LA MÉTHODE « WIN-WIN », CLÉ D’UNE RELATION … · MEMOIRE DE FIN D’ETUDES (Source image : neuroconcept.com) Géraldine Noncent ... les plus intéressantes et les projets les

Université Paris 1 Spécialité Logistique

LA MÉTHODE « WIN-WIN »,

CLÉ D’UNE RELATION B2B

IDEALE ?

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

(Source image : neuroconcept.com)

Géraldine Noncent

Maître de mémoire : Paul-Marie Edwards 2006

La méthode « win-win » : clé d’une relation B2B idéale ?

Géraldine Noncent Mémoire de fin d’études – 2006 Master Spécialité Logistique Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne

- 1 -

Thème : la négociation et les relations dans la fonction

Achats

Sujet : l’approche win-win : la clé d’une relation B2B idéale ?

Problématique : Est-ce que la méthode win-win est la réponse nécessaire et suffisante

à l’établissement d’une relation de long terme entre acheteurs et fournisseurs ? Est-il un

idéal réalisable et réalisé par tous (fournisseurs et acheteurs) ?

« La négociation est la forme la plus répandue et la plus problématique des relations

avec autrui, si l’on exclut les relation sexuelles avec lesquelles elle n’est d’ailleurs pas

sans rapport » John Kenneth Galbraith1

1 John Kenneth Galbraith : économiste américain du XXe siècle. Il publia entre (beaucoup) d’autres The Affluent Society (1958).



- 2 -

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ..................................................................................................- 5 -

INTRODUCTION....................................................................................................- 6 -

PARTIE I : LES FONDEMENTS ET LES PROMESSES DE LA METHODE WIN-WIN ................................................................................................................- 8 -

1. LA NEGOCIATION TRADITIONNELLE : « WIN -LOSE » (GAGNANT -PERDANT). - 9 - 1.1 La base : la théorie des jeux.....................................................................- 9 -

1.1.1 La modélisation des situations stratégiques ....................................- 9 - 1.2 Du conflit à la coopération.....................................................................- 11 -

1.2.1 Le dilemme du prisonnier ..............................................................- 11 - 1.2.2 Histoire d’orange : l’équilibre de Nash.........................................- 13 -

2. LA NOUVELLE PHILOSOPHIE « GAGNANT -GAGNANT »................................. - 14 - 2.1 La méthode Harvard ..............................................................................- 14 -

Les précurseurs de la méthode ......................................................................- 14 - 2.2 Les trois phases de la négociation..........................................................- 15 -

2.2.1 Avant la négociation ......................................................................- 15 - 2.2.2 Pendant la négociation ..................................................................- 17 - 2.2.3 Après la négociation ......................................................................- 18 -

3. LES PROMESSES DE LA METHODE WIN-WIN .................................................. - 18 - 3.1 Un Changement dans les mentalités : on est plus forts à deux ..............- 18 -

3.1.1 1+1= 3 : démonstration mathématique .........................................- 18 - 4. L’ ADVERSAIRE DEVIENT PARTENAIRE .......................................................... - 20 - 5. INTERPOLATION A L ’ENSEMBLE DES ACTEURS ............................................ - 23 -

5.1 « Nouveautés relationnelles » : l’assurance de l’existence d’un échange- 23 -

5.1.1 Stabilité et confiance dans la relation ...........................................- 23 - 5.1.2 Avancée à deux ..............................................................................- 27 - 5.1.3 Lien direct et humain .....................................................................- 29 -

5.2 Atteindre un objectif commun : redéfinition de la réussite ou de l’échec d’une négociation...............................................................................................- 30 -



- 3 -

PARTIE II : LE NOUVEL ENJEU DE LA NEGOCIATION : LA FIDELISATION B2B UNE REALITE CONTROVERSEE ..........................- 31 -

1. OBJECTIFS TRADITIONNELS ET (NOUVEAUX ) OBJECTIFS SOUS-JACENTS DE LA NEGOCIATION : LA FIDELISATION B2B................................................................. - 31 -

1.1 L’enjeu traditionnel des négociations ....................................................- 31 - La fourniture strictu sensu de produits et services........................................- 31 -

1.2 Le nouvel enjeu : l’avantage concurrentiel que constitue la fidélisation de ses fournisseurs ..................................................................................................- 33 -

2. LES TENDANCES ET LES NOUVEAUX CONCEPTS D’UN COTE ......................... - 36 - 2.1 Face au CRM, le SRM...........................................................................- 36 -

Une gestion aussi rigoureuse qu’avec ses clients..........................................- 36 - 2.2 Tendance de la notion d’éthique : commerce équitable, etc. .................- 38 - 2.3 Adapter le marketing au fournisseur......................................................- 39 -

La notion de trade marketing : entretenir la relation....................................- 39 - 2.4 Eloignement de l’horizon temporel .......................................................- 42 -

Vision à long terme ........................................................................................- 42 - 3. L’ ENVIRONNEMENT GLOBAL ET LA REALITE DE L ’AUTRE ........................... - 43 -

3.1 L’interférence avec les objectifs de rentabilité des entreprises .............- 43 - 3.1.1 L’objet des négociations : prix, quantité, date de livraison, etc....- 43 - 3.1.2 Le recours aux Low Cost Countries..............................................- 44 - 3.1.3 Les enchères inversées : risque d’effondrement des prix ..............- 46 -

3.2 Vitesse et durabilité, antagonistes par définition ...................................- 47 - 3.2.1 Impact de l’accélération de l’environnement tout entier...............- 47 - 3.2.2 On ne voit pas à trois ans ! ............................................................- 47 -

3.3 Ce que font les concurrents....................................................................- 48 - 3.4 La prise en compte des absents de la table des négociations.................- 48 -

3.4.1 Les clients : résultante d’une démarche ECR ?.............................- 48 - 3.4.2 Les dirigeants.................................................................................- 49 - 3.4.3 Les autres maillons de la chaîne....................................................- 49 -

4. UN INTITULE VENDEUR MAIS PEUT -ETRE AUSSI TROMPEUR ........................ - 52 - 4.1 Gagner à 50% est-ce vraiment gagner ? ................................................- 52 - 4.2 Et s’il ne s’agissait que d’une application nouvelle du fordisme B2B? (Enrichissement, élargissement) ........................................................................- 53 -

PARTIE III : LE POINT DE VUE DE PRATICIENS INTERVIEWES .- 55 -

1. CE QU’EN DISENT LES ACHETEURS ............................................................... - 55 -

1.1 Acheteur n°1 ..........................................................................................- 55 - 1.1.1 Présentation de l’acheteur, de son entreprise et de son secteur d’activité - 55 - 1.1.2 Le point majeur de sa position.......................................................- 56 -



- 4 -

1.2 Acheteur n°2 ..........................................................................................- 57 - 1.2.1 Présentation de l’acheteur, de son entreprise et de son secteur d’activité - 57 - 1.2.2 Le point majeur de sa position.......................................................- 57 -

2. SYNTHESE ET ANALYSE DES TEMOIGNAGES ................................................. - 60 -

CONCLUSION........................................................................................................- 61 -

BIBLIOGRAPHIE...................................................................................................- 63 -

ANNEXES ...............................................................................................................- 66 -



- 5 -

REMERCIEMENTS

e tiens à tout particulièrement remercier les personnes suivantes pour leur participation à la rédaction de mon mémoire :

� Paul-Marie Edwards Mon maître de mémoire PDG de l’entreprise SAFIR

� Olivier Rabartin Category Sourcing Buyer Danone Biscuits

� M. Studer Adjoint de direction Residence pour personnes âgées Arpage Levallois-Perret

J



- 6 -

Introduction

i je m’atèle aujourd’hui à travailler sur la négociation c’est parce qu’elle fait

partie de notre quotidien. Qui n’a jamais essayé de négocier une sortie après

minuit, qui n’a jamais tenté de marchander un rabais sur un vêtement ou un

meuble (au moyen parfois d’un sourire ou d’un regard charmeur) ?

La négociation fait partie de nous et ceci depuis nos plus lointains souvenirs en se

manifestant à des degrés divers. M. Zartman2 propose la définition suivante de la

négociation : « La négociation est un processus qui consiste à concilier deux positions

différentes en une seule décision unanime et conjointe » (Negotiation : theory and

reality)

C’est un art de tous les jours que je me propose de développer dans ce mémoire mais

dans le contexte volontairement restreint de la fonction Achats au sein des entreprises.

Je me suis penchée plus précisément sur la méthode win-win (ou gagnant-gagnant en

français) parce qu’il me semblait important de revenir sur une notion que l’on considère

nous, étudiants, comme acquis et appliqué par tous mais qui peut ne pas coïncider avec

la réalité. En effet, nos professeurs et intervenants nous ont enseigné que la méthode

gagnant-gagnant était celle qui respectait le plus les personnes assises autour de la table

des négociations et que cette méthode pouvait nous aider à résoudre le problème

dual en question : nous cherchons à vendre ce que les autres veulent acheter (ou

inversement), et d’établir une relation de long terme et de qualité avec nos fournisseurs.

Est-ce que la méthode win-win est la réponse nécessaire et suffisante à l’établissement

d’une relation de long terme entre acheteurs et fournisseurs ? Est-il un idéal réalisable

et réalisé par tous (fournisseurs et acheteurs) ? Telles sont les questions que je me suis

posée au vu du foisonnement d’études et de projets sur le sujet.

2 William Zartman est professeur à l’université américaine Johns Hopkins (Maryland). Il y enseigne les organisations internationales et la résolution des conflits.

S



- 7 -

J’ai volontairement limiter le spectre de mon étude aux relations qu’entretiennent les

acheteurs avec leurs fournisseurs afin d’éviter toute dispersion intellectuelle et

souligner un peu plus le caractère stratégique que revêtent les Achats aujourd’hui.

Afin de donner davantage de corps au mémoire, j’ai profité des rencontres avec les

professionnels pour avoir leur point de vue sur le sujet.

Dans une première partie, je reviendrai donc sur les origines de la méthode win-win

puis sur les enjeux de la fidélisation que recouvre la méthode. Je terminerai mon étude

sur des entretiens que j’ai mené afin de donner la parole à ceux qui font vivre les achats

au jour le jour et qui connaissent la réalité des pratiques actuelles.



- 8 -

PARTIE I

Les fondements et les promesses

de la méthode win-win

A la recherche de documentations, d’ouvrages à la bibliothèque ou sur Internet afin

d’enrichir mon mémoire d’un apport académique, force est de constater que les études

les plus intéressantes et les projets les plus poussés sont l’œuvre de nos voisins

américains. Une multitude d’études, théoriques, abonde sur le sujet de la négociation et

sur la méthode win-win.

Ainsi, les professeurs américains de l’université de Harvard constituent aujourd’hui les

pères de la méthode win-win et malgré cet élan insufflé par l’autre bord de l’Atlantique,

nous ne disposons en Europe que de peu d’ouvrages universitaires sur le sujet – y

aurait-il une préférence pour l’expérience?

Cette première partie de mon mémoire a pour but de présenter et d’analyser l’évolution

des mentalités en négociation. Avec l’apparition de la méthode win-win, c’est un élan

de bonnes intentions qui a été inspiré par les résultats des recherches sur les jeux

stratégiques. La méthode win-win serait-elle la solution pour un commerce plus

équitable, pour un monde meilleur ?

Même s’il reste encore à déterminer si les acteurs de la négociation mettent réellement

en application cette méthode, on signalera une évolution certaine du vocabulaire utilisé.

Le champ lexical fait dorénavant référence non plus à une relation dominant-dominé

mais à une relation où tout le monde est à la même hauteur (où tout le monde gagne ?).



- 9 -

1. La négociation traditionnelle : « win-lose » (gagnant-perdant)

1.1 La base : la théorie des jeux

1.1.1 La modélisation des situations stratégiques

L’inspiration des Américains concernant les méthodes de négociation leur est venue de

la constatation des résultats de la théorie des jeux. Ceux qui ont étudié les

mathématiques ou l’économie lors de leurs études supérieures en ont certainement

entendu parler. Son appellation fait référence bien entendu à des jeux au sens premier

du terme mais son application dépasse, et de loin, les bornes d’une simple partie de

cartes.

Selon Bernard Guerrien, la théorie des jeux est, comme toute théorie, formée par un

ensemble d’hypothèses. Elle se distingue, toutefois, des autres théories en sciences

sociales par la place qu’elle accorde aux mathématiques: ses hypothèses donnent lieu à

des modèles, appelés jeux.

Un jeu représente une situation pouvant être décrite par un ensemble d’issues, résultats

éventuels de toutes les combinaisons possibles des décisions des joueurs – chaque issue

étant caractérisée par les gains qu’elle leur procure. Le théoricien qui met une situation

sous la forme d’un jeu a pour objectif de faire un tri parmi ces issues, de façon à n’en

retenir que quelques unes – et même une seule, si possible – qu’il considérera comme

étant les « solutions » du jeu.

« En ce qui concerne les joueurs proprement dits, l’hypothèse fondamentale de la

théorie des jeux est celle qui stipule que chacun cherche à maximiser ses gains – quelle

que soit la façon dont ils sont mesurés. Souvent, on parle de « rationalité » à propos de

cette hypothèse. Mais, la théorie des jeux attire en même temps l’attention sur le fait

que, en raison de l’interaction des décisions individuelles, il se peut fort bien que la

recherche par chacun du gain maximum conduise à une situation où les gains effectifs

sont inférieurs à ceux qu’ils auraient pu être, pour tous, si d’autres décisions avaient été



- 10 -

prises. C’est un des « paradoxes », ou des « dilemmes » (à commencer par le célèbre

« dilemme des prisonniers »), dont la théorie des jeux abonde […] »3

Cet extrait annonce le début de l’impossible rencontre entre « maximum des gains » et

« pour tous ».

1.1.2 L’impasse

A quoi nous avance la théorie des jeux ? Quelle est donc la bonne décision à prendre? Il

n’y a pas de réponse évidente car le tout est de savoir ce que vont faire les autres. Un

des postulats de la théorie des jeux est que les joueurs disposent d’une information

complète sur les caractéristiques du jeu (issues et gains dans toutes les éventualités

possibles) et sur tous les participants (leur ensemble de choix et la fonction à

maximiser). Il y a connaissance commune (common knowledge) du jeu et de ses

éléments ; la seule inconnue est le choix des autres. Et c’est justement ce qui nous

intéresse le plus de savoir !

Chacune des parties tente de réfléchir en fonction de ce qu’elle pense que les autres

parties vont faire, de cette seule considération on comprend bien que les gains qui

résulteront de ces décisions sont intimement liés. Et dès à présent, il est utile de préciser

que, en règle générale il n’existe pas d’optimum optimorum (issue où chaque joueur

obtient le gain maximum relativement aux autres issues).

Il apparaît donc toujours difficile de dire à quoi sert la théorie des jeux. Les théoriciens

n’ont pas réussi eux-mêmes à se mettre complètement d’accord sur la question. Pour

certains, c’est une théorie positive dont le but est d’expliquer ce qui est : « l’objet de la

théorie des jeux est d’aider les économistes à comprendre et à prédire ce qui se produit

dans différentes situations économiques » (David Kreps, 1992). Pour d’autres, c’est une

théorie normative sur ce qui doit être : « la théorie des jeux est une théorie normative :

son but est de prescrire ce que chaque joueur doit faire, dans un jeu, pour promouvoir

ses intérêts de façon optimale » (Eric Van Damme, 1987).

3 Bernard Guerrien est docteur en mathématiques et en sciences économiques et maître de conférences à l’université Paris 1. La théorie des jeux, Edition Economica, 3e édition, 2002, page 7.



- 11 -

Toujours est-il que c’est l’approche schématique de la théorie des jeux qui a insufflé

aux théoriciens la méthode win-win. La simplicité des premières modélisations a

permis d’expérimenter la théorie sur de longues parties et de distinguer différents

comportements ; la méthode coopérative semblait être la plus rentable sur le long terme.

1.2 Du conflit à la coopération

1.2.1 Le dilemme du prisonnier

Le professeur Robert Axelrod a développé son approche win-win au travers de

l’application d’un jeu très simple intitulé le dilemme du prisonnier. Ce jeu et les

stratégies qui en découlent ont permis au professeur d’aboutir à la conclusion que

l’adoption d’une stratégie gagnant-gagnant permettait sur plusieurs parties de gagner le

jeu.

« En 1950, Melvin Dresher et Merrill Flood ont découvert le dilemme du prisonnier.

Voici son énoncé : deux suspects sont arrêtés devant une banque et enfermés dans des

cellules séparées. Pour les inciter à avouer leur projet de hold-up, la police leur fait une

proposition. Si aucun des deux ne parle, ils seront condamnés à deux ans de prison

chacun. Si l’un dénonce l’autre et que l’autre ne dit rien, celui qui dénonce est libéré,

celui qui se tait est condamné à cinq ans de prison. Si les deux dénoncent leur

partenaire, les deux écopent de 4 ans de prison. Chacun sait que l’autre s’est vu offrir

le même marché. Que se passe-t-il dès lors ? Les deux pensent : “je suis sûr que l’autre

va craquer. Il va me dénoncer et je vais en prendre pour cinq ans, alors que lui va être

libre, c’est vraiment trop injuste”. Donc les deux auront naturellement la même idée qui

leur viendra à l’esprit : “Par contre, si je le dénonce, je serai probablement libre et il ne

sert à rien que nous soyons punis alors que l’un de nous peut s’en tirer”. De fait,

confrontés à cette situation, la grande majorité des sujets testés dénonce l’autre. Mais

étant donné que leur comparse a aussi raisonné de la même manière, tous les deux se

retrouvent avec quatre ans d’incarcération. Alors que s’ils avaient réfléchi, ils auraient

tous les deux gardé le silence et purgé seulement deux ans de prison. Encore plus



- 12 -

étrange : si l’on refait l’expérience en laissant les deux discuter ensemble, on en arrive

pourtant exactement au même comportement. Car les deux, même après avoir mis au

point une stratégie commune, finissent pourtant par se trahir mutuellement. »4

Les situations du type dilemme du prisonnier sont très fréquentes dans la vie en société :

ce sont celles où chacun agit en n’ayant en vue que son propre intérêt et provoque ainsi

un résultat mauvais pour tous (ou moins qu’il ne pourrait l’être). De même que la

conclusion de ce jeu prône la coopération, le jeu suggère également de ne pas être trop

charitable : « œil pour œil, dent pour dent » s’applique sans vergogne. L’objectif du jeu

est de remporter tout simplement le maximum de parties.

Appliqués au monde de la négociation : le but est de parvenir à une situation qui

satisfasse toutes les parties prenantes à la table des négociations, cela dit si les individus

en face ne jouent pas franc-jeu et tentent d’user de la ruse rien n’empêche de leur

répondre sur le même credo.

Les quatre règles qui en découlent et nécessaires à la stratégie de coopération sont :

� ne pas être envieux

� ne pas être le premier à faire cavalier seul

� pratiquer la réciprocité dans la coopération comme dans la défection

� ne pas être trop malin

Le philosophe et psychologue Anatol Rapoport (1974), de l’université de Toronto,

abonde d’ailleurs en ce sens et émet l’idée que la manière la plus « efficace » de se

comporter vis-à-vis d’autrui, c’est : « 1) la coopération, 2) la réciprocité, 3) le pardon.

C’est-à-dire que lorsqu’un individu, ou une structure ou un groupe, rencontre d’autres

individus, structure ou groupe, il a intérêt à proposer l’alliance, puis selon la règle de

réciprocité, à donner à l’autre ce qu’il reçoit. Si l’autre l’aide, il l’aide, s’il l’autre

agresse, il l’agresse en retour de la même manière et avec la même intensité. Après il

doit pardonner et re-proposer la coopération. »5

4 Extrait de L’Empire des anges, Bernard Werber. Edition Albin Michel le livre de poche, 2000. Page 221. 5 Extrait de L’Empire des anges, Bernard Werber. Edition Albin Michel le livre de poche, 2000. Page 55.



- 13 -

Le professeur Axelrod explique par ailleurs la robustesse du système par l’application

de quatre autres critères :

� La bienveillance qui empêche le négociateur (joueur) de s’empêtrer dans des

problèmes inutiles

� La susceptibilité qui décourage l’autre camp de s’obstiner à faire cavalier seul

� L’indulgence qui contribue à restaurer la coopération mutuelle

� La transparence qui rend la situation intelligible par l’autre joueur, suscitant

ainsi la coopération à long terme.

En effet, la méthode gagnant-gagnant est une méthode qui vise la rencontre des intérêts

communs aux parties prenantes à la table des négociations. Ce n’est pas une méthode à

vocation humanitaire, il est parfaitement hors de question d’être dupe de sa propre

générosité. Si la partie en face ne dispose pas des mêmes aspirations, et qu’elle met en

pratique des principes plus conflictuels que coopératifs, le retour à la hauteur de ces

mauvaises intentions est de mise. La méthode win-win ne se veut pas être une

application naïve du partenariat entre des entités qui n’ont pas a priori les mêmes

objectifs. C’est sur ce point qu’il nous faut insister car pour nous le win-win n’est pas

une utopie éloignée de la réalité mais bien une nouvelle approche de la relation client-

fournisseur.

1.2.2 Histoire d’orange : l’équilibre de Nash

Afin d’illustrer par un exemple simple la force de la communication et de la recherche

d’un terrain d’entente, Robert Axelrod propose également l’exemple de l’orange. Le

principe est qu’il n’y a qu’une orange pour deux personnes ; trois alternatives sont

possibles : céder, se battre ou partager. Poser ainsi le problème amène naturellement à

un rapport de force, force qui déterminera qui aura l’orange. Cependant, il existe une

solution qui permette aux deux protagonistes de sortir vainqueur de ce « conflit ». En

effet, si les parties viennent à discuter de l’objet du dilemme, elles pourraient se rendre

compte que finalement l’une préfère la peau pour parfumer de son zeste un gâteau et

que l’autre préfère la pulpe pour en faire du jus.



- 14 -

Donc à partir d’une situation pour laquelle le conflit semble inévitable, il est tout de

même possible de trouver une solution qui convienne aux deux parties. L’intérêt de

cette illustration est bien entendu l’introduction de la notion de communication. Si les

parties ne se bornent pas à conserver le maximum pour elles, il est possible de trouver

le moyen de communiquer intelligemment et de remporter ce dont on avait besoin ou

envie.

Avant les études des différents professeurs de l’université de Harvard, de notre avis, il

était difficile de parler de négociation. Les acheteurs et les vendeurs cherchaient

simplement à abattre leurs meilleures cartes afin de remporter le maximum d’avantages

sur la personne en face qui constituait plus un adversaire qu’un partenaire. Ils ne

cherchaient pas la solution la plus communément acceptable. La notion de respect sous-

jacente à la définition actuelle de la négociation n’était pas la principale préoccupation

des parties prenantes. Et la différence réside peut-être à cet endroit, la notion de

négociation s’accompagne dorénavant du respect d’autrui. Ceci ne tient pas seulement à

l’amélioration de l’espèce humaine mais surtout d’un point de vue économique à la

recherche d’un avantage concurrentiel. Nous reviendrons sur cette notion dans la

seconde partie de ce mémoire.

2. La nouvelle philosophie « gagnant-gagnant »

2.1 La méthode Harvard

Les précurseurs de la méthode

Au début du XXe siècle, des académiciens tels que Mary Parker Follett ont développé

des idées suggérant qu’un accord peut parfois être atteint si les parties se concentrent

sur les intérêts en jeu et ne restent pas camper sur leur position. Durant les années 1960,

Gerard I. Nierenberg reconnaît le rôle majeur de la négociation dans les conflits

personnels, d’affaires ainsi que les relations internationales. Il publie The Art of



- 15 -

Negotiating6 dans lequel il développe l’idée que l’état d’esprit des négociateurs

détermine la direction que prendra la négociation. Sa philosophie Everybody Wins

assure que toutes les parties tirent profit du processus de négociation qui, par voie de

conséquence, produit également plus de revenus que l’approche win-lose.

Dans les années 1970, des praticiens et des chercheurs commencèrent à développer

l’approche win-win en négociation. La publication de Getting to YES7 de Roger Fisher

et William Ury a été une révolution dans le domaine de la négociation. Il est devenu un

best-seller et continue d’influencer des générations de négociateurs à travers le monde.

Les idées de ce livre sont simples mais importantes telles que regarder au-dessus de ses

positions et inventer des solutions avant de décider. L’approche du livre se réfère au

gain mutuel qui doit constituer l’objectif de la négociation.

De nombreux autres académiciens ont apporté leur contribution au domaine de la

négociation tels que Sara Cobb de la George Mason University, Howard Raiffa de

Harvard, Robert McKersie et Lawrence Susskind de MIT (Massachusetts Institute of

Technology ), Adil Najam et Jeswald Salacuse de The Fletcher School of Law and

Diplomacy.

2.2 Les trois phases de la négociation

2.2.1 Avant la négociation

� Préparer et planifier

La première étape avant toute négociation que préconisent les professeurs américains

spécialistes de la question est la collecte d’informations sur les personnes qui seront

assises en face de la table des négociations.

Cette phase est essentielle dans la mesure où elle va déterminer les as et les jokers de la

partie de cartes qui se jouera ultérieurement. Si l’acheteur a négligé cette étape, c’est

une brèche assez large pour que le vendeur s’y engouffre. Ce dernier peut alors exercer

6 The Art of Negotiating de Gerard I. Nierenberg. Edition Simon & Schuster, 1986. 7 Getting to yes – Negotiating agreement without Giving In de Roger Fisher & William Ury & Bruce Patton. Business and Economics Edition, 1992.



- 16 -

l’effet « Columbo » qui consiste à poser une question fondamentale sur un point qui

n’avait pas été soulevé durant la négociation et ceci juste sur le départ.

Plus l’enjeu de la négociation est important, plus il faudra accorder de temps à cette

première phase afin d’être à même de répondre aux questions les plus pointues soient-

elles, et d’éviter les écueils (comme l’effet Columbo) d’une mauvaise préparation. La

majeure partie du travail de négociation doit être réalisée en amont. La nature des

informations collectées regroupe des éléments tels que :

� Les buts : que doit-il ressortir de cette négociation et que veut la personne en

face, quels sont les objectifs de vente ou d’achats

� L’objet de la rencontre : qu’est-ce que l’on a précisément qui peut intéresser

l’acheteur, la raison pour laquelle en tant que vendeur on a été sélectionné pour

l’entretien

� Les alternatives : que fait-on en cas d’impasse, que représente l’utilisation d’une

alternative si ce n’est pas la conclusion d’un contrat

� Ce qui amène naturellement aux enjeux professionnels et personnels : quelles

sont les conséquences en cas de réussite ou d’échec de la négociation pour la

promotion en vue, par exemple

� Définir de manière précises et mesurables ses objectifs

� L’historique des rencontres : le passé peut influencer la conclusion positive ou

négative des discussions. Il est important de connaître l’histoire de la relation.

Peut-être que l’acheteur a déjà rencontré d’autres commerciaux avec lesquels la

négociation s’est mal passée, dans ce cas, il est important de reposer les bases

de lui montrer que cette fois on a bien compris ses besoins et désirs.

� la personnalité des interlocuteurs

� Les revenus attendus à comparer avec les précédentes négociations et avec

celles réalisées avec d’autres clients

� le pouvoir réel des interlocuteurs sur la décision d’achat : qui sont les personnes

à disposer des ressources financières, quelles sont les personnes qui possèdent le

pouvoir de signature



- 17 -

Etant donné que l’on cherche à établir une relation saine, il est important de se préparer

dans cet état d’esprit afin de rester en cohérence avec les consignes reçues ou ses

propres valeurs. De plus, il est tout aussi important de contrôler au mieux ses émotions

lors de la négociation. En effet, à moins de rencontrer quelqu’un d’émotif, l’expression

trop franche des sentiments ou des émotions pourraient être interprétées comme une

tentative de manipulation et ainsi ruinées les chances de traiter dans de bonnes

conditions. Mais dans le même temps, faire appel à son cœur peut valoriser l’image que

l’on transmet à l’autre. On n’apparaît plus alors comme une bête sans foi ni loi mais

comme quelqu’un de professionnel qui n’a pas oublié son humanité.

Ces informations recueillies, cet état d’esprit adopté vont permettre au vendeur de se

distinguer parmi les nombreux autres vendeurs qui ont tenté ou tenteront aussi de

vendre leurs produits.

Dans l’idéal, le bon vendeur finit par trouver une proposition qui permette de répondre

aux besoins de l’acheteur d’après ce qu’il était préparé à donner.

2.2.2 Pendant la négociation

Au début de la négociation, le rôle d’un bon vendeur est de partir à la rencontre de ce

qui n’est pas clairement exprimé par l’acheteur. Il lui faut « discuter » avec l’acheteur

afin d’approfondir les points qui n’ont pu être éclaircis lors de la précédente étape. Les

envies de l’acheteur si elles sont découvertes peuvent constituer un « avantage

concurrentiel » qui permettra au vendeur de se distinguer. En effet, le fait de découvrir

les envies de l’acheteur permet de valoriser l’interlocuteur en tant qu’être.

Sommairement, les étapes à suivre lors de cette phase sont :

1. Donner le ton

2. Explorer les besoins fondamentaux

3. Affiner le contrat

4. Récapituler le contrat …



- 18 -

2.2.3 Après la négociation

5. Repasser en revue la négociation

C’est une étape qui peut paraître anodine mais qui parfois revêt une importance réelle.

En effet, malgré le fait que le rendez-vous soit passé, il arrive toujours que vendeurs et

acheteurs soient amenés à se revoir. Pour cela il est important de revenir sur les

éléments discutés pendant la négociation. Il se peut que pendant les discussions nous

ayons eu accès à des renseignements que l’on n’avait pas encore lors de la phase de

préparation. L’objectif de cet « après-rendez-vous » est de répertorier tous les éléments

nouveaux dont le but ultime est leur réutilisation la prochaine fois que les parties seront

amenées à se rencontrer.

3. Les promesses de la méthode win-win

3.1 Un Changement dans les mentalités : on est plus forts à

deux

3.1.1 1+1= 3 : démonstration mathématique8

Nous avons déjà entendu cette formule et bon nombre d’entre nous partageons cette

approche et la trouvons naturellement évidente mais il existe des réfractaires (des

scientifiques). Prouvons aujourd’hui qu’elle est mathématiquement vraie !

« Prenons l’équation

(a+b) x (a-b) = a²-ab+ba-b²

A droite –ab et +ba s’annulent, on a donc :

(a+b) x (a-b) = a²-b²

Divisons les deux termes de chaque côté par (a-b), on obtient :

(a+b) x (a-b) = a²-b²

a-b a-b

8 La révolution des fourmis, Bernard Werber, 1996. Edition Albin Michel Livre de Poche, édition 11. Page 615.



- 19 -

Simplifions le terme de gauche:

(a+b) = a²-b²

a-b

Posons a = b = 1. On obtient donc :

1+1= 1-1 soit 2 = 1

1-1 1

Lorsqu’on a le même terme en haut et en bas d’une division, celle-ci = 1. Donc,

l’équation devient :

2 = 1

Et si on ajoute 1 des deux côtés, on obtient :

3 = 2

Donc si je remplace 2 par 1+1, j’obtiens :

3 = 1+1. »

Au travers de cette démonstration mathématique un peu cavalière, nous comprenons

bien que si l’on veut on peut créer plus de valeur en unissant nos forces, qu’en sommant

le potentiel de création de valeur de chacun.

En intégrant le magasin Décathlon dans lequel j’ai travaillé pendant un an, le nouveau

directeur nous a reçu individuellement afin de faire davantage connaissance avec sa

nouvelle équipe. Lorsqu’il m’a reçue, il me dit en introduction que la règle énonçant

que 1 + 1 = 3 ne voulait rien dire de par sa formation scientifique. A partir de ce

moment, nous sûmes que les relations avec cette personne seraient loin d’être faciles.

La suite a confirmé ce pressentiment…

L’être humain n’est pas une règle, on ne peut donc pas lui appliquer des formules

mathématiques et s’attendre à ce qu’il les respecte. Il comporte tellement de paramètres

émotionnels, sentimentaux, personnels que c’est la théorie du chaos9 qui s’approche le

plus de l’individu. Il est vrai que de grandes lignes de comportements, de réaction se

retrouvent d’individu à individu, mais ce ne sont que de grandes lignes.

9 La théorie du Chaos s’attache aux systèmes de l’univers qui paraissent désordonnés en raison de leur trop grande complexité



- 20 -

Il n’est pas simple de savoir exactement ce qu’un homme pense et ressent à un instant t.

Il subsiste toujours une part de pudeur, de bienséance, d’hypocrisie qui empêche d’ôter

complètement le voile sur nos pensées profondes.

Cette digression faite et pour en revenir au domaine de la gestion des rapports acheteurs

/ fournisseurs, l’expérience permet de faire le même diagnostic. Le rétablissement des

fournisseurs au statut d’industriels, d’entrepreneurs au même titre que les distributeurs

peut aboutir à trouver auprès d’eux les clefs de l’amélioration.

4. L’adversaire devient partenaire

Dans le paragraphe précédent, nous faisions référence à la formule 1+1=3. Pour que

cette formule fonctionne si nous partons du principe que nous valons 1, pour respecter

la formule, il faut que la personne en face aussi égale 1. En termes plus clairs, cela

signifie qu’il faut avant toute chose porter de la considération à ceux qui nous aident

quotidiennement à atteindre la satisfaction du client final. Considérer que les objectifs

de chacun sont contraires aboutirait à la nouvelle formule: 1-1=0 (et ceci sans

arabesque mathématique). Si nous nous servons de ces formules, c’est dans le but

d’illustrer le plus simplement possible que les entreprises ont tout à gagner dans la

revalorisation de leurs relations. Certaines sociétés l’ont déjà compris.

D’ailleurs, les termes qui se réfèrent à la négociation témoignent de cette volonté de

respect mutuel, d’amélioration des rapports entre les parties. Si effectivement les

acheteurs et les vendeurs appliquent ces notions à la lettre, nous devons aboutir à une

relation harmonieuse et juste pour les deux parties. Nous verrons dans la troisième

partie de ce mémoire si effectivement la réalité est aussi « rose » que nous le suggérons.

Pendant longtemps, et encore aujourd’hui, ne nous leurrons pas, le distributeur a fait

usage de sa position dominante et a cherché à faire accepter ses conditions sans réelle

négociation. Cela peut être avantageux à court terme mais peut également tourner à sa



- 21 -

défaveur sur le long terme. La conséquence de ces actions anti-négociation est la

constitution de groupes de plus en plus gros afin de contrecarrer l’emprise des

dominants. Chacune des parties réagit en se construisant une structure de plus en plus

impressionnante en tentant d’éliminer l’intermédiaire gênant. Les distributeurs créent

leur marque (MDD), les industriels ouvrent leur magasins en propre 100% dédiés à

leurs produits. Mais s’écartent de ce que désire le consommateur. Quelque soit le

format de vente, le consommateur ce qu’il désire c’est la possibilité de trouver sur un

même point de vente des produits de marque différente et de catégorie différente

notamment pour les produits de grande consommation. Cela a été la clé du succès des

supermarchés et des hypermarchés : la possibilité de se servir soi-même sans avoir à

visiter différents magasins.

Le tableau ci-dessous illustre le passage à des notions davantage empreintes de

collaboration que de conflit.

Caractéristiques des négociations coopératives et conflictuelles10

Négociation conflictuelle Négociation coopérative

Contexte de la négociation La négociation se déroule

dans un contexte de rapport

de force

Les acteurs acceptent une

certaine forme de

consultation

Les règles du jeu La bonne foi et la rationalité

ne sont pas considérées

comme des règles à

respecter. Les lignes de

conduite sont

l’intransigeance et le

réalisme

La bonne foi et la rationalité

sont admises

10 Bien négocier, Patrick Audebert-Lasrochas, Editions d’Organisation, 2005.



- 22 -

Outils de la négociation Les négociateurs utilisent

essentiellement les relations

de pouvoir.

Les relations d’influence

jouent parallèlement à

celles du pouvoir

Elles ne sont pas

institutionnalisées et

peuvent prendre les formes

les plus diverses

Le plus souvent, elles ont un

caractère préventif ; elles

font jouer des mécanismes

de régulation

Etat d’esprit Les négociateurs ont une

optique nettement

conflictuelle, ils font peu

des cas des objectifs

adverses ; ils contestent la

légitimité profonde, refusent

de prendre en compte les

objectifs de l’autre.

Les négociateurs ont une

optique totalement ou

partiellement coopérative.

Ils acceptent de tenir

compte des objectifs de

l’autre ; ils en admettent la

légitimité

Conclusion Elles se définissent par une

recherche de victoire ou à la

rigueur d’armistice

Il y a, au moins

partiellement, recherche du

consensus

Pressions Les pressions sont exercées

au maximum avec recours

éventuel à l’illégalité. De

nouvelles formes de

pression sont

éventuellement

recherchées ; les menaces

sont systématiquement

utilisées.

Les pressions exercées sont

souvent indirectes, elles

restent dans le cadre de la

légitimité

Evolution dans la

négociation

Le progrès de la négociation

passe par des phases

successives d’expression du

rapport de force avec

Il y a développement

synergique du jeu commun



- 23 -

renforcement des

antagonismes et un faible

jeu commun.

Argumentation L’argumentation est

affaiblie par le rapport de

force

L’argumentation joue un

rôle important

L’issue la meilleure L’issue considérée comme

la meilleure est la

satisfaction maximum de

ses propres objectifs sous la

forme de compromis

nettement avantageux et/ou

de domination.

L’issue considérée comme

la meilleure est un

compromis sauvegardant

les intérêts essentiels et

apparents des protagonistes

Résultat du jeu Négociation à somme nulle. Négociation à somme non

nulle

5. Interpolation à l’ensemble des acteurs

5.1 « Nouveautés relationnelles » : l’assurance de l’existence

d’un échange

5.1.1 Stabilité et confiance dans la relation

En ces temps d’offre supérieure à la demande, le message énonçant que la fidélisation

des clients coûtait jusqu’à cinq fois moins cher que la conquête de nouveaux clients est

efficacement passé. Il y a rarement eu un aussi bon écho quant à la gestion marketing et

de la relation B2C. Il faut savoir établir une relation basée sur la satisfaction, la

confiance, l’émotionnel entre la marque et sa cible et surtout que cette relation dure le

plus longtemps possible. On parle désormais de potentiel sur la durée de vie d’un client.

Aujourd’hui et plus qu’hier tout est fait pour que le client soit fidèle, sensible à la

marque et idéalement exclusif. La lutte concurrentielle se base dorénavant sur la



- 24 -

capacité des entreprises à garder les parts de marché qui ont été plus ou moins aisément

gagnées. Facile à décrire, compliqué à mettre en place, le client ne se laisse pas

« capturé » facilement ; le client se mérite.

Si l’on peut dire que l’on a les clients que l’on mérite, peut-on dire que l’on a les

fournisseurs que l’on mérite ?

Il faut croire que oui car la « tendance » le démontre tous les jours au vu notamment

des termes employés. En management comme ailleurs, nous avons pu nous rendre

compte qu’il existe des tendances, ce n’est pas l’apanage exclusif du prêt-à-porter ou

d’autres secteurs tout aussi mouvants.

La tendance à la fidélisation B2B ne provient pas du seul fait de variables exogènes

sous l’influence desquelles l’entreprise ne peut que répondre au mieux.

Il existe effectivement des effets de mode en gestion qu’il « fait bien » d’adopter afin

de démontrer qu’on est une entreprise dite « in ». Evidemment on en vient à se

demander si la gestion a vraiment du temps à perdre dans ces problématiques de mode.

Assurément non. Le principal est d’identifier le plus clairement possible les problèmes

de sa société, de les comprendre et d’y répondre au mieux le plus rapidement possible

que la solution soit tendance ou pas.

Nombreuses sont les entreprises à avoir mis en place la GPA sans vraiment se poser la

question de savoir en quoi consistait fondamentalement le concept et de revenir en

arrière.

La question du management que l’on souhaite pour son entreprise est une question qui

doit se poser dans les sphères les plus élevées de la hiérarchie et transmise au reste de

l’organigramme afin que chacun établisse à son échelon la relation en cohérence avec la

philosophie de la direction générale. Les différents modes de gestion dont la presse

spécialisée se fait écho ne doivent servir qu’à informer les managers des alternatives

qui existent, le bon sens (que ces derniers possèdent) leur permettra de trancher,

d’adapter à leur cas propre.



- 25 -

De plus, si l’on commence à intégrer la mode dans sa façon de gérer son entreprise et

ses relations avec les autres, quand est-ce que l’on pourra réellement parler de stabilité

et de durabilité de la relation B2B ?

Aujourd’hui, il ne s’agit plus de sous-traitant mais de partenaire, de conflit d’intérêt

mais d’intérêt commun, de rapport de force mais de coopération, etc. Si on note une

évolution des termes employés, c’est pour marquer encore plus l’évolution de la

relation entre industriels et fournisseurs.

Les relations ont changé donc les termes ont suivi.

La stabilité B2B est sur le même niveau que la fidélisation B2C. On veut garder les

fournisseurs que l’on a – quand ceux-ci sont bons – car les éléments stratégiques sur

lesquels peuvent se différencier les industriels se font rares, chers et plus ou moins

rapidement imitables.

Sans aller se perdre dans une relation idéale et risquer d’être désillusionné, la réelle

nouveauté relationnelle se situe pour beaucoup dans la notion de confiance. Avoir un

fournisseur qui assure de façon excellente ses livraisons (délai, qualité, conformité)

constitue l’embryon de ce qui peut se développer en confiance. C’est le résultat

présenté dans l’article de Nirmalya Kumar11 où il parle notamment « d’acte de foi ».

Cet acte de foi représenterait ce nouvel état d’esprit qui implique que les entreprises

tiennent compte des impacts d’une décision importante sur leurs partenaires.

Mais la notion à la base de la confiance est tout de même la fiabilité de son prestataire.

Pouvoir « compter sur » son prestataire est le préambule nécessaire à une relation de

confiance car il ne s’agit pas d’une relation personnelle, il y a un véritable enjeu à

l’exécution de telle ou telle tâche.

Le concept de supply chain (SC) management se réfère en quelque sorte à ces notions

de fiabilité et de confiance. Bien que les supply chain managers aient pour mission

principale de veiller à ce que tout ce passe de la façon la plus fluide possible du

fournisseur du fournisseur au client du client, il n’est pas omniscient. L’aptitude des 11 Le poids de la confiance dans les relations fabricant - distributeur, Nirmalya Kumar. La chaîne de valeur, Harvard Business Review. Editions d’organisation, 1ere publication fin 1996. Page 109.



- 26 -

systèmes d’information à descendre et remonter la chaîne logistique jusqu’à ses

extrémités est un mythe pour bon nombre d’entreprises. La réalité est que premièrement,

la visibilité est un élément qui coûte cher et deuxièmement, la visibilité n’est pas

systématiquement utile pour tous. L’important est que les bonnes personnes disposent

de la bonne information au bon moment. Si les principaux décideurs ont la bonne

information et qu’ils savent comment la traiter, il n’est pas utile que le SC manager y

mette son grain de sel. Il doit savoir faire confiance à l’expertise professionnelle de ses

sous-traitants, c’est d’ailleurs pour cela que les sociétés ont recours à des entités

extérieures : pour réaliser des économies grâce à leur plus grande maîtrise.

La question fondamentale est de savoir s’il existe un réel avantage à se faire

mutuellement confiance. N’est-ce pas simplement une recherche de confort

supplémentaire ? L’étude menée par Nirmalya Kumar montre que les distributeurs

ayant une grande confiance en leur fabricant ont obtenu des ventes supérieures de 78%

à celles des distributeurs n’ayant que peu de confiance. La confiance aurait d’autres

incidences favorables. Elles permettraient de créer un climat de bienveillance qui

permet à la relation de survivre lorsque, ce qui arrive inévitablement, l’un des

partenaires entreprend une action jugée dangereuse pour la relation. Dans un climat de

confiance les relations fabricant-distributeur atteignent plus aisément tout leur potentiel.

Lorsque les deux parties se font confiance, elles sont en mesure de partager des

informations confidentielles, de chercher à comprendre ce que fait l’autre, d’adapter

leur système d’information et de consacrer du personnel et des ressources pour

répondre aux besoins de l’autre. Lorsque l’une des parties fait confiance à l’autre, elle

n’aura pas besoin de le surveiller de près, réduisant ainsi ses frais de suivi. Enfin et ce

n’est pas le moins important, la confiance permet à l’entreprise de s’emparer du cœur et

de l’esprit de ses partenaires afin qu’ils fassent un surcroît d’effort. L’enquête de M.

Kumar l’a amené à la conclusion que l’entreprise ne pouvait à la fois établir une

relation de confiance et garder sous sa coupe son prestataire. La relation de confiance

implique la création d’une interdépendance bénéfique.



- 27 -

Ce qui fait que la fidélisation par la méthode win-win se concrétise chaque jour

davantage est la prise de conscience que les différents acteurs de la satisfaction du

client font tous partie d’une seule et même chaîne. Leur but commun est la satisfaction

du client final, ils ont tous intérêt à ce que le maillon précédant et le maillon suivant

perdurent le plus longtemps possible afin de réaliser cet objectif commun. Du

fournisseur du fournisseur au client du client, ces différents éléments forment la chaîne

globale. Le contexte actuel impose de penser dans la globalité.

Ce système est tout à fait équivalent à ce que l’on retrouve dans la nature avec le

principe d’écosystème. Un équilibre a été trouvé au travers de la coexistence de

différentes espèces dans un même lieu naturel avec pour base l’interdépendance des

espèces. Un élément disparaît et c’est tout l’écosystème qui risque de disparaître à son

tour. En ce domaine, la nature est un des exemples les plus probants.

5.1.2 Avancée à deux

� Les avantages d’un duo

Le fait est que parfois lorsque l’on est pris par le feu de l’action, il devient difficile de

prendre du recul et de se rendre compte des problèmes parfois évidents. La solution, on

le sait, est proche, mais on n’arrive pas à la formuler, on a du mal à la conceptualiser.

Sans pour autant hisser le partenaire au rang de super héros qui arriverait avec sa cape

et délivrerait une « super solution », il peut arriver que l’œil extérieur parvienne à voir

et à mieux verbaliser le problème voire – pour les très bons – à imaginer un début de

solution.

Dans la réalité, ce qui se passe est que l’on ne pense pas spontanément à demander de

l’aide à un prestataire de transport, par exemple, parce qu’on a un problème de serrure.

Pourtant, il se peut que ce prestataire connaisse un serrurier capable de réparer ou de

remonter une serrure dans un temps record. Et c’est sur ce point que l’on reconnaît les

bons vendeurs. Le bon vendeur est celui qui parvient à trouver une solution à des

besoins qui n’étaient pas clairement exprimés par l’acheteur.



- 28 -

� Les inconvénients

Passer de un à deux par contre est une démarche difficile pour les deux parties.

Cependant, toutes les relations ne se sont pas construites sur la notion de confiance, de

respect de son partenaire. La plupart du temps les parties doivent apprendre à vivre

autrement leur relation, à la faire évoluer. Ceci implique que dès le départ les parties

pressentent le besoin et la nécessité de se traiter autrement ce qui n’est pas évident

lorsque l’on n’y est pas habitués. Pourtant, il le faut bien.

Avec cette volonté de créer une relation basée sur la fiabilité qui évolue vers la

confiance, la société ne peut garder sous sa coupe le sous-traitant, ce serait incohérent

et constituerait finalement un retour à la case départ. Au contraire, les deux parties

représentées par respectivement acheteurs et vendeurs se rendent compte qu’ils ont

besoin les uns des autres. Au-delà, de la confiance qui les unit dorénavant c’est

réellement un lien d’interdépendance qui s’est créé entre eux. La relation en devient

encore plus étroite.

Mais finalement, la relation comportant un lien d’interdépendance fort est celle qui

recueille le plus de fruits au travers de son activité menée conjointement avec ses

fournisseurs. Dorénavant, les acheteurs et vendeurs s’ils sont pour la méthode win-win,

pour la collaboration, etc. c’est bien parce qu’ils se doutent que ce travail d’équipe peut

leur rapporter davantage que si chacun travaillait individuellement sans autre vue que

sur ses propres objectifs.

En ce sens la méthode win-win peut davantage se faire connaître et appliquer car la

société a pour objectif premier d’être rentable, ses acheteurs et vendeurs de rapporter de

la valeur de par les contacts qu’ils ont avec l’extérieur. Les exemples concrets

démontrant sont là pour en témoigner. Peut-être que la formule mathématique ne

permet pas de rendre l’aspect stratégique de la méthode suffisamment concret alors je

citerais les différents exemples suivants pour accorder davantage de crédit à cette

formule simple et si vraie (1+1=3).



- 29 -

Effets de l’interdépendance12

Elevée

Partenaire assez puissant

Otage

Niveau élevé d’interdépendance

Relation fructueuse

Faible niveau d’interdépendance

Apathie

Organisation assez puissante

Folie du pouvoir

Faible Elevée

Dépendance du partenaire

5.1.3 Lien direct et humain

La recherche de l’établissement d’une relation basée sur des valeurs de respect, de

considération de l’autre et de confiance s’inscrit dans le cadre de la quête d’humanité.

Pour faire des affaires, nous ne sommes pas obligés de faire appel à nos instincts

primitifs de conquête de territoire et d’écrasement de l’autre. Nous ne sommes pas en

train de dire qu’il faut incorporer de l’amour dans les échanges commerciaux mais juste

de remettre un brin d’humanité qui semble indispensable pour la suite.

De même que pour les relations B2C pour lesquelles les consommateurs font part de

leur besoin d’avoir un échange avec quelqu’un de physique et non pas une voix

numérique au téléphone ou d’un mail automatique et que cette personne soit toujours la

même.

Le parallèle est le même pour les relations B2B. Il existe des similitudes entre ces deux

types de relation qu’il ne faut pas négliger.

L’époque des relations froides et belliqueuses n’en est pas finie pour autant. Il ne s’agit

pas pour ce mémoire de se masquer la réalité des choses, bien au contraire, mais plutôt

de mettre en exergue un type de relation qui se développe et qui, pour une fois, se veut

bénéfique pour tous.

12 Le poids de la confiance dans les relations fabricant - distributeur, Nirmalya Kumar. La chaîne de valeur, Harvard Business Review. Editions d’organisation, 1ere publication fin 1996. Page 123.

Dép

enda

nce

de

l’org

anis

atio

n



- 30 -

5.2 Atteindre un objectif commun : redéfinition de la réussite

ou de l’échec d’une négociation

Si nous reprenons la modélisation de la théorie des jeux, les stratégies de type gagnant-

gagnant correspondent à des jeux à somme non nulle. On ne gagne pas ce que l’on a

réussi à prendre de l’autre mais ce que l’on a réussi à créer au travers de la coopération.

Cela ramène à la notion de gain que nous avons étudié précédemment, ce que l’on a

réussi à dégager des négociations.

On peut cependant rajouter trois éléments (les trois « R ») qui permettent de déterminer

si la négociation a abouti à une issue correcte :

o Raisonnable : adapté, profitable, justifié. L’accord est valable au regard de

nos contraintes (en opposition à déraisonnable : ne pas trouver d’accord)

o Réalisable : validé par écrit. Il va vraiment se réaliser.

o Réussit : élément subjectif. Mais si on a établi des objectifs en amont alors on

peut évaluer sa réussite

La finalité d’une négociation, c’est échanger au mieux.



- 31 -

PARTIE II

Le nouvel enjeu de la négociation : La fidélisation B2B

Une réalité controversée

1. Objectifs traditionnels et (nouveaux) objectifs sous-jacents de la

négociation : la fidélisation B2B

1.1 L’enjeu traditionnel des négociations

La fourniture strictu sensu de produits et services

Le fait de recourir à des sous-traitants constitue la résultante de l’arbitrage make or buy,

c’est-à-dire faire (sous-entendu soi-même) ou faire faire (externaliser une activité). Cet

arbitrage a été réalisé en fonction de ce que l’industriel sait faire (savoir-faire), est

capable de faire (capacité de production, machines), de ce que l’opération lui coûte si

elle est effectuée par son personnel et enfin du bénéfice stratégique qu’il espère en

retirer.

Si la décision d’acheter a été retenue, ce que l’industriel demande à son prestataire de

services ou fournisseur de composants, matières premières, c’est de le fournir au bon

moment, au bon endroit, au bon prix. Son rôle n’allait traditionnellement pas plus loin.

Selon la typologie définie par Roger Perrotin13, on comprend que l’importance de la

relation entre industriels et fournisseurs dépend du niveau de l’échange commercial :

� « L’approvisionnement est une fonction d’exécution tournée vers l’intérieur

de l’entreprise. La relation fournisseur est à court terme.

� L’achat est une fonction d’acquisition de ressources matérielles de l’entreprise

tournée vers l’extérieur. La relation fournisseur est à moyen terme.

13 Le marketing achats, Roger Perrotin. Editions d’organisation, 3e édition, page 5.



- 32 -

� Le marketing achats est une fonction de gestion des ressources matérielles de

l’entreprise à long terme. »

Avant d’aller plus loin dans notre réflexion, rappelons les définitions14 des fonctions

d’achats et d’approvisionnement afin d’éviter toute confusion entre les deux notions.

o « la fonction achats est responsable d’acquérir produits, services et prestations

demandés par les clients internes, dans les meilleures conditions économiques, de

qualité et de service, tout en maîtrisant les divers risques encourus à court et

moyen terme. » son domaine de responsabilité s’arrête à la signature des contrats

et au suivi de leur mise en œuvre.

o « la fonction Approvisionnements est responsable de l’exécution physique des

contrats et du pilotage des flux physiques à court terme. (appels de livraison,

aspects logistiques et connexion avec la planificatin des besoins, gestion du

transport et des interfaces avec les prestataires logistiques éventuels, suivi des

livraions et règlement des litiges éventuels en relation avec les achats, etc.) ».

Sur la base du réapprovisionnement simple des stocks, nous ne pouvons que

difficilement entrevoir les prémices d’une relation de confiance axée sur le win-win car

ce qui compte à ce niveau, c’est la capacité pure et simple à fournir le client. Cependant,

l’expérience répétitive d’approvisionnement, si elle a abouti à la satisfaction, peut se

transformer en une relation de moyen terme.

Un concurrent proposant un jour les mêmes services pour un coût moindre se retrouve

alors face à la longévité des échanges passés. Avant de partir à la concurrence,

l’acheteur se pose la question de savoir ce qu’il y gagne vraiment à changer (il n’y a pas

vraiment de garanties) contre ce qu’il peut perdre (l’acheteur le sait).

Cette pensée amène naturellement à la théorie des coûts de transaction de Oliver

Williamson (concept publié pour la première fois dans un article de Ronald Coase,

1937) qui découle de la constatation de la rationalité limitée des contractants et de

l’incertitude liée à l’environnement. Williamson a identifié et décomposé les coûts liés

à chaque échange de biens et de services (transaction) comme suit : 14 Source des définitions : Management industriel et logistique, Conception et pilotage de la supply chain, Gérard Baglin et al. Edition Economica, 4e édition, 2005.



- 33 -

o Coût de recherche du partenaire

o Coût de négociation du contrat

o Coût de rédaction du contrat

o Coût du suivi de la réalisation

o Coût de son ajustement

D’après Williamson, trois variables sont fondamentales pour comprendre l’importance

de ces coûts : la fréquence des transactions, leur incertitude, la spécificité des actifs

engagés dans la transaction. La multiplication des échanges augmentent les coûts et

exposent davantage aux risques de l’environnement, ce qui peut avoir un impact sur les

actifs engagés.

L’application de ce concept à notre cas est simple : à chaque fois que l’acheteur prend

la décision de changer de fournisseurs, il doit s’acquitter des différents coûts énumérés

ci-dessus. Et c’est cela qui est à l’origine de la tentative de fidélisation de ses

fournisseurs. Pour les entreprises, la motivation première au changement est toujours

économique !

1.2 Le nouvel enjeu : l’avantage concurrentiel que constitue la

fidélisation de ses fournisseurs

Selon Michael Porter, l’élaboration de la stratégie d’une entreprise doit reposer sur un

avantage concurrentiel déjà obtenu ou potentiel, qui seul permet d’avoir une longueur

d’avance sur ses concurrents. On peut classer les avantages concurrentiels en deux

grandes catégories : avantage par les coûts et avantage par la différenciation. Une

stratégie doit viser uniquement un des deux types d’avantage pour un segment de

marché considéré, sous peine de « s’enliser dans la voie médiane », c’est-à-dire de

manquer d’affirmation franche dans la détermination de la stratégie et de passer à côté

des opportunités du marché.

Par « avantage par la différenciation », il doit être entendu tout ce qui permet à

l’entreprise d’offrir au segment de marché convoité une offre différenciée de celle de la

concurrence, avec un surcoût limité et adapté à la création de valeur de l’offre pour le



- 34 -

client. La stratégie adoptée alors vise à offrir une solution optimum en terme de

performance pour le client. Cet optimum peut se traduire en performances pures

nettement supérieures ou en coût de mise en œuvre moindre pour le client.

Par avantage par les coûts, il est entendu tout ce qui permet à une entreprise d’obtenir

des coûts de réalisation des activités de la « chaîne de valeur » inférieurs à ceux des

concurrents ou tout ce qui permet d’obtenir une chaîne de valeur optimisée par rapport

à celles des concurrents sur le segment convoité. La stratégie adoptée vise alors à offrir

des prix nettement inférieurs à la concurrence.

Pour s’aider à découvrir quel pourrait être son avantage concurrentiel, l’entreprise peut

construire sa chaîne de valeur. Cet outil d’analyse permet d’identifier les activités clés

qui doivent servir de leviers à l’amélioration du service à la clientèle et d’élaborer en

conséquence la stratégie ad hoc. Ainsi, la chaîne de valeur met en évidence les activités

qui ont un impact réel en terme de coût ou de différenciation par rapport aux

concurrents.



- 35 -

Ainsi, à l’intérieur de la chaîne de valeur représentée ci-dessus, nous retrouvons les

« Approvisionnements » qui comportent la gestion et la politique générale des achats.

Même si la fonction achats fait partie des activités dites de soutien par son auteur, on

comprend aisément que si l’on arrive à réduire la part de ce rectangle on peut espérer

dégager davantage de marges. Porter dit que si la réduction des coûts d’une fonction

constitue un facteur clé de succès sur le secteur d’activités que l’on occupe alors la

maîtrise de cet élément peut devenir un avantage concurrentiel. Ce que ne précisait pas

alors Porter, c’est que dans une économie de marché où la marge est déterminée non

pas par les industriels mais par le reliquat de :

prix de vente (que le marché a accepté de payer) – coûts = marge, la guerre

concurrentielle se base avant tout sur une réduction des coûts.

Dans ce contexte, la direction des achats ne se contente plus du « simple » rôle de

négociateur auprès des fournisseurs, elle étudie les coûts, les décortique afin de

proposer les solutions impactant directement la marge. L’enjeu des négociations est

donc la création avec ses partenaires d’une relation qui permette de générer des

économies substantielles. La formule du cabinet de conseil Cap Gemini15 résume assez

bien la situation et les motivations : « Exploiter durablement les bénéfices de la relation

fournisseur ».

Cette pensée ne fait pas allusion à la manière proprement dite d’appréhender cette

relation, y a- t-il toujours une place pour le win-win ? En effet, il peut être bénéfique

pour l’industriel de partager une relation sur le long terme avec ses fournisseurs, mais

ces derniers qu’ont-ils à y gagner ? Nous reviendrons sur cette idée au sein du

paragraphe « un intitulé vendeur mais peut-être aussi trompeur » ( §4).

15 Source : « Supplier Relationship Management : la maîtrise des dépenses au cœur de la stratégie des entreprises », capgemini.fr



- 36 -

2. Les tendances et les nouveaux concepts d’un côté

2.1 Face au CRM, le SRM

Une gestion aussi rigoureuse qu’avec ses clients

Comme nous l’avons signalé précédemment, il s’agit de réhabiliter le statut du sous-

traitant ou du fournisseur. Pour réaliser cela, la prise en compte de la relation

fournisseur doit se faire à importance égale avec la relation client. C’est dans cet esprit

qu’est apparu le Supplier Relationship Management (SRM) ou gestion de la relation

fournisseur (vers 2000). Le concept de SRM a été formulé par les éditeurs de progiciels

de gestion intégré ou ERP (Enterprise Resource Planning) car ceux-ci ont mesuré

l’importance que pouvait prendre ce nouveau créneau dans leur activité, bien sûr, mais

aussi d’une nécessaire rigueur dans la gestion des relations fournisseurs, source

potentielle de gains pour leurs clients.

Selon le cabinet BearingPoint, « le SRM doit couvrir l’ensemble des leviers d’action

pouvant être développés par l’entreprise et ses fournisseurs pour améliorer la

performance globale de la chaîne logistique étendue. Le SRM intègre donc des

processus de gestion des spécifications des produits et services achetés (création,

consultation, mise à jour, …) ainsi que des processus de gestion des fournisseurs

(identification, consultation, gestion des contrats, approvisionnement, évaluation…) ».

Cap Gemini a schématisé les applications du SRM comme suit :



- 37 -

source : capgemini16

La définition du SRM proposée par BearingPoint est plus orientée vers les outils et les

applications informatiques que vers la notion même de management – le M. Cela

traduit en partie la mouvance autour du SRM. Premièrement, en raison de la récence du

concept, les consultants et professionnels ont encore du mal à se mettre d’accord sur la

définition. Par voie de conséquence, le SRM se retrouve réduit aux outils logiciels sur

lesquels il s’appuie. Deuxièmement, le SRM est en proie à des tourments juvéniles tel

que l’était il n’y a pas si longtemps le Customer Relationship Management (CRM). A la

fois le SRM et le CRM visent à établir une relation durable et prolifique avec

respectivement fournisseurs et clients, ces notions connaissent un cycle de vie

comparable.

L’étude réalisée en 2003 par BearingPoint, Oracle et Clipack sur un panel de 70

grandes entreprises (de plus de 500 salariés) révèle que 85% des interrogés considèrent

le SRM comme un élément stratégique dans les deux ans à venir. Sans pour autant que

la notion soit clairement comprise et unanimement partagée ! De plus, ce qui transparaît

de l’étude est que la collaboration interne induite par le SRM serait plus importante

(66%) que la collaboration externe avec les fournisseurs (56%). Quel paradoxe !

L’apport majeur du SRM réside dans le pilotage des relations avec les fournisseurs afin

de pouvoir mieux négocier et éventuellement réduire le nombre de fournisseurs. Ce qui

déclenche un projet SRM est le fait de se demander qui sont les fournisseurs, qui achète

16 http://www.fr.capgemini.com/cgeyfr/files/SRM.pdf



- 38 -

quoi, comment segmenter les fournisseurs par produit ou par famille, comment

consolider les achats groupes, quels sont les fournisseurs qui affichent un bon taux de

service. Etant apparu il y a 5 ans, tous les besoins ne sont pas encore formalisés.

Néanmoins, les données capitalisées permettent de piloter efficacement le panel

fournisseur et de préparer une politique achats adaptée aux besoins stratégiques de

l’entreprise.

La performance achats passe dorénavant par une collaboration avec les fournisseurs

stratégiques de l’entreprise. Le SRM s’inscrit parfaitement dans la logique

d’optimisation de la fonction achats en dépassant les projets classiques de réduction des

coûts. Il recouvre ainsi les phases de conception du produit ou service, de sourcing,

d’approvisionnement, de règlement et d’évaluation de la performance des fournisseurs

(prix, qualité, délai et volume). Du point de vue des outils, on peut dire que les modules

associés à la gestion de la relation fournisseur ont permis de professionnaliser les

métiers de la fonction achats et d’optimiser les échanges en terme de délai, de qualité et

de fiabilité des informations.

2.2 Tendance de la notion d’éthique : commerce équitable, etc.

Autant les entreprises ne doivent pas chercher à arnaquer leurs clients, elles ne doivent

(devraient) pas sur-exploiter leurs fournisseurs. Le développement du commerce

équitable part de la même constatation : les fournisseurs doivent pouvoir vivre

décemment de leur activité afin d’être encore sur le marché demain et après-demain.

Un vent d’éthique souffle dans la profession, surtout lors des séminaires de formation,

mais à ce que l’on a pu entendre, il reste encore beaucoup de travail en la matière pour

pouvoir dire que l’économie est équitable.



- 39 -

2.3 Adapter le marketing au fournisseur

Du fait de la diversité des produits ou services achetés et des marchés fournisseurs, la

stratégie d’achat d’une entreprise n’est pas unique mais multiple. Elle suppose la

définition préalable d’objectifs de politique d’achats généraux (objectifs de coûts,

qualité, structure panel, etc.) qui devront être globalement recherchés. Ensuite, la

définition d’une stratégie d’achats précise résulte d’une démarche de marketing à

l’envers qui s’organise en étapes successives semblables à la démarche marketing client

traditionnelle : analyse, diagnostic, définition de plans d’actions opérationnels. Les

étapes sont :

o Segmentation du portefeuille achats au-delà de la segmentation par nature selon

une approche multicritères

o Sur chaque segment, identification des enjeux économiques et des risques puis

définition d’une stratégie spécifique

o Sur chaque segment, définition de plans d’action opérationnels (l’équivalent du

marketing-mix)

La notion de trade marketing : entretenir la relation

Dû à des relations avec les distributeurs à chaque fois plus complexes, il s’est avéré

nécessaire l’intégration des fonctions de marketing et des ventes, de façon à ce que ces

relations entre fabricants et distributeurs soient reconnues à leur juste valeur. Le trade

Marketing est né, comme l’alliance stratégique entre fabricants et distributeurs, dans le

but de développer des actions conjointes de publicité, promotion, merchandising, etc.,

et dans le but de satisfaire la demande finale.

Le trade marketing consiste à s’adapter aux besoins du distributeur, à adopter envers lui

la même démarche marketing qu’envers le client final. D’où le terme de trade

marketing pour désigner la prise en compte par les industriels des attentes et des

logiques du distributeur. Cela consiste à admettre que le premier client du producteur

est le distributeur. Le but est de développer des relations de confiance à long terme, être

partenaires afin d’améliorer l’efficacité des deux parties.



- 40 -

Cette relation peut porter sur une relation économique par les réductions des coûts

administratifs, logistiques ou le partage des coûts d’infrastructure. La relation peut

également porter sur une relation marketing, c’est-à-dire comment le producteur peut-il

aider le distributeur afin de renforcer son positionnement à travers l’assortiment, les

promotions ou le merchandising.

La particularité du trade marketing est l’offre de propositions différenciées par enseigne

ou par groupe d’enseignes.

Selon Kotler, les composantes du trade marketing sont :

o Brand : la marque

o Logistics : la logistique

o Information : voir EDI

o Merchandising

o Promotion

Kotler considère que les marques nationales et les marques de distributeur sont

complémentaires. Les marques nationales ont un fort pouvoir d’attraction et sont

capables de créer du trafic au point de vente. Il y a une forte bataille des prix entre

enseigne du coup, les marques nationales sont peu rentables, on parle alors de « loss

leader ».

Les principaux terrains d’application du trade marketing sont le category management,

l’assortiment et le publi-promotionnel.

La relation entre distributeurs et fabricants est importante à développer ce qui implique

en conséquence la création de postes au sein des entreprises productrices dédiées au

trade marketing. Ainsi, chez Pepsico France17, on y retrouve les postes de

o Responsable trade marketing GMS / Trade marketing manager GMS

o Responsable trade marketing Hors domicile / Trade marketing manager Hors

domicile

o Chef de groupe trade marketing GMS

17 Souce : pepsico.fr



- 41 -

La mission du responsable trade marketing GMS chez Pepsico France est détaillée

comme suit :

Annonce Responsable Trade marketing Pepsico

Annonce Charge de marketing direct / Services clients Supporter

Vos principales responsabilités : Recommander et délivrer aux équipes field et clients nationaux, les outils nécessaires à la mise en place de nos cycles promotionnels, la mise en place de cette stratégie intègre la notion de « power of one » bâtissant ainsi sur nos cinq catégories de produit.

Superviser / recommander l’activité et les budgets liés aux animations, au remplissage externalisé de nos rayons et TG, mais aussi les prestataires logistique.

Travailler en interface avec les services commerciaux et marketing mais aussi de driver l’activité des prestataires extérieurs (agences promo).

Votre profil : Ayant une bonne connaissance de la grande distribution soit à travers des expériences commerciales / marketing ou trade marketing chez les industriels majeurs, vous aurez le :

1/ Sens de la planification pour s’assurer du bon respect des timings tant en interne qu’en externe. 2/ Etre force de recommandation 3/ Etre capable d’aligner l’organisation sur les initiatives proposées. 4/ Motiver et développer le stagiaire dont il aura la responsabilité… 5/ Sens prononcé de la clientèle et du service

Rattaché à notre Responsable Marketing, vous aurez en charge l’animation de la base consommateurs et du web marketing pour l’un de nos clients (éditeur mondial de jeux vidéo), ainsi que la réalisation des campagnes de marketing direct pour le compte de Supporter. Principales missions :

- Gestion et animation des bases de données du client et de Supporter : plannings des campagnes, conception e-mailing

- suivre le bon fonctionnement et optimiser le budget du service consommateurs de notre client en fonction des problématiques et amélioration de la qualité du service clients.

- Vous assurez la gestion opérationnelle et le suivi des opérations de marketing et web marketing.

Votre profil : De formation marketing (Bac +2/+3), jeune diplômé (stages significatifs) ou après une première expérience, vous recherchez une fonction très opérationnelle. Rigoureux, vous disposez d’un très bon esprit de synthèse et d’analyse. Doté d un relationnel dynamique et chaleureux, créatif, vous maîtrisez idéalement le vocabulaire des jeux vidéo et êtes sensible aux problématiques techniques posées par cette industrie.

Dans le tableau ci-dessus, nous avons voulu mettre en exergue le profil recherché pour

le poste de trade marketing manager (Pepsico) et également, le comparer avec le poste



- 42 -

de chargé de marketing direct en direction des clients finaux. On constate à la vue de

cette comparaison qu’il existe des similitudes entre les deux postes, on retrouve d’une

colonne à l’autre grosso modo les mêmes responsabilités. Ceci confirmerait l’hypothèse

que les deux types de relations sont considérés au sein des entreprises à égal, on est

arrivés a priori à intégrer le distributeur comme le premier client. Mais la question reste

posée : pourquoi ? Est-ce par équité ou parce que les distributeurs quoique l’on puisse

dire disposent d’un pouvoir impressionnant même sur les grands groupes des produits

de grande consommation.

2.4 Eloignement de l’horizon temporel

Vision à long terme

Le fait de rechercher une relation basée sur la confiance et qui soit gagnant-gagnant

implique nécessairement une relation sur le long terme. Comme nous avons pu le voir

précédemment, il n’est pas aisé de changer les mentalités, changer les habitudes

relationnelles qui s’étaient installées au fil des années. Les acheteurs comme les

vendeurs ne recherchent pas des « partenaires d’un soir » ; la tendance est au

« durable ».

La vedette du durable est sans conteste le développement – sous entendu

développement durable – et à l’intersection des volets économiques et sociaux, on peut

y glisser la méthode win-win. Le but n’est-il pas de se donner les possibilités de croître

dans l’environnement économique à l’aide de ses partenaires (dans l’état d’esprit que

sous-tend la méthode) ? Dans cet idéal la réponse est oui.

« Le développement durable est un développement qui correspond aux besoins du

présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. »

Gro Harlem Brundtland dans le rapport de l'ONU intitulé Notre avenir à tous, 1987.

Éduquer à l'environnement pour un développement durable, c'est donc aborder les

problématiques environnementales en intégrant les facteurs sociaux, économiques et

culturels. Le développement durable qui s'inscrit dans un objectif de gestion raisonnée



- 43 -

de la planète propose une approche systémique, conduite à toutes les échelles spatiales

et temporelles.

Source image : eduscol.education.fr

3. L’environnement global et la réalité de l’autre

3.1 L’interférence avec les objectifs de rentabilité des

entreprises

3.1.1 L’objet des négociations : prix, quantité, date de livraison,

etc.

Le fait est que le but premier d’une entreprise est de rapporter davantage qu’elle ne

coûte. On cherche à dégager davantage de profits pour rester dans la course d’où

l’objectif des négociations de dégager des économies au travers de la fonction Achats.



- 44 -

Comme le titraient Les Echos, « la fonction achats prend de l’envergure ».18 La

fonction achats est l’une des facettes de la logistique que les dirigeants d’entreprises se

doivent de rationaliser. Il a été répété maintes et maintes fois qu’il se fait de plus en

plus difficile de générer du profit au travers de son chiffre d’affaires, la solution doit

alors provenir des coûts internes (de leur bonne gestion). Autrefois considérée comme

une fonction de contractualisation des réapprovisionnements, la fonction achats s’est

« [muée] en arme de compétition et en « moteur à économies » car son rôle premier est

de mutualiser les coûts entre les services et pourquoi pas entre pays ».

Comparé à ce que nous venons d’écrire sur la méthode win-win et à l’esprit qui en

découlait lors des négociations on ne peut que s’inquiéter des termes utilisés ici. Le

champ lexical ne laisse apparemment que peu de place à la coopération et à la vision à

long terme, et à toute la vision idyllique des relations que nous nous sommes attelés à

présenter jusqu’ici.

Dans le cas de cet article, et d’après les points de vue des auteurs, le vocabulaire utilisé

fait un bond en arrière. Nous avons ici des références à :

o La guerre : d’armes

o La compétition

o La rationalisation économique : économies, mutualiser les coûts

Cette vision est tout à fait cohérente avec le but d’une entreprise, cependant, nous

craignons simplement que cette fonction s’éloigne du win-win. Au regard du

témoignage d’un prestataire intellectuel, l’attitude est parfois à l’ancienne. La recherche

des coûts les plus bas est toujours aussi présente. Ce consultant malgré les prestations

passées – en bon terme, apparemment – s’est vu inscrit sur la liste noire car il

n’acceptait pas de baisser ses prix. L’ombre du gagnant-perdant plane…

3.1.2 Le recours aux Low Cost Countries

Cette ombre se fait d’autant plus menaçante lorsqu’il s’agit de s’approvisionner à

l’international (sourcing). En effet, les entreprises de taille plus ou moins importante

font appel à des sous-traitants dans des zones où le coût de production se révèle être le

moins cher. On pourrait tout à fait imaginer un win-win au-delà des frontières 18 Article « La fonction achats prend de l’envergure », Les Echos, 9 janvier 2006. Article de C. Montaigne et M. Jasor.



- 45 -

géographiques de l’entreprise, cela n’est pas incompatible, loin sans faux. Le problème

est qu’avec l’évolution du monde, les Low Cost Countries (LCC) changent. Ils

changent à l’intérieur d’une même zone géographique mais aussi à d’une zone à l’autre.

Ces LCC ont longtemps été les pays asiatiques : Chine, Inde, Pakistan, etc. Aujourd’hui,

nous pouvons constater qu’il s’agit de pays de plus en plus proches de nous tels que les

pays d’Europe de l’Est dits PECO (Pays de l’Europe Centrale et Orientale). Mais

jusqu’à quand ?

Au fur et à mesure de ces évolutions, ce sont les relations acheteurs-fournisseurs qui en

pâtissent. Une enseigne de prêt-à-porter féminin qui avait tissé des liens avec ses

producteurs chinois et qui les avaient intégré dans le processus de réflexion créatrice, a

décidé de faire appel à des prestataires originaires des PECO. Et ceci pour des raisons

évidentes de logistique, la Chine impose un minimum de 5 semaines pour livrer des

produits par bateau tandis que ces pays n’en imposent que quelques jours par la route.

Mais au-delà de la logistique, combien de temps encore ce pays restera bon marché

comparé à la Chine. Nul ne peut le dire.

Les entreprises ont intégré dans leur stratégie (à long terme) la délocalisation et

l’externalisation, la mobilité fait partie des outils de flexibilité et de réactivité, parfois

au détriment des relations. Lorsque l’on se met à la place d’un manager, le constat est

clair et presque sans appel à la vue des données ci-dessous relatives au coût des

ouvriers selon son pays de travail. (voir aussi annexe 1en fin de mémoire)



- 46 -

3.1.3 Les enchères inversées : risque d’effondrement des prix

« Les enchères entrent dans les mœurs des entreprises, plus lentement que prévu et

selon des approches très disparates. Surtout, contrairement aux outils « e », cette

technique de négociation conserve une mauvaise image auprès des fournisseurs et reste

souvent un outil sensible chez les acheteurs. En effet, l’usage « intelligent » et à long

terme des enchères est débattu dans les services achats. Très attendue par les

fournisseurs, la récente loi encadrant les enchères en ligne n’a pas eu de conséquences

majeures à ce jour. » 19

Ce passage extrait de la revue mensuelle La Lettre des Achats met en lumière ce que les

entreprises redoutent elles-mêmes la prolifération de l’utilisation des enchères inversées.

C’est un système qui met en concurrence sur une durée très limitée (peut être conclu en

30 minutes) des entreprises prestataires, qui au préalable respectent toutes le cahier des

charges techniques mais, qui au final doivent se distinguer d’après les tarifs qu’elles

proposent. Dans cette configuration, il n’y a pas d’autre objectif pour l’entreprise

organisatrice de l’enchère que de réaliser des économies sur un marché donné sans

autre perspective que le contrat à signer à la fin. Avec cette sélection pure et dure sur

les prix, le risque est de voir disparaître des entreprises qui à force de faire des efforts

19 La lettre des Achats, mars 2006, n° 137.



- 47 -

pour rester dans la course ne génèrent plus aucune rentabilité à moyen terme. Et cela

certains acheteurs l’ont compris d’où leur crainte quant à la généralisation de cette

pratique.

3.2 Vitesse et durabilité, antagonistes par définition

3.2.1 Impact de l’accélération de l’environnement tout entier

Les entreprises se doivent de faire plus vite et mieux que leurs concurrents mais ce

n’est pas toujours facile à tel point qu’il ne faudrait pas que cette course un peu folle à

la production ne devienne un cercle vicieux.

3.2.2 On ne voit pas à trois ans !

L’application de la méthode win-win implique des efforts de durabilité qui vont à

contresens de la réalité économique.

Cette recherche de durabilité dans les relations ne doit pas faire oublier que

l’environnement tout entier ne permet pas de faire des prédictions à plus de trois ans.

Alors quand bien même l’on voudrait établir une relation basée sur le long terme, le

réalisme est de mise. Il n’est pas possible de visualiser sa propre position, alors projeter

sa stratégie de fidélisation des fournisseurs sur plus de trois ans relève plutôt de

l’inconscience ou d’assurance mal placée. Le constat est là, le monde dans son schéma

actuel n’est pas propice à la projection. L’élément déterminant est la demande du

consommateur qui pour sa part ne se pose pas de question outre mesure, il attend

simplement que l’on réponde à ses besoins.

Les études consommateurs sont là pour en témoigner, le client, élément déclencheur

des relations B2B, est volatile (infidèle aux marques, aux enseignes), il est exigent, est

devenu expert et surtout il compare. Il est risqué d’établir des prévisions trop lointaines

car de nombreux événements viennent tous les jours perturber, influencer, le

comportement du consommateur. Ceci est d’autant plus vrai dans le secteur

agroalimentaire ultrasensible à la paranoïa collective.



- 48 -

3.3 Ce que font les concurrents

Les concurrents font tout simplement la même chose. Toutes les entreprises font face,

quelque soit leur secteur d’origine, aux mêmes problématiques. C’est à l’entreprise qui

prendra le plus tôt la bonne décision pour sauver son activité. A chaque entreprise de

trouver sa propre voie et de réussir. Ainsi le personnage principal de l’ouvrage de

Eliyahu Goldratt, Un an pour sauver l’entreprise, face à son environnement qui

s’emballe prend les devants et met au point sa solution pour maintenir le chiffre

d’affaires au même niveau que l’année passée. Il y a des signes annonciateurs dans

l’environnement qu’il faut savoir décrypter mais copier ce qui se fait chez le voisin

n’est pas la solution efficace à moyen et long terme car on ne pourra plus disposer de ce

nouvel élément comme avantage concurrentiel et donner envie de venir chez nous. Il

faut être le premier à faire et le seul à le faire aussi bien.

3.4 La prise en compte des absents de la table des négociations

3.4.1 Les clients : résultante d’une démarche ECR ?

« L’ECR (Efficient Customer Response) est défini comme une stratégie à travers

laquelle fournisseurs, grossistes et détaillants coopèrent afin de mieux satisfaire le

consommateur final en lui offrant le bon produit, au bon endroit et au bon prix. Il s’agit

de mieux organiser la chaîne de valeur en rendant les systèmes d’échange plus

efficients, moins coûteux et plus réactifs aux demandes du consommateur. »20

La démarche ECR, depuis les années 1980, réhabilite le consommateur au centre des

préoccupations des participants de la supply chain et ceci surtout lorsqu’ils négocient.

Le leitmotiv de l’ensemble des négociants doit rester, en principe, la satisfaction du

client. Donc malgré leur absence de la table des négociations, les clients y ont une

influence. La pression est dorénavant exercée, principalement, par les clients (finaux).

Peut-être sans le savoir les consommateurs ont entre leurs mains un pouvoir qui a

20 Management industriel et logistique de Baglin et al. Edition Economica, 2005.



- 49 -

permis de rétablir davantage d’équité et de coopération dans les relations entre les

professionnels de la négociation. Conclusion, si au final, les acheteurs se révèlent

parfois requins avec les vendeurs comme nous le verrons dans la troisième partie, c’est

en fait pour le bien des consommateurs de biens ou de services.

3.4.2 Les dirigeants

L’influence des dirigeants sur les négociations se mesure, entre autres, par le

rapprochement, au sein de l’organigramme, de la fonction achats vers la direction

générale. Cela manifeste l’envergure stratégique que revêtissent désormais les achats

dans les entreprises. (voir Annexe 2 située en fin de mémoire).

3.4.3 Les autres maillons de la chaîne

La méthode win-win ne s’arrête pas à la négociation avec les partenaires directs, elle

s’étend au-delà des frontières de la relation directe. Une fois que la méthode win-win

est adoptée pour l’un des maillons de la chaîne, elle doit être appliquée avec tous ceux

sur lesquels on a une influence, tous ceux avec lesquels on entretient un rapport

d’interdépendance.

On ne parle, d’ailleurs, plus simplement de chaîne logistique linéaire mais plutôt de

cycle de la supply chain. Ce cycle contrairement à la chaîne linéaire se réfère à une

évolution dynamique entre tous les acteurs de la chaîne du dernier client au premier

fournisseur.



- 50 -

Source schéma : igd.com21

Comme l’indique le schéma ci-dessus, la logistique doit se faire de façon dynamique et

cyclique. Dans ce schéma, les acteurs sont les mêmes que dans une chaîne classique, la

différence provient de la manière dont les flux circulent dans le temps. On repasse

toujours par les mêmes points en incluant à chaque tour, une amélioration du processus

complet à l’instar de la démarche kaizen22 qui prône la recherche du progrès permanent.

Cette démarche doit aboutir à une constante pression au niveau des maillons pour

atteindre un niveau de qualité le plus proche de la perfection possible en tout cas le

niveau de qualité dicté par le consommateur.

Le passage linguistique de transport à logistique et de logistique à supply chain

management ne correspond pas simplement à une évolution fantaisiste des termes mais

réellement à une vision qui se veut la plus proche possible du niveau de performance

requis pour faire partie de la course aujourd’hui, demain et après-demain. Ceux qui sont

les plus aptes à comprendre les nouveaux concepts et les enjeux stratégiques qu’ils 21 IGD est un organisme de recherche dans le secteur agro-alimentaire 22 Le Kaizen est une démarche japonaise de gestion de la qualité basée sur l’amélioration continue.



- 51 -

représentent seront les premiers à les mettre en application et à se distinguer de la

masse. Le véritable avantage concurrentiel tient à cette capacité à anticiper de façon

conceptuelle les changements du monde et les matérialiser. Un bon logisticien est

quelqu’un qui sait entre autre anticiper les retournements de tendance (positifs ou

négatifs), et anticiper la résolution de leurs conséquences.

Dans son ouvrage « Un an pour sauver l’entreprise », Eliyahu M. Goldratt23 prône, ceux

que beaucoup considèrent comme un défaut : la paranoïa. La paranoïa apparaît alors

comme la faculté à anticiper les problèmes même quand les signaux sont au vert « être

parano signifie identifier et planifier les dangers possibles même si la situation est

bonne ».

La nécessité de penser à l’ensemble et pas seulement à un maillon de la chaîne implique

de prendre en considération ceux pour lesquels l’acheteur vient se réapprovisionner

auprès des fournisseurs. L’acheteur achète pour revendre. C’est une phrase un peu

facile mais pleine de réalisme qui oblige les parties prenantes à la négociation à

réfléchir sur les besoins de l’ensemble de la chaîne. La stratégie win-win cherche à

s’appliquer à l’ensemble de la chaîne logistique du fournisseur du fournisseur au client

final.

Si aujourd’hui la logistique cherche à optimiser la gestion des flux de matières et

d’informations par la considération de la chaîne dans sa globalité, pourquoi ne pourrait-

on pas imaginer une recherche concernant l’optimisation et surtout la généralisation des

best practices sur l’ensemble de la chaîne?

23 Un an pour sauver l’entreprise, Eliyahu M. Goldratt et Eli Schragenheim, Carol A. Ptak. Edition AFNOR, 2003. Passage extrait de la page 8.



- 52 -

4. Un intitulé vendeur mais peut-être aussi trompeur

4.1 Gagner à 50% est-ce vraiment gagner ?

D’après notre maître de mémoire : la méthode win-win n’existe pas ! De notre côté,

nous ne maintenions pas qu’elle existait - ou pas, mais simplement que c’était une piste

à creuser. Malgré ce petit différend qui n’en n’était pas vraiment un, nous avons

continué à nous pencher sur la question. En effet, le fond de la question n’était pas

réellement de savoir qui a raison ou pas mais plutôt la comparaison entre la théorie qui

paraît tellement pleine de bon sens et de bons sentiments avec la réalité terrain.

Face à quelque chose de si beau, sans efforts particulièrement pénibles à faire, il y avait

matière à se méfier...24 Ceci a contribué à attiser ma curiosité concernant ce sujet et à en

pousser l’étude.

Selon M. Edwards (maître du mémoire), le fait de faire des compromis ou des

concessions de chaque côté de la négociation n’était pas compatible avec la notion de

gain. Et s’il avait raison ? Le souci est que s’il a raison cela veut dire que dans la vie

professionnelle et la vie « tout court », il faut gagner tout ce qu’il y a gagner sinon

justement ce n’est pas gagner. Mais quel est le pourcentage de ces occasions où on peut

tout gagner ?

Il y a deux points de vue que l’on peut adopter et qui peuvent soit nous faire croire en la

victoire soit nous faire croire en la défaite. Si l’on s’en retourne à une analogie du jeu

de go. On peut imaginer deux situations soit le match se joue sur un coup soit le but du

jeu est la conquête du maximum de terrains possibles (pas de limite ni dans le temps ni

dans l’espace).

On se dit souvent que si on arrive les mains vides et qu’on repart avec 1€, on a gagné.

Peu importe que la cagnotte était de 100€ le fait est que l’on s’est enrichi rien qu’en

24 Paradoxe de l’antagonisme : Le fait de se méfier sans raison apparente de ce qui est jugé « trop beau pour être vrai »



- 53 -

participant. Attention je ne dis pas que l’important -c’est de participer, je dis

simplement qu’il faut savoir reconnaître lorsque l’on gagne. Peut-être que notre défaut

est justement de ne pas reconnaître lorsque l’on gagne. Nous sommes quelque peu

utopiste mais il faut bien nous accorder que le gain ne se mesure pas à la proportion du

gain maximum mais à la différence avant-après. Avant de participer nous n’avions rien

en poche après nous avons 1€, nous nous sommes bien enrichi de 1€.

Ensuite, c’est surtout une question d’ambition et d’état d’esprit, celui qui aime jouer,

celui qui espère la croissance et les gains qui en valent vraiment la peine attend

beaucoup plus que la simple participation.

En fait, le gain pour la plupart d’entre nous ne se mesure pas d’après ce qu’on a gagné

mais d’après ce que l’on n’aurait pu gagner. Donc si on repart avec 50, on a

effectivement gagné mais si le gain maximum était de 100, on a gagné que la moitié de

la totalité des gains possibles. Et à ce moment là que naissent déception et frustration

alors que selon le point de vue que l’on adopte ces émotions peuvent changer du tout au

tout.

De plus la perception psychologique d’un gain est déterminée par l’éloignement dans le

temps de la relation. Effectivement, sur une négociation d’une après-midi, les terrains

que l’on a cédé peuvent sembler importants et un peu difficile à céder mais si l’on

ramène sa vision sur une relation de plus long terme, les terrains que l’on a cédé ne sont

peut-être pas grand-chose. Tout dépend du point de vue temporelle et spatiale que l’on

adopte.

4.2 Et s’il ne s’agissait que d’une application nouvelle du

fordisme B2B? (Enrichissement, élargissement)

Cette idée nous est venue lorsque nous avons commencé à étudier l’évolution du statut

du sous-traitant. A la messe du management, nous avons entendu dire qu’il fallait traiter

ses acteurs de la négociation en partenaires, les assimiler davantage dans l’aspect créatif

du produit, dans la réflexion stratégique, technique et opérationnel. Intégrer ses



- 54 -

partenaires sur deux axes : axe horizontal et axe vertical. A partir de là, nous avons eu

la « puce à l’oreille » de nous dire que le fordisme était loin d’être mort et qu’il trouvait

même de nouveaux domaines d’application. Désormais enrichissement et élargissement

ne se trouvent plus confinés dans la relation employeur-employé mais au-delà des

frontières de l’entité économique que constitue l’entreprise. Aujourd’hui, le fordisme se

trouve appliqué entre entreprise A et entreprise B avec l’existence d’un pouvoir –

quoiqu’on en dise – de A sur B. Pour que B ait envie de bien travailler pour A, il faut

lui montrer qu’il y a un intérêt commun à travailler ensemble (s’il ne le savait pas) et de

la considération.

La considération c’est ce que tout le monde recherche dans tous les domaines de sa vie.

Et c’est tout aussi vrai dans sa vie professionnelle. On a envie de travailler avec

quelqu’un parce l’ «on se sent quelqu’un », justement, en face de cette personne.

D’après notre propre expérience dans un magasin de Décathlon, nous avons constaté

par nous-même que le manque de considération qui va de pair avec le manque de

respect pouvaient devenir les principaux facteurs de démotivation non seulement au

niveau individuel mais aussi collectif.



- 55 -

PARTIE III

Le point de vue de praticiens interviewés

1. Ce qu’en disent les acheteurs

1.1 Acheteur n°1

1.1.1 Présentation de l’acheteur, de son entreprise et de son

secteur d’activité

Il est presque inutile de présenter le groupe Danone qui est un des leaders mondiaux de

l'industrie alimentaire :

- n°1 mondial des Produits Laitiers Frais

- n°1 mondial ex-aequo de l'Eau en bouteille (en volume)

- n°2 mondial des Biscuits et Produits Céréaliers

Et ceci grâce à des marques telles que Danone, Evian, Lu pour les plus connues.

Au sein de ce mastodonte de l’industrie alimentaire, Olivier Rabartin est Category

Soucing Buyer pour Danone Biscuits, il a pour mission principale d’acheter les

matières qui serviront à parfumer les biscuits tels que les arômes ou les fruits.

La structure concernant le pôle biscuits est double:

� Structure européenne qui s’occupe de la partie recherche

� Structure dans chacun des pays où Danone possède une usine qui est

davantage orientée vers la gestion opérationnelle, la gestion de la vie des produits



- 56 -

1.1.2 Le point majeur de sa position

D’après M. Rabartin, la méthode win-win – qu’il connaît - est une appellation

aujourd’hui galvaudée qui correspond à un point de vue assez scolaire. Bien sûr, elle est

enseignée lors des séances de formation où il est inculqué la recherche d’une issue

satisfaisante pour les deux parties. Mais ce n’est pas tout à fait le reflet de la réalité.

Il en est de même pour la formule 1+1=3 : une vision simpliste et scolaire même si

« évidemment » dans la pratique, les acheteurs tentent de construire une relation

durable et partenaire afin d’en récolter les bénéfices.

Le fait est que les acheteurs « trichent » un peu au début dans le but de pousser à bout

le partenaire et voir jusqu’où il peut et veut aller avec Danone. Ceux qui ne sont pas de

taille ne reviennent pas. Malgré cette ruse, l’objectif est une relation basée sur une

confiance mutuelle avec les meilleurs fournisseurs.

Selon le type de contrats, l’attitude ainsi que les enjeux de la négociation sont variables.

S’il s’agit de rechercher une commodité, l’enjeu est purement économique. Par contre,

s’il s’agit de l’implémentation d’un nouveau fournisseur dans plusieurs pays, l’enjeu est

évidemment stratégique. Danone tente de créer un partenariat avec ces derniers afin de

minimiser le risque international d’une défaillance et à son niveau, M. Rabartin mise

sur des relations de long terme.

Se pose quand même dans tous les cas, la question de la qualité de la prestation rendue

quant au recrutement de tel ou tel fournisseur.

De tous les cas, la mise en place d’une relation de long terme, de partenariat prend du

temps et de l’énergie donc ce n’est pas un idéal pour tous les types de contrats d’achat.

La bonne chose à faire au préalable est de segmenter ses fournisseurs afin de dépenser

pour ceux dont le potentiel retour sur investissement est le meilleur.



- 57 -

1.2 Acheteur n°2

1.2.1 Présentation de l’acheteur, de son entreprise et de son

secteur d’activité

Le 11 avril dernier, j’ai eu l’opportunité de rencontrer M. Studer, adjoint de direction de

la résidence pour personnes âgées « Arpage » de Levallois-Perret (92). Cette résidence

est gérée selon le mode associatif, c’est-à-dire qu’il s’agit d’un établissement à but non

lucratif, toute recette est réinvestie dans son fonctionnement. Son rôle est de seconder la

directrice, d’agir sur le personnel, gérer l’établissement en l’absence de la directrice. M.

Studer s’occupe de toute la partie négociation des contrats avec les fournisseurs car la

directrice ne se sent pas l’âme d’une acheteuse, en tout cas, pas autant que M. Studer

qui a réalisé une partie de sa carrière d’acheteur dans le secteur de l’hôtellerie.

Cette maison de retraite est une résidence haut de gamme qui a été classée comme

première résidence du département des Hauts-de-Seine par le Parisien. Elle fait partie

du réseau des treize établissements gérés par l’ARPAD (Association de Résidences

pour Personnes Agées Dépendantes). L’établissement propose un niveau de confort

élevé « standing » qui se ressent dans l’architecture de l’établissement : marbre dans le

hall d’accueil, parquet dans les studios, etc.

1.2.2 Le point majeur de sa position

Selon M. Studer, il existe deux méthodes de traitement vis-à-vis des fournisseurs et

c’est la « traîtrise » qui domine dans les deux méthodes.

Le point de départ de toute préparation à la négociation est le budget que M. Studer va

pouvoir consacrer à telle prestation de services. La résidence dispose d’un budget

annuel, réalisé par la directrice et l’adjoint de direction, qu’elle ne peut bien entendu

pas dépasser. D’où une sorte d’obsession pour faire rentrer les tarifs dans le cadre

budgétaire.

� Méthode n°1 : menace de rupture voire rupture de contrats

M. Studer, comme nous le verrons, ne connaît pas vraiment la méthode win-win. Il

essaie toutefois d’appliquer ce qu’il appelle du « partenariat » i.e. pas de hausse de prix

car d’éventuels autres contrats pourraient être signés sur l’année. De ce point de vue,



- 58 -

tous les fournisseurs sont placés sous la même enseigne. Depuis qu’ils négocient avec

M. Studer, les fournisseurs font attention quand ils veulent augmenter les prix ils

prennent bien le soin de prévenir M. Studer par crainte de rupture du contrat. Dans le

cas du prestataire Elis, qui propose ses services dans le secteur de la propreté, de

l'image, de l'hygiène de vie et de l'environnement, la question des prix n’a pas été le

seul point faible. En effet, M. Studer leur a reproché de proposer une qualité médiocre

quant à la prestation elle-même au et design des installations qui ne correspondaient pas

du point de vue de l’image à la résidence « Arpage ». conséquence : rupture du contrat

pour cette prestation.

Mais avant d’arriver à cet extrême, les fournisseurs sont « avertis ». Si la résidence est

démarchée par un commercial proposant des tarifs moins élevés que le prestataire

actuel, ce dernier sera convoqué afin de se donner une chance de rentrer, non plus dans

le cadre, mais dans le seuil maximum fixé par la concurrence. Toujours dans le cas

d’Elis, le seuil pour une autre prestation est fixé à 66K euros, M. Studer réclame une

baisse de 5K euros sur l’année. La balle est dans le camp d’Elis, il y arrive tant mieux,

il n’y arrive pas, seconde rupture de contrat.

Ces contrats sont fixés pour une année, se font et se défont oralement sauf avec Elis qui

a formalisé l’accord. Il y a seulement, les contrats pour le linge de maison qui sont

valables sur une durée de trois ans d’où mise en place d’une autre technique : Si M.

Studer n’est pas d’accord, il applique le blocage des factures qui provoque la réaction

quasi-immédiate de la part des fournisseurs…

� Méthode n°2 : « sous-marin »

L’adjoint de direction ne peut pas faire sans les fournisseurs grand-compte négociés par

le siège donc afin de garder la mainmise sur eux, il effectue un contrôle en « sous-

marin » sur les factures. Si la qualité n’est pas au rendez-vous trop souvent, il y a

constitution d’un dossier qui permettra à la résidence de demander la résiliation d’un

contrat grand-compte auprès du siège. M. Studer a ainsi réalisé 8% de gains sur les

couches pour adultes.



- 59 -

� La confiance

Globalement, M. Studer ne fait pas vraiment confiance à ses fournisseurs, et encore

moins vis-à-vis des fournisseurs des contrats-cadres qui ont été retenus par le siège de

l’ARPAD. Il ne croit pas non plus en la collaboration car selon lui, tout le monde tire

trop sur les prix.

� La réussite d’une négociation

Elle se détermine par l’adéquation entre le cadre budgétaire et les propositions des

fournisseurs : être rentré dans le cadre en terme de qualité de la prestation et le prix.

Arpage Levallois est la résidence la plus grosse de ARPAD, la plus visitée par les

services du siège donc le pouvoir de négociation de M. Studer tient en partie à l’aura

dont bénéficie la résidence. « La négociation est un jeu cruel ».

Le but de toute cette « cruauté » est le confort à moindre coût pour les résidents. En

effet, ces âpres négociations permettent de ne pas trop faire augmenter les tarifs pour

les résidents. De plus, il existe un décret annuel qui fixe le seuil maximum de hausse

sur l’année (pour 2006, il est de 2,6%) donc les coûts ne doivent pas accuser une hausse

de plus de 2,6% sur l’année.

Pour synthétiser, Les principes de négociation dont nous a fait part M. Studer sont de

savoir :

o De quoi on parle

o Ce que l’on veut

o Faire payer toute erreur

La philosophie de M. Studer est de « ne pas garder le singe » : continuellement

renvoyer le singe vers la personne en face jusqu’à obtenir peut-être par lassitude ce que

l’on veut. Il s’agit d’un vrai recrutement des fournisseurs, à eux d’être à la hauteur…



- 60 -

2. Synthèse et analyse des témoignages

� L’intérêt de ces rencontres a été bien entendu de confronter la théorie

si polie avec la réalité sans langue de bois. La négociation, dans la relation acheteurs-

vendeurs, reste un moment où cherche à prendre le maximum de l’autre. Cette volonté

de créer des partenariats ne semble apparaître que lorsqu’il y a un enjeu international

sinon c’est plutôt la loi du chacun pour soi qui domine. Nulle trace de la méthode win-

win à l’horizon, il s’agit plus d’un mythe que d’une réalité : on en a entendu parlé mais

jamais vu. La méthode win-win reste un idéal confiné dans les salles de formation pour

ceux qui ont eu la chance de suivre une formation dans les achats, pour les autres,

autodidactes, c’est plus la négociation s’appréhende davantage de façon instinctive.

� Le deuxième point intéressant a été de parler avec des acheteurs qui

travaillent pour des structures différentes et qui gèrent des contrats différents. Le

premier travaille pour un grand groupe de l’industrie agro-alimentaire et négocie sur

des contrats-cadres importants tels que l’implantation d’un sous-traitant de production à

l’étranger, le second, pour une association à but non lucratif sur des contrats

opérationnels n’excédant pas trois ans. Même si de prime abord, on pourrait penser que

l’association, question négociation, est novice en la matière, on découvre que les petits

poissons se révèlent être parfois de véritables piranhas !

Des deux témoignages, on en retiendra l’usage de la ruse, de la traîtrise, ce qui est à des

années-lumière du mode coopératif. Si l’on pense au sortir de sa formation universitaire,

que la règle est au win-win, on est très vite désillusionné. Il reste encore du chemin vers

la coopération malgré le commerce équitable, malgré le développement durable, etc.



- 61 -

Conclusion

Le but de ce mémoire n’était pas de soutenir une théorie dont on nous a parlé en cours

mais plutôt de tester sa robustesse dans le monde réel des négociations, des enjeux

économiques et de l’environnement global.

En théorie, la méthode win-win est une méthode qui prône avant tout la réciprocité dans

les relations acheteurs-vendeurs sur la base de la recherche d’un intérêt commun dans le

but d’atteindre un résultat optimal pour les deux parties. Contrairement aux méthodes

qui sont fondées sur un rapport de force, la méthode gagnant-gagnant se veut être une

approche aux rapports équilibrés et qui force à se projeter sur le long terme.

La prise de conscience que les partenaires avec lesquels travaillent au quotidien les

entreprises sont indispensables à leur propre survie devrait aboutir, en théorie, recréer

des sentiments plus nobles vis-à-vis d’eux.

Cependant, la réalité telle que nous la connaissons, sans même faire appel à

l’expérience nous envoie les signes d’une incompatibilité entre les postulats suggérés

par la méthode win-win et les caractéristiques de l’environnement.

On ne peut désormais se projeter dans le temps que à moyen terme (2 à 3 ans maximum)

tellement les variables exogènes sont instables. Le client final est dit « versatile », le

prix de vente est fixé par le marché et non plus par les calculs de coût de revient, de ces

faits, l’entreprise ne peut espérer dégager des bénéfices qu’au travers des économies

qu’elle aura réussi à réaliser. La fonction Achats est ainsi devenue une des fonctions

davantage productrices d’économies que de coûts. Dans cette optique et avec la

pression à la rationalisation qui est exercée sur les acheteurs, nous avons du mal à

entrevoir la possibilité d’une amélioration dans les relations Achats.

Les discussions avec les acheteurs que nous avons eu pour l’aspect « terrain » du

mémoire nous conforte dans cette idée.



- 62 -

Ce n’est ni la taille de l’entreprise ni son secteur d’activité qui va être déterminant dans

son approche avec les vendeurs ; ce sont les objectifs et les enjeux que revêtent les

contrats commerciaux. Pour les acheteurs, l’objectif plus ou moins direct est de

proposer un produit à un niveau de qualité donné et pour un prix maximum qui répond

le plus souvent au désir « tout-en-un »du client.

Ce que nous retenons donc de cette étude est que :

� Il existe un fossé relativement profond entre la réalité et la théorie de

la méthode win-win du fait principalement d’un environnement particulièrement

mouvant. La méthode win-win prône un type de relation idéal mais ceci dans un cadre

idéal, ce qui n’est pas le cas actuellement.

� Le client reste le point de départ des réflexions et il agit sur tous les

maillons de la chaîne avec quelque chose de presque sadique sans s’en rendre compte.

Finalement, la meilleure façon d’appréhender une relation engendrée par la fonction

Achats reste encore de rester humain et professionnel à la fois, la théorie ne peut être

qu’un guide vers telle voie plutôt qu’une autre. En ce sens, la formation initiale

constitue le meilleur moyen d’inculquer les règles qui feront la différence entre un bon

et un mauvais acheteur dans le futur. L’éducation pose les fondations – solides- ,

l’expérience érige le bâtiment.



- 63 -

Références bibliographiques

OUVRAGES

• Audebert-Lasrochas Patrick

Bien négocier

Editions d’Organisation, 2005

• Audebert-Lasrochas Patrick

La Négociation

Editions d’Organisation, 2000

• Baglin, Bruel et al.

Management industriel et logistique

Edition Economica, 2005

• Fisher Roger, Ury William, Patton Bruce

Comment réussir une négociation

Traduction de Getting to Yes, 1981

Edition du Seuil, 1982

• Goldratt Eliyahu M., Schragenheim Eli, Ptak Carol A.

Un an pour sauver l’entreprise

Edition AFNOR, 2003

• Guerrien Bernard

La théorie des jeux

Edition Economica, 2002



- 64 -

• Kumar Nirmalya

Le poids de la confiance dans les relations fabricants-distributeurs

Article extrait du recueil La Chaîne de valeur, Traduction de Harvard Business Review

on managing the value chain

Harvard Business Review, Editions d’Organisation, 2000.

• Perrotin Roger

Le marketing achats

Editions d’Organisation, 3e édition.

• Perrotin Roger et Loubère Jean-michel

Stratégie d’achats

Editions d’Organisation, 5e édition, 2005

• Werber Bernard

Le livre des fourmis & L’Empire des anges

Edition Albin Michel le livre de poche 2000

ARTICLES DE PRESSE

• La lettre des achats

mars 2006, n°137 (accès par le site Internet)

• Les Echos

« La fonction achats prend de l’envergure » de C. Montaigne et M. Jasor

9 janvier 2006



- 65 -

SOURCES INTERNET

• Bearingpoint.fr

o Etude sur la notion de SRM et son rôle stratégique « Observatoire des

pratiques du Supplier Relationship Management en France : un

premier bilan », septembre 2003. Communiqué de presse en annexe 2.

o Communiqué de presse (en intégralité en annexe 3) « Premier

observatoire des achats » Etude sur la place de la fonction Achats.

• Grenoble-em.com

o Cartographie des délocalisation en provenance de France, illustration

de la présentation faite lors du forum « Délocalisation, créatrice

d’emploi ? » organisé par la Mastère spécialité Achats et Logistique

industrielle de l’école de management de Grenoble.

• Pepsico.fr

Annonce pour le poste de responsable trade marketing GMS



- 66 -

Annexes

Annexe 1

Cartographie des délocalisations en provenance de France

http://www.grenoble-

em.com/CONTENU/candidat/ms/achats/slides_confHA120405.pdf



- 67 -

Annexe 2

Communiqué de presse relatif à l’étude mené sur le SRM en entreprise

http://www.bearingpoint.fr/content/news/6_971.htm

COMMUNIQUE DE PRESSE

Enquête exclusive BearingPoint, Oracle et Clipack

Paris, le 24 septembre 2003 - Le SRM : un enjeu str atégique pour 85 % des entreprises

interrogées, mais plus de 55 % d’entre-elles s’avou ent peu préparées

Dans un contexte de régression économique et de concurrence accrue, les entreprises

explorent plus que jamais tous les domaines permettant une amélioration de la performance et

une réduction des coûts. Le maintien de la compétitivité de l’entreprise passe par une

optimisation de la valeur des biens achetés et par là même par une amélioration des relations

avec les fournisseurs.

Si les enjeux et bénéfices attendus des solutions dites de SRM (Supplier Relationship

Management) ont occupé le devant de la scène au cours des deux dernières années, le

périmètre de ce concept reste peut partagé par l’ensemble des fonctions de l’entreprise voire

par les consultants/éditeurs.

« Enjeux des outils de SRM ; vision stratégique des dirigeants industriels »

Une enquête exclusive réalisée par BearingPoint (l’un des plus importants cabinet de conseil

en management et intégration de systèmes), Oracle (éditeur de progiciels de gestion intégrés

et de solutions SRM) et Clipack (l’éditeur SRM pour les industries CPG : agroalimentaire,

cosmétique, pharmacie, …) permet de dresser un premier bilan des pratiques de SRM en

France. A la clef : un véritable Observatoire permettant de connaître la perception du SRM

dans le milieu industriel français. 70 entreprises de tous secteurs ont ainsi été interrogées en

juillet 2003 sur l’état actuel de leurs pratiques, leurs attentes, les types d’outils déployés, les

réflexions en cours et les priorités poursuivies.

Les réponses montrent que si le concept de SRM est considéré à une écrasante majorité (85

%) comme important pour l’activité des entreprises dans les 2 ans à venir, plus de la moitié de

ces entreprises (55 %) s’avouent néanmoins encore peu préparées pour se lancer dans ce

type de projet.



- 68 -

Une perception parcellaire du bénéfice attendu du S RM, souvent limitée aux achats

La gestion des spécifications comme la gestion des fournisseurs sont jugées importantes pour

l’entreprise essentiellement par rapport à des facteurs liés au processus achat (respectivement

58 % et 69 %). Les éléments liés au cycle de développement et à l’intégration de la chaîne

logistique ne sont donc à ce jour pas perçus comme facteurs d’importance pour le SRM.

Les bénéfices attendus des outils de SRM sont essentiellement la réduction des coûts d’achat

(22 %) et des gains de productivité (19 %), la tendance étant à l’utilisation d’un ERP généraliste

(30 %) ou d’extension du périmètre d’outils existants (23 %).

L’analyse des fonctionnalités des outils en place ou prévues dans les 2 ans à venir montre la

prédominance des leviers liés au Sourcing en forte progression (de 45 % à 55 %). L’EDI avec

les fournisseurs reste encore peu utilisé de façon régulière (moins de 30 %). Les

fonctionnalités de collaboration nécessaires à l’intégration de la Supply Chain (CPFR, VMI)

sont à ce jour très peu citées dans les réponses (cible à 2 ans inférieure à 5 %).

Les freins au développement du SRM dans l’entreprise sont identifiés comme essentiellement

le manque d’implication/soutien des dirigeants (15 % des réponses) et la difficulté à mesurer le

retour sur investissement (14 %).

Le concept de SRM est donc un sujet d’intérêt pour les entreprises, mais son périmètre

et ses enjeux restent encore mal maîtrisés et souve nt limités aux Achats, ce qui freine

aujourd’hui son déploiement.

Le SRM : vers un nécessaire élargissement des diffé rents leviers d’action

Selon la définition de BearingPoint, le SRM doit couvrir l’ensemble des leviers d’action pouvant

être développés conjointement par l’entreprise et ses fournisseurs pour améliorer la

performance globale de la chaîne logistique étendue. Le SRM intègre donc des processus de

gestion des spécifications des produits et services achetés (création, consultation, mise à

jour, …) ainsi que des processus de gestion des fournisseurs (identification, consultation,

gestion des contrats, approvisionnement, évaluation, …).

« La réduction des coûts doit être recherchée non seulement sur les coûts d’achat, mais

également sur l’ensemble des coûts logistiques induits. Cela passe par la mise en œuvre d’une

collaboration accrue et mieux formalisée avec les fournisseurs stratégiques pour améliorer la

flexibilité et la fiabilité du processus d’approvisionnement » souligne Sonia Daviaud, Managing

Director chez BearingPoint dans le domaine de la Supply Chain.



- 69 -

« Des enjeux majeurs restent à réaliser dans le domaine des achats et il est donc nécessaire

que les entreprises soient conscientes du potentiel des solutions existantes leur permettant de

supporter efficacement l’ensemble de la relation avec leurs fournisseurs » recommande Jean-

Jacques Triboulet, Responsable Marketing Supply Chain et PME-PMI chez Oracle.

« Les achats des industries PGC (agro-alimentaire, cosmétique, pharmacie, etc.) sont souvent

très complexes : richesse des spécifications, nombre d'intervenants, fréquence de

renouvellement, réglementation, méthodes d'achats, etc. Une informatisation est donc

nécessaire pour constater durablement des gains significatifs.» précise Erwan Tesson,

Directeur Général de Clipack éditeur de la solution Clipack SRM.

Le défi pour l’entreprise est donc de clarifier les frontières de sa collaboration avec ses

fournisseurs stratégiques pour bénéficier de l’ense mble des enjeux du SRM.

Annexe 3

Etude du cabinet BearingPoint sur la place de la fonction Achats

http://www.bearingpoint.fr/content/news/6_1174.htm

COMMUNIQUE DE PRESSE

Premier Observatoire des Achats

Un rôle de plus en plus stratégique pour la fonctio n Achats : De la réduction des coûts

aux leviers de compétitivité et d’innovation

Paris, le 25 juin 2004. Microsoft, BearingPoint, l’ESSEC et Novamétrie lancent l’Observatoire

des Achats, qui dresse l’état des lieux des pratiques, de l’organisation et de l’évolution du

métier des Achats en France. Les résultats de la première enquête révèlent une fonction en

mutation profonde. Si elle a su s’imposer comme l’un des principaux acteurs de réalisation

d’économies, elle devra rapidement se renforcer en hommes et en outils pour asseoir son

action sur les leviers stratégiques de l’entreprise.

Conduite aux mois de mars et avril 2004, l’enquête du premier Observatoire des Achats a été

réalisée auprès d’un panel de 200 Directeurs des Achats représentatif du paysage économique

français, tant en termes de secteurs d’activité (industrie, services et commerce) que de tailles



- 70 -

d’entreprises (deux tiers des entreprises interrogées ont un chiffre d’affaires supérieur à 500

millions d’euros).

Les résultats mettent en évidence une évolution sig nificative du périmètre et du poids de

la fonction :

• 50% des Directeurs Achats interrogés estiment couvrir plus de 80% des Achats de leur

entreprise, soit 5 fois plus qu’il y a 10 ans

• 80% déclarent posséder un droit de veto sur le choix des fournisseurs, contre moins de

50% au début des années 90

• 50% des Directeurs Achats sont aujourd’hui rattachés à la Présidence ou à la Direction

Générale, chiffre qui s’élève à 65% dans l’industrie. Plus de 90% d’entre eux étaient

rattachés à la Direction Industrielle ou à la Direction Financière, voire au Secrétariat

Général dans les années 90

La fonction a également acquis une réelle maturité puisque la quasi-totalité des grands

groupes possèdent un Directeur Achats et ont mené au moins un projet Achats ambitieux au

cours des dix dernières années.

Toutefois, si 50% des dirigeants d’entreprise considèrent les Achats comme clairement

stratégiques, beaucoup encore sous-estiment les durées et investissements nécessaires pour

exploiter à son maximum le potentiel de gain de compétitivité que porte la fonction. La mise en

place d’une relation plus étroite entre les Achats et la Direction Générale est perçue comme

l’un des facteurs clés d’évolution.

Mais le nerf de la guerre pour les Directions Achats réside aujourd’hui dans leur capacité à

développer rapidement des compétences et une gestion des ressources humaines stimulante.

La progression de la fonction fait naître de nouveaux métiers tel que, par exemple, les

«Acheteurs projets » qui sont des profils recherchés combinant des compétences Achats et

des compétences techniques et de gestion.

L’amélioration de la mesure de la performance Achats est en outre une priorité majeure pour

près de 50% des entreprises interrogées. Le pilotage de la performance, le management des

fournisseurs, le développement de méthodologies et d’outils dédiés ou la réflexion sur la

délocalisation dans les pays à bas coûts figurent ainsi parmi les autres grands chantiers pour la

fonction.



- 71 -

Malgré les progrès récents, la fonction Achats souffre toutefois d’un déficit en matière d’outils.

Les outils « personnels » restent encore largement utilisés (pour 85% des personnes

interrogées) et la mise en place de logiciels de gestion des achats, d’outils e-procurement et

d’outils e-sourcing est loin d’être systématique, les pourcentages d’utilisation s’élevant

respectivement à 47%, 42% et 32%.

La fonction Achats amorce aujourd’hui une transformation visant à accroître sa contribution à

l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise. Passée en 10 ans d’une logique « appros »

à une logique « réduction des coûts », elle doit maintenant accentuer sa participation au

développement de l’entreprise (innovation produits, accès au marché) et à la création de valeur

(raccourcissement des temps de cycle, outsourcing…).

Cela implique notamment une orientation accrue de ses activités vers des travaux à forte

valeur ajoutée (innovation produits, développement fournisseurs, dialogue avec les

prescripteurs internes, sourcing stratégique…) et la simplification voire l’élimination de

certaines tâches administratives ou liées aux approvisionnements.

Autant de leviers d’évolution qui nécessitent une relation de plus en plus étroite entre les

Achats et la Direction Générale et une politique volontariste d’investissement en termes

d’effectifs, de compétences et d’outils dédiés. Cela devra également se traduire par

l’intégration d’indicateurs Achats spécifiques dans le tableau de bord « corporate » de

l’entreprise, la mise en place et le développement de programmes d’achats à long terme avec

des fournisseurs stratégiques et l’implication des dirigeants dans certaines actions Achats à

forte valeur ajoutée.

Documents

LA MÉTHODE « WIN-WIN », CLÉ D’UNE RELATION … · MEMOIRE DE FIN D’ETUDES (Source image : neuroconcept.com) Géraldine Noncent ... les plus intéressantes et les projets les