BAB I

GAMBARAN UMUM LEMBAGA

1.1. Sejarah Lembaga

Pesantren Sindangsari Al-Jawami didirikan pada tanggal 03 Mei 1931 oleh

Asy-Syaikh KH. Muhammad Sudja’i (Almarhum) dengan nama asalnya

Pesantren “Sindangsari”. Inisiatif KH. Muhammad Sudjai ini mendapat dukungan

dari ayah beliau yaitu KH. Muhammad Ghazali dan dukungan paman beliau yaitu

H. Tamim serta saudara-saudara beliau, yaitu KH. Saeroji dan KH. Dimyati.

Pesantren “Sindangsari” merupakan pesantren tradisional yang cukup terkemuka

di Jawa Barat, sehingga sampai saat ini sudah melahirkan ribuan alumni dari

tahun 1931. Mereka pada umumnya menjadi ulama-ulama di berbagai pelosok di

Jawa Barat, dan diantaranya tidak sedikit yang menjadi pejabat pemerintah dan

menjadi pengusaha terkemuka.

            Pada tahun 1960-an pembangunan ditingkatkan dengan dibentuknya

Panitia Pembangunan Pesantren, antara lain Bapak H. Djunaedi (sebagai Ketua

Pembangunan) dan H.R. Totoh Abdul Fatah, salah seorang menantu menjadi

Wakil Ketua, Bpk. H. Shaleh (Sekretaris) dan tokoh-tokoh lainnya seperti R.H.

Yahya (Caringin), sebagai seksi usaha dana, yaitu pembangunan yang meliputi

fisik madrasah yang besar dan masjid dalam pembangunan kedua yang hasilnya

lebih baik dibanding dengan pembangunan pertama pada tahun 1931. Sesuai

dengan kebutuhan dan untuk meningkatkan syi’ar Al-Jawami, masjid pada

pembangunan ketiga dengan ciri khas adanya menara yang tinggi menjulang,

dengan gambar (sketsanya) dibuat oleh seorang arsitek muda, sekaligus sebagai

pelaksana pembangunan, yaitu Endang Rachmat. Pembangunan Masjid ketiga dan

Madrasah besar dipimpin oleh KH.R. Totoh Abdul Fatah dibantu pula oleh

saudara-saudaranya seperti Bpk. H. Djaenudin (Babakan Situ), Bpk. KH.

Manshur, Bpk. KH. E. Rachmat, Bpk. KH. Atjep Rachmat, Bpk. KH. Aceng

Dahlan dan Bpk. K. Ade Abdul Manaf.

1

            Pada tahun 1977 bersamaan dengan diselenggarakannya lembaga

pendidikan formal, nama Pesantren “Sindangsari” ditingkatkan dengan nama

Pesantren Sindangsari Al-Jawami Cileunyi Bandung. Al-Jawami memiliki

pengertian “lengkap dan universal”. Nama ini juga diambil dari nama sebuah

kitab yang disenangi beliau, sesepuh pesantren, yaitu Kitab Ushul Fiqih “Jamul

Jawami” Beliau senang dengan nama itu dan peletakan batu pertama Madrasah

Aliyah langsung oleh beliau disaksikan oleh Bapak H.A. Kunaefi, Gubemur Jawa

Barat dan H.R. Moch. Yogi S.M., Panglirna KODAM III Siliwangi.

          Sejak saat itulah secara bertahap, lembaga pendidikan formal di Pesantren

Sindangsari Al-Jawami mulai didirikan, yaitu Madrasah Tsanawiyah (MTs),

Madrasah Aliyah (MA) yang dalam pembangunannya dipimpin oteh KH.R. Totoh

Abdul Fatah dan lembaga pendidikan tinggi lainnya.

          Pada tahun 2001, pembangunan fisik kepesantrenan diserahkan oleh KH.R.

Totoh Abdul Fatah kepada K.H. Imang Abdul Hamid. Sedangkan para sesepuh

yaitu KH. Manshur, KH. Endang Rachmat, KH.R. Totoh Abdul Fatah dan putera-

puteri pendiri lainnya sebagai penasihat dalam pembangunan pesantren sekaligus

juga sebagai penasihat organisasi IKBAL (Ikatan Keluarga Besar AI-Ghazali).

            Secara historis, pesantren Al-Jawami berkaitan erat dengan awal

pembentukan Majelis Ulama di Jawa Barat pada tahun 1958, yakni berawal dari

pertemuan yang dilakukan di Masjid Al-Jawami yang diikuti oleh ulama besar

Jabar dengan pihak Kodam III Siliwangi semasa Kolonel R.A. Kosasih sebagai

Panglima dan Letkol H. Mashud sebagai Kepala Staff. Sedangkan dari pihak

ulama diwakili oleh Mama K.H. Muhammad Sudjai’ (Ketua MUI Pertama Jawa

Barat), KH.R. Totoh Abdul Fatah (Sekretans MUI Pertama dan pada gilirannya

yang bersangkutan menjadi Ketua Umum MUI Jabar mulai tahun 1985 sampai

tahun 2000, kemudian sejak tahun 2000 yang bersangkutan diangkat sebagai salah

seorang unsur Ketua MUI Pusat). Selanjutnya kepengurusan MUI Jabar masa

kepemimpinan Mama KH. Muhammad Sudjai’ didampingi oleh ulama-ulama

Jabar, yaitu: Mama KH. Badruzzaman (Pst. Biru Garut), Mama KH. Burhan (Pst.

Cijawura), Mama KH. Habib Utsman (Pst. As-Salam Bandung), Mama KH.

2

Sulaeman (Pst. Batujajar), Mama KH.Abdul Malik (Sesepuh Pendidikan Agama

Jabar). Dukungan dari pihak Pemerintah Sipil (Depag) diwakill oleh Bpk Arhata

dan Bpk H.R. Sutalaksana.

          Dukungan terhadap keberadaan MUI Jabar ini disambut baik oleh para

ulama besar, dibuktikan dengan kunjungannya ke Al-Jawami antara lain Buya

Ace dan Buya Yusuf (Banten), KH.R. Syatibi (Sumedang), KH. Mahmud

(Sumedang), Mama KH. Muhyidin (Pagelaran), KH. Tatang Abdul Kudus

(Subang), KH. Mustamid Abas (Buntet Cirebon), Sesepuh Pst. Cipasung, KH.

Ishak Faried (Cintawana), KH. Yusuf Tojiri (Garut), KH. Asmuni (Tangerang),

KH. Udung Abdurahman (Cikoneng), pendiri Pst. Darussalam (Ciamis), KH.

Romli (Garut), KH. Ali Utsman (Mewakili Unisba Bandung), Sesepuh Pst.

Ciwaringin Cirebon, Pendiri Pst. Ujung Harapan KH. Noer Ali (Bekasi), Kyai R.

Ayub dan KH.A. Syadili Rancaekek, Mama KH. Uyeh Balukiya Syakir (Soreang)

dan Mama Cangkorah Batujajar Bandung.

          Pesantren Sindangsari Al-Jawami mendapatkan kunjungan para Pejabat

Pemerintahan antara lain, Menag Mukti Ali, Menag H. Alamsyah

Ratuprawiranegara, Gubernur Kepala Daerah Tingkat I Jawa Barat, HR. Nuriana

(Peresmian Santri Raksa Desa), Menag H. Munawir Sadzali, MA, Menhut Dr. Ir.

Muslimin Nasution, Menteri Negara Pakistan, Pengusaha Probosutedjo, Wapres

Soedharmono, SH. dan Menteri Negara Riset dan Teknologi Dr. Muhamad AS.

Hikam.

Profil Pesantren

Nama : Pondok Pesantren Sindangsari Al-Jawami

Didirikan pada : Tanggal 03 Mei 1931

Pendiri : KH. Muhammad Sudja’i

Pimpinan : KH. Imang Abdul Hamid

Alamat : Komp. Ponpes Sindangsari Al-Jawami Sindangsari RT.03

RW.21Desa Cileunyi Wetan Kec. Cileunyi Kab. Bandung

Jawa Barat 40622

Jumlah Santri : 150 orang (putra/putri)

3

1.2. Visi dan Misi Lembaga

Pesantren Al-jawami memiliki Visi sebagai berikut “ Menjalin Ukhuwah

Menjalankan Syari’ah”. Untuk menopang Visi diatas Pesantren Al-jawami

memiliki beberapa Misi yaitu :

1. Menyampaikan bahwa agama yang benar adalah Islam.

2. Menjalankan perintah Allah dan menjauhi larangan-Nya.

3. Mencetak generasi muda yang berakhlaqul karimah.

4. Membina umat dalam menjalankan syariat.

5. Mencetak generasi muda yang dipenuhi dengan keilmuan agama.

6. Mencetak generasi muda yang siap berkiprah di masyarakat dalam

menyampaikan ajaran rasul.

7. Menanamkan istiqomah dalam beribadah.

1.3. Program dan Kegiatan Lembaga

Program dan kegiatan yang ada di yayasan al-jawami diantaranya:

1. Corps Dakwah Santri Al-jawami (CDSA)

2. Pembinaan majelis ta’lim, DKM, IRMA, dan lemmbaga

pendidikan masyarakat

3. Karya nyata santri (KNS), yaitu kegiatan pengabdian masyarakat

4. Lembaga pengembangan tilawah al-quran

5. Pengajian kitab kuning

6. Muhadorohan/tamsilan

7. Pengembanganb seni, kaligrafi, marawis dan nasyid

1.4. Struktur dan Fungsi Lembaga

Struktur kepengurusan di Ponpes Sindangsari Jawami terbagi ke dalam

kedua kepengurusan, yaitu Dewan Santri (Desan) dan Corps Dakwah Santri Al-

Jawami (CDSA). Dua kepengurusan ini memiliki kedudukan setara dan berada

dibawah pimpinan pondok pesantren, dewan penasihat, dan dewan tahkim wal

4

jarimah. Mengenai fungsi kedua struktur pengurusan ini memiliki fungsi yang

berbeda-beda sesuai dengan tanggung jawabnya masing-masing.

Dewan Santri (Desan) memiliki tanggung jawab pada aspek menejerial

pesantren (intern). Desan merupakan struktur yang menjalankan roda organisasi

pesantren. Selain itu, Desan diposisikan sebagai organisasi santri yang menjadi

pembantu sekaligus partner yayasan dalam memajukan pesantren. Desan memiliki

posisi strategis dalam menentukan masa depan pesantren.

Sedangkan Corps Dakwah Santri Al-Jawami memiliki tanggung jawab

untuk merealisasikan program yang bersifat ke luar lembaga (eksternal). CDSA

mempunyai wilayah kerja merealisasikan program kerja membina majelis taklim

yang berjumlah 16 majelis taklim yang tersebar di beberapa daerah, diantaranya di

Kampung Manjah Beurem, Nyalindung, Pejaten, Situhiang, dan Warukut. Dengan

rincian sebagai berikut:

1. Manjah Beurem 4 buah

2. Nyalindung 7 buah

3. Pajaten 1 buah

4. Situhiang 1 buah

5. Warukut 3 buah

Program yang dilaksanakan adalah dakwah dengan menggunakan metode

ceramah. Selain ceramah, CDSA juga melakukan pembinaan terhadap anak-anak

melalui madrasah diniyah awaliyah (MDA) yang berlokasi di Pejaten.

A. Struktur Pengurus Dewan Santri (Desan)

B. Struktur Pengurus Corps Dakwah Santri Al-Jawami (CDSA)

5

ORGANIGRAM PENGURUS DESAN 2010-2012

Dewan Penasihat:Drs. H. Ridwan Apandi

DR.H.Deding Ishak Ibnu Suja’,SH. MM.Endun Atmadiputra, Sm. Hk.

Drs. Abdullah RomliIr. Sorban Isma’il

IPDA Iyus Ali Yusuf, SH.

K.H. Imang Abdul HamidPimpinan Ponpes Sindangsari Al-jawami

Dewan Tahkim Wal Jarimah:Hilman Farouq, S.Pd.IUjang Samsul, S.Pd.IAce Ahmad Lalaludin

Eri AgustianKetua Umum Dewan Santri

Sumber : AD/ART Dewan Santri Al Jawami.

Bidang PSDMOKetua : Muh. MunirRosid Bahar

Bidang PendidikanKetua: Eris Riswandi

Bidang OlahragaKetua: Rifky L

Rahman S

Bidang InfokomKetua : AbdurahmanHeri Kusaeri

Bidang BangkesKetua : Rahmat AKhoerudin

Bidang KeamananKetua : Nasrul A

A. SulaemanKirman SImansyah

Bidang Seni danBudayaKetua : Ayip A

Sepriyanto S

SANTRI

Berikut ini adalah tugas-tugas atau program kerja DESAN:

1. Ketua umum

a. Bertanggung jawab kepada YAPMI.

b. Sebagai policy umum dan penanggung jawab untuk keseluruhan

kegiatan bidang-bidang.

c. Wewenang yang dimiliki:

1. Secara periodik minimal ½ bulan sekali mengadakaan kunjungan

ke tiap asrama.

2. Koordinasi dan konsolidasi intern dan ekstern organisasi

3. Mengingatkan dan mengaktifkan pengurus yang tidak aktif secara

lisan maupun tulisan.

4. Melakukan reshulfe pengurus yang tidak dimungkinkan lagi

keaktifannya.

5. Setiap triwulan melaporkan kepada yayasan tentang kondisi santri

dan Dewan Santri dengan segala problematika serta rencana

prioritas triwulan berikutnya dengan problematikanya.

6. Proaktif meminta dan mencari masukan dari penasihat dan

pembina secara berkala (minimal 2 bulan sekali).

7. Pelantikan, Up-grading, Raker, rapat evaluasi triwulan dan musdes.

8. Mewakili organisasi dalam kegiatan intra dan ekstra pesantren.

2. Sekertaris Umum

a. Bertanggung jawab kepada Ketua Umum.

b. Penanggung jawab kesekertariatan dan pengelola administrasi Dewan

Santri.

c. Bersama Ketua Umum menangani masalah-masalah intern dan ekstern

organisasi.

d. Wewenang yang dimiliki:

1. Membuat schedule time keseluruhan program Dewan Santri.

2. Mewakili Ketua Umum dalam kegiatan ekstra/intra apabila

berhalangan hadir.

9

3. Pendataan santri (triwulan sekali).

4. Membuat kartu santri.

5. Menata ruang BPH dan kantor DESAN.

6. Menyediakan buku tamu.

7. Membuat daftar piket di kantor DESAN.

8. Pembuatan buku agenda surat keluar dan masuk serta

mengarsipkannya.

9. Pembuatan daftar hadir pertemuan dan notulen rapat.

10. Membuat organigram kepengurusan.

11. Membuat buku sambung rasa dan kotak saran.

12. Mengkoordinatori penerimaan santri baru.

3. Bendahara Umum

a. Bertanggung jawab kepada Ketua Umum.

b. Pemegang koordinasi keuangan Dewan Santri.

c. Dalam menjalankan tugasnya dibantu oleh Wakil Bendahara Umum.

d. Wewenang yang dimiliki :

1. Mengontrol pemasukan dan pengeluaran keuangan Dewan Santri

2. Memberikan laporan keuangan kepada yayasan minimal 1 bulan

sekali.

3. Memberikan uang remisi kepada asrama 10% apabila sudah

memenuhi target min. 85% dari syahriyah.

4. Memberikan infaq kesejahteraan kepada:

Tenaga pengajar

Yayasan

Mustadh’afin

Dan lain-lain

5. Membayar rekening listrik

6. Memeberikan surat peringatan kepada orang tua santri yang

menunggak lebih dari 2 bulan.

7. Mengoptimalkan setoran uang dari bendahara tiap asrama.

10

4. Bidang Pendidikan

a. Target

Terciptanya santri yang berilmu amaliyah dan beramal ilmiah serta

mempunyai wawasan keilmuan yang luas.

b. Bentuk Kegiatan

1. Menyelenggarakan ta’aruf bagi santri baru.

2. Membuat schedule time kegiatan dan rapat bidang.

3. Menyelenggarakan nahtsul masail dan diskusi ilmiah.

4. Melaksanakan tamsilan asrama dan umum.

5. Menyelenggarakan tahlilan/marhaba/istighasah.

6. Melaksanakan perayaan PHBI.

7. Mengatur kegiatan pengajian santri.

8. Mengadakan rihlah ilmiah dan ziarah Ba’da Jumatan.

9. Pemutaran film yang edukatif.

10. Mengupayakan hul dan temu alumni.

11. Mengkondisikan shalat berjamaah.

12. Mengadakan Praktik Ibadah.

5. Bidang Pembangunan dan Kesejahteraan

a. Target

Terciptanya lingkungan yang kondusif dan sehat.

b. Bentuk-bentuk kegiatan

1. Mengontrol serta memelihara jet pump dan listrik.

2. Memperbaiki bangunan pesantren yang rusak.

3. Menetapkan tempat pembuangan sampah.

4. Mengupayakan santunan bagi santri yang terkena musibah.

5. Mengelola pembayaran listrik.

6. Mengkoordinir gerakan K-3 (Kebersihan, Kesehatan dan

Kerapihan).

7. Menyediakan peralatan P3K dan K-3.

11

8. Menginventarisis dan memelihara barang atau peralatan Dewan

Santri.

9. Mengefektifkan jadwal kebersihan.

10. Membuat schedule time program kerja dan rapat bidang.

6. Bidang Keamanan dan Ketertiban

a. Target

Terciptanya kestabilan, keamanan, serta ketertiban pesantren.

b. Bentuk kegiatan

1. Membuat tata tertib pesantren dan mengefektifkannya.

2. Menangani surat izin pulang/bepergian dan sakit.

3. Membuat daftar ronda dan mengefektifkannya.

4. Mengingatkan santri yang melanggar peraturan dan

merekomendasikannya pada Dewan Tahkim wal jarimah.

5. Bekerja sama dengan keamanan dan ketertiban asrama untuk

mengaktifkan santri pada kegiatan kepesantrenan.

6. Mengadakan koordinasi dengan pemerintah setempat.

7. Membuat schedule time program kerja dan rapat bidang.

8. Mengusahakan sarana dan prasarana kamtib DESAN.

9. Koordinasi dengan pihak keamanan asrama untuk menggairahkan

shalat berjamaah.

7. Bidang informasi dan komunikasi

a. Target

- Media “akademi kreativitas” santri dalam sistematisasi dan

transformasi ide dan gagasan.

- Merangsang kreativitas santri dalam berkreasi informasi.

b. Bentuk kegiatan.

1. Membuat schedule time kegiatan dan rapat bidang.

2. Membuat mading.

3. Mebuat buleting mading.

4. Mengadakan diskusi media informasi.

12

5. Membuat kalender pesantren.

6. Mengadakan EVENT ORGANIZER :Diklat Jurnalistik.

7. Berlangganan koran, merawat dan membundelnya.

8. Memelihara dan menginventarisir sarana informasi dan peralatan

perpustakaan pesantren.

9. Mengusahakan penambahan koleksi perpustakaan.

10. Membuat kartu perpustakaan.

11. Melayani peminjaman buku dan mengontrol pengembaliannya.

8. Bidang olah raga

a. Target

Membumikan olah raga terhadap seluruh santri agar tercipta kondisi

fisik yang sehat dan prima.

b. Bentuk kegiatan.

1. Membentuk tim inti olah raga.

2. Mengadakan latihan olah raga secara intensif.

3. Mengupayakan membuat jadwal olah raga.

4. Inventarisir peralatan olah raga

5. Mengadakan pertandinga olah raga persahabatan.

6. Mngupayakan penyediaan peralatan olah raga.

7. Membuat kaos team.

8. Membuat mading olah raga.

9. Mengadakan pertandingan antar asrama.

10. Mengadakan turnamen di luar pesantren.

9. Bidang seni dan budaya

a. Target

Santri memiliki wawasan seni dan budaya serta mampu

mengekspresikannya.

b. Bentuk kegiatan.

1. Mengadakan seleksi minat dan bakat.

2. Membuat dan mengembangkan seni Islami.

13

3. Menyusun jadwal latihan dan melaksanakannya.

4. Mengikuti festival seni Islami.

5. Menginventarisir peralatan seni Dewan Santri.

6. Membuat schedule time dan rapat bidang.

7. Mengupayakan pembuatan seragam pertunjukan seni.

8. Mengkoordinir pertunjukan seni dalam berbagai kegiatan di dalam

dan di luar pesantren.

9. Menunjuk koordinator pada tiap cabang seni dan budaya.

10. Bidang pemberdayaan sumber daya manusia dan organisasi.

a. Target

Media pembentuk santri yang peduli akan oraganisasi.

b. Bentuk kegiatan

1. Sosialisasi bidang

2. Membuat schedule time kegiatan

3. Fasilitator penyelenggara kegiatan orsientasi santri baru.

4. Menyelenggarakan MUSDES, pelantikan, RAKERDES, dan Up-

Grading pengurus.

5. Pelantikan manajemen kepemimpinan dan organisasi

6. Diskusi tentang manajemen kepemimpinan dan organisasi

7. Mengadakan rapat evaluasi.

1.5. Mekanisme Kerja Lembaga (Alur Kerja)

Alur kerja atau biasa disebut jalur birokrasi di lembaga ini berawal dari

Dewan Santri (Desan) kemudian ke pembimbing. Untuk perizinan pembuatan

acara harus meminta izin dahulu kepada Dewan Santri dan kemudian kepada

pembimbing dalam hal ini Dewan Takim Wal Jarimah dan Dewan Penasihat yang

kemudia mendapat persetujuan dari Pimpinan Ponpes. Program-program yang ada

di lembaga ini bersifat konstan dan untuk permohonan bantuan dana, proposan

yang di buat di tujukan kepada alumni-alumni dan perusahaan-perusahaan

terdekat.

14

1.6. Sarana dan Prasarana

Beberapa sarana dan prasarana yang dimiliki Pondok Pesantren Al Jawami

diantaranya sebagai berikut :

1. Mesjid 1 buah

2. Asrama santri yang terdiri dari :

Asrama putra 3 buah

Asrama putri 2 buah

3. Perpustakaan 1 buah

4. Aula 1 buah

5. Lapangan badminton 1 buah dan sarana olahraga lainnya

6. Kantor Dewan Santri (Desan)

7. Sarana air jet pump

1.7. Salah Satu Aspek Yang Menjadi Fokus Intervensi

Berdasarkan hasil assessment dan analisis SWOT yang prkatikan lakukan

serta konsultasi yang dilakukan dengan dosen pembimbing, akhirnya memutuskan

jika salah satu aspek yang menjdi fokus intervensi adalah Aspek Struktur

Organisasi dan Tata Kerja (SOTK). Pada dasarnya Ponpes Sindangsari Al-Jawami

sudah memilki SOTK, namun berdasarkan analisis yang dilakukan perlu adanya

beberapa perbaikan dan penambahab untuk SOTK yang telah ada untuk

menunjang perkembangan dan kemajuan ponpes kedepannya.

15

BAB II

PROSES PRAKTIKUM

2.1. Perencanaan Kegiatan Praktikum

Kegiatan praktikum kelompok yang dilakukan yaitu melalui beberapa

tahap :

1. Pra Lapangan

Pada pembekalan ini kami diberikan berbagai pengetahuan

dan materi-materi yang berhubungan dengan manajemen lembaga

pelayanan sosial. Dengan maksud agar kami diharapkan

memahami dalam mengelola organisasi dan mempunyai

pengetahuan dalam mengelola lembaga. Selain itu juga kami

dibekali dengan berbagai persiapan akademis, seperti :

a. Persiapan administrasi

b. Pengayaan atau pra pembekalan

c. Workshop praktikum

d. Persiapan untuk melaksanakan praktikum

e. Pengumpulan data

f. Analisis data, implementasi pengetahuan dasar dan praktis

g. Rancangan praktikum untuk memperkuat kompetensi

2. Lapangan

a. Pelaksanaan praktikum sesuai kompetensi kebutuhan

lembaga tempat praktikum

b. Supervisi lapangan

c. Bimbingan praktikan

3. Pasca Lapangan

a. Penyusunan laporan

b. Pertemuan kelompok praktikum dengan supervisor

c. Pra Seminar

16

d. Persiapan seminar

e. Seminar

f. Evaluasi

2.2. Implementasi Kegiatan Praktikum

Selasa, 17 April 2012

Kelompok kami berencana untuk ke lembaga ya itu Rumah Zakat,

ketika salah satu teman kami menghubungin supervesor Rumah Zakat

tersebut ada pemberitahuan dari mereka bahwa surat perizinan yang di

berikan kepada mereka dari pihak dosen kami salah format dan harus di

refisi. Refisi tersebut ternyata sudah di email kan kepada pihak dosen dan

belum ada pemberitahuan lanjut ke kami mahasiswa dan kami harus

menyelesaikan suran izin terlebih dahulu. setelah itu kami memutuskan

untuk tidak datang ke lembaga Rumah zakat .

Kamis, 19 April 2012

Kamis sekelompok pada hari kamis ini berangkat ke Rumah zakat

yang berlokasi didekat BSM. Sesampainya disana kami mempernalkan

diri dan menjelaskan tujuan kami datang kerumah zakat itu untuk apa dan

sekalian memberikan surat pengantar yang diberikan dari jurusan. Ketika

kami sudah mempernalkan diri dan berbincang-bincang oleh oleh kepala

bagian rumah zakat ternyata mereka sedang mengadakan ISO yang di

adakan pada bulan Juni kepada seluruh divisi yang ada di rumah zakat

tersebut. Setelah ini kami dapat tawaran dari kepala bagian untuk di

tempatkan di divisi penyaluran. Disitu kami tidak bisa mengambil

keputusan langsung dan kelompok kami memutuskan untuk

membicaarakan kepada dosen pembimbing. Dan setelah itu kami izin

pulang. Setelah kelompok kita keluar dari rumah zakat kami mencoba

untuk mentelepon ibu mei, menceritakan apa yang terjadi dan kami

meminta saran apa yang harus kelompok kami lakukan kepada beliau.

Lalu beliau memberikan saran kepada kami untuk menemui bapak sahadi.

17

Setelah itu kami sekelompok kembali ke kampus dan bertemu oleh bapak

Sahadi. Ketika kami berbicara dan menceritakan semuanya, bapak sahadi

memberikan keputusan untuk mengganti lebaga kami karena divisi

penyaluran itu bukan divisi yang dimaksud dari matakuliah menejemen

lembaga ini. Lalu beliau memutuskan untuk memindahkan kami ke

pondok pesantren Al-Jawami.

Rabu, 25 April 2012

Kita sudah ke lembaga al-jawami. Sudah perkenalan kita itu siapa

dan ingin apa. Lalu dari hasil kita bincang" ternyata mereka 2 minggu

kedepan ada acara minggu pertama pelatikan. Minggu kedua merumuskan

program mereka. Lalu hasil dari diskusi kelompok kita untuk menanyakan

kembali kepada dosen pembimbing.

Jumat, 27 April 2012

Pada hari jumat, 27 April 2012 Kami ke lembaga untuk

mengassesment lembaga Ponpes Al-Jawami dan berbincang-bincang

dengan pihak lembaga supaya bisa lebih dekat agar kita dapat gampang

mendapatkan informasi dan data selama praktikum.

Selasa, 1 Mei 2011

Bimbingan dengan bu mei di FISIP dago membicarakan mengenai

Pemetaan SWOT. Memungkinkan yang untuk dibuat di RENSTRA nyaa,

pertimbangan rencana kedepan dari mereka di tangkap dan di tulis. Contoh

laporan 2008 tentang RENTRA. Terus pilih pilihan yang yang mau di

pilih. Ubtuk HRD ada sesuatu yang menarik. Ya itu pengurus dari santri

sendiri. Finasricing, uangnya di buat program CDSA di buat program paud

dll. Kalo SIM todak terlalu banyak ngobrol. Kalo dari HRD pengelolahan

yang baik tuh seperti apa?? Jobdes HRD itu seperti apa. Jobdes mereka

bagaimana cara memilah" waktu untuk mengurus dan kuliah seperti apa.

empiritnya bagaimana. Kapasitas mereka perlu di lihat lagi atau engga.

Kita mengasi masukan mengenai HRD tentang struktur dan program

mereka. Tapi semua ituuuu asal dasarnya jelas. Kenapa masalah HRD di

18

urus oleh santri itu. Alasan kenapa yayasan ini di urus oleh santri di

tanyakan kepada memilik yayasan. Jadi setiap divisi di SWOT.

Tipikal ke unikan pesantrennya apa? Renstra lampirin. Kalo nanti ada

program semuannya di tulisss. Melihan perbandingan antara kepengurusan

lama dengan baru. Karakteristik lembaga sosial.

Jumat, 04 Mei 2012

Bimbingan dengan supervisior di Dago untuk berkonsultasi

mengenai Lembaga Ponpes Al-Jawami yang selama beberapa kali kami

datang ke Lembaga kami tidak menemukan adanya pelayanan sosial.

kemudian Bu Mei menyuruh untuk meneliti lebih dalam lagi mengenai

Lembaga Ponpes Al-Jawami apakah Ponpes Al-Jawami mempunyai

pelayanan sosial atau tidak.

Sabtu, 05 Mei 2012

Pada hari sabtu tanggal 5 Mei 2012 kami pergi ke Lembaga untuk

mencari data dan wawancara ketua Dewan Santri. Pada hari itu kami

menanyakan mengenai Program, SOTK, Financial, SDM, MIS dan ingin

mengetahui kelemahan program dan bidang-bidang pada lembaga Ponpes

Al-Jawami. Data yang kami dapa yang kami dapat pada hari itu yaitu

mengenai sejarah berdirinya Dewan Santri dan sarana dan prasarana yang

ada di Lembaga Ponpes Al-Jawami.

Jumat, 11 Mei 2012

Pada hari jumat tanggal 11 Mei 2012 kami kembali ke lembaga

lagi. Pada hari itu kami bertemu dengan Ketua Dewan Santri dan

sekertaris CDSA yang menurut kang Eri selaku ketua Dewan Santri bahwa

CDSA itu merupakan organisasi yang ada di Ponpes Al-Jawami yang

khusus untuk menangani bidang Ekstern.

Senin,14 Mei 2012

Pada hari kamis kami ke lembaga dan bertemu dengan sekertaris CDSA

untuk mengetahui lebih dalam lagi mengenai CDSA. Data yang kami

dapatkan dari sekertaris CDSA yaitu data tentang sejarah berdirinya

19

CDSA, program-program CDSA, Struktur kepengurusan CDSA,

kelemahan CDSA dan pendanaan CDSA (Donatur, iuran dari anggota,

serta menyisihkan uang hasil dari pengajian sebanyak 10%).

Selasa, 22 Mei 2012

Pada hari selasa, 22 Mei 2012 kami kembali ke Lembaga Ponpes

Al-Jawami untuk mengetahui jalur Birokrasi yang ada di Lembaga Ponpes

Al-Jawami. Data yang dapat bahwa alur birokrasi berawal Dewan Santri

dan pembimbing hanya mengetahui itu juga bila kegiatannya di lakukan di

luar. Dan bila ada kegiatan yang sifatnya umum seperti bersih-bersih

seluruh warga yang ada di lembaga Ponpes Al-Jawami wajib mengikuti

kegiatan tersebut. Selain kami mendapatkan informasi jalur Birokrasi kami

juga mendapatkan informasi atau data bahwa bila ada pengurus yang tidak

bekerja dengan baik maka pengurus tersebut diberi sanksi dan bila masih

belum berubah maka pengurus tersebut akan diganti dan untuk

penggantiannya diperlukan musyawarah dan yang menentukan

keputusannya.

20

BAB III

PRODUK PRAKTIKUM

3.1. Intervensi Aspek Manejerial Organisasi (Terlampir)

Pada bagian ini akan membahas aspek RENSTRA yang merupakan hal

wajib yang dilakukan praktikan berupa kegiatan penyusunan dokumen

RENSTRA. Untuk dokumen renstra ini terlampir di dalam laporan proses

aktivitas praktikum. Dalm sub bab ini hanya akan membahas gambaran renstra

secara umum yang dijadikan sebagai tinjauan konseptual praktikan dalam

penyusunan dokumen renstra. Adapun isi dari dokumen renstra yang terlampir di

dalamnya menggunanakan analisis swot sebagi landasan penyusunan renstra yang

menghasilkan sebuah rekomendasi untuk lembaga sesuai dengan kebutuhan

lembaga yang terdiri dari beberapa aspek diantaranya: standar operasional tata dan

tatakerja (SOTK), human reaserch development (HRD), fundrising, dan sistem

informasi manajemen (SIM). Keempat aspek ini dipilih salah satu untuk dijadikan

rekomendasi yang berdasar pada hasil analisis swot.

3.1.1. RENSTRA

Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk

menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk

mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia)

untuk mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis bisnis dapat digunakan

dalam proses ini, termasuk analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats), PEST (Political, Economic, Social, Technological), atau STEER (Socio-

cultural, Technological, Economic, Ecological, Regulatory).

Perencanaan Strategis ( Strategic Planning ) adalah sebuah alat

manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan

proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah

petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka

bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan ( Kerzner , 2001 ).

21

Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi

dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan

perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada

proses perencanaan strategis / strategic planning ( Brown , 2005 ). Kemampuan

manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah

senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).Untuk

mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka

mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer

operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan

strategis Brown , 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara

tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah

perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).

Perencanaan strategis secara eksplisit berhubungan dengan manajemen

perubahan, hal ini telah menjadi hasil penelitian beberapa ahli (e.g., Ansoff, 1965;

Anthony,1965; Lorange, 1980; Steiner, 1979). Lorange (1980), menuliskan,

bahwa strategic planning adalah kegiatan yang mencakup serangkaian proses dari

inovasi dan merubah perusahaan, sehingga apabila strategic planning tidak

mendukung inovasi dan perubahan, maka itu adalah kegagalan.

(http://id.wikipedia.org/wiki/Perencanaan_strategis)

Rencana Strategis merupakan usaha mencari kesesuaian antara kekuatan-

kekuatan internal dan kekuatn-kekuatan eksternal (peluang dan ancaman) suatu

pasar. Kegiatannya meliputi pengamatan secara hati-hati persaingan, peraturan

tingkat inflasi, siklus bisnis, keinginan dan harapan masyarakat umum, serta

factor-faktor lain yang dapat mengidentifikasi peluang dan ancaman.

Suatu lembaga atau organisasi dapat mengembangkan strategi untuk

mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Proses analisis,

perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan strategis. Tujuan

utama perencanaan strategis adalah agar dapat melihat secara obyektif kondisi-

kondisi internal dan eksternal, sehingga sebuah lembaga atau organisasi dapat

mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Dalam hal ini dapat dibedakan

22

secara jelas fngsi manajemen, konsumen, distributor dan pesaing. Jadi

perencanaan strategis penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan

memiliki produk yang sesuai dengan dukungan yang optimal dari sumber daya

yang ada.

Konsep

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya,

konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukan oleh adanya

pebedaan konsep mengenai strategi. Dapat dilihat pekembangan tersebut sebagai

berikut ini :

1. Chandler (1962) :

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam

kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program untuk tindak lanjut,

serta prioritas alokasi sumber daya.

2. Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965) :

Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing.

Dengan demikian salah satu focus strategi adalah memutuskan apakah

bisnis tersebut harus ada atau tidak

3. Argyris (1985), Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977) :

Strategi merupakan respon secara ters-menerus maupun adaptif

terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan

internal yang dapat mempengaruhi orgnisasi.

4. Porter (1985) :

Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan

bersaing.

5. Andrews (1980), Chaffe (1985) :

Strategi adalah kekuatan motivasi untuk steakholders, seperti

steakholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas,

pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak

langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh

semua tindakan yang dilakukan perusahaan.

23

6. Hamel dan Prahalad (1995) :

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa

meningkat) dan terus-menerus dan dilakukan berdasarkan sudut

pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa

depan. Dengan demikian perencanaan strategi hamper selalu dimulai

dari “apa yang dapat terjadi” bukan dimulai dari “apa yang terjadi”.

Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen

memerlukan kompetensi inti. Perusahaan perlu mencari kompetensi

inti di dalam bisnis yang dilakukan.

Definisi pertama yang dikemukakan Chandler (1962: 13), menyebutkan

bahwa “Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam

kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program untuk tindak lanjut, serta

prioritas alokasi sumber daya”. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi

dan konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi

yang disusun. Konsep-konsep tersebut adalah sebagai berikut :

a. Distinctive Competence

Tindakan yang dilakukan oleh para perusahaan agar dapat melakukan

kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Day dan

Wensley (1988), identifikasi distinctive competence dalam suatu

organisasi meliputi : (1). Keahlian tenaga kerja, dan (2). Kemampuan

sumber daya. Dua factor tersebut menyebabkan dapat lebih unggul

dibandingkan dengan pesaingnya.

b. Competitive Advantages

Kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul

dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Potter, ada tiga strategi yang

dapat dilakukan perushaan untuk memperoleh keunggulan bersaing

yaitu : (1). Cost leadership, (2). Diferensiasi, dan (3). Focus. Suatu

lembaga atau organisasi dapat memperoleh keunggulan bersaing yang

lebih tinggi dibandingkan dengan pesaingnya jika dapat memberikan

kualitas lebih baik dengan harga yang sama.

24

Tipe-tipe strategi

Pada prinsipnya strategi dikelompokan berdasarkan tiga strategi sebagai

berikut:

1. Strategi Manajemen

Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh

manajeman dengan orientasi pengembangan strategi secara makro.

2. Strategi investasi

Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi.

3. Strategi bisnis

Strategi ini sering disebut juga strategi fungsional karena strategi ini

berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen.

3.2. Intervensi Salah Satu Aspek Manajerial (SOTK)

3.2.1. Latar Belakang Kegiatan

Pengurusan Ponpes Sindangsari Al-jawami masih dalam tahap

pembelajaran. Dalam kepengerusan Ponpes Sindangsari Al-jawami selalu

mengalami perubahan kepengurusan. Kepengurusan ponpes selalu mengalami

keluar masuk, artinya ketika selesai studi formalnya pengurus meninggalkan

kepengurusan di pesantren. Akibat dari perubahan struktur kepengurusan tersebut

mengakibatkan tatanan kerja yang kurang baik. Dari penelitian yang kami lakukan

di Ponpes Sindangsari Al-jawami adanya kekurangan pembekalan kepada

pengurus mengenai tata kerja organisasi. Kurang koordinasi dan komunikasi

diantara pengurus dan peserta didik merupakan kelemahan yang dimiliki oleh

Ponpes Sindangsari Al-jawami yang menjadi hambatan dalam internal

kepengurusan. Keperluan pribadi para pengurus berbenturan dengan tata kerja

pesantren yang mengakibatkan birokrasi yang terdapat dalam struktur organisasi

Ponpes Sindangsari Al-Jawami tidak sesuai dengan pembagian deskripsi kerja

dalam setiap bidang dan itu dapat memganggu kelancaran program yang telah

dibuat.

25

Sistem organisasi tata kerja di Ponpes Sindangsari Al-Jawami maih

terdapat kekurangan karena menurut hasil dari analisis SWOT yang kami lakukan

di Ponpes Sindangsari Al-Jawami menunjukan bahwa pengurus Ponpes

Sindangsari Al-Jawami memiliki kekurangan pengetahuan mengenai tata kerja

serta kurang fokusnya pengurus terhadap organisasi santri yang mengelola dan

mengurus Ponpes Sindangsari Al-Jawami akibat waktu yang berbenturan dengan

studi formal dan tata kerja pesantren.

Kekuatan yang di miliki pengurus Ponpes Sindangsari Al-Jawami

memiliki wewenang penuh dalam pengelolaan Ponpes Sindangsari Al-Jawami

karena telah di beri kepercayaan penuh oleh pihak Ponpes Sindangsari Al-Jawami

untuk mengurus Pesantren.

3.2.2. Pelaksanaan Kegiatan

Struktur adalah bentuk yang memfasilitasi visi dan misi suatu organisasi

dalam bentuk unit-unit kerja Hampir semua organisasi membentuk struktur untuk

mengatur kegiatan usahanya. Bagan struktur organisasi yang biasanya

digambarkan dalam bentuk kotak-kotak dan garis-garis menggambarkan hierarki

jabatan dan tangggung jawab yang dapat menunjukkan alur pelaporan dan

supervisi. Struktur organisasi (SOTK) merupakan variabel penting yang dapat

mempengaruhi:

a) Fokus pekerjaan dan sekaligus pemilihan pekerja yang sesuai

dengan pekerjaan tersebut

b) Tanggung jawab yang akan dibebankan pada setiap unit kerja atau

posisi jabatan yang ada

c) Supervisi

d) Garis komunikasi

e) Tingkat partisipasi dalam pengambilan keputusan

Sebenarnya struktur yang ada sekarang di Ponpes Sindangsari Al-Jawami

sudah cukup tepat. Jika dilihat dari visi misi Ponpes Al-Jawami, struktur yang ada

sudah dianggap mewakili instrumen-instrumen dalam hal pencapaian tujuan.

26

Bagan struktur organisasi yang biasanya digambarkan dalam bentuk kotak-kotak

dan garis-garis menggambarkan hierarki jabatan dan tanggung jawab yang dapat

menunjukkan alur pelaporan dan supervisi.

Berdasarkan hasil wawancara dan pengamatan, kondisi SOTK yang sudah

ada sekarang dirasakan sudah nyaman dan cocok untuk menjalankan pekerjaan

berdasarkan konsep Ponpes Sindangsari Al-Jawami. Dari struktur tersebut sudah

terlihat adanya sebuah keterpaduan dan saling mendukung antar setiap unit

jabatan.Maka, tidak ada perubahan dalam SOTK Ponpes Sindangsari Al-Jawami,

karena sudah sesuai dengan visi dan misi Ponpes Al-Jawami.

Penggunaan organigram atau chart untuk keperluan suatu lembaga

berbeda-beda sesuai dengan keluasan (wide) program ataupun ukuran (size)

lembaga itu sendiri. Tetapi menyangkut hal ini, Sintaningrum (2008)

mengemukakan bahwa organisasi yang bagus adalah dikarenakan untuk

mempertahankan eksistensinya dengan:

a) Selalu mengikuti perkembangan

b) Adaptif terhadap lingkungan, sehingga selalu bertanya inovasi

seperti apa yang perlu dikembangkan

c) Organisasi bersifat terbuka

d) Sifat struktur organisasinya ad hoc, semi struktur, organisasi yang

fungsional.

Dengan kondisi SOTK Ponpes Sindangsari Al-Jawami yang sudah

dimiliki sekarang ini, upaya yang dapat ditempuh untuk tetap memaksimalkan

kapasitas yang dimiliki setiap anggota Ponpes Sindangsari Al-Jawami yaitu

dibutuhkan analisis jabatan. Hal ini juga berguna untuk perencanaan ke depannya,

hasil analisis jabatan bisa menjadi rujukan untuk lembaga.

1. Analisis Jabatan

Analisis Jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan

atau pedoman bagi penerimaan dan penempatan pengurus. Dengan demikian,

SOTK tidak terlepas dari analisis jabatan. Analisis jabatan adalah kegiatan

untuk memberikan analisis pada setiap jabatan atau pekerjaan, sehingga

27

dengan demikian akan memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan

tertentu.

Metode analisis jabatan yang kami pakai dalam proses melakukan

analisis jabatan adalah:

a) Daftar pertanyaan (job questionnairs)

Daftar-daftar pertanyaan ini dibagikan kepada semua anggota

organisasi. Daftar pertanyaan atau angket ini digunakan untuk

menguraikan jabatan dari staff-staff yang ada di Ponpes Al-

Jawami.

b) Wawancara (interview)

Wawancara ini dilakukan dengan staf Ponpes Al-Jawami.

Wawancara digunakan untuk memperjelas dan melengkapi uraian

jabatan yang dipegang oleh staf tersebut.

3. Pengamatan (observation)

Metode observasi yaitu mengamati secara langsung di tempat

bagaimana tugas pekerjaan dilaksanakan dan mencatatnya untuk

menjadi informasi.

Dalam melakukan analisis jabatan di Ponpes Sindangsari Al-

Jawami, kami melakukan beberapa langkah-langkah bersadarkan angket,

wawancara, diskusi dan pengamatan.Analisis jabatan secara sistematik

meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan, mengevaluasi dan

mengorganisasikan pekerjaan /jabatan.

Pertama, praktikan mengumpulkan segala informasi yang bisa

mendukung analisis jabatan seperti :

a. Visi dan Misi Lembaga

b. SOTK yang sekarang ada (existing structure)

c. Program-program yang dilakukan

d. Hasil Angket dan wawancara

e. Pengamatan Praktikan

f. Sumber literatur lain yang mendukung

28

Kedua, setelah mengumpulkan sumber-sumber informasi tersebut,

kemudian kami membahas dan mengevaluasi jabatan-jabatan yang

sekarang ada. Pekerjaan atau jabatan adalah alat untuk mencapai visi misi,

dalam hal ini visi dan misi Ponpes Sindangsari Al-Jawami yaitu mengacu

untuk menawarkan gaya hidup ramah lingkungan dengan berbasis agama.

Kemudian kami mengevaluasi apakah jabatan yang ada telah memuat atau

sudah mewakili untuk mencapai visi dan misi lembaga.

Ketiga, mengorganisasikan jabatan yang ada.Sesuai dengan jabatan

yang ada di Ponpes Sindangsari Al-Jawami, kami mulai membuat dan

menguraikan tugas, tanggung jawab dan hubungan organisasional masing-

masing jabatan. Dalam melakukan peroganisasian jabatan, kami juga

memperhatikan tingkatan jabatan yang ada, dari high position, middle

position, dan low position. Berdasarkan tingkatan tersebut dapat dilihat

jabatan mana yang memiliki tanggungjawab lebih besar, serta pola

hubungan organisasional, sebagai contoh kepala divisi bertanggung jawab

ke tingkat diatasnya yaitu Ketua Dewan Santri (Desan) dan

Pengembangan. Penentuan alur tanggung jawab ini berdasarkan tingkat

jabatan posisi dan tangungjawab kerja.

Untuk menguraikan jabatan secara lebih rinci lagi, kami kemudian

melakukan jobdescription, yaitu deskripsi jabatanuntuk menjelaskan

tentang suatu jabatan, tugas, tanggung jawab, wewenang dan sebagainya.

1. Pembuatan Job Description

Setelah berdialog dengan DewanSantri (Desan) Ponpes

Sindangsari Al-Jawami berkaitan dengan SOTK, maka kami setuju untuk

membuat job description.Langkah-langkah pembuatan job description

adalah sebagai berikut :

a) Job title

b) Summary information

c) Job Duties

d) Essential functions

29

e) Relationships

f) Job spesification (Qualification

a. Menyusun judul-judul besar unit-unit SOTK

Karena berdasarkan analisis kami yang tidak merubah bentuk

struktur, maka kami menyusun unit jabatan berdasarkan struktur yang ada

mulai dari posisi yang tinggi sampai dengan posisi rendah.

b. Menyusun Summary / Ringkasan Jabatan

Dalam membuat summary, kami melihat ruang lingkup dari

jabatan itu sendiri dan disesuaikan dengan visi misi lembaga. Jenis posisi

akan menentukan gambaran posisi tersebut.

c. Menyusun Tugas dan Kewajiban dari Jabatan yang ada.

Dalam hal ini kami membagi tugas umum dan khusus.Penentuan

tugas jabatan tidak lepas dari jenis jabatan dan tuntutan jabatan.Tugas-

tugas dari jabatan tersebut adalah uraian visi misi secara spesifik.

d. Menyusun Fungsi Pokok Jabatan

Menentukan fungsi pokok setiap jabatan, apa saja fungsi-fungsi

pokok/ utama dalam jabatan tersebut.

e. Menyusun Hubungan dengan Jabatan-Jabatan Lain

Menyusun hubungan , pola organisasional dalam setiap jabatan,

kepada siapa jabatan tersebut harus berhubungan dengan jabatan yang

lainnya, serta dengan siapa jabatan tersebut bertanggung jawab.

f. Job specification( spesifikasi jabatan )

Poin dalam spesifikasi jabatan yaitu sebagai berikut:

1. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja

2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan

3. Persyaratan fisik dan mental

4. Persyaratan umur dan jenis kelamin

Aspek sumber daya manusia yang ada di Ponpes Sindangsari Al-

Jawami memerlukan suatu analisis kritis berdasarkan pada konsep-konsep

30

SDM yang ada. Proses pengembangan SDM pada umumnya meliputi tiga

tahap, yaitu recruitment, selection dan appointment saja. Berdasarkan teori

proses pengembangan SDM seharusnya proses pengembangan SDM

dilakukan melalui tujuh tahap, yaitu:

1. Recruitment

Recruitment adalah proses pertama dalam pengembangan SDM yang

bertujuan untuk mempekerjakan karyawan yang berkompeten dan

memiliki kemampuan serta bekerja sama dengan klien dan anggota staff

lainnya serta mempromosikannya.

Prosedurnya dapat dilakukan melalui iklan baik cetak maupun elektronik,

pengumuman tertulis, surat kepada sekolah maupun instasi pendidikan

lainnya, agensi penempatan kerja dan kontak pribadi.

2. Selection

Menguji calon karyawan dan menentukan pilihan, kebutuhan dan harapan

serta motivasi kerja. Dapat dilakukan dengan cara wawancara, pengisian

formulir, penempatan staff, analisis dan keputusan.

3. Appointment

Menentukan posisi, salary, tanggung jawab dan kesempatan.

4. Orientation

Pengenalan karyawan baru terhadap lembaga.

5. Promotion

Peningkatan ke arah lebih baik. Baik berupa posisi pada jabatan

tertentu.

6. Appraisal

Instrument penilaian dan upaya pengembangannya. Dilihat dari

bagaimana kinerja pengurus.

7. Terminasi

Pemutusan hubungan kerja. Hal ini dilakukan bila karyawan

melakukan pelanggaran berat seperti korupsi, pelecehan seksual dan

pelanggaran berat lainnya.

31

Menurut A. F. Stoner manajemen Sumber Daya Manusia adalah

suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu

organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk

ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi

memerlukannya. Departemen Sumber Daya Manusia memiliki peran,

fungsi, tugas dan tanggung jawab sebagai berikut:

1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja (preparation and

selection)

a) Persiapan

Pada proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber

daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin

timbul yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan akan

pekerjaan yang lowong, jumlahnya, dan waktu. Ada dua faktor yang perlu

diperhatikan dalam melakukan persiapan yaitu faktor internal seperti

jumlah kebutuhan anggota organisasi baru, struktur organiasi, departemen

yang ada. Faktor internal seperti hukum ketenaga kerjaan, kondisi para

tenaga kerja, dan lain sebagainya.

b) Recrutment tenaga kerja/recruitment

Rekrutment adalah suatu proses untuk mencari suatu kandidat anggota

organisasi, anggota organisasi, buruh, manager atau tenaga kerja baru

untuk memenuhi kebutuhan Sumber Daya Manusia dalam organisasi atau

perusahaan. Dalam tahap ini diperlukan analisis jabatan yang ada untuk

membuat deskripsi pekerjaan.

c) Seleksi tenaga kerja/selection

Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang

tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang

perlu dilakukan adalah melihat daftar riwayat hidup/curiculum vitae (CV).

Kemudian dilakukan penyortiran antara kandidat yang memenuhi standar

suatu pekerjaan. Berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk

dilakukan uji test tertulis, wawancara kerja dan proses seleksi lainnya.

32

2. Pengembangan dan evaluasi anggota organisasi (development and

evaluation)

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus

menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Untuk

itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga keja yang ada dapat lebih

menguasai dan ahli dibidangya masing-masing serta meningkatkan kinerja

yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi anggota

organisasi menjadi sangat penting mulai dari anggota organisasi yang

tingkat rendah maupun yang tinggi.

3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada anggota organisasi

(compensation and protection)

Kompensasi adalah imbalan atau kontribusi kerja anggota organisasi

secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat

sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada

pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi

yang ada dapat menimbulkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari

atupun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan.

Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan

pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi pengurus

tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu. Maka dari itu, untuk di

Ponpes Sindangsari Al-Jawami sendiri, diperlukan adanya suatu staff dan

program SDM yang jelas dan baik.

33

3.2.3. Evaluasi, Hasil, dan Terminasi

Sistem organisasi dan tata kerja Ponpes Sindangsari Al-Jawami.

Sistem organisasi tata kerja di Ponpes Sindangsari Al-Jawami masih

terdapat kekurangan karena menurut hasil dari analisis SWOT yang kami lakukan

di Ponpes Sindangsari Al-Jawami menunjukan bahwa pengurus Ponpes

Sindangsari Al-Jawami masih kurang memahami mengenai tata kerja serta kurang

fokusnya pengurus terhadap organisasi santri yang mengelola dan mengurus

Ponpes Sindangsari Al-Jawami akibat waktu yang berbenturan dengan studi

formal. Hal ini dikarenakan sistem pengajaran yang dilaksanakan bersifat salafi,

yaitu ponpes tidak terlalu mengikat santri-santrinya sehingga mereka bebas untuk

keluar dari ponpes kapan saja. Sistem yang seperti ini memberikan sebuah

keuntungan sekaligus kelemahan bagi pesantren. Keuntungan yang dapat, para

santri tidak terikat dalam proses pembelajaran dan mereka bisa fokus juga di studi

formalnya. Akan tetapi kelemahan yang didapat adalah santri bebas keluar

pesantren karena tidak adanya ikatan pesantren dengan santri. Hal ini juga

berdampak pada para santri yang menjadi pengurus Dewan Santri (Desan).

Terkadang banyak pengurus Desan yang meninggalkan kepengurusan pada saat

mereka menyelesaikan studi formalnya.

Kekuatan yang di miliki pengurus Ponpes Sindangsari Al-Jawami

memiliki wewenang penuh dalam pengelolaan Ponpes Sindangsari Al-Jawami

karena telah di beri kepercayaan penuh oleh pihak Yayaasan Al-Jawami untuk

mengurus Pesantren. Hal ini, menyebabkan Desan sebagai organisasi yang

mengurus dan mengelola ponpes memiliki kekuasaan yang otonom dalam

menjalankan manajemen ponpes. Dengan hal seperti ini, memberikan Desan

keleluasaan dalam menentukan program dan rencana-rencana yang ditujukan

untuk kemajuan pesantren. Maka dalam kepengurusan Desan dibutuhkan orang-

orang yang memiliki dedikasi tinggi sebagai pengurus ponpes. Dari penelitian

yang kami lakukan di Ponpes Sindangsari Al-Jawami, pemilihan staf untuk

kepengurusan Desan ditentukan oleh Ketua Desan yang menjabat. Hal ini

menyebabkan rekrutmen pengurus Desan yang bersifat tertutup. Karena tidak

34

semua orang memiliki peluang yang sama untuk menjadi bagian pengurus Desan.

Kami selaku praktikan membandingkan sistem ini dengan sistem rekrutmen

pengurus di organisasi pada umumnya. Pada umumnya semoa organisasi

melakukan rekrutmen untuk mengisi staf dalam kepengurusan, sehingga peluang

setiap orang memiliki peluang yang sama. Dengan ini kami merekomendasikan

mengenai sistem dann tata kerja mengenai rekrutmen staf untuk mengisi struktur

organisasi yang ada di Ponpes Sindangsari Al-Jawami.

Rekomendasi Sistem Organisasi dan Tata Kerja

Struktur adalah bentuk yang memfasilitasi visi dan misi suatu organisasi

dalam bentuk unit-unit kerja Hampir semua organisasi membentuk struktur untuk

mengatur kegiatan usahanya. Bagan struktur organisasi yang biasanya

digambarkan dalam bentuk kotak-kotak dan garis-garis menggambarkan hierarki

jabatan dan tangggung jawab yang dapat menunjukkan alur pelaporan dan

supervisi. Struktur organisasi (SOTK) merupakan variabel penting yang dapat

mempengaruhi:

f) Fokus pekerjaan dan sekaligus pemilihan pekerja yang sesuai

dengan pekerjaan tersebut

g) Tanggung jawab yang akan dibebankan pada setiap unit kerja atau

posisi jabatan yang ada

h) Supervisi

i) Garis komunikasi

j) Tingkat partisipasi dalam pengambilan keputusan

Sebenarnya struktur yang ada sekarang di Ponpes Sindangsari Al-Jawami

sudah cukup tepat. Jika dilihat dari visi misi Ponpes Al-Jawami, struktur yang ada

sudah dianggap mewakili instrumen-instrumen dalam hal pencapaian tujuan.

Bagan struktur organisasi yang biasanya digambarkan dalam bentuk kotak-kotak

dan garis-garis menggambarkan hierarki jabatan dan tanggung jawab yang dapat

menunjukkan alur pelaporan dan supervisi.

35

Berdasarkan hasil wawancara dan pengamatan, kondisi SOTK yang sudah

ada sekarang dirasakan sudah nyaman dan cocok untuk menjalankan pekerjaan

berdasarkan konsep Ponpes Sindangsari Al-Jawami. Dari struktur tersebut sudah

terlihat adanya sebuah keterpaduan dan saling mendukung antar setiap unit

jabatan.Maka, tidak ada perubahan dalam SOTK Ponpes Sindangsari Al-Jawami,

karena sudah sesuai dengan visi dan misi Ponpes Al-Jawami.

Penggunaan organigram atau chart untuk keperluan suatu lembaga

berbeda-beda sesuai dengan keluasan (wide) program ataupun ukuran (size)

lembaga itu sendiri. Tetapi menyangkut hal ini, Sintaningrum (2008)

mengemukakan bahwa organisasi yang bagus adalah dikarenakan untuk

mempertahankan eksistensinya dengan:

e) Selalu mengikuti perkembangan

f) Adaptif terhadap lingkungan, sehingga selalu bertanya inovasi

seperti apa yang perlu dikembangkan

g) Organisasi bersifat terbuka

h) Sifat struktur organisasinya ad hoc, semi struktur, organisasi yang

fungsional.

Dengan kondisi SOTK Ponpes Sindangsari Al-Jawami yang sudah

dimiliki sekarang ini, upaya yang dapat ditempuh untuk tetap memaksimalkan

kapasitas yang dimiliki setiap anggota Ponpes Sindangsari Al-Jawami yaitu

dibutuhkan analisis jabatan. Hal ini juga berguna untuk perencanaan ke depannya,

hasil analisis jabatan bisa menjadi rujukan untuk lembaga.

1. Analisis Jabatan

Analisis Jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan

atau pedoman bagi penerimaan dan penempatan pengurus. Dengan demikian,

SOTK tidak terlepas dari analisis jabatan. Analisis jabatan adalah kegiatan

untuk memberikan analisis pada setiap jabatan atau pekerjaan, sehingga

dengan demikian akan memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan

tertentu.

36

Metode analisis jabatan yang kami pakai dalam proses melakukan

analisis jabatan adalah:

c) Daftar pertanyaan (job questionnairs)

Daftar-daftar pertanyaan ini dibagikan kepada semua anggota

organisasi. Daftar pertanyaan atau angket ini digunakan untuk

menguraikan jabatan dari staff-staff yang ada di Ponpes Al-

Jawami.

d) Wawancara (interview)

Wawancara ini dilakukan dengan staf Ponpes Al-Jawami.

Wawancara digunakan untuk memperjelas dan melengkapi uraian

jabatan yang dipegang oleh staf tersebut.

3. Pengamatan (observation)

Metode observasi yaitu mengamati secara langsung di tempat

bagaimana tugas pekerjaan dilaksanakan dan mencatatnya untuk

menjadi informasi.

Dalam melakukan analisis jabatan di Ponpes Sindangsari Al-

Jawami, kami melakukan beberapa langkah-langkah bersadarkan angket,

wawancara, diskusi dan pengamatan.Analisis jabatan secara sistematik

meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan, mengevaluasi dan

mengorganisasikan pekerjaan /jabatan.

Pertama, praktikan mengumpulkan segala informasi yang bisa

mendukung analisis jabatan seperti :

g. Visi dan Misi Lembaga

h. SOTK yang sekarang ada (existing structure)

i. Program-program yang dilakukan

j. Hasil Angket dan wawancara

k. Pengamatan Praktikan

l. Sumber literatur lain yang mendukung

Kedua, setelah mengumpulkan sumber-sumber informasi tersebut,

kemudian kami membahas dan mengevaluasi jabatan-jabatan yang

37

sekarang ada. Pekerjaan atau jabatan adalah alat untuk mencapai visi misi,

dalam hal ini visi dan misi Ponpes Sindangsari Al-Jawami yaitu mengacu

untuk menawarkan gaya hidup ramah lingkungan dengan berbasis agama.

Kemudian kami mengevaluasi apakah jabatan yang ada telah memuat atau

sudah mewakili untuk mencapai visi dan misi lembaga.

Ketiga, mengorganisasikan jabatan yang ada.Sesuai dengan jabatan

yang ada di Ponpes Sindangsari Al-Jawami, kami mulai membuat dan

menguraikan tugas, tanggung jawab dan hubungan organisasional masing-

masing jabatan. Dalam melakukan peroganisasian jabatan, kami juga

memperhatikan tingkatan jabatan yang ada, dari high position, middle

position, dan low position. Berdasarkan tingkatan tersebut dapat dilihat

jabatan mana yang memiliki tanggungjawab lebih besar, serta pola

hubungan organisasional, sebagai contoh kepala divisi bertanggung jawab

ke tingkat diatasnya yaitu Ketua Dewan Santri (Desan) dan

Pengembangan. Penentuan alur tanggung jawab ini berdasarkan tingkat

jabatan posisi dan tangungjawab kerja.

Untuk menguraikan jabatan secara lebih rinci lagi, kami kemudian

melakukan jobdescription, yaitu deskripsi jabatanuntuk menjelaskan

tentang suatu jabatan, tugas, tanggung jawab, wewenang dan sebagainya.

2. Pembuatan Job Description

Setelah berdialog dengan DewanSantri (Desan) Ponpes

Sindangsari Al-Jawami berkaitan dengan SOTK, maka kami setuju untuk

membuat job description.Langkah-langkah pembuatan job description

adalah sebagai berikut :

a) Job title

b) Summary information

c) Job Duties

d) Essential functions

e) Relationships

f) Job spesification (Qualification

38

g. Menyusun judul-judul besar unit-unit SOTK

Karena berdasarkan analisis kami yang tidak merubah bentuk

struktur, maka kami menyusun unit jabatan berdasarkan struktur yang ada

mulai dari posisi yang tinggi sampai dengan posisi rendah.

h. Menyusun Summary / Ringkasan Jabatan

Dalam membuat summary, kami melihat ruang lingkup dari

jabatan itu sendiri dan disesuaikan dengan visi misi lembaga. Jenis posisi

akan menentukan gambaran posisi tersebut.

i. Menyusun Tugas dan Kewajiban dari Jabatan yang ada.

Dalam hal ini kami membagi tugas umum dan khusus.Penentuan

tugas jabatan tidak lepas dari jenis jabatan dan tuntutan jabatan.Tugas-

tugas dari jabatan tersebut adalah uraian visi misi secara spesifik.

j. Menyusun Fungsi Pokok Jabatan

Menentukan fungsi pokok setiap jabatan, apa saja fungsi-fungsi

pokok/ utama dalam jabatan tersebut.

k. Menyusun Hubungan dengan Jabatan-Jabatan Lain

Menyusun hubungan , pola organisasional dalam setiap jabatan,

kepada siapa jabatan tersebut harus berhubungan dengan jabatan yang

lainnya, serta dengan siapa jabatan tersebut bertanggung jawab.

l. Job specification( spesifikasi jabatan )

Poin dalam spesifikasi jabatan yaitu sebagai berikut:

5. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja

6. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan

7. Persyaratan fisik dan mental

8. Persyaratan umur dan jenis kelamin

Aspek sumber daya manusia yang ada di Ponpes Sindangsari Al-

Jawami memerlukan suatu analisis kritis berdasarkan pada konsep-konsep

SDM yang ada. Proses pengembangan SDM pada umumnya meliputi tiga

tahap, yaitu recruitment, selection dan appointment saja. Berdasarkan teori

39

proses pengembangan SDM seharusnya proses pengembangan SDM

dilakukan melalui tujuh tahap, yaitu:

1. Recruitment

Recruitment adalah proses pertama dalam pengembangan SDM yang

bertujuan untuk mempekerjakan karyawan yang berkompeten dan

memiliki kemampuan serta bekerja sama dengan klien dan anggota staff

lainnya serta mempromosikannya.

Prosedurnya dapat dilakukan melalui iklan baik cetak maupun elektronik,

pengumuman tertulis, surat kepada sekolah maupun instasi pendidikan

lainnya, agensi penempatan kerja dan kontak pribadi.

8. Selection

Menguji calon karyawan dan menentukan pilihan, kebutuhan dan harapan

serta motivasi kerja. Dapat dilakukan dengan cara wawancara, pengisian

formulir, penempatan staff, analisis dan keputusan.

9. Appointment

Menentukan posisi, salary, tanggung jawab dan kesempatan.

10. Orientation

Pengenalan karyawan baru terhadap lembaga.

11. Promotion

Peningkatan ke arah lebih baik. Baik berupa posisi pada jabatan

tertentu.

12. Appraisal

Instrument penilaian dan upaya pengembangannya. Dilihat dari

bagaimana kinerja pengurus.

13. Terminasi

Pemutusan hubungan kerja. Hal ini dilakukan bila karyawan

melakukan pelanggaran berat seperti korupsi, pelecehan seksual dan

pelanggaran berat lainnya.

Menurut A. F. Stoner manajemen Sumber Daya Manusia adalah

suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu

40

organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk

ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi

memerlukannya. Departemen Sumber Daya Manusia memiliki peran,

fungsi, tugas dan tanggung jawab sebagai berikut:

2. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja (preparation and

selection)

a) Persiapan

Pada proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber

daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin

timbul yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan akan

pekerjaan yang lowong, jumlahnya, dan waktu. Ada dua faktor yang perlu

diperhatikan dalam melakukan persiapan yaitu faktor internal seperti

jumlah kebutuhan anggota organisasi baru, struktur organiasi, departemen

yang ada. Faktor internal seperti hukum ketenaga kerjaan, kondisi para

tenaga kerja, dan lain sebagainya.

b) Recrutment tenaga kerja/recruitment

Rekrutment adalah suatu proses untuk mencari suatu kandidat anggota

organisasi, anggota organisasi, buruh, manager atau tenaga kerja baru

untuk memenuhi kebutuhan Sumber Daya Manusia dalam organisasi atau

perusahaan. Dalam tahap ini diperlukan analisis jabatan yang ada untuk

membuat deskripsi pekerjaan.

c) Seleksi tenaga kerja/selection

Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang

tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang

perlu dilakukan adalah melihat daftar riwayat hidup/curiculum vitae (CV).

Kemudian dilakukan penyortiran antara kandidat yang memenuhi standar

suatu pekerjaan. Berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk

dilakukan uji test tertulis, wawancara kerja dan proses seleksi lainnya.

41

2. Pengembangan dan evaluasi anggota organisasi (development and

evaluation)

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus

menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Untuk

itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga keja yang ada dapat lebih

menguasai dan ahli dibidangya masing-masing serta meningkatkan kinerja

yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi anggota

organisasi menjadi sangat penting mulai dari anggota organisasi yang

tingkat rendah maupun yang tinggi.

3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada anggota organisasi

(compensation and protection)

Kompensasi adalah imbalan atau kontribusi kerja anggota organisasi

secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat

sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada

pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi

yang ada dapat menimbulkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari

atupun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan.

Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan

pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi pengurus

tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu. Maka dari itu, untuk di

Ponpes Sindangsari Al-Jawami sendiri, diperlukan adanya suatu staff dan

program SDM yang jelas dan baik.

Terminasi

Dalam tahap terminasi ini praktikan memberikan analisis dan rekomendasi

mengenai struktur organisasi dan tata kerja (SOTK) yang sudah dibuat beserta

deskripsi kerja serta alur kerja yang telah dirancang oleh praktikan kepada pihak

Dewan Santri (Desan) selaku organisasi santri yang diberikan oleh pihak Yayasan

Al-Jawami untuk mengelola ponpes. Rekomendasi ini merupakan suatu bentuk

42

saran yang diberikan oleh praktikan kepada pihak lembaga berdasarkan hasil

analisis yang telah dilakukan. Praktikan berharap saran dan rekomendasi yang

diberikan dapat menjadi sumbangsih yang bermanfaat untuk kemajuan dan

perkembangan Ponpes Sindangsari Al-Jawami kedepannya.

Dalam proses praktikum ini praktikan belum mampu merealisasikan apa

yang menjadi saran dan rekomendasi praktikan bagi lembaga. Dengan

kemampuan dan waktu yang terbatas, praktikan menyadari betul masih banyak

tedapat kekurangan dalam proses praktikaum ini. Kemudian Desan selaku sasaran

dalam proses praktikum ini boleh menerima maupun menolak rekomendasi

tersebut karena disesuaikan lagi dengan kondisi yang ada. Karena untuk

praktikum kali ini kami hanya memberikan rekomendasi belum merealisasikan

rekomendasi tersebut. Mohon maaf atas segala kekurangan yang ada dan kami

selaku praktikan mengucapkan terima kasih atas bantuan dan kerjasamanya

selama ini. Semoga apa yang telah dilakukan bersama ini dapat memberikan

manfaat yang positif dan dapat memberikan kebaikan bagi praktikan sendiri dan

bagi Ponpes Sindangsari Al-Jawami untuk perkembengan kedepannya.

43

BAB IV

PENUTUP

1.1. Kesimpulan

Ponpes Sindangsari Al-Jawami adalah pondok pesantren yang telah berdiri

sejak tahun 1931. Didirikan oleh Mama Suja’i di Cileunyi, Kab. Bandung. Ponpes

ini menganut sistem pengajaran salafi yang menitikberatkan pengajaran dengan

pengajian Al Qur’an, Hadits dan Kitab Kuning. Seiring dengan perkembangan

zaman, keberadaannya semakin berkembang dan pada tahun 1986 Ponpes

Sindangsari Al-Jawami berkembang menjadi sebuah yayasan yang tidak hanya

memiliki ponpes akan tetapi menaungi berbagai lembaga pendidikan lainnya

seperti Sekolah Tinggi Agama Islam (STAI), Madrasah Aliyah (MA), Madrasah

Tsanawiyah (MTS), Taman Kanak-kanak (TK), dan Pendidikan Anak Usia Dini

(PAUD).

Untuk manajemen ponpes, manajemen yang dilaksanakan di Ponpes

Sindangsari Al-Jawami menggunakan satu sistem yang unik. Dimana manajemen

ponpes diserahkan kepada santri, sehingga semua pengelolaan ponpes dilaksankan

oleh santri. Dalam pengelolaan manajemen ponpes, Ponpes Sindangsari Al-

Jawami memiliki suatu oragnisasi yang dikelola oleh santrinya sendiri yang

dinamakan Lurah Santri. Namun pada tahun 1986, berubah nama menjadi Dewan

Santri (Desan). Desan merupakan organisasi santri yang diberikan wewenang

penuh oleh pihak yayasan untuk mengelola ponpes dan berdiri secara otonom.

Dalam pelaksanaannya Desan berada langsung dibawah pengawasan pimpinan

ponpes yang dibantu oleh Dewan Talkim Wal Jarimah dan Dewan Penasihat yang

melakukan pengawasan dan masukan terhadap kinerja Desan.

Desan bertanggung jawab langsung kepada Pimpinan Ponpes. Untuk

pertanggungjawaban dilaksanakan setiap tiga bulan sekali secara lisan dan setiap

satu tahun sekali secara tertulis. Sedangkan untuk pembuatan program yang

menjadi rencana kerja, Desan selalu melaporkan kepada Pimpinan Ponpes untuk

diketahui dan disetujui serta mendapat pertimbangan dan masukan Dewan Talkim

44

Wal jarimah dan Dewan Penasihat. Oleh karena itu setiap program kerja selalu

berada di bawah pengawasan yayasan dan setiap program kerja yang tidak sesuai

dengan visi misi ponpes akan dapat diminimalisir dengan adanya system kerja

seperti ini.

Laporan proses praktikum ini memuat mengenai segala hal yang berkaitan

dengan praktikum yang dilaksanakan dimulai dari persiapan lapangan hingga

lapangan. Didalamnya memuat mengenai profil lembaga, proses praktikum,

analisis SWOT, dan rekomendasi bagi lembaga berdasarkan hasil analisis SWOT

yang dilaksanakan. Praktikum ini dituntut dapat mengassessment mengenai

renstra lembaga dan intervensi salah satu aspek manajerial. Berdasarkan hasil

analisis dari data-data yang dikumpulkan praktikan memilih aspek Standar

Organisasi dan Tata Kerja (SOTK) lembaga yang menjadi fokus perhatian. Hal ini

didasarkan pada analisis SWOT yang dilakukan. Praktikan menyoroti mengenai

tata kerja dalam kepengurusan Dewan Santri (Desan), khususnya mengenai tata

cara kerja pengurus Desan.

Melihat hal ini, praktikan membandingkan dengan tata kerja organisasi

formal lainnya. Dimana dalam penerimaan karyawan atau staf melalui beberapa

proses tahapan mulai dari rekrutmen, tahapan penyeleksian hingga memutuskan

menerima menjadi staf di organisasi terebut. Oleh karena itu, merujuk pada studi

litertur praktikan merekomendsikan proses tata kerja pengurus Desan dengan

menggunakan tata cara yang formal. Tata cara mengenai rekrutmen pengurus ini

sudah terlampir di bab 3, sub bab 3.2 dan 3.3 .

1.2. Harapan

Harapan kelompok praktikan kami kepada pihak pengurus ponpes struktur

organisasi yang baru pada kepengurusan ponpes tersebut khususnya mekanisme

kerja yang berada di dalamnya lebih sesuai mekanisme masing-masing divisi.

Struktur yang baru ini diharapkan pada pembagian bidang lebih jelas mekanisme

pembagian kerjanya, sehingga alur koordinasi dengan pengurus inti berjalan

45

dengan baik dan tentunya tidak menghambat kegiatan-kegiatan/program-program

lainnya.

Setelah praktikan melakukan penelitian di ponpes tersebut kami juga

mengharapkan kepada ponpes dalam alur kerja, struktur organisasi dan deskripsi

kerja, terutama disetiap bidangnya agar mempermudah alur kerja struktur

organisasi pondok secara keseluruhan dan menjelaskan bagaimana mekanisme

atau alur dalam struktur organisasi tersebut kepada kepengurusan baru sehingga

dapat memperbaiki alur koordinasi yang selama ini dirasa kurang berjalan dengan

baik. Karena struktur organisasi dan tata kerja atau yang biasa disingkat SOTK

merupakan salah satu aspek penting dalam keberlangsungan/keberhasilan suatu

organisai, karena SOTK merupakan pembagian kerja dan deskripsi kerja bagi

pengurus. Jika dalam suatu lembaga/yayasan tugas kerja tumpang tindih antar tiap

jabatan, alur koordinasi yang belum berjalan dengan baik menandakan bahwa

SOTK didalam lembaga tersebut masih belum berjalan dengan baik.

Praktikan berharap dengan rekomendasi yang telah dibuat dapat

bermanfaat bagi lembaga yang dijadikan tempat praktikum. Selain itu, diharapkan

praktikum ini diharapakan dapat memberikan pengetahuan bagi praktikan

mengenai manajemen sebuah lembaga dimana hal ini dapat menjadi sebuah

keahlian yang dapat dimiliki praktikan. Banyak harapan jika praktikum ini dapat

memberikan banyak manfaat bagi berbagai pihak, khusunya dapat menmabah

khasanah mengenai keilmuan manajemen lembaga.

46