L’alliance Renault Nissan · ?F. Blanchot & M. Kalika III1- Capacité de chacun de contribuer aux objectifs du partenaire: Motifs de l’alliance • Pour Renault – Réaliser

? F. Blanchot & M. Kalika

L’alliance Renault Nissan

Note pédagogique


II- Pertinence du choix del’alliance


II- Alliance:

• Relations entre entitésjuridiques indépendantes

• Engagementsréciproques

• Exécution noninstantanée

Mariage à Nara


II-Alternatives à l’alliance?

•Croissance interne•Fusion/acquisition,

croissance externe•Relation de marché


II1-Pertinence du recours à unpartenaire

• Le partenaire facilite l’accès àdes marchés éloignés,– géographiquement,– administrativement,– culturellement

• Croissance interne coûteuse, longue, créatrice dusurcapacité

Bouddha à Nara


II2-Pertinence de l’alliancepar rapport à la F&A

S’agit-il d’une alliance ou d’une fusion qui n’avoue pas son statut?

Extrait de la charte de l’alliance• « un lien et un partenariat stratégique

global…• Alliance unique, exemplaire, … esprit de

coopération, de compréhension et derespect réciproque..

• Préservant les marques et les identitésrespectives… .une nouvelle culture fondéesur la confiance, pour construire un groupebinational »


II2-Alliance ou F&A?

• Absence de prise decontrôle de droit

• Maintien de l’identitédes deux entreprises

• Recherche du respectmutuel

• L’accord porte surtous les stades de lachaîne de la valeur des2 entreprises.

• Recherche de partagede compétences danstous les domaines

• Harmonisation desstratégies des deuxgroupes


II2-Comparaison: faisabilité…

5

4

3

0

1

2

3

4

5

6

financière organisat° culturelle

alliancefusion


II2-Opération hybridepertinente

• Principe de prudence: rapprochementgraduel plutôt que brutal

• Principe de réalité: l’alliance évite de seposer toutes les questions liées à laréorganisation imposée par une F&A


III- Pertinence du choix deNissan

3 critères•Capacité de chacun de contribueraux objectifs du partenaire•Compatibilité des partenaires•Implication des partenaires


III1- Capacité de chacun de contribuer auxobjectifs du partenaire: Motifs de l’alliance

• Pour Renault– Réaliser des économies– Améliorer la qualité– Développer les parts du

marché international– Pénétrer marchés

• Asiatiques• Amériques

– Revenir aux US– Intensifier le

développement enAmérique Centrale

• Pour Nissan– Réaliser des économies– Améliorer la qualité– Développer les parts du

marché international– Réduire sa dette– Développer sa notoriété en

Europe– Devenir plus créatif– Accroître l’utilisation des

équipements


III1- Facteurs decomplémentarités

• Complémentarité de capacités, effet de taille

• Complémentarité en termes de plate-forme

• Complémentarité commerciale de gamme

• Complémentarité de distribution

• Complémentarité financière

• Complémentarité de compétences


Synergies potentielles

+++Financière++Logistique

+++Achats+Système d’information

+++Circuits de distribution+++Gammes commerciale+++Industrielle++R&D


Complémentarité descompétences

• Forces Renault– Maîtrise des coûts– Gestion gammes,

plate-formes & achat– Produits et styles

Innovants

• Forces Nissan– Maîtrise de qualité– Gestion de la

production– Performance des

motorisations


Des synergies potentielles auxsynergies réelles

Synergies potentielles

Synergies réelles

Compatibilité • Objectifs

•Organisationnelle•Culturelle


III.2- Degré de compatibilité despartenaires

• Compatibilité des objectifs: forte

• Compatibilité organisationnelle: faible

• Compatibilité culturelle: faible

File d’attente d’un bus à Kyoto


Différences culturelles

•Relations inter-individus•Relations individus/groupe•Relation homme/nature

Cerisiers en fleurs dans le Parc UENO à Tokyo


Contingence culturelle

G. Hofstede,100000 questionnaires, 50 pays

• Degré d ’individualisme

• Distance hiérarchique

• Contrôle de l ’incertitude

• Masculinité/féminité


Distance hiérarchique

AfriqueSuède USA Japon France


Contrôle de l ’incertitude

Suède USA JaponFrance


Individualisme

Suède USAJapon FrancePays arabes


III3-Implication despartenaires

• Importance de l’accord pour chaquepartenaire: essentiel

• Importance des contributions:considérables

• Degré d’implication des dirigeants: trèsfort


IV1- Modalités de l’accord

Alliance globale qui concerne:• Toutes les activités primaires et de soutien

de la chaîne de valeur• Tous les marchés• De multiple objets:

– Partage de dépenses– Exécutions de tâches– Concession et cessions d’actifs etc.


Typologie des alliances concurrentiellesde Garrette et Dussauge (1995)

Output de l’alliance

Des produitsspécifiques

à chaque allié

Un même produitcommun

Actifs etcompétences

apportés par lesentreprises alliées

Différents

Alliance de complémentarité

SimilairesAlliance de co-

intégrationAlliance de

pseudo-concentration


Typologie des alliances concurrentiellesde Hamel et Doz (2000)

Impératifsstratégiques possiblespour les entreprises

qui veulent conquérirles marchés mondiaux

Atteindre unemasse critique

Pénétrer denouveauxmarchés

Combler desdéficits de

compétences

Impératifsstratégiques possiblespour les entreprises

qui veulent conquérirle futur

Établir despositions centralesdans des coalitions

Créer desopportunités

nouvelles

Se doter decompétences

nouvelles

Logique de créationde valeur sous-

jacente aux alliancesdans les deux cas

Renforcer sacompétitivité par

la cooptation

Exploiter lacospécialisationdes ressources

Apprendre denouveaux savoir-

faire et se lesapproprier

Qualification del’alliance

Alliance decooptation

Alliance decospécialisation

Allianced’apprentissage-

appropriation


IV2- Modalités financières:l’accord

• Satisfait les besoins financiers de Nissan• Permet un droit de regard• Constitue un engagement réel et crédible• Compatible avec les ressources de Renault• Minimise le risque• Ménage les susceptibilités


IV3- Modalitésorganisationnelles

• Structure plus réactive• Structure permettant une influence réelle de

Renault• Structure tenant compte des faiblesses des

partenaires• Un PDG de Nissan au profil adapté à la

situation


IV4- Modalités de partenariat

• Groupes de travail– Critère de parité– Critère de compétence

• Structure de délibération


V1- Plan de redressement de Nissan 1998Faiblesses de Nissan Aspects du plan les concernant

? renouvellement trop lent de la gamme : manqued’imagination

? réorganisation de la division produit pour créer des produitsdestinés à plus de succès

? introduire de nouveaux modèles à un rythme agressif? renforcer l’image de marque de l’entreprise en introduisant un

modèle phare (US)

? Un déficit de notoriété sans doute lié à un souci trop affirméde se fondre dans le paysage automobile européen.

? renforcement du marketing

? 27 plates-formes différentes ? réduction du nombre de plate-formes

? Une vingtaine de moteurs ? réduction du nombre de plate-formes

? 3857 points de vente dans le seul Japon ? passer au Japon d’un système de 4 canaux de distribution àdeux canaux de distribution

? un management lourd et conformiste qui assèche la créativité del’entreprise

? Une direction pléthorique

? clarification des responsabilités de l’équipe de direction? accélération du processus de décision en déléguant plus de

pouvoir et d’autorité au middle management? modification de l’organisation aux US de façon à développer

l’orientation marché et à accélérer les prises de décision(rapprochement du siège US et de la filiale commerciale US)


Insuffisances de l’ancien plan 1998

• Pas d’objectif chiffré, ni échéancier• Pas de moyen concrets d’atteindre les

objectifs• N’aborde pas la question des sureffectifs• N’aborde pas la question des surcapacités


V1- Plan de redressement de Nissan 1998

? Une situation de sureffectif : un cadre moyen sur 5serait de trop chez Nissan

? Des capacités de production inutilisées pour un tiers(taux d’utilisation de 51% en moyenne au Japon)

? une dette globale évaluée à 213 milliards de FRF enmars 1999

? cession d’actifs? réduction des stocks

? Des pertes récurrentes ? priorité aux produits les plus profitables? réduction du nombre de plate-formes? réduire les coûts de fabrication, les stocks…? développement de la production de modèles différenciés

ayant une plate-forme commune et assemblés sur une mêmeligne, en utilisant des systèmes de production flexible

? développement de l’activité de production detransmissions avec ventes à l’extérieur (pour réduire lescoûts)


V1-Plan de redressement 1999

• Réduction des coûts d’achat• Réduction des effectifs• Restructuration industrielle et commerciale• Restructuration du réseau de distribution• Réduction des frais généraux• Recentrage sur le métier• Réduction de la dette• Accroissement R&D et investissements• Restauration de l’image Nissan• Nouveau management


V2-Maintenir les incitations àla coopération: risques

• Frustration des actionnaires et salariés deRenault

• Doute des stakeholders de Nissan• Crainte d’opportunisme des dirigeants• Sentiment de frustration des japonais• Désintérêt de Nissan pour Renault• Conflits d’intérêt


V2-Maintenir les incitations àla coopération: propositions

• Situer les bénéfices de l’alliance dans letemps

• Développer rapidement les synergies• Maintien de l’équité entre partenaires


V2-Gérer les différencesculturelles

• Échanges de pratiques managériales• Gestion des expatriés• Gestion des équipes interculturellles

Quartier de Shinjuku à Tokyo

Documents

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