Le Net Promoter Score (NPS)Et si on faisait le tour de la « question »?

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De plus en plus populaire au Québec et au Canada, le « Net Promoter® Score1 » (plus communément appelé le NPS) ou le Taux Net de Recommandation (ou TNR) est devenu un incontournable pour les entreprises soucieuses de la qualité du service offert à leur clientèle. En effet, des entreprises de renom issues de tous les domaines telles que le groupe Air Transat, BMO, le Groupe Québécor (Vidéotron le Superclub, Microplay, etc.), Les Rôtisseries St-Hubert, le Groupe IRIS, Desjardins, Énergie Cardio, SSQauto et bien d’autres en ont fait un outil de premier plan afin de les assister dans la mesure et la gestion de leur expérience client. Cependant, la croissance rapide de sa popularité en a fait un indice parfois mal compris, voire mal utilisé.

Il nous apparaît donc pertinent de mettre en lumière les principaux éléments importants à maîtriser avant d’en faire l’utilisation. Au terme de cet article, qui se veut principalement un résumé synthèse du concept du NPS, le lecteur sera à même de bien comprendre les fondements et origines du NPS, sa progression au cours des 10 dernières années ainsi que les éléments permettant de maximiser son utilisation et son impact.

1. ® NPS et Net Promoter sont des marques déposées de Bain & Company Inc., Satmetrix Systems Inc. et Fred Reichheld.

Titulaire d’un doctorat de l’Université Laval, d’un postdoctorat de l’Université de Carleton en psychologie expérimentale et auteur de plusieurs publications scientifiques, M. Watier dispose d’une solide formation et d’une expérience impressionnante dans le domaine des méthodes d’analyse quantitative et qualitative, de recherche, de psychométrie, de psychologie cognitive et de la perception. Il est également titulaire d’une double diplomation de maîtrise en administration des affaires (Montréal et Paris).

Connaissez-vous un des plus populaires indicateurs clés de performance en expérience client utilisés en Amérique du Nord et en Europe?

Christian Watier, MBA, Ph. D.Président scientifique direction la de Chef &

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Le « Net Promoter® Score » (NPS) est une mesure de fidélité qui permet de classer vos clients en trois groupes selon leur degré d’enthousiasme à recommander votre société ou votre produit à un ami ou à un collègue :

Les promoteurs (score de 9 ou 10) sont des enthousiastes fidèles qui continueront à acheter vos produits et à les recommander aux autres, alimentant la croissance de votre entreprise

Les passifs (score de 7 ou 8) sont des clients satisfaits, mais peu enthousiastes et vulnérables aux offres concurrentielles

Les détracteurs (score de 0 à 6) sont des clients mécontents qui peuvent nuire à votre image de marque et entraver la croissance par un bouche-à-oreille négatif

Une seule question fournit à la grande majorité des entreprises le meilleur indicateur de la fidélité du client : Dans quelle mesure recommanderiez-vous (Société X/Produit X) à vos proches (un ami ou un collègue)? En utilisant une échelle de 0 à 10, vous pouvez calculer votre « Net Promoter Score » (NPS), en prenant le pourcentage de promoteurs et en y soustrayant le pourcentage de détracteurs. Les scores NPS peuvent donc aller de -100 (où tous les clients sont des détracteurs) à +100 (où tous les clients sont des promoteurs).

Qu’est-ce que le NPS?

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D’où vient le NPS?

Le concept du NPS a été introduit par Frederick Reichheld en 2003 dans un article intitulé « One Number You Need to Grow » dans la revue Harvard Business Review. Dans cet article, l’auteur démontre, par le biais de deux ans de recherche, que la question la plus corrélée avec la fidélité d’un client est celle qui mesure son intention de recommander (ou non) une entreprise à des proches (réf. Figure 1).

Une série d’ouvrages sur la question en a découlé dont trois principaux livres parus en 2006 (The Ultimate Question : Driving Good Profits and True Growth), en 2009 (Answering the Ultimate Question) et en 2011 (The Ultimate Question 2.0 : How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World).

Figure 1 - NPS et fidélité du consommateur

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Principaux avantages du NPS

• C’est un indice facile à comprendre pour tous, tant pour la haute direction que pour les intervenants de première ligne

• Le NPS est simple à mesurer (une seule question suffit) comparativement à des indices « composites » qui requièrent plusieurs questions

• L’indice est très crédible, car plusieurs études démontrent sa forte corrélation positive avec la profitabilité d’une entreprise

• Le NPS est un indice mobilisant qui sensibilise le personnel et l’oriente vers un même but : l’augmentation du nombre de promoteurs et la diminution du nombre de détracteurs pour une meilleurs santé du « bruit social » de l’entreprise (réseaux sociaux, bouche-à-oreille, etc.)

• Plusieurs données comparables sont disponibles afin de se positionner dans son domaine et face à ses concurrents (à condition de s’assurer que les méthodes de collecte de données et de calcul de l’indice sont similaires)

Dès sa création, le NPS a connu grande popularité. Encore en forte progression aujourd’hui, il jouit d’une bonne réputation, et ce, principalement pour les raisons suivantes :

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Le NPS a d’abord et avant tout été un « score  » numérique, c’est-à-dire que pour la plupart des entreprises, la seule chose qui importait était le score lui-même (trop d’entreprises même aujourd’hui n’en sont malheureusement encore qu’à cette étape…). Au fil des ans, le concept a évolué de façon importante. En effet, des concepts comme le NPS transactionnel et relationnel, principalement lié au moment de la mesure, ont vu le jour. La notion de l’analyse des commentaires qualitatifs justifiant la note accordée a également été adressée. Tout récemment, dans la foulée de la culture de la mobilisation du personnel, le « Employee Net Promoter Score » (eNPS) est apparu. Quoique encore peu connu au Québec, tout comme pour le NPS, le eNPS consiste à mesurer l’intention d’un employé à recommander à des proches de travailler au sein de l’entreprise pour laquelle il travaille ou encore pour son supérieur immédiat (en bref : l’employé est-il un promoteur de l’entreprise pour laquelle il travaille ou non?) Plusieurs entreprises américaines l’utilisent et l’affichent même sur leurs offres d’emploi afin de les rendre plus « attrayantes ».

Aujourd’hui, le NPS est davantage une culture qu’un indice proprement dit. En effet, les entreprises performantes qui utilisent le NPS de façon efficiente ont compris l’importance de la gestion des détracteurs au sein d’une entreprise et adoptent une stratégie s’apparentant au principe de « boucler la boucle ». Ce principe consiste à mesurer le NPS en continu, à analyser les résultats fréquemment (surtout les données qualitatives), à apporter les modifications opérationnelles en conséquence et finalement à observer l’impact de ces changements sur l’indice NPS. L’objectif de cette démarche est évidemment de réduire au minimum le nombre de détracteurs et d’augmenter au maximum le nombre de promoteurs de l’entreprise. La culture du NPS est également plus flexible aujourd’hui : légères variations de la formulation de la question, modifications de l’échelle de réponse utilisée, etc. Il n’en demeure pas moins que le focus principal demeure toujours : la gestion des détracteurs!

Évolution du NPS

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Lien avec les données financières

Comme nous l’avons mentionné précédemment, plusieurs écrits démontrent de fortes corrélations positives entre le NPS et les différents indices financiers des entreprises (taux de rétention, moyenne de facturation, total des dépenses annuelles par client, contrôle des coûts, taux de roulement de personnel, etc.). Cependant, peu d’études ont démontré sa relation avec le concept du rapport qualité/prix, très répandu dans le domaine de l’expérience client.

Afin de supporter ce fait, nous présentons ici les résultats obtenus auprès d’un client chez Lanla dans le commerce de détail pour lesquels nous avons mesuré ce lien au cours de la dernière année.

La Figure 2 démontre clairement que, pour un même prix et nonobstant le revenu moyen annuel du ménage, les promoteurs ont une bien meilleure perception du rapport qualité/prix que les clients dits détracteurs ou même les passifs. Il est à noter que cette relation a été observée à maintes reprises au fil des ans, et ce, auprès de nos clients issus de tous les domaines (ex. : Énergie Cardio, Les Rôtisseries St-Hubert, Groupe Iris, Vidéotron, La Cordée, Mondou, etc.).

Figure 2

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Il existe quatre grands types de NPS, soit le NPS transactionnel, relationnel, comparatif et enfin le eNPS (NPS d’employés). Les types de NPS se différencient principalement par le moment où ils sont mesurés, la clientèle visée et l’objectif poursuivi quant à l’utilisation des résultats.

Ce type de NPS « interventionniste » est mesuré très rapidement à la suite d’une transaction effectuée par un client, qu’il y ait eu achat ou non. Il peut également être mesuré à plusieurs étapes du parcours client. Les réponses sont donc très influencées par l’expérience client vécue au moment de la transaction.

Moins stable dans le temps et plus difficile à comparer, il permet cependant d’intervenir rapidement auprès d’un détracteur (advenant qu’il le désire) et favorise les interventions rapides auprès des intervenants de première ligne afin d’apporter des modifications opérationnelles. Ce type de NPS peut devenir un outil de gestion puissant pour les gestionnaires du domaine des opérations.

Ce type de NPS « informationnel – interventionniste » est habituellement mesuré auprès de la clientèle qui connaît l’entreprise, mais dont la dernière transaction n’est pas récente (Lanla recommande un minimum de trois mois). Les réponses sont davantage influencées par la notoriété de l’entreprise et sont donc plus sensibles aux événements ponctuels (scandales, interventions médiatiques, etc.).

Plus stable dans le temps et plus facile à comparer, il est davantage un outil marketing permettant de définir et de planifier les orientations stratégiques d’une entreprise. Ce type de NPS est donc très prisé par les gestionnaires du domaine du marketing.

1. Le NPS transactionnel

2. Le NPS relationnel

Les types de NPS

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Ce type de NPS « informationnel » est habituellement mesuré auprès de la population qui connaît votre entreprise ou au moins une entreprise concurrente à la vôtre, mais dont la dernière transaction avec celle-ci n’est pas récente (Lanla recommande un minimum de trois mois). Tout comme pour le NPS relationnel, les réponses sont davantage influencées par la notoriété de l’entreprise et sont donc plus sensibles aux événements ponctuels.

Ce type de NPS permet une comparaison valide et fiable puisqu’il est mesuré au même moment et par le biais d’une méthodologie (collecte de données et calcul de l’indice) parfaitement identique. Ce type de NPS est très sollicité par les membres de la haute direction et ceux des conseils d’administration.

Ce type de NPS « informationnel – interventionniste » est mesuré auprès du personnel de l’entreprise, très souvent lors de sondages sur la mobilisation du personnel.

Tout comme le NPS transactionnel, il est variable dans le temps puisque très sensibles aux conflits ponctuels entre employés ou avec le supérieur immédiat. Plus difficile à comparer (vs une autre entreprise) et se devant d’être complètement confidentiel, il est davantage un outil permettant aux ressources humaines ainsi qu’au personnel-cadre d’identifier les actions à prendre afin de mobiliser davantage leur personnel.

En effet, plusieurs études récentes démontrent le lien entre la mobilisation du personnel et la qualité de l’expérience client offerte par les employés, d’où l’intérêt grandissant pour ce type de NPS. Le eNPS est donc très utilisé par les départements des ressources humaines et par les gestionnaires du « middle management ».

3. Le NPS comparatif

4. Le NPS d’employés (eNPS)

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Pour qu’un indice NPS soit exploitable, quelle doit être la taille minimum de l’échantillon? La réponse est simple et à la fois complexe : tout dépend de ce que vous voulez en faire!

Vérification de la présence ou de l’absence d’une différence significative statistiquement ou outil de gestion opérationnel au sein de programme de gestion de l’expérience client? Comparaison avec la concurrence sur un plan stratégique ou indice de rendement individuel menant à de la bonification? Il n’existe malheureusement pas de nombre magique.

Tous les spécialistes en statistiques vous diront que la grandeur de l’échantillon à viser est principalement en fonction de 3 éléments, soit la marge d’erreur que vous jugez acceptable, le niveau de confiance que vous désirez avoir dans votre résultat et le taux de réponse des participants sondés (selon la méthodologie sélectionnée). Il existe d’ailleurs des formules très intéressantes vous permettant de calculer de façon précise la grandeur de l’échantillon requis en fonction de ces variables. Dans une approche plus accessible, Lanla vous recommande néanmoins idéalement un minimum de 200 à 400 répondants, nombre qui correspond à la variation du NPS de 1 % ou moins lors d’un déplacement d’un promoteur à un détracteur (en supposant un ratio théorique de 1/3 de détracteurs, 1/3 de passifs et 1/3 de promoteurs).

Nous avons noté que certaines entreprises font l’erreur de prendre des décisions stratégiques ou même des actions auprès d’un employé sur un indice NPS obtenu à la fin du mois des suites d’un résultat obtenu auprès de 20, 10 ou même 5 répondants. Les employés peuvent donc se voir attribuer un indice NPS de +65 au premier mois et de -40 le mois suivant, ce qui rend le score peu crédible et le personnel démobilisé. Cette démarche est évidemment à proscrire.

( ex. : https://support.zendesk.com/hc/fr/articles/203759086-Meilleures-pratiques-NPS-la-fa%C3%A7on-la-plus-efficace-d-envoyer-une-enqu%C3%AAte-NPS )

L’échantillon requis

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Qu’est-ce qu’un bon NPS?

Comme nous l’avons indiqué précédemment, l’indice NPS peut théoriquement se situer entre -100 (seulement des détracteurs) et  +100 (seulement des promoteurs). Il s’agit bien d’une perspective théorique puisque concrètement, les scores observés mondialement varient davantage et principalement entre -40 et +80. Les écrits ont fait état d’un NPS supérieur à +50 comme étant un score donnant accès au rang de NPS « Star », soit les élites mondiales. Par la suite, une fois que les entreprises utilisant le NPS ont commencé à se compter par centaines et par milliers, un bon NPS a plutôt été défini comme un score de NPS élevé en fonction de son domaine d’activité. Ainsi, un NPS de +20 peut s’avérer un excellent score dans un marché donné (ex. : l’assurance-vie ou le transport urbain) alors qu’il peut s’avérer passable tout au plus dans un autre marché (ex. : la restauration ou les institutions financières). Un autre élément très important à ne pas négliger est la proportion de chacun des groupes (détracteurs, passifs, promoteurs) qui compose le score de NPS. En effet, un NPS de +60 composé de 20 % de détracteurs et de 80 % de promoteurs (aucun passif) est beaucoup moins reluisant qu’un NPS de +40 avec 3 % de détracteurs (situation dans laquelle il y a 57 % de passifs).

Cela dit, forts d’une expérience de près de 10 ans en la matière, nous proposons qu’en l’absence de données comparatives pertinentes et valides dans son domaine d’activité, la cible à viser soit un NPS de +50 avec au maximum 5 % de détracteurs. La grille ci-contre peut être considérée comme un bon outil de référence.

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Au-delà de l’indice :l’importance des données qualitatives

Nous constatons trop souvent encore aujourd’hui que certaines entreprises n’ont d’intérêt que pour l’indice NPS lui-même (le quoi). Or, comme l’auteur l’a rapporté, il y a maintenant plusieurs années, nous supportons le fait qu’il est primordial de comprendre les raisons et les motivations qui justifient l’octroi d’une note de 0 à 10 par un répondant (le pourquoi).

En effet, la mesure du NPS sans la collecte d’une donnée qualitative pour justifier l’attribution de la note rend inexistante la compréhension des motivations des répondants et donc imposssible un plan d’action concret (impossible d’adopter la stratégie « boucler la boucle »). De plus, nous avons constaté au fil des ans qu’il est beaucoup plus efficace de demander au répondant pourquoi il n’a pas attribué une note plus élevée plutôt que de simplement lui demander de justifier sa réponse. La qualité de l’information qualitative recueillie en est grandement augmentée ainsi.

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Doit-on se fixer un objectif de NPS ou non?

Doit-on se fixer un objectif pour le NPS? La réponse est simple: non.

Plusieurs entreprises intègrent souvent des objectifs à atteindre au niveau de l’indice NPS dans leur plan stratégique (ex. : cible annuelle progressive dans un plan triennal). Est-ce une bonne pratique?

Du moins, pas sans un plan d’action qui doit absolument accompagner cet objectif. En effet, l’augmentation de l’indice NPS est une conséquence, l’aboutissement d’actions opérationnelles concrètes qui ont porté fruit et non pas un objectif en soi. Il est beaucoup plus efficace de se fixer des objectifs sur les comportements opérationnels à adopter (par exemple, mettre l’accent sur les moments de vérité importants pour le client et peu maîtrisés par l’entreprise) plutôt que l’indice de NPS.

Les entreprises les plus performantes dans l’utilisation du NPS sont celles qui ont adopté une telle approche.

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basés sur l’indice NPS

Systèmes de reconnaissanceet de bonification

Dans la même veine, bon nombre d’entreprises optent pour l’élaboration de programmes de reconnaissance et de bonification basés sur l’indice de NPS. Cette pratique est également à proscrire. Lorsque les entreprises adoptent une telle pratique, la pression exercée sur l’indice NPS pousse habituellement les bénéficiaires de la reconnaissance/bonification à concentrer leurs efforts à « s’assurer » que le NPS atteigne la cible désirée plutôt que de se concentrer sur le client et la réelle amélioration de son expérience. C’est le cas du domaine de l’automobile, par exemple.

En effet, toute personne qui a récemment acheté une voiture a été à même de constater le phénomène « 9 c’est comme zéro! ». Les mécanismes mis en place (documents papiers expliquant l’importance d’inscrire des notes parfaites de 10/10 à toutes les questions au moment de remplir un sondage qui parviendra sous peu, un courriel ou un appel de rappel avant de recevoir ledit sondage, etc.) sont très puissants.

Résultat d’une pression trop importante exercée sur les indices de performance tels que le NPS : les employés adoptent toutes sortes de pratiques « douteuses » voire parfois frauduleuses afin d’atteindre les cibles fixées et perdent complètement de vue l’amélioration de l’expérience client. Rappelez-vous qu’un NPS, ou tout autre indice de performance, « artificiellement » élevé ne veut pas dire un « bruit social » favorable pour l’entreprise et n’a donc aucune valeur.

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L’importance de se comparer… avec des méthodes comparables

En naviguant sur Internet ainsi que dans de multiples articles sur le sujet, il est aujourd’hui possible d’obtenir une quantité importante de listes de NPS provenant de tous les coins du monde (ex. : Angleterre, France, Brésil, États-Unis, etc.) et d’entreprises de tous les domaines. Avec la complexification des méthodologies de collecte de données, des variations psychométriques de la question et des items de réponse, il faut toutefois aborder les résultats avec prudence.

Effectivement, il est malheureusement très rare de voir une entreprise dévoiler la méthodologie adoptée pour obtenir le NPS présenté. S’agit-il d’un NPS relationnel ou transactionnel? L’échantillon de répondants est-il représentatif? Quelle est la grandeur de l’échantillon? Comment était formulée la question? Certains vont même calculer leur indice NPS en effectuant la moyenne de plusieurs indices NPS (ex. : la moyenne du NPS relationnel et du NPS transactionnel).

Pour toutes ces raisons, nous recommandons d’adopter une stratégie de mesure comparative du NPS issue de méthodologies identiques. De cette façon, vous serez assurés de comparer « des pommes avec des pommes »!

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Le NPS ne tient pas compte de l’intensité des propos : certains détracteurs peuvent être beaucoup plus dommageables que d’autres (5 % de très « bruyants » détracteurs peut donc être pire que 10 % de détracteurs plus « silencieux »)

Le NPS ne tient pas compte des différences entre les détracteurs qui ont donné un score de 0 et ceux qui ont donné un score de 6 alors qu’il y a assurément une différence entre les deux

Le NPS ne fait aucune différence entre un score de +50 avec 80 % de promoteurs et 30 % de détracteurs et un score de +50 avec 50 % de promoteurs et 0 % de détracteurs

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Le NPS est peu adapté dans les situations où le processus transactionnel est long (ex. : l’achat d’une maison) ou lorsque la finalité de la transaction peut résulter en un refus (ex. : une non-indemnisation à la suite d’une réclamation en assurance habitation pour un sinistre). Plusieurs recommandent alors le Customer Effort Score (CES)

5.Le lien de causalité n’a pas encore été prouvé mathématiquement entre le NPS et la profitabilité d’une entreprise ; seul un lien corrélationnel a été observé

Certaines études démontrent que le NPS n’est pas un meilleur prédicteur de la profitabilité d’une entreprise et de la fidélité d’un client qu’une échelle de satisfaction en 4 points (en combinant les satisfaits et les très satisfaits)

Le NPS est beaucoup moins précis qu’un indice issu d’un instrument de mesure comportant plusieurs questions

Le NPS est peu sensible aux différences culturelles (ex. : certaines sociétés ne donnent jamais 0 ou 10) et les catégorisations (ex. : les promoteurs sont des 9 et des 10 seulement) sont parfois remises en question

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Principales critiques et faiblesses du NPS

Certains détracteurs peuvent être beaucoup plus dommageables que d’autres!

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En conclusion, malgré les critiques, le NPS est un indice fort intéressant et utile, dans la mesure où il devient un outil de mesure et de gestion de l’expérience client crédible et rassembleur autour d’un objectif commun. Bien entendu, il importe d’adopter une approche multidimensionnelle de la mesure.

L’utilisation du NPS ne doit pas être le seul indice de mesure et de gestion de l’expérience client qui définit les plans d’action et oriente les stratégies de votre entreprise. De plus, rappelez-vous qu’à chaque objectif son type de NPS bien précis, l’idéal étant bien sûr de les mesurer tous les quatre (transactionnel, relationnel, comparatif et eNPS) et d’avoir un échantillon représentatif et de taille suffisante pour chacun d’entre eux.

À la lumière de ces faits, il est clair que les entreprises qui maximisent l’utilisation et l’impact du NPS sont celles qui ne sont pas centrées sur l’indice lui-même, mais qui adoptent plutôt une culture de gestion des détracteurs. Elles favorisent également la reconnaissance et la bonification sur l’amélioration des comportements opérationnels souhaitables plutôt que sur l’atteinte d’un score de NPS

centrée sur la gestion des détracteurs!

Une approche multidimensionnelle de la mesure de l’expérience client

bien  précis. Enfin, notons que dans une approche beaucoup plus « interventionniste  » qu’« informationnelle », les entreprises performantes présentement et qui auront du succès dans l’avenir sont celles qui auront un processus de mesure et de gestion de l’expérience en continu qui leur permettra non seulement d’identifier les détracteurs, mais de pouvoir intervenir rapidement (idéalement en quelques heures tout au plus) auprès de ces derniers afin de tenter de les convertir en promoteurs le plus rapidement possible. À cet effet, plusieurs entreprises québécoises et canadiennes ont déjà intégré un ou des mécanismes de gestion des détracteurs avec système d’alertes, afin que ces derniers le demeurent le moins longtemps possible. Il existe effectivement une courte fenêtre temporelle pendant laquelle un détracteur est « vulnérable émotivement » où il est possible de modifier l’opinion du client, après quoi il se produit un phénomène de consolidation, c’est-à-dire que l’opinion du client face à l’entreprise se « solidifie ». Il devient donc très difficile par la suite de pouvoir récupérer le client, sans compter les dommages potentiels que ce dernier pourra causer dans l’avenir en tant que détracteur de l’entreprise.

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Apprenez-en plus sur le sujet grâce à ces ressources

Sites Webhttp://www.netpromoter.com/why-net-promoter/knowhttp://en.wikipedia.org/wiki/Net_Promoterhttps://fr.checkmarket.com/2011/06/votre-net-promoter-score/https://fr.surveymonkey.com/mp/net-promoter-score/http://www.manager-go.com/marketing/net-promoter-score.htmhttp://www.myfeelback.com/fr/blog/creer-questionnaire-nps-parfaithttp://www.netpromotersystem.com/about/three-types-of-scores.aspxhttp://www.genroe.com/blog/transactional-vs-relationship-customer-feedback-which-is-right-for-you/7409http://www.satrixsolutions.com/introducing-employee-net-promoter-score-enps-to-measure-employee-satisfaction/http://www.netpromotersystem.com/about/employee-engagement.aspxhttp://www.e-marketing.fr/Thematique/Direct-Digital-1003/Breves/NPS-GO-mesure-et-gere-l-experience-client-42827.htm

Articles sur le WebReichheld, Frederick F. (December 2003). « One Number You Need to Grow ». Harvard Business Review. Markey, Rob; Fred Reichheld; Andreas Dullweber (December 2009). « Closing the Customer Feedback Loop ». Harvard Business ReviewMeasuring Customer Satisfaction and Loyalty: Improving the ‘Net-Promoter’ Score » by Daniel Schneider, Matt Berent, Randall Thomas and Jon Krosnick

Livres Reichheld, Fred (2006). The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. ISBN 978-1-59139-783-0.Owen, Richard; Brooks, Laura L. (2009). Answering the Ultimate Question: How Net Promoter can Transform your Business. Hoboken, NJ.: John Wiley & Sons Inc. ISBN 978-0-470-26069-2.Reichheld, Fred; Markey, Rob (2011). The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World. Boston, Mass.: Harvard Business Review Press. ISBN 978-1-4221-7335-0.