11

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen

Menurut Appley dan Lee (2010:16) manajemen adalah seni dan ilmu, dalam

manajemen terdapat strategi memanfaatkan tenaga dan pikiran orang lain untuk

melaksanakan suatu aktivitas yang diarahkan pada pencapaian tujuan yang telah

ditentukan sebelumnya.

Selain itu, menurut Terry (2010 : 16) menjelaskan bahwa manajemen

merupakan suatu proses khas yang terdiri atas tindakan-tindakan perencanaan,

pengorganisasian, penggerakan, dan pengendalian untuk menentukan serta

mencapai tujuan melalui pemanfaatan SDM dan sumber daya lainnya.

Dari pengertian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa manajemen adalah

suatu proses dalam mencapai tujuan tertentu dengan perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan.

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

Bohlander dan Snell (2010:4) menjelaskan manajemen sumber daya manusia

adalah suatu ilmu yang mempelajari bagaimana memberdayakan karyawan

dalam perusahaan, membuat pekerjaan, kelompok kerja, mengembangkan para

karyawan yang mempunyai kemampuan, mengidentifikasi suatu pendekatan

untuk dapat mengembangkan kinerja karyawan dan memberikan imbalan kepada

mereka atas usahanya dan bekerja.

Selain itu, menurut Sofyandi (2009:6) mendefinisikan manajemen sumber

daya manusia sebagai suatu strategi dalam menerapkan fungsi-fungsi manajemen

yaitu planning, organizing, leading and controlling, dalam setiap aktivitas/fungsi

operasional SDM mulai dari proses penarikan, seleksi pelatihan dan

pengembangan, penempatan yang meliputi promosi, demosi dan transfer,

12

penilaian kinerja, pemberian kompensasi, hubungan industrial, hingga pemutusan

hubungan kerja yang ditujukan bagi peningkatan kontribusi produktif dari SDM

organisasi terhadap pencapaian tujuan organisasi secara lebih efektif dan efisien.

Mathis dan Jackson (2010:4) menjelaskan bahwa manajemen SDM adalah

merancang sistem manajemen untuk memastikan bahwa bakat manusia

digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tuuan organisasi.

Dapat disimpulkan, untuk mencapai tujuan organisasi, maka diperlukan

pengelolaan SDM dengan menerapkan fungsi manajemen dalam aktifitas bisnis

perusahaan yang disebut sebagai manajemen sumber daya manusia.

Byars, Llyod, dan Rue (2006 : 4-5) menjelaskan enam fungsi dalam MSDM,

yaitu:

1. Perencanaan, rekrutmen, dan seleksi SDM

Aktivitasnya :

- Melakukan analisis pekerjaan untuk menetapkan persyaratan pekerjaan spesifik

dalam organisasi.

- Meramalkan kebutuhan SDM yang dibutuhkan organisasi untuk mencapai

tujuannya .

- Mengembangkan dan menerapkan rencana untuk memenuhi persyaratan tersebut.

- Memilih dan mempekerjakan SDM untuk mengisi pekerjaan spesifik dalam

organisasi.

2. Pengembangan SDM

Aktivitasnya :

- Melakukan orientasi dan pelatihan karyawan.

- Merancang dan menerapkan program manajemen dan pengembangan organisasi.

- Membangun tim yang efektif dalam struktur organisasi.

- Merancang sistem untuk menilai kinerja karyawan individu.

- Membantu karyawan dalam mengembangkan rencana karier.

3. Kompensasi dan tunjangan

Aktivitasnya :

- Merancang dan menerapkan sistem kompensasi dan tunjangan bagi semua

karyawan.

13 - Memastikan bahwa kompensasi dan tunjangan dibagikan secara adil dan

konsisten.

-

4. Keselamatan dan kesehatan

Aktivitasnya :

- Merancang dan melaksanakan program-program untuk memastikan kesehatan

dan keselamatan karyawan.

- Memberikan bantuan kepada karyawan yang memiliki masalah pribadi yang

memengaruhi kinerja kerja.

5. Karyawan dan hubungan kerja

Aktivitasnya :

- Bertindak sebagai penengah antara organisasi dan serikatnya.

- Merancang sistem penanganan disiplin dan pengaduan.

6. Penelitian SDM

Aktivitasnya :

- Memberikan informasi dasar SDM.

- Merancang dan menerapkan sistem komunikasi karyawan.

Aktivitas rekrutmen adalah salah satu fungsi dari MSDM sendiri. Dalam

rekrutmen, biasanya dibutuhkan perencaan rekrutmen, seleksi dan penempatan

SDM. Untuk memiliki gambaran yang jelas mengenai rekrutmen beserta aktivitas

pendukungnya maka pengertian mengenai rekrutmen akan dijelaskan pada bab

ini.

2.2.1 Rekrutmen

Snell dan Bohlander (2010:188) menjelaskan bahwa rekrutmen adalah

proses mencari individu yang mungkin potensial untuk bergabung dengan

organisasi dan mendorong (individu) untuk melamar lowongan pekerjaan yang

ada atau yang diantisipasi. Sumber rekrutmen bisa berasal dari eksternal

perusahaan maupun internal. Masing-masing sumber memiliki kelebihan dan

14

kekurangan sendiri. Namun, menurut Snell dan Bohlander (2010:198) dengan

semua ketidakpastian rekrutmen eksternal kadang-kadang organisasi sulit untuk

menentukan upaya yang dapat menemukan bakat yang menjanjikan dengan

efektif dan/atau dengan biaya yang efisien. Hal ini membantu menunukkan

sumber rekrutmen yang ada, salah satunya adalah dengan perhitungan yield

ratio. Hal ini membantu menunjukkan sumber rekrutmen mana yang paling

efektif dalam menghasilkan calon karyawan yang memenuhi syarat. Menurut

Stewart dan Brown (2011:160), merekrut karyawan adalah proses

mengidentifikasi dan menarik orang-orang untuk bekerja dalam sebuah

organisasi.

Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa rekrutmen adalah

proses mengidentifikasi dan mencari individu potensial dan berniat untuk

mengisi lowongan pekerjaan yang disediakan atau diantisipasi.

2.2.1.1 Perencanaan Rekrutmen

Hasibuan (2007) menyatakan bahwa rekrutmen merupakan usaha mencari

dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan

yang ada dalam suatu organisasi.

2.2.1.2 Proses Rekrutmen

Dalam mengindikasikan proses rekrutmen perlu diselaraskan rencana

kegiatan yang diinginkan dan juga kebutuhan khusus yang ditentukan oleh

para perusahaan, maka berdasarkan analisis pekerjaan dan permintaan para

manajer yang membutuhkan itulah para rekruter akan mengidentifikasi

lowongan pekerjaan. Setelah lowongan diketahui, selanjutnya HRD

perusahaan mempelajari persyaratan dan kualifikasi dengan melihat serta

mempelajari info analisis pekerjaan yang khususnya deskripsi pekerjaan dan

spesifikasi tugas. Dalam proses ini para staff hrd akan menggunakan

beberapa metode untuk mendapatkan apa yang dibutuhkan.

15 2.2.1.3 Sumber Rekrutmen

Stewart dan Brown (2011:165) menjelaskan bahwa sumber eksternal

adalah sebuah strategi rekrutmen yang mengisi lowongan pekerjaan dengan

mempekerjakan orang-orang yang belum bekerja dalam organisasi. Snell dan

Bohlander (2010:190 ̶ 198) menyebutkan dalam melakukan rekrutmen

eksternal, perusahaan dapat menggunakan beberapa metode yang digunakan

untuk medapatkan kolam pelamar seperti iklan, pelamar dan resume yang

tidak diminta, rekrutmen melalui internet, rujukan dari karyawan, perusahaan

pencari eksekutif, institusi pendidikan, asosiasi profesi, serikat buruh, agen

tenaga kerja publik, agen tenaga kerja swasta dan sementara, dan penyewaan

pekerja.

Sebuah perusahaan dapat melakukan rekrutmen dengan dua cara,

yaitu rekrutmen internal dan rekrutmen eksternal. Stewart dan Brown

(2011:165) menjelaskan bahwa rekrutmen internal adalah sebuah strategi

rekrutmen yang mengisi lowongan pekerjaan dengan mentransfer orang-

orang yang sudah bekerja dalam organisasi. Snell dan Bohlander (2010:200)

menjelaskan bahwa ketika(organisasi) sedang fokus untuk merekrut

karyawan yang berpotensi dari luar organisasi, kebanyakan manajer

mengambil tindakan untuk mengisi lowongan pekerjaan melalui transfer dan

mutasi untuk tingkat posisi yang lebih tinggi atau di atas entry-level. Cara ini

mampu memberi manfaat berupa investasi yang sudah ada dalam rekrutmen,

seleksi, pelatihan, dan pengembangan pegawai saat ini, yang mungkin

mencari pekerjaan di posisi maupun lingkungan lain jika mereka tidak

memiliki kesempatan promosi.

Snell dan Bohlander (2010:202-203) menjelaskan bahwa

pemasangan iklan lowongan dan penawaran pekerjaan untuk rekrutmen

internal dapat menjadi program pengembangan karir dimana karyawan akan

sadar terhadap kesempatan yang tersedia dalam organisasi. Terdapat

beberapa cara yang dapat digunakan perusahaan untuk menemukan beberapa

calon karyawan yang berkualitas. Hal ini bertujuan untuk

mempertimbangkan bahwa karyawan tersebut memang memenuhi syarat

untuk mengisi posisi yang dibuka. Cara tersebut antara lain:

16

a) Manajemen Inventarisasi Bakat

Banyak perusahaan secara elektronik menangkap kualifikasi dari masing-

masing karyawan mereka dan menggunakan informasi ini untuk

mengidentifikasi calon potensial untuk pekerjaan yang tersedia. Persediaan

keterampilan adalah alat penting untuk suksesi perencanaan karena

pesediaan keterampilan memberikan indikasi keterampilan, minat, dan

pengalaman yang dimiliki karyawan. Dengan cara tersebut, maka manajer

terbantu untuk memperhatikan kebutuhan perkembangan karyawannya

dengan lebih baik, baik dalam pekerjaan saat ini dan dalam pekerjaan

manajerial yang akan dipromosikan. Bagian yang sama penting dari proses

ini adalah mengidentifikasi karyawan yang potensial yang dapat

dipersiapkan sebagai pengganti manajer yang dipindahkan, dipensiunkan,

atau dikosongkan posisinya. Biasanya akan diidentifikasi dua sampai tiga

orang kandidat yang untuk dipromosikan kepada posisi tingkat atas direktur.

b) Pemasangan Iklan Lowongan dan Penawaran Pekerjaan

Organisasi mengomunikasikan informasi tentang lowongan pekerjaan

melalui proses yang disebut sebagai pemasangan iklan lowongan dan

penawaran pekerjaan. Iklan pekerjaan sering dipasang pada intranet

perusahaan atau di papan buletin di mana biasanya karyawan berkumpul

atau juga dapat dipublikasikan kepada karyawan melalui media khusus,

email secara langsung, public address message. Penawaran pekerjaan lebih

efektif, jika penawaran tersebut merupakan bagian dari program

pengembangan karier maka karyawan akan sadar terhadap kesempatan yang

tersedia dalam organisasi.

c) Mengidentifikasi Bakat Melalui Penilaian Kinerja

Karyawan yang sukses dalam performa kerjanya seringkali menjadi kandidat

yang tepat untuk promosi. Sebaliknya, karyawan yang berkinerja buruk

mungkin perlu ditransfer ke daerah lain atau bahkan mengalami penurunan

pangkat atau dalam skenario kasus terburuk karyawan tersebut akan

diberhentikan. Dengan melakukan penilaian formal berarti manajer harus

peduli dengan bawahannya mengenai potensial untuk maju dalam pekerjaan

manajerial atau mendorong pertumbuhan ke arah itu.

17

d) Menggunakan Assessment Centers

Sebuah assessment centers adalah proses (bukan tempat) dimana individu-

individu dievaluasi karena berpartisipasi dalam serangkaian situasi yang bisa

mereka tangani untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Popularitas

assessment center dapat dikaitkan dengan kemampuan karyawan untuk

meningkatkan kemampuan organisasi, hasilnya digunakan untuk memilih

karyawan yang akan berhasil untuk ditempatkan dalam posisi manajemen.

Tabel 2.0.1 Keuntungan dan Kerugian Rekrutmen Eksternal dan Internal

Sumber Keuntungan Kerugian

Internal o Perusahaan memiliki

pengetahuan yang lebih

baik tentang kekuatan

dan kelemahan calon

pekerja.

o Calon pekerja memiliki

pengetahuan yang lebih

baik dari perusahaan.

o Semangat dan motivasi

karyawan meningkat.

o Laba atas investasi yang

tenaga kerja yang

organisasi miliki

sekarang meningkat.

o Seseorang mungkin akan

dipromosikan ke titik

yang di tempat yang

tidak kuasai.

o Pertikaian dalam

promosi dapat

memengaruhi moral

negatif.

o Rekrutmen internal dapat

menahan ide dan inovasi

baru.

o Menarik dan melakukan

kerja sama (mengontrak)

dan mengevaluasi

karyawan potensial jadi

lebih sulit.

Eksternal o Kumpulan personil

sangat besar.

o Wawasan dan perspektif

baru bisa dibawa ke

organisasi

o Waktu penyesuaian atau

orientasi yang lebih

lama.

o Masalah moral dapat

berkembang di antara

18

o Sering lebih murah dan

lebih mudah untuk

menyewa teknis,

terampil, atau manajerial

karyawan dari luar.

para karyawan dalam

organisasi yang merasa

memenuhi syarat untuk

melakukan pekerjaan.

Sumber : Byars, Llyod, dan Rue (2006:117)

2.2.2 Penempatan Sumber Daya Manusia

Hasibuan (2007:198), menyatakan bahwa penempatan karyawan terdiri dari

dua cara, yaitu:

a) Pengalaman kerja. Pengalaman bekerja pada pekerjaan sejenis perlu

mendapatkan pertimbangan dalam penempatan kerja karyawan. Kenyataan

menunjukkan makin lama karyawan bekerja, makin banyak pengalaman

yang dimiliki karyawan yang bersangkutan, sebaliknya semakin singkat

masa kerja, semakin sedikit pengalaman yang diperoleh. Pengalaman bekerja

benyak memberikan keahlian dan keterampilan kerja.

b) Kondisi fisik dan mental. Penempatan karyawan tidak sekedar

menempatkan saja, melainkan harus mencocokan dan membandingkan

kualifikasi kondisi fisik dan mental yang dimiliki pegawai sesuai dengan

kebutuhan dan persyaratan untuk mengisi jabatan tertentu. Sehingga the right

man on the right place tercapai. Keputusan penempatan lebih banyak dibuat

oleh manajer lini dan supervisor karyawan dalam divisi tertentu. Peranan

departemen SDM adalah memberikan usulan dan nasihat kepada manajer lini

tentang kebijakan perusahaan dan memberikan konseling kepada para

karyawan.

2.2.3 Seleksi Sumber Daya Manusia

Snell dan Bohlander (2010:254) menjelaskan bahwa seleksi adalah

proses memilih individu yang memiliki kualifikasi yang relevan untuk mengisi

lowongan pekerjaan yang ada atau yang diproyeksikan. Menurut Stewart dan

19

Brown (2011:203) menjelaskan bahwa seleksi karyawan adalah proses

pengujian dan pengumpulan informasi untuk memutuskan siapa yang akan

dipekerjakan, sedangkan Mondy (2010:158) seleksi adalah proses memilih

individu dari sekelompok pelamar yang paling cocok untuk posisi tertentu dan

organisasi.

2.2.3.1 Prinsip-prinsip dalam Metode Seleksi

Stewart dan Brown (2011:209-216) menjelaskan beberapa prinsip

yang harus diterapkan dalam menjalankan metode seleksi, yaitu reliability,

validity, utility, fairness, and acceptability .

a. Reliability

Reliability atau keandalan adalah sebuah penilaian sejauh mana sebuah

metode seleksi menghasilkan hasil yang konsisten. Hal ini dapat

ditempuh dengan beberapa cara seperti membandingkan hasil penilaian

metode seleksi dalam kurun waktu yang berbeda, penggunaan tim penilai

yang berbeda, dan lain sebagainya.

b. Validity

Untuk menjadi valid, sebuah metode untuk memilih karyawan harus

secara akurat dapat memprediksi siapa yang akan melakukan pekerjaan

dengan baik. Validitas yang baik harus mempertimbangkan semua bukti

pendukung terutama hubungan antara teknik penilaian dan prestasi kerja.

c. Utility

Karakteristik metode seleksi yang baik harus mencerminkan efektivitas

biaya. Biasanya, apabila organisasi menggunakan metode dengan tingkat

validitas yang tinggi maka biaya yang dikeluarkan akan lebih tinggi juga.

Oleh karena itu, organisasi seharusnya menggunakan metode yang

memakan biaya yang murah, tetapi juga dapat menjamin prediksi yang

akurat.

d. Fairness

Karakteristik dari metode seleksi mencerminkan persepsi individu

mengenai potensi dan diskriminasi dalam metode seleksi. Keadilan

menyangkut kemungkinan bahwa orang akan mampu tampil memuaskan

20

dalam pekerjaan, meskipun hasil tes meramalkan bahwa orang tersebut

tidak akan mampu melakukan pekerjaan dengan baik. Penilaian seringkali

bergantung pada nilai-nilai pribadi. Seharusnya organisasi tidak

diskriminatif dan memberikan kesempatan yang sama pada semua

pelamar untuk menunjukan kemampuan dan keahlian yang mereka miliki.

e. Acceptability

Karakteristik metode seleksi harus mencerminkan keyakinan pelamar

tentang kelayakan metode seleksi. Secara umum, pelamar memiliki reaksi

negatif terhadap teknik penilaian ketika mereka percaya bahwa organisasi

tidak perlu mengumpulkan informasi yang tidak berhubungan dengan

pekerjaan. Misalnya, pelamar cenderung percaya bahwa keluarga dan

pengalaman pribadi saat masa kanak-kanak tidak terkait dengan prestasi

kerja. Pelamar juga cenderung skeptis ketika percaya bahwa informasi

dari penilaian seleksi tidak dapat dievaluasi dengan benar. Dalam hal ini,

banyak pelamar bereaksi negatif terhadap analisis tulisan tangan dan

penilaian psikologis karena tidak percaya teknik ini dapat menghasilkan

informasi yang akurat. Oleh karena itu, organisasi harus menggunakan

metode seleksi yang dapat diterima oleh pelamar.

2.3 Metode Analisis Strategi

2.3.1 Matriks EFE

Menurut David (2013:110), sebuah matriks EFE memungkinkan manajer

untuk merangkum dan mengevaluasi informasi tentang ekonomi, sosial, budaya,

demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan

kompetitif. Matriks EFE dapat dikembangkan dengan lima (5) cara sebagai

berikut:

1. Urutkan faktor eksternal utama yang sudah diidentifikasi pada proses audit

eksternal. Cantumkan 15 sampai dengan 20 faktor, termasuk peluang dan

ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industri. Urutkan peluang

dahulu baru kemudian ancaman. Berusahalah untuk sangat spesifik, gunakan

presentase, rasio, dan angka komparatif kapanpun memungkinkan.

21 2. Tetapkan bobot antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting) pada

setiap faktor. Bobot mengindikasikan kepentingan dari faktor tersebut bagi

kesuksesan suatu perusahaan pada industri tersebut. Peluang seringkali

mendapatkan bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, namun ancaman dapat

mendapatkan bobot lebih tinggi apabila ancaman tersebut sangat parah. Jumlah

tambahan semua bobot yang telah ditetapkan harus berjumlah 1,0.

3. Tetapkan rating antara 1 sampai 4 untuk setiap faktor eksternal kunci untuk

mengidentifikasikan keefektifan strategi perusahaan saat ini dalam merespon

faktor-faktor yang telah teridentifikasi, dimana 4 = respon yang amat baik, 3 =

respon di atas rata-rata, 2 = respon biasa, 1 = respon buruk. Rating didasarkan

pada keefektifan strategi suatu perusahaan.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan rating-nya untuk menentukan skor

tertimbang.

5. Jumlahkan skor tertimbang untuk tiap variabel untuk menentukan jumlah skor

tertimbang untuk perusahaan tersebut. Jumlah skor tertimbang rata-rata adalah

2,5. Jumlah skor tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan sebuah organisasi

merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada pada

industrinya. Jumlah skor tertimbang sebesar 1,0 mengidikasikan strategi

perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman. Matriks

EFE digunakan perusahaan untuk menilai sisi eksternal yang berpengaruh

terhadap perusahaan tersebut dalam suatu industri. Sisi eksternal tersebut

mencakup hal–hal yang berhubungan langsung dengan bisnis, misalnya

ekonomi sampai dengan hal-hal yang berkaitan dengan nilai dalam suatu

masyarakat, yaitu sosial dan budaya. Matriks EFE dibentuk dengan melakukan

analisis faktor yang berpengaruh terlebih dahulu kemudian melaksanakan 5

(lima)langkah yang telah diuraikan.

2.3.2 Matriks IFE

David (2013:152) juga menjelaskan, matriks IFE merupakan alat untuk

merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama pada area

fungsional dari suatu bisnis. Matriks IFE juga menyediakan suatu dasar untuk

mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antar area tersebut. Penilaian

22

intuitif dibutuhkan dalam pengembangan matriks IFE. Matriks IFE dapat

dikembangkan dengan 5 (lima) cara sebagai berikut :

1. Urutkan faktor internal kunci yang sudah diidentifikasi pada proses audit

internal. Cantumkan 10 sampai dengan 20 faktor internal, termasuk kekuatan

dan kelemahan. Urutkan kekuatan terlebih dahulu baru kemudian kelemahan.

Berusahalah untuk se-spesifik mungkin, gunakan presentase, rasio, dan angka

komparatif kapanpun memungkinkan.

2. Tetapkan bobot yang berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat

penting) pada setiap faktor. Bobot yang ditetapkan pada setiap faktor

mengindikasikan kepentingan relatif dari faktor tersebut bagi kesuksesan suatu

perusahaan pada industri tersebut.

Tanpa memperhatikan apakah sebuah faktor kunci adalah sebuah

kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap mempunyai efek

paling besar pada performa perusahaan harus ditetapkan bobot yang paling

besar. Jumlah dari semua bobot yang ada harus sama dengan 1,0.

3. Tetapkan rating 1-sampai-4 untuk setiap faktor untuk mengindikasikan apakah

suatu , faktor merepresentasikan kelemahan utama (rating = 1), kelemahan

kecil (rating = 2), kekuatan kecil (rating = 3), kekuatan utama (rating = 4).

Ingatlah bahwa kekuatan harus menerima rating 3 atau 4 dan kelemahan harus

menerima rating 1 atau 2.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan rating-nya untuk menentukan skor

tertimbang.

5. Jumlahkan skor tertimbang untuk tiap variabel untuk menentukan jumlah skor

tertimbang untuk perusahaan tersebut. Jumlah skor tertimbang rata-rata adalah

2,5. Jumlah skor tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan suatu perusahaan

yang lemah secara internal, dimana jumlah skor tertimbang di atas 2,5

mengindikasikan posisi internal yang kuat. Matriks IFE digunakan perusahaan

untuk menilai sisi internal perusahaannya, yang terkait fungsi-fungsi yang ada

di dalam perusahaan. Sisi internal tersebut terbagi menjadi manajemen,

marketing, finance/accounting, production/operations, research and

development dan menajeman sistem informasi. Matriks IFE dibentuk dengan

melakukan analisis faktor berpengaruh terlebih dahulu kemudian

melaksanakan 5 (lima) langkah yang telah diuraikan

23 2.3.3 Analisis SWOT

Menurut David (2013:206), matriks SWOT adalah alat untuk membantu

manajer mengembangkan empat tipe strategi. Yaitu strategi SO (strengths-

opportunity), strategi WO (weakness-opportunity), strategi ST (strengths-

treats), strategi WT (weakness-treats):

1. Strategi SO (strengths-opportunity)

Strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan

peluang eksternal. Semua manajer akan menyukai organisasi mereka berada di

posisi dimana kekuatan internal bisa digunakan untuk memanfaat tren dan

kejadian yang eksternal

2. Strategi WO (weakness-opportunity)

Strategi yang mempunyai tujuan untuk memperbaiki kelemahan internal

dengan memanfaatkan peluang eksternal. Terkadang kunci peluang eksternal

sudah ada, tetapi perusahaan mempunyai kelemahan internal yang membuat

terhambatnya peluang itu di dapatkan.

3. Strategi ST (strengths-threats)

Strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi pengaruh ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti organisasi yang

kuat selalu menemukan ancaman di lingkungan eksternal.

4. Strategi WT (weakness-threats)

Strategi taktik bertahan yang ditujukan untuk mengurangi kelemahan internal

dan menghindari ancaman eksternal. Suatu organisasi menghadapi beberapa

ancaman eksternal dan juga kelemahan internal yang membuat posisi

organisasi tidak aman.

Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel yang memperlihatkan, empat sel kunci

faktor, empat sel strategi, dan satu sel yang dibiarkan kosong (pojok kiri atas).

Empat sel strategi di beri label SO, WO, ST, dan WT, dikembangan setelah

mengisi empat sel kunci faktor yang di labeli S, W, O, dan T. Berikut adalah

delapan langkah dalam membuat matriks SWOT:

1. Tuliskan peluang ekstenal perusahaan

2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan.

3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan.

4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan.

24 5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, hasilnya dicatat dalam

sel SO.

6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, hasilnya dicatat dalam

sel WO.

7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, hasilnya dicatat dalam

sel ST.

8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, hasilnya dicatat dalam

sel WT.

2.3.4 Matriks Internal – External

Menurut David (2011:189), Matriks IE (Internal-External) memposisikan

berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE

didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor

bobot EFE total pada sumbu y. Setiap divisi dalam suatu organisasi harus

membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi.

Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan

susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor

bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor

2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa

dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang

rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah

tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai

implikasi strategi yang berbeda-beda yaitu :

1. Ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat

digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang

intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau

integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa

menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.

2. Divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik

melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi

pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak

digunakan dalam jenis divisi ini.

25 3. ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah

panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil 46 mampu

mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks

IE.

Gambar 2.1 Matriks Internal Eksternal (IE)

Sumber : David (2011)

2.3.5 Tahap Keputusan

Menurut David (2011:192), Tahap pencocokan merupakan analisis dan

intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan strategi-formulasi. Itu

teknik pencocokan hanya dibahas mengungkapkan strategi alternatif yang

layak. Banyak dari strategi ini akan cenderung telah diusulkan oleh para

manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis strategi dan kegiatan

pilihan. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis pencocokan

dapat dibahas dan ditambahkan ke daftar pilihan alternatif yang layak.

26 2.3.5.1 Quantitative Strategic Planning Matrix ( QSPM )

Menurut David (2011:192-195), QSPM adalah alat yang memungkinkan

ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan

faktor-faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal yang diidentifikasi

sebelumnya. Seperti alat-alat analisis strategi-formulasi lain, QSPM

membutuhkan penilaian intuitif yang baik.

Berikut ini merupakan gambar dari QSPM :

Tabel 2.2 Matriks QSPM

Alternatif Strategi

Faktor-Faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2

AS TAS AS TAS

Peluang

Ancaman

Kekuatan

Kelemahan

Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik

Sumber : David (2011)

Menurut David (2011:192-195), menjabarkan enam langkah yang

diperlukan untuk mengembangkan QSPM yang dibahas:

1. Membuat daftar perusahaan kunci eksternal peluang / ancaman internal dan

kekuatan / kelemahan di kolom kiri QSPM tersebut. Informasi ini harus diambil

langsung dari Matrix EFE dan IFE Matrix. Minimal 10 kunci eksternal Faktor-

faktor keberhasilan dan 10 faktor kunci keberhasilan internal harus dimasukkan

dalam QSPM tersebut.

2. Menetapkan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot ini

identik dengan orang-orang di Matrix EFE dan IFE Matrix. Bobot disajikan

dalam kolom lurus hanya di sebelah kanan dari faktor penentu keberhasilan

eksternal dan internal.

27 3. Periksa Tahap 2 (pencocokan) matriks, dan mengidentifikasi strategi alternatif

bahwa organisasi harus mempertimbangkan penerapan. Catat strategi di atas

baris QSPM tersebut. Kelompok strategi dalam set eksklusif jika mungkin.

4. Tentukan Tarik Skor (AS) didefinisikan sebagai nilai-nilai numerik yang

menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam himpunan

alternatif. Tarik Skor (AS) ditentukan dengan memeriksa setiap faktor kunci

eksternal atau internal, satu per satu, dan mengajukan pertanyaan "Apakah

faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?" Jika jawaban untuk

pertanyaan ini adalah ya, maka strategi harus dibandingkan relatif terhadap

faktor kunci.

Secara khusus, Tarik Skor harus diserahkan kepada masing-masing

strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu strategi atas orang lain,

mempertimbangkan faktor tertentu. Rentang untuk Tarik Skor adalah 1 = tidak

menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik.

Dengan menarik, kita berarti sejauh satu strategi, dibandingkan dengan orang

lain, memungkinkan perusahaan untuk baik memanfaatkan kekuatan,

memperbaiki kelemahan, memanfaatkan kesempatan, atau menghindari

ancaman. Bekerja baris demi baris dalam mengembangkan QSPM . Jika

jawaban untuk pertanyaan sebelumnya ada, menunjukkan bahwa faktor kunci

masing-masing tidak berpengaruh pada pilihan tertentu yang dibuat, maka

jangan menetapkan Attractiveness Skor kepada strategi dalam set itu. Gunakan

tanda hubung untuk menunjukkan bahwa faktor kunci tidak mempengaruhi

pilihan yang dibuat. Catatan: Jika menetapkan AS skor untuk satu strategi,

kemudian menetapkan AS skor (s) ke yang lain. Dengan kata lain, jika salah

satu strategi menerima dasbor, maka semua yang lain harus menerima dash

berturut-turut diberikan.

5. Hitung Total Tarik Skor. Jumlah Tarik Skor (TAS) didefinisikan sebagai produk

dari mengalikan bobot (Langkah 2) oleh Attractiveness yang Skor (Langkah 4)

di setiap baris. Total Attractiveness Skor menunjukkan relative daya tarik

masing-masing strategi alternatif, mengingat hanya dampak dari Faktor

keberhasilan yang berdekatan eksternal atau internal yang penting. Semakin

28

tinggi nilai ketertarikan total, lebih menarik alternatif strategi (mengingat hanya

faktor penentu keberhasilan yang berdekatan).

6. Hitung Sum nilai ketertarikan total. Tambahkan Jumlah Tarik Skor di setiap

kolom strategi QSPM tersebut. The Sum Jumlah Tarik Skor (STAS)

mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set alternatif.

Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat

semua faktor eksternal dan internal yang relevan yang dapat mempengaruhi

keputusan strategis. Besarnya perbedaan antara Sum Jumlah Tarik Skor dalam

himpunan alternatif strategi menunjukkan keinginan relatif dari satu strategi di

atas yang lain.

2.4. Human Resource Information System (HRIS)

Menurut Snell dan Bohlander (2010:9), Sistem informasi sumber daya

manusia atau Human Resource Information System (HRIS) adalah sebuah sistem

komputerisasi yang menyediakan data terbaru dan akurat untuk tujuan dan

pengambilan keputusan.

Menurut Byars, Llyod, dan Rue (2006:100), keuntungan sistem informasi

sumber daya manusia adalah berpotensi untuk menghasilkan informasi yang

lebih akurat dan lebih tepat waktu untuk pengoperasian, pengendalian, dan

perencanaan tujuan dibandingkan dengan yang dihasilkan sistem manual.

Berikut ini adalah dampak sistem informasi sumber daya manusia (Kumar dan

Parumasur, 2013) :

1. Kepuasan Manajerial

Sebuah sistem informasi sumber daya manusia yang efektif pada

akhirnya bertujuan untuk membuat proses SDM menjadi lebih efisien

dan lebih cepat. Dengan demikian, maka sistem informasi sumber daya

manusia(HRIS) dapat membawa kepuasan manajerial. Namun, jika tidak

diterapkan dengan benar atau tidak digunakan dengan efektif, sistem

informasi SDM dapat gagal untuk membawa kepuasan manajerial.

29

2. Manajemen Waktu

Sistem informasi dilakukan untuk menekan jumlah waktu yang

karyawan habiskan dalam menjalani fungsi administratif rutin.

3. Manajemen Biaya

Biaya berkurang ketika implementasi sistem informasi sumber daya

manusia dapat mengurangi penggunaan kertas, ruang, dan karena sistem

menjadi lebih cepat dan lebih akurat.

4. Dampak Terhadap Berbagai Fungsi SDM

Sistem informasi memiliki hampir semua fungsi SDM seperti aplikasi

pelacakan dalam rekrutmen dan seleksi, informasi dan identifikasi

kepegawaian, perencanaan gaji, analisis absensi, analisis omset,

penjadwalan kerja, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja,

perencanaan suksesi, kompensasi, resolusi konflik dan perencanaan

tenaga kerja.

5. Efektivitas Organisasi

Sebuah sistem informasi SDM membawa efektivitas organisasi dalam

arti bahwa departemen SDM, karyawan, manajemen dapat mengakses

catatan secara online dengan lebih efisien kapan pun dibutuhkan.

2.4.1. Komponen Human Resource Information System (HRIS)

Veithzzal Rivai (2009:10-25) menyebutkan ada tiga komponen

fungsional utama dalam setiap Sistem Informasi Sumber Daya Manusia.

Komponen – komponen tersebut ialah:

1. Fungsi Masukan

Yaitu memasukan informasi pegawai ke dalam Sistem Informasi SDM.

Masukan- masukan dari Sistem Informasi SDM serupa dengan sistem manual.

Informasi pegawai, kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur SDM, dan

informasi yang berkaitan dengan kepegawaian lainnya harus dimasukkan ke

dalam sistem agar dapat digunakan. Informasi ini biasanya dimasukkan dari

30

dokumen-dokumen, ke dalam komputer pribadi yang dapat dihubungkan

dengan komputer besar (mainframe computer). Informasi dapat diketik, dibaca

secara digital, atau dipindah (scanned) dari dokumen-dokumen, dimasukan

kedalam sistem dari komputer-komputer lainnya, atau diambil dari mesin-

mesin lainnya.

2. Fungsi Pemeliharaan Data

Setelah data dimasukkan ke dalam sistem informasi, fungsi pemeliharaan data

(data maintenance function) akan memperbaharui dan menambahkan data

baru ke dalam basis data yang ada.

3. Fungsi Keluaran

Fungsi yang paling terlihat jelas dari sebuah Sistem Informasi SDM adalah

keluaran yang dihasilkan. Untuk menghasilkan keluaran yang bernilai bagi

pemakai-pemakai komputer, Sistem Informasi SDM harus memproses

keluaran tersebut, membuat kalkulasi-kalkulasi yang diperlukan, setelah itu

memformat presentasinya dalam dalam cara yang dapat dimengerti oleh para

pemakai.

Adapun 6 macam kelompok output yang dapat dihasilkan dari Sistem

Informasi Sumber Daya Manusia yaitu:

1. Informasi perencanaan tenaga kerja merupakan informasi yang dibutuhkan

oleh manajer atas untuk merencanakan kebutuhan tenaga kerja dalam jangka

pendek dan jangka panjang. Informasi ini meliputi informasi untuk analisis

perputaran tenaga kerja (turnover), anggaran biaya tenaga kerja dan

perencanaan tenaga kerja itu sendiri.

2. Informasi pengelolaan tenaga kerja merupakan informasi-informasi yang

dibutuhkan untuk mengelola SDM di dalam organisasi. Informasi-informasi

ini meliputi informasi pelatihan, penilaian atau evaluasi kinerja, evaluasi

keahlian, karir, relokasi jabatan, sukses, kedisiplinan.

3. Informasi rekrutmen atau tentang pengadaan tenaga kerja merupakan

informasi yang dibutuhkan untuk pengadaan tenaga kerjasecara eksternal

maupun internal. Informasi ini diantaranya adalah informasi pasar tenaga

kerja, penjadwalan wawancara, perekrutan dan analisis rekrutmen.

31 4. Informasi kompensasi meliputi informasi tentang penggajian dan

kompensasinya yang meliputi kehadiran dan jam kerja, perhitungan gajidan

bonus, analisis kompensasi dan perencanaan kompensasi.

5. Informasi benefit meliputi benefit yang diterima oleh pegawai. Benefit

berbeda dengan kompensasi. Kompensasi lebih ke intensif yang dihubungkan

dengan kinerja pegawai, sedangkan benefit lebih.

6. Informasi lingkungan kerja, berhubungan dengan keluhan-keluhan,kecelakaan

selama kerja, kesehatan karyawan dan lingkungan kerjanya.

Menurut Wayne Mondy (2010:116) mengatakan bahwa Sistem

Informasi Sumber Daya Manusia dapat menyajikan berbagai keuntungan

untuk organisasi. Dengan berbagai tipe data masukan, SISDM dapat

menyajikan berbagai sumber masukan terintegrasi untuk menyajikan

informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan SISDM dapat

digambarkan pada gambar dibawah ini:

Gambar 2.2 Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Sumber: Wayne Mondy (2010)

32 2.4.2 Tujuan dan Kegunaan Human Resource Information System (HRIS)

Veithzal Rivai (2009:10-21) menyebutkan ada 9 manfaat khusus dari

sistem informasi kepegawaian yang meliputi:

1. Memeriksa kapabilitas–kapabilitas karyawan saat ini guna mengisi

kekosongan-kekosongan yang diproyeksikan di dalam perusahaan.

2. Menyoroti posisi–posisi yang para pemegang jabatannya diperkirakan akan

dipromosikan, akan pensiun atau akan diberhentikan.

3. Menggambarkan pekerjaan–pekerjaan yang spesifik atau kelas-kelas

pekerjaan yang mempunyai tingkat perputaran, pemecataan, ketidakhadiran,

kinerja, dan masalah yang tinggi melebihi kadar normal.

4. Komposisi usia, suku jenis kelamin dari berbagai pekerjaan dan kelas

pekerjaan guna memastikan apakah semua itu sesuai dengan ketentuan yang

berlaku.

5. Mengantisipasi kebutuhan-kebutuhan rekruitmen, seleksi, pelatihan dan

pengembangan dalam rangka memastikan penempatan yang tepat waktu dan

karyawan-karyawan bermutu kedalam lowongan-lowongan pekerjaan.

6. Perencanaan SDM untuk mengantisipasi pergantian-pergantian dan promosi.

7. Laporan–laporan kompensasi untuk memperoleh informasi menyangkut

seberapa besar setiap karyawan dibayar, biaya–biaya kompensasi

keseluruhan, dan biaya-biaya finansial dari setiap kenaikan–kenaikan gaji dan

perubahan–perubahan kompensasi.

8. SDM untuk melaksanakan penelitian dalam permasalahan, seperti perputaran

karyawan dan ketidakhadiran atau menemukakan tempat yang paling

produktif guna mencapai calon-calon baru.

9. Penilaian kebutuhan pelatihan untuk menganalisis kinerja individu

dan menentukan karyawan–karyawan mana yang memerlukan pelatihan lebih

lanjut.

33 2.4.3 e – Recruitment

E-recruitment adalah penggunaan internet untuk menarik karyawan ke dalam

suatu organisasi, melalui penggunaan situs perusahaan, organisasi, dan papan

pengumuman lowongan pekerjaan komersial online (Purnomo, 2013:55).

E-recruitment didefinisikan sebagai penggunaan internet untuk

mengidentifikasi dan merekrut karyawan yang potensial dengan cara

mengiklankan lowongan pekerjaan, sehingga pencari kerja mendapatkan

informasi pekerjaan secara online (Dhamija, 2012:34).

2.5 Perancangan Sistem

Menurut Satzinger, Jackson dan Burd (2009:4), perancangan sistem adalah

proses menetapkan secara rinci bagaimana beberapa komponen dari sistem

informasi harus diterapkan secara fisik.

2.5.1 Object-Oriented Analysis and Design (OOAD)

Menurut Shelly dan Rosenblatt (2012:727), Object-Oriented

Analysis and Design merupakan sebuah metode yang digunakan untuk

membuat objek atau benda yang disebut pelaku, yang mewakili pengguna

yaitu manusia yang akan berhubungan atau berinteraksi langsung dengan

sistem.

Menurut Pandey, Singh dan Kansal (2011:143), “Study of Object

Oriented Analysis and Design Apporach” Journal of Computer Science 7 (2):

143-147, Object Oriented Analysis and Design (OOAD) adalah sebuah

metode yang terdiri dari proses (method describing “how to”), teknik

(formalisms, models, notation), dan alat-alat ( contoh : CASE ).

34 2.5.2 Unified Modeling language

Satzinger (2012:46), Unified Modeling Language adalah suatu set standar

dari suatu model dan notasi yang didefinisikan oleh Object Management Group

(OMG), suatu standar bagi perusahaan untuk mengembangkan sistem. Dengan

menggunakan UML, seorang analis dan pengguna akhir dapat menggambarkan

dan memahami berbagai diagram khusus yang digunakan dalam proyek

pengembangan sistem.

2.5.2.1 Activity Diagram

Satzinger (2012:57), suatu activity diagram menggambarkan beberapa

kegiatan user (atau sistem), seseorang yang melakukan aktivitas, dan urutan

dari setiap aktivitas yang dijalankan.

Gambar 2.3 Activity Diagram

Sumber : Satzinger, Jackson dan Burd (2012)

2.5.2.2 Usecase Diagram

Satzinger (2012:69), use case merupakan suatu diagram UML untuk

menggambarkan suatu aktivitas yang dilakukan oleh sistem, untuk merespon

permintaan dari user.

35

Gambar 2.4 Use Case Diagram

Sumber : Satzinger, Jackson dan Burd (2012)

2.5.2.3 Usecase Description

Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2012:121), Use Case

Description adalah tahapan mendetail dan sebuah deskripsi diagram untuk

membuat sebuah pemahaman akan sebuah sistem agar lebih menjamin

kebutuhan user akan sistem. Use Case Description sendiri terdiri dari 3 jenis:

1. Brief Description

Deskripsi singkat untuk Use Case yang sederhana, dimana digunakan pada

sistem yang kecil dan dapat dengan mudah dipahami. Biasanya hanya

memiliki satu skenario saja

2. Intermediate Description

Deskripsi yang membahas lebih lanjut dan mencantumkan internal Flow dari

aktivitas yang terjadi sesuai dengan Use Case, beserta dengan Exception

Condition, sebuah dokumentasi yang digunakan apabila terjadi hal-hal yang

tidak sesuai dengan proses. Main Flow menjelaskan urutan langkah–langkah

yang dilakukan dari pertama hingga selesai satu buah Use Case. Exception

Condition adalah kondisi pengecualian yang jika ada dan boleh diisi ketika

menghadapi situasi tertentu dari deskripsi.

36

3. Fully Developed Description

Deskripsi dengan mengunakan metode formal untuk mendokumentasikan

seluruh proses yang terjadi pada sebuah Use Case.

Precondition adalah status yang harus ada dan benar sebelum Use Case

terjadi termasuk objek apa yang harus ada dan informasi apa yang harus ada.

Postcondition adalah sesuatu yang harus terjadi setelah Use Case terlengkapi.

Gambar 2.5 Usecase Description

Sumber: Satzinger, Jackson dan Burd (2012)

2.5.2.4 Domain Class Diagram

Satzinger (2012:101) Domain Model Class Diagram merupakan suatu

kategori atau klasfikasi dari sekumpulan objek dan hanya melibatkan kelas-

kelas dari problem domain.

37

Gambar 2.6 Domain Class Diagram

Sumber: Satzinger, Jackson dan Burd (2012)

2.5.2.5 Multilayer Sequence Diagram

Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2012:126), Sequence

Diagram atau biasa disebut dengan Multilayer Sequence Diagram

digunakan pada sistem yang besar dan kompleks, sehingga dapat

memperlihatkan arus kedalam database untuk dapat mengambil maupun

menyimpan data dan menggambarkan alur pesan dari aktor ke sistem dan

menggambarkan informasi apa yang diberikan sistem sampai ke aktor.

38

Gambar 2.7 Multilayer Sequence Diagram

Sumber : Satzinger, Jackson dan Burd (2012)

2.5.2.6 User Interface

Menurut Satzinger, Jackson dan Burd, (2012:189) User interface

merupakan bagian dari sistem informasi model masukan (input) dan keluaran

(output) yang membutuhkan interaksi pengguna untuk membuat masukan

(input) dan menghasilkan keluaran (output). User interface dapat digunakan

oleh pengguna internal atau eksternal. Setiap antarmuka pengguna dirancang

memudahkan dalam maksimalkan penggunaan, dan pertimbangan lain,

seperti efisiensi pada operasional, juga penting bagi pengguna internal untuk

diberikan pelatihan dalam menggunakan antarmuka dengan mengoptimalkan

Desain yang dihasilkan, tergantung kepada faktor fitur yang dibutuhkan,

39

karakteristik peggunanya, dan juga karakteristik dari alat yang akan

digunakan.

Sebagai contoh, desain user interface harus didesain semaksimal

mungkin mudah untuk digunakan, seperti contoh keefesienan dalam

pengoperasiannya dapat menjadi penting untuk pengguna yang akan dilatih

untuk menggunakan desain user interface tersebut.

Satzinger et al. (2012, p194-p196) mengutamakan 8 (delapan) aturan emas

dalam merancang suatu antarmuka pengguna:

• Konsisten

• Memungkinkan dalam menggunakan shortcut

• Memungkinkan dalam memberikan fasilitas feedback

• Kotak dialog menggunakan penutupan

• Memberikan error handling

• Mengembalikan tindakan pengguna dengan mudah

• Mendukung locus control internal

• Mengurangi beban memori jangka pendek

Gambar 2.8 User Interface

Sumber : Satzinger, Jackson dan Burd (2012)

40