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logique fonctionnelle pour la conception budgétaire
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LE BUDGET
Le dcoupage en centre
budgtaire, la conception
obit une logique
fonctionnelle.
LE BUDGET
Il est utile de prciser que dans lentreprise il existe plusieurs types de centres budgtaires ou de responsabilit. On peut distinguer :
Les centres de cot ;
Les centres de profits ;
Les centres dinvestissements ;
Les centres de revenus :
LE BUDGET
Les centres de cot :
Il sagit dune dlgation dautorit pour la matrise des cots. Les objectifs sont un volume
produire, un cot respecter et une qualit ou un dlai tenir ou amliorer. Le centre de cot peut tre aussi une dlgation dautorit pour matriser uniquement lenveloppe budgtaire alloue
LE BUDGET
Les centres de profits :
Dlgation dautorit pour matriser un chiffre daffaires et des cots. Une marge de contribution ou une mesure de profit
LE BUDGET
Les centres dinvestissements :
Dlgation dautorit pour matriser la rentabilit des investissements. Lobjectif est la rentabilit des investissements, le chiffre daffaire et la matrise des cots (retour sur investissements).
LE BUDGET
Les centres de revenus :
Dlgation dautorit pour matriser uniquement un chiffre daffaires. Lobjectif pour ce centre est de veiller latteinte dun volume vendu ou un chiffre daffaires, un cot total de fonctionnement conforme aux objectifs.
LA CONSTRUCTION DUN BUDGET
1. LA FIXATION DES OBJECTIFS
Les objectifs a atteindre ainsi que les moyens ncessaires mettre on uvre sont gnralement ngocis entre le responsable du centre budgtaire et sa hirarchie.
Il reprsente en fait un contrat moral et mme de plus en plus un contrat financier, car ce responsable peut avoir une partie de sa rmunration qui est relie la russite du contrat (objectifs) sur lesquels ils staient entendus.
.
LA CONSTRUCTION DUN BUDGET
1. LA FIXATION DES OBJECTIFS
Les objectifs arrts doivent rpondre une double vise. Ils doivent tre cohrent avec la
stratgie de lentreprise et tre ralistes pour ne pas dcourager les quipes. Les objectifs doivent librer linitiative, la croissance, la crativit etc.
LA CONSTRUCTION DUN BUDGET
1. LA FIXATION DES OBJECTIFS
On dclinera les objectifs en se rfrant des scnarios (optimiste ou pessimiste); qui
permettront une ractivit en fonction de lvolution de lenvironnement (conomique, juridique etc.).
LA CONSTRUCTION DUN BUDGET
2. ETABLISSEMENT DES PROGRAMMES DACTIONS
La description des actions devra se faire prcision leffet datteindre les objectifs fixs. On identifiera les facteurs cls qui conditionnent la russite des actions, les personnes concernes, le calendrier qui a t dress, les moyens
ncessaires, les rsultats attendus et la faon de les mesure.
LA CONSTRUCTION DUN BUDGET
2. ETABLISSEMENT DES PROGRAMMES DACTIONS
Concernant ce dernier point, il se posera le problme incontournable des charges
indirectes. La rpartition de ces charges entre les oprationnels concerns, mme sil est considr comme quitable , ne le sera que
durant une priode.
LA CONSTRUCTION DUN BUDGET
3. LA VALORISATION DES PROGRAMMES DACTIONS
En apparence, la valorisation est un
processus assez simple. Il consistera
multiplier des volumes et/ou quantits (un nombre dheures de travail, une quantit de marchandises etc.) par des prix unitaires
LA CONSTRUCTION DUN BUDGET
3. LA VALORISATION DES PROGRAMMES DACTIONS
Si pour le nombre dheures ouvres ou les quantits de matires sont identifies dans le processus de fabrication, les prix unitaires sont beaucoup plus volatiles . Lentreprise devra faire un travail danalyse sur les prvisions du march. Par del ses contraintes internes (maintenance ces cycles de production etc.), dapprovisionnement (volution des marchs, volution des taux de change etc.) et environnement administratif (fiscalit) ; elle devra faire un travail de veille sur ce que feront ses concurrents.
LA CONSTRUCTION DUN BUDGET
3. LA VALORISATION DES PROGRAMMES DACTIONS
Mme lorsque les variations de cots sont majorit en interne, les variations sont en
gnrale difficiles cerner, sagissant, titre dexemple, de la courbe de vie dun produit, la courbe dexprience, etc.
LA CONSTRUCTION DUN BUDGET
4. LES ARBITRAGES BUDGETAIRES
Les budgets sont naturellement interdpendants. Le montage dun budget global quilibr entraine des concessions mutuelles, pour pouvoir tenir compte des spcificits et des contraintes de chacun des acteurs de lentreprise.
LA CONSTRUCTION DUN BUDGET
4. LES ARBITRAGES BUDGETAIRES
LA COHERENCE GLOBALE ETANT
DEFINIE PAR LE PLAN STRATEGIQUE
Chacun des responsables de centre budgtaire doit argumenter pour dfendre son budget face
au niveau hirarchique suprieur.
LA CONSTRUCTION DUN BUDGET
4. LES ARBITRAGES BUDGETAIRES
LA NEGOCIATION BUDGETAIRE PAR SA NATURE MME ET PAR SA RECURRENCE, POSSEDE UNE DIMENSION
COMPORTEMENTALE, HUMAINE, PRESQUE RITUELLE QUI NE DOIT PAS TRE SOUS
ESTIMEE.
LA CONSTRUCTION DUN BUDGET
4. LES ARBITRAGES BUDGETAIRES
Le budget est propos ou ngoci dans la limite du respect des grandes orientations fixes par la direction par la lettre de cadrage (ou de pr cadrage). Llaboration du budget reste lobjet denjeux de pouvoirs. Il ne faut pas oublier que le budget constitue un engagement du responsable du centre vis--vis de la hirarchie, de ses homologues et de ses subordonns.
LA CONSTRUCTION DUN BUDGET
4. LES ARBITRAGES BUDGETAIRES
LA GESTION CONTRACTUELLE DES BUDGETS
(Objectifs Moyens et Prvisions -Ralisation)
REMONTE LARBORESCENCE HIERARCHIQUE
PAR CONSOLIDATION SUCCESSIVES.
LA CONSTRUCTION DUN BUDGET
5. SUIVRE LES REALISATIONS ET ANALYSER LES ECARTS
Le suivi des carts nous amne mettre en place des instruments qui permettent ce suivi.
Le plus souvent, ce suivi seffectue sur les grandes lignes budgtaires, par la forme la plus simple qui est de comparer les dpenses engages aux dpenses autorises.
LA CONSTRUCTION DUN BUDGET
5. SUIVRE LES REALISATIONS ET ANALYSER LES ECARTS
Dans les organisations qui prsentent des cas plus complexes, entre le contrleur de gestion. Le contrleur de gestion et le responsable du centre budgtaire mettent en place conjointement des indicateurs de performances, pour une analyse plus fine des carts entre les rsultats projetes et les rsultats obtenus.
LA CONSTRUCTION DUN BUDGET
5. SUIVRE LES REALISATIONS ET ANALYSER LES ECARTS
LES PREVISIONS BUDGETAIRES NE SONT PAS FIGEES
POUR TOUTE LA DUREE DE LA PERIODE DE REALISATION, IL EST POSSIBLE DE LES REVISER LORSQUE LES CONDITIONS QUI ONT PREVALUES A SON ELABORATION VIENNENT A VARIER DE FACON INATTENDUE.
LES OUTILS DE LA BUDGETISATION ET
LELABORATION DES BUDGETS
Les outils de la budgtisation sont multiples. La construction
budgtaire se situe entre deux approches extrmes.
LES OUTILS DE LA BUDGETISATION ET
LELABORATION DES BUDGETS
o LE BUDGET BASE ZERO
Dans cette mthode, il ny a aucun acquis historique , le responsable du centre budgtaire devra prouver le bien fond des lments de son budget, avant quils ne soient fixs.
LES OUTILS DE LA BUDGETISATION ET
LELABORATION DES BUDGETS
o LE BUDGET BASE ZERO
Ce systme est souvent utilis pour justifier la suppression de certains services au sein de lorganisation. Il prsente aussi le risque que le responsable concentre son nergie dfendre la survie du service plutt qu la gestion.
A) La fixation du prix
Diffrentes variables
Prise en compte de la variation de la demande par rapport au prix : lasticit-prix
Exemple
B) Budget des ventes
Rsultante du programme des ventes et des prix
Liens oprs avec dautres budgets
En valeur montaire : budget de TVA, budget de trsorerie
En quantit : budget des approvisionnements, budget de production, budget dinvestissement
PU Q CA PU Q CA PU Q CA
Produit X
Produit Y
Totaux
Vendeur V1 : Dpartement D1 : Rgion R1 :
Budget des ventes
ProduitsPriode 1 Priode 2 Priode 3
B) Budget des ventes
Ventilation en :
Priodes mensuelles
Produits
Secteur gographique
Canal de distribution
Selon le destinataire
B) Budget des ventes
Budget des ventes destin tablir des budgets de production
Rgion 1 Rgion 2 Rgion 3 Rgion 1 Rgion 2 Rgion 3 Rgion 1 Rgion 2 Rgion 3
Produit X
Produit Y
Totaux
ProduitsPriode 1 Priode 2 Priode 3
Budget des ventes (Quantits)
Budget des ventes destin dterminer lchance des encaissements
Catgorie de clientle
Particuliers
Grossistes
Dtaillants
Centrales d'achat
Budget des ventes
Priode 1 Priode 2 Priode 3
C) Le budget des charges
de distribution
Budget des ventes = Budget dobjectifs
Budget des frais de distribution = Budget de moyens
Charges par types dactivit :
Administration des ventes
Marketing
Personnel
Livraisons : emballages, expdition
Service aprs-vente
C) Le budget des charges
de distribution
Charges variables et fixes
Charges directes et indirectes
D) Analyse des carts
cart = Ralisations Prvisions
Il peut tre dcompos en :
- cart sur prix = (Px vente constat Px vente prtabli) x Quantit constate - cart sur volume = (Quantit constate Quantit prtablie) x Px prtabli
Chiffre d'affaires
- Par produits
- Par rgions
Frais de distribution
- Transports
- Publicit
- Commissions
Totaux
Ralisations Prvisions Ecart total
Exercice
Exercice
Ecarts sur charges de distribution
Chap.3 La gestion des approvisionnements
lment cl de lentreprise :
Poste budgtaire important
1er maillon de la chane de production
Gestion de lapprovisionnement = rgulation des fluxdentres et de sorties de lentreprise au moindre cot
Stockages = moyen de :
Combler les dsquilibres
Absorber les dlais dapprovisionnements
Trois niveaux de stockage :
Approvisionnement de lextrieur vers lentreprise
Approvisionnement dans lentreprise
Approvisionnement de lentreprise vers lextrieur
1 La gestion des stocks
a) Stock dalerte ou point de commande
Niveau de stock partir duquel unecommande va tre passe
a) Stock dalerte ou point de commande
Terminologie
a) Stock dalerte ou point de commande
Existence dalas
b) Stock de scurit
Stock tampon qui jouera le rledamortisseur en cas de coup dur
2 Une gestion coteuse
Trois types de cots lis au stockCot dobtention des commandes
Cot de possession des stocks
Cot de pnurie
Do, dilemme entre :
- stocker pour viter la pnurie et passer le moins grand nombre de commandes ;
- ne pas stocker pour viter le cot de possession des stocks
3 Une gestion optimiser
a) Certains stocks mritent dtre plus suivis que dautres
(conditions de stockage, raret du produits, sensibilit du march )
b) Une approche scientifique pour une gestion optimale
Hypothses de travail :
Sorties de stocks sont prvisibles avec certitude
Refus dun cot de pnurie, donc : le cot de passation des commandes et de possession sont
les deux seuls cots minimiser.
Il sagit donc de raliser un arbitrage entre le niveau du stock et le nombre de commandes
passer durant cette priode.
Il sagira de trouver un quilibre entre :
Cots de possession vs cot de passation
4 La budgtisation des
approvisionnements
Pour un produit dtermin, les prvisions budgtaires en matire dapprovisionnement portent que sur 4 aspects, dont chacun peut faire lobjet dun budget : la consommation, le niveau du stock,
les commandes, les livraisons.
On remarque immdiatement les liens qui existent entre ces diffrentes variables : les commandes dterminent les livraisons, la consommation et les livraisons dterminent le niveau du stock
Budgtisation = prvoir le nombre de quantits consommes et donc le nombre de quantits commandes ; mais aussi le nombre de commandes et donc les dates de commandes.
Exemple
Chap. 4 : La gestion de la production
O se situe la production ?
Approvisionnement Production Ventes
Objectifs ? Satisfaire la demande en produits
Prise en compte de contraintes
Chap. 4 : La gestion de la production
Contraintes :
Cot
Qualit
Dlais
Ressources :
Matires premires et accessoires
Ressources humaines : Main duvre
Ressources matriel : Machines (investissement sur le long terme) ; outillage
!!! Ces ressources peuvent tre rares !!!
Chap. 4 : La gestion de la production
Quelles problmatiques pour le contrleur de gestionen matire de production ?
Rechercher la quantit optimale produire : combiende produits durant une priode, compte tenu descontraintes (avenir certain)
Grer les ressources rares et les optimiser
Chap. 4 : La gestion de la production
1 La recherche dune production optimale
Programme de production
Formulation des contraintes de lentreprise sous formes dquations ou dinquations
Exemple : une entreprise dispose de 100 m de bois et de 100 pieds en mtal
Sachant quelle peut produire deux types de tables :
Tables A : 2 m de bois et 4 pieds
Tables B : 4 m de bois et 3 pieds
Combien peut-elle produire de chaque bien au max ?
Chap. 4 : La gestion de la production
Solution :
Systme dinquations deux inconnues :
Soit x, le nombre de tables A
Soit y, le nombre de tables B
On a alors :
2x + 4y 100
4x + 3y 100
Chap. 4 : La gestion de la production
Rsultats
Soit 2x + 4y = 100
2x = 100 4y
x = 50 2y
Do :
4 (50 2y) + 3y = 100
-5y = -100
y = 20 x = 50 2 (20)
x = 10
Chap. 4 : La gestion de la production
2 La gestion des facteurs rares
Chap. 4 : La gestion de la production
2 La gestion des facteurs rares
Certaines ressources peuvent savrer tre rares
MOD
Systme productif
Approvisionnement
Ainsi, quand lentreprise produit plusieurs biens, et quun facteur est ou devient rare, se pose la question :
Quel(s) produit(s) faut-il privilgier ?
Chap. 4 : La gestion de la production
Comment procder un choix ?
Critre objectif : le profit = le rsultat
Or le rsultat est une notion comptable qui se calcule en dduisant toutes les charges de lensemble des produits de lentreprise
Autre critre : la marge sur cot variable