LA PERCEZIONE DEI LAVORATORI DELLA ASL ROMA B … · organizzativa del contesto socio sanitario a supporto della politica aziendale, nonché, come previsto dal ... Nasce pertanto

RELAZIONE SULL‟INDAGINE EFFETTUATA PER VALUTARE

LA PERCEZIONE DEI LAVORATORI DELLA ASL ROMA B

RISPETTO AL

BENESSERE ORGANIZZATIVO

Giugno 2010

Ricerca sul Benessere Organizzativo 2

Giugno 2010

INDICE DEL DOCUMENTO

1 INTRODUZIONE ..................................................................................................... 5

1.1 Il Clima organizzativo ................................................................................................................ 6

1.2 Il concetto di Benessere Organizzativo: evoluzione storica ................................................... 10

1.3 Nuovo concetto di Benessere Organizzativo .......................................................................... 12

2 IL BENESSERE ORGANIZZATIVO ..................................................................... 17

2.1 Modelli e paradigmi di studio del benessere organizzativo .................................................... 17

2.2 Da Cantieri PA a Magellano .................................................................................................... 19

2.3 Il kit del benessere organizzativo ............................................................................................ 22

3 ANALISI DEL CONTESTO ................................................................................... 31

3.1 Lo scenario di riferimento ........................................................................................................ 31

3.2 L‟ analisi del campione ............................................................................................................ 33

4 I RISULTATI DELL’INDAGINE ............................................................................ 38

4.1 La discussione dei risultati dell‟indagine ................................................................................. 38

4.2 Confronto di genere del Profilo generale ................................................................................ 41

4.3 Supporto dei dirigenti .............................................................................................................. 44

4.4 Collaborazione tra colleghi ...................................................................................................... 46

4.5 Equità organizzativa ................................................................................................................ 48

4.6 Efficienza organizzativa .......................................................................................................... 49

4.7 Gestione delle conflittualità ..................................................................................................... 51

4.8 Percezione stress ................................................................................................................... 52

4.9 Richiesta lavorativa ................................................................................................................. 53

4.10 Comfort ambientale ................................................................................................................. 54

4.11 Sicurezza ................................................................................................................................ 56

4.12 Apertura innovazione .............................................................................................................. 57

4.13 Indicatori positivi ..................................................................................................................... 58


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4.14 Indicatori negativi .................................................................................................................... 60

4.15 Disturbi psico-fisici .................................................................................................................. 62

4.16 Suggerimenti ........................................................................................................................... 64

5 CONCLUSIONI ..................................................................................................... 65

6 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 67


Giugno 2010

La Direzione Strategica ringrazia tutto il personale che ha contribuito alla buona riuscita

dell’indagine e alla realizzazione del presente documento.

Comitato di redazione

Dott. Egidio Sesti, Dr. Andrea Maccari.

Hanno collaborato

Dr. Maurizio Musolino, Dr.ssa Cristina Sopranzi.

Progetto grafico e impaginazione

Dr. Andrea Maccari, Sig.ra Silvia Foti.

Supporto Amministrativo

Sig. Paolo Bisozzi, Sig.ra Silvia Foti.

Data entry

Sig. Paolo Bisozzi, Sig.ra Susanna Colonna, Sig.ra Viviana Ianni, Sig.ra Francesca Mazzalupi.


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1 INTRODUZIONE

La traduzione operativa della politica aziendale, definita ed adottata dalla Direzione Strategica, si è

concretizzata nel Piano Strategico per gli anni 2007-2009 dell‟Azienda USL Roma B.

Il Piano Strategico Aziendale rappresenta la concretizzazione delle scelte della Azienda USL Roma B per

rispondere in maniera coerente al raggiungimento degli obiettivi di salute definiti dal Patto per la Salute,

dai Piani Sanitari Nazionali e Regionali.

All‟interno di questo documento è contenuta una sezione dedicata all‟analisi epidemiologica ed

organizzativa del contesto socio sanitario a supporto della politica aziendale, nonché, come previsto dal

PSA per le politiche per la Qualità aziendale, valorizzazione delle risorse umane attraverso il

miglioramento continuo del clima interno e della crescita professionale attraverso percorsi

professionalizzanti che tendano ad accrescere il patrimonio conoscitivo aziendale.

E‟ in questa prospettiva che si inserisce l‟indagine effettuata per valutare la percezione dei lavoratori della

Asl Roma B rispetto al benessere organizzativo.

Il Sistema Sanitario Nazionale, per garantire l‟equità di accesso ai servizi e assicurare la disponibilità

dell‟innovazione scientifica e tecnologica in un contesto di molteplici aspettative della cittadinanza, ha

necessità di realizzare profonde innovazioni nella programmazione, nell‟organizzazione, nella gestione e

nel funzionamento dei servizi.

Tale funzionamento si definisce ottimale quando le risorse assegnate, garantiscono risposte adeguate ai

bisogni della popolazione in termini di efficacia, efficienza ed appropriatezza1. Con il termine risorse

viene identificato tutto ciò che contribuisce alla produzione del bene servizio e si estende dai

professionisti e dalle attrezzature alle conoscenze scientifiche, passando attraverso il supporto logistico e

le attrezzature edilizie.

Tra le risorse, il fattore umano rappresenta un elemento primario nei processi di produzione e di

erogazione di prestazioni e servizi il personale, infatti, è sempre presente nei processi produttivi ed è

quindi in grado di influenzarne il risultato e la sua gestione, pertanto, assume inevitabilmente valenza

strategica per l‟Azienda2.

E‟ opinione condivisa che la performance dei dipendenti è determinata anche dal livello della qualità di

vita negli ambienti di lavoro, ossia dalla qualità della relazione esistente tra le persone e il contesto di

lavoro3. Una qualità legata non solo agli aspetti strutturali del lavoro relativi alla sicurezza ma soprattutto

agli stili di convivenza sociale capaci di stimolare creatività, apprendimento, valorizzazione,

1 Santullo A. L’infermiere e le innovazioni in sanità. 2004.

2 Avallone F, Bonaretti M. Benessere organizzativo. Per migliorare la qualità del lavoro nelle amministrazioni pubbliche. 2003.



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partecipazione ed appartenenza. Il miglioramento di qualità di vita dei dipendenti caratterizza un buon

clima organizzativo e un buon clima è fonte di profitti4.

Questa affermazione, ripresa anche recentemente in un convegno dal Prof. Avallone5, racchiude in sé

l‟insieme dei nuovi modi di intendere, gestire e valorizzare le risorse umane nelle organizzazioni, in cui il

concetto, indubbiamente innovativo, di benessere organizzativo è ampliamente espresso6.

Il benessere organizzativo si riferisce, quindi, al modo in cui una persona vive la relazione con

l‟organizzazione in cui lavora7. Tanto più una persona sente di appartenere all‟organizzazione, perché ne

condivide i valori, le pratiche, i linguaggi, tanto più trova motivazione e significato nel suo lavoro8.

Nel contesto lavorativo di tipo pubblico tale concetto risulta ancor più innovativo in quanto afferisce a una

dimensione di matrice tipicamente aziendale, che solo in tempi relativamente recenti è entrata nelle

logiche delle amministrazioni pubbliche9.

Nell‟ultimo decennio si è avuta una normativa di riferimento riguardante il benessere organizzativo10

.

Al fine di rispondere a questa esigenza è necessario, anche per un‟Azienda sanitaria, conoscere il

benessere organizzativo dei propri collaboratori. L‟indagine è stata effettuata nella Azienda Usl Roma B

tra il febbraio 2009 e il febbraio 2010.

Nella consapevolezza dell‟estrema utilità della ricerca, che supporta la nostra mission aziendale, si è

inoltre proceduto a valutare i risultati ottenuti, attraverso il supporto del Dipartimento della Funzione

Pubblica e gli strumenti messi a disposizione dal settore specifico, Magellano già Cantieri PA, che si

occupa, da circa dieci anni, di benessere organizzativo per la Pubblica Amministrazione.

1.1 Il Clima organizzativo

Le organizzazioni sono entità sociali costituite da persone e dalle loro attività, deliberatamente strutturate

e coordinate per interagire con l‟ambiente esterno con lo scopo di perseguire un fine collettivo, utilizzano

il lavoro, ma anche le risorse strumentali e finanziarie, funzionano inoltre in base a regole formali o

4 Bongiorni R. Un buon clima crea profitti. 2001.

5 Avallone F, Le organizzazioni sanitarie di fronte all’innovazione - Roma, 25 settembre 2009.

6 Minelli V, Morucci R, Dominijanni M, Cocchi F. Il benessere organizzativo: valore sociale da perseguire e difendere anche in

sanità. 2009.

7 Bonaretti M, Testa P. Persone a lavoro. Politiche e pratiche per il benessere organizzativo nelle amministrazioni pubbliche. 2003.

8 Avallone F. Psicologia del lavoro. 1998.


sanità. 2009.

10 Direttiva della Presidenza del Consiglio Dei Ministri Dipartimento della Funzione Pubblica del 24 Marzo 2004 Misure finalizzate

al miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni.


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informali, esplicite o implicite. Si distinguono le organizzazioni in semplici o complesse sulla base dei

problemi che sono chiamate ad affrontare11

.

Le organizzazioni sanitarie sono caratterizzate da un alto grado di complessità. Tra i fattori che la

rendono tale vi è anche il personale, che rappresenta un elemento primario nei vari processi di

produzione ed erogazione di prestazioni e servizi per loro natura standardizzabili. L‟ambito discrezionale

del contributo professionale è sempre presente infatti in relazione al livello di responsabilità e quindi in

grado di influenzare il risultato12

.

Essendo il contributo professionale ai processi produttivi dell‟organizzazione una variabile così rilevante,

la sua gestione assume inevitabilmente valenza strategica.

I cambiamenti legislativi avvenuti in Sanità in questi ultimi anni hanno determinato una sempre più

crescente responsabilità da parte delle figure professionali coinvolte nei processi di cura all‟interno delle

organizzazioni sanitarie, imponendo il “problema” della gestione dei processi e del personale coinvolto in

una nuova ottica organizzativa che vede nella gestione, valorizzazione, formazione, conoscenza,

preparazione ed esperienza delle risorse umane il vero motore dei processi produttivi13

.

Nasce pertanto l‟esigenza di osservare come l‟operatore si percepisce nell‟organizzazione e come vive

l‟organizzazione in cui lavora non tralasciando alcuno degli elementi più importanti che caratterizzano

l‟organizzazione, quali le caratteristiche dell‟ambiente di lavoro, la sicurezza, le caratteristiche del proprio

lavoro, il benessere psicofisico, l‟apertura del personale all‟innovazione, le relazioni che caratterizzano il

rapporto fra gli operatori e fra le varie professionalità coinvolte nei processi di cura e assistenza.

In qualsiasi realtà produttiva si pone sempre più l‟accento sulle risorse umane e sulla loro gestione e in

un sistema complesso come il Servizio Sanitario dove il rapporto con l‟utente – paziente è così stretto e

delicato, questi elementi assumono particolare importanza per il buon funzionamento dei servizi che

devono rispondere a criteri di efficienza, efficacia ed appropriatezza14

.

L‟attenzione a tali aspetti inizia nel 1945, quando Mayo arriva a definire alcuni importanti punti dopo le

sue ricerche sulle organizzazioni produttive, quali la produttività come funzione dell‟atteggiamento del

personale nei confronti del proprio lavoro, la motivazione strettamente legata al morale dei dipendenti e

che è a sua volta funzione del tipo e della qualità dei legami che caratterizzano il gruppo spontaneo a cui

le persone fanno riferimento ed infine la capacità di esprimere i propri sentimenti e le proprie idee all’altro,

che costituisce un elemento fondamentale per garantire sia l‟efficienza che l‟efficacia del gruppo15

.

Si arriva quindi a definire il concetto di clima, come atmosfera in grado di influenzare fortemente

l‟individuo, capace di convincere i dipendenti che il management si preoccupa non solo della produttività,

dell‟efficienza e dell‟efficacia, ma anche del benessere dei subordinati.

11

Pennella AR. Elementi di psicologia del lavoro. 2007.


13 Bombelli MC. Diversity Management: un’idea da sviluppare. 2002.

14 Santullo A. L’infermiere e le innovazioni in sanità. 2004.

15Avallone F. Psicologia del lavoro. 1994.


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Il clima è un fattore che determina le performance dell‟organizzazione e, in quanto tale, deve essere

esplorato ed ottimizzato16

. La sua importanza si evidenzia in riferimento al concetto di stress lavorativo.

Lo stress lavorativo infatti non deriva soltanto da fattori di tipo ambientale, ma anche dalla valutazione

soggettiva degli stressors (fattori stressanti) compiuta dal singolo lavoratore, valutazione influenzata

anche dalle percezioni soggettive socialmente condivise da parte di chi lavora nella stessa

organizzazione17

.

In questo quadro il clima influenza fortemente tre aspetti: la soddisfazione nei confronti del lavoro e la

dimensione affettiva di individui e gruppi, i livelli di benessere e i rischi di burnout del personale e la

qualità delle prestazioni lavorative.

L‟efficacia del clima è quindi un fattore determinante sia per la soddisfazione del personale che per le

performance dell‟organizzazione e sia, conseguentemente, per la soddisfazione del cliente. Riducendo lo

stress lavorativo infatti migliorano le modalità di rapporto dell‟organizzazione con la “clientela”18

.

L‟organizzazione del lavoro invece , come risultato di soluzioni a problemi del mondo del lavoro, può

configurarsi come fattore di rischio per la salute. Ad esempio un‟organizzazione del lavoro che preveda

l‟adozione di turni lavorativi, potrebbe essere fonte di danno alla salute, potendo essere considerata

questa condizione lavorativa potenzialmente responsabile di disturbi (ad es. sindromi gastroenteriche o

sindromi ansioso-depressive).

Un altro aspetto dell‟organizzazione del lavoro è quello che si riferisce alla gestione dei rapporti

interpersonali e gerarchici, la cui mancata soluzione può essere causa, oltre che di sindromi di

disadattamento con somatizzazioni a livello di vari organi ed apparati, anche del fenomeno

dell‟assenteismo19

. Il clima è quindi inteso come un attributo globale di un‟organizzazione ed è formato

dall‟insieme dei fattori che determinano i comportamenti delle persone in situazioni sociali reali e

complesse. Per questo suo carattere globale esso è analogo al clima fisico e come quest‟ultimo è il

risultato di un insieme di fattori che agiscono in modo combinato e possono così ricondursi a unità; così il

clima organizzativo è da interpretare come composto da fattori differenti che insieme formano una

caratteristica uniforme20

.

Il clima è in particolare determinato da fattori come comportamenti, atteggiamenti, aspettative, realtà

sociologiche e culturali. E‟ esterno alla persona, ma questa può sentire di parteciparvi; è distinto dai fini e

può essere condiviso da più persone nella stessa situazione21

.

La difficoltà di definire in modo univoco il concetto di clima organizzativo è dovuta al fatto che nella sua

formazione convergono sia fattori soggettivi, come la percezione delle persone, sia fattori oggettivi, come

16

Avallone F, Paplomatas A. Salute organizzativa. 2005.

17 Avallone F, Paplomatas A. Salute organizzativa. 2005.

18 Pennella AR. Elementi di psicologia del lavoro. 2007.

19Franco M. Diritto alla salute e responsabilità del datore di lavoro. 1995.

20 Franco M. Diritto alla salute e responsabilità del datore di lavoro. 1995.

21 Tagiuri R, Litwin GH. Organizational climate: exploration of a concept. 1968.


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l‟ambiente in cui le persone operano. La questione circa il modo in cui si forma il clima organizzativo è

stata oggetto di discussioni: queste sembrano riconfermare la validità delle tesi proposte da Lewin,

secondo cui il clima è il risultato dell‟interazione fra le percezioni individuali e l‟ambiente che è formato

anche attraverso le percezioni degli altri soggetti, sicché il clima si propone come un concetto né

soggettivo né oggettivo, bensì intersoggettivo22

.

Alcuni autori, tenendo presente la scansione temporale effettuata, preferiscono affrontare il concetto

individuando quali approcci hanno maggiormente caratterizzato le ricerche sul clima riconoscendo gli

autori che vi hanno contribuito, gli elementi che caratterizzano un approccio e quelli che lo distinguono da

altri.

Moran e Volwein23

identificano quattro tipi di approccio che hanno caratterizzato la ricerca sul clima:

l‟approccio strutturale, l‟approccio percettivo, l‟approccio interattivo e l‟approccio culturale.

Secondo l’approccio strutturale il clima è una caratteristica o attributo di un'organizzazione che deriva

dalle forme oggettive che essa assume: la sua dimensione (o numero di dipendenti), il grado di

accentramento delle decisioni, il numero dei livelli gerarchici presenti, le tecnologie impiegate e il grado di

regolamentazione formale. È dunque la struttura organizzativa a produrre il clima percepito dai suoi

membri, tanto che lo si può considerare una sorta di manifestazione obiettiva della struttura24

.

Secondo l'approccio percettivo, o psicologico, il clima è essenzialmente un fenomeno della percezione e

trova la sua origine nei singoli individui. Ciascun membro dell'organizzazione, mediante processi cognitivi

che gli sono propri, interpreta una situazione organizzativa che vive e le condizioni in cui opera25

. Per

condizioni organizzative si deve intendere non solo gli aspetti strutturali indicati sopra, ma tutte quelle

esperienze che si verificano nell'attività quotidiana, quali ad esempio il rapporto con i colleghi di lavoro,

l'influenza esercitata dai capi ecc. Le caratteristiche personali di ciascuno sono considerate molto

importanti nella formazione del clima percepito.

Secondo l'approccio interattivo, è l'interazione fra i membri dell'organizzazione a generare un certo clima.

Il significato delle cose non è inerente alle cose stesse derivano piuttosto dall'interazione fra le persone e

sono il risultato di negoziazioni implicite, di accordi raggiunti a volte in modo inconsapevole, circa

l'interpretazione da attribuire ai fatti e agli eventi. Naturalmente è la comunicazione il veicolo attraverso il

quale si giunge a costruire il clima.

Quando si dice che nelle organizzazioni la comunicazione è un problema, si intende che non tutti

interpretano i fatti allo stesso modo: così capita che si parlino linguaggi diversi e non si riesca a

sintonizzarsi sulla stessa lunghezza d'onda.

Se si assume come valido l'approccio interattivo si può pensare di influenzare la formazione del clima in

modo diverso. Il presupposto è che proprio attraverso queste interazioni nascono e si sviluppano

22

Spaltro E. Il clima lavorativo. 2004.

23 Moran ET, Volwein F. The Cultural Approach to the formation of organizational climate, in Human Relations. 1992.

24 Moran ET, Volwein F. The Cultural Approach to the formation of organizational climate, in Human Relations. 1992.

25 Shneider B. The people make the place, in Personnel Psycology. 1987.


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percezioni di clima che possono essere più o meno condivise, dove la condivisione è un punto d'arrivo e

non un punto di partenza nella formazione del clima26

. Per questo molti studiosi di clima hanno

concentrato la loro attenzione sulla leadership, sugli stili e sui modi della comunicazione: attraverso

queste forme si dà vita a interazioni sociali a partire dalle quali prende forma un determinato clima.

L‟interazione sociale è riconducibile sia alle relazioni gerarchiche sia alle relazioni fra pari. Le relazioni fra

pari risentono del modo in cui sono gestiti i gruppi di lavoro. Chi gestisce può favorire la stessa

formazione dei gruppi di lavoro, in cui i processi di costruzione dei significati siano congruenti con il

perseguire gli obiettivi organizzativi, poiché la creazione dei significati condivisi è un'esigenza

essenziale per il buon funzionamento delle organizzazioni.

L‟approccio culturale afferma che le persone interpretano e definiscono la realtà tramite la creazione di

una cultura organizzativa.

La cultura organizzativa è l‟insieme degli assunti di base di un gruppo che si sono rivelati validi per far

fronte ai problemi di adattamento esterno e interno27

.

Ashforth parlando del collegamento tra cultura e clima ha notato che non ci sono grandi diversità tra i

concetti di cultura e clima28

.

L‟approccio culturale focalizza la sua attenzione su come i gruppi interpersonali interpretano,

costruiscono, negoziano la realtà, attraverso la creazione di una cultura organizzativa.

La cultura è costituita principalmente da due elementi che sono da una parte il contenuto, ovvero il

significato dato da credenze, norme e ideologie che collegano le persone e permettono loro di

interpretare la realtà che li circonda e dall‟altra il modo, la forma in cui vengono espressi i significati, sia

direttamente che indirettamente tramite l‟elaborazione di miti condivisi, rituali e simboli. La cultura è quindi

un insieme di significati condivisi da un gruppo29

.

1.2 Il concetto di Benessere Organizzativo: evoluzione storica

Nell‟ultimo secolo si è avuta una continua evoluzione della concezione del benessere organizzativo,

dalla teoria tecnicistica divulgata da Taylor30

, fino al riconoscimento del rapporto sinergico che sussiste

tra benessere individuale e condizione organizzativa e viceversa.

26

Moran ET, Volwein F. The Cultural Approach to the formation of organizational climate, in Human Relations. 1992.

27 Ashfort BE. Climate formation: issues and extensions, Academy of Management Review. 1985.

28Ashfort BE. Climate formation: issues and extensions, Academy of Management Review. 1985.

29Pratesi A. Riflessioni sulla formazione del clima organizzativo nelle aziende. 2002.

30 Mannelli V, Morucci M, Dominijanni M, Cocchi F. Il benessere organizzativo: valore sociale da perseguire e difendere anche in

sanità. 2009.


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All‟inizio del Ventesimo secolo si ignorava la responsabilità sociale di dare alla forza lavoro un ambiente

sicuro e salubre. L‟organizzazione lavorativa era concepita in funzione del raggiungimento del massimo

profitto. Il lavoratore era considerato come un essere passivo che rispondeva a stimoli economici e al

quale era richiesto un mero adattamento al sistema tecnologico e organizzativo. Concetti quali la qualità

dell‟ambiente di lavoro e la salute del lavoratore erano sostanzialmente assenti31

.

All‟inizio degli „30 e „40 si inizia a prestare attenzione ai fattori connessi con gli infortuni e le malattie in

ambito lavorativo. L‟obiettivo è principalmente quello di migliorare la sicurezza delle condizioni lavorative

per ridurre i rischi di infortunio. L‟intervento è centrato, quindi, sull‟individuo ed è orientato alla cura e alla

prevenzione del danno fisico. Da tale concezione di tipo meccanicistico, sono stati creati enti e organismi

preposti all‟assistenza dei lavoratori malati e infortunati, come anche allo studio e alla valutazione delle

condizioni di rischio e all‟individuazione di misure volte a limitarle.

Nello stesso periodo Mayo elabora la teoria delle human relation e pone in evidenza la rilevanza del

fattore umano. Subentra quindi la consapevolezza che l‟attività routinaria e parcellizzata è fonte di stress

e malessere per chi la svolge. Mayo mette in evidenza la relazione tra performance produttiva e

condizioni di lavoro. Assenza di motivazione, alienazione e fenomeni di gruppi sono elementi da

considerare nella spiegazione delle condizioni di malessere dei lavoratori32

.

Nonostante la teoria di Mayo, solo nel ventennio successivo, l‟interesse verso condizioni non solo fisiche,

ma anche mentali del lavoratore, prende corpo in maniera decisiva: egli infatti viene visto interagire con il

proprio ambiente di lavoro. Gli aspetti della sicurezza e salute sul lavoro cominciano a prendere in

considerazione campi come formazione/addestramento e selezione dei dipendenti33

.

Negli anni „50 e ‟60, quindi, si aprono nuove prospettive in tema di sicurezza e salute sul lavoro, con più

ampie strategie di intervento sul versante ergonomico (early ergonomics e job design). Nel ventennio

successivo, a partire dagli anni negli anni „70 e „80, negli Stati Uniti prende corpo l‟attenzione verso le

dimensioni non solo fisiche come negli anni precedenti, ma anche mentali del lavoro e sulle loro

conseguenze sulla vita dell‟organizzazione.

Tale fase definita come healt protection è caratterizzata da ricerche che mirano alla prevenzione del

danno, oltre che alla sua cura dando origine a interventi di tipo legislativo per rendere gli ambienti di

lavoro più sicuri affermando l‟importanza della sicurezza sui luoghi di lavoro e trasformandola in un

principio universalmente riconosciuto34

.

Il passaggio da un‟ottica basata sulla cura dei rischi del lavoro ad un atteggiamento di prevenzione degli

stessi, si realizza appieno nel ventennio successivo.

31

Avallone F, Bonaretti M. Benessere Organizzativo, per migliorare la qualità del lavoro nelle pubbliche amministrazioni. 2003.


sanità. 2009.

33 Avallone F, Bonaretti M. Benessere Organizzativo, per migliorare la qualità del lavoro nelle pubbliche amministrazioni. 2003.

34 Avallone F, Bonaretti M. Benessere Organizzativo, per migliorare la qualità del lavoro nelle pubbliche amministrazioni. 2003.


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È sempre più evidente e studiata l‟influenza sulla salute oltre che dei fattori biologici anche di quelli

psicologici e sociali, così come l‟importanza della loro combinazione e interazione (Ilgen e Swisher

1989)35

. Lo spostamento dell‟interesse dalla prevenzione degli infortuni e delle malattie alla

conservazione attiva della salute è un altro importante concetto.

Si è affermato inoltre un nuovo concetto secondo cui non sussiste benessere organizzativo se non

sussiste la condizione di benessere individuale e viceversa36

.

1.3 Nuovo concetto di Benessere Organizzativo

Il mondo del lavoro è profondamente mutato; cresce il benessere economico ma aumentano le condizioni

di disagio, di sofferenza e di malessere in coloro che lavorano in alcune organizzazioni; esiste una forte

domanda di salute e di benessere nella società che non può non riguardare anche le organizzazioni nelle

quali i singoli trascorrono buona parte del proprio tempo e nelle quali investono energie, emozioni alla

ricerca di un equilibrio esistenziale di vita e di sviluppo.

In questo quadro nuovi rischi si profilano in modo ormai chiaro come ad esempio la ridotta stabilità del

lavoro e il crescente carico lavorativo, le maggiori richieste di flessibilità, intraprendenza e complessità del

pensiero, le ristrutturazioni organizzative e il prolungamento dell‟orario reale di lavoro, le nuove tecnologie

e le nuove forme di lavoro a distanza e l‟integrazione tra qualità del lavoro e qualità della vita. Sulla base

di queste considerazioni si è provveduto a definire il benessere organizzativo in termini di variabili che

concorrono a determinarlo37

.

Le categorie che fondano il benessere organizzativo sono, le caratteristiche dell‟ambiente nel quale il

lavoro si svolge, la chiarezza degli obiettivi organizzativi e coerenza tra enunciati e pratiche organizzative,

il riconoscimento e la valorizzazione delle competenze, la comunicazione intraorganizzativa circolare e la

circolazione delle informazioni, la prevenzione degli infortuni e dei rischi professionali, il clima relazionale

franco e collaborativo, la scorrevolezza operativa e supporto verso gli obiettivi, la giustizia organizzativa,

l‟apertura all‟innovazione, lo stress e la conflittualità38

.

Con il termine di benessere organizzativo possiamo, dunque, intendere l’insieme dei nuclei culturali, dei

processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro

promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e

sociale delle comunità lavorative39

.

Tale concetto si esplica quindi in fattori che vengono denominate dimensioni del benessere organizzativo.

35

Avallone F, Bonaretti M. Benessere Organizzativo, per migliorare la qualità del lavoro nelle pubbliche amministrazioni. 2003.

36 Mannelli V, Morucci M, Dominijanni M, Cocchi F. benessere organizzativo: valore sociale da perseguire e difendere anche in

Sanià. 2009.


sanità. 2009.

38Mannelli V, Morucci M, Dominijanni M, Cocchi F. Il benessere organizzativo: valore sociale da perseguire e difendere anche in

sanità. 2009.

39 Mazzola F. Benessere Organizzativo: il fattore umano nella Pa . 2005.


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Un‟organizzazione può considerarsi in buona salute se allestisce un ambiente di lavoro salubre,

confortevole e accogliente dove per ambiente salubre si intende un ambiente che garantisca le

fondamentali regole di igiene; confortevole e accogliente fa‟ riferimento ad aspetti di funzionalità – in

rapporto sia alle esigenze lavorative che a quelle dei lavoratori e/o clienti – di gradevolezza estetica e di

cura dell‟aspetto dell‟ambiente e se pone obiettivi espliciti e chiari ed è coerente tra enunciati e prassi

operative: il riferimento è alla direzione strategica che deve formulare in maniera chiara gli obiettivi da

perseguire e allo stile direzionale che deve comunicare tali obiettivi ai dipendenti, con modalità di

comunicazione non ambigue. Inoltre, la direzione non contraddice nei fatti e nella operatività quotidiana

quanto deciso, regolamentato e condiviso.

L‟organizzazione è in buona salute, inoltre, se riconosce e valorizza le competenze e gli apporti dei

dipendenti e stimola nuove potenzialità: si fa riferimento al fatto che vengano riconosciute le

caratteristiche individuali e le diversità degli apporti: ponendo al singolo richieste congrue rispetto a quello

che lui è (ruolo, competenze, qualifiche) e facilitando l‟espressione del saper fare in tutte le sue

potenzialità (tecnico-professionale, trasversali e sociali); riconoscendo reciprocità negli scambi:

attribuendo un corrispettivo per quanto si riceve (economico, visibilità sociale, ecc.); promuovendo lo

sviluppo del saper fare (aggiornamento, condivisione e circolazione delle conoscenze, ecc.).

L‟organizzazione inoltre Ascolta le istanze dei dipendenti: l‟organizzazione considera le richieste e le

proposte dei dipendenti come elementi che contribuiscono al miglioramento dei processi organizzativi e

che vengono, pertanto, tenute in considerazione nei principali processi decisionali (definizione obiettivi,

organizzazione lavoro, definizione regole, ecc.). Viene riconosciuta inoltre la presenza

nell‟organizzazione di processi di negoziazione, in cui viene identificata “l‟esistenza” delle due parti

(dirigenza-dipendenti), che interagiscono in base a regole di reciprocità. Questo aspetto rinvia a processi

di coinvolgimento e partecipazione.

Una organizzazione “sana” mette a disposizione le informazioni pertinenti al lavoro: tutto ciò che si fa e

che succede costituisce informazione da rendere disponibile e nota agli altri, quando, ovviamente, rientra

nella sfera lavorativa di competenza. A tutti è consentito l‟accesso all‟informazione e vi sono strumenti e

regole chiare per la diffusione delle informazioni ed inoltre adotta tutte le azioni per prevenire gli infortuni

e i rischi professionali: si fa riferimento al fatto che le organizzazioni rispettino e assolvano gli obblighi di

legge in materia di sicurezza, ma anche a quanto la sicurezza e la tutela della salute siano diventate

elementi fondamentali della stessa identità e cultura aziendale. Un‟organizzazione in buone condizioni

interne Stimola un ambiente relazionale franco, comunicativo, collaborativo: si fa riferimento alla qualità

della comunicazione e allo stile di lavoro sia a livello orizzontale che verticale ed inoltre assicura

scorrevolezza operativa, rapidità di decisione, supporta l’azione verso gli obiettivi: per cui viene

assicurata la fluidità operativa della vita lavorativa: i problemi vengono affrontati con l‟intenzione di


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superarli, non si creano falsi problemi che rallentano il lavoro, prevale la sensazione che si procede verso

gli obiettivi comuni, anche a partire dalle situazioni problematiche40

.

È compito dell‟organizzazione assicurare equità di trattamento a livello retributivo, di assegnazione di

responsabilità, di promozione del personale: sono definiti criteri e percorsi chiari per responsabilità,

carriere, premi, ecc., che vengano esplicitati e resi pubblici. A tutti sia data in egual misura la possibilità di

accedervi e stimolare, nei dipendenti, il senso di utilità sociale contribuendo a dare senso alla giornata

lavorativa dei singoli e al loro sentimento di contribuire ai risultati comuni: è reso noto che l‟attività dei

singoli dipendenti fa parte ed è necessaria a un processo più complesso che tende al raggiungimento di

risultati comuni. Viene inoltre salvaguardato nel tempo il rapporto funzionale tra attività dei singoli e

obiettivi aziendali. L‟organizzazione sana inoltre è aperta all’ambiente esterno e all’innovazione

tecnologica e culturale: l‟organizzazione si dimostra flessibile, aperta al cambiamento, in grado di

adattarsi ad esso e considera l‟esterno come una risorsa per il proprio miglioramento e quando si parla di

fattori di stress si fa riferimento al livello percepito di fatica fisica e mentale e di stress, per le

caratteristiche del compito il riferimento è al contenuto del lavoro e al carico di lavoro e con conflittualità ci

si riferisce all‟eventuale presenza di situazioni conflittuali sia manifeste che implicite41

.

Le dimensioni individuate hanno condotto alla costruzione di indicatori di benessere e malessere42

rilevabili a livello individuale.

Gli indicatori di benessere sono:

soddisfazione per l’organizzazione, ossia, il gradimento per l‟appartenenza a un‟organizzazione

ritenuta di valore

voglia di impegnarsi per l’organizzazione e quindi il desiderio di lavorare per l‟organizzazione,

anche oltre il richiesto

sensazione di far parte di un team, cioè la percezione del lavoratore di puntare, unito, verso un

obiettivo

voglia del lavoratore stesso di andare al lavoro, che esprime il quotidiano piacere nel recarsi al

lavoro

elevato coinvolgimento, o meglio, la sensazione che, lavorando per l‟organizzazione, siano

soddisfatti anche bisogni personali. Si classificano come indicatori positivi anche fattori tipo

speranza di poter cambiare le condizioni negative attuali, cioè la fiducia nella possibilità che

l‟organizzazione abbia la capacità di superare gli aspetti negativi esistenti

percezione di successo dell’organizzazione, cioè la rappresentazione della propria

organizzazione come vincente

40

Avallone F, Paplomatas A. Salute organizzativa. Psicologia del benessere nei contesti lavorativi. 2005.

41 Avallone F, Paplomatas A. Salute organizzativa. Psicologia del benessere nei contesti lavorativi. 2005.


sanità. 2009.


Giugno 2010

rapporto tra vita lavorative e privata, la percezione di un giusto equilibrio tra lavoro e tempo

libero

relazioni interpersonali: soddisfazione per le relazioni interpersonali costruite sul posto di lavoro

valori organizzativi: condivisione dell‟operato e dei valori espressi dall‟organizzazione

immagine del management: fiducia nelle capacità gestionali e professionali della dirigenza

(credibilità) e apprezzamento delle qualità umane e morali della dirigenza (stima)

Sono stati, infine, individuati sedici indicatori di malessere43

, cioè di caratteristiche che, se presenti,

indicano che l‟organizzazione avrebbe bisogno di un piano d‟intervento per potenziare il benessere.

Essi sono:

insofferenza nell’andare al lavoro: esistenza di una difficoltà quotidiana a recarsi al lavoro

assenteismo: assenze dal luogo di lavoro per periodi più o meno prolungati e comunque

sistematici

disinteresse per il lavoro: scarsa motivazione che può o meno si esprimersi anche attraverso

comportamento di scarso rispetto di regole e procedure, e nella qualità del lavoro

desiderio di cambiare lavoro: desiderio chiaramente collegato all‟insoddisfazione per il contesto

lavorativo e/o professionale in cui si è inseriti

alto livello di pettegolezzo

covare risentimento verso l’organizzazione: provare rancore-rabbia nei confronti della propria

organizzazione fino ad esprimere un desiderio di rivalsa

aggressività e nervosismo: espressione di aggressività, anche solo verbale, eccedente rispetto

all‟abituale comportamento della persona, che può manifestarsi anche al di fuori dell‟ambito

lavorativo, irritabilità

disturbi psicosomatici: classici disturbi dell‟area psicosomatica (sonno, apparato digerente, ecc.)

sentimento di inutilità: la persona percepisce la propria attività come vana, inutile, non

valorizzabile

sentimento di irrilevanza: la persona percepisce se stessa come poco rilevante, quindi

sostituibile, non determinante per lo svolgimento della vita lavorativa dell‟organizzazione

sentimento di disconoscimento: la persona non sente adeguatamente riconosciuti né le proprie

capacità né il proprio lavoro

lentezza nella performance: i tempi per portare a termine i compiti lavorativi si dilatano con o

senza autopercezione del fenomeno

confusione organizzativa in termini di ruoli, compiti, ecc.: il dipendente e/o cliente non ha chiaro

«chi fa cosa», senza che, a volte, ciò determini disagio e desiderio di porvi rimedio

43

Minelli V, Morucci R, Dominijanni M, Cocchi F. Il benessere organizzativo: valore sociale da perseguire e difendere anche in

sanità. 2009.


Giugno 2010

venir meno della pro positività a livello cognitivo: è assente sia la disponibilità ad assumere

iniziative che il desiderio di sviluppo delle proprie conoscenze professionali

aderenza formale alle regole e anaffettività lavorativa: pur svolgendo i propri compiti e

attenendosi alle regole e procedure dell‟organizzazione, il dipendente non partecipa

emotivamente ad esse44

44

Minelli V, Morucci R, Dominijanni M, Cocchi F. Il benessere organizzativo: valore sociale da perseguire e difendere anche in

sanità. 2009.


Giugno 2010

2 IL BENESSERE ORGANIZZATIVO

2.1 Modelli e paradigmi di studio del benessere organizzativo

Non è possibile in questa sede fornire un quadro completo di tutti i modelli e i paradigmi di ricerca che,

nel corso del tempo, si sono sviluppati sul tema del benessere organizzativo. E‟ possibile, tuttavia, fornire

un quadro sommario dei principali approcci che, negli ultimi dieci anni, hanno trovato considerazione

nella letteratura internazionale.

Williams (1994) propone una “griglia della salute organizzativa”, una struttura a quattro livelli

rappresentati da fattori ambientali (che includono, per es., il livello del rumore, della temperatura, la

progettazione dello spazio, ecc.); fisici (per es., un‟alimentazione scorretta, il fitness, malattie, ecc.);

mentali (legati, per es., all‟autostima, lo stress, la depressione, l‟ansia) e fattori sociali (che includono le

relazioni lavorative, interessi personali, eventi della vita). Questi quattro fattori sono dall‟autore disposti

secondo un ordine gerarchico: ciò vuol dire che il livello più alto può essere soddisfatto solo se è già stato

soddisfatto quello più basso.

Jaffe (1995) rileva una certa frammentarietà degli studi sul benessere organizzativo spesso focalizzati su

singoli e specifici aspetti mentre sottolinea il carattere interdisciplinare del tema al quale si interessano

discipline diverse quali la medicina, la psicologia, la sociologia, il management, l‟antropologia, le scienze

politiche. Nonostante questa varietà di aspetti e di approcci è possibile individuare quattro prospettive

principali:

1. il paradigma dello stress da lavoro e del burnout, maggiormente indagato rispetto agli altri, dove

l‟attenzione è posta più sulle capacità dell‟individuo di fronteggiare e gestire le situazione stressanti

piuttosto che sul tipo di ambienti lavorativi che possono causare o alleviare lo stress;

2. la prospettiva dello sviluppo organizzativo o della riprogettazione organizzativa (work organizational

redesign) più interessata a capire come creare luoghi di lavoro efficaci, piuttosto che in salute; o che

legame ci sia tra comportamento dell‟individuo ed efficacia organizzativa;

3. il paradigma delle politiche aziendali;

4. lo studio psicodinamico dei manager, dai quali dipenderebbe la buona o cattiva salute organizzativa.

Il moderno concetto di salute cerca di superare la dicotomia tra individuo e organizzazione, evidenziando

come entrambi siano attori e responsabili della salute.

Il benessere organizzativo risiede nella qualità della relazione esistente tra le persone e il contesto di

lavoro. Per questo motivo oltre lo studio dei classici rischi fisici legati al tema della sicurezza lavorativa, si

è affiancato quello dei cosiddetti rischi psicosociali che riguardano variabili legate al clima organizzativo e

agli stili di convivenza sociale.

In una parte della popolazione lavorativa giovane, soprattutto nei primi anni di esperienza lavorativa, si

evidenzia una difficoltà nell‟adattarsi a frequenti cambiamenti di contesto/sede lavorativa, modulo


Giugno 2010

organizzativo. Inoltre, si verifica che i comportamenti dell‟organizzazione, in qualche occasione, non

lascino spazio alle attese dei dipendenti.

Quando si rivelano condizioni di scarso benessere organizzativo si determinano, sul piano concreto,

fenomeni quali diminuzioni della produttività, assenteismo, bassi livelli di motivazione, ridotta disponibilità

al lavoro, carenza di fiducia, mancanza d impegno, aumento di reclami e lamentele della clientela.

Questi e altri indicatori di malessere non sono altro che il riflesso dello stato di disagio e malessere

psicologico di chi lavora.

La riduzione della qualità della vita lavorativa in generale e del senso individuale di benessere rende,

pertanto onerosa la convivenza e lo sviluppo dell‟organizzazione.

Il concetto di salute organizzativa suggerisce che le organizzazioni potrebbero progredire e trovare

beneficio nel tutelare la relazione con le persone che vi lavorano.

La prospettiva sul benessere richiede una prospettiva di cambiamento culturale. Significa considerare

centrale, nelle scelte strategiche e nei valori di riferimento, la qualità della convivenza organizzativa.

La convivenza organizzativa può essere affidata alla mera tradizionale prassi consolidate, delegata alla

dinamica dei rapporti gerarchici oppure può essere pensata, curata, gestita con il contributo di tutti gli

attori della scena organizzativa.

E‟ ormai chiaro che una organizzazione in salute può essere anche più efficace e produttiva.

L‟azienda sanitaria, vista la sua complessità, è tra le organizzazioni che dovrebbero far propri questi

obiettivi. Le aziende sanitarie, infatti, si configurano come organismi complessi che erogano diverse

tipologie di servizi, caratterizzati da un elevato livello di professionalità.

Le precedenti osservazioni individuano nelle persone, e nel loro contributo professionale offerto

all‟azienda, un elemento essenziale del “sistema produttivo” delle aziende sanitarie.

In questa ottica la dotazione complessiva di competenze presente in azienda rappresenta un capitale

prezioso su cui occorre dedicare la massima attenzione, sia a livello strategico che con riferimento alla

gestione dei processi e delle attività.

Occorre fare un “salto culturale” accettando nuove sfide. A cominciare dal coinvolgere i lavoratori nelle

sfide dell‟amministrazione.

Un primo elemento che viene rilevato in molte esperienze è che lo sviluppo delle motivazioni può essere

favorito dalla consapevolezza della rilevanza del proprio lavoro e di quella della propria organizzazione:

sentirsi parte di organizzazioni che contribuiscono a migliorare la vita dei cittadini, a favorire lo sviluppo di

comunità, a tutelare l‟interesse collettivo può certamente essere un elemento di motivazione e

appartenenza soprattutto in una fase come quella attuale di forti cambiamenti sul piano dei bisogni

sociali.

E‟ anche necessario che queste organizzazioni coinvolgano e sappiano riconoscere ai lavoratori il loro

valore nel perseguire queste sfide.


Giugno 2010

Un buon clima genera “benessere organizzativo” se è in grado di promuovere, mantenere e migliorare la

qualità della vita delle persone ed il benessere fisico, psicologico e sociale della comunità di persone che

opera in un dato contesto.

Un tipico indicatore di sintesi è facilmente individuabile nella gratificazione individuale e professionale. La

costruzione e il mantenimento del benessere organizzativo sono il risultato concreto e visibile di una

organizzazione “in buon stato di salute”.

Il progetto di ricerca sul benessere organizzativo, inteso come la capacità di un‟organizzazione di

sviluppare e mantenere il benessere fisico, psicologico, sociale delle persone che in essa lavorano, è

stato promosso dal Dipartimento della Funzione Pubblica con il programma Cantieri, oggi Magellano.

Nel 2004 il Ministero della Funzione Pubblica ha dedicato un progetto obiettivo orientato al benessere

nelle organizzazioni dando indicazioni alle aziende appartenenti alla PA di rivedere i modelli di lavoro45

.

L‟attuale Progetto Magellano ha sviluppato un metodo di analisi sul benessere organizzativo per indicare

un modello di promozione della qualità della vita aziendale che, partendo dallo studio del contesto

lavorativo, elabora soluzioni e interventi per l‟intera organizzazione.

Anche i recenti CCNL individuano, inoltre, tra i temi prioritari orientati alla valorizzazione delle risorse

umane, la formazione, la partecipazione e indica alle aziende la necessità di prevenire fenomeni di

mobbing.

Il benessere organizzativo, perciò, è un approccio che associa, allo studio dei classici rischi fisici legati al

tema della sicurezza lavorativa, quello dei cosiddetti rischi psicosociali, che riguardano variabili legate alla

convivenza sociale e organizzativa.

2.2 Da Cantieri PA a Magellano

Il tema del benessere organizzativo è di recente affermazione. In Italia il termine è stato utilizzato per la

prima volta nel 2002, in occasione di una sperimentazione, nata dalla collaborazione tra il Dipartimento

della Funzione Pubblica e la cattedra di Psicologia del lavoro della Facoltà di Psicologia 2, dell‟Università

di Roma La Sapienza.

La prima sperimentazione, condotta in undici amministrazioni pubbliche, era finalizzata a sviluppare un

modello di ricerca sul tema, che consentisse l‟individuazione degli aspetti positivi e delle aree critiche

dell‟organizzazione.

A seguito di questa prima iniziativa, il Dipartimento della Funzione pubblica ha continuato nella diffusione

del modello nell‟ambito delle amministrazioni pubbliche46

, per consolidare la metodologia sviluppata47

.

Dal 2002 ad oggi, sono circa 300 le Amministrazioni pubbliche che hanno realizzato l‟indagine e più di

50.000 i dipendenti pubblici intervistati.

45

AVALLONE F, BONARETTI M, BERTOLA M, PAPLOMATAS A, Il Benessere Organizzativo. Per migliorare la qualità del lavoro,

Laboratorio “Benessere Organizzativo” del Programma Cantieri del Dipartimento della Funzione Pubblica, 2003.

46 Sul tema cfr. B. Pelizzoni, Amministrazioni alla ricerca del benessere organizzativo, Edizioni scientifiche italiane, Roma, 2005.

47 Sul tema cfr. M. Bonaretti, P. testa, Persone al lavoro, Rubettino editore, Soveria Mannelli, 2003.


Giugno 2010

Il modello di ricerca intervento sul benessere organizzativo è stato elaborato attraverso diversi passaggi: i

ricercatori dell‟Università hanno focalizzato l‟attenzione sul concetto di benessere organizzativo, per

fornirne una prima possibile definizione. Questo primo passaggio ha consentito di individuare nel termine

benessere organizzativo: “la capacità di un‟organizzazione, di essere non soltanto efficace e produttiva,

ma anche di crescere e svilupparsi, assicurando un adeguato grado di benessere fisico e psicologico dei

propri lavoratori”48

. Successivamente, sulla base di questa definizione, i ricercatori hanno individuato

quattordici dimensioni ritenute fondamentali nel determinare la qualità della vita lavorativa.

Accanto a queste dimensioni sono stati individuati una serie di indicatori di benessere e di malessere e

una scala per la misurazione dei disturbi psicofisici.

Le dimensioni e gli indicatori sono stati tradotti in una serie di domande che hanno portato alla

realizzazione del Questionario Multidimensionale della Salute Organizzativa (MOHQ - Multidimensional

Organizational Health Questionnaire), lo strumento di rilevazione utilizzato per monitorare il clima e il

benessere organizzativo.

A seguito della prima sperimentazione, allo scopo di facilitare le amministrazioni nell‟analisi dei dati, il

Dipartimento della Funzione pubblica, partendo dal costrutto teorico, ha realizzato un software per

l‟immissione e la lettura dei dati. Grazie a tale sistema, ogni amministrazione ha potuto analizzare la

propria realtà organizzativa, attraverso una serie di grafici, riferiti alle diverse dimensioni e agli indicatori

che caratterizzano il modello di ricerca.

Come ricordato in precedenza, in questi anni, numerose amministrazioni hanno effettuato l‟indagine sul

benessere organizzativo promossa dal Dipartimento della Funzione pubblica. Tale evento ha reso

possibile ai ricercatori dell‟Università di testare la validità del modello di ricerca-intervento inizialmente

proposto, in particolare per quanto riguarda le dimensioni e gli indicatori.

I ricercatori, sulla base dell‟analisi delle molteplici indagini realizzate nelle pubbliche amministrazioni,

sono pervenuti a una validazione statistica del questionario, modificando il numero e le caratteristiche

delle dimensioni e stabilendo, in via definitiva, quali elementi considerare validi per il monitoraggio del


Il perfezionamento del modello, ha portato a considerare soltanto le componenti principali del benessere

organizzativo (tali componenti sono adesso denominate fattori e non più dimensioni), giungendo a una

formulazione più sintetica di tali componenti. A definire la presenza/assenza di benessere organizzativo

nei contesti di lavoro sono, dunque, dieci fattori, tre dei quali inglobano alcune delle quattordici dimensioni

originarie.

Nella nuova formulazione i fattori sono:

48

Per una definizione più esaustiva del modello di ricerca cfr. F. Avallone, M. Bonaretti, Benessere Organizzativo, Rubbettino

Editore, Soveria Mannelli, 2003.


Giugno 2010

� Supporto dei dirigenti. È un nuovo fattore che fa riferimento ai comportamenti della dirigenza in

termini di capacità di ascolto, di valorizzazione delle persone, di capacità di coinvolgimento. Questo

fattore ingloba alcune aspetti delle dimensioni: Ascolto, Valorizzazione e Relazioni a livello verticale.

� Collaborazione tra colleghi. Anche in questo caso si tratta di un nuovo fattore, che considera il grado

di collaborazione, supporto, fluidità delle relazioni. Questo fattore ingloba alcune aspetti delle dimensioni:

Ascolto, Valorizzazione e Relazioni a livello orizzontale.

� Efficienza organizzativa. Anche in questo caso si è in presenza di un nuovo fattore. Il processo di

validazione statistica del questionario ha portato a evidenziare, infatti, che le dimensioni Obiettivi,

Operatività, Utilità sociale e Informazioni fanno tutte riferimento al grado di efficienza.

dell‟organizzazione, per tale ragione queste dimensioni sono state inglobate nel fattore Efficienza

organizzativa.

� Equità organizzativa, fa riferimento alla presenza di condizioni di equità di trattamento

nell‟organizzazione.

� Gestione della conflittualità, fa riferimento alla capacità dell‟organizzazione di gestire o meno la

conflittualità.

� Percezione dello stress, fa riferimento al livello di carico e stress percepito nello svolgimento del

proprio lavoro.

� Richiesta lavorativa, fa riferimento ad alcuni aspetti monitorati nella dimensione relativa alle

Caratteristiche dei compiti, relativamente alle richieste di tipo fisico, cognitivo ed emozionale che i compiti

lavorativi richiedono.

� Comfort ambientale, fa riferimento al livello di presenza di specifiche condizioni di comfort e

funzionalità dell‟ambiente fisico del lavoro.

� Sicurezza lavorativa, fa riferimento al livello percepito di sicurezza di specifiche condizioni

dell‟ambiente fisico del lavoro.

� Apertura all’innovazione, fa riferimento alla capacità dell‟organizzazione di innovare e cambiare.


Giugno 2010

Nel nuovo modello anche gli indicatori positivi e negativi di benessere organizzativo sono stati inglobati

un unico indicatore: la Soddisfazione per la propria organizzazione e il proprio lavoro. Resta confermata,

infine, la scala per la misurazione dei Disturbi psicofisici49

.

2.3 Il kit del benessere organizzativo

L‟evoluzione del modello di ricerca intervento ha comportato a una rielaborazione del Kit del benessere

organizzativo. In questo paragrafo vengono descritti sinteticamente gli strumenti principali messi a

disposizione delle amministrazioni interessate ad intraprendere un‟analisi del clima e del benessere

organizzativo. Il Kit del benessere organizzativo si caratterizza per la presenza di altri due strumenti

principali:

1. Il questionario di rilevazione, ovvero lo strumento da utilizzare per effettuare l‟indagine.

2. Il software per l’immissione e l’elaborazione dei dati, che consente una rapida procedura di data-

entry e una facile lettura dei dati.

49

L‟evoluzione del modello di ricerca intervento è descritta in: Avallone F., Paplomatas A., Salute Organizzativa. Psicologia del

benessere nei contesti lavorativi. Raffaello Cortina Editore, 2005


Giugno 2010

All‟interno del sistema Magellano (www.magellanopa.it), inoltre, le amministrazioni troveranno un‟area

tematica dedicata al tema del Benessere e dell‟Ascolto organizzativo, nella quale è disponibile una vasta

documentazione sul tema: normative, guide metodologiche che approfondiscono la gestione delle diverse

fasi del percorso, esperienze di amministrazioni, casi di studio, ricerche ed approfondimenti, progetti di

miglioramento, le pubblicazioni del Dipartimento della Funzione Pubblica sul tema, ecc.

1. Il Questionario

Il questionario di rilevazione del benessere organizzativo (messo a punto dalla Cattedra di Psicologia del

Lavoro, della Facoltà di Psicologia2, dell‟Università di Roma “La Sapienza”) nel corso del tempo è stato

adattato alle specifiche esigenze50

espresse dalle amministrazioni pubbliche.

La struttura

Il questionario, nella sua versione aggiornata, si compone di 67 domande relative a comportamenti e

condizioni osservabili nell‟ambiente di lavoro e riconducibili all‟insieme dei fattori e degli indicatori che

compongono il costrutto di benessere organizzativo.

a. Parte prima: Dati anagrafici

La prima parte del questionario raccoglie una serie di dati sulla persona che compila il questionario. Le

informazioni che si intendono acquisire in questa parte riguardano sia l‟aspetto anagrafico (sesso, età,

titolo di studio) che quello relativo alla professione del soggetto intervistato. Questa parte è molto

importante e va intesa nell‟ottica di lettura finale dei risultati e non di acquisizione del singolo dato. La

capillarità delle informazioni richieste consentirà, infatti, al momento della lettura dei risultati, la possibilità

di dettagliare in modo particolareggiato l‟indagine, non soffermandosi solo sul livello generale. Ad

esempio si potranno valutare i risultati anche rispetto al genere, all‟appartenenza a categorie

professionali o a unità organizzative differenti (domande da 1 a 15).

b. Parte seconda: Caratteristiche dell’ambiente di lavoro

La seconda parte del questionario focalizza l‟attenzione sulle caratteristiche del lavoro. E‟ la parte più

corposa del questionario (da domanda n° 16 a domanda n° 57) ed intende misurare alcuni fattori del

benessere.

� Il comfort

50

Nell‟ambito della prima sperimentazione, si è provveduto ad adattare il questionario – soprattutto nel linguaggio ma anche nel

contenuto di alcuni item – alla realtà lavorativa delle pubbliche amministrazioni. Inoltre è stata aggiunta un‟intera sezione dedicata

alla raccolta di suggerimenti sulle possibili aree di intervento di miglioramento del benessere.


Giugno 2010

Ai lavoratori viene chiesto di esprimere un giudizio sul comfort dell‟ambiente di lavoro (domanda n° 16),

relativamente ad alcuni ambiti specifici (Pulizia, Illuminazione, Temperatura, Silenziosità, Condizioni

dell‟edificio, Gradevolezza ambiente e arredi, Spazio disponibile per persona, Servizi igienici).

� Gli altri fattori del benessere

Questi fattori sono monitorati attraverso una batteria di domande (da domanda n° 17 a domanda n° 56).

Ai lavoratori viene chiesto in che misura percepiscono la presenza di alcuni fenomeni all‟interno della

propria amministrazione. E‟ bene precisare che i quesiti posti in queste parte si riferiscono

all‟organizzazione nel suo complesso e non all‟ufficio/settore/servizio di appartenenza dell‟intervistato.

c. Parte terza: La sicurezza

La terza parte del questionario (domanda n° 57 e domanda n° 58) si sofferma sui temi della sicurezza del

lavoro: impianti elettrici, illuminazione, rumorosità, temperatura, polveri, pc e videoterminali.

d. Parte quarta: Caratteristiche del proprio lavoro

Dopo aver focalizzato l‟attenzione sulle caratteristiche del lavoro all‟interno dell‟organizzazione nella

quarta parte, attraverso le domande 59 e 60, l‟interesse verte sui compiti svolti dal lavoratore e sulle

eventuali difficoltà che questi generano nello svolgimento delle proprie mansioni.

e. Parte quinta: Indicatori positivi e negativi del benessere organizzativo

La quinta parte individua alcune condizioni di benessere e malessere (domanda 61, 62 e 63) nel contesto

organizzativo e chiede al soggetto intervistato quanto questi fenomeni siano presenti all‟interno della

propria organizzazione. Anche in questa parte i quesiti non si riferiscono al settore specifico di

appartenenza del lavoratore ma l‟amministrazione nel complesso.

f. Parte sesta: Il benessere psicofisico

Nella sesta parte si indaga la percezione che i lavoratori hanno del proprio benessere psicofisico e del

rapporto esistente tra l‟attività lavorativa e gli eventuali disturbi psicosomatici. (domanda 64 e 65).

g. Parte settima: L’apertura all’innovazione

Nella penultima parte si indaga l‟apertura all‟innovazione dell‟amministrazione ed in particolare l‟efficacia

delle strategie che sono alla base dei percorsi di cambiamento organizzativo (domanda 66).

h. Parte ottava: Suggerimenti

L‟ultima parte è dedicata ai suggerimenti. Si tratta di una domanda semi-aperta. Nell‟ambito di una

classificazione che considera diversi aspetti viene chiesto alle persone di indicare le tre aree

dell‟organizzazione considerate maggiormente critiche.


Giugno 2010

Correlazione tra i fattori e le domande del questionario

E‟ di fondamentale importanza, al fine di una corretta lettura e interpretazione dei dati del questionario,

sapere che esiste una precisa corrispondenza tra i fattori del benessere organizzativo e le diverse

domande del questionario. Nella tabella successiva viene indicata tale corrispondenza. In particolare,

per ogni fattore viene riportato il numero delle domande che concorrono a formarlo. (Es.: se si vuole

analizzare in modo più approfondito il fattore Equità organizzativa, è necessario esaminare i punteggi

relativi alle domande 34 – 38 – 48 – 54 del questionario).

La scala di misurazione

In tutte le sezioni del questionario, ad eccezione della prima e dell‟ultima, le informazioni vengono

raccolte tramite l‟utilizzo di una scala. Nella quasi totalità dei casi, le informazioni sono raccolte tramite

affermazioni sulle quali esprimere il proprio parere circa la frequenza con cui la situazione descritta nella

frase si verifica nella propria amministrazione. La risposta, su una scala a quattro punti, va da un

minimo51

di “mai” (punteggio 1) a un massimo di ”spesso”52

(punteggio 4).

51

In questo caso si utilizza una scala Likert. La scala Likert è una tecnica per la misura dell'atteggiamento. Tale tecnica consiste

principalmente nel mettere a punto un certo numero di affermazioni (tecnicamente definiti item) che esprimono un atteggiamento

positivo e negativo rispetto ad uno specifico oggetto. Per ogni item si presenta una scala di accordo/disaccordo, generalmente

composta da 3 a 7 valori.

52 In alcune domande invece la scala va da un minimo di “per nulla” a un massimo di “molto” o da “insufficiente” a “buono”.


Giugno 2010

La percezione dei fenomeni indagati

Altro elemento fondamentale del questionario è che esso mira a cogliere la percezione che le persone

hanno dei fenomeni dell‟organizzazione indagati dal questionario e non la loro conoscenza specifica ed

oggettiva. Chi compila il questionario deve esprimere la propria percezione su alcuni aspetti riguardanti

la propria amministrazione, indagati dal questionario. Ciò consente alle persone di poter dare il proprio

parere anche su fenomeni spesso poco conosciuti, poiché la percezione è un processo che porta a

mediare le proprie sensazioni con la conoscenza diretta di un fenomeno. La somma delle percezioni dei

singoli individui consente di avere una “visione oggettiva” dell‟organizzazione.

2. Il Software

Le informazioni raccolte attraverso il questionario vengono elaborate da un software, concesso in

dotazione alle amministrazioni che si apprestano a monitorare il clima e il benessere organizzativo.

L‟applicativo consente una rapida immissione dei dati raccolti attraverso il questionario e una lettura dei

risultati, in linea con i principi metodologici della ricerca.

I dati inseriti nel software vengono sintetizzati sotto forma di tabelle e grafici. Tale elaborazione offre la

possibilità di avere la fotografia dell'organizzazione (così come viene percepita dai dipendenti) in termini

di aree di benessere e di aree di malessere.


Giugno 2010

Ogni amministrazione può richiedere il kit del benessere organizzativo, seguendo la procedura di

registrazione a cui si ha accesso dalla home page del Kit.

Il software non va scaricato ma è disponibile on line, accedendo al sito web

http://www.magellanopa.it/benessereorganizzativo/.

Al responsabile della ricerca (denominato: l’amministratore del software) viene fornita53

una login e una

password di accesso che gli consente di entrare nel sistema.

La pagina iniziale del Kit del benessere organizzativo (visibile a tutti) contiene tre aree:

� Presentazione, in cui viene descritta l‟iniziativa;

� Alcuni dati, in cui è possibile visualizzare il numero e la tipologia delle amministrazioni che hanno

realizzato l‟indagine;

� Risultati, dove è possibile consultare i principali risultati della ricerca54

.

L‟amministratore del software digitando login e password dalla home page del Kit, accede alla schermata

iniziale, da dove è possibile gestire le diverse fasi della ricerca.

In questa schermata (riportata nel grafico successivo) vengono illustrate le diverse funzioni del software,

alle quali è possibile accedere anche dal menù disponibile sulla sinistra.

53

Per attivare l‟accesso l‟amministratore del software dovrà seguire la procedura indicata nella mail che riceverà da parte del

Dipartimento.

54 I dati presenti in questa sezione si riferiscono al complesso delle amministrazioni e non al singolo ente. Nel caso solo tre

amministrazioni rispondano ai criteri di selezione i dati, per salvaguardare la privacy, non verranno visualizzati.

http://www.magellanopa.it/benessereorganizzativo/


Giugno 2010

Il menù dell’amministratore è articolato in tre aree di lavoro, ciascuna contenente dei

sottolivelli. Le aree presenti sono:

• Rilevazioni

• Guida e documenti

• Amministrazione

Nella parte centrale della schermata vengono descritti contenuti e finalità delle diverse

sezioni.


Giugno 2010

La prima operazione che l’amministratore deve effettuare consiste nel prelevare la Guida,

scegliendo l’opzione Consulta guida dal menù di sinistra o dalla schermata iniziale.

Successivamente, deve prelevare il questionario di rilevazione in formato word (cliccando su

Preleva questionario). Il questionario può essere condiviso con il gruppo di lavoro e

utilizzato nelle riunioni con le altre componenti dell’amministrazione (organizzazioni

sindacali, dirigenti, committenza, ecc), coinvolte nella ricerca intervento. Il questionario,

infine, va stampato per l’attività di somministrazione.

Dopo aver effettuato le seguenti operazioni, l’amministratore deve inserire all’interno del

sistema le informazioni sulla ricerca che si sta per realizzare. Per fare ciò accede alla

funzione Elenco rilevazioni (dal menù di sinistra o dalla schermata iniziale) e

successivamente sceglie l’opzione Aggiungi rilevazione.

Le informazioni inserite verranno visualizzate in una tabella, in cui comparirà il numero della

rilevazione, la data di creazione, lo stato della rilevazione.

Al termine della rilevazione, i questionari devono essere contati per desumerne il numero

effettivo da inserire all’interno del software. Successivamente, i questionari vengono

suddivisi e assegnati ai singoli operatori che si occuperanno del data entry.

Sarà compito del data entry assegnare un numero identificativo ad ogni questionario.

Tale operazione è indispensabile per permettere, in caso di errore o di inserimento non

completo del questionario, il suo ritrovamento all’interno del software.

Solo dopo aver contato il numero dei questionari raccolti, l’amministratore accede al kit e

avvia le procedure per realizzare l’inserimento dei questionari e analizzare, così, i risultati

emersi.

Avviata la procedura di inserimento, al data entry comparirà una schermata in cui viene

indicato il numero del questionario assegnato.


Giugno 2010

SEZIONE 1:

Analisi organizzativa del contesto socio sanitario


Giugno 2010

3 ANALISI DEL CONTESTO

3.1 Lo scenario di riferimento

La Azienda USL Roma B si colloca nella zona sud-est del Comune di Roma (Figura 1).

Con una superficie di 220,44 Kmq, risulta la terza per estensione territoriale tra le ASL cittadine.

E‟ articolata in quattro distretti che corrispondono ai Municipi V, VII, VIII e X. A loro volta i distretti sono

suddivisi in 37 zone urbanistiche (Figura 3).

Con una popolazione residente di 697.580 abitanti55,

si colloca tra le ASL romane al primo posto per

numero di abitanti.

Figura 1 - Aziende USL del Comune di Roma Figura 2 - I quattro distretti della ASL Roma B

La distribuzione per Distretto Sanitario della superficie e della popolazione è così articolata:

55

Al 31/12/2005 – fonte dati Anagrafe Comune di Roma

N° Distretti Municipi N° abitanti Superficie (Kmq) Densità per Kmq

I Distretto Sanitario V Municipio 182.298 49,35 3.694

II Distretto Sanitario VII Municipio 123.079 19,06 6.457

III Distretto Sanitario VIII Municipio 211.160 113,35 1.863

IV Distretto Sanitario X Municipio 181.043 38,68 4.681

Totale 697.580 220,44 3.167


Giugno 2010

Figura 3 - Distretti della ASL Roma B e Zone Urbanistiche

ZONE URBANISTICHE ZONE URBANISTICHE

Casal Bertone Torrespaccata

Casal Bruciato Torre Maura

Tiburtino Nord Giardinetti - Tor Vergata

Tiburtino Sud Acqua Vergine

San Basilio Lunghezza

Tor Cervara Torre Angela

Pietralata Borghesiana

Casal dè Pazzi San Vittorino

Sant'Alessandrino

Settecamini

kmq 49,35 kmq 113,35

abitanti 182.298 abitanti 211.160

densità 3.694/kmq densità 1.863/kmq

ZONE URBANISTICHE ZONE URBANISTICHE

Centocelle Don Bosco

Alessandrina Appio - Claudio

Tor Sapienza Quarto Miglio

La Rustica Pignatelli

Tor tre Teste Lucrezia Romana

Casetta Mistica Osteria del Curato

C.dir.le Centocelle Romanina

Omo Gregna

Barcaccia

Morena

Ciampino

kmq 19,06 kmq 38,68

abitanti 123.079 abitanti 181.043

densità 6.457/kmq densità 4.681/kmq

Fonte: Comune di Roma al 31/12/2005

FIG. 1 - DISTRETTI DELLA ASL ROMA B E ZONE URBANISTICHE

DISTRETTO 1 - V MUNICIPIO DISTRETTO 3 - VIII MUNICIPIO

DISTRETTO 2 - VII MUNICIPIO DISTRETTO 4 - X MUNICIPIO


Giugno 2010

3.2 L’ analisi del campione

Nella maggior parte dei casi, le ricerche di tipo quantitativo vengono realizzate su campione, e non

sull‟intero universo, intendendo per universo la totalità degli elementi che interessano la ricerca. Anche

nel caso della presente indagine si è fatto ricorso all‟utilizzo del campionamento, in quanto l'analisi di tutte

le unità avrebbe comportato un'organizzazione complessa, con costi molto elevati e tempi troppo lunghi.

La tecnica di campionamento utilizzata è stata quella probabilistica che consiste nella estrazione di un

certo numero di elementi dall‟elenco di tutte le unità che compongono l‟universo, applicando, inoltre, il

criterio della stratificazione, finalizzato a migliorare il grado di rappresentatività del campione. Questa

tecnica è impiegabile quando si può suddividere l'universo in categorie omogenee di unità (dette “strati”).

Gli strati sono stati individuati facendo riferimento alle caratteristiche più importanti per l'indagine

(pesatura del personale suddiviso per qualifiche), in modo da ottenere una buona omogeneità del

campione.

Tabella 1. Distribuzione del campione per qualifica

Fonte dati: ASL Roma B, UOC Sviluppo risorse umane - 2009

QUALIFICA Totale

CAMPIONE

PESATO

per qualifica

COLLAB.PROF.SANIT. - INFERMIERE 844 326

DIRIGENTE MEDICO 756 252

ASSISTENTE E COADIUTORE AMMINISTRATIVO 364 117

COLL.PROF.SANIT.TEC. DI LABORATORIO BIOMEDICO e CT 96 28

VARIE QUALIFICHE 93 26

COLL.PROF.SANIT. - CS 82 25

COLL.PROF.SANIT.TEC. RADIOLOGIA MEDICA E CT 82 25

PSICOLOGO DIRIGENTE 80 25

COLL.PROF.ASSISTENTI SOCIALI 71 24

OPERATORE E ASSISTENTE TECNICO 65 22

AUSILIARIO SPECIALIZZATO 63 21

COLL.PROF.SAN.TEC.PREV.AMBIENTE 53 18

COLL.PROF.SANIT. - FISIOTERAPISTA 45 15

COLL.PROF.SANIT. - OSTETRICA 43 14

OP.TEC.ADDETTO ALL'ASSISTENZA 38 12

VETERINARIO DIRIGENTE 20 7

DIRIGENTE AMMINISTRATIVO 16 5

BIOLOGO DIRIGENTE 15 4

OP.PROF.LE SAN. EDUCATORE PROF.LE 14 4

Totale complessivo 2.840 970


Giugno 2010

Nella voce della Tabella 1 “Varie Qualifiche” sono state ricomprese tutte quelle professioni che non

raggiungono le dieci unità.

La somministrazione del questionario è avvenuta utilizzando spazi e tempi dei corsi previsti per il

personale della Asl Roma B come da Piano Formativo Aziendale, in un periodo di tempo che è andato da

marzo 2009 a marzo 2010.

I questionari raccolti sono stati 970 che corrispondono al 34% dell‟intera popolazione aziendale. Il dato è

altamente significativo sotto il profilo statistico e pertanto i risultati rappresentati esprimono livelli di

affidabilità certi ed elevati.

I dati descrittivi del campione indicano una popolazione costituita in prevalenza da donne (59%), come si

evince dalla Fig.1.

Figura 1. Distribuzione dei soggetti secondo il sesso

.

L‟età media è di 41,2 anni. La distribuzione per classi di età mette in evidenza un elevato accentramento

nella classe di età compresa tra i 26 e i 44 anni (69,7%). Il 44.12 % del campione si colloca nella fascia

più giovane e solo 1,47 % nella fascia di popolazione più anziana, cioè al disopra dei 55 anni (Tab.2).

59%

40%

1%

femmine maschi non risponde


Giugno 2010

Tabella 1. Distribuzione dei soggetti per classi di età

Classi di età valore

assoluto % %

cumulate

da 26 a 34 270 27,8 27,8

da 35 a 44 406 41,9 69,7

da 45 a 54 248 25,6 95,3

oltre i 55 35 3,6 98,9

non indicato 11 1,1 -

totale 970 100

Età media = 41,2

E‟ una popolazione con una età media di anzianità complessiva di lavoro non molto alta (17,1 aa),

maturata sia nel settore pubblico che privato, con un range che va da un minimo di 1,4 a un massimo di

35 anni. Come si può notare dalla tabella, un quarto del campione lavora da meno di 10 anni (23,3%) e

comunque il 46,6% del campione ricade nelle classi da 1 a 15 anni.

Tabella 3. Distribuzione dei soggetti per età lavorativa

Classi di età valore

assoluto % %

cumulate

Meno di 5 anni 68 7,0% 7,0%

Da 6 a 10 anni 158 16,3% 23,3%

da 11 a 15 anni 226 23,3% 46,6%

da 16 a 20 anni 169 17,4% 64,0%

da 21 a 25 anni 203 20,9% 84,9%

da 26 a 30 anni 90 9,3% 94,2%

da 30 a 35 anni 45 4,6% 98,9%

oltre i 36 anni 0 0,0% 98,9%

non risposto 11 1,1% 100,0%

totale 970 100

Età lavorativa media = 17,1

Per quanto riguarda il titolo di studio dei nostri dipendenti, tenuto conto della particolarità del settore

sanitario e dei requisiti scolastici necessari per accedere al lavoro, risulta che quasi il 88% sono diplomati

e laureati (15,9% , con diploma superiore, 29% con diploma universitario e 42% con laurea); la restante


Giugno 2010

percentuale è distribuita fra coloro che hanno una qualifica professionale e coloro in possesso della

scuola media inferiore.

Figura 2. Distribuzione del campione per titolo di studio

0,0 2,97,2

15,9

4,3

29,0

42,0

2,90,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

LSE SMI IPS SMS DIPLOMA DU L ALTRO


Giugno 2010

SEZIONE 2:

I risultati dell’indagine


Giugno 2010

4 I RISULTATI DELL’INDAGINE

4.1 La discussione dei risultati dell’indagine

La descrizione dei risultati tiene conto sia delle indicazioni fornite dalla guida alla sperimentazione del

Progetto Magellano, sia da valutazioni specifiche fatte dal Gruppo di Progetto in riferimento alla realtà

dell‟ASL Roma B.

L‟analisi che segue prende in esame la situazione del benessere organizzativo riferito complessivamente

a tutta l‟Azienda Sanitaria; si ritiene, infatti, che, in questa prima analisi dell‟indagine, sia più utile

evidenziare alcune problematiche generali che interessano in modo trasversale sia le varie strutture

sanitarie sia il personale di tutte le qualifiche.

Il Profilo Generale contiene in sé, simultaneamente, tutti i fattori sviluppati nel questionario. Nel grafico

che si riferisce al Profilo Generale il valore medio delle dimensioni, o fattori, prese in esame risulta

essere di 2,55. Ciò consente di visualizzare subito le dimensioni al di sotto della media e le dimensioni al

di sopra della media. In particolare, le dimensioni al di sotto della media devono essere considerate come

punti di debolezza dell‟organizzazione, mentre le dimensioni al di sopra della media come punti di forza.


Giugno 2010

Il software realizza una specifica procedura di inversione del punteggio al fine di uniformare la modalità di

lettura per alcuni indicatori di malessere come percezione dello stress, gestione della conflittualità,

disturbi psicofisici.

Questi fattori, infatti, assumono una connotazione negativa quando sono percepiti come molto presenti

nel contesto organizzativo. Da un punto di vista di rappresentazione grafica, tali fattori nel caso in cui

superassero il valore medio generale di riferimento, dovrebbero essere calcolati in rosso, trattandosi di

elementi di negatività. Per salvaguardare il principio per cui ciò che è a destra della media equivale a

punti di forza e ciò che è a sinistra della media equivale a una criticità, il valore medio di questi fattori è

stato invertito con una specifica funzione del software.

Purtroppo, facendo attenzione al grafico del profilo generale, non tutti i fattori che potrebbero assumere

una connotazione negativa, relativa a una alta percezione del fattore stesso, presentano un valore medio

invertito. L‟incongruenza si riconosce nel fattore richiesta lavorativa ed è stata segnalata al Responsabile

del Progetto Magellano del Dipartimento della Funzione Pubblica.

Per tutti gli altri grafici le dimensioni che superano la linea della media sono le aree maggiormente

percepite come presenti nell‟organizzazione e possono avere a volte significato positivo a volte negativo,

ovvero rappresentare punti di forza o di debolezza.

Le dimensioni presenti nel Profilo Generale e analizzate in questo lavoro sono: il supporto dei dirigenti, la

collaborazione tra colleghi, l‟equità organizzativa, l‟efficienza organizzativa, la gestione della conflittualità,


Giugno 2010

la percezione dello stress, la richiesta lavorativa, il confort ambientale, la sicurezza lavorativa, l‟apertura

all‟innovazione, la soddisfazione ed infine i disturbi psicofisici.

La media ottenuta risulta essere di 2,55 e si colloca vicino alla media convenzionale, questo denota un

significato di neutralità rispetto al benessere organizzativo.

Si evidenziano alcuni punti di debolezza (percezione dello stress, equità organizzativa, sicurezza,

soddisfazione, gestione delle conflittualità), che presentano, per alcuni un punteggio particolarmente

basso, cha varia da 1,80 a 2,52. Nel contempo si evidenziano fattori positivi come la collaborazione tra

colleghi (3,02), il supporto dei dirigenti (2,63), l‟efficienza organizzativa (2,71), che risultano quindi come

punti di forza poiché i loro valori si collocano al di sopra della media.


Giugno 2010

4.2 Confronto di genere del Profilo generale


Giugno 2010


Giugno 2010

Per quanto riguarda il confronto di genere del Profilo generale, si riscontra in quello femminile un valore

medio di 2,52 che risulta essere un valore medio più basso di quello generale aziendale. I punti di

debolezza si registrano nell‟equità organizzativa (2,06), nella gestione della conflittualità (2,51), nella

soddisfazione (2,47), nei disturbi psico-fisici (2,54) e nella percezione dello stress (1,79). I punti di forza

(efficienza organizzativa, comfort ambientale e sicurezza lavorativa, collaborazione tra colleghi e richiesta

lavorativa), vanno da un minimo di 2,70 ad un massimi 3,12.

Il Profilo generale maschile, con una media di 2,60, mette in evidenza una percezione dello stress

leggermente più bassa (1,82) e meno disturbi psico-fisici (2.95) in confronto alle donne. I punti di forza

(apertura all‟innovazione, comfort ambientale, sicurezza lavorativa, collaborazione tra colleghi e richiesta

lavorativa), vanno da un minimo di 2,63 a un massimo di 3,15.


Giugno 2010

4.3 Supporto dei dirigenti

La dimensione Supporto dei dirigenti risulta essere positiva, riporta un valore medio di 2,63, considerato

leggermente al di sopra della media e rappresenta, in un certo senso, un punto di forza per l‟azienda,

confermata dal fattore trattamento equo da parte del dirigente che riporta un valore di 2,92. La stessa

equità sembra non sussistere sui criteri di valutazione del personale che registra una media di valore di

2,39, la più critica delle dimensioni, seguita dalla variabile riguardante il coinvolgimento dei dipendenti

nelle decisioni (2,42 )e dall‟ascolto relativo a proposte e suggerimenti (2,44).


Giugno 2010


Giugno 2010

4.4 Collaborazione tra colleghi

La dimensione Collaborazione fra colleghi indica un valore medio di 3,02, mostrando piccole criticità

relative allo scambio di informazioni sia all‟interno del gruppo (2,89) sia con altri gruppi di lavoro (2,60),

ma con punteggi comunque sopra la soglia di soddisfazione. Ciò che contribuisce all‟aspetto positivo di

questa dimensione, rendendola un punto di forza, è una forte collaborazione tra colleghi che mostra un

valore di 3,35.


Giugno 2010


Giugno 2010

4.5 Equità organizzativa

L‟equità organizzativa (valore medio 2,06) viene percepita negativamente. In particolare si percepisce in

modo negativo la distribuzione degli incentivi sulla base dell‟efficacia delle prestazioni (1,74) che si

attesta molto al di sotto della media e rappresenta una criticità per l‟Azienda; mentre in modo positivo si

valuta la variabile opportunità di aggiornamento e sviluppo professionale del personale (2,67).


Giugno 2010

4.6 Efficienza organizzativa

La dimensione Efficienza Organizzativa include diversi fattori che oscillano tra un valore compreso tra

2,49 e 3,08 ad eccezione della variabile l’organizzazione realizza servizi utili alla comunità che presenta

un valore di 3,08 dando origine a un valore medio di 2,71. Tale dimensione viene percepita come un

punto di forza per l‟organizzazione poiché presente una media relativamente alta.


Giugno 2010


Giugno 2010

4.7 Gestione delle conflittualità

La lettura dei dati relativi alla dimensione alla Gestione della conflittualità mostra come emarginazione,

prepotenze e violenze psicologiche siano poco percepite, difatti si ricava dai risultati un valore medio di

2,48, anche se si precisa che la conflittualità con i dirigenti presenta un valore più alto rispetto alle altre

esaminate (2,84).


Giugno 2010

4.8 Percezione stress

La dimensione della Percezione dello stress è tra le dimensioni valutate negativamente. L‟analisi dei

valori ottenuti delle diverse dimensioni mettono in evidenza aspetti critici quali: fatica eccessiva nello

svolgere i compiti richiesti (valore 3,07); i compiti da svolgere richiedono uno stress eccessivo (valore

3,07) ; il lavoro assorbe totalmente (valore 3,45). La media di questa dimensione risulta essere 3,20.


Giugno 2010

4.9 Richiesta lavorativa

Lo stress lavorativo può derivare anche dalla percezione della Richiesta lavorativa superiore alla media

generale, con una punta massima di 3,60 relativa alla variabile della diretta responsabilità del lavoro e un

valore minimo di 2,58 relativo al fattore fatica fisica. Tuttavia come si nota dalla tabella e dal grafico a cui

è riferita, il valore medio della dimensione, vista nel suo insieme, risulta essere di 3,13.


Giugno 2010

4.10 Comfort ambientale

Altri fattori che influiscono sullo stress lavorativo possono essere riconducibili agli aspetti strutturali,

relativi alla gradevolezza degli ambienti (comfort), fattore che registra un valore medio basso e

rispettivamente 2,53. La scarsa percezione del comfort è riferita principalmente ai fattori spazio

disponibile per persona (2,08) e servizi igienici (2,23).


Giugno 2010


Giugno 2010

4.11 Sicurezza

Per la dimensione relativa alla Sicurezza (media 2,48) i fattori percepiti come inadeguati corrispondono

alle variabili polveri (2,23) e alla percezione che l‟organizzazione non si preoccupa della salute

nell‟ambiente di lavoro (2,25).


Giugno 2010

4.12 Apertura innovazione

Per la dimensione relativa all‟Apertura all’innovazione (media 2,55) i fattori percepiti come inadeguati

corrispondono alle variabili introdurre nuove professionalità (2,39) e alla percezione che l‟organizzazione

non sviluppa competenze innovative nei dipendenti (2,39).


Giugno 2010

4.13 Indicatori positivi

Gli indicatori positivi risultano in media con un valore di 2,71 (contro i 2,75 degli indicatori negativi). Tra i

fattori emergono in maniera sensibile la voglia di andare al lavoro (3,09) e le relazioni personali costruite

sul lavoro (3,09). Altro aspetto decisamente positivo risulta essere la voglia di impegnare nuove energie

per l’organizzazione (2,87). Da sottolineare, inoltre,che malgrado ci sia una netta superiorità dei fattori

sotto la media (otto contro quattro), gli otto aspetti “in rosso” non sono hanno poi un punteggio così basso

(da 2,54 a 2,66).


Giugno 2010


Giugno 2010

4.14 Indicatori negativi

L‟alto valore attribuito ai fattori sensazione di non essere adeguatamente valutato (3,12) e contare poco

nell’organizzazione (3,00) sono aspetti che giustificano il risentimento verso l’organizzazione (2,99) in

cui è anche presente una forte componente di pettegolezzo (2,89).

Tuttavia non mancano gli elementi che fanno emergere la convinzione da parte delle persone che il

lavoro svolto rappresenta un contributo rilevante (sensazione di fare cose inutili punteggio relativamente

basso 2,51) e la disponibilità a impegnare le proprie energie nel lavoro (assenza di idee, assenza di

iniziative - 2,57 - al di sotto della media), supportate probabilmente dalla percezione di apertura

dell‟organizzazione all‟innovazione. In conclusione gli elementi “in rosso” superano quelli “in verde” solo

di un‟unità (sette a sei).


Giugno 2010


Giugno 2010

4.15 Disturbi psico-fisici

Tutti i fattori esaminati presentano un valore basso realizzando una media di 2,29. Anche se ci sono

criticità sul lavoro queste non comportano, in modo sensibile, il presentarsi di sintomi legati alla sfera

psicofisica. Tuttavia, i dati emersi dall‟indagine relativa all‟assenza per malattia non sono del tutto

rassicuranti. Quasi il 60% del campione di indagine è stato assente oltre 1 o 2 settimane (rispettivamente

46% e 13%).


Giugno 2010

17%

23% 46%

13% 1%

mai

2-3 giorni

oltre 1 settimana

oltre 2 settimane

non risponde

Assenze per malattia - Totali


Giugno 2010

4.16 Suggerimenti

Per le considerazioni conclusive vengono forniti nella parte finale del questionario dei suggerimenti,

chiedendo all‟intervistato di indicare le priorità degli elementi da migliorare secondo la sua percezione del


L‟organizzazione viene percepita come incapace di dare il giusto valore alle persone, infatti la

valorizzazione del personale è stata indicata come priorità da migliorare dal 18,1% degli intervistati, il

10,2% ha indicato tra le priorità la formazione e l‟aggiornamento e il 9,6% la distribuzione degli incentivi e

chiarezza degli obiettivi.

0 5 10 15 20

La confortevolezza …

La circolazione e la …

I rapporti con i superiori

I supporti informatici e …

La chiarezza degli …

La formazione e …

La struttura organizzativa o …

L'assegnazione delle risorse

1,7 3,4

5,6 6,8

3,4 2,8 2,8

2,3 9,6

18,1 10,2 9,6

7,3 9,0

7,3

Suggerimenti


Giugno 2010

5 CONCLUSIONI

Gli operatori sanitari, accezione che in questo caso ricomprende tutti i dipendenti di una Asl, sono oggi

chiamati a svolgere un‟attività professionale che ha componenti sia tecniche che relazionali, nonché

educative. Uno degli obiettivi della loro attività all‟interno delle aziende sanitarie è quello di contribuire al

miglioramento della qualità dei servizi nei suoi vari aspetti e, in particolare, a quella soddisfazione dei

clienti, che impegna tutte e tre le competenze suddette, ma al tempo stesso la propria soddisfazione

all‟interno dell‟organizzazione, che ne determina la motivazione e il senso di appartenenza

all‟organizzazione stessa.

Perché questo contributo possa risultare adeguato, è necessario che tutti gli operatori abbiano una

qualità di vita lavorativa adeguata.

Pur nella varietà di idee e di qualifiche dei dipendenti della Asl Roma B nei confronti del lavoro, emerge

dalla ricerca che a tale adeguatezza concorrono fattori quali la retribuzione e il carico di lavoro, ma anche

– soprattutto – il riconoscimento dell‟autonomia e della professionalità, il desiderio di svolgere un lavoro

qualitativamente apprezzabile, l‟informazione, la partecipazione, il coinvolgimento nelle decisioni e la

possibilità di sviluppo professionale grazie soprattutto alla formazione permanente.

I risultati confermano come sia alto il livello di stress percepito dagli intervistati in rapporto al proprio

lavoro, area di maggior criticità. Il personale, nel portare avanti il proprio lavoro, accusa un senso di

eccessivo affaticamento mentale e un forte senso di responsabilità nei compiti che si devono svolgere,

ciò viene confermato dal tempo che il dipendente dedica al proprio lavoro.

Tali elementi potrebbero essere la causa di un sovraccarico emotivo, se l‟attività da svolgere non è, poi,

sufficientemente supportata da mezzi, risorse adeguate e gradevolezza degli ambienti.

Il comfort e la sicurezza sono altre aree in cui si mette in evidenza la scarsa attenzione per il benessere

delle persone nei luoghi di lavoro. Ciò di cui le persone si lamentano maggiormente sono riconducibili a

fattori come lo spazio vivibile per la persona e i servizi igienici.

Per quanto riguarda il rapporto tra individuo e organizzazione la ricerca ha messo in luce alcuni punti

critici. Alcuni legati al rapporto di scambio tra prestazioni, retribuzione e carriera, ossia le persone

percepiscono come non equo il rapporto tra quanto danno e quanto ricevono dall‟organizzazione, sia in

termini di inadeguatezza dei sistemi di valutazione e distribuzione degli incentivi, sia in termini di

opportunità di aggiornamento professionale, dimensioni che possono mettere in evidenza aspetti critici

nella motivazione.

Altri punti critici, invece, convergono sul piano dell‟ascolto e valorizzazione. Le persone si sentono poco

ascoltate nei suggerimenti per migliorare il lavoro e poco valorizzate nelle loro potenzialità, ciò evidenzia

una domanda di maggiore partecipazione da parte degli intervistati ai processi operativi.

A questi aspetti critici si contrappongono aspetti positivi, infatti, l‟analisi delle valutazioni relative alla

qualità delle relazioni mette in evidenza un buon livello di comunicazione e collaborazione all‟ interno dei


Giugno 2010

gruppi di lavoro, sia sotto l‟aspetto della coesione, sia sotto l‟aspetto della capacità di far fronte

all‟operatività quotidiana, quest‟ultima intesa come capacità di acquisire le informazioni di proprio

interesse e garantire una sufficiente scorrevolezza operativa, frutto di capacità individuali e di un buon

lavoro di squadra. Si rileva anche una buona consapevolezza del valore del contributo di ognuno e

dell‟utilità sociale del lavoro che si compie.

Dalla ricerca emergono anche aspetti che denotano una sensibile propensione al cambiamento da parte

degli intervistati, questo si evince nella voglia di impegnare nuove energie sul lavoro, nella voglia di

andare a lavoro, nel trovare nel lavoro gli elementi per la realizzazione personale e nella soddisfazione

per le relazioni personali costruite sul lavoro.

Sicuramente ci sono diversi aspetti da migliorare, ma questa indagine, anche se non intende essere una

panacea, indica le aree percepite in modo più critico, poiché è nelle richieste dei dipendenti e nei loro

suggerimenti che si trovano i contenuti utili per favorire e mantenere lo sviluppo del benessere

organizzativo.

L‟indagine non è esaustiva e completa, avendo analizzato solo dati generali, e si presta, pertanto, ad

ulteriori approfondimenti con delle analisi per qualifica e per area ospedaliera o territoriale.

Lo sviluppo di una economia globale, i sensibili progressi tecnologici, la diffusione di nuove tecniche e

modalità di comunicazione hanno influito in modo determinante sulla società. I mutamenti sociali in corso

hanno prodotto dei processi di cambiamento aziendale in funzione dei nuovi bisogni e richieste dei

cittadini56

.

In questa prospettiva assume quindi senso il concetto di benessere organizzativo inteso come “la

capacità di un’organizzazione, di essere non soltanto efficace e produttiva, ma anche di crescere e

svilupparsi, assicurando un adeguato grado di benessere fisico e psicologico dei propri lavoratori”57

.

La misurazione del benessere organizzativo all‟interno dell‟Azienda USL Roma B fa emergere le aree

critiche, che consentono di ipotizzare alcune linee di miglioramento, nonché sviluppi futuri per interventi

mirati.

Con la consapevolezza che è compito di ognuno pensare al proprio benessere sul posto di lavoro ed

essere al tempo stesso fonte di benessere per i colleghi, il servizio, l‟intera organizzazione.

E‟ il dipendente colui che gestisce e coordina quotidianamente le dinamiche del proprio lavoro e che

gestisce quella fitta rete di relazioni necessarie per il suo buon funzionamento. Il dipendente protagonista

al quale oggi si chiede non solo di far fronte al malessere organizzativo, ma di essere promotore di

benessere, per sé, per i propri colleghi/collaboratori e per l’intero sistema organizzativo nel quale è

inserito58

.

56

Santullo A. L’infermiere e le innovazioni in sanità. 2004.

57.Avallone F, Bonaretti M. Benessere Organizzativo. 2003.

58 Fondazione Feyeles. Il difficile vivere del manager: ruoli di responsabilità nei servizi alla persona. 2009


Giugno 2010

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