; dans le cas contraire, il ne lève pas

l’option. Il s’agit donc d’une rémunération différée dans le temps.

II-3- Abondance des rémunérations psychologiques

Les travailleurs des entreprises bénéficient de nombreuses récompenses psychologiques.

Les sorties en groupes, les vacances, les banquets, …figurent toujours sur le planning de

toutes les sociétés visitées. Les récompenses informelles existent dans tous les domaines :

félicitations orales, cartes disant bravo, jour de congé, appel téléphonique du Directeur

Général, trophées. Il y aussi les récompenses formelles (à la suite des concours): l’envoi en

formation, les stock-options,…

III- La maîtrise des coûts de l’emploi des RH

III-1- La masse salariale

Les coûts de l’emploi des RH sont représentés par la masse salariale. Elle est une

préoccupation constante de toutes les entreprises qui souhaitent pouvoir limiter la

croissance de cette charge importante. La masse salariale regroupe l’ensemble des

rémunérations versées aux salariés plus toutes les charges sociales. Dans la comptabilité,

les charges sociales sont enregistrées dans le compte 64.

Voici les charges sociales extraites de la balance au 31 Décembre 2011 de la SPC

PROPAIN (Ankorondrano-Antananarivo).

Tableau 7 : La masse salariale de la SPC PROPAIN en 2011

compte intitulé montant 641100 REMUNERATION DU PERSONNEL 51 936 111,45

641101 INDTE DE PREAVIS 535 875,18

641200 INDEMNITES RESP JANV 2011 OV 4 454 000,00

641300 HEURES SUPLEMENTAIRES 887 845,54

641400 CONGES PAYES 1 337 899,25

641500 PRIME 4 805 032,47

644000 REMUNERATIONS DU GERANT 9 915 800,00

Source : Service de la comptabilité de la SPC PROPAIN (2012)

29


645100 COTISATIONS AUX ORG CNAPS 8 498 082,59

645300 COTIS.AUX ORG OSTIE 3 268 496,90

647000 AUTRES CHARGES SOCIALES 197 500,00

647200 AUTRES CHARG SOC (HABILLEMENT) 770 000,00

647500 AUTRES CHARG SOC (PHARMACIE) 1 921 001,00

648000 AUTRES CHARG PERS(REPAS) 2 946 463,30

TOTAL 91 474 107,68

En principe, le coût de l’emploi de la ressource humaine est entre 20 et 70% du coût total

et les charges sociales représentent en moyenne 50% de la rémunération brute.

III-2- La grille salariale

Pour cadrer la masse salariale, la grille de salaire est un outil très important à exploiter. Son

établissement fait l’objet de la quatrième étape de la stratégie de la rémunération qui est la

détermination des salaires. Elle permet de délimiter les salaires pour un poste déterminé

tout en assurant l’équité interne, tout en maîtrisant les influences du marché de travail et les

concurrents. Elle consiste à cadrer les coûts en suivant des échelles de salaires déterminées

en fonction des critères d’augmentation de salaire (ancienneté, performance, rendement).

Pour ce faire, premièrement, il faut identifier le minimum et le maximum versés sur le

marché pour chaque emploi et les niveaux de salaires déterminés par la loi en vigueur.

Ensuite, ajuster ces montants en fonction de ce que l'entreprise est prête à débourser.

Une fois ces limites précisées pour chacun des postes, il faut déterminer le facteur

d'augmentation (exemple : rendement au travail) de l'échelle salariale et répartir les

niveaux en fonction de ce facteur.

Source : auteur

Document : model de grille salariale, guides des ressources humaines (fichier), INSTAT 2011

30


Tableau 8 : Model de grille salariale

GRILLE SALARIALE (en Ariary)

NIVEAU 1 75% à 80%

du maximum

NIVEAU 2

80% à 85%

du maximum

NIVEAU 3

85% à 90%

du maximum

NIVEAU 4 90% à 95%

du maximum

NIVEAU 5 95% à 100%

du maximum

Classe1 :

Évaluateur de système Technicien de site web

487 500 - 520 000 520 000 - 552 500

552 000 - 585 000

585 000 -619 412

619 412-655 848

Classe 2 :

Développeur web 20% Programmeur-analyste

584 531- 623 500 623 500 - 662 469

662 469 - 701 438

701 438- 740 406

740 406-779 375

Classe 3 :

Analyste en sécurité Administrateur de base de données

717 188 - 765 000 765 000 - 812 813

812 813 - 860 625

860 625 - 908 438

908 438-956 250

Classe 4 :

Ingénieur en électronique Ingénieur en informatique

820 313 - 875 000 875 000 - 929 688

929 688 - 984 375

984 375 -1 039 063

1 039 063-1 093 750

Classe 5 :

Gestionnaire de systèmes Informatiques

928 125 - 990 000 990 000 -1 051 875

1 051 875-1 113 750

1 113 750-1 175 625

1 175 625-1 237 500

,2012

Remarque : Aucune enquête salariale comparative n’a été réalisée pour établir les salaires

de cette grille. Les chiffres ne sont que des exemples personnels.

Voici les critères de comparaison des niveaux et les critères d’augmentations salariales :

NIVEAU 1 – MINIMUM DE L’ÉCHELLE DES SALAIRES

Nouvel employé ayant peu ou pas d’expérience pertinente

Employé en période de probation

NIVEAU 2 – SALAIRE INITIAL HABITUEL

Employé durant ses premières années dans le poste

Nouvel employé ayant l’expérience et les connaissances requises

NIVEAU 3 – EXPÉRIENCE RECONNUE

Employé avec deux à quatre ans d’expérience pour ce poste

31


Nouvel employé ayant des compétences reconnues pour ce poste

NIVEAU 4 – PLEINE COMPÉTENCE

Employé avec trois à six ans d’expérience et fournissant un bon

rendement

Nouvel employé ayant de solides compétences acquises pour un poste

similaire

NIVEAU 5 – RENDEMENT SUPÉRIEUR À LA MOYENNE

Employé fournissant régulièrement un rendement supérieur à la

moyenne et occupant le poste depuis plus de cinq ans

Déduction : L’établissement de la grille de salaire est très important avant la détermination

des salaires, avant de procéder aux augmentations salariales. A l’issu de la consultation de

la grille, les responsables du personnel auront plus aisément les bonnes décisions pour

procéder aux augmentations, que celles –ci soient individuelles ou par équipe, suivant les

niveaux et les échelles de salaire y afférentes.

La grille salaire permet non seulement la maîtrise des coûts de l’emploi de la RH, elle

permet aux dirigeants de fixer des salaires à la fois incitatives, cohérents avec ceux du

marchée de travail et le SMIG, elle permet de répondre au mieux les besoins des salariés

en terme de rémunération monétaire.

III-3- Le suivi de l’évolution de la masse salariale

La masse salariale évolue dans le temps, d’une part, à la suite de facteurs quantitatifs tels

que l’augmentation ou la baisse des effectifs ou encore la variation de la durée du travail,

d’autre part à cause de facteurs qualitatifs comme les évolutions individuelles ou

collectives de rémunération.

Selon Dominique Roux (2007) :

Pour détecter le niveau d’augmentation ou de diminution de la masse salariale qui résulte

des décisions de recrutement ou de licenciement, il faut analyser ce qu’on appelle « effet

de noria ». On parle de cet effet chaque fois qu’un salarié quitte l’entreprise étant remplacé

par un autre dont la rémunération est différente. Il en résulte une augmentation ou une

diminution de la masse salariale, alors que l’effectif global reste stable.

32


Pour détecter le niveau des augmentations individuelles annuelles, il faut analyser ce

qu’on appelle l’ « effet GTV : glissement, vieillissement, technicité » qui concerne

l’individualisation des rémunérations. Le « glissement » est composé de mesures

d’augmentation ou de promotion accordées à chaque catégorie d’emplois (augmentation

liée au poste). Le « vieillissement » regroupe les rémunérations liées à l’ancienneté. La

« technicité » représente les augmentations pour l’accès des salariés à une qualification

supérieure (augmentation liée à la performance de l’individu).

Et enfin, pour détecter le niveau des augmentations de salaire accordées à l’ensemble du

personnel et selon le temps, il faut analyser les trois séries d’effet suivantes qui s’exercent

sur le total des salaires : l’ « effet de niveau », l’ « effet de masse » et l’ « effet de report ».

L’ « effet de niveau » cumule les augmentations entre deux niveaux. L’ « effet de masse »

permet de mesurer l’incidence d’une décision prise en cours d’année : une augmentation au

1er Février n’a pas la même incidence que si elle est faite au 1er Novembre. L’ « effet de

report », met en évidence l’incidence, sur une année pleine, des mesures de hausse prises

l’année précédente.

Tout ceci permet aux dirigeants d’identifier les raisons des augmentations ou des

diminutions du coût du facteur travail. Ils pourront ensuite cadrer la masse salariale, d’une

part, par l’établissement de la grille de salaire, et de l’autre part, en suivant

scrupuleusement son évolution, puisqu’ ils connaitront ses niveaux par individu ou par

équipe à n’importe quel moment.

33


Chapitre II : LES AVANTAGES DES ELEMENTS DE LA

REMUNERATION

Le chapitre précédent a présenté les appréciations de la rémunération d’un point de vue

générale. Par le présent chapitre, on a essayé de détecter les points forts de chaque élément

qui compose la rémunération.

I- Les éléments fixes

Les éléments fixes sont constitués par le salaire de base, les avantages en nature. Le salaire

de base, fortement contraint par le SMIG, assure l’égalité des employés puisque c’est une

rémunération liée aux postes et non aux individus qui occupent ces postes.

I-1- Les avantages du salaire au temps

Le salaire au temps est la forme de salaire le plus utilisé. La rémunération est en fonction

des heures travaillées. Cette forme de salaire assure davantage la stabilité du travailleur,

ainsi que sa sécurité en matière de récompense.

De plus, puisque la rémunération dépend du volume horaire travaillée, les salariés ne se

soucient pas du volume de la production ou de la vente. Ils sont rémunérés par le même

montant même si le niveau de la production est en baisse.

I-2- L’avantage du salaire au rendement

Cette forme de salaire est moins utilisée que la première forme. C’est la rémunération du

travail à la tache, aux pièces. Certaines entreprises l’applique pour rémunérer les travaux

de manutention, de livraison, d’enseignement. Son seul avantage repose sur le fait qu’elle

stimule les travailleurs à faire des efforts et à améliorer leurs rendements. Les concurrences

entre travailleurs en résultent.

I-3- Les avantages en nature

Ce sont les rémunérations qui répondent directement aux deux premiers besoins de la

pyramide de Maslow : les besoins physiologiques et les besoins de sécurité. On peut citer

le logement, la voiture, les frais de télécommunication, l’eau et l’électricité, le

gardiennage, la domesticité,…

34


II- Les éléments variables

Les éléments variables sont utilisés pour rémunérer la façon dont le poste est occupé.

Autrement dit, ils rémunèrent la performance, l’évolution des travailleurs qui s’occupent

des postes. En ce sens, ces éléments rehaussent la valeur de chaque travailleur pour une

responsabilité déterminée. Ils sont constitués par les divers primes, les bonis, les

indemnités, les allocations, les majorations, les gratifications, les pourboires.

II-1- Les avantages des primes et indemnités

Une prime est une rémunération de la performance qu’elle soit individuelle ou collective.

Elle est réversible, donc flexible. Elle est source d'efficacité économique : elle augmente le

niveau du rendement au travail individuel ou en équipe (en cas de prime collective). Elle

stimule la motivation du personnel. Et enfin, cet élément favorise les défis entre travailleur

(concurrences, démonstrations de savoir-faire,…)

Les indemnités, qu’elles aient un caractère de remboursement de frais engagés par le

travailleur dans l’exercice de sa profession (indemnité de déplacement, de représentation,

…) ou non (indemnité de fonction, de logement, d’accident,...), encouragent les travailleurs

et créent en eux un sentiment d’appartenance pourvu qu’on se soucie bien de leurs besoins.

Il est à noter que les indemnités à caractère de remboursement de frais n’entrent pas dans la

base de calcul des droits des travailleurs.

II-2- Les congés payés

Les congés payés sont le complément normal du repos hebdomadaire au cours d’une année

de travail. Selon le code du travail, le travailleur a droit à deux jours et demi de congé pour

un mois de service effectif, soit trente jours pour une année. La loi considère comme

service effectif : les absences régulières pour maladie dans la limite de six mois ; les

absences régulières pour accident de travail ; les périodes de congés payés acquis au titre

de l’année précédente ; les permissions exceptionnelles accordées aux travailleurs à cause

d’un évènement familial dans la limite de dix jours par an ; les permissions accordées pour

les séminaires ou les réunions.

L’employeur doit accorder le congé à ses travailleurs salariés sous forme de vacances.

Ainsi, il est interdit de substituer une indemnité compensatrice au droit aux congés payés.

Le congé est préétabli par une convention collective qui fixe l’ordre de départ en congé. Il

est renouvelable d’année en année.

35


Le congé est payé, c’est-à dire qu’il donne lieu à un versement d’une somme appelée

indemnité de congé payé ou allocation de congé payé. C’est une indemnité accordée aux

travailleurs qui ont effectué douze mois de travail effectif et dont le contrat de travail en

cours d’exécution doit se poursuivre après la période de congé annuel.

L’allocation de congé payé est au moins égale au 1/12 du gain total (salaire et

accessoires) dont le travailleur a bénéficié au cours de 12 mois précédent la date de son

départ en congé, en déduisant les primes de rendement .

Prenons l’exemple d’un travailleur qui gagne, au cours des12 mois précédent son départ en

congé, 12 000 000Ar dont 300 000Ar de prime de rendement.

Tableau 9 : Calcul de l’indemnité de congé payé (ICP) en un mois

Formule calcul résultat

ICP

annuelle =

Gain annuel - prime de

rendement / 12

12 000 000-300 000/12 975 000 Ar


Lorsque le nombre de jours de congé est différent de 30 jours, par exemple si le travailleur

n’a pris que 15jours de congé, il suffit de pratiquer une règle de trois à partir du résultat

obtenu précédemment :

Tableau 10 : Calcul de l’indemnité de congé payé si elle n’est pas pour un mois

Formule calcul résultat

ICP

annuelle =

(Gain annuel - prime de

rendement / 12) *15 / 30

(12 000 000-300 000/12) *

15 / 30

487 500 Ar


L’allocation de congé doit être versée au travailleur avant son départ au congé à moins

qu’il en soit convenu autrement et par écrit entre l’employeur et le travailleur.

II-3- Les avantages des autres éléments variables

La gratification est une somme d’argent remise par l’employeur aux travailleurs pour

marquer la satisfaction du travail accompli ou à l’occasion d’évènements familiaux ou à

titre de contribution à la prospérité de l’entreprise. Cette définition revient à dire que la

36


gratification est à la fois un signe de reconnaissance et une rémunération monétaire

permettant une implication totale du travailleur à sa profession.

Le pourboire est une somme d’argent non versée par l’employeur mais remise par un tiers

(par exemple, un client de l’employeur). Comme la gratification, il est aussi un signe de

satisfaction du travail accompli.

Les deux sortes de récompense sont des libéralités de caractère facultatif et variable. C’est

pourquoi, le travailleur ne peut pas exiger le renouvellement car il n’y a pas de droit acquis

et le montant est laissé à la discrétion de la personne donateur.

En général, les éléments variables de la rémunération permettent de rehausser la valeur de

chaque employé étant donné que les travailleurs augmentent leurs efforts, leurs capacités

avant ou après qu’ils aient reçus ces formes de récompense. En effet, s’il leur est promis

des primes ou indemnités pour l’exécution d’une tâche, ils seront plus que motivés pendant

la réalisation et la qualité de travail en résultera. Dans l’autre sens, les gratifications ou les

pourboires accordés après travaux accomplis marqueront l’importance de leurs œuvres.

Ainsi, les besoins d’estime, de reconnaissance sont satisfaits. Les travailleurs agiront de

plus bel pour but d’en avoir pendant les prochaines réalisations.

Cette augmentation de la valeur des employés est appelée en anglais People Value Added

(PVA). Elle conduira à la promotion après une évaluation du personnel accompagnée ou

non d’une période de formation.

III- Les périphériques de rémunération

Comme il est mentionné auparavant, ils concernent l’intéressement et la participation au

capital au moyen des épargnes salariales investies dans l’entreprise ou par des

souscriptions d’actions. Puisque ce sont des rémunérations à long terme, les salariés qui en

bénéficient perçoivent les intérêts comme si ces derniers constituent une pension.

III-1- Les avantages de l’intéressement

L’intéressement est un outil qui permet de développer au mieux l’implication au travail des

salariés puisqu’ils sont associés financièrement aux résultats de l’entreprise.

37


L’entreprise bénéficie des exonérations fiscales et sociales. En effet, elle a la possibilité

d’obtenir un crédit d’impôt ou d’un abattement de 20% des sommes versées pour la mise

en place d’un accord d’intéressement.

Pour les salariés, exonérations fiscales de la prime si le placement se fait par le biais d’une

épargne salariale.

En 2008, l'intéressement a concerné 36 % des salariés du secteur privé, pour un montant

moyen de 1 490 €

=> Environ 1 salarié sur 3 du secteur privé en bénéficie

III-2- Les avantages de la participation

L’entreprise bénéficie des exonérations fiscales : charges sociales salariales et patronales.

Le capital augmente à la suite des épargnes investies et par la suite l’entreprise peut

financer de plus bel les emplois.

Les salariés bénéficient du non assujettissement de l’impôt sur le revenu sous certaines

conditions (montant de la participation versé, montant de la rémunération perçue, ...).

La participation est un élément de motivation non négligeable car le montant moyen de la

participation s'est élevé à 1 450 € en 2008 et a concerné plus de 46 % des salariés du

secteur privé.

III-3- Les avantages des stock-options

Ce type de rémunération intéresse essentiellement les cadres. Il est destiné à encourager la

collaboration entre capital et travail. Les salariés souscripteurs d’actions bénéficient d’une

plus- value au moment de la levée d’option (au moment de l’achat) si les actions sont

favorables sinon ils ne lèvent pas l’option. Donc, ils n’ont rien à perdre. Pour l’entreprise,

son capital augmente. En ce sens, les stock-options sont avantageux tant pour les salariés

que l’entreprise. De plus, depuis 1980, les actions à distribuer aux salariés sont gratuites.

Ces deux sections nous ont montrés les importances des politiques salariales en tant que

facteur de motivation et moyen pour maitriser les coûts de l’emploi des ressources

humaines. Cependant, elles ne constituent que des outils, des techniques à mettre en œuvre.

Leurs réussites dépendent donc de la capacité, de la sagesse des dirigeants à les utiliser.

38


Chapitre III : LES FAIBLESSES DE LA POLITIQUE DE

REMUNERATION

Certes, la rémunération présente beaucoup d’importances tant pour les employeurs que les

employés, mais si elle est mal gérée ou si les dirigeants n’adoptent pas une meilleure

politique, elle présentera des conséquences néfastes pour toute l’organisation.

I- Une des causes de l’absentéisme au travail

L’absentéisme est en général une manifestation de l’insatisfaction au travail conduisant

l’employé à ne plus coopérer, à riposter individuellement. Il constitue un fléau pour toute

entreprise car il diminue les rendements, le niveau de production.

La rémunération peut en être une cause si elle est mal gérée. Il faut noter que

l’amélioration des conditions de travail, les avantages sociaux (ergonomie, temps de

travail, sécurité,…) sont aussi des rémunérations mais d’une manière indirecte : les outils

de travail, le poste de travail, l’aération, l’éclairage…..

Premièrement, le temps de travail mal organisé (les heures supplémentaires mal réparties)

a comme résultats la sur-utilisation de certains employés et la sous-utilisation des autres.

Les premiers qualifieront leurs taches comme des corvées. La lourdeur du travail les incite

à s’absenter. Les autres ont le sentiment d’être non impliqués au fonctionnement de

l’entreprise, ils seront démotivés.

Deuxièmement, l’un des besoins fonctionnels les plus importants pour l’employeur est

d’assurer une exploitation continue des services et de maximiser le profit. Il arrive parfois

que les objectifs sociaux ne sont plus au rendez-vous. Pour ce faire, il supprime parfois

l’application des heures souples de travail qui impliquent pauses et répit. Ce genre de

pratique rend l’entreprise très contraignante pour les employés. Dans certains cas,

l’absentéisme s’exprime par les nombreuses malfaçons de la part des salariés, que nous

avons observé à la SPC PROPAIN. Ce genre de pratique se traduit aussi par des

simulations de maladie constatées chez certains employés.

Troisièmement, le sentiment des employés par rapport à la valeur de la paie est un facteur

très démotivant lorsque cette valeur est insuffisante à leurs yeux. En effet, puisqu’il

n’existe aucune balise en matière de fixation de prix, les employés qui connaissent mal

leurs droits sont fréquemment payés au dessous du minimum de ce qu’ils doivent recevoir

39


légalement. 40% des plaintes reçues par les inspecteurs de travail concernent le non

application du SMIG (voir tableau ci-dessous). Ainsi, le salaire n’est pas attrayant et il peut

causer le phénomène d’absentéisme chez les salariés.

II- Source de conflits et de tensions sociales

Selon les inspecteurs de travail enquêtés, la majorité des plaintes et des différends de

travail est causée par la rémunération. Les estimations sur le nombre de plaintes sont

représentées dans le tableau suivant :

Tableau 11 : Les estimations sur le nombre de plaintes

Problèmes de rémunération Nombre de plaintes en pourcentage

- non remboursement de pré- avis,

d’indemnité de licenciement

- retard de paiement

- non application du SMIG

- erreur sur le calcul du salaire net

- autres

20%

20%

40%

10%

10%

Source : Inspection du travail, 2012

D’après ces estimations, le non respect du salaire minima gagne du terrain. Certains

employeurs ne font pas entrer certaines primes dans la base de calcul du salaire, c’est pour

cela qu’il y constatation d’erreur de calcul. Or, les employés, surtout ceux d’une

classification inférieure, n’en rendent pas compte.

III- Les points faibles des éléments de la rémunération

III-1-Le salaire au temps :

Cette forme de salaire est la plus utilisée avons-nous dit, mais elle peut causer l’inertie des

travailleurs. Ici, cette inertie a deux sens contradictoires. D’un côté, les travailleurs restent

inertes, sans réaction devant les horaires qui leurs sont imposés. De l’autre côté, le volume

horaire trop chargé peut inciter les travailleurs à refuser d’obéir, à refuser de se soumettre

(résistance passive).

40


III-2-Le salaire au rendement

Puisque cette forme de salaire dépend de la quantité de travail effectué, elle peut

déstabiliser les travailleurs. Au moment où la production est importante, ils ont à travailler

fort et voire même sur-employés. Alors que lorsque viennent les mauvaises saisons, ils

seront sous-employés ou ils deviendront des chômeurs.

Le salaire au rendement peut défavoriser les travailleurs qui ne sont pas forts physiquement

puisqu’ils sont contraints de produire une certaine quantité pour gagner la rémunération

correspondante alors qu’ils n’ont pas l’énergie pour réaliser les tâches. Ainsi, ce mode de

rémunération demande des efforts physiques venant des travailleurs.

III-3-Les primes, les indemnités, les gratifications

Ces éléments de la rémunération procurent aux travailleurs leurs motivations, mais celles-

ci ne sont que passagères. La motivation est au rendez-vous au moment où ces

récompenses sont accordées et au cas contraire, la démotivation qui conduit aux tensions

sociales prend place.

Si ces éléments ne sont pas cadrés, ils augmenteront considérablement la valeur de la

masse salariale.

Ils peuvent favoriser le découragement de certain personnel en cas de primes liées aux

fonctions, aux performances.

III-4-La pension pour retraite

Comparée à celle dont bénéficient les fonctionnaires, la pension dans le secteur privée est

assez importante. En effet, un comptable de la SPC PROPAIN qui va être retraité (en juin

2012) bénéficiera une pension mensuelle d’un montant de 120 000 Ar contre 140 000 Ar

d’une ménagère retraitée en 2011 du Ministère de l’Economie, des Finances et du Budget

(MEFB).


Cette partie a évoqué le diagnostic de la Politique de rémunération (PR) dans le secteur

privé. En effet, des points forts et des points faibles ont étés détectés. Pour améliorer ces

faiblesses, des recommandations et des suggestions de solutions sont présentées dans la

partie qui suit.

3ème PARTIE : PARTIE STRATEGIQUE :

DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

41

Partie stratégique La GRH, La politique de rémunération

Chapitre I : RECOMMANDATIONS POUR ASSURER LA BONNE

CONDUITE D’UNE POLITIQUE DE REMUNERATION

La rémunération est un des sujets les plus délicats de la vie d’une entreprise. Elle est une

composante qui procure à l’entreprise beaucoup d’avantages mais elle présente aussi des

points faibles qu’il faut remédier afin qu’elle puisse constituer une force à long terme pour

l’organisation.

I- Choisir les éléments de la rémunération

L’identification et le choix des éléments de la rémunération est très important en matière

de rémunération du fait que les coûts en dépendent fortement. Elles font l’objet de la

deuxième étape de la stratégie de la rémunération. Pour ce faire, les dirigeants doivent

préciser les buts qu'ils souhaitent atteindre avec la politique de rémunération. A partir de là,

il sera plus facile d'en choisir les composantes.

Les questions suivantes permettent de déterminer le type de rémunération à offrir:

1) La participation des employés aux décisions quotidiennes est-elle un facteur important ?

2) Y a-t-il des risques élevés que les employés soient attirés par l'offre d'un compétiteur ?

3) L' avenir de l'entreprise repose-t-il sur la recherche et le développement effectués par

certains employés ?

4) La main-d’œuvre représente-t-elle un avantage concurrentiel ?

5) Manque-t-on de main-d’œuvre ?

6) L'entreprise doit-elle recruter des gens possédant une grande expertise ?

Toutes ces questions démontrent bien que plusieurs facteurs influencent directement le

choix des éléments qui composeront la politique de rémunération. Lors de cette deuxième

étape, il s'agit donc d'inventorier toutes les possibilités de rémunération qui permettront à

l'entreprise d'atteindre les résultats souhaités en fonction des facteurs identifiés. Ensuite, il

faut choisir les formes de rémunération qui appuieront le développement de l'organisation.

Une stratégie complète de rémunération comprend des modes de rétribution directe

et indirecte.

42


Les rémunérations directes et indirectes sont représentées comme suit :

Tableau 12: Les rémunérations directes et les rémunérations indirectes

Rémunération directe

Éléments financiers directs

• Salaire de base équitable et compétitif Rémunération horaire, hebdomadaire, annuelle, etc. • Bonis ou primes sur les objectifs de rendement individuel et/ou en équipe • Bonis ou primes sur les objectifs de ventes globales de l’organisation • Commission sur les ventes • Participation aux profits • Octroi d’options ou d’actions de

l’entreprise

Rémunération indirecte

Éléments financiers indirects

• Assurances collectives • REER collectif • Prime aux initiatives • Allocation de dépenses d’affaire

Éléments d’appui au développement des compétences

• Budget de formation par employé • Cotisation à une association professionnelle • Abonnement à des revues spécialisées • Achat de documentation spécialisée • Temps disponible pour essayer de nouveaux logiciels • Temps disponible pour des recherches

dans internet


Les étapes suivantes sont aisément appliquées une fois cette deuxième étape franchie.

Il faut noter que la rémunération indirecte est une composante importante d'une politique

de rémunération. Elle exerce un attrait considérable lorsqu'un candidat doit choisir entre

plusieurs emplois. Cela dit, il est primordial d'évaluer les coûts d'implantation et de gestion

de tels avantages, car ils peuvent représenter des charges financières importantes pour

l'organisation

43


II- Choisir la forme de rémunération

II-1- Le salaire au temps et le salaire au rendement

Le salaire au temps est le plus préconisé du fait qu’il assure au travailleur une relative

sécurité car quelque soit la quantité de travail fourni dans un certain laps de temps, le

salaire sera le même. Pour assurer la stabilité et la continuité du travail, « les travailleurs

payés à l’heure ou à la journée sont appointés au mois après six mois de service continu

dans la même entreprise. »(Article 56 du Droit malgache de travail)

Pour que la rémunération soit augmentée dans les entreprises privées qui appliquent les

salaires au rendement, la formation, la maitrise des NTIC doivent être renforcées. En effet,

les salariés œuvrant dans le secteur agricole ou élevage arriveront à faire des prévisions,

des améliorations ou à pratiquer des nouvelles techniques plus performantes. Selon l’article

57 du Droit malgache de travail :

« La rémunération du travail à la tâche, aux pièces ou au rendement doit être calculée de

telle sorte qu’elle procure au travailleur de capacité moyenne et travaillant normalement,

un salaire au moins égal à celui du travailleur rémunéré au temps effectuant un travail

analogue.

La détermination de cette rémunération est faite sous l’arbitrage de l’inspecteur du travail

par des commissions régionales ou locales composées de deux(02) employeurs membres

de la profession et de deux(02) travailleurs désignés par les organisations syndicales.

Les taux minima des salaires ainsi que les conditions de rémunération du travail à la tâche,

aux pièces ou au rendement sont affichés aux bureaux des employeurs et aux lieux de paie

du personnel.

Dans tous les cas, le salaire minimum de sa catégorie professionnelle doit au moins être

garanti au travailleur rémunéré à la tâche, aux pièces ou au rendement. »

Pour abolir le non respect du SMIG, que le salaire soit payé au temps ou au rendement, il

doit être porté à la connaissance des employeurs et employés essentiellement les articles du

Doit malgache de travail suivants portant sur la détermination du salaire.

Article 53 : « A même qualification professionnelle, même emploi et pour un travail de

valeur égale, le salaire est égal pour tous les travailleurs quels que soient leur origine, leur

44


couleur, leur ascendance nationale, leur sexe, leur âge, leur appartenance syndicale, leur

opinion et leur statut dans les conditions prévues au présent chapitre.

Pour les travailleurs sur un chantier dans on endroit éloigné et isolé, l’employeur est tenu

de fournir ou, à défaut, de faciliter l’acquisition des denrées de premières nécessité, ainsi

qu’un logement décent pour lui et, éventuellement de sa famille.

En outre, les travailleurs étant susceptibles d’affectation, il appartient aux parties de se

conformer aux dispositions des contrats passés entre elles et les textes en vigueur en ce qui

concerne les prise en charge pour le transport des personnes et des bagages ; les avantages

à octroyer en fonction de la catégorie des travailleurs concernés ».

Article 55 : « Il est institué un salaire minimum agricole et non agricole d’embauche

(SME) prenant en considération le minimum vital pour les travailleurs leur assurant un

pouvoir d’achat suffisant.

Un Décret, pris après avis du Conseil National du Travail, fixe le salaire minimum

d’embauche par catégorie professionnelle révisé périodiquement compte tenu de

l’évolution des comptes de la Nation, de la conjoncture économique et des prix à la

consommation.

Un Décret, pris après avis du Conseil National du Travail, fixe les indices, la valeur du

point d’indice et les salaires minima d’embauche et d’ancienneté par catégorie

professionnelle applicables dans le secteur agricole et non agricole ».

II-2- L’évolution récente

La rémunération est vue sous trois dimensions :

REMUNERATION DU POSTE (Définition, évolution, compétences, potentiel)

+ REMUNERATION DE LA SITUATION PERSONNELLE

(Contraintes liées au travail, ancienneté, situation sociale et familiale) +

REMUNERATION DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE

=REMUNERATION GLOBALE

45


De ces trois types de rémunération découlent les différents modèles récents de la politique

de rémunération suivants :

Le modèle à statut

Ce model accorde un peu plus d’importance à la rémunération du poste, au diplôme du

titulaire, à l'ancienneté (modèle des administrations avec système complexe de grades et

d'indices).

Le modèle à résultat

C’est la manière d'occuper le poste qui est essentielle (résultats obtenus et implication

montrée). C’est un modèle anglo-saxon utilisé pour la force de vente et désormais pour les

cadres.

Le modèle évolutif

C’est le compromis entre les deux modèles précédents, auquel est rattachée la grande

majorité des entreprises. Ce model associe de manière équilibrée les trois types de

rémunération.

III- Les règles de conduite d’une politique de rémunération

Selon la thèse de Steven Kerr, Directeur du centre de formation de Crotonville de General

Electric, recueillie par Jean Brilman et Jacques Hérard en 2006, les règles à respecter pour

bien conduire une politique de rémunération sont les suivantes :

D’abord dire aux gens ce qu’on attend d’eux, c'est-à-dire les missions de l’entreprise et les

rôles. Trop souvent, elles sont en termes généraux et pas assez concrets.

On peut mesurer les contributions et performances par le 360° Feed- back.

Cependant, les gens ne vont pas changer leurs comportements si vous ne les récompensez

pas. Les études montrent que pour motiver quelqu’un, il faut lui offrir une récompense

représentant au minimum de 10 à 12 % du salaire annuel de base.

Il faut lier la rémunération à la performance. Cependant la plupart de nos systèmes sont

encore fondés sur le titre de l’employé et son ancienneté.

46


D’où les règles :

1. « Ne liez pas le salaire au pouvoir. Ne faites pas les augmentations en fonction

seulement de l’ascension dans la hiérarchie. Chez GE, nous avons ramené de 29 à 6

le nombre de grades impactant le salaire ».

2. Rendez la rémunération compréhensible

3. Faites connaître les récompenses attribuées, si vous voulez qu'elles aient un impact

sur au moins une personne.

4. Oubliez le calendrier, récompensez sans attendre.

5. Concevez un système variable capable de fonctionner dans les deux sens (en cas de

mauvaise conjoncture) et pour éviter qu’il soit considéré comme un droit acquis.

6. Pensez aux récompenses non financières si vous n’avez pas assez d’argent.

7. Si vous ne respectez pas ces règles, consolez-vous, vos concurrents ne font sans

doute pas mieux, mais en progressant vous ferez mieux qu’eux, « l’importance

n’est pas combien vous pouvez donner en plus, c’est comment vous pouvez

améliorer ce que vous donnez déjà ».

Chapitre II : SOLUTION DE PORTEE GENERALE POUR LE

SECTEUR PRIVE

L’inexistence de barème concernant la rémunération dans le secteur privé constitue à la

fois un avantage et un inconvénient pour les entreprises qui y exercent leurs activités. De

ce fait, il nous est impératif d’avancer les suggestions suivantes.

I- Renforcer les actions des syndicats et des inspecteurs de travail

Les enjeux de la politique de la rémunération rendent la complexité de la gestion des

salaires. Sur le plan économique, la rémunération constitue le revenu des salariés et des

charges pour l’entreprise. Sur le plan social, pour les salariés, la rémunération doit être

perçue comme transparente et équitable. Pour l’entreprise, elle détermine le climat social.

47


Les rôles des syndicats ou des délégués de personnel sont donc d’une importance capitale

si l’on veut faire régner un climat social favorable. Leurs rôles consistent essentiellement

en la négociation, la réclamation, l’expression collective.

Les rôles des inspecteurs de travail sont essentiellement la médiation, l’arbitrage, le conseil

et la conciliation.

Ainsi, les conflits (du moins ceux issus de la gestion de la rétribution) et le non respect de

la loi sociale seront réduits.

II- Assurer l’équité interne

L’équité interne réduise les tensions sociales. Elle est atteinte si le personnel est rémunéré

de façon équitable et satisfaisante. L’établissement de la grille salariale est donc fortement

recommandé puisque c’est l’outil le plus performant qui aide à déterminer les niveaux de

salaires ainsi que les augmentations à établir.

L’équité interne peut constituer une balise pour toutes décisions de rémunération. Et, toute

politique de rémunération doit avoir comme finalité principale cette équité. Elle concerne

les notions suivantes :

Tableau 13 : L’équité interne

Équité en emploi

L'équité en emploi n'est pas synonyme d'équité salariale. Elle réfère plutôt aux pratiques qui visent à identifier et à éliminer les obstacles à l'emploi pour les membres des groupes désignés. Par exemple, cette catégorie inclut les femmes, les autochtones, les personnes handicapées, et les membres des minorités visibles qui sont souvent désavantagés au plan de l'emploi. L'équité en emploi, c'est permettre à toutes ces personnes d'avoir accès à l'emploi.

Égalité salariale

L'égalité salariale vise à établir un rapprochement entre un travail

48


et le salaire correspondant. Elle souscrit au principe « un salaire égal pour un travail égal ». Autrement dit, les personnes des deux sexes qui occupent la même catégorie d'emploi doivent recevoir un salaire égal

Équité salariale

L'équité salariale souscrit au principe « un salaire égal pour un travail équivalent ». Le travail peut être différent, mais jugé de valeur équivalente dans l'entreprise. Il ne convient donc pas de comparer des emplois semblables pratiqués par des personnes de sexes différents. Dans la réalisation de l'équité salariale, l'exercice peut consister à comparer des emplois aussi différents que secrétaire et mécanicien. L'idée est d'attribuer un même salaire dans le cas où les emplois seraient jugés équivalents en termes d'engagement, de formation, etc.

Source : www.technocompétences.qc.ca (section guides et outils), 05 Mars 2012

De plus, l’équité interne dépend aussi de l’environnement externe. De ce fait, il est

important de comparer la rémunération avec celle offerte sur l’ensemble du marché de

travail et avec le salaire minima selon la législation en vigueur. Il est nécessaire d'effectuer

cette vérification car les employés actuels ou potentiels sont en mesure de comparer les

diverses formes, la valeur de la rémunération. S’ils constatent que leurs récompenses sont

minimes ou insatisfaisantes, des demandes de réclamations ou d’augmentations en

résulteront. Afin que cette comparaison soit favorable pour l’entreprise, il faut que les

dirigeants tiennent compte de différents facteurs dans l'interprétation des résultats de

l'analyse comparative tels, la taille de l'entreprise, l'emplacement géographique,

l’évaluation des postes (les fonctions d'un poste peuvent varier d'une entreprise à l'autre), la

rémunération globale (l'ensemble des éléments directs et indirects offerts) et le secteur

d'activités. Et, pour augmenter la valeur des rémunérations à long terme (pension,…) des

49


travailleurs, il faut les inciter à participer au rendement, au capital de la société

(intéressement, stock-option).

III- Organiser la répartition du temps de travail

Les heures supplémentaires devraient intéresser les travailleurs si celles-ci sont bien

reparties entre les salariés et si elles sont rémunérées d’une manière légale et équitable.

Ainsi, tous les employés se sentiront vraiment concernés sur la vie de l’entreprise tout en

percevant un supplément de salaire. La motivation sera au rendez-vous puisqu’il n’y aura

pas ni de corvées ni de sous-emplois alors qu’un surplus de rémunération est toujours

garanti.

La rémunération des heures supplémentaires se calcule comme suit :

MHS MTN 40 * salaire horaire

travail de jour 8* salaire horaire * 1,3 reste * salaire horaire * 1,5

40 * salaire horaire *1,3 travail de nuit habituelle 8* salaire horaire *1,3 *0,3

reste * salaire horaire *1,5 *0,3

40 * salaire horaire *1,5 travail de nuit occasionnelle 8* salaire horaire *1,3 *0,5

reste * salaire horaire *1,5 *0,5

MHS : Majoration sur Heures Supplémentaires

MTN : Majoration sur Travail de Nuit

Les heures supplémentaires sont ces excédents des durées de travail légales et des durées

équivalentes. Elles ne doivent dépasser les 20heures par semaine sous l’autorité de

l’inspection du travail. En cas de chômage, les heures supplémentaires sont intérdites. Et ,

interdites. Et, elles sont interdites aux mineurs

50


Chapitre III : LES LIMITES DE L’ETUDE Quelques facteurs de risque ne rendent pas la perfection à la présente étude.

I- L’échantillonnage

L’étude s’est déroulée dans la ville d’Antananarivo et dans ses périphéries. Le nombre

d’entreprises visitées ne représentent qu’un moindre pourcentage sur la totalité de

l’effectif des sociétés.

En effet, on a visité une entreprise à chaque secteur d’activité : secteur primaire (agricole,

élevage), secteur secondaire (production), secteur tertiaire (commerciale, enseignement).

Par conséquent, l’étude risque de ne pas refléter d’une manière précise les autres cas des

autres sociétés. Cependant, elle a essayé d’évoquer d’une manière prometteuse ce qui

pourrait être le cas des entreprises privées d’une manière générale.

II- La population

Les entreprises visitées sont au nombre de quatre.

Les salariés enquêtés sont au nombre de 39.

Par conséquent, l’étude risque aussi de ne pas refléter d’une manière précise les autres cas

des autres salariés travaillant dans le secteur. Cependant, elle a essayé d’évoquer d’une

manière prometteuse ce qui pourrait être le cas des salariés des entreprises privées d’une

manière générale.


Par cette partie stratégique, on a pu avancer des recommandations et des solutions qui

pourraient améliorer la situation des rémunérations des entreprises privées malgaches. Il

est réservé aux dirigeants de les faire adapter à la situation de leurs entreprises.

51

Conclusion générale La GRH, La politique de rémunération

CONCLUSION GENERALE

Pour conclure, il serait mieux de réviser toutes les évocations des différentes parties du

document.

La méthodologie menée pour la réalisation de ce mémoire se rapporte aux lectures

d’ouvrages spécifiques à la GRH, aux visites d’entreprises, à une période de stage de un

mois et demi, aux recherches sur le web. La population étudiée nous vient de quelques

entreprises visitées de la ville d’Antananarivo et ses périphéries, du MFOPLS, du MFB.

A chaque secteur d’activité, on a pu étudier le cas d’une entreprise. Les deux derniers

chapitres de la première partie ont présenté les points, les composantes essentielles

concernant la GRH ainsi que la PR. Ils s’agissent de la planification et le recrutement, la

gestion des carrières, la formation du personnel. En ce qui concerne la rémunération, on a

vu ses composantes, ses objectifs et stratégie globale.

La deuxième partie nous a permis de détecter les forces et les faiblesses de la PR dans les

entreprises privées. A chaque composante, forme de rémunération, on a essayé d’en

identifier les côtés négatifs et les côtés positifs. De cette partie découle la constatation

suivante : les appréciations excèdent les inconvénients vu que les deux premiers chapitres

concernent les forces de la PR.

La PR est donc d’une grande importance.

La dernière partie offre un catalogue de solutions pour l’amélioration de la PR dans les

entreprises privées malgaches. En effet, elle renferme de nombreuses recommandations et

de suggestions pour mieux conduire une PR.

Soient à retenir en matière de PR :

1) La rémunération revêt un caractère contradictoire et cristallise les conflits :

Elle doit être minimisée dans une perspective de maîtrise des coûts.

Elle doit être maximisée dans une perspective d'implication des RH.

Pour les salariés,

Elle doit permettre la satisfaction des deux premiers besoins de la pyramide de

Maslow.

Elle doit être perçue comme transparente et équitable.

52


Pour les entreprises,

Le coût du travail représente entre 30 et 70% du coût total.

La maîtrise de la masse salariale est donc capitale.

Mais, les rémunérations déterminent aussi le climat social.

Leur niveau agit sur la motivation et l'implication des salariés.

Leur niveau explique la fidélité des salariés et l'attraction des compétences.

Les rémunérations sont un investissement dans le capital humain qui permet de

développer des avantages concurrentiels.

2) La bonne équation de la rémunération doit permettre :

La productivité du travail et la maîtrise des coûts.

La qualité du travail, la compétence et l’implication.

Un climat social favorable.

La reconnaissance de la contribution de chacun.

3) Les caractéristiques d'une "bonne" politique de rémunération sont les suivantes :

Etre adaptée à la situation de l'entreprise (flexible).

Etre cohérente au plan interne.

Etre cohérente au plan externe.

Etre transparente et équitable.

Etre stimulante.

Bref, elle doit permettre la satisfaction des besoins de salariés, être motivante et permettre

la compétitivité de l'entreprise.

Deux maître-mots s'imposent dans les politiques de rémunération actuelles : flexibilité et

individualisation.

Trois modèles récents en matière de rémunération peuvent être repérés : le modèle à statut,

le modèle à résultat et le modèle évolutif. Ainsi, les dirigeants auront à opter sur le model

qui leurs est favorable pour garantir la compétitivité de leurs entreprises.

53


La réponse à la problématique est donc la suivante :

Par un dosage fin des différentes composantes de la rémunération, qui est la

définition même de la politique de rémunération, les dirigeants arrivent à assurer la

compétitivité de leurs entreprises.

D’une manière plus explicite, pour que l’entreprise soit plus compétitive, elle doit chercher

au moins un avantage concurrentiel interne. Ce dernier est obtenu par la maîtrise des

coûts, surtout ceux de la ressource humaine, tout en ayant un rendement élevé. On parvient

à maîtriser les coûts du facteur travail tout en dégageant un rendement élevé par un dosage

fin des éléments de la rémunération qui n’est autre que la politique de la rémunération.

De cette étude on a pu extraire quelques idées. Par la politique de rémunération, les

dirigeants peuvent éviter le phénomène d’absentéisme au travail qui se présente comme un

fléau pour toute organisation par une rémunération à la fois satisfaisante pour les salariés et

adéquate à la vie financière de l’entreprise. Elle permet aussi, par une rémunération

incitative et équitable, d’améliorer la politique de recrutement. Donc, elle permet

d’améliorer la gestion des ressources humaines dans son ensemble.

Puisse notre modeste réflexion sur la politique de rémunération aider l’ensemble des

dirigeants des entreprises privées malgaches à formuler une bonne gestion des

récompenses. Ainsi, ces entreprises seraient très compétitives dans le jeu de concurrence

que la mondialisation leurs impose. Telle est notre contribution au développement des

sociétés malgaches. Sur ce, nous tenons encore à remercier tous ceux qui nous ont prêtés

mains fortes pour la réalisation de ce mémoire.

Que Dieu nous bénisse.

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages généraux :

- DOMINIQUE Roux « Que sais-je, Les 100 mots de la gestion ».1ère Ed. Edition

PUF, 2007.126 pages.

- Jean BRILMAN, Jacques HERARD « Les meilleurs pratiques de

management ».6ème Ed. (actualisée et augmentée). Editions d’Organisation, 2006.

493 pages.

- Abraham MASLOW « Devenir le meilleure de soi-même ». 3èmeEd. Edition

Addison Wesley Wongman, 2007. 361pages.

- Nelly Rakotobe RALAMBONDRAINY « Droit malgache du travail, Les relations

individuelles de travail ». Edition 2006. DIKA PRINTY, Antananarivo. 329 pages.

- « Statut général des fonctionnaires ».Margros print.2004. 39 pages.

- « Guide de gestion des ressources humaines » (fichier), INSTAT, 2012.

- « Fascicule de gestion des ressource humaines » (fichier), INSTAT, 2012.

Documents ministériels :

- Décret n° 2011-130 du MFOPTLS portant sur le salaire minima de l’année 2011.

- Code de travail (fichier).

- Circulaire 2011

SITOGRAPHIE

- www.technocompétences.qc.ca, « Guide de gestion des ressources humaines », Equipe

Techno compétence- Québec, 30 Avril 2012.

- gestion des ressources humaines-wikipédia.htm, 05 Mars 2012.

- www.creg.ac-versailles-fr, « L’émergence et les enjeux du marketing des ressources

humaines », Stéphanie Thieyre, 28 Janvier 2012.

- www.monargent-lecho.be, « Les 10 qualités d’un bon employé », 28 Janvier 2012.

ANNEXES

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Questionnaires

Annexe 2 : - Nombre d’employés enquêtés

- Nombre d’employés enquêtés selon leur ancienneté dans la même entreprise

- Avis des salariés concernant les heures supplémentaires

- Organigramme de la sagesse AINA

Annexe 3 : Model d’évaluation de rendement

Annexe 4 : Model de grille d’évaluations

Annexe 5 : Décret n° 2011-130 portant sur la fixation des indices et des salaires minimum

d’embauche et d’ancienneté par catégorie professionnelle.

ANNEXE 1: Questionnaires

CONCERNANT L’ADMINISTRATION

1- Comment définissez-vous ce que l’on appelle Ressources Humaines :

- population dans une entreprise ?

- ouvriers ?

- cadres supérieurs ?

2- Quel mode de rémunération appliquez-vous :

- Salaire au temps?

- Salaire au rendement ?

- Les deux

3- L’enregistrement des temps de travail pour le personnel payé sur la base du nombre

d’heures travaillées est-il assuré de façon mécanique et automatique ?

4- Combien de temps chaque hiérarchisation travaille quotidiennement pendant les

jours ouvrables ?

5- Les travailleurs aiment-ils faire des heures supplémentaires ?

6- Quelles pourraient-être leurs raisons ?

7- Des contrôles fréquents de présence sont-ils effectués sur les lieux de travail ?

8- Existe- t-il un responsable du suivi de la quantité de travail fourni par les salariés si

ces derniers sont payés au rendement ?

9- Comment s’échelonnent les salaires des employés ?

10- Toutes modifications des conditions de rémunération ou tous mouvements

enregistrés (entrée ou sortie du personnel) sont-ils notifiés par écrit au service du

personnel et au service de la paie :

- augmentation générale et individuelle de salaires

- retenues exceptionnelles à opérer sur salaires

- arrêts temporaires de travail

- décision d’embauche

- démission ou licenciement ?

11- Les dossiers individuels du personnel sont-ils consultés périodiquement pour

vérifier les éléments servant à l’établissement de la paie ?

12- Un contrôle des calculs de paie est-il effectué périodiquement par un responsable

comptable, administratif ou financier de la société ?

13- Pratique –t-on le système de rotations du personnel dans le service de la paie ?

14- Comment fixez-vous les salaires ?

15- Comment procédez-vous aux augmentations de salaires ?

16- Est- ce par individu ou par équipe ou global ?

17- Quels sont les effets de cette augmentation ?

18- Qu’en est- il des rémunérations psychologiques ?

19- Est-ce que les primes, gratifications sont accordées ? Leurs effets ?

20- Les travailleurs sont- ils affiliés à la CNaPS, à l’OSTIE ?

21- Quelles sont vos techniques pour motiver ?

22- Comparé aux autres techniques de motivation, pensez-vous que la politique de

rémunération est-elle efficace ?donnez des appréciations ?

23- Quelles étaient les politiques de rémunérations appliquées auparavant ?les

constatations ?

24- Quelles sont les nouvelles politiques ? les constatations ?

25- Si une tendance en matière de politique de rémunération vous parait réalisable

l’appliqueriez-vous ?dans quel but ?

CONCERNANT LES EMPLOYES

1- Etes-vous satisfaits de la situation actuelle ou se trouve la société

2- Comment envisagez-vous votre situation socioprofessionnelle ?

3- Comment se fait le rapport entre vos différents services, le temps de les accomplir

et le niveau de salaire mensuel ?

4- Comment se manifeste votre relation avec vos supérieurs ?

5- Au niveau sanitaire, votre travail constitue une passion ou une corvée ?

6- Est-ce que vous êtes liés avec votre employeur par un contrat de travail écrit ?

7- Comment aviez-vous conclu votre salaire ?

8- Recevez-vous à temps votre récompense ?

9- Au moment du paiement un bulletin de paie vous est-il livré ou seulement une

enveloppe ?

10- Aimez-vous prendre des heures supplémentaires ? vos raisons ?

11- En combien d’années avez-vous travaillé pour cet établissement ?

ANNEXE 2 :

Tableau 1 : Nombre d’employés enquêtés

Etablissement visité Nombre d’employés enquêtés

Sagesse Aina 8

SPC PROPAIN 12

SAGA Sarl 9

Lycée BMA 10

TOTAL 39

Sorce : Auteur, 2012

Tableau 2 : Nombre d’employés enquêtés selon leur ancienneté dans la même entreprise

Ancienneté Nombre d’employés enquêtés

Moins d’un (1) ans – 2ans 3

2 – 4 9

4 – 6 12

6 – 8 6

8 -10 2

10 – 12 4

12 – 14 2

14 et plus 1

TOTAL 39


Tableau 3 : Avis des salariés concernant les heures supplémentaires

Heures supp Raisons pourcentage OUI Obligation 30%

Salaire insuffisant 60% J’aime vraiment faire mon travail 10%

NON Lourdeur de travail 35% Récompenses des heures supp insuffisantes 50%

Santé 15%


Organigramme : Organigramme de la Sagesse Aina

Source : Adjoint. L’adjoint travaille avec les responsables de la ferme en tant que conducteur de travail et avec les responsables de la promotion en tant qu’animateur.

Sœur Supérieure Directrice

Adjoint Ferme

2 ouvriers 2 ouvriers

Promotion Cantine Accueil

3 ouvriers

1 pépiniériste

1 gardien

1 jardinier

ANNEXE 3 : Model d’évaluation de rendement

Identification de l’employé(e) Nom & prénom de l’employé(e) : Titre de l’employé(e) : Supérieur immédiat :

SAVOIR L’employé connaît les principales caractéristiques de l’organisation et possède les qualifications requises pour son poste.

ÉCHELLE DE NOTATION ++ + +/- _ N/A Commentaires et observations

À déterminer selon les objectifs établis et les fonctions du poste de l’employé

SAVOIR-ETRE L’employé démontre des aptitudes et affiche des comportements qui permettent d’entrer en relation avec les autres et de bien effectuer ses fonctions.



SAVOIR - FAIRE L’employé possède les compétences, les techniques et les habiletés nécessaires à l’utilisation des outils et des méthodes sd’exécution de son travail.



FORCES DE L’EMPLOYÉ(E) ASPECTS À AMÉLIORER ATTEINTE DES OBJECTIFS SOUTIEN SUPPLÉMENTAIRE À FOURNIR NOTES COMPLÉMENTAIRES

Signature de l’employé Signature du supérieur immédiat

Légende (cochez la colonne appropriée) ++=très satisfaisant +=satisfaisant +/-=besoin d’amélioration -=insatisfaisant Colonne N/A=ne s’applique pas

ANNEXE 4

ANNEXE 5

TABLE DES MATIERES

Remerciements

Avant propos

Résumé analytique et mots clés

Liste des acronymes

Liste des tableaux

Liste des figures

Sommaire

Introduction générale........................................................................................1

PARTIE I: PARTIE DESCRIPTIVE : MATERIELS ET METHODE S

Chapitre I : METHODOLOGIE DE RECHERCHE………………………………… …………5

I-La recherche documentaire………...………………………..……………………..5

II-Le cadre d’étude…………………………………………………………….……..6

II-1- Le champ d’observation……………………………………………...……......6 II-2- Les structures enquêtées (services et entreprises)…………………………......6

III-Les techniques de collecte de données…………………………………...…….....7

III- 1- Les questionnaires…………………………………………….......................7 III-2- Les entretiens ………………………………………....................................7

Chapitre II : GENERALITE SUR LA GRH…………………………………….. .……………...9

I-La Gestion des Ressources Humaines……………………………………………….9

I-1- Essai de définition de la GRH suivant son évolution…………………………9

I-2 -Les domaines de la GRH………………………………………………….…..9

I-3- Les trois phases qui conditionnent la bonne marche de la GRH………….....10

II-Les composantes essentielles de la GRH………………….……………..………...10

II- 1- La planification et le recrutement des RH………..………………….…….10

II-2- La gestion des carrières (évaluation)………………………..………….…..12

II-3 -La formation……………………………………………..………….….…..13

III- Les émergences en GRH………………………………………………………….14

III-1- Le marketing des RH.…………………...…………………………...14

III-2- La GPEC .………………………………………………...………..….14

Chapitre III : GENERALITE SUR LA POLITIQUE DE REMUN ERATION ……………16

I- Les éléments de la rémunération …………………………………………………….16

I-1- Les éléments fixes …...………………………………………………..16

I-2- Les éléments variables …………………………………………..16

I- 3- Les périphériques de rémunération…………….………………..16

II- La politique de rémunération…………………………………………………………18

II- 1- Les objectifs de la politique de la rémunération.………………….18

II-2- La stratégie globale de la rémunération……………………………18

II-3- La mise sur pied d’une politique de rémunération…………………19

III- La détermination du salaire et ses aspects juridiques……………………………….20

III-1- Le SME (Salaire Minimum d’Embauche)…….…………………….20

III-2- Le paiement, les retenues légales…………………………..…………20

III-3- Calcul du salaire net à payer suivant les limites, les retenues salariales.21

PARTIE II : PARTIE ANALYTIQUE : RESULTATS

Chapitre I : LES APPRECIATIONS DE LA POLITIQUE DE R EMUNERATION DANS LE SECTEUR PRIVÉ..…………………………………………………………………………...22

I-Un meilleur moyen pour motive…………………………………………………22

I-1- Théorie classique……………………………………………………22

I-2- Théorie de Maslow.…………………………………………………22

I-3- La reconnaissance ou le Feed-back 360° sur le travail..……………24

II-Les forces de la rémunération dans le secteur privé………………………….……..26

II-1- La négociation salariale….…………………………………………..26

II-2- L’opportunité de participer au capital de la société…………………27

II-3- Abondance des rémunérations psychologiques……………………..28

III-La maîtrise des coûts de l’emploi des RH.………………………..……………….28

III-1- La masse salariale..…………………………………………………28

III-2- La grille salariale..………………………………………………….29

III-3- Le suivi de l’évolution de la masse salariale…….…………………31

Chapitre II : LES AVANTAGES DES ELEMENTS DE LA REMU NERATION………….33

I-Les éléments fixes…………………………………………………………….33

I-1- Les avantages du salaire au temps……………………………………33

I-2- L’avantage du salaire au rendement………………………………….33

I-3- Les avantages en nature………………………………………………33

II-Les éléments variables……………………………………………………….34

II-1- Les avantages des primes…………………………………………….34

II-2- Les congés payés..……………………………………………………34

II-3- Les avantages des autres éléments variables ….…………………….35

III-Les périphériques de rémunération………………………………………….36

III-1- Les avantages de l’intéressement..…………………………………..36

III-2- Les avantages de la participation……………………………………37

III-3- Les avantages des stock-options…………………………………….37

Chapitre III : LES FAIBLESSES DE LA POLITIQUE DE RE MUNERATION….38

I-Une des causes de l’absentéisme au travail…………………………………….38

II-Source de conflits et de tensions sociales……………………………………..39

III-Les points faibles des éléments de la rémunération………………………….39

III-1- Le salaire au temps…………………………………………………….39 III-2- Le salaire au rendement……………………………………………….40 III-3- Les primes, les indemnités, les gratifications…………………………40

III-4- La pension pour retraite..………………………………………………40

PARTIE III: PARTIE STRATEGIQUE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Chapitre I : RECOMMANDATIONS POUR ASSURER LA BONNE CONDUITE D’UNE

POLITIQUE DE REMUNERATION…………………….................. ......................................41

I-Choisir les éléments de la rémunération……………………………..…………….41

II- Choisir la forme de rémunération……………………………………………......43

II-1- Le salaire au temps et le salaire au rendement………...……….....43

II-2- L’évolution récente……….…………………………………….….44

III-Les règles de conduite d’une politique de rémunération…………...…….…..…...45

Chapitre II : SOLUTION DE PORTEE GENERALE POUR LE S ECTEUR PRIVE..…...46

I-Renforcer les actions des syndicats et des inspecteurs de travail……………..…...46

II-Assurer l’équité interne……………………………….…..……………………....47

III-Organiser la répartition du temps de travail………………..…………….……...49

Chapitre III : LES LIMITES DE L’ETUDE…………………………………… .……………50

I-L’échantillonnag…………………………..…………………………….…………50

II-La population …………………………………...……..…………………………..50

Conclusion générale ………………………………………………………………….…51

Bibliographie

Sitographie

Annexes