La Negociacion

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE CONTABILIDAD

PROYECTO FINAL – MS WORD

Curso: PROGRAMAS DE CÓMPUTO I

Docente: MARÍA GUADALUPE ÑOPO TORRES

Alumna: DEYSI YOVANA GAMARRA SAMPÉN

Código: 142PE53972

Fecha de Presentación: 14/08/2015

CHICLAYO – PERÚ

2015

LA NEGOCIACIÓN | DEYSI YOVANA GAMARRA SAMPÉN

TABLA DE CONTENIDO

Introducción 3

¿Qué es la negociación? 4

Negociación efectiva 5

Tácticas, estrategias y técnicas de negociación 9

Estilos de negociación 20

¿Cómo negociar exitosamente? 21

Método Harvard de negociación 23

¿Cómo romper barreras en la negociación? 26

Referencias de fuentes electrónicas en línea 29

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INTRODUCCIÓN

Para mí, la importancia de la negociación es algo crucial, ya que de ella depende

el poder obtener muchos de los factores primordiales para la subsistencia de hoy

en día, tanto en el ámbito laboral como en el ámbito de lo familiar, así como con

uno mismo, la negociación, crea vínculos tan fuertes con las personas, que puedo

decir, sin temor a equivocarme, que es la herramienta de comunicación de gran

importancia, para todas las personas en general, pilar de grandes civilizaciones, ya

que gracias a cómo negocian los líderes es como logran grandes cosas para la

sociedad. La negociación ejerce influencia sobre todas las personas, brinda la

oportunidad de convertirnos en las personas exitosas, es un camino al cual mucha

de las personas no le da la importancia que se merece, por lo que tiende a

olvidarla, perdiendo en muchas ocasiones el camino de nuestro propio éxito.

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TEMA 9: LA NEGOCIACIÓN

¿Qué es la negociación?

La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven

conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas,

procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla

generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o

situaciones que impliquen acciones multilaterales especificando algo. (Marquez

C., 2014)

Dada esta definición, uno puede ver que la negociación sucede en casi todas las

áreas de la vida. En el área de la abogacía, un negociador experto sirve como

defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados más

favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar

el resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando

entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación «acertada» en esta

área se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los

resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir

permanentemente las negociaciones.

El éxito o el fracaso de nuestras cotidianas negociaciones determinarán el grado

de felicidad en nuestra vida y el grado de éxito que logremos; entendiéndose como

tal no sólo al aspecto económico.

Por todo esto, negociar merece la pena ser estudiado. Una parte del éxito de

negociar consiste en mantener presentes algunos principios de tipo general:

Recordar y tener presente que en la mayoría de nuestras actividades se

requiere alguna negociación y que como tal hay que afrontarla.

Negociar no es el arte de mentir, sino es el reto de convencer.

Negociar implica exponer nuestros puntos de vista, recibir otros y estar

dispuestos a que de su mezcla e interrelación salgan las soluciones

convenientes.

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El mejor negociador no es aquel que hace sentir que gana "de todas,

todas", sino aquel que logra que todos los que tuvieron que ver en la

negociación sientan que han tenido éxito con la solución adoptada.

El arte de negociar debe implicar en toda ocasión, tanto cuidado, tanta

madurez y tanta preocupación como si siempre se estuviese negociando un

punto de vista fundamental con un ser querido.

Negociar requiere saber con claridad lo que se quiere y poder

fundamentarlo, así como tener la capacidad de expresarlo y defenderlo.

Negociar implica el deseo de superación.

Cuando una comunidad autónomamente se preocupa por su seguridad ciudadana,

se está preocupando por ejercer los derechos humanos y garantías políticas que le

permiten desarrollarse y accionar socialmente, facilitando así la realización con

dignidad de sus integrantes. El entrenar a líderes comunitarios en la resolución

pacífica de conflictos contribuirá a aumentar su competencia social general, social

y personal y reducir, minimizar, controlar y prevenir la violencia al interior de su

comunidad.

Negociación efectiva

La negociación efectiva es la forma de intentar resolver, mediante la discusión los

problemas que surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de

los que estos forman parte. Es la forma más racional de solucionar los problemas

entre las partes. Es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para

cada una de las partes involucradas en un problema; es una confrontación de ideas

que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solución a un

enfrentamiento existente. (Alamillo, 2008)

Existen 2 etapas para que se dé una negociación efectiva, hay que tener mucho

cuidado de seguirlas y apoyarse en un equipo cuando sea necesario.

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1° Etapa: Se podría decir que es la etapa de introspección interior y exterior, está

conformada por: Principios de la negociación, identificación de fuentes de poder,

y la gestión de la información.

A continuación detallaremos cada una:

Principios de la negociación

1. Plantear nuestro caso de forma ventajosa

2. Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder

3. Conocer a la otra parte.

4. Satisfacer las necesidades antes que los deseos.

5. Fijarse unas metas ambiciosas

6. Gestionar la información con habilidad.

7. Hacer las concesiones conforme a lo establecido.

Identificación de fuentes de poder estas pueden ser:

Poder organizativo.- Surge de la posición dentro de la organización o de su

influencia dentro de la organización

Poder intelectual.- Surge de sus conocimientos y de su capacidad de

persuasión.

Poder personal.- Surge del compromiso, la persistencia y la fe en su

posición. Surge de su capacidad para negociar con habilidad y de su

confianza en el resultado.

Poder situacional.- Surge de las ventajas inherentes a la situación.

Poder de obstrucción.- Surge de su capacidad para obstruir, obstaculizar o

provocar molestias a la otra parte.

Gestionar la información con habilidad.

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1. Asegurar la disponibilidad de información que apoya su caso. Comprender

la información pertinente con tal profundidad que se pueda presentar y

discutirla de manera eficaz. Aprovecharse de cada oportunidad de procurar

nuevos datos durante la negociación.

2. Proporcionar a la otra parte información que apoye nuestra posición.

3. Cerciorarse que la información de apoyo es presentada en el momento más

oportuno.

4. Extraer toda la información posible de la otra parte antes de tomar alguna

decisión.

5. Desechar información que apoye la posición de la otra parte.

2° Etapa: Esta etapa es la operativa y básicamente se describe el plan para

realizar una negociación está conformada por: La preparación, discusión, señales,

propuestas, el paquete, el intercambio y el cierre, estas se detallan a continuación:

Preparación

Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una negociación

satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de

negociaciones se revelará en lo que hagamos cuando lleguemos a ella. Dentro de

la fase de preparación podemos distinguir diversas cuestiones importantes:

Establecer los objetivos claramente de ésta.

Obtener toda la información posible.

Hacer un orden de concesiones posibles.

Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociación hay

un equipo de personas por cada una de las partes.

Discusión

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Cada una de las partes da las razones por las que cree necesaria una cosa, o trata

de demostrar razonando que algo es cierto. Las partes discuten estas conclusiones

y tratan de persuadirse mutuamente razonando.

Las señales

Son matizaciones aplicadas a una declaración de posición.

Las propuestas

Una propuesta es una oferta o una petición diferente a la posición inicial

El paquete

Si pensamos creadoramente en las variables, siempre pueden replantearse incluso

los temas más simples. Cuanto mayor sea el número de temas que pueden entrar

en el paquete, más libertad existe para el montaje del mismo.

El intercambio

Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa

Cierre

La finalidad de éste es llegar a un acuerdo.

Acuerdo

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La regla de oro debe ser resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte

que el resumen coincide con lo acordado.

Tácticas, estrategias y técnicas de negociación

Estrategias:

La estrategia es el conjunto de acciones que se van a llevar a cabo durante la

negociación para alcanzar los objetivos fijados. Es el QUÉ se hará, es decir, un

plan de acción donde se van a utilizar un conjunto de tácticas. (Suárez, 2012)

Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar):

El objetivo es encontrar fórmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas

partes, y llegar a una solución que sea aceptable para todos. Lo ideal es que las

dos o más partes salgan muy beneficiadas.

Ejemplo: se está negociando el plazo de pago de una venta, el cliente no puede

pagar al contado y el proveedor no puede aplazarlo mucho tiempo; llegan al

acuerdo de hacer el pago a los 30 días, así al cliente le da tiempo de reunir ese

dinero y el proveedor no se ve tan apurado con sus obligaciones.

Estrategia Competitiva o Distributiva (Ganar-Perder):

El objetivo es obtener las máximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en

la percepción de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento

utilizado consiste en hacer las máximas demandas, manteniéndose rígido en esa

postura sin concesiones. Esta estrategia es la más frecuente al principio de toda

negociación. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar

como sea.

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Ejemplo: un comercio mayorista que le vende a un minorista que le intenta

comprar a un precio aceptable, pero como sus productos son exclusivos, se

aprovecha de esa exclusividad para no rebajar tanto el precio y que el minorista

acabe comprando a un precio superior.

Las estrategias que más se identifican con este modo o estilo de negociación son

las siguientes:

Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un

comprador). Persigue tres objetivos: reducir las expectativas de la otra

parte, presionar para obtener concesiones, imponer las “reglas del juego” a

su favor.

Presión de tiempo. Utilizar los “plazos irrevocables” y, cuando han

obtenido lo que esperaban, trasmitir el mensaje de que “seguir negociando

implicará mayores costos”.

Utilizar “prominencias”. Cuando, para fundamentar sus posiciones, se

evocan elementos como: principios, valores, nacionalismos, políticas de la

empresa, es decir, factores que no pueden “violarse”, ni modificarse por el

que negocia.

Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar

concesiones de la otra parte, como algo justificado; eludir las suyas, o

concederlas como algo excepcional.

Reclamar la intervención de un tercero (árbitro). Utilizar esto como

chantaje, o amenaza, como demostración de la seguridad en la “justeza” de

su posición.

Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar):

Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explícitas, llegando a

grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las

partes. El coste de la ruptura de la negociación o de las relaciones se percibe como

muy grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-

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ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a

ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios.

Ejemplo: un acuerdo entre un proveedor y una empresa de reciente creación,

dónde el proveedor le facilita las compras sabiendo que así la fidelizará y esto le

supondrá futuras compras.

Estrategia de Pasividad (Perder-Perder):

En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociación. Consiste en

plantearse que nuestras pérdidas van a ser menores o iguales que las de la otra

parte.

Ejemplo: un proveedor y un cliente están negociando el precio de la compra,

ambos no se ponen de acuerdo porque quieren conseguir el máximo beneficio.

Finalmente, ceden, y establecen un precio intermedio que no es tan favorable

como esperaban pero que está bien para los dos.

Tácticas:

Las tácticas son el CÓMO se realizará, es decir, son aquellas maniobras enfocadas a corto plazo para alcanzar las metas. Son opciones dentro de una estrategia.

Tácticas de desarrollo:

Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia

elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a

la otra parte y no tienen por qué afectar a la relación entre las partes.

Ejemplos:

Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra

parte quien vaya por delante.

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Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente

necesaria.

Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el

primer paso.

Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las

de la otra parte o en un lugar neutral.

Tácticas de presión:

Las tácticas de presión tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del

contrario. Sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que

buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Pueden dividirse

en tres grupos:

Tácticas obstructivas: este tipo de técnicas pretenden poner resistencia a

las argumentaciones y las presiones de la otra parte.

Tácticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra parte

ofreciéndole una salida a través de la propuesta de acuerdo.

Tácticas engañosas: son las que solemos llamar trucos. Son pequeñas

trampas que persiguen proyectar sobre la otra parte una visión errónea de

las cosas.

Ejemplos de tácticas:

Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer

concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. “Es lo

máximo que puedo ceder…”.

Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de

apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que

uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. “Por esas condiciones no te

compro, y ya me encargaré que tus demás clientes tampoco te compren…”.

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Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se

corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular

ciertos estados de ánimo, es decir, engañar al oponente. “Si hablo con mi superior

puede que te mayor crédito…”.

Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle

tiempo para reflexionar. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca

intranquilizar al oponente. "O lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas

interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido"…

Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que

la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la

otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo

de nuevas exigencias. “El pago que sea en vez de 30 días a 60 días…”.

Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con

delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de

la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de

la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas

exigencias. “No podemos decidir, ni comprometernos sobre esto, mi autoridad

está limitada a…”.

Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas

condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican

habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto

bueno.

Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las

partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se

sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea

consciente de que está siendo víctima de esta estratagema.

“Se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla

más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una

claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando

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relegado, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono,

etc.”

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

“Se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija

la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se

deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último

momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a

cerrar un acuerdo de prisa y corriendo”.

El restante, la sobra o la migaja: consiste en pedir algún detalle adicional de lo

que se está comprando (regalo o valor agregado). “Si te lo compro a ese precio, te

encargas del transporte…”.

Petición de ayuda: cuando se pide a la otra parte que se ponga en nuestros

zapatos y piense que haría en nuestro lugar en una determinada situación.

“Entiende mi situación…”

La negociación posicional: es aquella negociación mediante la cual las partes

negociadoras fijan sus posiciones respecto al asunto en conflicto y mediante el

juego de las sesiones alcanzan un acuerdo. “Llegan a un acuerdo en el plazo de

pago…”.

Arrastrar los pies: el negociador realiza movimientos muy cortos en sus

sesiones. Sus sesiones son muy pequeñas y se aleja muy poco de su posición

inicial. De esta forma, pretende que el adversario realice movimientos más largos

para alcanzar el acuerdo. “Mi límite es muy corto…, no puedo bajar más…”.

Engaño deliberado: consiste en despistar o atraer al interlocutor con argumentos

o hechos falsos para persuadirle que ceda a nuestras pretensiones. Para emplearla

hay que utilizar muy bien el lenguaje no verbal para que no nos delate. “Si se lo

compro a X, me hace un descuento… y ya lo tengo casi cerrado, pero prefiero

comprarte a ti…”.

Amenazar con abandonar la negociación: consiste en comunicar al adversario

que si no cede en una pretensión importante, daremos por finalizada la

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negociación. Los buenos negociadores nunca realizan amenazas, sino advertencias

resaltando que las consecuencias son independientes de su voluntad en el caso de

no alcanzar un acuerdo. “No tengo mucho tiempo, si no llegamos a un acuerdo

daré por finalizada la reunión…”.

Sesiones previas a la negociación: establecer condiciones previas para negociar a

la otra parte, obteniendo concesiones antes de comenzar a negociar. “Nos vemos

mañana y vamos concretando la compra…”.

Socio duro: solicitar o negar una cesión basándose en la existencia de un socio

duro que no la autoriza. “Tengo que consultarlo con mi superior…”.

Alardear: transmitir una imagen de poder, de potencialidades de negocios

futuros, que estimulen a la contraparte a concretar la negociación, con alguien que

“promete”. “Es que soy dueño da varias empresas…”

El silencio: muchas veces, la forma más efectiva de transmitir la no aceptación de

una propuesta es quedarse callado. Cuando se le pregunta ¿por qué?, responde:

“Porque estoy esperando una propuesta más convincente”.

El “mordisco”: cuando se van reclamando pequeñas concesiones; al inicio, una

reducción del 3% en el precio; más adelante, otro 2%. Si uno no va llevando la

cuenta, al final, puede sorprenderse con una reducción significativa que no se

tenía prevista conceder.

La “última oferta”: nos transmite el mensaje de que hemos recibido una

oportunidad que no podemos dejar pasar. Con esto, el proponente nos informa

que, sus concesiones, ya se agotaron. Es el “tómalo o déjalo”.

Dividir la “diferencia”: “A” propone 1.200 y “B” 800. Alguien de la otra parte,

le plantea “Ni para ti ni para mí, 1.000”. Esto puede ser útil para resolver un

impasse y concretar un acuerdo. Pero, los especialistas plantean que es una táctica

engañosa, el que le hizo la propuesta ya tenía calculado que “la diferencia” lo

favorecía. La sugerencia es que “B” siga el intercambio buscando una mejor

alternativa.

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Cambiar los negociadores: cuando “A” piensa que está a punto de llegar a un

acuerdo, con resultados aceptables, le informan que el que ha estado negociando

por “B” será otro. El “nuevo” no “comprende” algunas de las cosas que se han

debatido y cuestiona las concesiones que se hicieron. “A” tiene que llenarse de

paciencia y reiniciar el intercambio. Parece algo fuera de lo común, pero es una

táctica que se aplica con determinada frecuencia tiene dos propósitos: uno, tratar

de desestabilizarlo y que “A” sienta impaciencia por concluir el asunto y; dos,

eliminar concesiones que ya se hubieran hecho y que “B” no considera favorables.

Técnicas:

Aunque evidentemente cada negociación es un mundo y requiere habilidades y

reacciones diferentes, sí que es posible seguir un guion básico que nos guía por el

transcurso del proceso negociador. (Fajardo, 2009)

Veamos las etapas del proceso negociador y técnicas para cada una de ellas:

1) Análisis de la situación: lo primero que debe hacer todo negociador es saber si

realmente es necesario ir a una negociación, por qué y con quién hacerlo. Esto

supone que debemos conocer cuál es el gap que nos lleva a tener que negociar

para cubrirlo, quiénes son los posibles actores con los que podemos negociar y

estudiar bien a esos actores para saber qué esperarán ellos de la negociación y

cómo la van a afrontar. Es básico conocer casi al 100% a nuestro rival negociador

para no dar paso a la improvisación. Esto supone conocer su gap para saber cuál

es nuestro poder. En esta parte definimos qué poder tienen sobre nosotros de

negociación y qué poder tenemos nosotros.

2) Selección de objetivos: muy importante. Para cualquier negociación han de

haberse fijado una serie de objetivos que deseamos lograr. Además, debemos

intentar tener la empatía suficiente para saber qué objetivos puede pretender lograr

la otra parte. Aquí aparece el concepto de la línea roja, esto significa marcar el

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límite bajo el cual no estamos dispuestos a aceptar nada y que si sobrepasa

provocará la ruptura de negociación. La línea roja es liberadora; el saber que hay

un límite por debajo que no debemos sobrepasar nos hace sentirnos libres para

negociar sabiendo que siempre tendremos el poder de retirarnos.

3) Primeros contactos: en esta etapa se incluye desde la primera llamada hasta

los primeros temas que tratamos en la reunión de negociación. En el momento de

la convocatoria a la otra parte se debe dejar claro cuál es el fin de la reunión, de

qué se va a tratar, pero no ser excesivamente explícito y no desvelar nunca

nuestras intenciones.

Se debe cuidar la forma de comunicarnos (teléfono, mail, etc), la persona que lo

hará y el tratamiento a dar, así como posteriormente el lugar en el que se

producirá la reunión, el material a llevar y las disposiciones en las salas de

reuniones.

Una vez que ya estamos reunidos, la negociación se comienza hablando de temas

que le interesan a la otra parte pero que no están relacionados directamente con el

asunto a negociar. Es la forma de romper el hielo. Se puede realizar alguna

pregunta inicial acerca de su edificio, el camino hasta llegar a él, las oficinas, etc.

4) Entrar en el terreno a negociar: si los que vamos a proponer la entrada en el

tema somos nosotros, debemos entrar con una cierta humildad y con una

estrategia del no, es decir, podemos comenzar con la frase “No sé si lo que le voy

a contar le interesa, si es así, me lo dice y pasamos a otra cosa…” por ejemplo, ya

que nos sitúa en un plano de poder por tener información que el otro no posee y

despertamos su interés.

Cuando es la otra parte quien va a proponer el tema, nosotros debemos escuchar

activamente y dejar que hable.

En esta fase, la actitud de humildad es fundamental.

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5) Localizar el gap: una vez que ya estamos en el terreno donde vamos a

negociar, hemos de localizar o confirmar el gap de la otra parte. Esta fase es

fundamental pues nos confirmará qué poder tenemos sobre la otra parte y cómo

debemos enfocar la presentación del producto o servicio. Para ello se pueden

emplear la técnica del abanico, que consiste en desplegar una batería de preguntas

relacionadas con un tema que van delimitando el lugar del gap de la otra parte.

6) Detectar señales que invitan a negociar: una vez hemos repreguntado y

localizado el gap, es probable que la otra parte muestre señales como por ejemplo

lanzarse a hacernos preguntas sobre el tema localizado, dar más información de lo

normal, comenzar a hablar de forma continua, moverse físicamente y mostrar

cierta ansiedad. Esto indica que es el momento de negociar.

7) Aclarar las fuentes de poder: en este momento, nosotros hemos conseguido el

poder de la negociación, pero hemos de ser conscientes de cuáles pueden ser las

fuentes de poder en ese momento. El tiempo que tenga el cliente para alcanzar un

acuerdo, las distintas opciones del mercado, la necesidad real, todo ello marca el

que en cualquier momento podamos perder el poder y las posibilidades de

triunfar.

No muestre debilidad, para ello evite dar demasiada información, aspavientos

físicos exagerados, interrupciones, tonos elevados de voz, poca escucha, mostrar

mucho interés o ser demasiado servil.

8) Mostrar el abismo: esto supone poner al cliente ante el abismo de no cerrar su

gap. Hay que dibujarle escenarios en los que vea que si no soluciona su problema

tendrá una serie de consecuencias que le señalaremos. Esto aumentará nuestro

poder y la ansiedad de la otra parte.

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9) Ofrecer soluciones: mostrarse como una opción para solucionar ese gap.

Emplear conectores. Esto supone preguntar sobre ese gap y luego ofrecer

respuestas con nuestra oferta.

10) Escuchar y tratar objeciones: la siguiente parte es que la otra parte nos

mostrará objeciones porque siempre existe un miedo al compromiso. Hemos de

distinguir las verdaderas (puede que no tenga posibilidad de decisión, que no haya

fondos, que no pueda romper compromisos adquiridos) o falsas (no le ha logrado

interesar y nos da evasivas). Ante las verdaderas hay que llegar al fondo de ellas y

ofrecer facilidades sin llegar a la línea roja; ante las falsas hay que buscar otro gap

que sea más necesario y volverlo a intentar aunque si vemos que persiste, no hay

negociación posible y es mejor romperla. Hay técnicas para tratar objeciones

como repreguntar para ir al fondo de la cuestión y salvar la situación; obviar la

objeción y trasladarla al final de la negociación para ir descubriendo nuevas vías

que permitan vencerla, etc. No hacer concesiones en estas etapas es fundamental.

11) Cierre de acuerdos: si la negociación ha superado estas etapas, nos

encontraremos con el momento del cierre. Si hemos negociado bien, hasta este

momento no habremos hecho concesiones, o las que hemos hecho son realmente

menores y de poca importancia.

Si no hemos hecho concesiones, la opción es presentar nuestra oferta con la

técnica del sandwich que es primero recordar la necesidad detectada, luego ajustar

nuestra oferta a esa necesidad y finalmente volver a presentar otra necesidad

menor relacionada que apoya la oferta.

Si ya hemos hecho concesiones y son menores, resumirlas y hacer una concesión

final suele dar buen resultado.

En estos cierres siempre debe recordarse la buena actitud mostrada por la otra

parte y alabar su comportamiento.

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Una vez alcanzado el acuerdo, es fundamental rubricarlo con algún compromiso

de forma inmediata.

12) Despedida: en la despedida se cierra el bucle abierto en la primera fase de

presentación. Se vuelve a retomar un tema de fuera de la negociación. Nunca

volver a hablar de lo relacionado con lo negociado.

13) Archivo de experiencias: es fundamental archivar las experiencias de

negociación para no repetir errores.

Estilos de negociación

¿Qué Estilo de Negociación es el mejor? En la actualidad muchos autores hablan

del concepto de Negociación Situacional, esto se refiere a la idea de que no existe

un Mejor Estilo de Negociación sino que el Negociador debe adaptarse a las

Circunstancias presentadas en el momento en que se encuentra Negociando.

Mencionan que si siempre utiliza un mismo Estilo de Negociación tendrá

problemas ya que difícilmente todas las Negociaciones en las que participe serán

exactamente del mismo tipo.

Existen dos variables a considerar para establecer los Estilos de Negociación: La

Importancia de la Relación y la Importancia del Resultado. (Sánchez, 2010)

Así surgen los siguientes Estilos de Negociación:

El Estilo Competitivo: para situaciones muy competitivas en las que unos ganan y

otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relación entre las partes

sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la relación.

El Estilo Colaborativo: para negociaciones colaborativas donde ambas partes

ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y además quieren

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preservar la relación, en determinadas circunstancias hacen que las ganancias sean

mayores que las esperadas.

El Estilo Acomodativo: en situaciones donde prima la relación sobre los

resultados, esto hace que se acepte perder primeramente para obtener resultados

en el futuro.

El Estilo Evitativo: cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar

porque los problemas derivados de la negociación pueden ser mayores que los

beneficios obtenidos.

El Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un acuerdo rápido, justo y

equilibrado sobre asuntos de mutuo interés.

Entonces concluyen diciendo que el Perfil Ideal de un Negociador sería aquel que

tiene la capacidad de adaptarse rápidamente a las Circunstancias diversas en los

Procesos de Negociación. El que conoce ante qué situación se encuentra, el que

conoce sus puntos fuertes y débiles, es decir, cuales son los estilos que le son más

cómodos y los que le cuesta mayor esfuerzo de adaptación y el que sepa utilizar

las técnicas más adecuadas a las circunstancias.

¿Cómo negociar exitosamente?

Cuando hablamos de negociar podemos pensar en vender, pero aunque estos son

procesos muy parecidos, no son iguales. Vender es persuadir, convencer a nuestro

prospecto de que tenemos la mejor solución para sus necesidades. La negociación,

en cambio, es un proceso de resolución de un conflicto de intereses entre dos o

más partes. Una negociación ideal es en la que ninguno de los lados busca tener

mayor poder que el otro, sino lograr un balance en el que todos resulten ganadores

y satisfechos con los resultados. (Arias, 2013)

Para lograr una buena negociación es necesario seguir ciertos lineamientos que te

ayudarán a estar preparado, aquí 6 útiles consejos para realizar negociaciones

exitosas:

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1. Reunir la información necesaria: Tener la mayor cantidad de información es

fundamental para saber que motiva a la otra parte. Investiga todo sobre la empresa

con la que vas a negociar. Responde a preguntas como: ¿quién es?, ¿qué tipo de

negociador es?, ¿qué tácticas podría emplear?, ¿cuáles son sus intereses? etc.

2. Preparación: En esta etapa debemos definir lo que deseamos conseguir y cómo

lo lograremos, estableciendo objetivos claros. También debemos identificar

nuestras fortalezas para apoyarnos en ellas y detectar nuestras debilidades, para

saber cómo sobrepasarlas.

3. Establece tus estrategias: Realiza una lista de posibles ofertas que podrían

hacerte y genera una respuesta. Crea una estrategia general y establece las tácticas

que te llevarán a alcanzar tus objetivos. Tener un plan claro de lo que vas a hacer

y cómo lo vas a hacer evitará que cometas errores por falta de planeación.

4. Sé observador: Pon atención en el lenguaje corporal y la manera de hablar de

la otra parte.

5. Realiza preguntas: Durante la negociación es importante que hagas preguntas,

para identificar puntos clave con los cuales puedas realizar una mejor oferta.

6. Revisa tus negociaciones: Lleva un registro de cada trato que hayas cerrado,

verifica tus errores y encuentra maneras para mejorar. Esto te permitirá

desarrollarte como negociador.

Poner atención a lo que la otra parte nos intenta decir y mostrarnos accesibles, nos

abrirá las puertas a cerrar cada negociación de manera exitosa. Recordemos que es

importante tener bien definidos los límites de cuánto estamos dispuestos a ceder

para cerrar el trato, ya que es mejor decir “no” que terminar con un mal negocio.

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Por esto, con la debida planeación y una buena estrategia, tendremos las

herramientas necesarias para realizar negociaciones que nos hagan sentir felices y

satisfechos porque benefician a todos los involucrados.

Método Harvard de negociación

“La negociación es un proceso de mutua comunicación encaminado a lograr un

acuerdo con otros cuando hay algunos intereses compartidos y otros opuestos…”

William Ury, Harvard Law School. (Ury, 1992)

Ante un desacuerdo o un conflicto varias vías se presentan: la huida, la sumisión,

la intransigencia, el recurso a la ley o la búsqueda de una solución negociada. De

la confianza personal que cada uno pondrá en sus dotes para obtener lo que uno

quiere dependerá la estrategia elegida en negociación.

Desde hace muchos años la doctrina se disputa la cuestión clave: ¿qué estilo de

negociación es más eficaz: la cooperación o la competición? En realidad, la

práctica y los estudios han demostrado que ninguno de estos dos estilos tiene el

monopolio de la eficacia.

La eficacia en la negociación no depende del estilo adoptado sino de la estrategia

desplegada. La verdadera eficacia en la negociación consiste en la flexibilidad de

ajustarse y de adaptarse en permanencia al contexto y al interlocutor. Varios

métodos y formas de negociación pueden ser empleados como la seducción, la

amenaza, la explotación de la ignorancia del otro o la amabilidad con la esperanza

de una incierta reciprocidad.

De todas las técnicas de negociación existentes vamos a destacar la Principled

Negotiation, negociación integrativa, desarrollada en la Universidad de Harvard

por los profesores Roger Fisher y William Ury en los años 80. Esta técnica

conocida como el método de negociación Harvard es la más enseñada en las

escuelas de leyes y negocios del mundo entero. Esta estrategia de negociación se

basa en centrarse en los intereses de las partes implicadas y no en las posiciones

que pueden tomar inicialmente los negociadores.

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Principled Negotiation es un concepto desarrollado en el libro “Obtenga el sí” de

Roger Fisher y William Ury. Esta visión de la negociación se centra en los

intereses de las partes presentes en la negociación y se focaliza en el manejo del

conflicto y su resolución.

Puesto que el objetivo de la negociación integrativa es encontrar un acuerdo

común y satisfactorio, a veces encontramos el concepto de “win-win negotiation”

como sinónimo de esta estrategia.

Esta visión de la negociación representa una visión muy diferente de la visión

estereotipada de la negociación dura en la que una de las partes inevitablemente

pierde mientras la otra gana. En una negociación basada en la negociación

integrativa el acuerdo no se puede mejorar pues todo el valor ha sido compartido

durante la negociación.

Los 4 fundamentos o premisas de la negociación de Harvard

Partiendo de ésta recomendación, Harvard nos propone, en cuatro premisas

principales, cambiar nuestros hábitos como negociadores: (Montaigne, 2014)

1. Separar a las personas del problema: Primero expone “A” y cuando termina,

“B” hace un resumen de lo que entendió, y pide a “A” que ratifique o rectifique lo

que considere importante. Con posterioridad “B” vuelve a manifestar lo que

interpretó, y si “A” le confirma que es correcto quedará entonces aclarado el

mensaje.

En esta etapa es importante “empatizar” con los otros, ponernos en sus zapatos y

preguntarnos cómo actuaríamos si estuviésemos en ese lugar. Desde esa

perspectiva estamos en mejor condición para mostrar los beneficios o bondades de

nuestra propuesta.

Compartir el punto de vista de los demás no significa aceptarlo.

2


2. Distinguir posiciones de intereses: Las posiciones son aquellas cosas que

decimos que queremos, los intereses son subyacentes a las posiciones y responden

a la pregunta ¿por qué lo queremos?

Harvard recomienda indagar sobre los intereses de cada una las partes

intervinientes.

Es probable que tengamos intereses distintos que no se contraponen y de esa

manera podamos llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

3. Generar opciones creativas: Puede ser que estemos cerrados a una única

posibilidad pero que existan otras opciones que satisfagan nuestro interés y

además convengan a las partes, o por lo menos que no las perjudiquen.

El ”brandinstorming” (lluvia de ideas) será una excelente manera de encontrar

diferentes opciones.

4. Basar las decisiones en criterios objetivos: El criterio utilizado para cerrar un

acuerdo debe ser independiente de la voluntad de las partes, de tal modo que les

quede la sensación que han obtenido una solución justa.

Por ejemplo, si la negociación se refiere a la compra de una obra de arte, y el

motivo por el que no se llega a un acuerdo tiene que ver con el precio, se puede

recurrir a la tasación de la pieza por parte de un perito tasador que no tenga

ninguna vinculación con alguna de las partes.

Finalmente Harvard recomienda ser amables y respetuosos con las perronas, no

agredirlas, tratarlas mal o ser impacientes, todo ello sin perder firmeza en la

defensa de nuestros propios intereses.

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Los 7 elementos de la negociación de Harvard

A. Alternativas.- Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por

cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. Son las

posibilidades de retirarse que cada parte dispone.

B. Intereses.- Es aquello que quiere alguien, detrás de las posiciones de las

partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.

C. Opciones.- La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un

acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y

sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin

perjudicar a alguna de las partes. Ej. Caso la naranja.

D. Legitimidad.- El acuerdo será justo para las partes en comparación con

alguna referencia externa, algún criterio a principio que vaya más allá de la

simple voluntad de cualquiera de las partes.

E. Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo

que una parte hará o no hará. Un acuerdo será mejor en la medida que las

promesas sean prácticas, duraderas, de fácil comprensión y verificables.

F. Comunicación.- Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin

perder tiempo ni esfuerzo, la negociación eficiente requiere de una efectiva

comunicación bilateral.

G. Relación.- Una negociación habrá producido un mejor resultado en la

medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar

colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien

las diferencias.

¿Cómo romper barreras en la negociación?

Existen numerosas barreras que impiden llegar a una negociación eficaz, incluso

antes de comenzar la negociación ya están afectando a los interlocutores. Estas

barreras surgen en tres momentos del proceso: (Pérez, 2012)

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Barreras antes de comenzar la negociación:

1. Prejuicios acerca de lo que es negociar.

Cuando se pronuncia la palabra "negociación, se suscitan muchas

imágenes que no forzosamente son coherentes y cuya connotación no es

muchas veces positiva. Se ve la negociación como una situación en la que

irremediablemente habrá un vencedor y un vencido.

2. Prejuicios acerca del negociador.

Se cree que un negociador es una persona especial, con mucha labia y

carisma.

3. Una cultura de imposición.

En las organizaciones muy jerarquizadas y dirigidas con un estilo

impositivo es difícil que se ejerza la negociación de manera eficaz, la

mayoría de las veces porque no existe un margen de maniobra para los

negociadores.

4. Falta de tiempo.

Algunas negociaciones no se llevan a la práctica simplemente porque no

hay tiempo, se toma entonces el camino más corto, un acuerdo ficticio, o

una imposición.

Barreras durante la negociación:

5. La falta de preparación.

Muchos negociadores habituales opinan qye la negociacion es algo

intuitivo, y no requiere preparación. El resultado de su falta de preparación

lo sufren ellos mismos.

6. La dificultad de clarificar el problema real sobre el que se está negociando.

Muchas veces, el problema que se pretende negociar no es el que

realmente preocupa, siendo intención de fondo muy distinta a la aparente.

7. No separar a las personas del problema.

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El hecho de que una parte no coincida con el punto de vista de la otra

persona, no significa que se la rechace como persona. El objetivo de la

negociación es el tema a tratar, no la relación de las partes. Aunque alguna

de las partes difiera en algún aspecto no se debe interpretar que se oponga

a encontrar una solución consensuada.

8. Dificultades para encontrar el interés común.

Tener un interés común vincula a los mayores enemigos, si no se

encuentra ese lugar común, será difícil llegar al acuerdo.

9. Falta de flexibilidad y transigencia por parte de los negociadores.

Falta de flexibilidad y transigencia por parte de los negociadores.

10. Falta de creatividad.

La creatividad es necesaria en la negociación para descubrir soluciones

que satisfagan al otro sin poner en peligro puntos clave para uno mismo.

También son necesarias la sangre fría y la resistencia a la ansiedad.

Barreras después de la negociación:

11. Falta de un acuerdo realista y duradero.

La negociación no acaba cuando se despiden las partes. Es preciso que los

acuerdos a los que se han llegado se pongan en práctica y ambas partes

acaben con la impresión de que la negociación ha servido para algo. Si no

es así, se verá la negociación como un fracaso.

12. Falta de seguimiento a la negociación.

Para saber si las cosas han cambiado después de la negociación si los

acuerdos fueron los adecuados, es preciso que exista un seguimiento

posterior con algún momento de encuentro entre las partes.

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Referencias de fuentes electrónicas en línea

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Universidad Fermín Toro Barquisimeto, Estado de Lara. Extraído el 24 de

noviembre del 2014 desde https://es.wikipedia.org/wiki/Negociaci%C3%B3n

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Editorial EFIEM. Extraído el 3 de septiembre del 2008 desde

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Marketing. Las Palmas de Gran Canaria. Editorial IBERIA. Extraído el 01 de

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Monterrey. Extraído el 03 de marzo del 2013 desde

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Pérez, J. (2012). Doce barreras que superar en los procesos de negociación.

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2013 desde http://manuelgross.bligoo.com/20131005-doce-barreras-que-superar-

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