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TRABAJO GESTION POR COMPETENCIA

LEIDY YOLIMA CUELLAR ORTEGON

ANGELA MARIA RAMIREZ

CAMILA ANDREA PERDOMO

ANDREA ORDRIGUEZ

INSTITUTO DE FORMACION TECNICA PROFESIONAL ITFIP

FACULTAD DE ADMINISTRACION, ECONOMIA Y CONTADURIA

TECNOLOGIA EN GESTION EMPRESARIAL

GESTION POR COMPETENCIAS

ESPINAL –TOLIMA

2015

*Luis Alberto Rojas Farfán

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Tabla de contenido

ENSAYO............................................................................................................................................................... 2

MARCO TEÓRICO................................................................................................................................................. 6

GESTIÓN HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS (I)...............................................................................................................6Teoría de competencias.......................................................................................................................................6Antecedentes de concepto...................................................................................................................................8¿Qué es una competencia?................................................................................................................................11Tipos de competencias.......................................................................................................................................12Desarrollo de competencias...............................................................................................................................13

TEORÍA DEL GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO......................................................................................................... 13

Capital Intelectual..............................................................................................................................................14

MODELO DE COMPETENCIAS PROCESO GLOBAL DE DESCRIPCIÓN DE PERFILES FIJACIÓN DE NIVELES DE REQUERIMIENTO............................................................................................................................................... 15

Selección basada en competencias....................................................................................................................21

MARCO DE LA NORMATIVIDAD DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS................................................................24

LEY 1551 DE 2012(JULIO 6) EL CONGRESO DE COLOMBIA......................................................................................24Definición, funciones y principios.......................................................................................................................24

CONCLUSIONES.................................................................................................................................................. 29

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ENSAYO

Lo que buscamos al realizar este ensayo es encontrar una sinopsis en donde se relata el

procesos de aprendizaje que hemos adquirido en el momento de realizar un manual de funciones,

para el cual primero se entró a identificar cual son las habilidades, actitudes y competencias de

los posibles candidatos o aspirantes a cada cargo según el manual de funciones que desarrollamos

a lo largo de la asignatura, y así mismo desarrollar un perfil de acuerdo a los requerimientos de la

vacante.

La gestión por competencias como se viene identificando o demostrando con el pasar del

tiempo como la piedra angular de la contratación y por consiguiente la consecución de los

objetivos propuestos dentro de la organización, ya que es la mejor forma de percibir el saber

(conocimientos), el hacer (comportamientos) y el ser – estar (actitudes), ya que de esta manera se

identifican las características que guarda un individuo con relación al desempeño efectivo o

superior en el puesto a desempeñar, demostrando aspectos de autoimagen y su rol social.

Haciendo que con este conjunto de competencias se le dé un valor agregado a la

organización, al crear, e implementar cargos con sentido competitivo y efectivo que garanticen la

consecución de los objetivos. Pero para esta selección adecuada para cada cargo, de debe

gestionar en el desempeño adecuado de las personas que están identificando los perfiles que se

quieren por que sin lugar a dudas todo esto lleva consigo un solo propósito, el cual es el bienestar

de la organización al hacerla más competitiva y productiva para logar el éxito de la misma.

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Durante en el proceso de elaboración de un manual de funciones para una empresa, analizando

detalladamente las habilidades, fortalezas y competencias de nuestro equipo de trabajo en la

universidad, integrado por 4 compañeras, para los cuales, en el proceso de elaboración del

mismo se detecta como primer paso, el factor principal que en este caso sería la identificación de

las personas más idóneas y competentes para los respectivos cargos, nuestro manual de funciones

debe ser la suma de los cargos de gerente general, jefe de finanzas, jefe de talento humano y jefe

de producción, en donde observamos que no es fácil sacar dichos perfiles principales, ya que en

una organización todos los trabajadores son importantes independientemente de la función que

ejercen por sus actividades a realizar, solo nos enfocamos en los jefes de cada departamento que

son los que dirigen de cierta manera toda la organización e influyen en la toma de decisión.

Durante este proceso la gestión por competencias es la herramienta indicada para obtener

los mejores resultados del capital humano y la mejor manera de desarrollar y direccionar sus

actividades en cualquier entorno, utilizando las debidas técnicas, por esto se debe ser

consecuente en el momento de adquirir personas competentes, ya que en manos de la persona que

hace dicha selección esta la responsabilidad de brindarles la oportunidad a personas con

cualidades, habilidades y actitudes debidamente capacitas, o de lo contrario estar siempre en la

búsqueda de lo mejor para la organización.

Impulsar las competencias de cada integrante de la organización no solo ayuda a desarrollo

organizacional sino al desarrollo intelectual de los mimos, haciendo que cada vez se sientan más

cómodos desempeñando su labor generando empoderamiento en cada uno de ellos. Esto se debe

hacer de acuerdo a las necesidades que se requieren, de esta manera garantizando, una buena

administración y desarrollo de las competencias de las personas.

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La gestión por competencias busca identificar un perfil con habilidades, competencias y actitudes

idóneas para cada uno de ellos, así mismo contribuye de cierto modo a darle valor y aumentando

a la razón de ser de los empleados y de la empresa, consiguiendo de esta manera los logros y los

objetivos de cada una de la personas idóneas, capaces, aptas y eficientes con capacidad de

cumplir con la labor o función para la cual se ha destinado la vacante o está siendo postulado.

Durante el estudio de gestión por competencias en donde se ha ido conociendo más de nuestras

habilidades al adquirir conocimientos, observando nuestras competencias, para a si mismo mirar

que cargos pudiésemos ejercer dentro de una empresa y así mismo conocer el perfil con el que

contamos, además aprendemos a ir elaborando paso a paso un manual de funciones para una

empresa, este trabajo se realizó con el fin de adquirir conocimientos, desarrollando competencias

que nosotros a un desconocíamos pero que desarrollamos con éxito, también se ha analizado que

antes de realizar cualquier cosas o ejercer un cargo o un empleo en una organización lo primero

que se debe hacer es identificación de las capacidades con las que se cuentan en el momento de

hacerse responsable de las vacantes, también se debe tener en cuenta que cualquier persona que

ocupe independientemente del cargo que desempeñe dentro de la organización, todos y cada uno

son muy importante ya que su función realizada es en pro del bienestar de la misma.

Ya durante la elaboración de nuestro manual de funciones de una empresa en el grupo de

trabajo, las capacidades de los mismos, lo primero que iniciamos fue miras que habilidades,

conocimientos y competencias tenía cada uno para así mismo ubicarle el cargo y por ende las

funciones.

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Mediante este proceso nos dimos cuenta que no es fácil ponernos identificar que tan

habilidoso somos, y para que cosas y en qué área laboral somos competentes; es una ruleta en

donde se debe empezar a explorar más cada uno de nosotros y de nuestro procesos de formación.

Aplicar todo esto que se ha llevado siempre y poderlo sacar para ver qué tan provechosos

puede llegar a ser y hasta donde se puede llegar, logrando aplicar todo lo aprendido.

De acuerdo a la investigación realizada en barranquilla, En el momento de iniciar un

reclutamiento para atraer personas con perfiles para los cargos debemos empezar mirando de

donde iniciaremos por buscar estas personas debemos de mirar sin hacemos un reclutamiento

interno o de lo contrario acudiremos a bolsas de empleos, observamos que existe mucha

informalidad a la hora de hacer una selección de personal, entrevista, y demás procesos para

otorgar las vacantes. Todo esto se debe a que existe la familiaridad, o recomendaciones de

adentro en la organización y por ende omiten ciertos procedimientos a seguir.

Se observa que para cualquier puesto de trabajo se debe de cumplir un debido procesos de

preparación e inducción, una serie de exámenes médicos de rutinas por lo cual la empresa

requiere personas en buen estado de salud física y mental en buenas condiciones emocionales y

demás para su mayor productividad y de más funciones dentro de la organización.

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Marco teórico

Gestión humana basada en competencias (I)

Teoría de competencias 

Antes de abordar el tema, es necesario conceptualizar la gestión humana desde una

perspectiva estratégica, ya que es esta concepción la que le da sentido y la que permite a la teoría

de Competencias agregar valor a los procesos de gestión humana en la organización.

 

La diferencia entre una visión funcionalista y una visión estratégica de la gestión humana

es fundamentalmente que en la primera, las actividades tradicionales de esta área (diseño de

cargos, selección, gestión del desempeño, administración de la compensación, capacitación y

desarrollo, entre otros) son fines en sí mismas, es decir se llevan a cabo en forma independiente,

cada una tiene un propósito pero no existe conectividad ni interrelación unas con otras, cada uno

logra (cuando lo hace) cumplir responsabilidades que en la práctica no agregan valor y en

muchos casos no tiene ninguna relación con los objetivos organizacionales, por ejemplo cuando

en una organización el área de capacitación considera que su función fundamental es promover y

ejecutar programas de capacitación en sí mismos, es decir, sin obedecer a un plan estratégico, no

se define cuál es la contribución de estos al desarrollo de las personas y del negocio, no se

relacionan con las necesidades específicas de las otras áreas, no se establecen indicadores de

gestión que permitan evaluar su contribución, en fin a la postre, no es posible determinar su

beneficio, lo que sí es fácil apreciar es el presupuesto ejecutado, que en esta perspectiva no va

más allá de considerarse como un "gasto" que es preciso eliminar o en el mejor de los casos

reducir.

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Contrastando con la concepción anterior, tenemos la VISION ESTRATEGICA la cual parte de

concebir la gestión humana como un subsistema de la organización que interactúa con los demás

subsistemas (Producción, Mercadeo, Finanzas etc.), recibe estímulos del entorno tanto interno

como externo de la organización determinando su funcionamiento y que como todo sistema

requiere de insumos, de ejecutar procesos y generar productos; con esta perspectiva sus procesos

estarán alineados a la misión y visión organizacionales como el norte que guía los procedimientos

organizacionales Desde este punto de vista es claro entender que la gestión humana se constituye

el medio por excelencia de ayudar a la organización y a las demás áreas a cumplir con sus

propósitos, a través de sus diferentes procesos: diseño de cargos, selección, capacitación y

desarrollo y gestión del desempeño entre otros.

Concibiendo la gestión humana como un medio y no como un fin en si misma, como ya se

ha analizado anteriormente, se hace necesario determinar una metodología de gestión que haga

posible este propósito y es desde esta perspectiva que la GESTION POR COMPETENCIAS

cobra su mayor importancia, al fin y al cabo la fuerza y la competitividad de una organización

están hoy en día depositadas en sus personas.

 

 Antecedentes de concepto 

Ante la importancia que hoy se le viene dando al tema y al interés que numerosas

organizaciones manifiestan en implementarlo, pareciera que este tema es de reciente aparición,

sin embargo su estudio data del año 1973, cuando el Departamento de Estado norteamericano

decidió realizar un estudio orientado a mejorar la selección de su personal, pues  éera éste un

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problema de permanente preocupación. Fue entonces cuando se le encomendó a David

McClelland, profesor de Harvard muy reconocido en ese momento, como un experto en

motivación.

 El estudio estuvo orientado a detectar las características presentes en las personas a seleccionar,

características que podrían predecir el éxito de su desempeño laboral; Se tomó como variable

fundamental: el desempeño en el puesto de trabajo de un grupo de personas consideradas de

excelente desempeño, después de un largo periodo de estudio se comprobó que "..... hacerlo bien

en el puesto de trabajo" esta más ligado a características propias de la persona, a

sus competencias, que a aspectos como los conocimientos y habilidades, criterios ambos

utilizados tradicionalmente como principales factores de selección, junto con otros como la

biografía y la experiencia profesión (estos últimos relativamente creíbles y confiables)

 

Por otra parte en 1981 en Inglaterra, se empieza a aplicar técnicas de análisis como:

"Critica Incidente Tecnique" orientada a definir las habilidades básicas que debería tener el

personal de las organizaciones para garantizar un desempeño eficiente En 1986 un grupo de

profesionales se une al grupo Ingles e intenta diseñar un modelo específico para las empresas

españolas utilizando para ello técnicas activas (simulaciones "reales") para medir las habilidades

requeridas en los diferentes cargos y se logra como hecho para destacar la unión entre el

Departamento de Recursos Humanos con las demás áreas de la organización en el concepto de

eficacia, es decir se reconoce que el área de Recursos Humanos es responsable de garantizar a la

organización la eficacia de sus empleados.

 

En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios años, sobre las habilidades

que las organizaciones españolas deberían tener en cuenta para garantizar desempeños laborales

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exitosos. Este proyecto se presenta a la Asociación Española de Personal: AEDIPE: Desde

entonces se cambia él termino "Habilidades" por "Competencias" y se inicia su difusión con

mucho éxito.

En 1996, el economista holandés Leonardo Mertens presenta en la ciudad de Guanajuato una

versión preliminar del libro "Competencia Laboral: Sistemas, Surgimiento y Modelos" dentro del

marco del seminario internacional "Formación basada en Competencia Laboral: Situación actual

y perspectivas.

 Mas adelante en el marco de la celebración de los 40 años del Sena, esta entidad publica

el libro de Mertens, primera edición en español con el propósito de contribuir a que en Colombia

se generen procesos de reflexión y toma de decisiones al rededor de la implementación de las

competencias laborales. En este orden de ideas, desde 1997 el Sena viene liderando Las Mesas

Sectoriales, mecanismo en el cual se identifican y describen diferentes ocupaciones laborales en

los sectores económicos de la nación, además se establecen los requisitos que deben cumplir los

trabajadores para el desempeño eficiente en una ocupación (Conocimientos, Capacidades,

Aptitudes y Destrezas) también se seleccionan los organismos certificadores y se definen los

programas educativos que deben impartir las instituciones colombianas.

 

En Las Mesas Sectoriales participan los gremios, las empresas, los trabajadores, el sector

educativo, los centros de formación del Sena, y los centros de investigación, entre otros.

 

El Sena tiene la responsabilidad, por delegación gubernamental, de estandarizar las competencias

laborales, es decir fijar las normas específicas para el desempeño de una ocupación determinada,

para cuya determinación se parte de una descripción de conocimientos, habilidades actitudes,

destrezas y valores que debe reunir quien va a desempeñar un puesto de trabajo, oficio o

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profesión; posteriormente estas serán acreditadas por el ICONTEC, el cual a su vez, se encargará

de elevarlas a la categoría de Norma Técnica Nacional.

 

En nuestro país son muchas las organizaciones que desde hace varios años vienen

implementando La Gestión Por Competencias, lo cual ha permitido que dentro de sus áreas de

Gestión Humana se tenga un gran impacto y una contribución significativa en el logro de los

objetivos organizacionales, algunas de estas empresas son: Cryogas, Empresas Publicas de

Medellín, Edatel, Isa, Isagen, entre muchas otras.

  

¿Qué es una competencia? Muchas definiciones se han dado a lo largo de los años de estudio del tema, veamos:

 - "Es una característica individual, que se puede medir de un modo fiable, que se puede

demostrar y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con un desempeño excelente

de los trabajadores con desempeño normal"

 

- Richard Boyatzis

.por su parte define las Competencias cómo: "Las Características subyacentes en una persona que

está causalmente relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo "

  

De las anteriores definiciones podemos destacar que las competencias presentes en una

persona, son las que permiten un desempeño diferenciador o exitoso, es decir, no todas las

personas en su desempeño podrán ser exitosas por el solo hecho de desearlo, es necesario tener

ese "no se qué", o esa cualidad personal que le permite realizar una actividad en forma más

exitosa que otra persona. Es individual en cuanto que cada persona tiene sus propias

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competencias es decir, no son copiables e imitables y son medibles en cuanto son identificables a

través de instrumentos de medición confiables científicamente.

 

Se conocen muchas clasificaciones de COMPETENCIAS, veremos alguna de ellas:

DIFERENCIADORAS Y DE UMBRAL, las primeras son aquellas características personales que

distinguen un desempeño normal de uno sobresaliente o exitoso, vale decir es una cualidad

particular que hace que una persona en las mismas circunstancias de otra, con su misma

preparación y en condiciones idénticas, se desempeñe en forma superior. El reconocimiento de

estas características ha permitido demostrar que no es la formación académica, por ejemplo, la

que agrega valor al desempeño de un cargo.

 

Las competencias de UMBRAL son las que permiten un desempeño normal o adecuado y

ha sido la identificación de estas competencias las que han caracterizado los procesos

tradicionales de selección de personal, es decir, se ha buscado quien pueda desempeñar

adecuadamente un cargo y no quién lo pueda desempeñar en forma exitosa o sobresaliente.

 

Tipos de competencias 

Existen diversas clasificaciones, según distintos autores, sin embargo la clasificación más

corriente es la que hace relación a tres aspectos básicos en el desempeño:

a Competencias Relacionadas Con El SABER: Conocimientos técnicos y de gestión.

a Competencias relacionadas con el saber HACER: Habilidades innatas o fruto de la experiencia

y del aprendizaje.

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a Competencias relacionadas con el SER: Aptitudes personales, actitudes, comportamientos,

personalidad y valores.

 

Desde otro punto de vista se han clasificado las competencias como: PRIMARIAS, si se

identifican en forma independiente (un rasgo de personalidad, por ejemplo) y secundarias cuando

son el resultado de la interrelación de varias, por ejemplo en la Capacidad para negociar como

competencia intervienen varios rasgos o características primarias, algunas asociadas al

comportamiento otras a la personalidad u otras al conocimiento.

 

Se conocen, igualmente las Competencias claves de la organización, también conocidas

como Competencias Esenciales (Core-Competences), que son aquellas características

organizacionales que la hacen inimitable, que aportan ventaja competitiva a la organización. Cito

el ejemplo que recientemente el Dr. Enrique Ogliastri mencionara en su articulo sobre este tema

publicado en la revista Dinero de Noviembre de 1999, haciendo referencia a las competencias

esenciales de la SONY, cuando dice que la ventaja competitiva de esta empresa no es hacer

televisores o equipos electrónicos, sino la capacidad para miniaturizar e integrar tendencias

tecnológicas. Es lo que la hace diferente, es su factor clave de éxito.

 

Desarrollo de competencias  

Si bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, son las que

permiten agregar valor a los procesos organizacionales, es importante dejar en claro que no todas

las competencias son desarrollables, por tanto aquellas que se han identificado como

fundamentales deberán ser objeto de identificación en los procesos de selección de personal,

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entre estas tenemos: rasgos de personalidad, autoconcepto, valores, entre otrasy no pretender,

como tradicionalmente se ha creído que mediante programas de capacitación se pueden lograr

cambios en estos aspectos.  Por el contrario existen otras competencias que se pueden desarrollar,

como conocimientos, experiencia y algunas destrezas, las cuales pueden ser objeto de programas

de capacitación y desarrollo; más adelante profundizaremos en la incidencia que esta teoría ha

tenido en los procesos de gestión humana. (Franco)

Teoría del Gestión del conocimiento

La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los Activos Intangibles que generan

valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos

relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento.

Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal

herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo. En este momento

debería plantearse cuál es la diferencia entre dato, información y conocimiento. Una primera

aproximación podría ser la siguiente: los datos están localizados en el mundo y el conocimiento

está localizado en agentes (personas, organizaciones,...), mientras que la información adopta un

papel mediador entre ambos conceptos. Hay que reconocer que, en realidad, lo que fluye entre

agentes distintos nunca es conocimiento como tal, sino datos (información). Es posible aproximar

el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos, pero debido a sus experiencias

anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos

organizacionales), nunca tendrán las mismas tendencias para la acción, ni estados idénticos de

conocimiento. Sólo se puede conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de

un agente siempre es diferente a otro. Esto es así, porque el conocimiento es información puesta

dentro de un contexto (experiencia) En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y

estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una

experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie

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de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una

organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.

Capital Intelectual Bien, ¿y qué es el Capital Intelectual? El Capital Intelectual, es un

concepto casi contable. La idea es implementar modelos de medición de activos intangibles,

denominados habitualmente modelos de medición del Capital Intelectual. El problema de estos

modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados mediante unidades de medida

uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad de intangibles como tal. De

cualquier forma, la Medición del Capital Intelectual, permite tener una foto aproximada del valor

de los intangibles de una organización. Lo interesante es determinar si los intangibles mejoran o

no (tendencia positiva). Por supuesto, no interesa analizar la tendencia de todos los activos

intangibles de la organización, ya que sería un trabajo imposible de realizar en un periodo

razonable de tiempo. El objetivo es determinar cuales son los intangibles que aportan valor a la

organización y posteriormente realizar un seguimiento de los mismos. Una vez introducido el

concepto de Capital Intelectual, se puede definir de nuevo el concepto de Gestión del

Conocimiento de una forma más precisa: conjunto de procesos y sistemas que permiten que el

Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de

sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar

ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

(https://upcommons.upc.edu/bitstream/handle/2099.1/2766/40845-1.pdf?

sequence=1&isAllowed=y)

Modelo de Competencias Proceso global de descripción de perfiles Fijación de niveles de requerimiento

Nivel 1: La competencia es requerida con un grado de destreza muy bajo

Nivel 2: La competencia es requerida con UN grado de destreza bajo, poco desarrollado. Lo

normal en una persona que ha sido entrenada

Nivel 3: La competencia es requerida con UN grado de destreza avanzado.

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Nivel 4: La competencia es requerida con un grado de destreza muy elevado. Su dominio es muy

perfecto. La destreza se usa en forma sofisticada.

Nivel 5: La competencia es requerida con el mas alto grado de destreza, de forma muy

desarrollada. No puede haber nadie mejor.

¿Que es un Directorio de Competencias?.-

También conocido como diccionario de competencias, se define como el conjunto de

competencias necesarias para la consecución de los objetivos estratégicos. La incorporación de

una competencia en el directorio requiere de una definición conceptual de la misma, y de la

apertura en los distintos niveles de requerimientos. El directorio de competencias requiere de la

actualización permanente de su contenido así como de la incorporación de “las competencias del

futuro” que permitan implantar la estrategia del mañana.

. Implementación del modelo de competencias.-

Desarrollaremos a continuación las distintas etapas que se deberán abordar en cualquier

proceso de implementación del modelo. Es deseable, que la implementación del modelo se

realice a nivel de toda la organización. Esto ayudará en la obtención de mejores resultados, ya

que los beneficios se extenderán a todas las áreas. Antes de pasar al desarrollo de las distintas

etapas, nos detendremos en mencionar algunas condiciones necesarias para el éxito del modelo:

- En primer lugar, como ya lo expresamos, es imprescindible la participación y el

compromiso de la alta dirección de la organización en la construcción del modelo. Como en

tantos otros aspectos vinculados a la cultura organizacional, emprender este trabajo, sin el apoyo

real de la alta gerencia, en nuestra opinión, carece de todo sentido; sencillamente, recomendamos

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abstenerse. - Complementariamente, es necesario que exista un fuerte apoyo institucional en

materia de : comunicación, contención y apoyo logístico.

Debe existir un marco de referencia razonablemente estable y darse amplia participación a todos

los involucrados.

- Determinación del equipo de trabajo. La dimensión y composición del equipo dependerá

del alcance del proyecto. Deberá integrarse por un representante de la dirección, promotor del

proyecto en la organización, y por personas capacitadas en técnicas de observación y expertos en

la interpretación de comportamientos, así como personas capacitadas en los cargos objeto de

estudio.

Etapas para la implementación del modelo.

Sintéticamente, podemos definir las siguientes etapas para implantar un modelo de

competencias:

a) Identificación de los factores clave de la organización.

b) Definición del Directorio de Competencias

c) Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo tipo

d) Evaluación de las competencias personales

e) Identificación de la brecha existente f) Elaboración de planes de acción para disminuir la

brecha identificada.

) Identificación de los factores clave de la organización.

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Los factores clave de la organización deben reflejar su estrategia. Las habilidades,

conocimientos y destrezas que la organización necesita para implementar la misma, se debería

traducir, a nivel individual, en las competencias requeridas para cada cargo.

Para Spencer y Spencer 5 , el proceso de definición de la estrategia organizacional se

refiere a los pasos que una organización realiza para identificar sus metas y factores críticos de

éxito y para desarrollar sus planes estratégicos tendientes a alcanzar dichas metas.Una vez

identificados estos aspectos estratégicos, el siguiente paso consistirá en inferir de los mismos, las

competencias individuales que aseguren a la organización el logro de esos resultados.

De esta forma vincularemos las capacidades que requiere la organización, analizadas

desde una perspectiva estratégica, con las competencias individuales a desarrollar que permitan

alinear los esfuerzos individuales con los organizacionales. El éxito del modelo depende

fuertemente de una adecuada definición de la estrategia, en cuanto a que el mismo brinde a la

organización los resultados esperados, y logre realmente alinear los desempeña organizacionales

individuales con los objetivos estratégicos.

b) Definición del directorio de competencias.

Como lo señalamos anteriormente, el diccionario de competencias, se define como el conjunto

de competencias necesarias para la consecución de losobjetivos estratégicos de la organización.

Comprende tanto las competencias genéricas u organizacionales como las específicas. Esta etapa,

entonces, consiste en elaborar el documento que recoja las competencias identificadas, la

definición conceptual de las mismas, y su apertura en los distintos niveles de requerimientos

(grados).

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Mientras que las competencias organizacionales en general responden al grupo de las habilidades

( ej. liderazgo, planificación, trabajo en equipo), las específicas, dado que surgen de los procesos

y subprocesos de gestión, en general corresponden al grupo de los conocimientos y también al de

las habilidades. Destacamos que las competencias vinculadas a las características personales ,

aquellas que se representaban en la parte no visible del iceberg, y que por lo tanto eran las mas

difíciles de desarrollar, en general no se eligen como competencia en esta instancia, justamente

por su carácter de “ no desarrollable”. En estos casos aconsejamos definirlas como requisitos

excluyentes para la selección del personal ya que es deseable que se seleccionen en base a las

mismas.

c) Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo.

En esta instancia, se asignará a cada puesto de trabajo las competencias requeridas y el grado en

el que la misma debe ser requerida. Cabe recordar, que las competencias que deben requerirse

para un puesto de trabajo son aquellas que han sido demostradas por los ocupantes de desempeño

excelente como las capacidades diferenciadoras causalmente relacionadas con esa performance

superior.

d) Evaluación de las competencias personales.

Una vez efectuado el diseño de los perfiles profesionales (asignar a cada puesto el nivel de

requerimiento de cada competencia), corresponde proceder al análisis o evaluación de las

competencias personales. Para esto, las organizaciones recurren a un número variado de

metodologías, las que presentan ventajas y desventajas en función del tipo de competencia a

evaluar, del tiempo y recursos disponibles. Las más conocidas son: evaluaciones del superior

jerárquico, evaluación 360°, assesment center y pruebas teórico-prácticas. En este aspecto, es

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deseable que la competencia se certifique a partir de su aplicación en la práctica, por la

experiencia, y por eso los métodos asociados a la evaluación del desempeño son los mas

recomendables para la validación de las mismas.

e) Identificación de la brecha de competencias. El modelo de competencias permite evaluar a las

personas comparándolas con el perfil de competencias del puesto, analizando la brecha entre los

puntosfuertes del candidato y sus necesidades de desarrollo y las capacidades requeridas. f)

Elaboración de planes de acción.

A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias se podrán accionar los

distintos procesos de gestión de Recursos Humanos (diseñados bajo el enfoque de competencias)

a efectos de disminuir la misma y así lograr el mayor acercamiento posible entre el puesto y su

ocupante. A partir de analizar la brecha la empresa sabrá que hacer en el futuro: entrenar, cambiar

de puestos o desarrollar en el futuro a su personal. Hasta aquí la definición del modelo.

A continuación veremos como se implementan los distintos sistemas de gestión de Recursos

Humanos bajo el enfoque de gestión por competencias. Es a ellos que debemos recurrir de ahora

en más a efectos de reducir la brecha de competencias.

8. Aplicación del modelo a los distintos sub-sistemas de gestión de Recursos Humanos.- Los

modelos de competencias, juegan un rol vital en cada uno de los sistemas de gestión de recursos

humanos basados en competencias. Identificando las competencias necesarias para un desempeño

exitoso o superior en el trabajo, una organización puede focalizar sus sistemas de selección,

capacitación y desarrollo. evaluación del desempeño, planificación de la sucesión, planificación

de carrera y remuneración entre otros. Es así que los modelos de competencias conforman un

núcleo en torno al cual, se puede crear un un conjunto de políticas y técnicas de recursos

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humanos lógicamente interrelacionados. Para esto los distintos procesos deben ajustarse al

modelo sustituyendo las tradicionales lista de características requeridas en los perfiles por las

competencias definidas por la alta dirección de la empresa.

En consecuencia, luego de desarrollar el modelo, el desafío será integrarlo a los sistemas

de gestión de recursos humanos. Para lograr una integración exitosa, es importante que la

organización tenga claro cuáles serán las eventuales aplicaciones del modelo, antes de comenzar

su desarrollo. Muchas organizaciones prefieren introducir el modelo en sus sistemas de forma

gradual. La aplicación del modelo a los sistemas de selección o de capacitación y desarrollo, en

una primera etapa, obtendrá mas fácilmente la aprobación del personal, que si se intenta aplicar

desde el principio a los sistemas de evaluación de desempeño o planificación de la sucesión.

Comentaremos brevemente su aplicación a los distintos sistemas:

• Análisis y descripción de puestos El primer proceso que debe encarar una empresa que

desee implementar un modelo de competencias es la descripción de puestos por competencias. Es

la piedra fundamental ya que a partir de allí es posible implementar todos los demás procesos de

recursos humanos. La larga lista de características personales que suele incluirse en los perfiles

de puesto tradicionales deben ser sustituidas por el perfil de competencias requeridas para el

puesto. En este aspecto, debemos tener claro que los restantes componentes de la descripción de

puestos por el esquema tradicional se mantienen.

Es decir, la identificación y ubicación del puesto, su contenido funcional, sus

interrelaciones jerárquicas, los requisitos de formación formal, experiencia, condiciones de

trabajo y todo otro dato que las organizaciones consideren pertinentes relevar. En síntesis, el

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perfil de competencias sustituye el perfil psicolaboral y los conocimientos específicos, quedando

el resto de la información de la descripción incambiada.

Selección basada en competencias.

La selección es el proceso por el cual se elige, de un grupo de candidatos, aquellos que

demuestren poseer las capacidades mas ajustadas a los requerimientos del cargo, la organización,

el jefe y el grupo. Como lo expresan Spencer y Spencer, cuanto mejor es el ajuste entre los

requerimientos del cargo y las competencias de la persona, mas alto será el desempeño en el

cargo y la satisfacción en el trabajo.

Los sistemas de selección basados en competencias están orientados al logro de dicho

objetivo. A partir del perfil del puesto por competencias, en el proceso de selección se buscará

detectar en los candidatos la presencia de las competencias críticas (actuales o potenciales) para

el éxito del mismo en el puesto. Los sistemas de selección basados en competencias, por lo tanto,

ponen el acento en la identificación de unas pocas ( de tres a cinco) competencias fundamentales

que cumplan con las siguientes condiciones:

1- Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya en su vida laboral

2- Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de éxito a largo plazo del

candidato y que sean difíciles de desarrollar mediante formación en la empresa o experiencia en

el trabajo (ej. motivación por los logros).

3- Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando una breve y bien centrada

entrevista de incidentes (BEI). Otros autores de Hay Group 6 , expresan que el modelo de

competencias para selección, deberá contener el menor número posible de competencias.

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Normalmente, un cuidadoso análisis revelará que sólo son 6 o 7 las competencias que soportan

los elementos clave del desempeño en el cargo, y que explican la mayoría de las diferencias entre

los ocupantes de alto desempeño y medio.

Estas son las competencias que deben constituir el principal punto de atención del sistema

de selección. El número de competencias del modelo de selección se puede mantener en un nivel

manejable si se determina cuáles, del total de competencias, puede ser objeto de capacitación y

desarrollo, y por lo tanto no incluirlas en el modelo de selección. La capacitación o el desarrollo

de algunas competencias lleva mas tiempo que el de otras.

En consecuencia, este autor afirma que, aunque pueden obtenerse buenos resultados

capacitando a las personas en competencias a nivel de motivaciones, normalmente resultará mas

práctico seleccionar buscando competencias a nivel de motivaciones y rasgos de personalidad.

Dicho de otra manera, las competencias de tipo motivaciones y rasgos, como la motivación por el

logro o la iniciativa si bien pueden ser desarrolladas, la relación costo-beneficio será mejor, si se

contrata a personas que ya tengan estas competencias. Para, Spencer y Spencer, la regla es: la

selección prevalece sobre la capacitación. Por el contrario, las competencias que la organización

puede enseñar fácilmente a los solicitantes, deberían ser retiradas del modelo de selección.

Capacitación y Desarrollo basados en Competencias.

Capacitación y desarrollo es el proceso mediante el cual se le brinda a la persona los elementos

para adquirir las competencias requeridas en un cargo, que le permitan desempeñarse

exitosamente.

Lucía y Lepsinger 8 , argumentan que utilizar un modelo de competencias como base de un

sistema de capacitación y desarrollo, ayudará a la organización a evitar que se adopte una

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perspectiva de corto plazo o se sigan las modas en esa materia. Estos autores señalan cuatro

beneficios principales de un sistema de capacitación basado en competencias:

- Permite focalizarse en los comportamientos y destrezas relevantes.

- Asegura la alineación de la capacitación y el desarrollo hacia los objetivos organizacionales.

- Permite realizar un uso mas efectivo de la capacitación y el desarrollo.

- Brinda un marco de referencia para los gerentes y directores ( “coaches”). A partir de las

evaluaciones de las competencias del personal, las organizaciones podrán accionar los planes de

capacitación necesarios para el entrenamiento de competencias en sus distintos objetivos: adquirir

conocimientos, desarrollar habilidades o bien modificar actitudes.

(http://www.arearh.com/rrhh/Teoriadecompetencias.htm)

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Marco de la normatividad de la gestión por competencias

LEY 1551 DE 2012(Julio 6) EL CONGRESO DE COLOMBIA

Definición, funciones y principios

Artículo 1°. Objeto de la ley. La presente ley tiene por objeto modernizar la normativa

relacionada con el régimen municipal, dentro de la autonomía que reconoce a los municipios la

Constitución y la ley, como instrumento de gestión para cumplir sus competencias y funciones.

Artículo 2°. Derechos de los municipios. Los municipios gozan de autonomía para la

gestión de sus intereses, dentro de los límites de la Constitución y la ley.

Tendrán los siguientes derechos:

1. Elegir a sus autoridades mediante procedimientos democráticos y participativos de acuerdo con

la Constitución y la ley.

2. Ejercer las competencias que les correspondan conforme con la Constitución y a la ley.

3. Administrar los recursos y establecer los tributos necesarios para el cumplimiento de sus

funciones.

4. Participar en las rentas nacionales, de acuerdo a las normas especiales que se dicten en dicha

materia.

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5. Adoptar la estructura administrativa que puedan financiar y que se determine conveniente para

dar cumplimiento a las competencias que les son asignadas por la Constitución y la ley.

Artículo  3°. El artículo 4° de la Ley 136 de 1994 quedará así:

Artículo 4°. Principios Rectores del Ejercicio de la Competencia. Los municipios ejercen las

competencias que les atribuyen la Constitución y la ley, conforme a los principios señalados en la

ley orgánica de ordenamiento territorial y la ley de distribución de recursos y competencias que

desarrolla el artículo 356 de la Constitución Política, y en especial con sujeción a los siguientes

principios:

a) Coordinación. Las autoridades municipales, al momento de ejercer sus competencias y sus

responsabilidades, deberán conciliar su actuación con la de otras entidades estatales de diferentes

niveles.

b) Concurrencia. Los municipios y otras entidades estatales de diferentes niveles tienen

competencias comunes sobre un mismo asunto, las cuales deben ejercer en aras de conseguir el

fin para el cual surgieron las mismas.

Las competencias de los diferentes órganos de las entidades territoriales y del orden nacional no

son excluyentes sino que coexisten y son dependientes entre sí para alcanzar el fin estatal.

Las entidades competentes para el cumplimiento de la función o la prestación del servicio

deberán realizar convenios o usar cualquiera de las formas asociativas previstas en la ley orgánica

de ordenamiento territorial para evitar duplicidades y hacer más eficiente y económica la

actividad administrativa. Los municipios de categoría especial y primera podrán asumir la

competencia si demuestran la capacidad institucional que para el efecto defina la entidad

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correspondiente. Las entidades nacionales podrán transferir las competencias regulatorias, las de

inspección y vigilancia a las entidades territoriales.

c) Subsidiariedad. La Nación, las entidades territoriales y los esquemas de integración territorial

apoyarán en forma transitoria y parcial a las entidades de menor desarrollo económico y social,

en el ejercicio de sus competencias cuando se demuestre su imposibilidad de ejercerlas

debidamente.

d) Complementariedad. Para complementar o perfeccionar la prestación de los servicios a su

cargo y el desarrollo de proyectos locales, los municipios podrán hacer uso de mecanismos de

asociación, cofinanciación y/o convenios;

e) Eficiencia. Los municipios garantizarán que el uso de los recursos públicos y las inversiones

que se realicen en su territorio produzcan los mayores beneficios sociales, económicos y

ambientales;

f) Responsabilidad y transparencia. Los municipios asumirán las competencias a su cargo,

previendo los recursos necesarios sin comprometer la sostenibilidad financiera de su entidad

territorial, garantizando su manejo transparente.

En desarrollo de este principio, las autoridades municipales promoverán el control de las

actuaciones de la Administración, por parte de los ciudadanos, a través de ejercicios que los

involucren en la planeación, ejecución y rendición final de cuentas, como principio de

responsabilidad política y administrativa de los asuntos oficiales, a fin de prevenir la ocurrencia

de actos de corrupción relacionados con la ejecución del presupuesto y la contratación estatal, en

cumplimiento de la legislación especial que se expida en la materia.

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g) Participación. Las autoridades municipales garantizarán el acceso de los ciudadanos a lo

público a través de la concertación y cooperación para que tomen parte activa en las decisiones

que inciden en el ejercicio de sus derechos y libertades políticas, con arreglo a los postulados de

la democracia participativa, vinculando activamente en estos procesos a particulares,

organizaciones civiles, asociaciones residentes del sector y grupos de acción comunal.

Artículo  4°. Adiciónese el artículo 5° de la Ley 136 de 1994 con los siguientes literales,

así:

g) Sostenibilidad. El municipio como entidad territorial, en concurso con la nación y el

departamento, buscará las adecuadas condiciones de vida de su población. Para ello adoptará

acciones tendientes a mejorar la sostenibilidad ambiental y la equidad social; propiciando el

acceso equitativo de los habitantes de su territorio a las oportunidades y benéficos de desarrollo;

buscando reducir los desequilibrios; haciendo énfasis en lo rural y promover la conservación de

la biodiversidad y los servicios ecosistémicos.

h) Asociatividad. Las Autoridades municipales, con el fin de lograr objetivos de desarrollo

económico y territorial, propiciarán la formación de asociaciones entre las entidades territoriales

e instancias de integración territorial para producir economías de escala, generar sinergias y

alianzas competitivas. Así mismo, promoverá la celebración de contratos plan y alianzas público-

privadas para el desarrollo rural;

i) Economía y Buen Gobierno. El municipio buscará garantizar su autosostenibilidad económica

y fiscal, y deberá propender por la profesionalización de su administración, para lo cual

promoverá esquemas asociativos que privilegien la reducción del gasto y el buen gobierno en su

conformación y funcionamiento.

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Artículo 5°. Dentro del marco de los principios de coordinación, complementariedad,

sostenibilidad, economía y buen gobierno, los municipios contarán con el apoyo de la Escuela

Superior de Administración Pública - ESAP - en la identificación de necesidades y en la

determinación de buenas prácticas administrativas.

Así mismo, la ESAP, apoyará al gobierno nacional en la gestión, promoción, difusión, desarrollo

e implementación de las políticas públicas de buen gobierno y competitividad en los entes

territoriales.

Los municipios de 5 y 6 categoría contarán con el acompañamiento gratuito de la ESAP en la

elaboración de los estudios y análisis a los que se refiere el artículo 46 de la Ley 909, cuando los

municipios así lo requieran.

Artículo  6°. El artículo 3° de la Ley 136 de 1994 quedará así:

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Conclusiones

Para concluir este trabajo sobre la gestión por competencias hemos observado que un gran

aporte en la organización ya que permite la integración de todas las competencias que tiene el

capital humano por o desarrolladas, todo esto conlleva a la facilitación en cuanto a gestionar las

capacidades con las que cuenta cada persona para analizar cuál es el mejor puesto para esa

persona como es el tipo de trabajo en donde él se puede desempeñar mejor, puede dar más

productividad, mas utilidad y puede desarrollarse íntegramente como persona y

profesionalmente.

Por tal razón el definir objetivos en las organizaciones vitales ya que mesto estima la

búsqueda del personal competente para lograrlo, y también puede ser tomado como una estrategia

dentro de la organización en dónde están expuestas a constantes cambios a entorno que le exige

ser mejores en el mercado, para generar fidelidad entre los clientes.

Conclusión de Leidy Yolima Cuellar

Durante el proceso de elaboración de un manual de funciones que elaboramos con todo lo

aprendido, se ha observado que lo primero en hacer para desarrollar el mismo es detectar las

competencias, las habilidades y fortalezas del grupo de trabajo, los cuales cumplieron con los

requerimientos del perfil de los cargos establecidos, también se analizó que no es fácil ya que no

se cuenta con el conocimiento suficiente para crear los cargos del manual de funciones, las

contribuciones individuales y los criterios de evidencias del mismo, ya que son sub actividades o

sub procesos de la función principal , se debe tener una breve investigación, una ardua

preparación del tema, sobre las funciones principales para así mismo poderlo implementar

debidamente en una empresa. .

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La gestión por competencias es un buen mecanismo para poder analizar bien las

competencias de cada persona, gestionarla adecuadamente, poder extraer lo mejor de cada

persona para implementarlo dentro de la organización, generando así mismo mayor

productividad y contribuyendo a desarrollo mutuo en la empresa.

Conclusión de Camila Andrea Perdomo

En el entorno laboral se debe tener claro cada función del empleado para garantizar el

cumplimiento de sus labores. Para identificar cada perfil del empleado para así asignarle sus

funciones.

Luego se debe conocer el entorno laboral para tener un ambiente de armonía entre los empleados

y así cumplir todas las metas propuestas en equipo, cumpliendo cada labor asignada de acuerdo a

cada perfil del empleado para que en cada asignación de los puestos de trabajo se deba cumplir

con inducciones y capacitaciones para conocer las funciones del puesto de trabajo.

Conclusión de Andrea Rodríguez.

Está demostrado que en la actualidad la gestión por competencias juega un papel fundamental a

la hora de hacer la selección del personal en cada empresa, si lo que en realidad queremos

conseguir es un personal idóneo y cada vez más empoderado del cargo en cual se esté

desempeñando. Pero para poder llegar a esto, la mejor forma es desarrollando un ambiente

laboral que beneficie no solo la consecución de los objetivos propuestos por la organización, sino

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los objetivos personales y la realización profesional que pueden desarrollorar los involucrados

directamente en la organización que son el rrhh.

La gestión por competencia los que hace es facilitar la selección de personal, al ayudarnos a

identificar las habilidades, actitudes y conocimientos que deben tener los posibles aspirantes a

cada uno de los cargos que hagan parte de la organización.

Conclusión Ángela María Ramírez Rico.