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Le projet à l’épreuve du tempsLe management des délais dans les projets

LES ÉTUDES

CSP FORMATION

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Face à un contexte économique de plus en plus tendu et un besoin accru de mener à terme les projets lancés dans les meilleures conditions et dans les objectifs fixés, les équipes se doivent de piloter leurs projets au plus juste en termes de délais, coûts, qualité et performance. Ils doivent donc faire preuve de réactivité et créativité pour faire face aux aléas.

CSP Formation, en partenariat avec l’AFITEP (Association Francophone de management de projet) a étudié les pratiques des acteurs projets, ouvrant des pistes de réflexions sur le pilotage des délais dans la gestion des projets.

Cette étude avait 4 objectifs : Identifier les facteurs internes et externes impactant le pilotage des délais. Repérer les méthodes et pratiques de management des délais utilisées par les chefs de projets et parties intéressées.

Explorer le rapport au temps vécu des chefs de projets et parties intéressées. Explorer la vision qu’ont les chefs de projets de l’avenir du pilotage des délais.

Piloter les délais : un planning… Mais pas seulement.

Toutes les personnes interrogées indiquent qu’elles possèdent au moins un planning (directeur général ou dé-taillé). Il reste un des éléments fondamentaux et de base du pilotage des délais et ce quelle que soit sa forme mais le planning seul ne suffit plus.

En termes de méthodes et d’outils pour piloter les délais, les chefs de projets plébiscitent : en amont du planning : l’évaluation des charges de travail (71%). pendant le projet : le contrôle de l’avancement (85%) et l’estimation du reste à faire (78%). des outils variés : organigramme des tâches, tableaux de bord, logiciels de planification, etc.

Aucun outil ne se dégage particulièrement. Tous sont jugés très importants. On remarque néanmoins 3 tendances selon le rôle de l’acteur projet et/ou la taille des projets :

Les PMO ont une préférence à 90% pour l’organigramme des tâches. Quant aux grandes équipes projets (plus de 50 équipiers), elles sont 75% à avoir une aver-sion aux logiciels de projet en ligne. Pour les projets de plus de 3 ans et des équipes projets de plus de 50 personnes, le planning devient l’outil prépondérant.

En partenanriat avec

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Du point de vue de la durée des projets…Dans les projets de plus de 3 ans, l’élaboration du planning et la disponibilité des parties prenantes sont pré-pondérantes. La préparation du planning est l’élément de base qui permet de piloter les délais et l’organisation est mise en place pour une longue durée. Elle est donc jugée comme un facteur moins important, et elle peut évoluer ou être modifiée en fonction des besoins du projet.

Dans les projets de 6 mois à 3 ans, l’organisation mise en place et la disponibilité des parties prenantes sont les 2 facteurs prépondérants du pilotage des délais pour répondre au plus juste aux besoins du projet et à une réactivité nécessaire.

Du point de vue des acteurs interrogés…Pour 78 % des Directeurs de Projets, ce sont les exigences clients qui occupent la première place en matière de pilotage des délais.Pour 88 % des Responsables métiers ce sont les compétences des équipes projets et les exigences clients qui prennent la première place. Les responsables métiers ont souvent d’autres responsabilités dans l’organisation permanente et peuvent être aux premières lignes de la relation client. Ils ont besoin de s’appuyer sur les compé-tences de l’équipe pour répondre aux exigences des clients.

Pour les chefs de projets, la disponibilité des parties prenantes et l’organisation mise en place sont les deux facteurs les plus importants.

Piloter les délais : un planning… Mais pas seulement.

La gestion des interactions pour piloter les délais : une alchimie à créer.L’impact des interactions et de la communication sur le pilotage des délaisLe pilotage des délais ne se réduit pas à une opération technique de planification, « ce n’est pas l’outil qui fait la maîtrise ». La maîtrise du pilotage des délais englobe des interactions et une alchimie avec d’autres facteurs :

la communication à l’intérieur de l’équipe projet et avec les parties prenantes. l’organisation et les structures mises en place. le circuit ou le processus de décision. les exigences des clients. les compétences de l’équipe projet. le management des risques.

Sur ce point, les personnes interviewées considèrent que les 2 interactions qui impactent le plus le pilotage des délais sont : la communication à l’intérieur de l’équipe projet (92%) et la communication avec les parties prenantes (84%).

Pour piloter les délais, les éléments suivants en interaction avec les projets ont un impact....

Communication à l’intérieur de l’équipe projet

Communication avec les parties prenantes

Interaction avec le management des risques

Type d’organisation projet

Communication avec des équipes d’autres projets

Mode de réalisation (interne, sous-traitance, …)

Interaction avec le management des coûts

Différence de culture (nationale ou de l’organisme)

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La gestion des interactions pour piloter les délais : une alchimie à créer

Du temps aux « temps » : des perceptions différentes selon les acteursOn ne peut pas parler de délai sans faire référence à la notion de temps. 81 % des personnes interrogées ressentent une temporalité différente entre l’organisation permanente et les projets. Cette perception est particulièrement ressentie dans les pics de charge des projets et introduit des incompréhensions entre le projet et l’organisation permanente.

Pour 92% des personnes interrogées, lors des périodes de creux de charge, la distinction entre la temporalité de l’organisation permanente et du projet ne se ressent pas.

Laisser le temps au temps dans les projets : les personnes interrogées notent l’importance de l’anticipation et de la communication en amont du projet pour obtenir au plus tôt, avant le lancement du projet, les informations nécessaires au pilotage des délais, et du projet en général.

L’impact de la sous-traitance sur le pilotage des délaisLes personnes interrogées sont plutôt mitigées sur l’apport de la sous-traitance pour le pilotage des délais. La sous-traitance est vue comme plutôt positive pour maîtriser les délais. Par contre, elle implique un point de vigilance supplémentaire : la gestion des dérives et des contrats.

Plus précisément, il existe des perceptions différentes selon la position de l’acteur projet : Pour 64% des PMO interrogés, la sous-traitance améliore plutôt le rapport au temps et particulièrement la rapidité de la prise de décision.

En revanche, 59% des directeurs de projets estiment que la sous-traitance dégrade la rapidité de prise de décision mais n’influe pas de manière significative sur le délai global du projet ou sur la capacité à tenir les délais.

Une vision prospective du management des délais

Aujourd’hui, les chefs de projets se sentent à l’aise si :

Et demain... Dans le cadre de cette étude, nous avons souhaité savoir comment les chefs de projets envisagent le management des délais dans les temps à venir. Une vision optimiste cohabite avec une vision pessimiste :

Ils peuvent réduire les contraintes. Ils maîtrisent la planification. Ils maîtrisent la gestion de projet. Ils peuvent anticiper. Ils ont des marges de manœuvre. Ils ont une vision claire.

Ils ont une organisation adaptée. Ils cultivent les parties prenantes. Ils animent l’équipe projet. Ils ont l’appui de la direction. le circuit de décision est rapide.

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teSLE MANAgEMENT DES DÉLAIS :

est la clé pour l’efficacité. répond à une exigence du marché a des outils de plus en plus perfor-mants. a des méthodes qui permettent d’évoluer.

LE MANAgEMENT DES DÉLAIS : est de plus en plus difficile. est de plus en plus complexe :

importance des coûts sur les délais, impact des risques.

a davantage de contraintes pour livrer plus vite.

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La gestion des interactions pour piloter les délais : une alchimie à créer

Les leviers pour mieux piloter les délais à l’avenirDans un environnement en perpétuelle évolution et dans un contexte économique de plus en plus tendu, le management des délais est perçu comme un élément clef des projets mais il semble que la planification et le suivi ne suffisent plus. Les chefs de projets interviewés considèrent que l’optimisation passe par une maîtrise globale des interactions avec les exigences de l’organisation, des clients, de la gestion des coûts et de la qualité.

En pratique, 4 grandes catégories émergent pour aider à mieux piloter les délais dans les projets :

Méthodologie Questionnaire auto-administré via Internet du 25 juin au 7 septembre 2012. Etaient interrogés des Chefs de projet, Directeurs de projets, PMO / Bureau de projets, Planificateurs, Chargés de missions et Responsables métiers (comptabilité, finance, informatique, marketing, logistique, etc.).

83 personnes ont répondu à cette étude. L’étude quantitative a été complétée par un atelier d’analyse qualitative en présence de Chef de projets, d’un consultant-formateur en management de projet et de la présidente de l’AFITEP.

Caractéristiques de l’échantillon : 68% sont des hommes. Plus de 50% sont des chefs ou directeurs de projets. Bac +4/5 et au-delà. 2/3 exercent une fonction projet depuis plus de 10 ans. Bonne répartition des types de projets (Organisation, Ressources Humaines, Recherche et Développement, Informatique, Bâtiment, Stratégie, Ingénierie).

2/3 des projets ont une durée comprise entre 6 mois et 3 ans.

PREnDRE Du REcuL : Positionner le management des délais comme un enjeu.

Circuit de décision : organisation adaptée au projet.

Capitaliser les connaissances et partager (bases pour les estimations, retours d’expériences).

Réduire et maîtriser les contraintes.

PREnDRE En comPtE LA DimEnsion humAinE : Communiquer en amont, et dans toutes les phases du projet.

Accompagner le changement. Communiquer vers et avec les parties prenantes pour les responsabiliser.

Mise en réseau et partage de l’information.

Former au management des délais et à la planification.

REnfoRcER LA PRécision DEs étAPEs D’AvAnt-PRojEt : etude de faisabilité. etude d’opportunité. Cahier des charges détaillé. Calcul des estimations, des charges et des durées.

Adopter un cadre de référence unique. Négocier des marges de manœuvre.

PRofEssionnALisER LEs méthoDEs Et outiLs : Intégrer la gestion des risques et des coûts dans le pilotage des délais.

Introduire de l’agilité pour plus de souplesse.

Outils simples, communicants et partagés en temps réel.

Planning directeur, planning détaillé, réserves, chemin critique.

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Perspectives et enjeux du risk management

LES ÉTUDESCSP FORMATION

Numéro 09

L’émergence du risk management est associée aux scandales financiers, écologiques, alimentaires ou sanitaires. Face à leurs responsabilités, les entre-prises ont pris conscience de nouveaux besoins pour la gestion des risques. La fonction de Risk Manager varie en fonction des entreprises et de la préoc-cupation de leurs dirigeants à ce sujet. En pleine évolution, la fonction se structure, et devient un outil de pilotage opérationnel et d’aide à la décision stra-tégique. Demain, pour répondre aux défis des risques croissants et complexes, les Risk Managers doivent développer des connaissances et des compétences diversifiées.

Portrait du Risk Manager et de sa missionDans un contexte de globalisation, les entreprises gèrent de plus en plus de risques multiples : cré-dit, marché, image, opérationnel, industriel, sécurité ou système d’information. En réponse à cette pression du risque, la réglementa-tion se renforce, le Risk Manager apparaît et le management des risques devient une véritable spécialisation en plein dévelop-pement.

Généraliste spécialisé, le Risk Manager se situe en transverse, il anticipe, cartographie et accompagne les risques inhérents à l’activité de l’entreprise. Quel est l’objectif du Risk Manager ? Donner aux décideurs les informations nécessaires pour accompagner la

prise de risques, gérer les crises et porter le dispositif. Fusible et conseil, la mission du Risk Manager s’oriente plus vers la stratégie et joue un rôle plus préventif que curatif, voilà pour la tendance.Au-delà, le titre, la fonction et le rattachement ne sont pas toujours bien identifiés et varient fortement selon les entreprises. Les acteurs risk se positionnent soit dans la stratégie,

l’opérationnel, la tactique ou encore en tant que Risk Managers. Quelle que soit la structure, ils ont un positionnement de conseiller plutôt que décideur.

Risk Manager : une spécialisation

en plein développement

Cette synthèse présente les résultats des tables rondes des 29 mars et 7 avril sur « les Perspectives et enjeux du Risk Management » avec 3 objectifs :

• Définir le rôle, les enjeux et les compétences de la fonction de Risk Manager.

• Comprendre les futures évolutions de cette fonction• Identifier les besoins et les attentes du Risk Manager

Le retour sur investissement est fortement marqué notamment avec des gains de savoir-faire et de savoir-être pour des formations à la communica-tion ou à l’affirmation de soi. Ainsi les formations en Développement Personnel et Communication sont estimées ayant un fort impact par les participants et leur manager : ceci se traduit par une note moyenne de 7/10 et frôle les 8/10 pour 30% d’entre elles.

Trois thèmes de formation viennent en tête pour leur impact et leur attractivité : Mieux se connaître et s’affirmer, Communiquer avec efficacité et Développer son intelligence émotionnelle.

60% des participants estiment que ces formations ont eu trois résultats dans la durée et sur le terrain professionnel. Ils ont acquis un savoir-faire et savoir-être supplémentaires dans la gestion des émotions, dans leurs relations aux autres et dans les situations difficiles.

Viennent ensuite des formations comme Améliorer l’écrit ou Établir des relations constructives qui sont reconnues comme efficaces bien qu’un peu moins suivies. La Prise de parole ou la Gestion du stress et du temps restent des formations très demandées mais dont l’effi-cacité dans la durée dépend aussi de l’environnement.

thèmes de formation attractifs et au fort impact

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FormationDéveloppement Personnel / Communication : un très bon investissement pour l’entreprise

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LES ÉTUDES

CSP FORMATION

Numéro 04

CSP Formation a lancé une vaste enquête auprès de participants à des formations de Développement Personnel pour en apprécier l’impact dans l’entreprise et connaître les besoins de demain. Ces formations, souvent décriées et perçues comme accessoires, sont au cœur des besoins et répondent de façon directe et effi-cace aux problématiques d’aujourd’hui et de demain.

3Des formations plébiscitées avec une note moyenne de 7/10 !

Méthodologie : 200 participants à des formations Développement Personnel / Communication et leurs managers ont répondu à l’enquête. Etude réalisée sur internet du 8 au 18 mars 2010.

Les résultats de cette enquête nous ont vivement intéressés car ils ont permis de recueillir les points de vue de différentes parties prenantes aux projets, dans des secteurs d’activités et des types de projets divers.

nous en retirons deux enseignements clés :

Les fondamentaux restent incontournables : élaboration d’un planning réaliste, pertinence de l’organi-gramme des tâches et ressources compétentes et disponibles au bon moment.

Une confirmation, un peu inattendue dans un domaine apparemment technique : l’émergence forte de la dimension « communication » comme facteur essentiel de la maîtrise des délais.

Cela rejoint des constatations régulièrement faites sur le terrain : au-delà des méthodes et des outils, la réussite des projets est d’abord une affaire de dynamique collective.

CSP Formation réalise et publie régulièrement des études et baromètres sur des thématiques liées à la formation professionnelle et au monde de l’entreprise et du travail.

Découvrez en exclusivité les résultats des études réalisées par csP formation et ses partenaires sur notre site internet www.csp.fr

Baromètre du Manager – Edition 2012 Baromètre de la Santé au Travail - Editions 2011 et 2012 Quelles perspectives d’évolution pour la fonction commerciale ? Quelles sont les perspectives et les enjeux du Risk Management ? Quel management pour le travail nomade ? Stress & Risques Psychosociaux : où en sont les entreprises ? Quel sera le profil du manager de demain ? La fonction Qualité, une fonction en transformation

… et bien d’autres !

Retrouvez articles, interviews et études sur notre site www.csp.fr Pour connaître les résultats ou participer à d’autres études CSP Formation, contactez-nous au ou envoyez un mail à etudes@csp.fr

Martine MINYPrésidente de l’AFITEP

Jean-Baptiste JOURDANTResponsable de l’offre Management de projets, CSP Formation

L’exigence de résultats financiers à

court terme restera prépondérante

et nous assisterons à une tension

entre 2 types de management :

un management des résultats et

un management de la performance qui prend en compte

l’humain et ses besoins. Le tout se jouera dans un

environnement mouvant qui

complexifie les structures, accé-

lère le changement et la circulation

de l’information. De plus, l’inter-

nationalisation, l’externalisation

ainsi que le travail à distance brouillent les frontières

de l’entreprise.

Des comportements très diffé-

renciés vont se renforcer dans

l’entreprise : l’arrivée des nouvelles

générations, la place de l’individu,

la valeur du travail et de l’épanouis-

sement. Ces évolutions modifient la nature de la relation

managériale et rendent les aspects législatifs de plus en

plus importants.

Paradoxalement, si la déperson-

nalisation des relations augmente,

on exige toujours plus de savoir-

être du manager et de capacité

d’adaptation face à la diversité.

Le manager de demain face

à une exigence de résultat

Le manager face aux changements

des mentalités dans le rapport au travail

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Quel sera le profil du manager de demain ?

LES ÉTUDES

CSP FORMATION

Numéro 05

Dans un contexte fortement

évolutif, CSP a écouté les besoins des

managers de demain. Il en ressort que

le « manager de demain » devra être

un pilote ouvert et souple, aux fortes

compétences relationnelles. Il devra

fédérer son équipe autour d’une vision

et s’appuyer sur une base personnelle

de courage et d’équilibre.

Méthodologie :

2 réunions de créativité réunissant respectivement 7 et 6 personnes menées

en février 2010. Profil des personnes : 3 top managers, 6 managers intermédiaires,

2 managers de proximité et 2 DRH.

Concilier résultats financiers

et performance durable

Savoir-être et capacité d’adaptation :

2 qualités indispensables !

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