L.E.

Las Perspectivas EstratégicasMARACAY, ENERO de 2010

Balanced Scorecard

Estrategia: origen militar. Arte de la Guerra / Sun Tsu / (500 A.C.).

Strategos: General

Estrategia (campo militar): La ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planificación y conducción de combates en gran escala.

Estrategia / Conceptos Básicos

• Definición de Objetivos, Acciones y Recursos que orientan el desarrollo de una Organización.

• Plan de Acción para alcanzar los objetivos de una organización en presencia de incertidumbre.

Para algunos autores los objetivos son parte de la estrategia, pero para otros ésta solo se refiere a los medios

Estrategia en el Campo Gerencial

Estrategia en el Campo Gerencial

S.A.

S.O.

Ambiente: Incertidumbre

Plan de Acción

Ambiente: Incertidumbre

Capacidad de Ejecución

Plan de Acción

SI

SO

Definición

Metodología que traduce la Visión y la Estrategia de la organización en objetivos cuantificables y relacionados entre si, a través de cuatro o mas dimensiones, utilizando mecanismos de medición que proveen el marco para el seguimiento de la Estrategia.

Robert Kaplan & David Norton

Operador de Estrategia

•Traduce la Estrategia en Objetivos Cuantificables.

•Mide a través de Indicadores Claves de Desempeño y Metas claramente definidas.

•Dispone de un medio sencillo y práctico de seguimiento al cumplimiento de la estrategia.

•Valida que las acciones estén orientadas al logro de objetivos estratégicos.

•Toma en cuenta cada una de las perspectivas relevantes

Las cuatro perspectivas

Perspectiva Accionistas

Perspectiva Capacidades

Perspectiva de Procesos

Perspectiva de Clientes Estra tégicos

Lin

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Las Perspectivas

Perspectiva de los Accionistas:

•Establece objetivos finales financieros.

•Vincula los objetivos de las unidades de negocio con la estrategia de la empresa.

•Sirve de enfoque para los objetivos de las otras perspectivas.

Las perspectivas

Perspectiva de los Clientes:

• Identifica Mercados y Segmentos de Clientes.

• Evalúa necesidades de los clientes: satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad entre otras.

Las Perspectivas

Perspectiva de Procesos:

• Cadena de valor de procesos necesarios para satisfacer necesidades de clientes.

• Reingeniería, Reestructuración, Calidad...

Las Perspectivas

Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento:

• Capacidades de los empleados, de los sistemas de información y clima organizacional.

• Medición de motivación e iniciativas del personal.

Balances

Balance entre variables de orientación externa, relevantes para accionistas y clientes, y variables de orientación interna, referentes a procesos y capacidades de la organización.

Balance entre medición de resultados históricos y desempeño futuro.

Balance entre variables de naturaleza objetivas y subjetivas.

Las Perspectivas y las Estrategias

Perspectivas Fines y Valores

Misión Visión Objetivos y Estrategias

Accionistas

Clientes

Procesos

Capacidades

Base Conceptual de la Metodología

Objetivos Estratégicos:Fin o logro que la organización pretende alcanzar para la consecución de su visión para cada una de las perspectivas.

Causa – Efecto:Expresión Gráfica de las Relaciones entre objetivos.

Vector Estratégico:Cadena de objetivos que atraviesan las cuatro perspectivas. Tienen sentido y coherencia particulares.

Base Conceptual de la Metodología

Destino Estratégico

Accionistas

Clientes

Procesos

Capacidades

Vector 1 Vector 2

Causa

- E

fect

o

Base Conceptual de la Metodología

Indicadores:

Son los ratios que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Guías y Resultados.

Meta:

Valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un período determinado. Debe ser: específica, mensurable, alcanzable, relevante y con un tiempo específico de culminación.

Base Conceptual de la Metodología

Iniciativas:Acciones Estratégicas orientadas a la consecución de las Metas.

Responsables:Personas comprometidas con el cumplimiento estratégico.

Ejemplo Teórico de Canales Mercados Masivos CANTV

Pro

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Pro

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Org

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al

Fomentar cultura de orientación al cliente

Optimizar la estructura de costos de la mezcla de

canales

Migrar costos fijos a gastos variables

Incrementar la base de clientes de los servicios de voz mediante la combinación de tecnologías

ATENCION AL CLIENTEATENCION AL CLIENTE

Estimular la atención vía Centros de Llamadas

Reducir los tiempos de atención al

cliente

VENTAS DIRECTASVENTAS DIRECTAS

Comercializar nuevos

productos y servicios

Actualizar permanentemente las pericias de atención, ventas y de negociación

Mejorar la motivacióndel personal

VENTAS A TRAVÉS DE TERCEROSVENTAS A TRAVÉS DE TERCEROS

Agilizar Procesos Pagos dee comisiones

Procesos rápidos para realizar la

ventas a través de AA y CDC

Cli

en

te

Cli

en

te

Fin

an

cie

raF

ina

nc

iera

Garantizar e incrementar los ingresos de la unidad

Incrementar la penetración de los servicios de datos y de valor

agregado, sobre la base de los clientes actuales

Aumentar la satisfacción y conocimiento de los clientes y

mercados potenciales

Obtención sistematizada de opinión del

cliente

Simplificar los procesos de

venta

Vector Estratégico: Atención al ClienteC

lie

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Actualizar las pericias de Actualizar las pericias de atención, ventas y de atención, ventas y de

negociaciónnegociaciónMejorar la Mejorar la

productividadproductividaddel personaldel personal

Garantizar e Garantizar e incrementar los incrementar los

ingresos de la unidadingresos de la unidad

ATENCION AL CLIENTEATENCION AL CLIENTE

Desarrollar cultura Desarrollar cultura de orientación al de orientación al

clientecliente

Reducir los tiempos de Reducir los tiempos de atención al clienteatención al cliente

Estimular la atención Estimular la atención vía Centros Telefónicosvía Centros Telefónicos

Aumentar la satisfacción y conocimiento de los Aumentar la satisfacción y conocimiento de los clientes y mercados potencialesclientes y mercados potenciales

Sistematizar la obtención Sistematizar la obtención de opinión del clientede opinión del cliente

Optimizar la Optimizar la estructura de costos estructura de costos

de la mezcla de de la mezcla de canalescanales

Ejemplo de una Corporación Venezolana

Ca

P

C

F

Incrementar Valor Creado

Incrementar ingresos

Reducir costos

Optimizar uso del capital

Ser proveeedor preferido y confiable

Ser socio comercial preferido

Ser ciudadano socialmente responsable

Asegurar desempeño en S e H Ambiental

Asegurar los espacios para la participación nacional

Optimizar uso de recursos

Alcanzar un balance óptimo del portafolio de negocios

Posicionarse de manera rentable en mercados atractivos

Propiciar un clima de confianza y, motivación y satisfacción del personal

Fomentar el Aprendizaje Individual y Organizacional

Ejemplo de una Corporación VenezolanaO.E. I

F

C

P

Ca

Máximo valor creado al accionista V.E.A. y R.S.C.E.

•Suplidor Preferido y Socio Atractivo•Ser ciudadanos responsables

•Posicionarse en mercados atractivos•Balance de portafolio de negocios•Máxima eficiencia organizacional.•Espacios para la participación nacional•Mejor desempeño en SHA

•Fomentar Aprendizaje•Fortalecer valores y cultura

•Percepción de Clientes y de Socios•Imagen Corporativa

•Volumen de gestión comercial: ventas y % mercado•Balance de portafolio•Beneficios por tecnología y mejores prácticas•Desincorporación de activos•Costo unitario por actividad•Contenido nacional•Índices de SHA

•Dominio de Competencias Clave•Ambiente Organizacional•Conductas de Cambio

•Misión•Visión•FODA

•Perspectivas•Plan del Proyecto

Fase IConceptoEstratégico

•Objetivos Estratégicos

•Causa Efecto Preliminar

•Indicadores •Responsables

•Vectores Estratégicos

Fase IIObjetivosVectores

•Objetivos Estratégicos Detallados

•Causa Efecto• Vectores

•Indicadores• Metas por Indicador

• Iniciativas Estratégicas

Fase IIIVectoresMetasIniciativas

•Comunicación•

Automatización• Plan de

alineación de Iniciativas y

Objetivos Estratégicos

• Despliegue a toda la

organización

Fase IV

Implantación

Recomendaciones para la Implantación

• Contar con el compromiso de la Alta Gerencia

• Considerar el tiempo para el aprendizaje

• Suficiente claridad conceptual del equipo de trabajo

• Reconocer que es un sistema de aprendizaje dinámico

• Entender que el Control no es el fin del CMI y que tampoco es una simple tabla de indicadores.