“Laboratori dal basso” Le organizzazioni a rete

Prima giornata

1. Il perimetro di analisi e progettazione e l’approccio per processi2. L’evoluzione storica dei modelli organizzativi 3. Dai distretti alle reti: un paradigma organizzativo emergente

4. Aspetti di progettazione

LUIGI CAMPAGNA

Foggia, Giugno 2013LUIGI CAMPAGNA

Foggia, Giugno 2013

2

1 Il perimetro per l’analisi e la progettazione

LIVELLO META ORGANIZZATIVO

ORGANIZZAZIONE A

ORGANIZZAZIONE B ORGANIZZAZIONE C ORGANIZZAZIONE D

Livello “macro”

UNITÀ 1 UNITÀ 2 UNITÀ 2LIVELLO “MESO”

Livello“micro” individui e gruppi

\

ORGANIZZAZIONE B

UNITÀ 4 UNITÀ 5

Interdipendenze generiche

Interdipendenze sequenziali

Interdipendenze reciproche

Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato da un

cliente,e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito

Elementi definitori

1. Output

2. Fasi

3. Input

4. Risorse

5. Interdipendenze

6. Metodi di gestione

7. Prestazioni

Cos’è un processo

4

Input:Fattori fisici o informativi acquisiti all’esterno o da altri processi aziendali, che sono necessari all’avvio del processo Output:Prodotto, servizio o informazione generata dal processoIdentificato a partire dalle esigenze del cliente e dalle possibili modalità di soddisfazionePrestazioni:Quantificazione del contributo dell’output alla creazione di valore per il clienteControlli:Regole, procedure o informazioni utilizzate ma non trasformate dal processoFasi:Insiemi di attività e decisioni che, interagendo tra loro, consentono la realizzazione dell’output

Gli elementi chiave di un processo

Processi e progettiContinuum

Processo ripetitivoProcesso unico, temporaneo, con forte novità

Unicità di:• Output• Fasi, attività• Competenze

richieste

Processo Progetto

Situazioni intermedie:• Progetti “ripetitivi” o

processi con “personalizzazioni”

• Unicità dell’output o anche delle fasi non delle competenze richieste

6

Processi primari , di governo e di supporto

• Processi primari: creano direttamente valore riconosciuto dal cliente esterno; le loro performance impattano sul livello di soddisfazione del cliente

• Processi di governo:consentono la gestione manageriale, l’elaborazione delle strategie e del controllo, il coordinamento degli assetti dell’organizzazione e delle decisioni

• Processi di supporto:forniscono servizi necessari alla gestione dei processi primari; hanno clienti interni; sono spesso un “male necessario”

7

Vista d’assieme della Regione per macroprocessi

macroprocessi prodotti/servizi client

i

PROCESSI DI GOVERNO

PROCESSI PRIMARI

PROCESSI DI SUPPORTO

P e C STRATEGICO SISTEMI DI CONTROLLO BILANCIOGESTIONE DEL DEBITOP/S TERRITORIO E AMBIENTE P/S SANITÀ E SERVIZI SOCIALIP/S SVILUPPO ATTIVITÀ PRODUTTIVE ……..

SERVIZI DI ORGANIZZAZIONE GESTIONE/SVILUPPO RISORSE UMANE GESTIONE/SVILUPPO TECNOLOGIE LOGISTICA E ACQUISTISERVIZI GENERALI…………………..

AMMINISTRATORINORMATORIDIREZIONI/CDR

TERRITORIOSOCIETÀCITTADINI

DIREZIONI/CDRFORNITORIDIPENDENTI

POLITICHE TERRITORIALI, AMBIENTE

E INFRASTRUTTURE

PIANIFICAZIONE

BILANCIO CONTROLLO/

TECNOLOGIE

PERSONALE ORGAN.

LOGISTICA

ACQUISTI

RAGIONERIA

PROCESSIPRIMARI

• Piani Strategici• Bilancio e Reporting• Gestione del debito•………………...

• Politiche organizzative• Gestione persone• Retribuzioni• Progetti ICT• Servizi comuni

•Infrastrutture tecniche e logistiche

•Gestione immobili

•Controlli di regolarità• Servizi di incasso e pagamenti

PRODOTTI/SERVIZI

per l’esterno

PROCESSI DI SUPPORTO/ GOVERNANCE

•PIANI TERRITORIALI•PROTEZIONE CIVILE•INFRASTRUTTURE•………………..

•PROGRAMMA ZIONE SOCIO SANITA RIA • SERVIZI PREVENTIVI•………….

Rapporto tra processi primari e altri processi di Rapporto tra processi primari e altri processi di

SANITÀ E SERVIZI SOCIALI

ALTRI PROCESSI

PRODOTTI / SERVIZIINTERNI

IL MACRO PROCESSO DI GESTIONE E SVILUPPO RISORSE UMANE

Valutazione risultati

.

CICLO DI ACQUISIZIONE

CICLO DI SVILUPPO FORMAZIONE

CICLO DI GESTIONE ORDINARIA

SERVIZI DI GESTIONE ORDINARIA DEL

PERSONALE

PIANIFICAZIONE STRATEGIE RISORSE

UMANE (QUALITA’/QUANTITÀ’

VALUTAZIONE DEI RISULTATI E QUALITÀ DEL SERVIZIO

GESTIONE OPERATIVA DEI SOTTOPROCESSI

ANALISI FABBISOGNI E PERFORMANCE DEI SOTTOPROCESSI

DEFINIZIONE POLITICHE DI SVILUPPO E DI GESTIONE RISORSE

Analisi impatto del Piano Strategico sulle Risorse Umane a Medio TermineAnalisi/Diagnosi Performance

Piano Strategico Risorse Umane

Opzioni di crescita produttivitàOpzioni principali di acquisizione competenze (Make-Buy)

CICLO DI PIANIFICAZIONE RISORSE

Criteri e Politiche di assunzione e dismissione

Analisi dei GAP (Qualità/Quantità) tra risorse attuali e attese

Gestione (Make or Buy / attività di reclutamento/dismissione

Valutazione risultati

Individuazione del MIX Professionale necessario e del GAP

Criteri e Politiche di Sviluppo Professionale e di remunerazioneElaborazione piani formativi

Attuazione iniziative formative, di sviluppo e di remunerazione

Fabbisogni eventuali di Innovazione

Politiche Gestionali Gestione operativa

Monitoraggio Performance

Valutazione risultati formativiMonitoraggio sistema professionale e sistema premiante

SERVIZI DI RICERCA,

SELEZIONE E ACQUISIZIONE

RISORSE

SVILUPPO PROFESSIONALE E FORMAZIONE

2 L’evoluzione

DELEGA D’AUTORITÀ DECENTRAMENTO

BASSA ALTA

LIVELLO D’INTERDIPENDENZA DELLE ATTIVITÀ

BASSO

ALTO

AZIENDA FORDISTA

RETI LUNGHEFILIERE ESTERNALIZZATE

COALIZIONI

RETI DEBOLI POLICENTRICHE

DISTRETTI

RETI INTEGRATE

JOINT VENTURE

Adattato da Schemerhorn, 1978

L’dea di impresa rete Emerge da molte forme di cooperazione tra imprese diverse

– crescita di agglomerati di imprese – crescita di filiere di subfornitura (esternalizzazione)

Lo studio dei distretti ha approfondito il tema – economie esterne – riduzione dei costi di transazione nei rapporti mediati dalla struttura

sociale Il decentramento della grande impresa: tra scelte di make buy e

ottimizzazione della supply chain• Le nuove catene globali adottano molte caratteristiche dei distretti

Il paradima emergente della rete è paragonabile alla rivoluzione toyotista: economie di scala e economie di specializzazione e flessibilità

Dal fordimo alle filiere La standardizzazione fordista ha prodotto l’internalizzazione dei subfornitori

con economie di scopo e riduzione dei costi di transazione

La verticalizzazione entra in crisi a partire dagli anni 70 a fronte di profonde modifiche dei contesti produttivi, sociali e di mercato

Si riaffermano le piccole imprese– con specializzazione flessibile – capacità partnership supportate dalla innovazione tecnologica – competenze di flessibilità produttiva e qualità

La filiera verticale • Dalla numerosità dei piccolo fornitori ai fornitori a schiera in grado di

– Fornire sottosistemi perché più competenti– coordinare altri subfornitori , – Rispondere tempestivamente

• I fornitori immaturi assorbiti nel ciclo verticale del fornitore evoluto che rinforza la sua specializzazione

• La filiera identifica – un sistema stabile di fornitura costituito da un insieme di imprese che

si dividono il lavoro di un ciclo di produzione – una sequenza concatenata di operazioni e di pagamenti che sono

originate da percorsi produttivi attività ricorrenti ma non stabili

FORME TIPICHE DELLE FILIERE• Le imprese della Filiera sono in Stadi diversi della Supply-chain • Il governo della Filiera è nella impresa finale che ha il marchio e l’accesso al mercato.• I diversi modi di scomposizione del prodotto delle lavorazioni può dare luogo a diversi tipi

ti catene di Subfornitura (es. A, B, C)

A B

Filiera dei Sistemi Funzionali con Fornitori a schiera, specializzati per “Moduli”

1 e 2 sono FornitoriStrategici di interi sub-assiemi che cooperano nello Sviluppo Prodotto in co-design

1

2

ImpresaLeaderFinale

Tradizionale Fordista Molti piccoli Fornitori specializzati per singoli pezzo o componenti

ImpresaLeaderFinale

C

Filiera di componenti semplici Fornitori di parti semi-assemblate specializzati per lavorazioni

a e b sono Fornitori non strategici che sub-assemblano parti del prodotto specializzandosi in lavorazioni in sequenza

ImpresaLeaderFinale

1

2

ab

Il distretto industriale

Acanto alle filiere di subfornitura si sviluppano i distretti industriali

• diverse popolazioni di imprese specializzate e relativamente autonome

• possono “raggrupparsi in squadre aperte” a imprese del distretto;

• presenza di beni pubblici specifici per l’integrazione del lavoro e delle imprese (ad esempio un mercato del lavoro locale o le regole di coordinamento e di incontro tra gli imprenditori, ma anche servizi pubblici importanti come ad esempio depurazione delle acque etc.)

• equilibrio di conoscenze, responsabilità e poteri tra i vari raggruppamento socio economici cruciali del distretto.

Vantaggio competitivo del distretto industriale

• disponibilità/creazione di beni comuni e a cui le imprese attingono a costi più bassi : manodopera qualificata, fornitori di servizi e tecnologie, fattori sociali (comportamenti non opportunistici) fattori istituzionali enti consortili

• ciclo di produzione suddivisibile tra imprese che accrescono specializzazione e i volumi

• ambiente sociale che riduce i costi di transazione per regolare la variabilità dei flussi produttivi tra varie imprese

• sistema sociale che riesce ad attuare coinvolgimento e partecipazione dei lavoratori alle strategie dell’impresa

Il calzaturiero• Ogni fabbrica sviluppava tutte le fasi del ciclo ma la moda ne aumenta la gamma e la varietà

e induce l’esternalizzazione alle imprese che investono nel marchio: Punto di forza commerciale e rapporto con stilisti e mercati di sbocco

• 2001: 33 comuni ne Fermano e 15 nel Maceratese: 4000 imprese, 32.00 addetti. Il 14% detengono il rapporto col mercato, 505 sono ditte individuali e 36% società di persone

• Piccoli laboratori (81% imprese) con meno di dieci persone (70% addetti). 3550 (12%9 lavorano da sole a domicilio, 81% imprese artigiane

MODELLAZIONE ASSIEMAGGIO CONFEZIONAMENTO SPEDIZIONE

TAGLIO

CucituraOrlatura

……..

Pellami

Semilavorati

FORME TIPICHE DELLE RETI DISTRETTUALI

con aziende trainanti interscambiabili

a, b, c, d producono il prodotto finale

e lo vendono sul mercato ma

possono anche subappaltarsi

produzioni complete.

(es. Abbigliamento, Calzature.

arredamento, Pentolame etc.)

A B

Con Poli trainanti stabili

1, 2, 3 di solito hanno un

marchio con cui accedono al

mercato in modo indipendente

ma possono usare gli stessi

subfornitorii

(es. Meccanica Strumentale,

Elettrodomestico)

•Nei distretti le relazioni di Fornitura cambiano continuamente •Nella grande varietà si possono individuare alcune forme più frequenti

a b c d

Fornitori Materie Prime e Semilavorati

Fornitori di lavorazioni Intermedie

1 2

3

Le reti trasnazionali• L’internazionalizzazione della produzione si è realizzata con investimenti

diretti e costruzione di filiali di grandi imprese– delocalizzazione produttiva : merci da marchiare e confezionare nel

paese consumatore finale . – Piattaforme industriali integrate : imprese madri nei paesi industriali

forti con lunghe catene di subforniture e con fabbriche localizzate nei paesi emergenti

• Le catene di subfornitura lavorano per molteplici clienti : economie di cala e miglioramento continuo

• La diffusione del sistema delle commesse nei paesi emergenti distribuisce risorse : le unità locali come piattaforma di vendita

Paesi IndustrializzatiMaturi Paesi Intermedi Paesi Industrializzati

In Sviluppo

Governo unico catena

logistica

Produzione finale alta gamma

Produzione finale marchi minori

Produzione finale bassa gamma

Componenti alta tecnologia

Componenti critici per qualità

Componenti non critici

Piattaforme globali: modello schematico di un sistema complesso (es. car maker in Germania)

a) La clonazione: modalità 1 ON/OFF2 Parallelo stabile o temporaneo

Paese Madre

FabbricaMadre

Prodotto finale

Componenti principali

Paese Figli

FabbricaClonata

Prodotto finale

Componenti principali

Componentisecondari

Componentisecondari

b) L’arrocco: modalità arrocco solo della testa, o anche della parte principale della fabbricaPaese Madre Paesi Figli

TestaProgettazioneMarketing etc.

Reparti Finali Reparti Finali

Fase intermedia Fase intermediaComponenti

Piattaforme globali: modelli semplificati e deboli (esempio imprese italiane )

riprodurre la fabbrica italiana in un paese estero: se il sistema funziona bene sostituire i prodotti della fabbrica estera (che hanno minori costi di produzione)).

l’”arrocco”mantiene in Italia la parte più alta del sistema di produzione e tutto il resto viene delocalizzato. In tal modo si tagliano drasticamente i costi di produzione ma si può mantenere a certe condizioni il marchio made in Italy

- Evoluzione storica dei modelli organizzativi industriali

Sistem

a di p

rod

uzio

ne

prevalen

te

Dispersione territorialeAlta flessibilità dei ProcessiAlta varietà del prodotto

Filiere Globali aperte(catene del valore globale di mercato)

Distretti estesi(catene del valore Globale a Rete)

Multinazionali globali (catene globali gerarchiche)

Media concentrazione di luogoMedia Flessibilità dei ProcessiMedia Varietà di Prodotto

Filiere orizzontali o Cluster di imprese

- Distretti industriali- Nuove Filiere verticali

-Impresa Toyotista “snella”-Multinazionale tradizionale

Alta concentrazione di luogoBassa flessibilità dei ProcessiProdotto Standard

Piccola Impresa Pre-Fordista

Filiere di subfornitura tradizionale

Impresa Fordista verticalizzata

MERCATO RETE GERARCHIA

Modi di coordinamento dominanti tra le fasi del ciclo

(1) Queste tre tipologie sono in sostanza quelle proposte da Gereffi per le catene del Valore Globale (Gereffi 2006)

(1) (1) (1)

Catene Globali

Post-Fordismo

Fordismo 1920-’70

3 Il paradigma emergente• Riorganizzazione dei cicli industriali come piattaforme produttive o reti

globali di produzione: L’internazionalizzazione è accessibile alla piccola media impresa

• Grandi imprese e piccole imprese coordinano – per gerarchia le attività core – per rete con rapporti di partnerschip le attività che possono influire

sul successo coordinate– per mercato le attività standard sono coordinate

• Si istituisce un legame stabile tra parti autonome:• Dal distretto si eredita la combinazione cooperazione/competizione e che

richiede sistemi di governance che favoriscono la fiducia e la stabilizzazione

• I distretti sono una sorta di protorete con strutture di governance deboli

L’ESEMPIO DELLE RETI INTEGRATE O JOINT VENTURE(O RETI IBRIDE)

Le reti ibride o Joint Venture sono forme di impresa costituite da diversi tipi di partner (grandi imprese affermate e piccole imprese innovative) che investono congiuntamente su un nuovo prodotto o mercato unendo in parte le risorse e le competenze per ridurre il rischio in caso di insuccesso

Centralità delle economie di scopo, con unione di risorse diverse (capitali, idee , nuove tecnologie) coordinate in forme innovative, ad esempio con spin-off, e della riduzione del rischio di investimento innovativo

FORME TIPICHE

Accordi fra “Grandi”

A BAccordi anche con “piccoli innovatori”

ImpresaA

Allo stesso tempo:• alta interdipendenza delle nuove joint venture • alta autonomia dei partner, per non legarsi troppo al risultato finale • elevati costi di transizione per la gestione dell’investimento in joint venture

ImpresaB

Joint Venture

ImpresaA

JointVenture

Spin-Off

PiccoliInnovatori

Le tre caratteristiche della rete: equilibri dinamici, economicità e specializzazione cognitiva, varietà e

differenziazione

1. La segmentazione per Gerarchia, Rete, Mercato comporta • Instabilità degli equilibri• Stabilizzazione grazie a investimenti rilevanti in “network

specifici” e complementarietà strutturata 2. Economicità e specializzazione cognitiva

• la rete non è una semplice costruzione simbolica• Le reti danno un vantaggio economico alle singole

imprese :conoscenze e relazioni privilegiate o esclusive, economie di scala,Economi di specializzazione, Riduzione del rischio

3. Varietà e differenziazione • La gamma delle diverse forme organizzative assunte dalle reti

globali è veramente straordinaria. Ricerca AIP 2008 : 9 modelli principali di Rete.

Le tipologie API

RETI BARICENTRICHE: generate da una impresa leader con insieme di imprese di filiera verticaleRETI ORIZZONTALI DI CONDIVISIONE: imprese allo stesso stadio della supply chain o complementari per realizzare processi di supportoRETI PROFESSIONALI: complementarietà di competenze RETI ASSOCIATIVE: sviluppo servizi per associatiRETI DISTRETTUALI ESTESE: nascono dalla globalizzazione delle linee di approvvigionamento e commercializzazione di distrettoRETI TERRITORIALIRETI PER L'INNOVAZIONE: è una enucleazione della precedenteRETI EPISTEMICHE

La tipologia di GereffyLe reti del valore globale nel modello di Gereffy

– Le reti basate su relazioni di mercato sono quelle in cui il passaggio da un vecchio a un nuovo ha un costo basso per ambedue le parti.

– Le reti integrate verticalmente sono prevalentemente gerarchiche e il cambio di partner è molto difficile.

– Le reti del valore globale con relazione di cooperazione e competizione si possono ricondurre in base a criteri di relazione e di coordinamento tra i partner.

• Catene di valore modulari • Catene di valore relazionali..• Catene di valore ‘captive’.

UNA TIPOLOGIA SINTETICA DELLE CATENE DI VALORI GLOBALI

5 TIPI DI GOVERNANCE DELLA CATENA DEL VALORE GLOBALE:come gestire frammentazione e coordinamento a scala mondiale

(IL Modello di Gereffi, Humphrey e Sturgeon: da “Andarsene per continuare a crescere”, Tattara, Corò, Volpe, 2006)

1. Le relazioni dei subfornitori con i clienti sono centrate sul prezzo e sul catalogo, cambiare è semplice (es bicicletta)

1. La fornitura riguarda articoli complessi ma si riesce a standardizzarla con norme tecniche grazie a prodotti modulari (es. computers)

2. Le relazioni tecniche non sono standardizzabili, circola conoscenza tacita tra i due (es. abbigliamento alta gamma))

3. L’impresa finale preferisce fidelizzare i fornitori con accordi forti e sicuri (es. industria del software)

1. L’impresa finale ricorre ai modi tradizionali per coordinare un sistema produttivo che diversamente sfuggirebbe al controllo (es. siderurgia)

A. DI MERCATO

B. A RETE

- MODULARE

- RELAZIONALE

- CAPTIVE (accordi forti )

C. PER GERARCHIA

LE NUOVE RETI ORGANIZZATIVE:IL MODELLO DI GEREFFY

A. DI MERCATO

B. A RETE

- MODULARE

- RELAZIONALE

- CAPTIVE

(accordi forti )

C. PER GERARCHIA

Grado di coordinam

ento

BASSO

ALTO

MATERIE PRIME

PRODOTTI FINITICiclo

produttivo

CLIENTIFORNITORI PREZZO

Impresa finale

FORNITORI

di componenti

FORNITORI di commercializzato

FORNITORI

di componenti

FORNITORI

captive

FORNITORE INTEGRATO Impresa finale

Impresa finale

Impresa multinazionale

Dai Distretti alle Reti: Fattori della “Meta-organizzazione” di Rete

Crescita della specializzazione di

Rete

maggiori econom

ie esterne

“Rete Naturale” (es. Distretto Industriale Tradizionale)

Rafforzamento del Governo di ReteMinore Frammentazione e Coordinamento più forte

Rete“Governata”

ECONOMIE ESTERNE

STRATEGICHE (es. investimenti specifici strategici)

MIRATE(es. Servizi Comuni, progetti commerciali, marchi, significati)

DI PROSSIMITA’ (es. uso di competenze e risorse diffuse sul territorio)

INTERDIPEN-DENZA DEI NODI

ALTA

MEDIA

BASSA

ALTOMEDIOBASSO

POTERI DEL GOVERNO DI RETE

CONTRATTUALI(Accordi Commerciali ad hoc, mutual trust)

ORGANIZZATIVIEnti di Rete: Consorzi, Associazioni, Coop, Fondazioni, Studi Associati, ATI, GEIE o Accordi stabili

PROPRIETARIjoint venture ,Gruppi di Imprese, Partecipazioni incrociate, SpA, Srl

SISTEMI DI COORDINAMENTO DI RETE

Specializzazione di Rete

4 LA PROGETTAZIONE: complessità del coordinamento e criteri di progettazione

1 COMPLESSITÀ La complessità di pende da tre aspetti • trasferimento di conoscenze e di informazioni implicato in ogni transazione • codificazione di informazioni e conoscenze per trasferirle • capacità dei fornitori di rispondere ai requisiti della transazione.

2 CRITERI DI PROGETTAZIONE a) Il doppio livello organizzativo: nodi e rete• Le reti producono una “micro economia” di nodo e di rete: • Allo stesso modo si sviluppa il sistema organizzativo

– l’impresa-nodo mantiene una sua elevata autonomia– Gli enti di connessione non definiscono l’ambito strutturale ma favoriscono

le economie esterne: sono una META_ORGANIZZAZIONE, che si sovrappone a MACRO (struttura), MESO (Processi) e MICRO (Posizioni/Ruoli)

La complessità del coordinamento e problemi di PROGETTAZIONE

b) Dalla centralità del rapporto tra MACRO e MICRO , a quello tra META e MESO delle Reti

• manovre di riarticolazione dei processi nei e tra i nodi, lungo la Supply Chain (MESO)

• nuovi enti organizzativi di rete, Meta-organizzazione (META)

c) Dalla dualità tra Hard e Soft, a quella tra latente ed esplicito• La differenza è tra la cultura dei singoli nodi e la cultura di rete. • Il concetto di consapevolezza di sé è essenziale delle nuove reti.

• Parti della cultura di rete potranno restare latenti nei singoli nodi, altre parti esplicitate per la identità del sistema rete.

Le determinanti: la specializzazione PROBELMA trovare un efficace equilibrio tra specializzazione e coordinamento.

a) L’economia “esterna” come variabile di specializzazione

Le economie sui costi diretti:• crescono grazie a investimenti comuni (come servizi alle imprese,

marche comuni, strutture di vendita etc.), investimenti strategici anche dentro i singoli nodi di carattere “network specifici”,

• al crescere delle economie esterne cresce la specializzazione del lavoro tra i nodi insieme alla interdipendenza dei nodi di rete

Le determinanti: il coordinamento

b) i sistemi di coordinamento di rete sono profondamente nuovi tra i nodi

•Il coordinamento con strumenti contrattuali:

•Il coordinamento organizzativo con nuovi enti,

– ambito formale di cooperazione di rete (come ATI, GEIE. – Servizi per i nodi di rete, compresa la rappresentanza (come Consorzi,

Cooperative, Associazioni, …). – i nuovi enti non interferiscono con gli assetti proprietari dei nodi.

• Il coordinamento proprietario. joint venture,partecipazione incrociata, unico comando proprietario.

Come la Rete condiziona i Nodi (1) Rapporto tra variabili “esterne” (di Rete) e variabili “interne” (di Impresa)

Evoluzione organizzativaSPECIALIZZAZIONE E INTERDIPENDENZA DEI NODI DI RETE

ALTA

MEDIA

BASSA

Crescita degli investim

enti specifici e aum

ento conoscenze condivise, codificate e scam

biate

Strutture semplici ad alta flessibilità

•processi autonomi•filiere ad alta variabilità e frequente ridefinizione delle forniture•saperi locali taciti

Aumento dei vincoli alla autonomia decisionale e al Sistema Organizzativo di Impresa

ALTOMEDIOBASSO

POTERE DEL GOVERNO E COORDINAMENTO DI RETE

Strutture complesse, diverse, focalizzate (a Processo, a Progetto, Reticolari)

•processi integrati tra paesi•filiere a bassa variabilità e rapporti più stabili di fornitura•anche saperi espliciti formalizzati

Variabiliesterne

Variabiliinterne

Dai Distretti alle Reti: Mappa dei diversi tipi di Rete

ECONOMIE ESTERNE

STRATEGICHE (es. investimenti specifici strategici)

MIRATE(es. Servizi Comuni, progetti commerciali, marchi, significati)

DI PROSSIMITA’ (es. uso di competenze e risorse diffuse sul territorio)

INTERDIPEN-DENZA DEI NODI

ALTA

MEDIA

BASSA

ALTOMEDIOBASSO

POTERI DEL GOVERNO DI RETE

Reti orizzontali di condivisione

Distretti industriali tradizionali Reti Distrettuali estese

Reti Professionali

Reti epistemiche e culturali

Reti per l’Innovazione

Reti verticali Baricentriche

Reti Associative Reti territoriali

CONTRATTUALI(Accordi Commerciali ad hoc, trust)

ORGANIZZATIVINuovi enti: Consorzi, Associazioni, Fondazioni, Coop, Studi Associati, ATI, GEIE o Accordi stabili

PROPRIETARIJoint venture ,Gruppi di Imprese, Partecipazioni incrociate, SpA, Srl)

SISTEMI DI COORDINAMENTO DI RETE

Specializzazione di Rete

N.B. La mappa colloca i 9 Modelli di rete proposti da Bartezzaghi Rullani (2008) oltre ai Distretti tradizionali, nello schema di lettura proposto sopra.

Reti generatrici di eventi

Crescita in

vestimen

ti specifici

crescita conoscenze ccodificate

Strutture interrelate e diversificate: a processo, a progetto, reticolari

• processi integrati• filiere a bassa variabilità e rapporti stabili di fornitura• competenze condivise esplicite e formalizzate

Crescita dei vincoli

Come la Rete condiziona i Nodi (2)Rapporto tra Variabili esterne (di Rete) e Variabili interne (di Impresa)Mappa dei Modelli organizzativi delle imprese in Rete

•alla Autonomia Decisionale•al Sistema organizzativo di Impresa

Struttura Miste: Org, funzionali o a processo si collegano con strutture a progetto o reticolari• processi semi-autonomi o in parte condivisi• filiera media variabilità• competenze sia tacite che esplicite

Strutture semplici o funzionali • processi autonomi• filiere ad alta variabilità• competenze condivise tacite

Strutture specializzate (a progetto o Reticolari) • processi autonomi• filiere a media variabilità• competenze sia tacite che esplicite

Variabiliinterne

Variabiliesterne

SPECIALIZZAZIONE E INTERDIPENDENZA

DEI NODI DI RETE

ALTA

MEDIA

BASSA

ALTOMEDIOBASSO

POTERE DEL GOVERNO E COORDINAMENTO DI RETE

Nuove competenze manageriali •INTERVENTI RICHIESTI

– architettura del ciclo e sui processi di fornitura– conoscenze e sui sistemi di scambio – relazioni e sistemi di coordinamento di rete:

•La competenza per gestire la supply-chain di rete.– specializzarsi su una fase o segmento della catena complessiva– comprensione del prodotto/servizio finale, del ruolo dei diversi attori– “vedere” come entità molto diverse possono cooperare e integrarsi i

•La competenza per definire sistemi di conoscenza condivisa.– scambiare conoscenze per accrescere le economie esterne– Scambio complesso con conoscenze meno formalizzate– diversità culturali da gestire.

•La competenza per definire strutture di governo di rete.– La definizione di strutture di governo di rete: delicata e decisiva– visione del mercato, dei clienti e dei possibili prodotti servizi da offrire– Comprensione profonda delle diverse culture

COMPLESSITÀ DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA DEI DISTRETTI CULTURALI

•SCELTE ORGANIZZATIVE DIPENDENTI DALLA REGOLAZIONE E DALLE DECISIONI

DEL LIVELLO ISTITUZIONALE• possibili conflitti con criteri di efficienza e performance

• SCELTE ORGANIZZATIVE DIPENDENTI DAL GRUPPO DI PROGETTAZIONE E DAL GRUPPO DI GOVERNANCE • prospettiva manageriale degli attori coinvolti nella governance e nel gruppo di progetto

• DINAMICA DELL'INTERAZIONE TRA DECISORI E L PROCESSO DI COSTRUZIONE EVOLUTIVO • Razionalità limitata delle scelte• Valori di riferimento e interferenze di contesto

•Integrazione delle politiche•Integrazione delle gestioni•Integrazione dell’offerta•Integrazione della promozione•Integrazione con politiche del territorio•Integrazione con le filiere

Esigenze di integrazione nei distretti culturali evoluti

VANTAGGI DELLA RETE E INTERDIPENDENZE

GLI INTERESSI DELLA GOVERNANCE POLITICA

•CREARE MASSA CRITICA DI RISORSE COMPETENZE•GENERARE CAPACITAZIONE •MIGLIORARE LA QUALITÀ DEL PATRIMONIO CULTURALE•ATTIVARE CIRCUITI DI ATTRAZIONE •CONSOLIDARE UN'IMMAGINE IDENTITARIA

INTERESSI DEI NODI

•EFFICIENZA NEI COSTI DI TRANSAZIONE TRA GLI ATTORI•EFFICIENZA NEI OROCESSI •COMPLEMENTARIETÀ DELLE RISORSE DI INVESTIMENTO•LEGITTIMAZIONE DELL'ATTIVITÀ

TIPOLOGIE DI PROCESSI E INTERDIPENDENZE

MACROPROCESSI

1.TUTELA2.CONSERVAZIONE3.VALORIZZAZIONE4.PROMOZIONE5.FRUIZIONE

INTERDIPENDENZE TRA GLI ATTORI

a.GENERICHE • RISORSE MESSE A FATTOR COMUNE • RISORSE COMPLEMENTARI

b.SEQUENZIALIc.RECIPROCHE

SINTESI DEI PROBLEMI GESTIONALI DELLA RETE

Valutare e adeguare la struttura della rete

Riprogettare e integrare i processi interaziendali

Allineare le tecnologie ICT

Sviluppare risorse umane e capacità

Aspetti di criticità: fiducia, elevata variabilità prodotti,

investimenti

HA

RD

SO

FT