La Gestion Por Competencias

Gestión por Competencias en las OrganizacionesAlberto San Pedro – Director de Consultoría de Hay Group

Olot, 4 de Febrero de 2011

2© 2011 Hay Group. All Rights Reserved

Contenido

Gestión por Competencias y Talent Management4Competencias y Administración Pública5

Gestión por Competencias3

Competencias, Inteligencia Emocional y Liderazgo6

Hay Group. El Valor que podemos aportar1El Lenguaje de las Competencias2


Hay Group. El valor que podemos aportar

?


Hay Group: Quiénes somos

1. Fundada en Filadelfia en 1943 y presentes en España desde 1972, hemos ayudado a más de 7.000 clientes alrededor del mundo.

2. Ayudamos a que las organizaciones funcionen convirtiendo sus estrategias en realidad.

3. Estamos especializados en motivar a las personas, desarrollar el talento, implantar el cambio y mejorar la cultura de las organizaciones.


Principales cifras

88Oficinas in 47 países

2600Empleados en el mundo

7000Clientes internacionales

$500mFacturación


Cómo organizamos nuestros servicios

Building effective organizations

Leadership and talent Reward Services

Desarrollo del Liderazgo

Evaluación de capacidades

Gestión del Talento H

ay G

roup

Tra

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e Executive rewards

Job evaluation

Reward Information Services

Estrategias de retribución

Hay Group Insight: Encuestas de empleados y de clientes

Gestión del desempeño

Soluciones BEO

Ayudamos a las organizaciones a que funcionenNuestra misión

Nuestras áreas de especialización

Nuestras líneas de servicio


Nuestras Bases Metodológicas

Posee enfoques metodológicos, investigaciones y bases de datos, desarrollados internacionalmente y contrastados en empresas líderes y compañías caracterizadas por su gestión avanzada de los recursos humanos.

El centro de I+D McClelland Center genera, desde Boston, investigación, bases de datos, publicaciones y nuevas técnicas y herramientas para todas las oficinas de Hay Group y sus clientes.

Algunas aportaciones recientes

D. Jensen, T. McMullen & M. Stark. The Manager’sGuide to Rewards. (September 2006).

S. Spreier, M. Fontaine & R. Malloy. “Leadership Run amok”. Harvard Business Review (Junio 2006).

“Towards a More Perfect Match” (Role-Profile Matrix)


Nuestras Bases Metodológicas

Nuestra experiencia de más de 30 años en el desarrollo de parámetros, herramientas y metodologías de medida de las capacidades profesionales nos ha llevado a acumular el más completo “arsenal” de instrumentos de medición del mercado y las más completas bases de datos para la planificación y el desarrollo de los Recursos Humanos.Algunas cifras ilustrativas:− 3.4 millones de cuestionarios cumplimentados para 282.000 participantes− La más extensa base de datos del mundo de diagnósticos individuales para el desarrollo

− 117.000 de clima organizativo (impacto de los Estilos de Liderazgo)− 84.000 de Estilos de Dirección− 58.000 de Motivos (palancas de desempeño en roles directivos)− 24.000 de Inteligencia Emocional − 138.000 de competencias


Hay Group Capital Intelectual


El lenguaje de lasCompetencias


Una anécdota de competencias

“Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los talentosos”

Elbert Hubbard


Hay Group y las Competencias

Integración de McBer, la empresa fundada por David McClelland, (“padre de las competencias”) en Hay Group en 1986.

Introducción de la Gestión por Competencias en España y ayuda a las organizaciones en la implantación.


El origen de la Gestión por Competencias

1973 : El nacimiento de las competencias

Concepto creado por el profesor de la Universidad de Harvard David McClelland

Selección de los “Foreing Service Officers” para el “State Department” de los Estados Unidos. McClelland demostróqué distinguía a las personas con desempeño superior.

– Empatía transcultural

– Expectativas positivas a pesar de la provocación

– Rapidez en la comprensión de las redes de influencia

McClelland publica en la Harvard Business Review“Testing for Competence rather than Intelligence”


Una Competencia es …

Una competencia es una característica personal que lleva a un comportamiento diferenciador de éxito

Persona Comportamientos Resultados


El Modelo del Iceberg

ConocimientosConocimientos

HabilidadesHabilidades

AutoimagenAutoimagen

ValoresValores

Rasgos de PersonalidadRasgos de Personalidad

MotivosMotivos

Difícil dedesarrollar:

SELECCIONAR

Fácil dedesarrollar:

FORMAR

“Lo se hacer”

“Soy capaz”

“Soy así”

“Deseo actuar así”

“Suelo actuar así”

“Me gusta actuar así”


Motivaciones

Conocimientos y habilidadesrelacionados con el puesto de

trabajo

ActitudesValores

Rasgos

Más fácil de mejorar (Formar)

Más difícilDe mejorar (seleccionar y desarrollar)

¿Cómo desarrollar las competencias?

“Puedes enseñar a un pavo a trepar, pero es más fácil contratar a una ardilla”


Las competencias como criterio de selección, promoción y desarrollo

ayudan a mejorar el desempeño de la organización

El concepto de competencia

El desempeño de las personas que ocupan un mismo puesto se suele

distribuir en una curva normal.

Competencias: Características personales causalmente relacionadas con el desempeño

superior en un puesto


Las Competencias: ¿Son una moda?

En estadística, la moda es el valor que cuenta con una mayor frecuencia en una distribución de datos.

Sí


Las competencias están aquí para quedarse

El entorno de las organizaciones privadas

Progresiva globalización de la actividad empresarial

Crecimiento de los servicios en la economía y competitividad por la lealtad del cliente

Creciente presión para obtener resultados económicos

Responsabilización personal en los resultados de negocio

Proliferación de fusiones y adquisiciones



El entorno de las organizaciones públicas

Mayor información y exigencia de los ciudadanos

Aplicación directivas acerca evaluación políticas públicas

Aparición de nuevas demandas a un ritmo cada vez más alto

Necesidades de recualificación

Mayor necesidad de coordinación entre ámbitos de la administración: políticas globales.


Variación en empresas que más han mejorado resultados

Fuente: Estudio de Hay Group sobre la Gestión Individualizada de Personas (2006)

Las empresas van adaptando sus sistemas de gestión de personas a una progresiva individualización



$80,000

70,000

60,000

50,000

40,000

30,000

20,000

10,000

05 o más 4 3 o menos

Número de competencias en las que la persona alcanza el nivel de excelencia

Med

ia A

nual

de

Ven

tas

por p

erso

na

(pól

izas

de

Vid

a) e

n 5

años

101%

248%

Competencias y desempeñoEjemplo real de una compañía de seguros


Competencias y reducción de rotación

Rotación de directivos y costes: Comparación de selección por competencias con enfoque tradicional

N=35 N=32Total Muestra

N=17 N=2Número de los que abandonan

Porc

enta

je d

e ej

ecut

ivos

que

ab

ando

nan

en d

os a

ños

100%

80%

60%

40%

0%

$4.5

$4.0

$3.5

$3.0

$2.5

$2.0

$1.5

$1.0

$0.5

Tradicional

Por Competencias

Sistema de selección Coste en dólares de la rotación @$250.000 por ejecutivo saliente

(Millones de dólares)

La selección por competencias mejora la retención de directivos

Valor en dólares de la mejora en la retención de directivos

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N=17 N=2Número de los que abandonan

Porc

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Tradicional

Por Competencias

Sistema de selección Coste en dólares de la rotación @$250.000 por ejecutivo saliente

(Millones de dólares)

La selección por competencias mejora la retención de directivos

Valor en dólares de la mejora en la retención de directivos


La Gestión porCompetencias


Contingency theory of action and job performance (Boyatzis, 1982)

Best fit

Job demands

TasksFunctions

Roles

IndividualVision, values,

philosophy (valuing life and career stages, cycles,

or modes

StyleInterests

Organizational EnvironmentCulture and climate

Structure and systemsMaturity of industry and strategic

position of organization.The larger context

Best fit = area

of maximum

stimulation,

challenge, and

performance


Líneas de actuación

Modelo de Competencias

Aplicaciones en la Gestión de Personas

Modelo de Clasificación Organizativa

Desarrollo de Sistemas de Gestión


Gestión del DesempeñoEvaluación y feedback a partir de criterios basados en competencias

SelecciónProcesos de selección basados en criterios de éxito en la compañía

DesarrolloProgramas de desarrollo profesional basados en criterios de éxito

Planes de SucesiónIdentificación del potencial y desarrollo a partir de criterios de éxito en los roles

directivos

RetribuciónUtilización del desempeño y el potencial como criterio retributivo

Aplicaciones de la Gestión por Competencias


Definir ModeloOrganizativo


Modelo de Clasificación Organizativa

OPERATIVO

RESPONSABLE/EXPERTO

RESPONSABLE COMERCIAL RESPONSABLE TÉCNICO

ADMINISTRATIVO

RESPONSABLE CREATIVO

TÉCNICO CREATIVO

RESPONSABLE SOPORTE

DIRECTOR DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR TÉCNICO

TÉCNICO TÉCNICO COMERCIAL TÉCNICO

CARGO FAMILIAS FAMILIA COMERCIAL FAMILIA TÉCNICA

DIRECTOR CREATIVODIRECTOR SOPORTE

TÉCNICO SOPORTE

FAMILIA SOPORTE FAMILIA CREATIVA

Ejemplos:

Mapa “sencillo”

Ejemplo

Estr

a-tè

gic

Ope

ratiu

/ Su

port

Director General

Administratiu

Tàct

ic

Director Auditoria i

Control

Tècnic Planificació i

Comptabilitat

Dir. Pl.Est. i Compt.

Director Jurídica

Tècnic Auditoria i

ControlTècnic Jurídic

Sotsd.General Secret.General

Cap de Equip Auditoria i

Control

Dir.A.Negoci D.A.Bca.Privada D.A.Inversions D.A.RR.HH Q. Dir.A.MitjansDir.Banca País

Sotsdir. Oficina

Director Oficina

Gestor d’O

ficina

Gestor Com

ercial

Caixer

Gerent Com

ptes

Dir.Gest.Privada

D.Ge.Pat.

Recepcionista/ Hostessa

Director

Comptes

Adjunt Banca Privada

Dir. Mercat Cap.

Tècnic de Capitals

Gestor de Capitals

Tècnic Recursos Humans

Consultor Inform

àtic

Dir. Infor.

Cap d’E

xp.A

nalistaTèc.Sistem

esCap de Sala

Operador

Tècnic O

rganització

Dir. Orga.

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ControlTècnic Jurídic

Sotsd.General Secret.General

Cap de Equip Auditoria i

Control

Dir.A.Negoci D.A.Bca.Privada D.A.Inversions D.A.RR.HH Q. Dir.A.MitjansDir.Banca País

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Director Oficina

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Recepcionista/ Hostessa

Director

Comptes

Adjunt Banca Privada

Dir. Mercat Cap.

Tècnic de Capitals

Gestor de Capitals

Tècnic Recursos Humans

Consultor Inform

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Dir. Infor.

Cap d’E

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esCap de Sala

Operador

Tècnic O

rganització

Dir. Orga.

Mapa con mayor nivel de desarrollo

Ejemplo


Modelo de Clasificación Organizativa (cont.)

Ejemplos: (cont.)

Mapa de roles con inclusión de puestos

organizativos


Identificar unPerfil deCompetencias


Modelo Modelo organizativoorganizativo

ResultadosResultados

Evaluación de Competencias Personales

Formación y Desarrollo Promoción y

Sucesión

Sistema Gestión Desempeño

Identificación de competencias clave en la implantación de la estrategia

La Implantación de la Gestión por Competencias


¿Qué es un perfil de competencias?

Es una relación de características personales

causalmente ligadas a resultados superiores en el desempeño del puesto.

Perfil de Competencias

del Puesto

Relacionado con la estructura, estrategia y cultura

Se describen comportamientos observables

Modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto


Definición y nivelación de competencias

Capacitación de Colaboradores

1. Expresa expectativas positivas acerca de la capacidad de desarrollo de sus colaboradores.

2. Delega tareas rutinarias, aprovechándolas como oportunidad de desarrollo de sus colaboradores.

3. Asigna tareas y responsabilidades con la intención de que sus colaboradores adquieran seguridad y confianza en sus capacidades.

4. Delega totalmente la autoridad y responsabilidad, dando la oportunidad de cometer errores y aprender de ellos.

Capacitación de Colaboradores

1. Expresa expectativas positivas acerca de la capacidad de desarrollo de sus colaboradores.

2. Delega tareas rutinarias, aprovechándolas como oportunidad de desarrollo de sus colaboradores.

3. Asigna tareas y responsabilidades con la intención de que sus colaboradores adquieran seguridad y confianza en sus capacidades.

4. Delega totalmente la autoridad y responsabilidad, dando la oportunidad de cometer errores y aprender de ellos.

Puestos-Tipo

Ejemplo

Orientación ResultadosOrientación Resultados ••Orientación al ClienteOrientación al Cliente

IniciativaIniciativa

LiderazgoLiderazgo

Desarrollo de PersonasDesarrollo de Personas

Pensamiento AnalíticoPensamiento Analítico

Trabajo en EquipoTrabajo en Equipo

Adaptación al CambioAdaptación al Cambio

Nivel de referenciaNivel de referencia

11 22 33 44 55 66Competencia

••

••

••

••

••

••

••

Perfil de competencias comportamentales de un puesto-tipo

Ejemplo

Identificación de Perfiles de Competencias (cont.)


Opciones en la Elaboración de Perfiles de Competencias

Opciones en la Identificación de Perfiles de Competencias

DICCIONARIO DECOMPETENCIAS

+ PANEL DE EXPERTOS

+ BEI’S A PEQUEÑAMUESTRA DE OCUPANTES

+ AMPLIA MUESTRA DE BEI’S

PERFIL BÁSICO PERFIL PREDICTIVOAlta Precisión

R O I

PRECISION Y CAPACIDAD PREDICTIVA DEL PERFIL (VALIDEZ)

INVE

RSI

ON

BENCHMARKING

PERFIL GENERICO


Los Diccionarios de Competencias


Modelos de Competencias

POSICIONES DE DIRECCION Y GESTION COORDINACION DE EQUIPOS CONTRIBUIDORES INDIVIDUALESGestión del Cambio Desarrollo de Personas Planificación y OrganizaciónGestión de Equipos Gestión de Equipos Aprendizaje ContínuoTrabajo en Equipo Planificación y Organización

COMPETENCIAS CORPORATIVAS

COMPETENCIAS ESPECIFICAS - POR NATURALEZA DE LA FUNCIONAnálisis y Sïntesis

COMPETENCIAS ESPECIFICAS - POR POSICION

Compromiso e IntegridadOrientación al Cliente

Orientación a Resultados

AutonomíaComunicación

Orientación ComercialVisión de Negocio

EjemploEjemplo


Modelos de competencias

4. Liderando a otros hacia las metas/ objetivosComo uno toma el rol de líder para movilizar a los demás hacia los objetivos establecidos

para una organización.

2. Definiendo ObjetivosComo uno fija los objetivos, identifica que es lo importante para enfocarse, o establece la “agenda” para si mismo o para su equipo.

3. Trabajando hacia objetivos comunesLa habilidad de para unir a las personas de manera que trabajen juntos hacia objetivos comunes.

1. Herramientas para el éxitoCaracterísticas Personales que ayudan a determinar como nos enfrentamos a los problemas.

Pensamiento AnalíticoPensamiento ConceptualFlexibilidadIntegridadAutoconfianza

Orientación al LogroBúsqueda de InformaciónIniciativaComprensión Organizacional

Orientación al ClienteImpacto e InfluenciaComprensión InterpersonalDesarrollo de InterrelacionesTrabajo en Equipo

Desarrollo de PersonasDirección de PersonasIdentificación con la OrganizaciónLiderazgo

EjemploEjemplo


Evaluar Competencias


Adecuación Persona - Puesto

0 1 2 3 4

Flexibilidad

Autoconfianza

Integridad

Identificación con laCompañía

PensamientoAnalítico

Orientación al Logro

Iniciativa

Impacto e Influencia

Orientación alCliente

Liderazgo

Perfil de competencias del puesto

Perfil de competencias del evaluado

EjemploEjemplo


Cómo medir las competencias personales

Executive Assessment

Assessment Centers /Development Centers

EntrevistaFocalizada

/ de Incidentes

Críticos

Assessment Center On-line (Metrix®)

Feedback360º

Evaluación del

Desempeño(Jefe)


Assessment Centers /Development Centers

EntrevistaFocalizada

/ de Incidentes

Críticos

Assessment CenterOn-line( Metrix®)

Feedback360º

Evaluación del

Desempeño(Jefe)


“Vamos a volver al principio para ver

cada hito con detalle”

“¿Cómo es que te viste

involucrado?”

Tiempo

Comienzo

Hitos

Final

“Cuéntame una situación en la

que ...”

“¿Qué dijiste?”

“¿Qué respondió él?”

“¿Qué pensaste?”

“¿Cómo te sentiste?”

“¿Qué hiciste?”

“¿Qué pasó después?”

Recomendable para:Todo tipo de puestos (alta dirección, mandos medios, comerciales, técnicos, administrativos)Selección (interna o externa), decisiones tras fusiónEvaluaciones masivas

Entrevista de Incidentes Críticos / Focalizada


Feedback Multifuente

Se trata de recoger y proporcionar al directivo información acerca de cómo es percibido por aquellos con los que ha de relacionarse habitualmente para desempeñar su trabajo.

Colaboradores

Colaterales

Clientes

Jefe

Feedback 360º

Feedback 180º

Evaluación ascenderte

Cuestionarios on-line

Entrevistas telefónicas

Entrevistas presenciales


Feedback Multifuente: una herramienta on-line


Assessment Center

Máxima validez predictiva

Cada candidato es evaluado por varios evaluadores para evitar sesgos y subjetividades

Cada candidato realiza varios ejercicios donde se pueden demostrar las competencias a evaluar. Ejs.:

Varios candidatos son evaluados simultáneamente, por lo que el proceso es complejo en cuanto a logística y requiere cuidada planificación y organización

Recomendable para:Detección del potencial, selección y promoción masivas para cobertura de puestos clave para estrategia (ej.: expansión)

Posible beneficio añadido para evaluado: desarrollo


Perfil de Competencias

del Puesto

Entrevista de Incidentes Críticos

Role Play Análisis de Caso y Presentación

In-Basket Dinámica de Grupo

Impacto e Influencia

Liderazgo

Iniciativa

Orientación a Resultados

Visión Estratégica

Empatía

Pensamiento Conceptual

EjemploEjemplo

Assessment Center


Recomendable para:Altos directivos

Sucesión, promoción o selección (interna o externa)

Beneficio añadido para evaluado: desarrollo


Énfasis en la identificación de los riesgos y oportunidades que presenta el evaluado en función de los requerimientos específicos del negocio

Cada candidato realiza varios ejercicios donde se pueden demostrar las competencias a evaluar


Tiempo Pruebas Objetivos

2 horas Entrevista

Focalizada

Encontrar por medio de una estrategia estructurada de exploración comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado que sean predictivos de un resultado superior en el futuro.

1 h. 15 min. Análisis de un

Caso Práctico Lectura y análisis del caso de una empresa y preparación de un “business plan”

15 min Presentación

del Caso Presentación del “business plan” elaborado

10 min Preparación de Role Play

Lectura y análisis de una situación en la que un directivo se enfrenta a un problema o a la consecución de un objetivo difícil

20 min

Role Play Simulación de una interacción entre un directivo y su colaborador (evaluado y evaluador) para resolver un problema o conseguir un objetivo.

EjemploEjemplo



Formar y DesarrollarCompetencias


Cursospresenciales

/ estudioDesarrollo

en el rol

Ejemplosde

conducta

Feedback Coaching

MovilidadRotaciónpuestos

Impacto en Desarrollo

Basado en la formación Basado en las relaciones Basado en la experiencia

10% 20% 70 %

Cómo se desarrollan las competencias


Desarrollo Competencial

El desarrollo competencial requiere un proceso individual de aprendizaje con un fuerte anclaje en la capacitación pero también en la experimentación

• Focalizar el proceso a nivel individuo.

• Establecer objetivos y plan de desarrollo.

• Generar compromiso con el desarrollo.

• Garantizar la identificación, experimentación y puesta en práctica de los comportamientos.

• Apoyar y acompañar al individuo en el proceso.

• Sensibilizar al individuo y facilitar el compromiso.

• Identificar nuestro punto de partida.

• Medir posteriormente la eficacia de los esfuerzos de mejora.

• Conocer qué es importante para el éxito en una responsabilidad / puesto o situación.

• Comprender cómo afecta al rendimiento propio en el puesto

APL

ICA

CIÓ

N E

N E

L PU

ESTOComprensión Conocimiento de uno

mismo Compromiso individual Experimentación, práctica y apoyo

Basadas en la Formación – 10%: Cursos, estudio

Basadas en las Relaciones - 20%: Coaching, mentoring, role modelling

Basadas en la Experiencia – 70%: Desempeño puesto, proyectos, rotación interna, promoción

Proc

eso

desa

rrol

lo in

divi

dual

(1)

Elaboración de Hay Group a partir del Modelo de Boyatzis de Cambio Intencional: “The new leaders: transforming the art of leadership”. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002).

Impacto de las acciones de

desarrollo: Regla 70/20/10


Promoción ySucesión


La “Matriz de Roles” parte de la clasificación de los roles en función del grado de Solución de Problemas requerido (%) y la cercanía a los resultados de negocio (Énfasis)

Operaciones***De Coordinación**

Proximidad a los Resultados del Negocio

Consultivos*

Puestos singulares en la organización, guiado por los stakeholders (por ejemplo, propietarios, clientes, empleados) para establecer la dirección para la organización y asegurar una continuidad exitosa. Sólo limitado por las leyes generales de la naturaleza, la ciencia, la filosofía de los negocios y los estándares culturales

Liderazgo global 87%

Pensar acerca de las políticas y estrategias globales de la organización. Las metas se definen muy a grandes rasgos (por ejemplo, aumentar las operaciones internacionales). A menudo se enfrenta con lo desconocido

Liderazgo de compañía 76%

Estratégico

Mentalidad claramente dirigida a definir objetivos funcionales en el marco de las políticas establecidas pero requiere soluciones que representen una mejora en las prácticas actuales

Implantación táctica 43%

Centrado en la aplicación variable de la política localmente, transformando la política funcional en realidad. Se requiere una mentalidad considerablemente interpretativa, evaluadora o constructiva para encaminar aspectos que son notablemente diferentes de lo que se había producido anteriormente

Implantación estratégica 50%

Operativo

Mentalidad para posicionar un negocio o una función en el marco de una estrategia de negocio definida a grandes rasgos. Examinar el entorno y anticipar el impacto de fuerzas externas en un horizonte de hasta 5 años

Alineación estratégica 57%

Se requiere una mentalidad para establecer la estrategia a grandes rasgos para un negocio que se integre con el propósito central del proyecto total. Necesariamente a largo plazo, considerando e integrando la discontinuidad por cambios en productos, mercados y tecnologías. En puestos funcionales, la contribución incluirá tanto el establecimiento de políticas funcionales para el conjunto de la compañía como el desarrollo de objetivos y estrategias corporativos

Definición estratégica 66%

Niv

eles

de

trab

ajo

* Contributorio** Compartido*** Primario (control directo de los recursos)

Matriz de Roles


Según nuestra investigación, no todos los puestos directivos requieren las mismas cualidades, diferenciándose en función de dos variables clave

Jefe de ÁreaImplantación táctica

Director RegionalDirector de ComprasJefe de CalidadImplantación estratégica

Jefe de Ventas

Director de Producción

Director de Logística

Director Comercial

Dir. Desarrollo de Productos

Director de Retail Marketing

Alineación estratégica

Dir. de Oper. de Distribución

Dir. de Operaciones Internacionales

Director de MarketingDirector Financiero

Director de Asuntos Corporativos

Definición estratégica

Director GeneralLiderazgo de compañía

Operaciones De Coordinación Consultivos

Proximidad a los resultados de negocio

Con

trib

ució

n Es

trat

égic

a

Ejemplo

Matriz de Roles


Implantación táctica

Implantación estratégica





A partir del conocimiento del modelo de negocio y la valoración de los puestos podemos entender los requerimientos en términos de competencias

Matriz de Roles


Jefe de ÁreaImplantación táctica

Director RegionalDirector de ComprasJefe de CalidadImplantación estratégica

Jefe de Ventas

Director de Producción

Director de Logística

Director Comercial

Dir. Desarrollo de Productos

Director de Retail Marketing


Dir. de Oper. de Distribución

Dir. de Operaciones Internacionales

Director de MarketingDirector Financiero

Director de Asuntos Corporativos




… y estimar los riesgos en las transiciones

Mapa de rotación


Gestión porCompetencias y TalentManagement


TM: pongámonos de acuerdo ...

En otras palabras … todas aquellas actividades que aseguran que tenemos a las personas adecuadas, en el rol adecuado, para alcanzar la estrategia ahora y en el

futuro

En otras palabras … todas aquellas actividades que aseguran que tenemos a las personas adecuadas, en el rol adecuado, para alcanzar la estrategia ahora y en el

futuro

Es el conjunto de procesos que las organizaciones ponen en marcha para convertir la gestión efectiva de su capital

humano en una ventaja competitiva

Es el conjunto de procesos que las organizaciones ponen en marcha para convertir la gestión efectiva de su capital

humano en una ventaja competitiva


How do you keep

it?

How do you best

deploy it?

How do you selectthe best?

How do you

maximiseit?

The BIG questions around Talent Management

¿Qué falta?

What talentdo youneed?

How do you find & attract it?


BEOStrategy decodeBespoke competency researchBenchmarked model buildingEmployee engagement surveysCulture Diagnostic

Search…Employee value propositionsSegmented RewardGen X / YTalent strategy definitionPsychological contract

Role profilingAssessment & development centresSenior leadership talent reviews Recruitment assessments HiPoidentificationBEI assessment method

Leadership is more than competencies- Motives - Values - Styles - ClimateEI & 4 Circles Top teams research Coaching Professional career paths

Job evaluationPay & gradingRewardGen X & YEngaged Performance Job families RetentionManaging across the matrix – doable roles

CEO / Board / Executive group succession planningTalent forumsRole profile matrix Role moves risk analysisExit strategies

Helping answer our clients questions

6.

How do we best DEPLOY our

talent?

2.

How do we ATTRACT the

right talent?

3.

How do we SELECT

the best talent?

4.

How do we GROW

our talent?

5.

How do we RETAIN

our talent?

1.

How do we determine our

talent NEEDS?

Finding unique client solutions


Detectar Potencial

Determinar roles clave y personas listas para asumirlos

Fact

ores

de

Cre

cim

ient

o

Coordinación ColaboraciónD

eman

das

del r

ol

Contribuidores individuales

Técn

icos /

Esp

ecial

istas

Alta dirección

Consultivos/ Planificación

Coordinación ColaboraciónOperaciones

Puestos directivos

CEO

Una aproximación estratégica de la Gestión del Talento

Partiendo del negocio, contemplando toda la organización, diferenciando sus distintos colectivos y roles, y actuando con una perspectiva a largo plazo


El potencial es un estado, no una cualidad

Potencial es el ajuste entre las capacidades actuales de la persona y los posibles roles futuros, teniendo en cuenta la capacidad a largo plazo de la persona y sus posibles causas de fracaso

Potencial =Capacidadesactuales dela persona

Capacidadesactuales dela persona

Demandas del puesto

futuro

Demandas del puesto

futuroX

Factores de crecimiento

Posiblescausas de fracaso

Curiosidad eInterés en aprender

Pensamientomás allá delas fronteras

Comprensión social y empatía

Equilibrioemocional

Factores de crecimiento

Identificación de Potencial


Competencias yAdministración Pública


Proyecto Ajuntament de Barcelona

El Ajuntament de Barcelona, realizó durante 2009 un Proceso de Evaluación del Colectivo

de Gerentes de Sector, Distrito e Institutos Municipales, a efectos de identificar las principales

oportunidades de desarrollo existentes versus el Modelo de Excelencia requerido por el Nuevo

Modelo de Gestión Organizativa, como punto de partida para definir programas de formación y

desarrollo Directivo.

En el Proyecto participaron un total de 32 Gerentes del Ajuntament de Barcelona, y

se realizaron las siguientes actividades:

− Diseño del Perfil de Competencias del puesto – tipo de Gerente.

− Evaluación 360º en base al Perfil de Competencias definido, complementado con Estilos de

Dirección y Clima organizativo

− Talleres de Desarrollo Competencial.

− Sesiones Individuales de Feedback con cada uno de los Gerentes.


Modelo de Excelencia

Plan de Gobierno de la Ciudad

Plan de Gestión Plan Operativo

“Una ciudad cohesionada socialmente, con un fuerte dinamismo económico y con un ambicioso programa de transformación urbana”.

“Garantizar el progreso y la Calidad de Vida al conjunto de ciudadanos y ciudadanas de Barcelona”.

Nuevos retos de la ciudad

PAM2008 -2011

“Para hacer una ciudad mejor, es necesario antes un Ayuntamiento mejor”.

Conseguir ser un consistorio innovador, cercano al ciudadano y prestador de servicios de calidad.

Transformando la forma de prestar los servicios a nuestros ciudadanos.

Con objetivos de proximidad, calidad de servicio y modernización.

Qué

7 Proyectos motor y los Proyectos Sectoriales para CAMBIAR.

La prestación de ServiciosLa organizaciónLos mediosLa nueva forma de trabajar

Cómo

Manteniendo unos valores esenciales y desarrollando nuevos valores en los profesionales

Competencias

Barcelona 2.0


Evaluación Competencial (Agregados)

25%59,38%15,63%0%Liderazgo y Desarrollo

31,25%68,75%0%0%Dirección de Personas

46,88%50%3,13%0%Comunicación e Influencia

43,75%53,13%3,13%0%Visión Global

40,63%50%9,38%0%Autoconfianza

46,88%46,88%6,25%0%Trabajo en Equipo (Corporativa)

56,25%43,75%0%0%Orientación a Servicio Público (Corporativa)

56,25%43,75%0%0%Compromiso Profesional (Corporativa)

Excelente(80% -100%)

Adecuado(60% -80%)

Mejorable (40% -60%)

No Adecuado(0% - 40%)

Competencias

Versión “Todos”0,00%

0,00%

6,25%

9,38%

3,13%

3,13%

0,00%

15,63%

43,75%

43,75%

46,88%

50,00%

53,13%

50,00%

68,75%

59,38%

56,25%

56,25%

46,88%

40,63%

43,75%

46,88%

31,25%

25,00%

CompromisoProfesional (Corporativa)

Orientación a Servicio Público

(Corporativa)

Trabajo en Equipo(Corporativa)

Autoconfianza

Visión Global

Comunicación e Influencia

Dirección de Personas

Liderazgo yDesarrollo


Evaluación Competencial (Agregados)

Col·labora amb persones, grups, departaments o institucions a les quals dóna servei, buscant solucions conjuntes i consensuades que aporten valor a la ciutadania. -ORIENTACIÓ A SERVEI PÚBLIC (Corporativa)

5,71 Delega responsabilitats, facilitant la implicació i participació del seu equip. - LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT 5,21

Busca el benefici a llarg termini per als destinataris del seu servei. - ORIENTACIÓ A SERVEI PÚBLIC (Corporativa)

5,03

5,63 Fomenta la participació i el consens de diferents grups, departaments o persones en la recerca de solucions. - TREBALL EN EQUIP (Corporativa) 5,21

5,79 Manté la seva opinió encara que existeixin desacords. - AUTOCONFIANÇA 5,09Compleix amb els compromisos adquirits amb tercers, generant credibilitat i convenciment en el seu interlocutor. - COMUNICACIÓ I INFLUÈNCIA

COMPORTAMENTS MÉS BEN VALORATS COMPORTAMENTS MENYS VALORATS

Comprèn els interessos i objectius dels àmbits polític, de gestió i social integrant-los en la seva àrea d’actuació. - VISIÓ GLOBAL 5,96 Genera entusiasme entre el seu equip, impulsant-lo cap a la consecució dels reptes

plantejats. - LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT 4,97

Actua de forma àgil i resolutiva davant situacions d’urgència. - COMPROMÍS PROFESSIONAL (Corporativa) 5,95 Orienta, dóna guies i capacita al seu equip de forma continuada. - LIDERATGE I

DESENVOLUPAMENT

TREBALL EN EQUIP (Corporativa) 75,92%

DIRECCIÓ DE PERSONES 76,13%

COMPROMÍS PROFESSIONAL (Corporativa) 79,41%

VISIÓ GLOBAL 79,05%

COMPETÈNCIES MÉS BEN VALORADES COMPETÈNCIES MENYS VALORADES

ORIENTACIÓ A SERVEI PÚBLIC(Corporativa) 79,55% LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT 73,06%

A continuació s'inclouen en l'informe tant les competències com els comportaments més ben valorats i els menys valorats. En el cas de les competències és important saber quines són les millors i quines són les menys valorades respecte al percentatge d'adequació. En el cas dels comportaments, són els més ben valorats i els menys valorats segons l'escala de freqüència del qüestionari (1-7).


Evaluación Estilos de Dirección (Agregados)

Participatiu 84%

51%

Crear una harmonia en el grup (entre els col·laboradors i entre el Directiu y elsCol·laboradors).

54%

71%

Imitatiu 64%

Dotar i orientar als col·laboradors d’una visió a llarg plaç.

Compliment immediat de les obligacions o compromisos propis dels col·laboradors.Coercitiu

Col·laborador(n=163)Dimensions Autoavaluat

Coercitiu

Capacitador 44%

Capacitador

DO

MIN

AN

TEB

AC

KU

PN

O S

IGN

IFIC

ATIU

Compliment immediat de les tasques amb un nivell alt d'excel·lència.

Desenvolupament de les persones a llarg plaç.

Construir un compromís entre els col·laboradors i generar noves idees i iniciatives.

Orientatiu

59%

Afiliatiu 60%

61%

Orientatiu

Afiliatiu

Participatiu

Imitatiu

76%

50%

61%

61 59 60

84

64

44

76

50

61

71

5154

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Coercitiu Orientatiu Afiliatiu Participatiu Imitatiu Capacitador

Autoavaluat (n=31) Col·laborador (n=163)

Las barres que superen el percentil 66 representen els teus estils dominants. Aquestsestils que sembla que demostres amb major intensitat, estan relacionats amb l’Ambientde Treball que estàs creant entre els teus col·laboradors.

Les barres que van del percentil 50 al 66, són els teus estils secundaris. Aquests estils, encara que no els demostris tan intensament como els estils dominants, estan teninttambé un efecte sobre l’Ambient de Treball.

Les barres que estan situades por sota del percentil 50 representen estils no significatius, els que tu no utilitzes molt sovint i que tenen un impacte escàs en l’Ambient que generes en el teu Equip de Treball.


28%

TOTAL

Èmfasi que els treballadors senten que la direcció posa sobre la millora del desenvolupament i de donar el millor de si; incloent el grau a on la gent senti que es fixen metes reptadores però realitzables, tant per a l'organització com per als seus empleats.

Estan sent reconeguts i premiats per realitzar una bona feina i que aquest reconeixement estigui directament i diferencialment relacionat amb els nivells de desenvolupament.

Flexibilitat

23%26%19% 27%39%29%

Claredat

Esperit d'Equip

Recompenses

61,29%

% del Grup amb Gap > 20%Dimensions

45,16%Flexibilitat

1.- Gap (Mitjana) 2. -

19%

Responsabilitat

Estàndards

Claredat

64,52%

48,39%

64,52%

77,42%

27%

54,84%

2.-

Esperit d'Equip

Limitacions en el lloc de treball: grau en el qual s'entén que no hi ha regles, procediments, polítiques i pràctiques innecessàries que interfereixin en l'assoliment de les tasques, i que les noves idees són fàcilment acceptades.Tenir delegada molta autoritat: grau en el qual poden executar les seves tasques sense haver de verificar-ho tot amb els seus caps i se sentin plenament responsables de resultat.

Ok

Tots saben el que s'espera d'ells i entenen com aquestes expectatives es relacionen amb les fites i objectius més globals de l'organització

La gent està orgullosa de pertànyer a l'organització, i proporcionaran esforços addicionals quan sigui necessari i confien que tots estiguin treballant cap a un objectiu comú.

Responsabilitat

Estàndards

Recompenses

1 Gap (Mitjana.): Gap major a 40 Gap entre 20 i 40 Gap menor a 20 Requereix Acció Immediata Requereix Atenció

26%

23%

29%

39%

28%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Flexibilitat Responsabilitat Estàndards Recompenses Claredat Esperit d'Equip Total0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ideal ActualVersió Col·laborador (n=162)

Evaluación Clima (Agregados)


Competencias, Inteligencia Emocional y Liderazgo


Emotional intelligence defined“The capacity for recognizing our own feelings and those of others, for motivating ourselves, for managing emotions well in ourselves and in our relationships.”Daniel Goleman


The importance of self-management

Emotional intelligence competencies Chosen demonstrate(1)

Empathy 3X

Positive outlook 2X

Emotional self-control 7X

Teamwork 2.5X

Achievement orientation 2X

Note: (1) Number of times those who made President displayed the competency compared with those passed over (Hay Group, 2000)


“Inteligencia emocional es la capacidad de gestionar nuestras emociones y las de los demás a fin de asegurar un resultado mutuamente satisfactorio”

Daniel Goleman

Cómo se desarrollan las competencias:Un enfoque práctico


Cómo se desarrollan las competencias:Un enfoque práctico


Best Companies forLeadership


The study results apply to all organizations

3,769 individuals participated in the study

Regional distributionRegion Per cent

Europe/Middle East/Africa 27.5

North America 26.6

South America 23.7

Asia 19.7

Pacific 2.6

Total 100.0Source: 2010 Best Companies for Leadership study

Revenue distributionAnnual revenue in US$ Per cent

Under 500 million 32.0

501 million to 1 billion 13.5

1 billion to 5 billion 16.4

6 billion to 10 billion 6.6

Over 10 billion 31.5

Total 100.0Source: 2010 Best Companies for Leadership study


2010 Top 20 Best Companies for Leadership

1 General Electric

2 Procter & Gamble

3 Intel Corporation

4 Siemens

5 Banco Santander

6 The Coca-Cola Company

7 McDonald’s Corporation

8 Accenture

9 Walmart

10 Southwest Airlines

11 ABB Ltd

12 Microsoft

13 PepsiCo

14 Goldman Sachs

15 Hewlett-Packard

16 Unilever

17 Cisco Systems

18 FedEx

19 Pfizer Inc

20 BASF


Increasing challenges and opportunities for organizations

Driving innovation while reducing costs

Collaborating/partnering with outside constituents

Focusing on initiatives that will provide the greatest value

GlobalizationShift in the

global economy

Need to operate in global markets with local anchoring

Leading virtual teams from different cultures

Operating in a flatter, more matrixedenvironment

Managing across functions and geographies without authority

Increased use of technology


Increasing challenges and opportunities for organizations

New trends and demographic changes

China and India will contribute an increasingly significant proportion of global talent

Women make up over half of the global educated workforce

Key leadership skills will be lost from the workplace as boomers exit the workforce

There is a growing number of inexperienced young managers, who need to assume senior

leadership roles without the requisite leadership skills, particularly the case in emerging economies

Employees expect more from organizations

− Purpose driven leadership – more than just generating profits

− Work/life balance while meeting the needs of the organization


3

32

35

10

20

20

30

35

40

45

60

60

19

52

28

26

7

35

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Social responsibility

Capacity to learn

Teamwork

Decision making

Technical competence/expertise

Inspiring leadership

Ethics

Execution

Strategic thinking

Per cent of respondents

Top 20All others

What organizations value most in leaders

Global top 20 vs all others

Source: Hay Group 2010 Best Companies for Leadership study


Innovation, efficiency and emerging marketswill pave the way for future growth

¡ Muchas gracias ¡[email protected]

www.haygroup.com/es

Documents

La Gestion Por Competencias