UNIVERZITA KOMENSKÉHO V BRATISLAVE

FAKULTA MANAGEMENTU

LEAD USER INNOVATION - APLIKÁCIA METÓDY

INOVÁCIÍ VEDÚCICH UŽÍVATEĽOV VO VYBRANOM

PODNIKU

Diplomová práca

2016 Bc. Pavol Dulovič

UNIVERZITA KOMENSKÉHO V BRATISLAVE

FAKULTA MANAGEMENTU

LEAD USER INNOVATION - APLIKÁCIA METÓDY

INOVÁCIÍ VEDÚCICH UŽÍVATEĽOV VO VYBRANOM

PODNIKU

Diplomová práca

Študijný program: manažment

Študijný odbor 3.3.15. manažment

Školiace pracovisko Katedra stratégie a podnikania

Školiteľ Ing. Jaroslav Huľvej, PhD.

Bratislava 2016 Bc. Pavol Dulovič

Abstrakt

DULOVIČ, Pavol: Lead user innovation - aplikácia metódy inovácií vedúcich užívateľov

vo vybranom podniku. [Diplomová práca] – Univerzita Komenského v Bratislave. Fakulta

managementu; Katedra Stratégie a podnikania. – Vedúci: Ing. Jaroslav Huľvej, PhD.

Bratislava: UK, 2016, 65 s.

Cieľom diplomovej práce je vysvetliť pojmy inovácia, otvorená inovácia a inovácie

vedúcich užívateľov prostredníctvom dostupnej domácej a zahraničnej literatúry

a následne analyzovať inovačné procesy vo vybranom podniku a zistiť skutočnosti, ktoré

potvrdzujú alebo vyvracajú metódu užívateľských inovácií v skúmanom objekte. Práca

obsahuje štyri kapitoly, šestnásť obrázkov a jednu tabuľku. V prvej kapitole sa práca

venuje vysvetleniu problematiky inovácií a otvorených inovácií, vrátane inovácií vedúcich

užívateľov. Druhá a tretia kapitola obsahujú ciele, metódy skúmania a metodiku

spracovania práce. Výsledky práce sú popísané v poslednej kapitole, kde figuruje opis

skúmaného objektu, jeho vzťah k inováciám a zákazníkom. Zhodnotenie momentálneho

stavu skúmaného objektu a následné návrhy zakončujú školské dielo a podčiarkujú

význam metódy, popísanej v teórii.

Kľúčové slová: inovácia, užívateľ, výrobca, otvorená inovácia, inovácie vedúcich

užívateľov

Abstract

DULOVIČ, Pavol: Lead user innovation – Application of the Lead-User method in the

Selected Company. [Master thesis] – Comenius University in Bratislava. Faculty of

management; Department of Strategy and Entrepreneurship. – Supervisor: Jaroslav Huľvej.

Bratislava: UK, 2016, 65 p.

The goal of the diploma thesis is to explain the terms of innovation, open innovation and

Lead-User innovation methods by the means of available domestic and foreign literature,

after that to analyze innovative processes in selected company and discover facts that either

ratify or disprove the Lead-User method in the reviewed object. The thesis consists of four

chapters, sixteen images and one table. In the first chapter, thesis focuses on explaining the

problem of innovations and open innovations, also Lead-user innovations included. The

second and the third chapter consist of goals, methods of research and methodology of

processing the thesis. The thesis’ results are depicted in the last chapter, where the

description of the reviewed object is figuring along with its relationship towards innovations

and customers. The evaluation of today’s state of the reviewed object and sequential

proposals are ending the school work and stress the importance of the Lead-User method,

described in theory.

Key words: innovation, user, manufacturer, open innovation, lead-user innovations

Predhovor

Predkladaná diplomová práca poskytuje prehľad o inováciách a otvorených

inováciách, konkrétne sa zameriava na metódu inovácií vedúcich užívateľov. Vznikla za

účelom oboznámiť širokú verejnosť o pojmoch, úzko súvisiacich s inováciami, ako

fungovala a funguje dnes inovácia v spoločnosti, respektíve v podnikaní, na konkurenčnej

pôde Slovenska. Práca tiež vznikla z dôvodu nielen oboznámiť laickú spoločnosť o novej

možnosti spolupráce pri podnikaní, ale aj pre motiváciu už zabehnutých firiem a podnikov

prostredníctvom metódy inovácií vedúcich užívateľov.

Teoretické poznatky, ako aj všeobecná situácia ohľadom inovácií sú prednostne

čerpané zo zahraničnej literatúry, keďže prvé inovácie, obzvlášť inovácie vedúcich

užívateľov sa rodili v zahraničí. Na Slovensku je to už niekoľko rokov známa téma, avšak

potenciál využitia tejto metódy je stále z veľkej časti nenaplnený.

Práca bola zvolená z dôvodu vysokého záujmu autora o inovácie, o novinky ako

také, či už vo svete technológií, alebo podnikania všeobecne. Cieľom práce je vysvetliť

pojmy spojené s inováciou, ich význam pre spoločnosť, analyzovať ich následne vo

vybranej firme, ktorá pôsobí na trhu ako dominantný inovátor a zhodnotiť stav inovácií vo

firme. Význam práce predstavujú návrhy pre zavedenie metódy inovácií vedúcich

užívateľov pre skúmanú firmu, od ktorých sa samozrejme môžu priučiť aj ostatní, ktorým

je práca určená.

V práci sa využilo niekoľko metód vypracovania, boli nazbierané rôzne dáta.

Teoretické údaje, prostredníctvom ktorých sú vysvetlené pojmy, štatistické údaje, ktorými

je zhodnotená situácia na Slovensku aj v rámci Európskej Únie, príklady štúdií, ktorými sú

názorne prezentované príklady inovácií vedúcich užívateľov a nakoniec štruktúrovaný

rozhovor, vďaka ktorému je možné analyzovať situáciu vo vybranom podniku a podať

rôzne návrhy a odporúčania pre firmu, ktoré vychádzajú z teoretických poznatkov o danej

problematike.

Chcel by som sa v prvom rade poďakovať svojmu školiteľovi, Ing. Jaroslavovi

Huľvejovi, PhD., za veľkú trpezlivosť, priateľskosť, skutočnú pomoc a rozhľadenosť

v téme. Ďalej by som rád poďakoval Katedre stratégie a podnikania Fakulty Managementu

Univerzity Komenského za to, že mi umožnila študovať zaujímavý odbor a prebudila vo

mne podnikavého ducha.

Bc. Pavol Dulovič

Obsah

ÚVOD ............................................................................................................................... 8

1 SÚČASNÝ STAV RIEŠENEJ PROBLEMATIKY DOMA A V ZAHRANIČÍ . 9

1.1 Pojem „inovácia“ ................................................................................................... 9

1.2 Pojmy súvisiace s inováciami .............................................................................. 11

1.3 Inovačné procesy ako súčasť podnikových procesov.......................................... 13

1.4 Rozdelenie inovácií ............................................................................................. 15

Inovácie z hľadiska objektu ......................................................................... 15 1.4.1

Inovácie z hľadiska podnetu/dôvodu ........................................................... 17 1.4.2

Inovácie z hľadiska stupňa inovácie ............................................................ 18 1.4.3

1.5 Inovácie ako rizikový biznis ................................................................................ 18

Talent management ...................................................................................... 19 1.5.1

1.6 Príklady inovačných úspechov a neúspechov ..................................................... 19

1.7 Inovačné aktivity na Slovensku ........................................................................... 22

1.8 Otvorené inovácie ................................................................................................ 27

Výhody otvorených inovácií ........................................................................ 30 1.8.1

1.9 Inovácie vedúcich užívateľov .............................................................................. 31

Demokratizácia inovácií .............................................................................. 31 1.9.1

Tradičná inovácia – užívateľská inovácia .................................................... 32 1.9.2

Vzťah inovátor - inovácia ............................................................................ 33 1.9.3

Vývoj produktov vedúcimi užívateľmi ........................................................ 33 1.9.4

Užívateľské produkty ................................................................................... 34 1.9.5

Inovovať alebo kupovať inovácie ................................................................ 35 1.9.6

„Nízke náklady“ užívateľov ......................................................................... 36 1.9.7

Odhaľovanie inovácií užívateľmi ................................................................ 37 1.9.8

Inovačné komunity ....................................................................................... 38 1.9.9

Proces demokratizácie ................................................................................. 39 1.9.10

1.10 Ako hľadať vedúcich užívateľov ......................................................................... 41

2 CIEĽ PRÁCE .......................................................................................................... 45

3 METODIKA PRÁCE A METÓDY SKÚMANIA ............................................... 46

4 VÝSLEDKY PRÁCE A DISKUSIA...................................................................... 47

4.1 Spoločnosť SOITRON s.r.o................................................................................. 47

4.2 Inovácie v spoločnosti SOITRON s.r.o. .............................................................. 48

Inovačná stratégia podniku .......................................................................... 49 4.2.1

Ako je organizovaná inovačná činnosť? ...................................................... 50 4.2.2

Čo je impulzom/východiskom pre inovovanie produktov alebo služieb? ... 50 4.2.3

Ako prebiehajú inovačné projekty/procesy? ................................................ 51 4.2.4

4.3 Vzťah zákazníkov a inovácií v spoločnosti SOITRON s.r.o. .............................. 52

Kto sú zákazníci? ......................................................................................... 53 4.3.1

Kontakt so zákazníkmi ................................................................................. 53 4.3.2

Sú zákazníci zapojení do vývoja nových produktov? .................................. 54 4.3.3

4.4 Zhodnotenie stavu a potenciál využitia metódy vedúcich užívateľov................. 54

4.5 Návrhy ................................................................................................................. 56

Fáza 1: Príprava projektu ............................................................................. 57 4.5.1

Fáza 2: Identifikovanie trendov ................................................................... 57 4.5.2

Fáza 3: Identifikovanie vedúcich užívateľov ............................................... 57 4.5.3

Fáza 4: Koncepty riešenia ............................................................................ 57 4.5.4

Ukončenie projektu ...................................................................................... 58 4.5.5

4.6 Očakávané prínosy použitia metódy vedúcich užívateľov .................................. 58

4.7 Potenciálne bariéry .............................................................................................. 59

4.8 Diskusia ............................................................................................................... 59

ZÁVER .......................................................................................................................... 61

ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY ...................................................................... 63

8

ÚVOD

Diplomová práca Lead user innovation - aplikácia metódy inovácií vedúcich užívateľov vo

vybranom podniku skúma inovácie, otvorené inovácie a inovácie vedúcich užívateľov.

Prioritne a chronologicky analyzuje pojmy súvisiace s inováciou tak, aby tí, ktorým je práca

určená, jasne pochopili význam a využitie inovácie. Dôležitosť inovácií možno pochopiť aj z

príkladov inovácií vedúcich užívateľov, ktoré sú v práci bohato obsiahnuté.

Práca pozostáva zo štyroch kapitol. Prvá kapitola sa naplno venuje teoretickým poznatkom a

ich vysvetleniu, priblíženiu čitateľovi. Väčšina z celkového počtu šestnástich obrázkov sa

taktiež nachádza v prvej kapitole, spolu s jednou tabuľkou. Druhá kapitola predstavuje

hlavný cieľ práce spolu s podpornými cieľmi. Tretia kapitola sa venuje opisu metód a

metodiky písania záverečnej práce. Vo štvrtej a zároveň poslednej kapitole je predstavený

objekt skúmania – firma, následná analýza inovácií a procesov s nimi spojených v danej

firme a nakoniec sú načrtnuté návrhy a postupy pre možné zavedenie metódy vedúcich

užívateľov.

Inovácie sú v Spojených štátoch amerických neodmysliteľnou súčasťou podnikania. Na

Slovensku však akosi stále nie je naplnený potenciál inovácií, respektíve ich vplyvu na

podnikateľské aktivity. Sú za tým bariéry v podobe regulácií od štátu, obmedzení malých

podnikateľov, dominancia zahraničných korporácií alebo jednoducho príliš malý trh?

Odpovede možno sčasti objaviť v štruktúrovanom rozhovore s objektom skúmania.

Význam práce pozostáva v oboznámení širokého spektra ľudí, od jednotlivých spotrebiteľov,

akademikov, študentov až po podnikateľov, malé firmy ale aj korporácie, o vysoko účinnej,

„podpornej“ metóde podnikania a spolupráce, za účelom rastu spoločenského blaha. Na

príklade firmy sa práca snaží poukázať na deficit širších vedomostí o inováciách zo

zahraničia a motivovať tak ku zmene tých, ktorí sú ochotní rásť ďalej, vyvíjať sa. Daná téma

– inovácie vedúcich užívateľov, je pre mňa zaujímavá nielen pretože je o niečom novom, ale

pretože je hlavne o ľuďoch, ochotných spolupracovať a meniť sa zároveň, predchádzať dobe

a skúšať žiť v budúcnosti.

9

1 SÚČASNÝ STAV RIEŠENEJ PROBLEMATIKY DOMA

A V ZAHRANIČÍ

1.1 Pojem „inovácia“

Keď si my, bežní smrteľníci, predstavíme slovo inovácia, pravdepodobne vidíme

výskumníkov alebo vedcov v bielych plášťoch. Vidíme ich vynálezy vynájdené v

laboratóriách pomocou tých najsofistikovanejších metód a postupov. Niekto si môže

predstavovať inováciu ako prechod tovaru alebo služby k novej technológii či vytvoreniu

prototypu, ďalší považuje inováciu za neoddeliteľnú súčasť svojho biznisu a sú aj takí,

ktorí slovu inovácia vôbec nerozumejú.

Ten posledný fakt nesmieme nechať tak, a teda začneme s vysvetlením pojmu

latinského pôvodu „innovare“, čo znamená obnoviť. Je všeobecne známe, že cudzie slová

a výrazy, napr. innovate alebo innovation sa začali objavovať už v sedemdesiatych rokoch

minulého storočia. Aj vtedy to boli časy, kedy sa inovovalo, obnovovalo, či vylepšovalo, a

to nielen napríklad vzhľad a funkcionalita telefónov a podobných aparatúr, ale aj bežné

veci každodenného života, autá, v neposlednom rade aj športové vybavenia. Často si boli

tzv. inovátori schopní vyrobiť alebo vylepšiť rôzne zariadenia aj sami, či už pre vlastné

účely alebo účel podnikania. K tomu sa však vrátime hlbšie v práci.

Ako prvé je nutné zadefinovať si pojem inovácia a nikto iný, než J.A. Schumpeter

neposkytuje lepšie a komplexnejšie vysvetlenie. Podľa spomínaného autora inovácia

zahŕňa, alebo sa nachádza v nasledujúcich aspektoch:1

• výroba úplne nového výrobku, alebo kvalitatívna úprava už existujúceho výrobku

• zavedenie nového výrobného procesu do výroby

• použitie nového, doteraz neznámeho zdroja surovín alebo polotovarov

• získanie nového trhu

• zmeny v riadení a organizácii výroby

Takže inovácia môže byť výrobok, teda produkt aj služba, napríklad telefón, ba

dnes už je to smartfón s funkciami nad hranice nášho chápania. Môže to byť proces vo

výrobe, napríklad úprava výrobného zariadenia pre účely efektívnejšej a kvalitnejšej

výroby, než má konkurencia. Môže to byť využitie doteraz verejne neznámych zdrojov

alebo surovín, získanie nového trhu, napríklad akvizíciou s inou firmou, vytvorenie

1 ČIMO, J., MARIAŠ, M. Inovačná stratégia firmy. Bratislava: Elita, 1993, s. 70.

10

korporácie, diverzifikácia portfólia a rôzne iné zmeny, či už v riadení alebo organizácii

výroby.

Pre lepšie uchopenie problematiky si znázorníme aj názor pána Gerpotta, ktorý

tvrdí, že: „Inovácie sú kvalitatívne nové riešenia, ktoré zavádza podnik na trh alebo ktoré

implementuje vo vnútri podniku s cieľom dosiahnutia hospodárskeho úspechu.“ 2

Teda môžeme vidieť, že Gerpott bol svojim učením orientovaný hlavne na podnik

a jeho aktivity a na kvalitu, ktorú daný podnik distribuuje ako navonok, tak aj vnútri.

Aby sme mali bohatší prehľad o inováciách, priblížime si názory skutočného

odborníka na problematiku nielen inovovania, ale podnikania ako takého. Peter Drucker

tvrdil, že:

„Inovácia je špecifická funkcia podnikania, či už existujúceho podniku, inštitúcie

verejných služieb alebo nového podniku založeného samotným jednotlivcom.“ Drucker tiež

dodal, že inovácia je „spôsob akým podnikateľ buď vytvorí nové zdroje na produkciu

majetku alebo obdarí existujúce zdroje zlepšením ich potenciálu na tvorbu majetku. 3

A tak podnikanie a inovácia prameniaca z neho sú rovnako dôležité pre veľké

a malé firmy, ako aj pre startupy, keďže všetky súperia na konkurenčnej pôde 21. storočia.

Vlastne existuje predpoklad, že firmy, ktoré neinovujú, či už chcene alebo nechcene, budú

stagnovať.

„Žiadna firma si nemôže udržať dlhodobú líderskú pozíciu v kategórii, pokiaľ nie je

v neustálom procese vyvíjania inovatívnych nových produktov, žiadaných zákazníkmi.“4

Tento výrok je všeobecným pravidlom konkurencie na konkurenčnej pôde 21.

storočia a vo viacerých prípadoch ukazuje, že inovácia by mala byť štandardom skutočne

všetkých aktivít podniku. Inovácia je kľúčovým výsledkom, ktorý firmy hľadajú v rámci

podnikania a je často zdrojom konkurenčného úspechu, najmä v turbulentných, silno

konkurenčne schopných prostrediach.

Napríklad výsledky skúmaní ukazujú, že firmy súťažiace v svetových odvetviach,

ktoré investujú viac do inovácií, dosahujú taktiež najvyššie zisky. Investori naozaj často

reagujú pozitívne na predstavenie nového produktu, a takto zvyšujú cenu akcií firmy.

2 GERPOTT, T. J. Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement. 2 Aufl. Stuttgart:

Schäffer-Poeschel, 2005. 3 HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKINSON, R. E. Strategic Management: Competitiveness and

Globalization (Concepts and Cases). 7th ed. Mason: Thomson South-Western, 2007, s. 408. 4 HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKINSON, R. E. Strategic Management: Competitiveness and

Globalization (Concepts and Cases). 7th ed. Mason: Thomson South-Western, 2007, s. 408.

11

Inovácia je teda esenciálnou črtou veľkých, výkonných firiem. Okrem toho, „inovácia

môže byť potrebná na udržanie alebo dosiahnutie konkurenčnej rovnováhy oveľa viac ako

konkurenčnej výhody na mnohých globálnych trhoch.“ Najinovatívnejšie firmy chápu, že

uvoľnenie financií by malo byť k dispozícii za každých okolností na podporu hľadania

podnikateľských príležitostí.5

1.2 Pojmy súvisiace s inováciami

Existujú mnohé výrazy a termíny podobné, takmer identické so slovom inovácia.

Podoba a vzájomný súvis sú aj vizuálneho charakteru, aj významového. Preto si v tejto

časti vysvetlíme pojmy invencia, inovácia, difúzia, imitácia a samozrejme aj rozdiely

a vzájomné korelačné vlastnosti týchto termínov.

Invencia je myšlienkový koncept originálneho nového riešenia (napr. objav).

Invencia sa dá chápať aj ako vlastnosť (vynaliezavosť), ktorá predstavuje schopnosť

nachádzať nové poznatky, vidieť užitočné príležitosti na zmenu. Je to prvý krok v rámci

dlhého procesu, kedy sa dobrý nápad prevádza do podoby širšie použiteľného a

efektívnejšieho výrobku alebo služby. Avšak nie všetky nové poznatky prerastú do fázy

realizácie, nie všetky naplnia potenciál stať sa inováciami. Inovácia je vypracovanie

kvalitatívne nových riešení a ich implementácia na trhu alebo v podniku (inovácia

produktu, služby, procesu alebo v rámci organizácie). K týmto typom inovácii zväčša vedú

podnety ako napríklad skupina zákazníkov, či výsledky výskumu.6

Difúzia znamená v skratke rozšírenie nového riešenia na trhu. Difúzia inovácie

predstavuje jej šírenie v rámci spoločenského systému tvoreného jednotlivcami, pričom

každý z nich vykazuje subjektívne spoločenské a spotrebiteľské správanie. Výskum difúzie

si dáva za cieľ vysvetlenie miery a časového priebehu budovania akceptácie (prevzatia,

prijatia) inovácie a to v súvislosti s vlastnosťami inovácie, marketingom, populáciou

cieľových zákazníkov a v nich obsiahnutých názorových vodcoch.7

Peter Drucker za inovácie považoval len prvé uvedenie nového výrobku, suroviny,

technologického postupu a podobne na trh, t.j. prvú materializáciu určitej myšlienky na trh.

Všetkých ďalších výrobcov nazýval imitátormi. Imitácia znamená napodobenie pôvodnej

5 HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKINSON, R. E. Strategic Management: Competitiveness and

Globalization (Concepts and Cases). 7th ed. Mason: Thomson South-Western, 2007, s. 408. 6 REGIONZILINA.SK. Inovačný portál Žilinského regiónu [online]. inovacie.regionzilina.sk [cit.

12.3.2016]. Dostupné na: http://inovacie.regionzilina.sk/inovacie/co-je-inovacia/ 7 TROMMSDORFF, V., STEINHOFF, F. Marketing inovací. 1. vyd. Praha: C.H. Beck. 2009.

12

inovácie, čo v dnešnom svete nie je nič neobvyklé, v ojedinelých prípadoch dokonca

žiadané.8

Obrázok 1 Priebeh inovácií9

Ku spomínaným výrazom tiež povedal svoje pán Schumpeter. Vo svojej rozprave

totiž tvrdí, že firmy sa angažujú v troch typoch inovatívnych aktivít: Invencia, inovácia

a imitácia. Je veľmi dôležité uvedomiť si, že „zatiaľ čo invencia je akt vytvárania alebo

zlepšovania nového produktu alebo procesu, inovácia je proces vytvárania komerčného

produktu z invencie. Inovácia začína potom, ako sa invencia dostane do štádia vývoja.“

Z toho sa dá už ľahko pochopiť, že invencia prináša niečo nové do existencie, zatiaľ čo

inovácia prináša niečo nové do užívania. Nakoniec dodáva, „imitácia je osvojenie si

inovácie viacerými podobnými firmami. Inovácia zväčša vedie k štandardizácii produktu

alebo procesu, zatiaľ čo produkty založené na imitácii sú často ponúkané za nižšiu cenu,

ale bez toľkých inovatívnych čŕt. Podnikanie je závislé od inovatívnych aktivít, v ktorých

figuruje ako kruciálny prvok medzi invenciou a inováciou.“10

V Spojených štátoch amerických je predovšetkým inovácia tá najrozhodujúcejšia

z troch typov inovatívnych aktivít. Mnohé podniky sú schopné vytvárať idey, ktoré vedú

k invenciám, ale speňažiť tieto invencie pomocou inovácií je niekedy obtiažne. Túto

8 REGIONZILINA.SK. Inovačný portál Žilinského regiónu [online]. inovacie.regionzilina.sk [cit.

12.3.2016]. Dostupné na: http://inovacie.regionzilina.sk/inovacie/co-je-inovacia/ 9 HUĽVEJ, J. Pojem, význam a druhy inovácií. In Manažment inovácií a zmien: Podklady

k prednáškam. Bratislava: FM UK, 2015, s. 7. 10

HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKINSON, R. E. Strategic Management: Competitiveness

and Globalization (Concepts and Cases). 7th ed. Mason: Thomson South-Western, 2007, s. 408-409.

13

obtiažnosť dokazuje fakt, že približne 80 percent výskumu a vývoja prebieha vo veľkých

firmách, ale tieto firmy produkujú menej ako 50 percent z daných patentov. Patenty sú

strategické aktíva a schopnosť produkovať ich pravidelne môže byť dôležitým zdrojom

konkurenčnej výhody, obzvlášť pre firmy súťažiace v znalostnom priemysle.11

Keď sa vrátime na začiatok k vysvetleniu pojmu inovácia, uvedomíme si, že tieto a

rôzne iné predstavy už dávno neplatia ako definície a pomenovania inovácií. V dnešnej

dobe je vylúčené, aby inovácie vznikali výhradne len pod rukou vedca v bielom plášti,

rovnako tak neplatí výrok, že inovácie sú prevratné technické či technologické riešenia

nových a zaužívaných výrobkov, ba nové technológie. Potom, ako sme si zadefinovali

pojem inovácia, si musíme tiež nechať vysvetliť rozdiely medzi inováciou a invenciou,

patentom, vynálezom, zlepšovacím návrhom od ďalšieho experta. Ako hovorí známy

profesor českého pôvodu, pôsobiaci na Fordhamskej Univerzite, Milan Zelený:

„Inovácie sú také kvantitatívne alebo kvalitatívne zlepšenia produktu, procesu

alebo podnikateľského modelu, ktoré významne pridávajú hodnotu zákazníkovi, podniku,

najlepšie obom stranám súčasne. Pridaná hodnota sa realizuje až pri trhovej transakcii,

inovácia sama teda vzniká na trhu vo chvíli predaja a realizuje ju vlastne zákazník.

Zásadný rozdiel medzi inováciami je teda v tom, že invencia, patent, či vynález môžu zostať

nerealizovateľné, v trezore, v sklade, v papieroch, na patentovom úrade.“12

Takže o inovácií by sme mali nielen hovoriť, ale musíme aj konať, nie ostať len

výlučne pri rečiach – toto sa týka napríklad „kreatívcov“, ktorí majú hlavy plné nápadov a

len rozprávajú a rozprávajú, zakladajú startupy, nadchnutí pre svoju ideu, ale nemajú

strategicky premyslenú reálnu situáciu na trhu na nasledujúcich povedzme 5 rokov.

1.3 Inovačné procesy ako súčasť podnikových procesov

V podniku existujú rôzne procesy, ktoré riadia, tvoria, podporujú a tak usilujú o

vyššiu efektivitu a celkový úžitok pre seba, prostredie aj zákazníka. V rozdelení nižšie si

jasne vymedzíme polohu inovačných procesov v rámci podnikových procesov.

Podnikové procesy pozostávajú z troch všeobecných procesov. Riadiace procesy,

ktoré zahŕňajú tie najzákladnejšie úlohy manažmentu, ako je plánovanie, organizácia,

11

HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKINSON, R. E. Strategic Management: Competitiveness

and Globalization (Concepts and Cases). 7th ed. Mason: Thomson South-Western, 2007, s. 409. 12

KOŠTURIAK J. Inovácie sú biznis [online]. ipaslovakia.sk, 2008 [cit. 15.12.2015]. Dostupné na:

http://www.ipaslovakia.sk/sk/tlac-a-media/napisali-sme/inovacie-su-biznis-jan-kosturiak

14

riadenie a kontrola podnikových činností a motivácia. Ďalej sú to tzv. hlavné procesy. Tie

sa bezprostredne zameriavajú na tvorbu úžitku pre zákazníka. Podporné procesy doslova

podporujú hlavné procesy v efektivite a hospodárnosti. Sú to vlastne vnútropodnikové

služby.

Vráťme sa však k hlavným procesom v podniku. Tie pozostávajú ešte z troch

zložiek: 13

Zákaznícke procesy – tie sa venujú napríklad marketingu, predaju a vzťahmi so

zákazníkmi

Operačné procesy – tu figurujú logistika, výroba, distribúcia a služby

a nakoniec Inovačné procesy - napríklad plánovanie produktov, výskum, vývoj

Na obrázku nižšie je znázornené, ako výskum a vývoj vplýva na inováciu produktu

alebo služby.

Obrázok 2 Inovačný proces14

Základný výskum sa venuje získaniu vedeckých poznatkov bez orientácie na

praktické využitie, v podstate ide len o zber dát a prvotné skúmanie.

Aplikovaný výskum sa zaoberá získaním vedeckých poznatkov ale jeho cieľom už je

využiť ich v praxi.

Vývoj slúži na využitie získaných vedeckých poznatkov pre nové výrobky a procesy.

Niekedy sa môže stať, že základný výskum môže prejsť priamo do fázy vývoja.

13

RÜEGG-STÜRM, J. Das neue St. Galler Management-Modell: Grundkategorien einer modernen

Managementlehre. Bern: Haupt, 2003. 14

HUĽVEJ, J. Pojem, význam a druhy inovácií. In Manažment inovácií a zmien: Podklady

k prednáškam. Bratislava: FM UK, 2015, s. 9

15

1.4 Rozdelenie inovácií

V nasledujúcej časti si vysvetlíme rozdelenia inovácií z hľadiska objektu,

z hľadiska stupňa inovácie a z hľadiska podnetu alebo dôvodu inovácie. Samozrejme, toto

nie je jediné existujúce rozdelenie druhov inovácií, no pre túto prácu postačujúce a najmä

udávajúce smer vysvetlenia problematiky.

Inovácie z hľadiska objektu 1.4.1

Inými slovami sa dá chápať ako vecné zameranie inovácie a slúži na rozlíšenie

produktovej (napr. nový model automobilu), procesnej (napr. zavedenie výrobného pásu),

organizačnej (napr. nová organizácia predaja, bunková výroba) a marketingovej inovácie

(napr. nový obal, veľkosť balenia, komunikácia). Oslo manuál pojíma inovácie na pohľad

jednoduchým spôsobom a rozdeľuje ich základne na technické a netechnické. Technické

inovácie sú označované za esenciálne aktivity podnikov, väčšinou sú spojené s výskumom

a vývojom. Nižšie môžeme vidieť následné rozdelenie technických inovácií.15

Inovácie produktu/Produktová inovácia – ide o zavedenie tovarov alebo služieb

nových či významne zlepšených s prihliadnutím na ich charakteristiky alebo

zamýšľané využitie. To zahŕňa významné zlepšenia v technických špecifikáciách,

komponentoch a materiáloch, softwarové vylepšenia alebo iné zlepšené funkčné

charakteristiky. Inovácie produktov môžu využívať nové znalosti alebo

technológie. Môžu byť tiež postavené na novom spôsobe využitia alebo na

kombináciách existujúcich znalostí či technológií. Termín "produkt" je tu chápaný

ako tovar aj služba. Inovácie produktov zahŕňajú v rovnakej miere zavádzanie

nových tovarov a služieb aj významné zlepšenia vo funkcii či spôsobe užívania

vznikajúcich tovarov a služieb.

Procesná inovácia – tento spôsob inovácie predstavuje zavedenie novej či

významne vylepšenej produkcie alebo dodávateľských metód. To zahŕňa významné

zmeny v technike, zariadení a/alebo v softvéri. Môžu obsahovať podstatné zmeny v

zariadení, softvéri používanom v podnikoch zameraných na služby alebo procedúry

či techniky, ktoré sú používané pri dodávaní služieb. Procesné inovácie tiež

15

OECD. Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data. 3rd ed.

OECD/EUROPEAN COMMUNITIES, 2005, s. 47-52.

16

zahŕňajú nové alebo podstatne zlepšené techniky, zariadenia a software v

združených podporných činnostiach ako je nákup, účtovníctvo, práca na počítači

a údržba.

Marketingová inovácia – je to zavedenie novej marketingovej metódy, ktorá

obsahuje významné zmeny v dizajne produktu alebo v balení, umiestnenie

produktu, podpore produktu či ocenenia. Marketingové inovácie sa zameriavajú na

lepšie adresovanie potrieb zákazníka, na otvorenie nových trhov, alebo na nové

umiestnenie podnikového produktu na trh, s cieľom zvýšiť svoj predaj.

Organizačná inovácia – táto inovácia predstavuje zavedenie novej organizačnej

metódy v podnikových obchodných praktikách, organizácii pracovného miesta

alebo externých vzťahoch a je viac strategicky orientovaná

17

Nasledujúci obrázok nám znázorňuje ako jednotlivé druhy inovácií prebiehajú

v podniku.

Obrázok 3 Inovácie v podniku16

Inovácie z hľadiska podnetu/dôvodu17

1.4.2

Rozdeľujeme ich na:

inovácie vyvolané dopytom (market pull) – predstavuje potrebu pre nový

produkt alebo riešenie problému, ktoré pochádzajú z trhu. Potreba je identifikovaná

potenciálnymi zákazníkmi alebo prieskumom trhu. Na riešenie pôvodnej potreby sa

vyvinie produkt alebo rad produktov.

inovácie vyvolané technologickým pokrokom (technology push) - nastáva

vtedy, ak výskum a vývoj danej technológie poháňa vývoj nových produktov.

Zvyčajne vynecháva prieskum trhu, začína u firmy vyvíjajúcej inovatívnu

technológiu, ktorú následne aplikuje na nejakom produkte. Spoločnosť potom

uvedie daný produkt na trh. Niekedy začína aj potenciálnymi zákazníkmi,

dopytujúcimi po zlepšení existujúcich produktov. Firmy to zvyčajne riešia

skupinovými workshopmi, kde majú možnosť zákazníci spolu s odborníkmi

testovať dizajn konceptov aj existujúcich produktov.

16

TUREKOVÁ, H., GRZNÁR, P. Veda, technika a inovácie. In Produktivita a Inovácie [online].

www.zaict.sk, 2007 [cit. 22.11.2015]. Dostupné na: http://www.zaict.sk/content.php?lang=sk&id=29 17

RYAN, V. World Association of Technology Teachers [online]. technologystudent.com [cit.

1.12.2016]. Dostupné na: http://www.technologystudent.com/prddes1/revcardtec1.html

18

Inovácie z hľadiska stupňa inovácie 1.4.3

Rozdeľujeme ich na:

revolučné, inými slovami tie, ktoré sú prvý krát v odvetví (napr. mobilný

telefón) a

evolučné, tzv. zlepšenia (napr. nový model existujúceho výrobku)

Obidva druhy sú detailnejšie rozpracované nižšie a rozdelené ako inovácie

produktov podľa novosti na:18

1 Produkty úplne nové - sú v globálnom merite nové, väčšinou sú to technické

objavy.

2 Ďalej sú to nové produktové rady – zavedenie takých produktových radov, ktoré sú

nové pre daný podnik, ale iné podniky ich už uplatňujú

3 Rozšírenie súčasnej produktovej rady- rozšírenie súčasnej produktovej rady o nový

produkt.

4 Zmena niektorých produktov v existujúcej produktovej rade - zvyšuje užitočnú

hodnotu existujúceho produktu pre zákazníka, nevzniká nový typ či variant

5 Nájdenie nových možností uplatnenia pre existujúce výrobky – sem sa zaraďuje

súčasný nezmenený produkt, ak je určený novým skupinám zákazníkov (novým

segmentom trhu), je zavádzaný na nové trhy, alebo určený k novým účelom.

6 Zníženie ceny - bez akejkoľvek zmeny produktu, jednoducho sa znižujú výrobné

náklady.

1.5 Inovácie ako rizikový biznis

To znamená, že inovácie sú pre odvážnych, pre tých, ktorí s radosťou prekonávajú

výzvy, pre bláznov a nadšencov, ktorí by aj desaťkrát skrachovali a znovu založili tucet

ďalších firiem z jediného dôvodu – aby zmenili tento svet k lepšiemu, či už podľa

vlastných alebo všeobecných predstáv. Títo ľudia majú radi vzrušenie, zmenu, riziko a sú

dobrodruhovia. Sú pravým opakom ľudí, ktorý vyhľadávajú komfort teplej kancelárie a

takzvaný pocit bezpečia. Nie úradníci, filozofovia, zarytí akademici, ale obchodníci,

podnikatelia, dobrodruhovia by mali diskutovať a rozhodovať o inováciách. Toto tvrdenie

by však nemalo škatuľkovať akademikov, či kancelárskych vorkoholikov, pretože práve

18

PITRA, Z. Inovační stratégie. Praha: Grada Publishing, 1997, s. 20.

19

drinou a neustálou vytrvalosťou prichádzajú aj títo ľudia na ďalšie a ďalšie nové veci. To,

že sedia na tej istej stoličke dennodenne ešte neznamená, že robia to isté každý deň.

Takýchto ľudí je veľmi dôležité vedieť identifikovať v rámci firmy, aj mimo nej, napr. na

trhu práce. Týmto ľuďom treba načúvať a robiť to, čo hovoria.

Talent management 1.5.1

V každoročných prieskumoch sa však uvádzajú isté zhody v rozhodovaniach

podnikov, individuálov, startupov a kreatívcov. Tá najčastejšia je skutočnosť, že tvorenie

produktov, či podnikových procesov prevratného charakteru nevzniká za jednu noc. Ani

nové podnikateľské modely nevzniknú ako výsledok nejakej náhlej osvety, absolvovaním

najnovšej technologickej konferencie alebo inovačného workshopu. Inovácia je vlastne

výsledkom dlhodobého orientovania sa na výsledok, na integráciu inovačného procesu do

organizácie, ako jej neoddeliteľnú časť, ochoty zariskovať a v neposlednom rade aj

podporovať a rozvíjať talent vnútri danej organizácie.

Na takéto niečo slúži tzv. talent management. V organizácii je to niečo ako nástroj.

„Používa súbor organizačných HR procesov navrhnutých pre pritiahnutie, zdokonalenie,

motivovanie a uchovanie produktívnych zamestnancov. Cieľom talent managementu je

vytvoriť vysoko výkonnú, udržateľnú organizáciu, ktorá dodržiava svoje strategické

a operačné ciele a zámery.“19

1.6 Príklady inovačných úspechov a neúspechov

Existuje nekonečné množstvo pokusov a omylov v rámci podnikania, inovovania

a súťaženia na dnešnej vysoko konkurenčne schopnej pôde. Pri štartovných krokoch

ľubovoľnej inovácie, výskumu alebo vývoja len ťažko povedať, či na konci prinesie

požadované ovocie. Zhrnieme si však niektoré firmy, ktorým sa to vďaka správne zvolenej

stratégii podarilo, a nielen pretože by mali šťastie, ale možno preto, lebo nasledovali

systém.

Swatch, švajčiarska značka hodiniek vyrobených z plastu a cenovo prijateľná, je

jeden z takých prípadov. Inšpirovala sa najmä módou a popovou kultúrou, a tak si svojou

farebnosťou, provokatívnosťou, štýlom získala veľké množstvo zákazníkov, hlavne takých,

19

JOHNS HOPKINS UNIVERSITY. Human Resources [online]. tmod.jhu.edu [cit. 10.1.2016].

Dostupné na: https://tmod.jhu.edu/talent_mgmt/talent_mgmt.cfm

20

čo milujú zmeny a nečakané veci. Hodinky Swatch sú uznávané po celom svete a nemálo

ľudí označuje túto kolekciu za záchrancu hodinárskeho priemyslu vo Švajčiarsku.

Ďalším príkladom je nenápadný automobil značky Smart. Má mnoho pozitívnych

aspektov, medzi ktoré patrí napríklad variabilnosť, priestorová úspornosť, prvky aktívnej

bezpečnosti a v neposlednom rade aj cenová dostupnosť niekde v strede cenového

segmentu. Čo však naozaj potvrdzuje inovatívnosť tejto značky je, že dodávatelia sú

orientovaní priamo vo výrobnom závode a tak majú priamy vplyv ako na logistiku, tak aj

na marketing.

V zriadených organizáciach pochádza väčšina inovácií z úsilia niečo preskúmať,

vylepšiť, a teda vo vede a výskume. Medzi také prípady inovácie patrí aj Toyota Prius,

plynovo-elektrický hybridný automobil spoločnosti Toyota Motor.

Podobný prípad je aj v spoločnosti Panera Bread. Firma Panera Bread sa spolieha

na svoje aktivity vo vede a výskume, ktoré neustále vylepšujú kvalitu chlebov a pečív,

ktoré vyrába. Rovnako neustále poskytuje zákazníkom inovatívne potraviny. Panera sa tiež

sústredí na internú inováciu ako kolotoč „vylepšovania menu“. Manažéri Panera Breads sú

zodpovední za veľké množstvo nových chlebov, pečív, sendvičov, polievok a šalátov,

ktoré sú neustále predvádzané ako nové, keďže sa točia v menu približne každú sezónu.

Takto udržujú menu vždy nové a vzrušujúce. Prístup firmy k svojim polievkam sa dá

považovať za interné inovácie – päťkrát do roka firma „rotuje“ dve špeciálne príchute pre

typické menu na obdobie pár mesiacov, než sa vymenia za ďalšie, časovo obmedzené

ponuky. Tieto ponuky ako doplnok k polievkam rotujú celý rok. Na vývoj nových polievok

Panera úzko spolupracuje s dodávateľmi. Takto zabezpečuje kompletný proces, obyčajne

trvá štyri až šesť mesiacov dokončiť to a dostať aj zákaznícku odozvu.20

Existujú však aj prípady firiem, ktoré inovovanie buď nepoznali, alebo boli proti.

Tradiční konzervatívci, ktorí len ťažko urobia veci inak, ako robili doteraz. Jedným takým

príkladom bola Jawa. Po roku 1989 sa spolu so Škodou, Karosou a inými dostali do

problémov, keďže sami vyrobili v roku 1984 novú, avšak takmer identickú verziu motorky

spred desiatich rokov. Takto jednoducho neboli schopné tieto firmy konkurovať na

svetových trhoch a nakoniec zanikli, alebo boli prevzaté, odkúpené konkurentmi.

Rovnako si môžeme pripomenúť prípad z obdobia smartfónového „boomu“. HTC

bol v tej dobe (roky 2006-2011) na vrcholových priečkach trhu. Avšak v momente, keď

20

HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKINSON, R. E. Strategic Management: Competitiveness

and Globalization (Concepts and Cases). 7th ed. Mason: Thomson South-Western, 2007, s. 411-413.

21

firma porazila gigantov Apple a Samsung na americkom trhu, zrazu zaspala na vavrínoch.

V rokoch 2012 a 2013 začala strácať podiel na trhu, prestala vyvíjať a navyše došlo aj

k škandálu ohľadne krádeži dát a následného predávania konkurencii vlastnými

zamestnancami.

Najinovatívnejší podnikatelia a podniky sveta boli v posledných rokoch

hodnotení/é napr. skupinou Business Consulting Group či magazínom Business Week. Ti a

mnohí iní vyberajú každý rok tých najlepších, robia tzv. ranking na základe rôznych

trendov (akcií, tržieb, ziskov, či patentov za obdobie 5 rokov).

Môžeme spomenúť príklad z roku 2007, kedy na čele rebríčka neprekvapujúco stáli

giganti Apple a Google. S istým odstupom zaostával GE, potom Microsoft, Procter

Gamble, 3M, Walt Disney, IBM, Sony a ďalší - Wal-Mart, Honda, Nokia, Starbucks,

Target, BMW, Samsung Electronics, Virgin Group, Intel, Amazon. Iba tri európske značky

sa umiestnili v prvej dvadsiatke najinovatívnejších firiem sveta – BMW, Nokia a Virgin

Group. V prvej päťdesiatke sa z Európy vyskytli ešte spoločnosti BP, Daimler Chrysler,

IKEA, Royal Philips Electronics, a Volkswagen. Iná analýza inovačných projektov

ukázala, že vyše 80 percent inovačných projektov bolo neúspešných ešte predtým, ako sa

dostali na trh, vyše 80 percent inovačných projektov, ktoré sa dostali na trh, boli

neúspešné, vyše 90 percent inovácií bolo uvedených na trh neskoro, mali prekročený

rozpočet, alebo mali nižšiu kvalitu ako bolo pôvodne plánované a pri 97 % patentov sa

náklady na ne nevrátili späť.21

Obrázok 4 Najväčší inovátori rokov 2006 a 200722

21

KOŠTURIAK J. Inovácie sú biznis [online]. ipaslovakia.sk, 2008 [cit. 17.12.2015]. Dostupné na:

http://www.ipaslovakia.sk/sk/tlac-a-media/napisali-sme/inovacie-su-biznis-jan-kosturiak 22

ANDREW, J. P., SIRKIN H. L., HAANÆS, M., MICHAEL, D. C. Innovation 2007: a BCG

Senior Management Survey [online]. Boston: The Boston Consulting Group, 2007 [cit. 3.9.2015]. Dostupné

na: https://www.bcg.com/documents/file15063.pdf

22

1.7 Inovačné aktivity na Slovensku

Po kríze v roku 2008 sa nielen svetové ale aj domáce podniky spamätávali zo šoku

a aj u nás na Slovensku sa niekomu darilo viac, niekomu zas menej. Čo sa týka odvetví

priemyslu a služieb, šlo to, avšak pomaly. Najväčší nárast zaznamenali veľké firmy

a korporácie, z ktorých v službách inovovalo až 68 percent. Na obrázku nižšie vidno, že

viac ako tretina všetkých podnikov inovovala viac v priemysle ako v službách aj napriek

rozdielnym číslam pri druhoch podnikov jednotlivo.

Obrázok 5 Podiel podnikov s inovačnou aktivitou z celk. počtu podnikov

v priemysle a vo vybraných službách podľa veľkosti podnikov v r. 200823

O rôznych druhoch inovačnej činnosti podnikov na Slovensku hovorí aj

nasledujúca tabuľka. Inovačných činností bolo v tej dobe zhruba 4000, z čoho viac ako

polovica bola technologického charakteru. Z toho počtu bolo takmer 95 percent projektov

úspešných. Technologické inovácie mali najväčší úspech najmä v priemyselnej sfére, ďalej

v službách a nakoniec v stavebníctve. Samozrejme, vyskytli sa aj nedokončené inovačné

projekty a aktivity, najväčšie zlyhanie figuruje v oblasti služieb. Avšak služby zas

pozitívne dominovali ak išlo o netechnologické inovácie, až 853 z 1611 netechnologických

inovácií.

23

ŠÚSR. Štatistický úrad SR [online]. archive.statistics.sk [cit. 11.1.2016]. Dostupné na:

http://archiv.statistics.sk/html/showdoc.dodocid=5687.html

23

Obrázok 6 Inovačná činnosť podnikov na Slovensku24

Aby sme si mohli porovnať inovácie Slovenska so svetovými lídrami, siahli sme po

doplňujúcich zdrojoch, ako je napríklad graf od Innovation Scoreboard z roku 2015

a z roku 2010, aby sme porovnali nielen Slovensko s ostatnými krajinami, ale aj jeho

zmenu v rebríčku.

Obrázok 7 Inovačné výkony členských štátov EÚ 201025

24

ŠÚSR. Štatistický úrad SR [online]. archive.statistics.sk [cit. 11.1.2016]. Dostupné na:

http://archiv.statistics.sk/html/showdoc.dodocid=5687.html 25

EUROPEAN COMMISSION. Innovation Union Scoreboard 2010 [online]. European

Commission, 2011 [cit. 25.2.2016]. Dostupné na: https://ec.europa.eu/research/innovation-union/pdf/iu-

scoreboard-2010_en.pdf

24

Obrázok 8 Inovačné výkony členských štátov EÚ 201526

Postup o dve priečky vyššie je síce pozitívny nárast, ale oproti našim českým

susedom v rýchlosti rastu inovačných aktivít stále zaostávame, rovnako tak v objeme

inovačných aktivít. Treba si tiež uvedomiť, že tento postup sa uskutočnil počas doby

piatich rokov, čo je základný predpoklad pre inovatívnu stratégiu aj tej najmenšej firmy.

Samozrejme, jedine, ak má priestor a ambície inovovať. Je veľmi dôležité, aby vláda

umožnila nielen podnikom ale aj univerzitám zapojiť sa do procesu inovovania spoločne.

Ak by sme sa vrátili k slovám Milana Zeleného, ktorý popiera inovačné prostredie

vo forme laboratórií a sofistikovaných priestorov, môžeme si priblížiť jeho názor, ktorý

nám konkrétne miesto bežného inovovania popisuje nasledovne:

“Inovácie vznikajú v podniku, nie na ministerstve alebo v grantových programoch,

či kanceláriách EU. Podpora inovácií neznamená bezducho nalievať peniaze, ale je o

motivácii vyniknúť, odlíšiť sa od zvyšku. Inovácie ani kvalita nevznikajú na základe

predpisov, štandardov a noriem, ale na základe starostlivosti o zákazníka. Preto je veľmi

dôležité poznať svojho zákazníka, nielen byrokrata. USA a Ázia (Čína, Japonsko,

Singapur, Taiwan, Kórea, India) majú veľkú výhodu, že nie sú v EU. Preto nemajú s

konkurencieschopnosťou žiadne problémy: vedia nielen konkurovať, ale i spolupracovať,

vytvárať aliančné siete s cieľom maximálneho uspokojovania zákazníka, nielen úradov.”

Nie je to tak dávno, čo sa podniky na Slovensku orientovali výlučne na stratégiu

nízkych nákladov. Ešte aj dnes veľké množstvo firiem, vláda, aj psychika ľudí vníma

26

EUROPEAN COMMISSION. Innovation Union Scoreboard 2015 [online]. European

Commission, 2015 [cit. 25.2.2016]. Dostupné na: http://ec.europa.eu/growth/industry/innovation/facts-

figures/scoreboards/files/ius-2015_en.pdf

25

šetrenie nákladov ako zvyšovanie ziskovosti. Je to však chyba. Éra nízkych nákladov na

mzdy a materiály sa očividne skončila nadobro všade naokolo, len nie u nás. Ak otvoríme

oči trochu viac, všimneme si, že úspech zahraničných podnikov nie je v optimalizácii

existujúcich procesov (robiť veci tak, ako doteraz, len lepšie a rýchlejšie), ale v inováciách

(hľadajme nové veci, niečo neznáme – čo najskôr). Skutočné bohatstvo a úspech dosahujú

firmy práve vďaka inovovaniu. Hľadajú nové, prevratné riešenia, hľadajú nové príležitosti,

nemálo razov kopírovaním konkurencie, ale aj dokonalým benchmarkingom.

Silné stránky ekonomiky našej krajiny držia ekonomicky „nad vodou“ aj

nasledovné sféry – export, energetika, výskum a vývoj vrátane nových technologických

inovácií. Ako sa možno dozvedieť, všetko toto závisí od cezhraničnej spolupráce. Inovácie

sú skutočne nevyhnutné pre ďalší rast. Tak ako možno považovať podnikateľské prostredie

za základný kameň, tak sa možno pozrieť na inovácie ako hnací motor ekonomiky.

Vytvoriť atraktívne podnikateľské prostredie je tak oveľa jednoduchšie a investovania

hodnejšie. Predvojom takejto iniciatívy sú univerzity a ich príkladná medzinárodná

spolupráca, výmenné programy, ako napríklad Erasmus+, ale aj spolupráca so súkromným

sektorom, teda prepájanie teórie s praxou.

Z minulých rokov sa môžeme tiež dozvedieť niečo nové, napríklad z Konferencie

predstaviteľov vlády, podnikov a akademikov o inováciách na Slovensku z roku 2013.27

Ako by sa takýto systém mohol postupne tvarovať na realitu, priblížil na konferencii

Theodore Sedgwick, americký veľvyslanec na Slovensku. Načrtol totiž systém podpory

inovácií v USA, ktorý stojí na troch oblastiach – v prvom rade je nutné podporiť

základný výskum, vzdelávanie a infraštruktúru. Jeho názor, že v Bratislave je vysoká

koncentrácia IT, zdieľajú aj ďalší odborníci. Kybernetickú bezpečnosť označil za

veľmi sľubnú oblasť pre spoluprácu medzi USA a Slovenskom a dodal, že Slovensko

potrebuje byť viac viditeľné.

Tento fakt len zosilňuje porovnanie Slovenska so Singapurom, ktoré spomínal

Sedgwickov krajan, Charles Wessner, riaditeľ programu pre technológie, inovácie a

podnikanie z Národnej akadémie vied v USA. Singapur má zhruba 4,5 milióna

obyvateľov a do výskumu ročne investuje takmer 13 miliárd. Alarmujúce je, že pred

tridsiatimi rokmi bol Singapur oveľa chudobnejší, ako naše Slovensko. Ako ďalší

príklad uviedol Fínsko v roku 1992. Na stagnujúcu ekonomiku v tom období reagovalo

27

EURACTIV.SK. Inovácie: Slovensko potrebuje pridať z každej strany [online]. euractiv.sk, 2013

[cit. 16.2.2016]. Dostupné na: http://euractiv.sk/veda-a-inovacie/inovacie-slovensko-potrebuje-pridat-z-

kazdej-strany-021011/

26

investíciami do budúcnosti, do výskumu a vývoja, čo viedlo k postupnému obratu.

Odporúča Slovensku zvýšiť nielen objem výskumu a vývoja ale aj ich kvalitu. Vláda

by mala považovať za samozrejmé motivovať firmy k inovovaniu, zlepšiť ochranu

duševného vlastníctva a jeho vymáhanie. Vo vzdelávaní vyvíjať úsilie škôl na

budovanie základní zručností, aby absolventi okrem všeobecných znalostí z oboru mali

väčšie možnosti sa špecializovať.

O inovácií sa na Slovensku neustále len rozpráva. Prirovnanie tejto situácie k rodine,

kde sa rodičia stále rozprávajú o tom, aké bude ich dieťa úspešné, no zabudli ho

splodiť, je možno trochu príkre, ale pravdivé. Štátny tajomník rezortu školstva, vedy,

výskumu a športu Štefan Chudoba týmto výrokom chcel povzbudiť Slovensko k väčšej

spolupráci s ministerstvom hospodárstva. Jeho kritika volala smerom na univerzity. Na

univerzitách je treba viac mladých profesorov a akademikov, najmä zahraničných.

Každý z nich by mal navyše bojovať o svoj titul a naďalej sa vzdelávať. Výskum

nevidí ako problémový, skôr zavádzanie výsledkov je podľa jeho názoru spomalené, až

žiadne. Spolu s ministerstvom financií sa snaží podporiť investorov aplikovaného

vývoja. Nakoniec dodal, že by bolo dobré odstrániť bariéry pri čerpaní eurofondov,

lebo takto budeme naďalej dovážať lacné veci z Číny. Robert Redhammer, rektor STU

v Bratislave, však Chudobovi oponoval. Podčiarkol už skôr spomínaný potenciál

inovácií v IT službách, biomedicíne a materiálovom výskume.

Nedávno sme mali v Bratislave konferenciu start-upov. Nielen tam vyhrali účastníci

pobyt v Silicon Valley, ale podporu získavajú start-upy pravidelne aj od SARIO, ktorý

má tieto pobyty vo svojom programe. Riaditeľ agentúry Robert Šimončič uviedol, že

potenciálu Slovenska adaptovať sa na nové technológie chýbajú najmä priame

zahraničné investície s vyššou pridanou hodnotou. Po prekonaní takejto prekážky u nás

môžu vznikať technológie inde nedostupné. Absolvovať pobyt v Silicon Valley cez

program SARIO mal možnosť mladý podnikateľ Matej Ftáčnik. Podľa jeho slov

podpora slovenských inovatívnych podnikov je nedostatočná.

Stefan Caulfield zo spoločnosti DELL vidí potenciál pre Slovensko v oblasti analýzy

dát. Vzdelávací systém by na mieste kompetentných modifikoval tak, aby produkoval

viac podnikavých absolventov. Červené diplomy z jeho pohľadu vytvárajú prostredie

neakceptujúce zlyhanie, čím asi pobúril poctivých perfekcionistov. Riziko je ale predsa

základ podnikania. Na kritike nešetril nikoho - zodpovednosť za kvalitu vzdelávania

pripísal rovnako biznis sfére, akademickej sfére aj vláde.

27

Na konferencii evokoval Martin Svoboda z ministerstva hospodárstva podporu

tradičného priemyslu. Nadväzujú naň totiž silné dodávateľské siete. Priestor pre

vytváranie start-upov vidí v IKT (informačné a komunikačné technológie), IT, robotike

či energetike. Spomenul tiež prípravu spustenia duálneho vzdelávacieho systému.

Takto môžu firmy naučiť žiakov značnú časť praktických zručností.

Lepšia komunikácia v rámci inovačného ekosystému. zmena prístupu a investície do

výskumu a vývoja z verejných zdrojov – toto sú podľa Stanislava Sipka tri kľúčové

oblasti pre rozvoj inovácií na Slovensku. Malo by sa menej diskutovať a viac robiť.

Na zlepšenie koordinácie medzi inovatívnymi organizáciami je podľa Ivana Štefunka

z Neulogy nutná unifikácia vedenia tejto oblasti. Univerzity by mali hľadať motiváciu,

aby veda bola viac komercializovaná. Štefunko tiež zdôraznil dôležitosť start-upov,

absenciu rizikového kapitálu potrebného na ich podporu, aj, že je treba zapojiť start-

upistov do diskusie, a tak ich zviditeľniť.

1.8 Otvorené inovácie

V kapitole Rozdelenie inovácií sme sa venovali rozlíšeniu rôznych druhov inovácií

na základe vecnej podstaty, podnetu na inovovanie alebo „aký veľký“ má inovácia vplyv

na svoje okolie. Aby sme však sledovali cieľ práce, musíme sa zamerať na otvorené

inovácie, z ktorých jednou je aj užívateľská inovácia. V prvom rade si však zadefinujeme

otvorené inovácie.

Najlepšie pochopíme otvorené inovácie, ak ich porovnáme s klasickými

inováciami. Ako už vieme, inovácie môžu vznikať predovšetkým v zriadených

organizačných zložkách firiem, na akademickej pôde alebo rôznych inštitúciách

zameraných na výskum a vývoj.

Ak ide o klasickú inováciu, predpoklad je taký, že podnik uvedie na trh inovačné

riešenie len alebo najmä vtedy, ak vzniklo pod záštitou daného podniku a jeho oddelenia

výskumu a vývoja. Keď však hovoríme o otvorenej inovácii, podnik sa nesnaží uvádzať na

trh len riešenia, ktoré vznikli v podnikových oddeleniach, ale uvádza aj riešenia, vzniknuté

v rámci kooperácie s ďalšími podnikmi a nezávislými inštitúciami.

28

Sám otec tejto definície, Henry Chesbrough, vo svojej knihe opísal otvorenú

inováciu takto: „Otvorená inovácia je zámerné použitie vnútorného a vonkajšieho prúdu

vedomostí za účelom zrýchlenia inovácií a rozšírenia trhu.“28

To znamená, že firmy nielen môžu, ale mali by využívať vnútorné a vonkajšie

zdroje vedomostí a inovácií pre budúce podnikanie a taktiež vnútorné a vonkajšie možnosti

pre rozšírenie trhu počas toho, ako vylepšujú svoje technológie.

Nižšie na obrázku vidno, ako otvorené inovácie a nápady „prekračujú“ hranice

podniku dnu aj von, aby buď poskytli firme know-how nového trhu, alebo aby sa iné firmy

mohli naučiť z inovácií danej firmy niečo nové. Ide o takzvané vzájomné vymieňanie

inovácií.

Obrázok 9 Porovnanie klasických a otvorených inovácií29

V tabuľke nižšie je možné vidieť kontrastné rozdiely v princípoch zatvorených

a otvorených inovácií.

28

CHESBROUGH, H. W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from

Technology. Boston, MA: Harvard Business School Publishing Corporation, 2003. s.44 29

CHESBROUGH, H. W. The Era of Open Innovation [online]. sloanreview.mit.edu [cit.

9.11.2015]. Dostupné na: http://sloanreview.mit.edu/files/2011/06/INS0111-Top-Ten-Innovation.pdf

29

PRINCÍPY UZATVORENEJ

INOVÁCIE PRINCÍPY OTVORENEJ INOVÁCIE

Múdri ľudia v našom obore pracujú pre

nás

Nie všetci múdri ľudia pracujú pre nás (preto

musíme nájsť a použiť vedomosti a expertízu

bystrých jednotlivcov mimo našej spoločnosti)

Aby sme profitovali z VaV(výskum a

vývoj), musíme skúmať, vyvíjať

a posielať sami

Externý VaV môže vytvoriť značnú hodnotu;

interný VaV si potrebuje osvojiť istú dávku

tejto hodnoty

Ak niečo sami objavíme, pôjdeme s tým

hneď na trh

Nemusíme si privlastňovať výskum, aby sme

z neho mohli profitovať

Ak prví speňažíme inováciu, vyhráme Zostaviť lepší podnikateľský plán je lepšie,

než byť na trhu prvý

Ak vytvoríme najviac a najlepšie nápady

v odvetví, vyhráme

Ak najlepšie využijeme interné a externé

nápady, vyhráme

Mali by sme si strážiť DV (duševné

vlastníctvo), tak aby naši súperi nemohli

profitovať z našich nápadov

Mali by sme profitovať z cudzieho využitia

nášho DV a mali by sme kupovať cudzie DV,

ak to vylepší náš vlastný podnikateľský plán

Tabuľka 1 Rozdiely v princípoch zatvorených a otvorených inovácií30

Použitím funkcie otvorenej inovácie majú podniky možnosť rýchlo a flexibilne

reagovať na rôzne zmeny a tým si udržať konkurencieschopnosť aj napriek stále

krátiacemu sa životnému cyklu produktov a neustálym zmenám na trhu. Rizikový kapitál,

rastúca fluktuácia najmä vzdelaných zamestnancov a stále viac a viac podnikateľov na

všetkých trhoch je možné chápať ako hrozbu, ale aj ako výbornú príležitosť.

Veľmi jednoduchý príklad otvorenej inovácie je pri výrobe obalov. Obal sa môže

stať nielen jedným z najúčinnejších aktivizačných nástrojov predaja (marketing) ale aj

predmetom nápadov užívateľov prúdiacich dnu do firmy. Dôraz nielen na kvalitu obalu je

teda spojený s príležitosťou k jeho inovácii, ktorá môže nakoniec priniesť úžitok

spotrebiteľovi, a tak prispieť k lepšiemu imidžu firmy a značky. Vďaka stále lepšiemu

30

CHESBROUGH, H. W. The Era of Open Innovation [online]. sloanreview.mit.edu [cit.

9.11.2015]. Dostupné na: http://sloanreview.mit.edu/files/2011/06/INS0111-Top-Ten-Innovation.pdf

30

ekonomickému postaveniu zákazníka je tak ochotný zaplatiť o niečo viac aj za vhodnosť,

vzhľad, spoľahlivosť a prestíž lepšieho balenia.

Výhody otvorených inovácií 1.8.1

Na obrázku nižšie sú zobrazené dve sféry, zobrazujúce výhody otvoreného

inovovania. Obe zohľadňujú dva rôzne prístupy k informáciám:

Ak ide o efektívnosť inovačného procesu, chceme mať čo najväčší prístup

k informáciám o potrebách trhu (viď Fit-to-Market, teda niečo, čo trhu

momentálne chýba; alebo New-to-Market, teda niečo úplne nové, čo na trhu

ešte nebolo)

Ak ide o hospodárnosť inovačného procesu, chceme mať čo najväčší prístup

k informáciám o riešeniach (viď Time-to-Market, teda snaha o čo

najudržateľnejší produkt alebo službu na trhu; alebo Cost-to-Market, teda

vyvíjať za čo najmenej)

Obe sféry sa snažia situáciu na trhu predstaviť predovšetkým z pohľadu výrobcu,

ako už „udomácneného“ hráča.

Obrázok 10 Výhody otvorených inovácií31

31

REICHWALD, F., PILLER, F. Interaktive Wertschöpfung: Open Innovation, Individualisierung

und neue Formen der Arbeitsteilung. Wiesbaden: Gabler, 2006, s.150.

31

1.9 Inovácie vedúcich užívateľov

V nasledujúcich podkapitolách si postupne rozoberieme nielen teórie inovácií

vedúcich užívateľov, ale aj dôležitosť postavenia vedúcich užívateľov v rámci globálneho

podnikateľského prostredia už od časov druhej polovice minulého storočia.

Demokratizácia inovácií32

1.9.1

Ak chceme povedať, že inovácia je demokratizovaná, tak tým myslíme, že

užívatelia produktov a služieb (firmy aj jednotliví spotrebitelia) zvyšujú svoju schopnosť

inovovať pre seba. Užívateľsky orientované inovačné procesy ponúkajú obrovské výhody

oproti inováciam vyvinutým výrobcami, napriek tomu, že práve tie boli pilierom

podnikania po stovky rokov. Užívatelia, ktorí inovujú, si môžu vyvinúť presne to, čo chcú,

radšej, ako by sa mali spoliehať na výrobcu. Navyše, jednotliví užívatelia nemusia nutne

vyvíjať všetko potrebné len sami. Môžu mať totiž osoh aj z inovácií vyvinutých

a dobrovoľne vzájomne vymieňaných inými.

Trend demokratizácie inovácie platí rovnako pre fyzické produkty ako aj pre

informačné produkty, ako napríklad software. Jeden z prvých príkladov užívateľskej

inovácie nám znázorňuje pán von Hippel vo svojej rozprave Democratizing of Innovation

na príklade vývoja vysoko výkonných techník vybavenia windsurfingu na Havaji

neformálnou skupinou užívateľov. Vysoko výkonný windsurfing ako športová disciplína

vyžaduje a zahŕňa akrobatické umenie, ako napríklad skoky, premety a otočky vo vzduchu.

Jeden z otcov windsurfingu, Larry Stanley, opísal priebeh tejto inovácie veľmi

jednoducho. V prvom rade boli problémy, ktoré surfisti pociťovali, v podobe pokusov o

skoky a akrobatické kúsky, no vždy si zranili nohy pri dopade. Avšak v zálohe mali istý

surf (dosku) s popruhmi na nohy, ktorý vyrobili v minulosti, zrejme ako pokus. Tento

spôsob im umožnil kontrolovaný „let“. Toto bol skutočný prelom v danej dobe a samotný

šport, windsurfing, odvtedy len rástol na popularite. V roku 1998 sa venovalo

windsurfingu už viac než milión ľudí a obrovské množstvo užívateľsky inovovaných

dosiek bolo predaných prostredníctvom korporácií.

32

HIPPEL, E. v. Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press, 2005. s. 17

32

Tradičná inovácia – užívateľská inovácia 1.9.2

Tradičný model inovácie je pravým opakom spomínanej užívateľsky orientovanej

inovácie. V tradičnom modeli sú produkty a služby vyvíjané výrobcami v uzavretom

priestore. Výrobcovia užívajú ochranu vyplývajúcu z titulu autorského práva, patentov,

obchodných tajomstiev a iných ochranných prostriedkov, aby zabránili imitátorom

v zneužití ich draho investovaných inovácií. Rovnako je v tradičnom modeli daná rola

užívateľa. Mal by mať svoje potreby, ktoré výrobca identifikuje, načrtne a následne vyrobí

nové produkty. Takže výrobne zameraná inovácia predsa len spĺňa niektoré predpoklady,

avšak neustále rastúca empíria užívateľských inovácií dokazuje, že sami užívatelia sú vždy

prví, ktorí vyvíjajú veľa, ba možno najviac priemyselných a spotrebiteľských produktov.

Rastúce pokroky v počítačových a komunikačných technológiách majú tiež nemalý dopad

na zapájanie sa užívateľov do inovačného procesu.

Ak sme schopní si niečo načrtnúť, či dokonca zostrojiť sami, je to len jedno veľké

plus nielen pre nás, ale aj pre spoločnosť. Platí to najmä v časoch, kedy je proces

produktového vývoja v smere od výrobcov k užívateľom bolestivý a náročný. Otvorená,

distribuovaná inovácia doslova „útočí“ na sociálnu stránku práce. Mnohé firmy a odbory

musia robiť zmeny vo svojich dlho udržiavaných podnikateľských plánoch od základov,

len na to, aby sa prispôsobili. Na druhej strane je tu aj vláda, ktorá svojimi legislatívami

niekedy prednostne podporuje inovácie výrobcov. Treba si však uvedomiť intelektuálnu

hodnotu, ktorú demokratizované a užívateľské inovácie prinášajú a usilovať o ich

udomácnenie aj na Slovensku.

Skúsme si ešte prv, než spomenieme ďalší príklad, vysvetliť pojem užívateľ.

Užívateľ alebo užívatelia sú firmy alebo jednotliví spotrebitelia, ktorí očakávajú zisk

z použitia produktu alebo služby. Aby sme pochopili rozdiel, výrobcovia očakávajú zisk

z predaja produktu alebo služby. Samozrejme, firma alebo jednotlivec môžu mať rôzne

vzťahy s rôznymi produktmi alebo inováciami. Nižšie je uvedený jeden príklad. Boeing je

výrobca lietadiel, ale tiež užívateľ strojových náradí a pomôcok. Ak by sme skúmali

inovácie vyvíjané pre lietadlá, ktoré predáva, považovali by sme ich za inovácie výrobcu.

Ak by sme však skúmali inovácie v oblasti prístrojov na tvarovanie kovu, vyvinuté

Boeingom pre „domáce“ použitie na stavbu lietadiel, spadali by do kategórie inovácií

vyvinutých užívateľom a označili by sme v tom prípade Boeing za užívateľského

inovátora.33

33

HIPPEL, E. v. Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press, 2005. s. 19

33

Vzťah inovátor - inovácia 1.9.3

Užívatelia sú jedineční v tom, že sami profitujú priamo z inovácií. Všetci ostatní

(povedzme výrobcovia), musia totiž predávať inovačne príbuzné produkty alebo služby

užívateľom, priamo aj nepriamo, na to, aby nakoniec mali nejaký profit z inovácií.

Užívateľa inovácií a výrobcu inovácií teda možno chápať ako dva všeobecné funkčné

vzťahy medzi inovátorom a inováciou.

Kategorizácia týchto vzťahov sa dá rozšíriť na špecifické funkcie, atribúty alebo

črty produktov a služieb. Ak táto situácia nastane, môže sa stať, že rôzne skupiny sa

pridružia k rôznym atribútom určitého produktu alebo služby. Príklad nižšie.

Domácnosti sú užívatelia atribútu elektrického vypínača – vypínajú a zapínajú ním

svetlo, lampy. Avšak vypínače majú aj iné atribúty, ako napríklad zjednodušené zapojenie

do elektrického systému, ktoré uľahčí elektrikárovi inštaláciu. Nuž, ale ak sa elektrikár

rozhodne spraviť na vypínači isté inštalačné vylepšenia, dá sa to chápať ako inovácia

vyvinutá užívateľom.34

Vývoj produktov vedúcimi užívateľmi 1.9.4

V spomínanej publikácii od pána von Hippela spomína jej autor aj empirické štúdie

ohľadom užívateľov. Údajne 10 až takmer 40 percent užívateľov sa zapája do

vylepšovania alebo vývoja produktov. Objavy jasne dokazujú, že užívatelia robia veľké

množstvo modifikácií a vylepšení produktov v mnohých oblastiach. Štúdie inovatívnych

užívateľov (firiem aj jednotlivcov) taktiež vysvetľujú charakteristiky „vedúceho

užívateľa“. Z názvu je zrejmé, že vedúci užívateľ je niekto, kto je na čele väčšiny

užívateľov danej populácie s prihliadnutím na dôležitý trend trhu a očakáva relatívne

vysoký zisk z riešenia problémov, na ktoré na danom trhu narazí.35

Keďže vedúci užívatelia sú v podstate na vedúcej pozícii na trhu a prihliadajú na

dôležité trendy trhu, možno sa domnievať, že mnohé novovzniknuté produkty, ktoré

vyvinuli pre svoje vlastné užitie bude apelovať aj na iných užívateľov, a tak môže

poskytnúť základňu pre produkty, speňažiteľné výrobcami. Ďalšie štúdie potvrdili tento

fakt. Mnohé inovácie, vymieňané medzi vedúcimi užívateľmi, boli posúdené ako

komerčne atraktívne alebo boli aj skutočne speňažené výrobcami.

34

HIPPEL, E. v. Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press, 2005. s. 19 35

HIPPEL, E. v. Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press, 2005. s. 35-47

34

Výskum sa opiera o niekoľko pevných bodov. Bolo zistené, že dve základné

charakteristiky vedúcich užívateľov a pravdepodobnosť, že vedúci užívatelia vyvinú nové

alebo upravené produkty spolu vysoko korelujú. Navyše, čím vyššia je intenzita

charakteristík vedúceho užívateľa ako inovátora, tým väčšia je komerčná atraktívnosť

inovácie, ktorú vedúci užívateľ vyvinie.

Ako možno vidieť na obrázku nižšie, koncentrácia inovácií v smere vpravo

dokazuje, že pravdepodobnosť inovovania je vyššia pre užívateľov s vyšším indexom

hodnôt vedúceho užívateľa. Nárast v priemere atraktívnosti inovácie pri pohybe po krivke

zľava doprava dokazuje, že inovácie vyvíjané vedúcimi užívateľmi smerujú viac ku

komerčnej atraktivite.

Užívateľskí inovátori so silnejšími charakteristikami „vedúceho užívateľa“ vyvíjajú

inovácie s vyšším vplyvom na danom trhu.

Obrázok 11 Postavenie vedúcich užívateľov z pohľadu všeobecnej atraktivity

inovácií36

Užívateľské produkty 1.9.5

Možno sa niektorí pýtajú, prečo užívatelia vyvíjajú a vylepšujú produkty sami pre

seba. Zvyčajne inovujú týmto spôsobom, pretože chcú niečo, čo nie je na trhu voľne

36

HIPPEL, E. v. Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press, 2005. s. 21

35

dostupné a sú ochotní dokonca zaplatiť za vývin daného produktu. Predpoklad je taký, že

mnoho užívateľov na trhu nenájde to, čo chcú.

Masoví výrobcovia radi používajú stratégiu vyvíjania produktov, ktorých dizajn

spĺňa požiadavky veľkého segmentu na trhu, a ktorá im zaistí vysoký predaj a následne

zisky od veľkého množstva zákazníkov. Avšak ak sú potreby užívateľov heterogénne, táto

stratégia „zopár typov stačí všetkým“ necháva mnoho užívateľov menej spokojných

s komerčnými produktmi v ponuke a pravdepodobne niektorých až skutočne

nespokojných. Franke a von Hippel v jednej zo svojich štúdií testovali vzorku užívateľov.

Užívatelia bezpečnostných funkcií webového softvéru s názvom Apache mali vysokú

heterogénnosť potreby a mnohí mali aj veľké odhodlanie zaplatiť si, aby dostali presne to,

čo chceli. Devätnásť percent z nich inovovalo a upravilo si Apache na softvér viac

vyhovujúci ich potrebám. Títo užívatelia boli označení, ako nadmieru spokojní.37

Inovovať alebo kupovať inovácie 1.9.6

Aj keď mnohí užívatelia chcú „úplne presné produkty“ a sú ochotní a schopní

zaplatiť za vývoj tých produktov, prečo si teda vyrábajú a vylepšujú veci sami radšej, ako

by si najali výrobcu špecializovaného na vyvíjanie produktov? Odpoveď je jednoduchá.

Dôvera v šumivom komunikačnom kanáli medzi užívateľom (objednávateľ, zadávateľ)

inovácie a výrobcom (zhotoviteľ, agent) inovácie je krehká, priam absentujúca. Nie vždy

totiž vidí zhotoviteľ problém očami užívateľa. V tomto procese nehrá však rolu len dôvera,

ale aj náklady spojené s vyhotovením inovácie. Tie sú všeobecne dané podľa Jensena

a Mecklinga nasledovne:

náklady vynaložené na sledovanie agenta na uistenie sa, či sleduje záujmy

zadávateľa

náklad vynaložený agentom, aby sledoval záujmy výlučne len v prospech

zadávateľa (počas procesu inovácie), tzv. „bonding cost“

a náklady spojené s výsledkom, ktorý nespĺňa požiadavky a záujmy

zadávateľa38

37

HIPPEL, E. v. Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press, 2005. s. 21-22 38

JENSEN, M. C., MECKLING, W. H. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs,

and Ownership Structure. In: Journal of Financial Economics 3, no. 4: 1976. s. 305–360 (prevzaté z

HIPPEL, E. v. Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press, 2005. s.62)

36

Skutočne existuje veľký rozdiel v pojímaní vývoja produktu alebo služby

užívateľom a výrobcom. Užívateľ chce presne to, čo to vyžaduje, do takej miery, v akej si

to môže dovoliť. Na druhej strane výrobca zhotoviteľ chce znížiť náklady na vývoj čo

najviac.

Užívateľ by si mal chrániť špecifikáciu svojej potreby, pretože práve špecifikácia

potreby je zvolená na to, aby spravila z daného užívateľského riešenia to najkvalitnejšie za

želanú cenu. Napríklad horolezec by chcel špeciálne vyvinuté horolezecké topánky na

svoju riadne precvičenú a zakorenenú techniku lezenia. Každá odchýlka v procese inovácie

takejto topánky ho stojí čas a hlavne peniaze navyše, čo preňho v konečnom dôsledku nie

je optimálna voľba riešenia. Preto, ak je to len zopár jednotlivcov, ich potreby pre

korporáciu nehrajú až tak veľkú rolu, znovu aj vďaka nákladom spojeným s vyhotovením

a možným sťažením marketingového procesu firmy. Preto, ak chcú títo užívatelia niečo

špeciálne, s najväčšou pravdepodobnosťou sa im podarí získať to iniciatívou inovovať pre

seba. Toto však môže v mnohých prípadoch ako zlyhanie trhu spôsobovať pokles

spoločenského blaha. Pre podobné prípady boli zriadené inovačné komunity, ktoré ešte

spomenieme neskôr.

Zodpovedať si teda otázku, či inovovať sami alebo „kupovať inováciu“, nám

umožnili doterajšie štúdie. Jednotliví užívatelia-inovátori radšej inovujú, než nakupujú

inováciu hlavne preto, že si vysoko cenia proces inovovania, ktorý im prináša radosť alebo

učenie. Niektorým môže byť divné, že užívatelia sú zadarmo ochotní inovovať pre seba na

účel vlastných nákladov – veď výrobcovia svojich produktových vývojárov za také niečo

platia! Nezabúdajme však, že radosť z riešenia problému je silný hnací motor mnohých

riešiteľov problémov. Príkladom môžu byť nadšení lúštitelia krížoviek a hlavolamov. Pre

týchto ľudí je cieľom radosť pri procese riešenia problému, nie radosť z výsledku. Veľmi

ľahko sa to dá aj otestovať. Stačí ak riešiteľovi hlavolamu či lúštiteľovi krížovky,

ponúkneme ťahák, resp. riešenie a dočkáme sa najpravdepodobnejšie vytknutia typu:

„Nekaz mi zábavu!“

„Nízke náklady“ užívateľov 1.9.7

Prieskum základných procesov vývoja produktov a služieb ukázal, že užívatelia

a výrobcovia majú sklon vyvinúť odlišné typy inovácií. Je to aj z dôvodu, že užívatelia

37

a výrobcovia sa obklopujú odlišnými informáciami. Produktoví vývojári potrebujú pre

úspech vo vývoji dve základné informácie: 39

informáciu o potrebe a rozsahu použitia (vytvorená užívateľom)

a informáciu o všeobecnom riešení (často vytvorenú špecializovaným

výrobcom)

Avšak obe tieto informácie sú veľmi „priľnavé“, čo znamená časovú aj peňažnú

náročnosť presunu jednej z nich k tej druhej, a preto nie je ľahké spojiť ich dohromady.

Z toho vyplýva, že užívatelia majú obyčajne presnejší a detailnejší model svojich potrieb

ako výrobca, zatiaľ čo výrobcovia majú lepší model prístupu k riešeniu problému, na ktorý

sa špecializujú, ako užívateľ. Ak sú teda informácie priľnavé, inovátori sa prikláňajú

k informáciám, ktoré už majú „v zásobe“. Jeden z dôsledkov nerovnováhy informácií

medzi užívateľmi a výrobcami je, že užívatelia radšej vyvíjajú funkčne nové inovácie,

ktoré vyžadujú veľké množstvo informácii o potrebe a rozsahu použitia pre vývoj.

Výrobcovia na rozdiel od užívateľov vyvíjajú inovácie ako vylepšenia už známych potrieb,

pričom pre vývoj používajú informácie o všeobecnom riešení. Príkladom môžu byť firmy

ako používatelia systému manažmentu zásob, napríklad maloobchody. Predpokladajme, že

vyvíjajú nový prístup k manažmentu zásob. Na druhej strane, výrobcovia systému

manažmentu zásob a vybavenia radšej vyvíjajú vylepšenia pre daný systém či vybavenie,

implementujú ich tak, aby sa čo najviac priblížili ideám užívateľa.

Ak teda chceme vedieť „čítať“ v asymetrii informácií o potrebách, musíme sa

vedieť vcítiť do situácie aj užívateľa, aj výrobcu. Tiež treba vedieť uchopiť konkrétnu

(jednu) informáciu, či už od užívateľa, alebo od výrobcu, aby bolo možné relatívne znížiť

náklady. Len tak môžeme pochopiť, ktorým smerom sa riešenie problému a následný

inovačný proces majú poberať.

Odhaľovanie inovácií užívateľmi 1.9.8

Niekedy sa stáva, že užívatelia nechcene, teda dobrovoľne odhalia svoje inovácie

a objavy. Netušia však, že tento fakt prispieva k zvyšovaniu spoločenského blaha.

Výrobcovia čiastočne robia niečo podobné, keď predávajú produkt alebo službu na

otvorenom trhu, pretože zdieľajú veľkú časť informácií o výrobnom a inovačnom procese

produktu alebo služby už len „výzorom“.

39

HIPPEL, E. v. Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press, 2005. s.24

38

Ak teda povieme, že inovátor dobrovoľne odhalí informáciu o produkte alebo

službe, ktoré vyvíjal, myslíme tým, že inovátor sa dobrovoľne vzdáva všetkých práv

duševného vlastníctva danej informácie a všetci zainteresovaní dostanú okamžitý prístup

k informácii – vec verejná. Toto bol obrovský šok pre ľudí, ktorí skúmajú inovácie. Zdravý

rozum by mal napovedať, že ak máme akési unikátne duševné vlastníctvo s obrovským

potenciálom speňaženia, budeme si ho chrániť, ako oko v hlave. Dá sa na to však pozrieť

aj z iného uhla v príklade nižšie.

Majiteľ vzácnej informácie ju môže predsa vymieňaním s inými speňažiť možno

viac, než ako by z nej profitoval sám. Raymond tvrdil, že v praxi sa to už v minulosti dialo

v podobe „open source“ softvéru. Bolo to vyslovene pravidlo, že projektanti by sa mali

pravidelne a systematicky deliť o kód, ktorý vyvinuli pomocou vlastných zdrojov. Sú aj

rôzne iné príklady, napríklad Henkel zdokumentoval dobrovoľné odhaľovanie informácií

medzi výrobcami v rámci ukotvenia softvéru Linux. Prvé dobrovoľné vymieňanie

informácií zaznamenal Allen v roku 1983 v železiarskom priemysle. Neskôr to bolo aj

v zdravotníctve alebo v športovom vybavení.40

Skrytá inovácia bude len ťažko dlhodobo úspešná. Aj preto sa inovátori často

rozhodnú dobrovoľne vymieňať informácie, je to pre nich najlepší ba možno jediný spôsob

uplatnenia. Užívatelia, ktorí sa dobrovoľne delia o svoje nápady a inovácie často zisťujú,

že ostatní potom vylepšujú alebo navrhujú vylepšenia pre ich inovácie a tak vzájomne

profitujú.

Inovačné komunity 1.9.9

Užívateľskú inováciu možno chápať ako viac roztiahnutú do priestoru, než

koncentrovanú do jedného bodu veľmi malého množstva najinovatívnejších užívateľov.

Preto je dôležité, aby užívateľskí inovátori našli spôsoby, ako kombinovať a využiť svoje

snaženia. Dokážu to najmä vďaka rôznym spôsobom spolupráce. Celkom bežná forma

spolupráce je priama, neformálna spolupráca užívateľa s užívateľom, kedy si vzájomne

asistujú, zodpovedajú otázky a inak napomáhajú v procese inovovania. Organizovaná

spolupráca je, keď sa užívatelia spoja na sieti alebo v komunite, ktorá poskytuje užitočné

štruktúry a pomôcky pre ich spoluprácu a následnú distribúciu inovácií. Inovačné

40

HIPPEL, E. v. Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press, 2005. s. 25-26

39

komunity môžu zvýšiť a zrýchliť efektivitu, s ktorou užívatelia a taktiež výrobcovia

vyvíjajú a testujú, tak, že „vypustia“ (difúzia) ich inovácie.

Voľne dostupný zdroj softvérových produktov je relatívne dobre vyvinutá a veľmi

úspešná forma internetovej inovačnej komunity. Franke a Shah zdokumentovali hodnotu

inovačných komunít pre vývoj športového vybavenia:

Obrázok 12 Počet ľudí, od ktorých inovátori dostali pomoc41

Obrázok 13 Inovátori boli skôr tí, ktorí pomáhali s inováciami iným42

Skúmané boli štyri športové komunity, ktoré si vzájomne pomáhali s inováciami.

Ako dokazuje Obrázok 12, druh takejto asistencie bol veľmi bežný a Obrázok 13 navyše

„hovorí“, že asistentov - inovátorov bolo oveľa viac ako asistentov - neinovátorov,

nehovoriac o nadmernej spokojnosti asistovaných. Takáto pomocná aktivita je jednoznačne

dôležitá ako pridaná hodnota inovačných komunít pre participantov v komunite.

Proces demokratizácie 1.9.10

Schopnosť užívateľov inovovať sa radikálne a rapídne zlepšuje. Stojí za tým stále

lepšia technika počítačov, napr. softvérov a tiež prístup k sústavne bohatším inovačným

41

FRANKE, N., SHAH , S. 2003. How Communities Support Innovative Activities: An Exploration

of Assistance and Sharing Among End-Users. In: Research Policy 32, no. 1. s. 157–178. (prevzaté z

HIPPEL, E. v. Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press, 2005. s. 121-122) 42

40

zvyklostiam. V dnešnom svete majú firmy aj jednotliví nadšenci jednoduchší prístup

k sofistikovaným programovacím nástrojom, ako zvykli mať v minulosti. Tieto informačné

nástroje v podobe dizajnových programov a rôznych softvérov sú použiteľné na počítači už

takmer hocikým, ich cena dokonca stále klesá. Dôsledkom toho je, že inovácie užívateľov

majú stále rastúcu tendenciu aj napriek tomu, že rozdielnosť potreby a odhodlanosť

investovať presne do toho, čo chceme, ostávajú nemenné.

Inovácia len zriedkavo opúšťa štyri steny korporácie. Lídri veľkých spoločností si

chránia svojich dizajnérov a inžinierov. „Open source“ softvérové projekty sú vlastne

lekcie, ktoré nás učia, že užívatelia môžu tvoriť, produkovať, rozširovať, poskytovať

užívateľskú podporu, aktualizovať a používať širokú škálu produktov nielen pre seba, a to

všetko v réžii inovačných komunít.

„Open source je vo všeobecnosti akákoľvek informácia dostupná verejnosti za

podmienky, že možnosť jej slobodného šírenia zostane zachovaná. V tomto prípade nie je

dôležité hovoriť o poplatku za obdržanie, open source znamená slobodu prístupu.“43

V oblasti výroby fyzických produktov, vývoj produktov užívateľmi sa môže

vyvinúť až do takého štádia, že priam vytlačí celkový vývoj produktov na trhu, avšak nie

tých vyvíjaných výrobcami. Výnimkou môže byť už spomínaná komunita, ktorá

v minulosti vyvinula špeciálny druh surfu. Vtedy výrobcovia nemali šancu „obsadiť“ trh

podobnou inováciou, keďže užívatelia, ktorí vyvíjali daný surf, boli plne sebestační

v domácom vývoji. Avšak hneď nato sa výrobcovia priklonili k využitiu radšej

užívateľskej inovácie testovanej v užívateľskej komunite, než dovtedy zaužívanej

všeobecnej metóde inovovania.

Existujú tri všeobecné možnosti pre výrobcov, ak je v ich záujme prispôsobiť sa

zásahom užívateľov do ich tradičných inovačných techník: 44

1. produkovať inovácie vyvíjané užívateľmi pre všeobecný komerčný predaj

a/alebo ponúknuť špecifickým užívateľom možnosť vlastnej výroby

2. predávať súpravy pomôcok pre dizajn produktu a/alebo „produktové platformy“

na uľahčenie úloh spojených s užívateľskou inováciou

3. predávať produkty alebo služby, ktoré slúžia ako doplnky k užívateľmi

vyvinutým inováciám

43

WIKIPEDIA. Open source [online]. sk.wikipedia.org, 2015 [cit. 23.11.2015]. Dostupné na:

https://sk.wikipedia.org/wiki/Open_source 44

HIPPEL, E. v. Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press, 2005. s. 30-31

41

V oblastiach, kde už naplno funguje užívateľská participácia na inovačnom

procese, sa firmy pokúšajú o naplnenie všetkých troch možností.

1.10 Ako hľadať vedúcich užívateľov

V predošlej podkapitole je stručne definovaný vedúci užívateľ, avšak tentoraz je

nutné, pre vysvetlenie konceptu vedúceho užívateľa ako kruciálneho prvku v prieskume

vedúcich užívateľov, zadefinovať tento pojem detailnejšie.

Definícia vedúceho užívateľa pozostáva z dvoch hlavných charakteristík: 45

1. Vedúci užívatelia pociťujú potreby nových produktov alebo služieb, ktoré budú

všeobecne užívané na trhu, ale tieto potreby pociťujú mesiace až roky predtým,

než ich trh vôbec spozoruje

2. Vedúci užívatelia očakávajú značný profit z nájdenia riešenia daného problému

– potreby. Výsledkom je, že často vyvinú nové produkty alebo služby úplne

sami, pretože nemôžu alebo nechcú čakať, kým budú bežne dostupné

Treba si však uvedomiť, že vedúci užívateľ nie je to isté, ako tzv. „early adopter“,

teda nejaký testovač inovácií. Vedúci užívateľ sa, ako vidíme nižšie na obrázku, nachádza

v čase ešte pred ním.

Obrázok 14 Vedúci užívatelia majú potrebu produktu alebo služby oveľa skôr, ako

ostatní na danom trhu46

45

CHURCHILL, J., HIPPEL, E. v., SONNACK, M. Lead User Project Handbook: A practical

guide for lead user project teams. Cambridge, MA: MIT Sloan School of Management, 2009. s. 13 46

CHURCHILL, J., HIPPEL, E. v., SONNACK, M. Lead User Project Handbook: A practical

guide for lead user project teams. Cambridge, MA: MIT Sloan School of Management, 2009. s. 13

42

Vedúci užívatelia sú niekedy chápaní aj ako tí, ktorí „žijú v budúcnosti“. Majú totiž

reálne skúsenosti so stavom na trhu v budúcnosti. Vedia to preto, lebo chápu, ako väčšina

vecí v danom odvetví funguje, na rozdiel od bežného spotrebiteľa, ktorý dostane do rúk

hotovú vec, no málokedy rozumie princípom fungovania, zloženiu a iným aspektom

produktu alebo služby. Vedúci užívateľ navyše nachádza spôsoby, ako už zaužívané veci

použiť, či vyrobiť novým spôsobom, a tak vznikajú pod jeho rukou úplne nové produkty aj

služby. Ak má daný užívateľ veľmi silnú potrebu niečo zmeniť, vylepšiť, vyrobiť niečo

úplne nové, je spolovice ašpirant na vedúceho užívateľa. Nesmieme však zabúdať ani na

fakt, že na to, aby dané produkty alebo služby dokázal vylepšiť, potrebuje vedomosti

a skúsenosti – „skills“. To však nejakej firme alebo inštitúcii vôbec nebráni, aby ho

pozvala na jeden z typov inovačných aktivít, ak jej záleží na svojej inovačnej stratégii

a všíma si, že daný ašpirant by bol vhodný „kapitál“ danej inovácie.

Preto rozlišujeme tri rôzne typy vedúcich užívateľov: 47

1) vedúci užívatelia cieľovej aplikácie, na cieľovom trhu

2) vedúci užívatelia podobných aplikácií, na rozšírených trhoch

3) vedúci užívatelia prihliadajúci na dôležité atribúty problémov iných

užívateľov na cieľovom trhu

Môžeme uviesť príklad z príručky o metóde vedúcich užívateľoch od pána von

Hippela. Predpokladajme, že výrobca röntgenových zariadení sa rozhodne vytvoriť tím,

pozostávajúci z vedúcich užívateľov, aby dokázal identifikovať koncepty pre nové

produkty v danom odvetví. Tím následne skúma cieľový trh a nachádza dva dôležité

trendy. Jedným sú snímky s vyšším rozlíšením, druhý predstavuje vylepšené metódy na

rozoznávanie nepatrných tvarov na snímkach, ktoré sú lekársky dôležité – napríklad

nepatrné tvary, indikujúce rakovinu v skorom štádiu. Takto by teda postupoval tím a učil

sa od troch typov vedúcich užívateľov nasledovne:48

1) Vedúci užívatelia na cieľovom trhu – môžu to byť lekári, zaoberajúci sa

rádiológiou, pracujúci na aplikáciách, ktoré tvoria lekárske snímky,

s prihliadnutím na vysoké rozlíšenie obrazu

47

CHURCHILL, J., HIPPEL, E. v., SONNACK, M. Lead User Project Handbook: A practical

guide for lead user project teams. Cambridge, MA: MIT Sloan School of Management, 2009. s.121 48

CHURCHILL, J., HIPPEL, E. v., SONNACK, M. Lead User Project Handbook: A practical

guide for lead user project teams. Cambridge, MA: MIT Sloan School of Management, 2009. s.16

43

2) Vedúci užívatelia na rozšírených trhoch – môžu to byť užívatelia na viac

dopytovaných ale podobných trhoch, ako napríklad inžinieri, ktorí tvoria obrazy

s mikroskopickými tvarmi

3) Vedúci užívatelia prihliadajúci na dôležité atribúty problémov iných užívateľov

na cieľovom trhu – medzi inými aj špecialisti na rozoznávanie obrysov

a nepatrných tvarov v odvetviach zameraných na rozoznávanie zvuku alebo

v matematike, teda nie v obrazcoch

Vedúci užívatelia teda nie sú jednoznačne limitovaní len na začiatku časového

vývoja inovácií produktov a služieb daných trhov. Môžeme ich nájsť aj na iných

príbuzných trhoch, dokonca až celkom mimo firemného odvetvia.

Lokalizovať vhodných vedúcich užívateľov si žiada svoju dávku zdrojov a aj

trochu „detektívnej“ práce. Pre úspech je nutné v podstate chodiť „na návštevu“ do

cieľových alebo príbuzne orientovaných firiem a skúmať, dávať interview. Všetko to však

treba dopredu patrične naplánovať.

Zistenie, ako respondenti odpovedajú na otázky, nám jasne napovie, čo všetko

vedia o danom probléme. Spôsob, akým vidia daný problém, vytvorí veľmi cenné

a prekvapivé zmeny, a tak udajú nový smer. Niekedy sa však stáva, že aj tí najlepší vedúci

užívatelia nachádzajú problémy, ktorých riešiteľnosť je nad ich vlastné schopnosti.

V takom prípade projektový tím môže „dohľadať“ vedúcich užívateľov, ktorí sú úzko

špecializovaní na danú problematiku.

Na hľadanie vedúcich užívateľov a vedúcich expertov slúžia rôzne nástroje. Na

obrázku nižšie si ukážeme dva spôsoby, ako možno hľadať potenciálnych vedúcich

užívateľov a expertov.

44

Obrázok 15 Spôsoby hľadania vedúcich užívateľov a expertov49

Jasný príklad porovnania vnútropodnikového inovovania a takzvaného

outsourcingu inovácií je firma P&G. Tá v minulosti vynakladala ročne zhruba 1,7 miliardy

dolárov na výskum a vývoj a zamestnávala až 9000 rôznych vedcov, ktorí firmu jednotlivo

stáli zhruba 100 000 dolárov ročne. Avšak rovnako kvalifikovaný vedec v Indii stojí ročne

asi 3000 dolárov. Tento fakt donútil firmu prehodnotiť svoje priority v rámci obsadenia

inovátorských pozícií vo firme a dala si za cieľ do budúcna realizovať inovácie pomocou

externých zdrojov, ku ktorým si dopomohla nejedným krokom pri fázach hľadania

vedúcich užívateľov.50

49

REICHWALD, F., PILLER, F. Interaktive Wertschöpfung: Open Innovation, Individualisierung

und neue Formen der Arbeitsteilung. Wiesbaden: Gabler, 2006, s. 160 50

HUĽVEJ, J. Stratégia otvorených inovácií. In Manažment inovácií a zmien: Podklady

k prednáškam. Bratislava: FM UK, 2015, s. 9.

45

2 CIEĽ PRÁCE

Predkladaná diplomová práca má za cieľ vysvetlenie pojmu inovácia a špecifických

náležitostí otvorených inovácií na základe dostupnej domácej i zahraničnej literatúry

a analýzu inovácií vo vybranom podniku, zhodnotenie možnosti použitia metódy inovácií

vedúcich užívateľov a vypracovanie návrhov na zavedenie danej metódy v skúmanej

organizácii.

Hlavný cieľ je rozdelený do nasledovných čiastkových cieľov:

1. rozpracovanie teoretických poznatkov súčasného stavu inovácií

a otvorených inovácií, ako aj inovácií vedúcich užívateľov,

2. charakteristika vybranej spoločnosti,

3. analýza inovácií a inovačnej stratégie vo vybranom podniku,

4. zhodnotenie stavu a potenciálu využitia skúmanej metódy,

5. návrhy na prípadné využitie metódy a súvisiacich inovačných aktivít.

46

3 METODIKA PRÁCE A METÓDY SKÚMANIA

Objektom skúmania je spoločnosť SOITRON s.r.o. V procese písania predkladanej

diplomovej práce sa využili nasledovné metódy:

1) prípravná fáza pozostávala zo štúdia odbornej literatúry, publikácií, článkov na

internete a iných zdrojov. Prvá kapitola predstavuje základnú perspektívu

problematiky doma a v zahraničí a v danej kapitole boli využité prvky komparácie

jednotlivých názorov a pohľadov expertov na vybrané časti problematiky inovácií

a otvorených inovácií, ktorých súčasťou sú aj inovácie vedúcich užívateľov.

2) V ďalšej časti práce sa využili štatistické údaje o postavení Slovenskej republiky

v rámci Európskej únie, zbierali sa dáta z rôznych zdrojov pre popis momentálnej

situácie inovácií na Slovensku.

3) Najväčšiu výpovednú hodnotu práce predstavuje zdroj v empirickej časti, teda

objekt skúmania – vybraná firma a rozhovor s predstaviteľom danej firmy. Objekt

skúmania bol zvolený na základe skutočnosti, že podniká v oblasti telekomunikácií

a IT, ktoré sú už niekoľko desaťročí vysoko inovatívne aj na Slovensku

a samozrejme jeho partnerstvá s najinovatívnejšími firmami sú všeobecne známe.

Informácie o skúmanej spoločnosti boli získané prostredníctvom štrukturovaného

rozhovoru s členom predstavenstva, Mariánom Skákalom. Pre rozhovor v danom

podniku boli starostlivo pripravené otázky, ktoré zhodnotili nielen inovačnú

stratégiu, teda či podnik vôbec inovuje, ale aj či firma rozumie metóde inovácií

vedúcich užívateľov a či ju do nejakej miery využíva. Otázky pozostávali z dvoch

hlavných sfér, v prvej boli otázky smerované na inovácie v podniku a v druhej na

vzťah inovácií a zákazníkov v spoločnosti.

4) Po získaní všetkých dostupných údajov a zhodnotení ich relevantnosti sa navrhli

odporúčania pre firmu, ktoré vychádzajú z teoretických poznatkov o danej

problematike. K úspešnému návrhu nemenej dopomohol sám objekt skúmania,

keďže poskytol plne uspokojivý prehľad o miere využívania otvorených inovácií

a ukázal možnosti pre lepší a širší záber využívania otvorených inovácií - inovácií

vedúcich užívateľov - nielen vo svojom, ale aj v partnerských podnikoch.

47

4 VÝSLEDKY PRÁCE A DISKUSIA

4.1 Spoločnosť SOITRON s.r.o.

V prvom rade si musíme predstaviť objekt skúmania – spoločnosť Soitron s.r.o.

Spoločnosť poskytuje služby v oblasti IT a telekomunikácií, zavádza nové technológie

a inovatívne riešenia v oblastiach infraštruktúry, kontaktných centier, sieťových služieb,

aplikácií, bezpečnosti, IT služieb a IT Outsourcingu.

Samotnému názvu predchádza dlhá história, tak prejdeme teda do roku 1991, kedy

sa štyria mladíci rozhodli založiť spoločnú firmu – Tronet. Za hlavný cieľ si títo nadšenci

vytýčili poskytovanie služieb v oblasti sieťových technológií, ktoré boli v tom čase vo

fáze zrodu. Po dobu ďalších 4 rokov figuroval Tronet na Slovensku ako popredný IT

„hráč“, najmä realizáciou štruktúrovanej kabeláže a partnerstvom s ďalšími firmami

v odvetví., napr. Ciscom. V rokoch 1996-1999 sa firme stále viac a viac darilo – jej

predstavitelia zrealizovali prvú bezdrôtovú sieť, založili pobočku v Banskej Bytrici

a v neposlednom rade sa firma Tronet pretransformovala na akciovú spoločnosť a taktiež

sa stala certifikovaným partnerom Microsoftu. Na prahu milénia otvorila firma ďalšiu

pobočku, v Košiciach. Začala sa zaoberať aj bezpečnostnými riešeniami, taktiež začala

školiť. Ako rástlo odvetvie telekomunikácií a internetové možnosti, tak rástol aj Tronet.

V roku 2003 vznikla spoločnosť Soitron, formou joint-venture firmy Tronet a španielskej

spoločnosti Soitsa SA. Tronet síce zmenil názov, ale tempo rastu určite nie. Začali školiť,

outsourcovať pre HP a aby toho nebolo málo, nainštalovali IP telefóniu na Lomnickom

štíte. Taktiež sa začali vyvíjať a propagovať vlastné aplikácie Soitronu. V roku 2005 sa

firma rozhodla založiť dcérsku spoločnosť v Českej republike. Dôležitý krok v tomto roku

tiež predstavovalo prebratie podielu spoločnosti Soitsa, čo znamenalo, že Soitron sa stal

lídrom v oblasti poskytovania IT služieb. V rokoch 2007-2009 uskutočnila firma Soitron

niekoľko akvizícií a otvorila niekoľko ďalších školiacich zariadení. V roku 2010 získala

ocenenie IT firma roka a taktiež zrealizovala prvú virtuálnu tlačovú konferenciu na

Slovensku a firma Deloitte zaradila Soitron medzi päť najstabilnejších IT „hráčov“

v strednej Európe. Rok 2012 bol nemenej významný, keď sa Soitronu podarila akvizícia s

tureckou spoločnosťou Sekom. V roku 2013 došlo k radikálnej zmene, firma prešla zo

štatútu akciovej spoločnosti na spoločnosť s ručením obmedzeným a zároveň sa rozšírila

do Bulharska ako Soitron LTD. O rok neskôr Soitron prišiel aj do Veľkej Británie. V roku

48

2015 sa štruktúra vo firme Soitron menila, vznikli takzvané business units, ktoré majú za

úlohu kopírovať jednotlivé služby a riešenia ponúkané spoločnosťou.

Dnes už v aktívnom vedení firmy ostali len dvaja (Ondrej Smolár a Vladimír

Šikura) zo štyroch spomínaných nadšencov - zakladateľov. Dodnes však zachovali ich

vtedajšie presvedčenie, že len vďaka vzájomnej kompetentnosti, rozhľade a kreativite

a samozrejme schopnosti porozumieť biznisu klientov dokážu inovovať, a tak neustále

napredovať.

„Neustále zlepšovanie nie je v Soitrone nutnosť, ale životný štýl. Vždy chceme

vedieť viac a byť tými najlepšími. Férovú partnerskú spoluprácu a zodpovednosť k

obchodným partnerom i k vlastným kolegom považujeme za základ svojho úspechu. Záleží

nám na našich zamestnancoch a považujeme za dôležité prispievať aj k ich spokojnému

osobnému a rodinnému životu.“ (Ondrej Smolár)

Firemných lídrov doplnil v roku 2003 pán Marián Skákala a inšpirovaní,

motivovaní partneri sa pustili do expanzie na zahraničný trh, čoho výsledkom je dnes

zastúpenie firmy až v šiestich krajinách – Česká Republika, Bulharsko, Rumunsko,

Turecko a Veľká Británia (a Slovensko). Vďaka svojim úspechom je Soitron lídrom

v zavádzaní nových technológií a inovatívnych riešení v oblasti infraštruktúry,

kontaktných centier, sieťových služieb, aplikácií, bezpečnosti, IT služieb a IT

Outsourcingu.

Samotné motto firmy „Inšpirujeme k náročnosti“ je obsiahnuté vo všetkých

podnikových aktivitách. Radi prekonávajú výzvy, radi rastú, radi menia seba a svoje

prostredie tak, aby ostali v náskoku. Inšpirujú však nielen k náročnosti, ale aj k spolupráci.

V dnešnej turbulentnej dobe, plnej mikro aj makroekonomických zmien doma aj

v zahraničí je nesmierne dôležité vedieť spolupracovať, namiesto hľadania cesty

absolútneho monopolistického víťazstva hľadať cestu spoločného úspechu a rastu

spoločenského blaha. Ako Soitron sám hovorí: „Dnes platí viac ako kedykoľvek predtým,

že náskok Soitronu je náskokom aj našich klientov.“

4.2 Inovácie v spoločnosti SOITRON s.r.o.

Na základe rozhovoru s pánom Mariánom Skákalom sa nám podarilo zhodnotiť

stav inovácií v spoločnosti Soitron s.r.o. Nižšie je detailne rozpísaný rozhovor, následne sú

49

odpovede analyzované a návrhy sú podané tak, aby korešpondovali s predkladanými

teoretickými poznatkami.

Inovačná stratégia podniku 4.2.1

Máte zriadené oddelenie pre inovácie, resp. vyčlenených inovátorov

v rámci firmy?

Nie, nemáme a nemáme dokonca ani ľudí vyhradených pre inovácie, čo

však neznamená, že neinovujeme. Podľa mňa také niečo väčšina firiem

nemá, pretože jednoducho nie sú finančne silné, na to aby investovali do

vedy a výskumu. V časoch, keď som pracoval pre Cisco, predstavovali tieto

investície zhruba 10% celkového obratu firmy, teda niekoľko miliárd

dolárov. My „robíme“ inovácie iným spôsobom. Dá sa povedať, že

inovujeme v rámci rôznych projektov, kedy sa snažíme podchytiť nové,

zaujímavé veci. Je to v akomsi neustálom, živom procese nachádzania,

sledovania najnovších trendov. Niekedy dokonca sami zákazníci prídu

s novými vecami. Keďže s nimi máme dlhoročné vzťahy, tak je tento proces

zjednodušený.

Ako príklad môžem spomenúť poskytnutie služby hlasovej biometrie v rámci

domáceho väzenia v Bulharsku. Všetko sa dialo za behu, prišiel nápad,

hneď sa začal riešiť, robili sa výpočty, projekt a venovalo sa tomu dokonca

aj pár ľudí, ktorí majú zvyčajne veľa svojej roboty.

Máme dve až tri veci, ktoré sú úplne mimo hlavného diania firmy. Sú to síce

zamestnanci Soitronu, ale boli špeciálne vyčlenení, pretože nachádzajú

riešenia, ktoré sú firmou posunuté ďalej, na medzinárodnú úroveň. Je to náš

takzvaný tajný „asset“. Tento špeciálne vyčlenený tím má svojim spôsobom

definované ciele, dostáva rozpočet na isté obdobie a s tým funguje ako taká

malá „eseročka“. Samotné veľké konzultačné firmy predsa tvrdia, že aj tie

inovácie musíte robiť ako projekty. Čiže naplánujete cieľ, časový horizont,

financie a snažíte sa, aby to „odsýpalo“.

Sú definované ciele a postupy pre inováciu produktov a služieb?

Nie. Nemáme napísané, že ako budeme inovovať, na druhej strane sa

inovovať snažíme a postup pri inováciách je taký istý, ako pri každom inom

projekte.

50

Z čoho vychádza inovačná stratégia? Je prepojená s konkurenčnou

stratégiou firmy?

Ak už sa rozhodneme ísť do niečoho inovatívneho, tak sa k tomu

pristupuje ako k projektu. Zadajú sa ciele, atď. Toto sa dá povedať, že je

„zaprocesované“, je nejakým spôsobom povedané, že ako fungovať ďalej.

Ako je organizovaná inovačná činnosť? 4.2.2

Momentálne sa snažíme zadefinovať inovačnú stratégiu. Začali sme taký

projekt. Sme v šiestich krajinách, z ktorých každá bez rozdielu má „pocit“,

že treba inovovať a samozrejme robí inovácie, bez nejakého nútenia.

Náplňou projektu je vlastne zbieranie a vzájomné vymieňanie informácií

o inováciách medzi krajinami. Nastavujeme aj proces akéhosi výberu tých

správnych informácií, tie najzaujímavejšie posúvame na vyššiu úroveň –

dostanú vyššiu prioritu a vyššie, nielen finančné, zdroje.

Produkty vyvíja oddelenie vývoja alebo programátori, či niekto iný?

Máme taký mini tím – v podstate skupina pozostáva zo mňa a pár ľudí.

Jeden človek je akoby zberač informácií z firiem v zahraničí, má svojich

vytypovaných ľudí, taktiež tu na Slovensku, a celé to dáva dokopy. Je to

však stále vo fáze vývoja, nedosiahli sme ešte fázu takzvaného rebríčka

priorít, keďže inovácie prichádzajú stále vo väčšom počte a vo väčšej

frekvencii.

Čo je impulzom/východiskom pre inovovanie produktov alebo 4.2.3

služieb?

Sú to analýzy/hodnotenia predaja vašich produktov?

Sú to návrhy pracovníkov vývoja?

Sú to návrhy/požiadavky zákazníkov?

Analyzujeme skôr trhy, požiadavky trhu. Analyzujeme, kto sa v ktorom

segmente trhu vyvíja a snažíme sa na to zareagovať. Tu na Slovensku sa

snažíme tiež orientovať segmentovo, čiže nemáme jedného technického

riaditeľa, ale máme šesť divízií a každá z tých divízií obsahuje takzvaný

inovatívny hnací motor. Ak teda niečo zaujímavé objavia, tak je tendencia,

51

že to potlačia smerom na vyššiu úroveň. Príklad som už spomínal, v

Bulharsku chcelo ministerstvo spravodlivosti zaviesť poskytovanie služby

hlasovej biometrie pre domáce väzenia. Samotná vláda nechcela investovať

do pôvodne drahého projektu. Oslovili teda nás, my sme to „postavili“ ako

službu a teraz to ideme spúšťať. Samozrejme, nejdeme to spúšťať len pre

nich, spúšťame to pre celý trh. Napríklad pri hlásení poplachu nebude už

nutné zadávať nejaké heslo, či PIN kód, ale bude stačiť rozprávať a

zariadenie už rozozná váš hlas. Celé je to o tom, že poskytujete tú službu za

adekvátny peniaz. Inovácia je v tom, že relatívne drahá služba sa dá

ponúknuť aj lacno. My sme o tom už veľmi dlho rozmýšľali ale nebol po

ruke zákazník, ktorý by nás posunul, takzvaný prvý používateľ.

Prečo vlastne inovujete?

Aby sme nezahynuli! No ale vážne, pozrite sa – firmy, ktoré neinovujú,

nerastú...napríklad Apple. Apple šiel dole, dole, dole, no vrátil sa Steve

Jobs s novými inováciami a zrazu bol Apple špička a teraz sa to deje znova.

Začali prvé náznaky poklesu Apple, pretože s ničím reálne novým neprišli.

Ďalší príklad poviem – vtedajšie Československo ako najväčší výrobca

motocyklov po Druhej svetovej vojne. Perfektné nápady a inovácie od nich

však kúpili Japonci, ktorí sú dnes kde s motorkami? A kde je dnes Česko aj

Slovensko s motorkami? Akosi nám ušlo to „momentum“, ostali pri tom len

Taliani. Z toho nám vychádza, že teda musíte vyvíjať, musíte chodiť

s novými vecami. Americké firmy by vám tĺkli do hlavy stále, aby ste rástli,

že inak zahyniete. Jednoducho musíte rásť, inovovať, kupovať nové

firmy, proste stále byť v tlaku, aj sám na seba – vyvíjať sa.

Ako prebiehajú inovačné projekty/procesy? 4.2.4

V podstate som to už spomínal, vyhľadávame a zbierame tieto informácie

a následne „rebríčkujeme“ tie najzaujímavejšie a najdôležitejšie.

Je nejaký štandardizovaný proces pre vývoj produktov?

Aj by bol, ale nemáme ho popísaný.

Vyvíja spoločnosť sama alebo v spolupráci s inými

firmami/jednotlivcami?

52

To veľmi záleží od situácie. Máme veci, ktoré vyvíjame sami, máme veci,

ktoré vyvíjame v spolupráci s inými firmami.

S Tatra bankou sme začali spoluprácu zhruba osem rokov dozadu. Už vtedy

boli prví nadšenci, ktorí si chceli adoptovať službu hlasovej biometrie.

Percentuálna úspešnosť hlasovej biometrie v danej dobe bola zhruba 60

percent, čo znamenalo 40 percentnú pravdepodobnosť, že vám to niekto

„hackne“! Skončilo sa to, Tatra banka to jasne odmietla. Potom po zhruba

troch rokoch testovania a skúšania sa však ozvali znova, či by sme to

neskúsili. My sme im ukázali rôzne vylepšenia, kam sa to posunulo a už to

išlo. Preto hovorím, niekedy je technológia skutočne raná, niekedy je

samotný nápad nad možnosti technológie. Zoberte si taký iPhone, ktorý má

pomaly vyšší výpočtový výkon, ako väčšina notebookov, na iPhonoch viete

robiť zázračné veci.

4.3 Vzťah zákazníkov a inovácií v spoločnosti SOITRON s.r.o.

Sú zákazníci, ktorí chcú inovovať a sú aj takí, ktorí nechcú. Zoberme si

príklad Tatra banky. Celý svoj marketing postavili na výroku: „My sme

inovatívna banka a tým sa budeme odlišovať od ostatných bánk.“ Aj iné

banky samozrejme inovujú, ale Tatra banka s tým prišla prvá, v podstate to

vyfúkla konkurencii. Mobilná aplikácia Tatra banky a Slovenskej sporiteľne

sa napríklad nedá porovnať, až tak má Tatra banka navrch. Inovácie teda

môžu byť v tomto prípade aj marketingovou stratégiou. Neplatí to však pre

hocijakú firmu. Najväčšia transakčná firma sveta, Swift, nemôže byť

inovatívna, možno tak v zabezpečení transakcií. Existujú segmenty trhu,

kde jednoducho nebudete inovatívni. Banky kedysi určite nemali potenciál

inovovať toľko, ako dnes. My (Soitron) sme v IT sektore, ktorý bol vždy

inovatívny. Možno nastane raz doba, kedy IT prestane byť inovatívne, avšak

zatiaľ je inovatívne naplno a dokonca prichádza s novými vecami skôr, ako

ich je trh schopný prijať. Pred rokom 2000 sme mali jednu firmu, ktorá

prišla s myšlienkou v podstate „cloud-u“. Táto malá firma mala jedinú

úlohu – prenajímať call centrá. Ktokoľvek, napr. banky, si mohli požičiavať

túto technológiu, avšak trh na to nebol pripravený, čo už dnes samozrejme

neplatí, dnes túto technológiu využíva každý.

53

Xerox bol kedysi najväčšou firmou v oblasti spracovania, skenovania

a tlače papieru. Tam začínali všetci v súčasnosti svetovo uznávaní veľkí

ITčkári. Jobs, Wozniak a mnohí iní začínali práve tam, pretože do vývoja im

dávali neskutočné množstvá peňazí a napríklad Apple, laserová tlačiareň,

windowsy boli pôvodne vyvinuté v Xeroxe, ale firma to ako projekt celé

zahodila. Všetci títo ľudia odišli, založili si svoje vlastné spoločnosti

a posunuli ten trh ďalej. Prišli totiž s takým niečím priskoro, trh na to

nebol pripravený. Keď však prišli o päť, o desať rokov, zrazu trh posunuli.

Buď posuniete požiadavky trhu alebo ich jednoducho pretvoríte. Apple

začal s konceptom Windows a potom prišiel Microsoft a pretvoril daný trh.

Pretvoriť ho môžete marketingom, edukáciou a inými prostriedkami.

Samozrejme musíte vraziť obrovské peniaze do marketingu a vytvoriť

marketingový „kolotoč“.

Elektrické autá poznáme ako dlho, dvadsať rokov? A až teraz začína byť

táto téma zaujímavá, až teraz to vlády dotujú, pritom to vôbec nie je zelená

energia. Je to celé o marketingu, tlaku logistických štruktúr a jednoducho

o tom, byť v správnom čase na správnom mieste.

Inovácie sú určite nutné, no treba sa pripraviť, pretože pokojne sa môže

stať, že z desiatich inovácií sa ujme len jedna a deväť z nich sú vyhodené

peniaze. Je to občas aj o pobláznení, hnaní sa za peniazmi.

Kto sú zákazníci? 4.3.1

Sú to firmy, jednotlivci, verejné inštitúcie, iné?

Sme jednoznačne orientovaní na firmy a verejné inštitúcie, nejdeme na

užívateľa, ako na jednotlivca.

Kontakt so zákazníkmi 4.3.2

Pozná Soitron konečných užívateľov svojich produktov?

Samozrejme, poznáme svojich zákazníkov, obľubujeme dlhodobé vzťahy,

avšak pre rast považujeme za nevyhnutné neustále nadväzovať nové

partnerstvá. Keďže naši zákazníci sú banky, verejné inštitúcie,

54

telekomunikačné firmy, je snaha o dlhodobé vzťahy. Môžem tiež podotknúť,

že zhruba 45 percent nášho biznisu tvoria kontrakty podpísané už na

začiatku roku až na ďalší rok, čím si udržiavame kredibilitu a finančnú

stabilitu.

Sú zákazníci zapojení do vývoja nových produktov? 4.3.3

Ak áno, v ktorej fáze/do akej miery/ako - dávajú podnety, programujú,

testujú produkty, školia, iné?

Áno, sú zapojení. Dávajú podnety a samozrejme testujú to, čo si od nás

objednali. Napríklad aj my testujeme, ja ako zákazník som bol niekoľko

krát oslovený Tatra bankou, aby som otestoval niečo nové. Čiže je to

vzájomné. V oblasti inovácií však určite neškolíme.

4.4 Zhodnotenie stavu a potenciál využitia metódy vedúcich

užívateľov

Stav inovácií vo firme Soitron s.r.o. sa dá jednoducho zhodnotiť ako priaznivý, teda

ľudia vo firme inováciu vítajú, pracujú s ňou aj napriek absencii definície postupu.

Spoločnosť „robí“ inovácie za behu, teda inovácia je obsiahnutá vo všetkých procesoch

podniku simultánne. Nápady a informácie samozrejme nezbiera len zvnútra podniku, ale aj

zvonka, od svojich klientov. Prikladá inováciám rovnaký význam, ako ku všeobecným

projektom. Tak ako v každom projekte, aj pri inováciách sa podnik snaží selektovať

priority.

Soitron s.r.o. momentálne buduje svoju inovačnú stratégiu, pomáhajú im v tom

najmä zákazníci - firmy, ktorí prichádzajú stále s novými nápadmi. Na riadenie týchto

informácií a posúvanie „vyššie“ bol zostavený malý tím tých najkompetentnejších osôb

(vedenie firmy) a ako bolo uvedené v rozhovore, je to ešte stále vo fáze vývoja.

Podnik trh analyzuje segmentovo, teda snaží sa sústrediť nielen na jednotlivcov -

firmy, ale skôr na všetkých „hráčov“ v danom odvetví, na odvetvie ako také. Jasný príklad

služby hlasovej biometrie pre ministerstvo spravodlivosti v Bulharsku hovorí za všetko. Tu

nastala pre Soitron situácia, kedy z cudzieho, pôvodne drahého nápadu, dokážu urobiť

relatívne lacnú službu tým, že ponúknu podobný koncept celému trhu. Lídri Soitronu

55

vedia, že len takto budú môcť napredovať, len ak sa budú naďalej vyvíjať, rásť, inovovať,

kupovať nové firmy a tlačiť trh dopredu.

Vráťme sa však späť k inováciam v Soitrone. Zatiaľ nemá definované postupy

a ciele pri inovovaní, avšak akési náznaky tam sú – sledovanie a výber, „rebríčkovanie“

daných inovácií. Určite však neinovujú „sami“. Príklad spred rokov o skúšaní hlasovej

biometrie pre Tatra banku prv zlyhal, ale po testovaní a súbežnej spolupráci medzi firmami

sa prekonala bariéra a služba hlasovej biometrie bola zavedená. K tomu viedlo veľa

krokov, avšak jedným z nich boli aj zachované dobré vzťahy medzi oboma partnermi, čo

má aj firma Soitron zadefinované vo svojej stratégii.

Soitron sa veľa naučil od Tatra banky, napríklad čo znamená byť v niečom prvý.

Poukazuje to na fakt, že inovácia môže byť niekedy aj marketingovou stratégiou, a tak

dodáva firme veľký náskok pred konkurenciou. Avšak skúsenosti so spomínanou službou

ukazujú aj na iný fakt. Niekedy trh jednoducho nie je pripravený na inovácie. Väčšinou to

predstavuje problémy s bezpečnosťou, čo je však pochopiteľné, pretože inovátori, najmä

vedúci užívatelia sú nadšenci, ktorí prirodzene nerátajú s hrozbami pri tvorbe niečoho

nového a úžasného. Trh požaduje, najmä ak ide o služby v telekomunikáciách alebo

prostredníctvom internetu, absolútnu spoľahlivosť a bezpečnosť pri prijímaní nových

služieb a produktov. Aj preto veľmi veľa inovácií nenájde úrodnú pôdu včas, možno

vôbec.

Orientovať sa na firmy a verejné inštitúcie a zároveň uspieť na danom trhu sa

predstaviteľom Soitronu darilo už od nepamäti. Radi udržujú dlhodobé vzťahy, pretože

vždy je čo inovovať, vždy sa nájde nejaké prázdne, hluché miesto. Pokiaľ bude sektor IT

naďalej inovatívny, Soitron má v pláne tiež rásť a k tomu je tiež nevyhnutné nadväzovať

nové a nové kontakty a partnerstvá, pretože ako sám pán Skákala tvrdí – „Ak by sme

neinovovali, zahynuli by sme.“

Čo sa týka metódy vedúceho užívateľa v rámci firmy Soitron s.r.o., daná metóda

ako taká absentuje. Je nekonečné množstvo podobných a „odchýlených“ procesov v rámci

firmy, avšak táto metóda je jej predstaviteľom neznáma. Zhrnuli sme si informácie o tom,

že s inováciami pracovať vedia, vedia úzko spolupracovať s partnermi, s ich nápadmi

a dokonca vedia cudzie nápady pretvoriť na vlastné inovácie, z ktorých vie v konečnom

dôsledku ťažiť celý trh. Dá sa teda povedať, že Soitron je aj „odberateľ“ aj „distribútor“

inovácií na trhu. V ďalšej časti si popíšeme všeobecné metódy hľadania vedúcich

56

užívateľov, priebeh projektu s vedúcimi užívateľmi a očakávané prínosy alebo bariéry

danej metódy, všetko v rámci firmy Soitron s.r.o.

4.5 Návrhy

V prvom rade by mal byť firme vysvetlený koncept vedúceho užívateľa. Následne

by bolo možné začať hľadať, na základe charakteristík vedúceho užívateľa, vhodných

ašpirantov pre tvorbu špeciálnych tímov. Samozrejme, títo ľudia by boli väčšinou

zamestnanci firmy, keďže firma nemá tak celkom zadefinované užívanie otvorených

inovácií. Vieme, že vedúcim užívateľom môže byť aj samotná firma. Bude však nutné

zastúpiť v daných prípadoch aj expertízu problémov na trhu, na čo slúžia ďalšie techniky

vyhľadávania expertov. Odporúča sa spomínaná segmentová orientácia firmy, ktorá má

veľa spoločných čŕt so všetkými tromi druhmi vedúceho užívateľa (pozri stranu 45). Takto

môže Soitron naďalej nielen sledovať a vyberať spomedzi inovatívnych jedincov, ale

pozývať ich zároveň na mítingy, workshopy a spraviť priestor aj pre školenia týmito

individuálmi. Odporúča sa taktiež zaviesť pojem inovácia do firemného „kódexu“, tak aby

absolútne každý chápal tento pojem, otvorene diskutoval na tému inovácie a nebál sa

voľne šíriť dané informácie ďalej (vyššie). Metodológia vedúcich užívateľov umožní firme

pracovať s ľuďmi, ktorí poznajú budúcnosť skôr, ako ostatní. Rozhovormi s danými

jedincami tak firma vyťaží z ich nápadov inovácie, ktoré môže veľmi výhodne speňažiť.

Firme Soitron po dobu svojho fungovania zatiaľ vždy prospievalo vnímať inovácie

ako projekty. Skúsme teda načrtnúť, ako by priebeh takého projektu vyzeral vo

všeobecnosti. Inovačný projekt v využitím metódy vedúcich užívateľov by pozostával

z piatich fáz, ktorými sú príprava projektu, identifikovanie trendov, identifikovanie

vedúcich užívateľov, workshop s vedúcimi užívateľmi a ukončenie projektu (obrázok 16).

Obrázok 16 Priebeh projektu s vedúcimi užívateľmi51

51

Upravené podľa: REICHWALD, F., PILLER, F. Interaktive Wertschöpfung: Open Innovation,

Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. Wiesbaden: Gabler, 2006, s. 157.

57

Fáza 1: Príprava projektu 4.5.1

Projektové plánovanie by pozostávalo z tvorby tímu, teda je veľmi pravdepodobné,

že by to boli ľudia vo vedení firmy, vrátane pána Skákalu. Dá sa povedať, že ich

spomínaný „mini tím“ by bola adekvátna voľba, s doplnením jedného alebo dvoch

zastupiteľov z partnerských firiem. Potom, ako by bol tím kompletný, by sa definoval

cieľový trh, teda kde sa chce prednostne firma orientovať s inovačnou stratégiou. Taktiež

musí začať s „papierovačkami“, potrebuje mať jasne stanovený cieľ projektu stále „na

očiach“.

Fáza 2: Identifikovanie trendov 4.5.2

Pri identifikácii hlavných trendov na cieľovom trhu alebo segmentoch daného trhu

je prvoradé naštudovanie trendov na internete, v dostupnej tlači, vymieňaním informácií

s partnerskými firmami – takzvaný „desk research“.

Fáza 3: Identifikovanie vedúcich užívateľov 4.5.3

Ďalej by členovia tímu robili interview s expertmi z rôznych odvetví - IT,

telekomunikácie, ale aj rôzne iné, napr. priemysloví inžinieri, atď. (veľmi záleží od

podnikateľských zámerov). Hľadali by ich pomocou metód, ako je napr. pyramiding

(hľadanie na základe odporúčaní), networking alebo screening (hľadanie pomocou

dotazníka). Technika networkingu je založená na fakte, že ľudia, ktorí majú seriózny

záujem o patričný subjekt obyčajne poznajú niekoho, kto je väčší expert v danej

problematike. Tatra banka mala v minulosti záujem o hlasovú biometriu, ale nevyšlo to

kvôli „priskorej nebezpečnosti“. Avšak udržali kontakt a partnerské vzťahy a expert –

Soitron sa po rokoch testovania vrátil na trh s úspešným projektom.

Fáza 4: Koncepty riešenia 4.5.4

V tomto kroku je veľmi nutné zadefinovať atribúty vedúcich užívateľov, akési

kľúčové vlastnosti, ktorými musia disponovať – obyčajne sú to nejaké ich potreby (príklad

služby hlasovej biometrie v Bulharsku). Možno by to šlo o niečo ľahšie a rýchlejšie, ak by

už za čias projektu hlasovej biometrie pre Tatra banku bol zostavený tím používajúci

metódy vedúcich užívateľov. Treba si však dať pozor a rozlišovať rôzne metódy. Dotazník

58

(screening) so zámerom odhaliť vedúcich užívateľov nie je ani sčasti tak spoľahlivý, ako

telefonické, ba priam osobné stretnutia. Tieto rozhovory by sa dali tiež uskutočňovať

skupinovo, a to tak, že potenciálni vedúci užívatelia a vedúci experti by sa zúčastnili

viacerí na delfskej štúdii, alebo inej metóde „brainstormingu“ a vzájomne by si vymieňali

svoje názory – „workshop“. Využitie tejto a mnohých iných metód sa dá aplikovať v

ktorejkoľvek fáze, bez ohľadu na momentálny stav projektu. Najvhodnejší, na robenie

týchto rozhovorov v cieľových segmentoch aj v úplne odlišných odvetviach, by bol

jednotlivec, expert, ktorý sa zodpovedá priamo pánovi Skákalovi, ako to už aj

v skutočnosti funguje (spomenuté v rozhovore). Orientoval by sa výlučne na vedúcich

užívateľov a hľadal by u nich nasledovné atribúty:

majú nesmierne skúsenosti a expertízu v tom, čo robia

majú vysokú mieru inovatívnosti

K „networkingu“ môžeme tiež dodať odporúčanie – hľadať takých vedúcich

užívateľov, ktorí prichádzajú alebo pracujú s úplne novými a neočakávanými

informáciami. Pre ešte väčšiu výzvu je nevyhnutné, aby pre budúce prípady bol Soitron

schopný identifikovať potrebu za pomoci metódy vedúcich užívateľov ešte predtým, než

bude o ultimátne riešenie požiadaný zvonka (iným vedúcim užívateľom).

Ukončenie projektu 4.5.5

Po zhodnotení a dokumentácii výsledkov, nadobudnutých pri spolupráci s vedúcimi

užívateľmi a expertmi sa projekt ukončuje. Potreby vedúcich užívateľov by mali byť

postupom času napĺňané, rovnako tak ciele firmy. Projekt je možné opakovať, nie je totiž

známe, do akej miery dokáže byť úspešný, je to veľmi individuálne. Čo sa týka odvetvia IT

a telekomunikácií, je všeobecne známe, že zavádzanie nových technológií trvá niekedy

týždne, mesiace a dokonca až roky. Avšak s dobou prichádzajú aj dynamickejšie inovácie

a väčší experti na problémy na trhu.

4.6 Očakávané prínosy použitia metódy vedúcich užívateľov

Ako už bolo spomínané, Soitron má veľký potenciál ťažiť nielen peňažne

z otvorených inovácií, ako tomu bolo so službou hlasovej biometrie či už pre Tatra banku

alebo pre ministerstvo spravodlivosti v Bulharsku. Pri nachádzaní partnerov z cieľového

odvetvia dokáže naďalej napĺňať svoju stratégiu, za pomoci expertov z príbuzných odvetví

59

a trhov, či trhových segmentov, dokáže nachádzať stále viac a viac inovácií sám. No pri

oslovení expertov, orientovaných najmä na medzery na cieľovom trhu, dokáže dokonale

pokryť všetky potreby trhu a jeho segmentov, keďže sám sa stane expertom. Za podmienky

doplnenia metódy vedúcich užívateľov (ich hľadania) do svojej „novej“ inovačnej stratégie

by mal Soitron skutočné prvenstvo na Slovensku nielen v rozpoznávaní nových možností

inovovania, ale aj v zapracovaní danej metódy do svojej organizačnej kultúry.

4.7 Potenciálne bariéry

Za bariéry v zavedení metódy vedúcich užívateľov a v hľadaní vedúcich užívateľov

a expertov možno označiť nasledovné fakty:

firma doteraz nemá zadefinovanú inovačnú stratégiu, je to vo fáze vývoja

inovácie rieši „za behu“ a preto považuje „papierovačky“ inovácií za

obmedzujúci faktor

možná neochota vedenia „načúvať“ akademickým radám

nedostatočné vedomosti spoločnosti o téme vedúcich užívateľov

nízky počet skutočných expertov na cieľových alebo vonkajších

trhoch/segmentoch trhu

absencia inovačného online portálu (napr. Innocentive) – ďalší podnet pre

Soitron, niečo také vytvoriť na Slovensku (v slovenskom jazyku)

prehnaná orientácia slovenských podnikov na monopolistické úspechy,

uprednostňovanie kvantity výroby pred kvalitou a dominancia na trhu skrz

klasický marketing

nedostatočná inovatívna činnosť na konkurenčnej pôde Slovenska

4.8 Diskusia

Na Slovensku je metóda vedúceho užívateľa takmer neznámy pojem, aspoň čo sa

firiem týka. Firmu Soitron delia len malé kroky k aplikovaniu predkladanej metódy vo

vlastnom podniku. Rozumie otvoreným inováciám a rozumie nesmiernej hodnote voľne

šírenej inovácie. Taktiež podporuje partnerské vzťahy s inými firmami, čo len uľahčuje

možný proces zavedenia voľného šírenia inovácií medzi nimi. Soitron si naplno berie

60

príklad z Tatra banky a tiež chce byť prvý, napríklad v zavedení služby hlasovej biometrie

pre bezpečnostné systémy. Má však obrovský potenciál naučiť sa niečo úplne nové, a tak

udať trhu nové tempo a byť prvý aj v zavedení metódy vedúcich užívateľov. Je to tak

z viacerých dôvodov, medzi ktorými figuruje aj všeobecný trend otvorených a voľne

distribuovaných inovácií a neustále spoľahlivejšie a lacnejšie odvetvie IT a odvetvie

komunikácií.

61

ZÁVER

Vypracovaná diplomová práca ponúkla široký záber pohľadov na teoretické aj

praktické náležitosti inovácií. Ponúkla ucelený pohľad na otvorené inovácie a na to, ako

s nimi výrobcovia a užívatelia narábajú. Čitatelia tejto práce by mali po jej prečítaní chápať

význam používania otvorených inovácií, konkrétne inovácií vedúcich užívateľov. Nikdy

totiž neviete, kedy sa aj z Vás môže stať vedúci užívateľ nejakej inovácie.

Počas študovania teoretických poznatkov bola zostavená prvá kapitola ponúkaného

diela. Obsahuje niekoľko základných zahraničných aj domácich poznatkov o teórii.

Taktiež tu bola snaha o systematické vysvetľovanie problematiky tak, aby sa naplnil cieľ.

Dopomohli tomu aj názorné obrázky, tabuľka a príklady z praxe citovaných autorov.

Pozornosti určite neušla ani rozpísaná téma o situácii na Slovensku a porovnaniami s inými

krajinami. Hlbšia teória mala za účel vysvetliť metódu inovácií vedúcich užívateľov, kto

sú, ako sa hľadajú, a tak pripraviť podklad pre vypracovanie návrhov v empirickej časti.

V druhej kapitole bol stručne popísaný hlavný cieľ predkladanej práce spolu s čiastkovými

cieľmi, ktoré za účelom podpory hlavného cieľa pridali danej kapitole aj estetický vzhľad.

Tretia kapitola plnila účel popísania metódy vypracovania práce a metodiky písania.

V poslednej kapitole je najväčšia zásluha pripísaná objektu skúmania – firme Soitron.

Rozhovor s členom predstavenstva danej firmy bol pre prácu kruciálnym prvkom, ktorý

zaručil úspešnosť naplnenia cieľu v plnom rozsahu. Doslovné odpovede z rozhovoru boli

sprvu možno mätúce, autorovi sa však podarilo selektovať to najdôležitejšie, aj vďaka

získanému rozhľadu z teoretických poznatkov o inováciách a inováciách vedúcich

užívateľov, aj vďaka rozhľadu, vo svete podnikania a inovácií, hodného experta – pánovi

Skákalovi. Následne navrhnuté odporúčania pre firmu môžu byť veľkým prínosom nielen

pre Soitron, ale aj pre ich partnerské firmy, ba možno pre všetkých inovátorov.

Dá sa povedať, že inovácie sú už samé o sebe odborom. V zahraničí sa firemní

giganti riadia pravidlom, že ak neinovujú, zahynú. Firma Soitron pôsobí na Slovensku už

druhé desaťročie a toto pravidlo im je dobre známe. Nemyslím si, že je jediná inovatívna

firma, avšak je prvá, ktorá je ochotná byť ešte inovatívnejšia. Môže byť prvá firma, čo

„okúsi budúcnosť“. Význam práce aj preto pozostával nielen v oboznámení širokej

verejnosti o pojmoch súvisiacich s inováciou, ale aj v motivácii firiem, podnikateľov,

študentov a dokonca aj akademikov, aby začali skutočne rásť a vyvíjať seba i svoje okolie.

Inovácie vedúcich užívateľov sú niečo nové, je to zmena, ale hlavne je o ľuďoch a ich

62

vzájomnej spolupráci. Dúfam, že čitateľov táto téma nadchla rovnako ako mňa, pretože

vedúcim užívateľom sa môže stať naozaj každý, stačí len otvoriť oči a trochu viac chcieť

„zamakať“. Viem to preto, lebo stať sa skutočným vedúcim užívateľom túžim aj ja.

63

ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY

ANDREW, J. P., SIRKIN H. L., HAANÆS, M., MICHAEL, D. C. Innovation 2007: a BCG

Senior Management Survey [online]. Boston: The Boston Consulting Group, 2007 [cit.

3.9.2015]. Dostupné na: https://www.bcg.com/documents/file15063.pdf

ČIMO, J., MARIAŠ, M. Inovačná stratégia firmy. Bratislava: Elita, 1993, 179 s. ISBN 80-

85323-42-7.

EURACTIV.SK. Inovácie: Slovensko potrebuje pridať z každej strany [online]. euractiv.sk,

2013 [cit. 16.2.2016]. Dostupné na: http://euractiv.sk/veda-a-inovacie/

inovacie-slovensko-potrebuje-pridat-z-kazdej-strany-021011/

EUROPEAN COMMISSION. Innovation Union Scoreboard 2010 [online]. European

Commission, 2011, 72 p. [cit. 25.2.2016]. Dostupné na: https://ec.europa.eu/research/

innovation-union/pdf/iu-scoreboard-2010_en.pdf

EUROPEAN COMMISSION. Innovation Union Scoreboard 2015 [online]. European

Commission, 2015, 94 p. ISBN 978-92-79-44089-2. [cit. 25.2.2016]. Dostupné na:

http://ec.europa.eu/growth/industry/innovation/facts-figures/scoreboards/files/ius-

2015_en.pdf

FRANKE, N., SHAH, S. How Communities Support Innovative Activities: An Exploration

of Assistance and Sharing Among End-Users. In Research Policy. 2003, 32 (1), pp. 157-

178. ISSN 0048-7333.

GERPOTT, T. J. Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement. 2. Aufl. Stuttgart:

Schäffer-Poeschel, 2005, 353 S. ISBN 978-3-7910-9245-4.

HIPPEL, E. v. Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press, 2005, 204 p. ISBN

0-262-00274-4.

HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKINSON, R. E. Strategic Management:

Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases). 7th ed. Mason, OH: Thomson

South-Western, 2007, ISBN 0-324-31694-1.

64

HUĽVEJ, J. Pojem, význam a druhy inovácií. In Manažment inovácií a zmien: Podklady

k prednáškam. Bratislava: FM UK, 2015.

HUĽVEJ, J. Stratégia otvorených inovácií. In Manažment inovácií a zmien: Podklady

k prednáškam. Bratislava: FM UK, 2015.

CHESBROUGH, H. W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting

from Technology. Boston, MA: Harvard Business School Publishing Corporation, 2003,

239 p. ISBN 1-4221-0283-1.

CHESBROUGH, H. W. The Era of Open Innovation [online]. sloanreview.mit.edu [cit.

9.11.2015]. Dostupné na: http://sloanreview.mit.edu/files/2011/06/INS0111-Top-Ten-

Innovation.pdf

CHURCHILL, J., HIPPEL, E. v., SONNACK, M. Lead User Project Handbook: A practical

guide for lead user project teams. Cambridge, MA: MIT Sloan School of Management,

2009. Dostupné k stiahnutiu na: https://evhippel.mit.edu/teaching/

IKT KLASTER. Čo sú inovácie. [online]. zaict.sk [cit. 15.1.2016]. Dostupné na:

http://www.zaict.sk/content.php?lang=sk&id=29

JENSEN, M. C., MECKLING, W. H. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency

Costs, and Ownership Structure. In: Journal of Financial Economics 3, no. 4: 1976 s. 305–

360. ISSN 0304-405X.

JOHNS HOPKINS UNIVERSITY. Human Resources [online]. tmod.jhu.edu [cit.

10.1.2016]. Dostupné na: https://tmod.jhu.edu/talent_mgmt/talent_mgmt.cfm

KOŠTURIAK J. Inovácie sú biznis [online]. ipaslovakia.sk, 2008 [cit. 15.12.2015].

Dostupné na: http://www.ipaslovakia.sk/sk/tlac-a-media/napisali-sme/inovacie-su-biznis-jan-

kosturiak

OECD. Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data. 3rd ed.

OECD/EUROPEAN COMMUNITIES, 2005, 163 p. ISBN 978-92-64-01308-3.

PITRA, Z. Inovační stratégie. Praha: Grada Publishing, 1997, 177 s. ISBN 8071694614.

65

REGIONZILINA.SK. Inovačný portál Žilinského regiónu [online]. inovacie.regionzilina.sk

[cit. 12.3.2016]. Dostupné na: http://inovacie.regionzilina.sk/inovacie/co-je-inovacia/

REICHWALD, F., PILLER, F. Interaktive Wertschöpfung: Open Innovation,

Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. Wiesbaden: Gabler, 2006, 355 S.

ISBN 978-3-8349-0106-4.

RÜEGG-STÜRM, J. Das neue St. Galler Management-Modell: Grundkategorien einer

modernen Managementlehre. Bern: Haupt, 2003, 103 s. ISBN 9783258066295.

RYAN, V. World Association of Technology Teachers [online]. technologystudent.com [cit.

1.12.2016]. Dostupné na: http://www.technologystudent.com/prddes1/revcardtec1.html

ŠÚSR. Štatistický úrad SR [online]. archive.statistics.sk, 2010 [cit. 11.1.2016]. Dostupné na:

http://archiv.statistics.sk/html/showdoc.dodocid=5687.html

TROMMSDORFF, V., STEINHOFF, F. Marketing inovací. 1. vyd. Praha: C.H. Beck. 2009,

291 s. ISBN 978-807400-092-8.

TUREKOVÁ, H., GRZNÁR, P. Veda, technika a inovácie. In Produktivita a Inovácie. 2007,

8 (6). ISSN 1335-5961.

WIKIPEDIA. Open source [online]. sk.wikipedia.org, 2015 [cit. 23.11.2015]. Dostupné na:

https://sk.wikipedia.org/wiki/Open_source