Embed Size (px)
DESCRIPTION
bài giãng kĩ năng lãnh đạo
Citation preview
Chuyªn ®Ò:
PGS.TS. Ng« Kim Thanh
Tr êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©nKhoa qu¶n trÞ kinh doanh
LÃNH ĐẠO - LEADERSHIP
Hµ Néi, 11/ 2012
ĐÁNH GIÁĐiểm kiểm tra – 1 bài viết của cá nhân (20%)
Bài thảo luận nhóm – Nhóm chuẩn bị và trình bày (20%)
Kết quả thi (60%). Thi được tiến hành theo hình thức sau:- Trả lời câu hỏi liên hệ thực tế 30% tổng số điểm.- Trả lời câu hỏi đúng sai và giải thích 40% tổng số điểm.- Bài tập tình huống, bài tập tính toán 30% tổng số điểm.
------------------------------------- 100 % Tổng số điểm
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Jim Collins và Jerry I. Porras, Xây dựng để trường tồn, NXB trẻ, 20082. Jim Collins và Jerry I. Porras, Từ tốt đến vĩ đại, NXB trẻ, 2008
3. John C. Maxwell.Phát triển kỹ năng lãnh đạo (Developing the leader within you), AlphaBooks
4. John C. Maxwell.Nhà lãnh đạo 3600 (The 3600leader), AlphaBooks
5. John C. Maxwell.Tài năng thôi chưa đủ (Talent is never enough), AlphaBooks
6. John C. Maxwell.Tinh hoa lãnh đạo (Leadership gold) và 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo (The 21 irrefutable law of leadership) AlphaBooks
7. Warren Blank, 108 kỹ năng của nhà lãnh đạo bẩm sinh ( the 108 skills ò nature born leaders, NXB Tri thức, Alpha Books, 2008
8. Dương Minh Hảo, Đức thư – Tố chất của người lãnh đạo, NXB Thanh niên, 2012
9. Robin Sharma, Nhà lãnh đạo không chức danh, NXB , 10/2011
• Làm rõ sự cần thiết của việc phát triển kỹ năng và phong cách lãnh đạo
• Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
• Phát triển kỹ năng và phong cách lãnh đạo
• Phát triển kỹ năng động viên, khuyến khích
• Phát triển giao tiếp lãnh đạo
• Môi trương kinh doanh thay đổi
• Cạnh tranh tăng còn nguồn lực có hạn
• KHCN, mà đặc biệt là CNTT phát triển nhanh
• Toàn cầu hóa và hội nhập diễn ra nhanh chúng
• Vai trò và nhu cầu của con ngươi thay đổi
• Trình độ quản lý và trình độ dân trí tăng cao
Tại sao phải thay đổi quan điểm quản lý và lãnh đạo?
Thay đổi của môi trương
Cu Mơi
• Cách mạng công nghiệp • Môi trương ổn định• Có thể dự đoán tương lai• Mức độ phổ biến kiến
thức và thông tin hạn chế
• Thơi đại thông tin• “Thay đổi là cái duy nhất
không đổi”• Rất khó dự đoán tương lai• Mức độ phổ biến kiến thức
và thông tin nhanh và rộng
Thay đổi về cách thức quản lý, và phuơng pháp lãnh đạo?
Chuyển dịch tư duy: Mọi cấp bậc đều có thể làm lãnh đạo
Nói đến “lãnh đạo”, nhiều người thường liên tưởng đến vị trí đứng đầu trong một nhóm người hoặc một tổ chức. Tuy nhiên, bối cảnh ngày nay với nhiều thay đổi mà để tồn tại và phát triển, các tổ chức phải định nghĩa lại “lãnh đạo” theo hướng tập trung nhiều hơn cho việc nâng cao “năng lực lãnh đạo” của cả đội ngũ, thay vì chỉ một vài vị trí như trước đây.
Câu chuyện của Tập đoàn Apple có lẽ là trường hợp kinh điển nhất để nói về sự chuyển dịch trong tư duy về lãnh đạo. Những năm trước đây, mỗi khi Steve Jobs, người đứng đầu Apple, “hắt hơi sổ mũi” là chắc chắn rằng Apple sẽ bị “sốt”, cổ đông xôn xao như ngồi trên đống lửa, giá cổ phiếu thì chao đảo.
Nhiều người còn nhớ các “cú sốc” của cổ phiếu Apple những năm 2008, 2009 khi thông tin không tốt về sức khỏe của Steve Jobs bị rò rỉ ra ngoài. Thế nhưng, mọi sự đã hoàn toàn đổi khác chỉ sau 4 năm!
Tháng 8/2011, Steve Jobs tuyên bố thoái vị, nhường vị trí Tổng giám đốc điều hành cho Tim Cook. Những tưởng sẽ có một cuộc tụt dốc không phanh trong giá cổ phiếu Apple.
Và dường như trù liệu trước viễn cảnh u ám này, Steve Jobs đã chuẩn bị sẵn một kịch bản hoàn hảo cho sự ra đi. Ông không tiếc lời giới thiệu người kế nhiệm mình, Tim Cook, người đã được “thực tập” ba lần với chiếc ghế nóng Tổng giám đốc điều hành khi Jobs phải nghỉ ngơi dưỡng bệnh.
Và điều mà nhiều người sợ hãi, chờ đợi đã không xảy ra. Cổ phiếu Apple chỉ “rung lắc” chút ít và tiếp tục giữ được sự ổn định như chưa hề có sự ra đi “động trời” kia.
Không thể phủ nhận vai trò của “vị trí lãnh đạo” nhưng rõ ràng đã có một sự dịch chuyển: không phải “vị trí lãnh đạo” mà “năng lực lãnh đạo” của cả đội ngũ mới là yếu tố quyết định tới vận mệnh của doanh nghiệp.
Những quan điểm quản trị tiến bộ trên thế giới cũng khẳng định rằng việc đầu tư xây dựng năng lực lãnh đạo của cả đội ngũ (leadership) ngày càng là yếu tố quan trọng để làm nên sức mạnh và uy danh của một công ty.
Bài tập nhómHãy phân tích và nêu quan điểm về:
1. So sánh lãnh đạo và quản lý
2. Tố chất của người lãnh đạo
3. Hiệu quả lãnh đạo
4. Phong cách lãnh đạo
5. Quyền lực và xây dựng quyền lực
Và lấy ví dụ minh họa cụ thể
Bài tập cá nhân (20%)
(chọn một trong hai chủ đề sau)
1. Hãy phân tích và xác định đơn vị anh, chị đang công tác thuộc tình huống nào trong 8 tình huống của Fiedler. Nêu biểu hiện, nguyên nhân và hướng giải quyết.
2. Hãy sử dụng mô hình của Hersey để phân tích hiệu quả lãnh đạo của đơn vị anh, chị đang công tác. Nêu biểu hiện, nguyên nhân và hướng giải quyết
khái niệm "lãnh đạo là gây ảnh hưởng", Maxwell đã chỉ ra 5 cấp độ lãnh đạo, bao gồm: chức vị, sự chấp thuận, định hướng kết quả, phát triển con ngươi và cá nhân. Cụ thể là:
–Cấp độ 1: Chức vị: Mọi ngươi đi theo bạn vì họ buộc phải theo.–Cấp độ 2: Sự chấp thuận: Mọi ngươi đi theo bạn vì họ muốn theo.–Cấp độ 3: Định hướng kết quả: Mọi ngươi đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho tổ chức–Cấp độ 4: Phát triển con người: Mọi ngươi đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho họ.–Cấp độ 5: Cá nhân: Mọi ngươi đi theo bạn vì bạn là ai và bạn đại diện cho điều gì.
LÃNH ĐẠO
• Lãnh đạo là quá trình ảnh hương mang tính xã hội trong đó người lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức
• Lãnh đạo: Sự kết hợp giữa trái tim và khối óc
• Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và tạo ra môi trường làm việc thuận lợi để đạt được mục tiêu của tổ chức
• Thuật lãnh đạo không chỉ đơn thuần là khả năng lôi cuốn người khác mà đôi khi chỉ là sự mị dân. Đó cũng không chỉ là khả năng gây cảm tình, thuyết phục người khác mà đôi khi đó là kỹ năng của người phụ trách bán hàng. Lãnh đạo là nâng tầm nhìn của con người lên một mức cao hơn, đưa việc thực hiện đạt tới một tiêu chuẩn cao hơn, và phát triển tính cách con người vượt qua những giới hạn thông thường
• (Peter, F. Drucker, Cách Thức Quản Lý)
1-11
Những định nghĩa về sự lãnh đạo
1. Lãnh đạo là “hành vi của một cá nhân…chi đạo các hoạt động của một nhóm ngươi thực hiện một muc tiêu chung (Hemphilll & Coons, trang 7).
2. Lãnh đạo là “là sự gia tăng ảnh hưởng đối vơi và vượt trên cả sự tuân thủ một cách máy móc những chi thị thương nhật của một tổ chức” (D. Katz & Kahn, 1978, trang 528). ()
3. “Lãnh đạo được thực hiện khi moi ngươi ….huy động….. các nguôn lực vê thể chế, chinh trị, tâm lý và các nguôn lực khác để đánh thức, lôi keo sự tham gia và làm hài long động cơ của những ngươi cấp dươi” (Burns, 1978, trang 18).
4. Lãnh đạo là “một quá trinh gây ảnh hưởng đối vơi các hoạt động của một nhóm ngươi có tổ chức để thực hiện một muc tiêu chung” (Rauch & Behling, 1984, trang 46).
5. “Lãnh đạo là một quá trinh chi đạo có ý nghia đối vơi nô lực của tập thể và huy động nô lực săn sàng để đạt được muc đich (Jacobs & Jaques, 1990, trang 281).
6. Lãnh đạo “là khả năng bươc ra khoi nên văn hóa để băt đâu những quy trinh thay đổi mang tinh cách mạng dê được chấp nhận hơn” (E.H. Schein, 1992, trang 2).
7. “Lãnh đạo là một quá trinh làm cho những gi mà moi ngươi chung sức làm cung nhau trở nên có ý nghia nhơ đó moi ngươi có thể hiểu và quyết tâm” (Drath & Palus, 1994, trang 4).
8. “Lãnh đạo là việc truyên đạt các tâm nhin, thể hiện các giá trị và tạo ra môi trương trong đó các muc tiêu có thể đạt được” (Richard & Engle, 1986, trang 206).
9. Lãnh đạo “là khả năng của một cá nhân gây ảnh hưởng, thuc đây và khuyến khich ngươi khác cống hiến vi hiệu quả và thành công chung của tổ chức…” (House et al, 1999, trang 184).
Khái niệm quản lý
Quản lý là một quá trình làm việc với và làm việc thông qua những ngươi khác nhằm đạt các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi.
Làm vơi và làm thông
qua ng ơi khác
Cân bằng giữa hiệu
quả và kết quả
Đạt các muc tiêu của tổ
chức
Làm ra nhiêu nhất vơi
nguôn lực hạn chế
Những vấn đề chính của quản lý
Môi trương thay đổi
Sự khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo
– “Làm đung”– Quản lý sự thay đổi– Đạt muc tiêu thông qua
hệ thống chinh sách, mệnh lệnh hành chinh
– Kế hoạch, ngân sách– Tổ chức thực hiên– Kiểm tra giám sát
– “Làm những cái đung” – Tạo ra sự thay đổi– Đạt muc tiêu thông qua
định hương và động viên khuyến khich
– Phương hương, viên cảnh
– Tập hợp moi ngươi– Động viên, khuyến khich
Quản lý Lãnh đạo
Kết hợp giữa lãnh đạo và quản lý thế nào cho tối ưu?
• Quản lý là sự ứng phó với sự phức tạp
– Lập kế hoạch, ngân sách– Tổ chức công việc và bố trí
cán bộ, truyền đạt kế hoạch, phân quyền
– Kiểm tra, giám sát và giải quyết vấn đề
• Lãnh đạo là ứng phó với sự thay đổi
– Xác lập hướng đi (Tầm nhìn & Chiến lược): Vạch ra con đường thích hợp
– Đưa mọi người về cùng một hường: Cùng đi trên con đường đã vạch ra
– Động viên, khuyến khích và truyền cảm hứng: Giúp mọi người có đủ năng lực vượt qua mọi cản trở
Quản lý và lãnh đạo
Quản lýLãnh đạo
Cấp quản lý trong tổ chức
Thấp
Cao
Quản lý và lãnh đạo
• Quản lý và lãnh đạo bổ sung cho nhau và cần thiết cho sự thành công
• Vấn đề là kết hợp tốt Quản lý và Lãnh đạo
• Thực tế: “Quản lý quá mức” và “Thiếu lãnh đạo”
• Thiếu hướng đi và không có khả năng ứng phó với thay đổi của môi trường
• Môi trường càng thay đổi, lãnh đạo và động viên càng cần được tăng cường
Đơn vị của anh/chị cần tăng cường lãnh đạo hay tăng cường quản lý?
Thay đổi
Phức tạp
Đơn giản
Lãnh đạo
Quản lý
Chu trong hơn đến lãnh đạo?
Quản lý hay lãnh đạo?
Vai trò của lãnh đạo
• Phát triển “Tầm nhìn” và chia sẻ tầm nhìn
• Cam kết đạt mục tiêu, giá trị, chuẩn mực
• Nhận thức được những thách thức và ảnh hưởng của chúng, và đưa ra được quyết định ứng phó
• Chịu trách nhiệm hoàn toàn về hoạt động và kết quả của tổ chức
• Lãnh đạo và động viên để xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp
• Giao quyền cho cấp dưới
• Là tấm gương có ảnh hưởng mạnh đến cấp dưới
• Linh hoạt, điều chỉnh hành vi nhằm đạt mục tiêu, thích ứng để đáp lại những thay đổi của tình huống và môi trương
• Sử dụng kỹ năng và khả năng của nhân viên phù hợp với nhiệm vụ và trách nhiệm của họ
• Tạo niềm tin và truyền nhiệt huyết, cảm hứng
• Động viên, khuyến khích• Phát triển nhân viên• Công nhận thành tích và
khen ngợi• Kiên định đối với những
quyết định đúng dù có áp lực
CÁC TỐ CHẤT CẦN CÓ CỦA MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO
• Khả năng gây ảnh hưởng• Khả năng khơi dậy niềm tin• Tình kiên định• Chính trực• Công bằng
• Nhất quán• Biết lắng nghe• Quan tâm đến mọi ngươi
một cách chân thành• Luôn cung cấp thông tin kịp
thơi• …
MỐI QUAN HỆ GIỮA KIẾN THỨC CHUYÊN MÔN VÀ KỸ NĂNG CỦA MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO
Cao
Kỹ năng về l
ãnh đạo
Thấp
Ít Nhiều
Kiến thức về chuyên môn
LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢMÔ HÌNH LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ
Định hương công việc
Định hương con ngươi
Xây dựng tổ chức bộ máy
Nhu câu của cấp dươiCơ cấu công việc
Quyên hạnNiêm tin
Sự săn sàng…
Tố chất lãnh đạo
Các yếu tố tinh huống
Các kết quả
Chất lượngHiệu quả
Tinh linh hoạtSự thoả mãn
Khả năng cạnh tranh
…
Hành vi lãnh đạo
LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ
CAO
CAO
Quan tâm công việc
Quan tâm con ngươi
NGƯỜI LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ
• Quan điểm hiệu quả• Nhận thức: con ngươi khác nhau• Bắt đầu bằng mục tiêu cuối cùng• Chủ động, bản lĩnh• “Hiểu trước khi được hiểu”• Tư duy “Thắng-Thắng”• Nguyên tắc “cộng hưởng”
• Các dạng lãnh đạo cụ thể có hiệu quả trong những tình huống cụ thể
• Tâm trạng và hành vi phù hợp với tình huống hiện tại
• Lạc quan, tin tưởng, đầy nghị lực và bằng hành động của mình khiến cho cấp dưới cảm nhận và hành động theo mình
• “Hãy mỉm cươi và cả thế giới sẽ mỉm cươi với bạn”
• Lãnh đạo lạc quan vui vẻ – những ngươi xung quanh lạc quan
về mục tiêu– kích thích tính sáng tạo của họ– tăng hiệu quả ra quyết định của họ– tăng nhiệt tình hợp tác, giúp đỡ
Yếu tố “tâm trạng” & lãnh đạo hiệu quả
• Lãnh đạo là nhà tâm lý
– Am hiểu về tâm lý sẽ tạo ra môi tr ơng làm việc tin cậy lẫn nhau, chia sẻ thông tin, sẵn sàng học hỏi và chấp nhận rủi ro
– Đoán biết được tâm trạng, xúc cảm của ngươi khác
– ứng xử phù hợp, cảm thông
• Nhà lãnh đạo hiệu quả có những khả năng
– Tự nhận thức được xúc cảm của chính mình
– Tự làm chủ mình: Kiểm soát xúc cảm, hành vi
– Nhận thức về xã hội: Nhạy cảm và đồng cảm
– Quản lý các mối quan hệ: Giao tiếp, tranh thủ sự ủng hộ, xây dựng cam kết của cá nhân
• Am hiểu tâm lý và Giao tiếp tốt
• Tập hợp đuợc nhân viên• Biết cách thưởng/phạt:
Thưởng đúng ngươi, đúng việc, đúng mức, đúng lúc
• Sử dụng quyền lực một cách thông minh
• Ra quyết định thành công• Phát triển đội ngũ nhân viên
có năng lực, nhiệt tình
CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO
CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
• Phong cách lãnh đạo độc tài• Phong cách lãnh đạo dân chủ• Phong cách lãnh đạo tự do• Phong cách lãnh đạo theo tình
huống
• Bản chất:– Ngươi lãnh đạo giao quyền nhưng
vẫn chịu trách nhiệm cuối cùng– Công việc được phân chia trên cơ
sở quyết định có sự tham gia của cấp dưới
– Giao tiếp: Hai chiều• Điểm mạnh: Nhận được sự cam kết của
cấp dưới thông qua sự tham gia của họ• Điểm yếu: Tốn thơi gian
• Bản chất:– Ngươi lãnh đạo nắm giữ tất
cả quyền hành và trách nhiệm
– Giao cho cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ đã định
– Giao tiếp: Từ trên xuống• Điểm mạnh: Nhấn mạnh vào kết
quả đã dự báo trước, chính xác, trật tự
• Điểm yếu: Bóp nghẹt tính chủ động sáng tạo của cấp dưới
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC TÀI
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DÂN CHỦ
• Bản chất:– Ngươi lãnh đạo giao quyền và
trách nhiệm cho nhóm– Các thành viên của nhóm tự thực
hiện công việc theo cách tốt nhất mà họ có thể
– Giao tiếp: Theo chiều ngang• Điểm mạnh: Cho phép cấp dưới thực
hiện công việc khi thấy phù hợp mà không cần sự can thiệp của lãnh đạo
• Điểm yếu: Nhóm có thể đi chệch hướng
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TỰ DO
LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG
4 CÁCH LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG
Chỉ đạo sát sao Định hướng, hỗ trợ
Tham gia, Chia sẻTrao quyền, định
hướng kết quả
• Xác định nhiệm vụ cần phải đảm đương, công việc cần phải làm và chỉ đạo cầp dưới thực thi công việc
CHỈ ĐẠO SÁT SAO
• Cho phép cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định nhằm làm thế nào để thực thi công việc một cách tốt nhất
THAM GIA/CHIA SẺ
ĐỊNH HƯỚNG, HỖ TRỢ
Đưa ra chỉ dẫn và luôn hỗ trợ để thực thi tốt công việc
• Trao quyền và định hướng kết quả, giành ít thơi gian và công sức để hướng dẫn và hỗ trợ
TRAO QUYỀN
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo
• Nghiên cứu hành vi được sử dụng để xác định hành vi của nhà lãnh đạo có thể đào tạo con ngươi thành nhà lãnh đạo.
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo
Thuyết XThuyết X Thuyết yThuyết yLười biếng, không chịu làm việc
Phải giám sát chặt chẽ
Đưa ra các quy tắc và phần thưởng rõ ràng, trừng phạt và khen thưởng
Nhân viên tự chủ trong công việc
Tạo ra môi trường làm việc để khuyến khích sự sáng tạo
Phân quyền cho nhân viên
BẢY NGUYÊN TẮC GIAO TIẾPTRUYỀN ĐẠT
• Hướng vào vấn đề, không hướng vào con ngươi
• Mô tả, không đánh giá
• Tôn trọng ngươi mình giao tiếp
• Cụ thể, không chung chung
• Gắn kết vấn đề đang nói với những gì ngươi nhận tin đã nói
• Thể hiện trách nhiệm của mình đối với các thông tin đã đưa ra
• Lắng nghe
CẢI THIỆN GIAO TIẾP VỚI NGƯỜI HƯỞNG LỢI VÀ ĐỐI TÁC
• Am hiểu trình độ và nhận thức của ngươi hưởng lợi• Am hiểu văn hoá, phong tục tập quán của ngươi mà
mình giao tiếp• Tạo điều kiện thuận lợi cho họ trao đổi với mình• Thông cảm với những khó khăn của họ• Cố gắng cải thiện mối quan hệ với họ• Nhớ tên và nét mặt của họ
NGHỆ THUẬT THUYẾT PHỤC
Thuyết phục là một quá trình
“Hiểu trước khi được hiểu” Kỹ năng truyền đạt
Cá tính Quan hệ Logic trong trình bày
CÁC PHONG CÁCH GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN
• Cạnh tranh
• Hợp tác
• Lẩn tránh
• Nhượng bộ
• Hoà giải
QUY LUẬT CHUNG KHI ÁP DỤNG CÁC PHONG CÁCH
• Nếu vấn đề là quan trọng cho những thành công lâu dài Hợp tác
• Nếu việc duy trì các mối quan hệ là quan trọng Nhượng bộ/hợp tác/hoà giải/lẩn tránh
• Nếu cần giải quyết ván đề nhanh chóng Cạnh tranh/nhượng bộ/hoà giải
DOUGLAS MCCREGOR (Thuyết
XY)
EDGAR H. SCHEIN
FREDERICK HERZBERG
HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ Z
MỘT SỐ CÁCH TIẾP CẬN KHÁC VỀ LÃNH ĐẠO
Douglas McGregor (Thuyết XY)
• Thuyết X: Con ngươi vốn có đặc điểm là không thích làm việc và họ sẵn sàn “chuồn” khi có thể, họ trốn tránh trách nhiệm, sống không có hoài bão, chỉ thích được sai khiến, chỉ đạo
• Thuyết Y: Sự phấn đấu, nỗ lực, “hao tâm, tổn trí” để giành được thắng lợi là lẽ tự nhiên, bởi vậy, phần thưởng thích đáng nhất để có được sự cam kết là việc thoả mãn nhu cầu “tự thoả mãn về xã hội”
• Mô hình/Lý thuyết kinh tế tối thượng là lý thuyết coi kích thích kinh tế/vật chất là công cụ chủ yếu để khuyến khích ngươi lao động và doanh nghiệp cần áp dụng
• Ngươi công nhân về bản chất là thụ động, lươi nhác, và trốn tránh trách nhiệm, bởi vậy cần phải có sự quản lý
Edgar H. Schein
Frederick Herzberg
• 5 nhân tố cơ bản quyết định sự thỏa mãn trong công việc là: Sự thành đạt, sự công nhận, tính hấp dẫn của công việc, tinh thần trách nhiệm và sự tiến bộ
• Các nguyên nhân dẫn đến sự không thoả mãn là: Chính sách và sự quản lý của công ty, sự giám sát, tiền lương, mối quan hệ giữa ngươi với ngươi và điều kiện làm việc
CÁCH TIẾP CẬN CŨ VÀ MỚI VỀ LĐ
Mệnh lệnh có tính công nghệ Tối ưu hóa việc phối hợp
Con người là phần “mở rộng” của máy móc Con người là bộ phân bổ sung cho máy móc
Con người là bộ phận “phụ tùng” có thể thay thế Con người là nguồn lực quan trọng và phải được phát triển
Phân chia nhiệm vụ tối đa những kỹ năng cần thiết thì đơn giản
Tối ưu hóa việc phân nhóm và đa dạng hóa kỹ năng
Kiểm soát từ bên ngoài Tự kiểm soát
Cấu trúc hình nón và mang tính tập quyền Cấu trúc hình dẹt, tính hợp tác cao
Manh tính cạnh tranh mất-còn Tính hợp tác, đồng nghiệp cao
Chỉ nhằm vào mục tiêu tổ chức không thôi Đáp ứng cả mục tiêu của tổ chức và xã hội
Mang tính chia rẽ Tính cam kết, tập thể cao
Chịu rủi ro thấp Luôn đổi mới
Học Thuyết Quản trị Z
Thuyết ZQuản trị theo kiểu
Mỹ
Quản trị theo kiểu
Nhật
THUYẾT Z
Quản trị kiểu Mỹ (A) Quản trị kiểu Nhật (J) Thuyết Z
Thơi gian tuyển dụng ngắnCá nhân quyết địnhCá nhân chịu trách nhiệmThăng tiến nhanhKiểm soát không chặt, chính thứcChuyên môn hóa ngành nghềQuan hệ cục bộ
Tuyển dụng suốt đơiTập thể quyết địnhTrách nhiệm tập thểThăng tiến chậmKiểm tra chặt, không chính thứcKhông chuyên môn hóa ngành nghềQuan hệ rộng rãi
Tuyển dụng lâu dàiTập thể quyết địnhCá nhân chịu trách nhiệmThăng tiến chậmKiểm soát chặt, không chính thứcChuyên môn hóa dần dầnQuan hệ rộng
Các phong cách lãnh đạo
• Chuyên quyền:
• Dân chủ– Tư vấn dân chủ– Tham gia dân chủ
• Lãnh đạo tự do/không can thiệp
Các hành vi lãnh đạo
Nhà quản trị xác định
các giới hạn; yêu
cầu nhóm ra quyết
định
Tham giaĐộc đoán Không can thiệp
Sử dụng quyền hành của nhà quản trị
Tư vấn Dân chủ
Vùng tự do đối với nhân viên
Lãnh đạo tập trung vào người chủ
Lãnh đạo chú trọng vào nhân viên
Nhà quản trị ra quyết
định và thông báo
nó
Nhà quản trị ra quyết định và giải
thích cho nhân viên
Nhà quản trị giới thiệu ý
tưởng và yêu cầu
câu trả lời
Nhà quản trị giới
thiệu quyết định thăm
dò tùy thuộc vào
sự thay đổi
Nhà quản trị đưa ra vấn đề,
nhận được gợi ý, ra
quyết định
Nhà quản trị cho phép nhân viên thực hiện
chức năng trong giới
hạn đã xác định
Lý thuyết hành vi về lãnh đạoThấp Cao
Th
ấpC
ao
Qu
an
tâ
m đ
ến
co
n n
gư
ời
Quan tâm đến công việc
Cao
Thấp
Cao
Cao
Thấp
Cao
Thấp
Thấp
S¬ ®å qu¶n trÞ ®iÒu hµnh cña Blake vµ Mouton
Qu¶n trÞ ®iÒu hµnh chó träng
tíi con ng êi
Qu¶n trÞ ®iÒu hµnh
dùa trªn tinh thÇn ®ång ®éi
Qu¶n trÞ trung dung
Nhµ qu¶n trÞ bÊt m·n
Qu¶n trÞ tËp trung
vµo nhiÖm vô
Sù quan t©m tíi c«ng viÖc
Sù quan t©m tíi con ng êi
Lưới quản trị
Qu
an
tâm
đến
con
n
gư
ời
Quan tâm đến sản xuất
9
1
1 98765432
2
3
4
5
6
7
8
(5,5) Quản trị trung dungMức độ thành tích tổ chức thỏa đáng có được nhờ sự cân bằng công việc với tinh thần của nhân viên
(9,9) Quản trị nhómCông việc được hoàn tất do tự sự cam kết của mọi người với sự phụ thuộc lẫn nhau thông qua ràng buộc chung về mục tiêu tổ chức dựa tên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
(9,1) Quản trị phần việcTính hữu hiệu đạt được từ việc sắp xếp các điều kiện làm việc theo tiêu thức ít cản trở đến con người
(1,1) Quản trị nghèo nànSử dụng tối thiểu nỗ lực để thực hiện công việc là thích hợp để duy trì các thành viên tổ chức
(1,9) Quản trị câu lạc bộQuan tâm đến nhu cầu con người để thỏa mãn các mối quan hệ nhằm tạo ra không khí thân thiện, thoải mái
Lý thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu - McClelland
Nhu cầu quyền lực
Điều khiển, kiểm soát công việc của ngươi khác
Nhu cầu liên kết
Vui khi được yêu mến, gắn bó trong tập thể
Nhu cầu về sự thành đạt
Khao khát vượt qua, đạt được mục tiêu đặt ra
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo
• Xác định các loại hành vi– Quan tâm đến con ngươi nhà lãnh đạo quan tâm đến
nhân viên• Nhân viên là trung tâm
– Quan tâm đến công việc nhà lãnh đạo dẫn dắt các bước để công việc thực hiện
• Phải thực hiện công việc được phân công, mục tiêu đã đặt ra,…
• Định hướng vào công việc
• Nghiên cứu của Đại học Ohio State– Kiểu lãnh đạo cao-cao thương đem lại kết quả tích cực
• Nghiên cứu của Đại học Michigan– Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên sẽ hiệu quả
hơn
Mô hình lãnh đạo của Hersey và Blanchard
• Mô hình này thể hiện nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để đáp ứng những điều cấp dưới cần.– Tập trung vào cấp dưới– Hành vi lãnh đạo thay đổi theo mức độ sẵn
sàng của cấp dưới
• Sự sẵn sàng có khả năng và mức độ sốt sắng để hoàn thành công việc
Mô hình lãnh đạo của Hersey và Blanchard
Mối quan hệ caocông việc thấp
Mối quan hệ caocông việc cao
Mối quan hệ thấpcông việc thcao
Mối quan hệ thấpcông việc cao
S1
S2
S4
S3
Nhãm tù qu¶n
TrÇn Phó ®ang rÊt buån. ¤ng lµ ng êi qu¶n lý hµng ®Çu cña c«ng ty, hay "tæng qu¶n lý nhµ m¸y", ®ã lµ chøc danh cña «ng. Giê ®©y, sau nhiÒu n¨m qu¶n lý thµnh c«ng «ng ®ang ® îc ®Ò nghÞ lµm viÖc theo nh÷ng c¸ch kh¸c h¼n. §ã lµ qu¶n ®iÓm vÒ "qu¶n lý nhãm".TrÇn Phó tù cho r»ng «ng lµ ng êi qu¶n lý nhãm tèt, phèi hîp nhÞp nhµng víi cÊp trªn vµ gi¶i quyÕt c«ng viÖc nhanh chãng, «ng kh«ng tù nh×n thÊy m×nh nh mét b¹o chóa hay ®éc ®o¸n trong c«ng viÖc gi¸m s¸t 14 ®èc c«ng cña «ng vµ 160 c«ng nh©n cña hä. ¤ng thùc sù cho r»ng «ng ®· lµm cho cÊp d íi lµm viÖc ch¨m chØ ®¹t kÕt qu¶ nhanh chãng nh «ng vµ cÊp trªn cña «ng mong muèn. ¤ng còng rÊt tù hµo r»ng «ng ®· lµm cho nhµ m¸y cña «ng s¹ch vµ an toµn - "mét con tµu s¹ch" nh «ng ®· ®Æt tªn cho nã. §ã lµ c¸i tªn mang d¸ng dÊp h¶i qu©n n¬i mµ «ng ®· phôc vô gÇn 20 n¨m.Theo th«ng tin míi tõ cÊp trªn, c«ng ty cña «ng ®ang thay ®æi c¸ch qu¶n lý, cô thÓ lµ h×nh thøc nhãm tù qu¶n, tù ra nhiÒu quyÕt ®Þnh h¬n vµ tham gia nhiÒu h¬n vµo gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò chÊt l îng vµ s¶n xuÊt s¶n phÈm. C«ng ty còng muèn c¸c nhãm tù pháng vÊn, kiÓm tra ®Ó thu nhËn nh©n viªn míi, ®Ó thuyªn chuyÓn, ®Ò b¹t c¸n bé cña nhãm. Song ®èi víi TrÇn Phó th× c«ng ty ®ang ®Ò nghÞ nh©n viªn lµm nh÷ng viÖc mµ «ng vµ c¸c ®èc c«ng cña «ng th êng lµm.TrÇn Phó ®· ph¶n øng mét c¸ch tù vÖ. Trong nh÷ng buæi tËp huÊn hai tiÕng hµng tuÇn cho c¸c qu¶n ®èc vµ ®èc c«ng, «ng ®· t¹o ra kh«ng khÝ c¨ng th¼ng víi nh÷ng c©u hái vµ b×nh luËn nh "T«i ®· l¾ng nghe tÊt c¶ nh÷ng thø nµy tõ tr íc" hoÆc "c¸ch mµ c«ng viÖc thùc sù diÔn ra ë c«ng ty lµ..." vµ sau ®ã «ng m« t¶ nh÷ng khã kh¨n cña viÖc qu¶n lý c«ng ty. ThØnh tho¶ng «ng ®Ò cËp dÕn "c¸ch mµ chóng t«i ®· sö dông trong qu©n ®éi...". Còng cã lóc cã mét sè c¸n bé qu¶n ®èc tranh luËn víi TrÇn Phó vµ b¶o vÖ ý t ëng vÒ "nhãm tù qu¶n", song TrÇn Phó lµ ng êi cã c¸ tÝnh m¹nh vµ v× vËy ®a sè ®ång nghiÖp cña «ng chØ ngåi l¾ng nghe vµ nh÷ng ng êi cÊp d íi còng kh«ng muèn tranh luËn víi «ng.¤ng thñ tr ëng cña TrÇn Phó còng ®· nghe c¸c th«ng tin vÒ c¸c ph¶n øng tù vÖ cña «ng qua c¸c nguån kh¸c nhau vµ qua tiÕp xóc trùc tiÕp víi TrÇn Phó. Trong cuéc trao ®æi víi gi¸m ®èc nh©n sù cña c«ng ty, «ng Tæng gi¸m ®èc ®· nãi "T«i ph¶i lµm th¼ng tay víi tr êng hîp cña TrÇn Phó, cã thÓ t«i nªn chuyÓn «ng ta lµm viÖc kh¸c hoÆc cho «ng ta vÒ h u".Gi¸m ®èc nh©n sù tr¶ lêi "Nh÷ng c¸n bé ®µo t¹o nãi víi t«i r»ng TrÇn Phó ®ang lµm chËm l¹i tiÕn tr×nh ®æi míi cña c«ng ty". "Chóng ta h·y gÆp l¹i vµo ngµy mai, vµ hy väng cã thÓ chóng ta sÏ cã kÕ ho¹ch tèt h¬n ®Ó gi¶i quyÕt vÊn ®Ò nµy" Tæng gi¸m ®èc ®Ò nghÞ.
MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG
Mức độ sát sao, cụ thể mà người lãnh đạo xác định vai trò, trách nhiệm của mỗi cấp dưới, ví dụ làm cái gì, làm như thế nào, ai làm, ở đâu, cụ thể là:
Đặt mục tiêuTổ chức thực hiệnLập kế hoạchChỉ đạoGiám sát, quản lýHành vi mang tính quan hệ: Là mức độ quan hệ đa phương của lãnh đạo với cấp dưới trong giao tiếp, lắng nghe và hỗ trợ. Các hành vi đó bao gồm:
Trợ giúpTrao đổi qua lạiHỗ trợ qua lạiLắng nghe tích cựcPhản hồi tích cực
Hành vi mang tinh Lãnh đạo
1 Người lãnh đạo ra quyết định
2 Người lãnh đạo ra quyết định cú sự trao đổi và giải thớch
3 Người lãnh đạo hoặc cấp dưới ra quyết định với sự động viên, khuyến khách của lãnh đạo
4 Cấp dưới ra quyết định
(Thấp)
(Cao)Hành vi định hương nhiệm vu
(Hương dẫn)
S3Chia sẻ ý kiến và trợ giúp trong việc ra quyết định
S2Giải thớch việc ra quyết định và tạo cơ hội để xem xột, cõn nhắc
S4Trao
quyền hạn ra quyết
định và thực thi
S1Đưa ra hướng dẫn và giám
sát chặt chẽ sự thực hiện
QH
thấpTN thấp
QH caoQH thấp
TN caoQH cao
TN caoQH thấp
(Thấ
p)(C
ao)
(Hàn
h v
i hô
trợ
)H
ành
vi q
uan
hệ
Chi đạo
Trao
quyên
Tham
gia
Hành vi đinh hương nhiệm vu
Kiểu ra quyết định
Hô trợ
NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
Tầm nhìnGiao quyền
Hiểu mìnhHợp tác và truyền đạt
Năng lực lãnh đạoThành công
TẦM NHÌN
Có thể hình dung: Bức tranh về tương laiCó thể mong ước: Phù hợp với lợi ích dài hạn của các bên liên quanKhả thi: Mục tiêu mang tính hiện thực, có thể đạt đượcTập trung: Rõ ràng, giúp cung cấp hướng dẫn cho việc ra quyết địnhLinh hoạt: Tương đối tổng quát, cho phép cá nhân chủ động và ứng phó với những thay đổiCó thể truyền đạt: Dễ giải thích, dễ hiểu
PHÁT TRIỂN HƯỚNG ĐI, TẦM NHÌN Ý TƯỞNG MỚI
• Thu nhập và phân tích thông tin, số liệu: Khuynh hướng, mối quan hệ và những liên kết
• Phát triển hướng đi: Tầm nhìn và chiến lược• Mô tả môi trương hoạt động trong tương lai• Cách để đạt mục tiêu
• Tầm nhìn và chiến lược• ý tưởng mới• Kết hợp những gì đã đượcc mọi ngươi biết đến
• Có cái nhìn bao quát mang tính chiến lược• Biết nhìn thấy những gì mà ngươi khác không
nhìn thấy
• Jan Carlzon, CEO of Scandinavian Airlines System• Tầm nhìn: Tập trung vào hành khách là các doanh
nhân Bay thương xuyên và ổn định hơn Sẵn sàng trả tiền vé cao hơn
• Kết quả: Mức lãi cao hơn Kinh doanh ổn định hơn Tăng trương cao hơn
KẾT HỢP NHỮNG GÌ MỌI NGƯỜI ĐÃ BIẾT
TẬP HỢP MỌI NGƯỜI• Đưa mọi ngươi liên quan về
cùng một hướng• Làm cho mọi ngươi hiểu về
“Tầm nhìn”• Tạo niềm tin và đạt được cam
kết• Trao quyền
Khi hành vi nhất quán với “tầm nhìn” thì ngươi khác không thể can thiệp
Tránh những cản trở
Những cản trở có thể là những cản trở nào?
PHÁT TRIỂN HƯỚNG ĐI TẦM NHÌN: ĐỘNG VIÊN, KHUYẾN KHÍCH
• Tạo ra “năng lượng” cho nhân viên bằng cách thoả mãn nhu cầu của con ngươi
• Nhà lãnh đạo giỏi động viên, khuyến khích nhân viên theo nhiều cách
– Truyền đạt tầm nhìn– Tham gia của nhân viên– Hỗ trợ, giúp đỡ– Ghi nhận thành tích và thưởng
• Khuyến khích phát triển năng lực lãnh đạo của cấp dưới
KỸ NĂNG ẢNH HƯỞNG• Nhà lãnh đạo hiệu quả có kỹ năng ảnh
hương đến hành vi, thái độ của những người liên quan
• Tư vấn• Thuyết phục hợp lý• Tạo ra cảm hứng• Làm vừa lòng• Liên kết• Gây áp lực• Tranh thủ sự giúp đỡ của cấp trên• Đánh đổi• Ứng dụng những kỹ năng đó như thế
nào cho hiệu quả?
• Nhà thuyết giáo• Huynh trưởng (hướng đạo sinh)• Cố vấn• Ngươi thiết kế• Ngươi ủng hộ• Ngươi thích sử dụng quyền lực• Cảnh sát• Gia sư• Huấn luyện viên
CÁC DẠNG ẢNH HƯỞNG
PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
• Phát triển khả năng phân tích, tổng hợp
• Hướng vào phát triển tầm nhìn, xây dựng viễn cảnh và mục tiêu
• Phát triển khả năng động viên, khuyến khích
• Phát triển kỹ năng quan hệ• Phát triển kỹ năng nhận biết bản
thân
PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
• Lãnh đạo hiệu quả - Giống như đi xe đạp vậy - Chỉ có thể học qua thực tiễn
• Thực hành các phong cách lãnh đạo trong các tình huống khác nhau cả trong và ngoài công việc sẽ giúp phát triển kỹ năng lãnh đạo
• Các ví dụ điển hình về lãnh đạo
KỸ NĂNG PHÂN QUYỀN
• Nguyên nhân không phân quyền Không tin cấp dưới ảnh hưởng lợi ích cá nhân: Quyền kiểm soát Đặc điểm cá nhân
• Tác dụng của phân quyền Tăng thơi gian cho nhà lãnh đạo Phát triển khả năng, lòng nhiệt tình/nhiệt huyết
của cấp dưới Tăng chất lượng công việc Tăng quyền lực cá nhân
PHÂN QUYỀN GIAO VIỆC KHI NÀO ?
• Cấp dưới có đủ thông tin, khả năng?• Cấp dưới có đủ nhiệt tình, quyết
tâm?• Khả năng phát triển của cấp dưới khi
được giao việc?• Cấp dưới hiểu, có cùng cách suy
nghĩ và đánh giá vấn đề?• Có đủ thơi gian để giao việc?
NGUYÊN TẮC PHÂN QUYỀN, GIAO VIỆC
• Giao việc rõ ràng và đầy đủ• Cho phép cấp dưới tham gia vào quá
trình giao việc• Cân đối giữa trách nhiệm và quyền hạn• Tạo được sự ủng hộ đối với công việc
được giao• Tập trung giám sát kết quả• Giao việc một cách liên tục• Tránh giao việc ngược
PHÂN QUYỀN GIAO VIỆC• Giao việc hiệu quả: Nhấn mạnh kết quả chứ không phải phương pháp• Khi giao việc cần làm rõ:
Mục tiêu mong muốn Những hướng dẫn Các nguồn lực Quyền hạn, trách nhiệm Những hậu quả có thể xẩy ra
QUẢN LÝ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
• Tầm quan trọng của quản lý kết quả công việc
• Nguyên nhân dẫn đến kết quả công việc tồi: Thiếu kỹ năng cần thiết Thiếu hành vi/thái độ tích cực Những cản trở của môi trương Thiếu động viên, khuyến khích Quản lý kết quả thực hiện công việc
không mang tính chuyên nghiệp cao (không tốt)
• Kế hoạch về kết quả thực hiện công việc• Đánh giá kết quả thực hiện công việc• Cải thiện kết quả thực hiện công việc• Hệ thống kiểm soát:
Tiêu chuẩn về kết quả Thực hiện công việc Đo lương kết quả thực hiện công việc Điều chỉnh, sửa đổi Phản hồi
TIÊU CHUẨN KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
• Dễ sử dụng
• Đáng tin cậy
• Đề cập đến những hành vi căn bản quyết định kết quả thực hiện công việc
• Tiêu chuẩn khách quan và tiêu chuẩn chủ quan
• Đánh giá và xem xét lại kết quả công việc: Phát hiện những tồn tại và đưa ra giải pháp khắc phục
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC• Đánh giá kết quả công việc
Thực tế đạt được Phản hồi của khách hàng Phản hồi của nhân viên
• So sánh kết quả với tiêu chuẩn đặt ra• Tìm ra nguyên nhân tại sao kết quả tồi• Biện pháp cải thiện kết quả công việc
Nâng cao kỹ năng, kiến thức Cải thiện hành vi, thái độ Động viên, khuyến khích Bố trí lại cán bộ và luân chuyển công việc
CÁC DẠNG CỦA ỦY QUYỀN• ỦY QUYỀN TOÀN BỘ• ỦY QUYỀN TỪNG BƯỚC• ỦY QUYỀN GIỚI HẠN
ỦY QUYỀN TOÀN BỘ• Chỉ được sử dụng đối với các nhân viên rất có năng
lực đã được kiểm nghiệm hoặc được sử dụng cho những công việc không quan trọng, nhiệm vụ rất rõ ràng
• Nhà quản lý chỉ cần nói với ngươi được uỷ quyền nhiệm vụ phải thực thi và thơi hạn hoàn thành
• Việc thực hiện như thế nào là do ngươi được uỷ quyền hoàn toàn quyết định. Ngươi quản lý chỉ có tư vấn nếu nhân viên cần
ỦY QUYỀN TỪNG BƯỚC
• Ngươi uỷ quyền giải thích nhiệm vụ cần thực hiện cho ngươi được uỷ quyền và đặt ra thơi hạn hoàn thành
• Ngươi uỷ quyền đặt ra lịch gặp gỡ với ngươi được uỷ quyền để theo dõi tiến trình thực hiện
• Ng ơi được uỷ quyền có toàn quyền lựa chọn phương án thực hiện nhưng nhất thiết phải báo cáo cấp trên tại các cuộc họp định kỳ
ỦY QUYỀN GIỚI HẠN• Giải thích rõ công việc cần làm và yêu
cầu ngươi được uỷ quyền chuẩn bị phương án
• Nhân viên được uỷ quyền sẽ trình bày phương án của mình, nhà quản lý có thể chấp nhận, sữa chữa hoặc bác bỏ phương án của nhân viên và đưa ra phương án chính thức
• Nhà quản lý cần kiểm soát chặt chẽ tiến trình thực hiện
CÁC NGUYÊN TẮC ĐỂ ỦY QUYỀN HIỆU QUẢ
• Uỷ quyền trên cơ sở kết quả mong đợi• Nguyên tắc về “Mức độ quyền hạn”• Nguyên tắc “Thống nhất trong mệnh lệnh”• Nguyên tắc “Trách nhiệm tuyệt đối”• Nguyên tắc “Cân bằng giữa quyền hạn và
trách nhiệm”• Nguyên tắc “Xác đinh rõ, chi tiết các công việc
cần thực hiện trong các văn bản uỷ quyền”
TIẾN TRÌNH ỦY QUYỂN
Lựa chon
Chuân bị
Gặp gỡ
Hợp đông
Kiểm soát
Xem xet
• Giao tiếp truyền đạt là quá trình làm cho ngươi khác hiểu ý tưởng của mình và là quá trình tạo dựng mối quan hệ và sự hiểu biết lẫn nhau; thụng qua đú khuyến khớch, động viơn một cỏch tốt nhất
• Vai trò: Góp phần lôi cuốn mọi ngýơi, kể cả cấp dýới cũng nhý các bên đối tác tích cực tham gia thực thi cụng việc
GIAO TIẾP LÃNH ĐẠO
MỘT BỨC THÔNG ĐIỆP TỐT
Ngắn gọn và đầy đủ. Nêu những gì quan trọng có liên quan Rõ ràng, cụ thể Chính xác Dẽ hiểu
GIAO TIẾP TRUYỀN ĐẠT CỦA GIÁM ĐỐC
Đối tác
Nhà tư vấn
Nhà cung cấpNgười hưởng lợi
Cấp trên
Cấp dưới
Đồng nghiệp
Các tổ chức/Đoàn thể
Giám đốc
HÌNH THỨC GIAO TIẾP, TRUYỀN ĐẠT
• Giao tiếp truyền đạt bằng lơi nói– Mặt đối mặt– Điện thoại
• Giao tiếp truyền đạt bằng văn bản
• Giao tiếp truyền đạt không lơi
• Lựa chọn hình thức giao tiếp truyền đạt thích hợp
• Kết hợp nhiều hình thức giao tiếp, truyền đạt
RÀO CẢN CỦA QUÁ TRÌNH GIAO TIẾP
• Khả năng ngươi truyền đạt• Môi trương• Văn hoá, tập quán• Khả năng ngươi nhận thông tin
– Kiến thức– Kinh nghiệm– Tâm trạng– Thái độ
• Sự mơ hồ, yếu kém về văn phạm, chuyên mụn
NHẬN THỨC PHỤ THUỘC VÀO NHỮNG GÌ?
Môi trường
Kinh nghiệp
Mối quan hệTâm trạng
Niêm tin
Định kiến
Mối quan hệKiến thức
Lý thuyết biến ngẫu về lãnh đạo
Tình huống I II III IV V VI VII VIII
Quan hệ lãnh đạo- thành viên
Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu
Cấu trúc công việc Chặt Chặt Lỏng
Lỏng Chặt Chặt Lỏng Lỏng
Quyền lực địa vị Mạnh Yếu Mạnh
Yếu Mạnh
Yếu Mạnh Yếu
Thuyết biến ngẫu nhiên Fiedler
Rất thuận lợi Trung bình Rất thuận lợi
Các mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên
Tốt Tốt Tốt Tốt Tồi Tồi Tồi Tồi
Cấu trúc công việc
Có cấu trúcKhông cócấu trúc
Có cấu trúcKhông cócấu trúc
Quyền lực vị trí
Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu
Mô hình lý thuyết đường mục tiêu
Các nhân tố ngẫu nhiên từ môi trươngCấu trúc công việcHệ thống quyền lực chính thốngNhóm làm việc
Các nhân tố ngẫu nhiên từ môi trươngCấu trúc công việcHệ thống quyền lực chính thốngNhóm làm việc
Các nhân tố vê nhân viênNơi kiểm traKinh nghiệmKhả năng nhận thức
Các nhân tố vê nhân viênNơi kiểm traKinh nghiệmKhả năng nhận thức
Hành vi nhà lãnh đạoHướng dẫnHỗ trợTham giaĐịnh hướng thành tựu
Hành vi nhà lãnh đạoHướng dẫnHỗ trợTham giaĐịnh hướng thành tựu
Kết quảThành tíchSự hài lòng
Kết quảThành tíchSự hài lòng
Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo
• Mô hình tham gia lãnh đạo thể hiện:– Mối quan hệ mật thiết của hành vi lãnh đạo
với sự tham gia vào việc ra quyết định
• Lãnh đạo hiệu quả là ra quyết định hiệu quả
• Xác định hình thức và mức độ tham gia trong việc đưa ra các quyết định
• Mô hình là một cây quyết định liên quan đến 12 biến ngẫu nhiên và năm hành vi lãnh đạo
Nguyªn t¾c PeterMét vÞ chñ tÞch ®· nghØ h u cña mét c«ng ty hµng ®Çu ë Mü nhËn ®Þnh trong mét buæi trao ®æi víi ban qu¶n trÞ cÊp cao r»ng, «ng ta nghÜ nªn cã mét hÖ thèng nµo ®ã ®Ó lo¹i nh÷ng ng êi qu¶n lý cÊp cao sau mét thêi kú 5 dÕn 10 n¨m lµm viÖc trong doanh nghiÖp. C¶m t ëng cña «ng ta lµ nh÷ng ng êi l·nh ®¹o míi ® îc giao viÖc ë bÊt kú cÊp nµo trong tæ chøc ®· cã ngay mét hay vµi ý t ëng thùc sù míi hoÆc rÊt hay cã thÓ ® a vµo sö dông. Sau khi ý t ëng ®ã ®· trë thµnh mét phÇn hiÖn thùc trong c«ng viÖc l·nh ®¹o, ch¼ng cßn g× ngoµi viÖc nh÷ng ng êi l·nh ®¹o nµy nghÜ ®Õn viÖc thùc thi chóng. Hä ®· gãp phÇn cña m×nh.§ã lµ mét ý t ëng míi ®èi víi c¸c thµnh viªn dù häp, vµ nã ®· t¹o ra mét sù n¸o ®éng ®¸ng kÓ. Hä nghÜ ngay dÕn viÖc mét gi¸m môc t¹i chøc ®Õn 20 n¨m, mét vÞ HiÖu tr ëng mét tr êng §¹i häc kû niÖm 30 n¨m nhËm chøc l·nh ®¹o mét c¬ quan lín, mét ng êi qu¶n lý ngµnh kinh tÕ ®· gi÷ c ¬ng vÞ cña m×nh trong 25 n¨m, mét ®èc c«ng víi 30 n¨m trong nghÒ. Vµ ®iÒu kh¸c víi ý t ëng nµy chÝnh lµ ë chç nh÷ng tæ chøc nµy ®· vµ sÏ cßn ®øng v÷ng ® îc l©u dµi.§iÒu n¶y sinh sau mét vµi ý kiÕn tranh luËn lµ ý t ëng vÒ sù ®ãng gãp h¹n chÕ, cã lÏ nªn chØ giíi h¹n ë mét sè ng êi l·nh ®¹o hay mét sè vÞ trÝ l·nh ®¹o. TÊt c¶ c¸c doanh nghiÖp d êng nh cã nhiÒu kÎ tr«ng nom nhµ cöa tÇm th êng ë c ¬ng vÞ l·nh ®¹o vµ cã lÏ ®iÒu nµy ® a ra bµn lµ cÇn thiÕt. Mét ai ®ã ph¶i lµm ng êi bæ cñi hay x¸ch n íc ngay c¶ trong lÜnh vùc qu¶n lý. Mét lËp luËn kh¸c ® îc ® a ra ®Ó biÖn hé cho sù tån t¹i cña nh÷ng ng êi qu¶n lý cã n¨ng lùc kh«ng thÓ qu¶n lý ® îc nÕu nh hä kh«ng ® îc giao viÖc, ®iÒu ®ã ch¼ng cã g× kh¸c so víi c¸c øng cö viªn chÝnh trÞ còng ch¼ng thÓ t¹o ra ® îc nh÷ng thay ®æi g× nÕu nh hä kh«ng ® îc chän lùa ®Ó nhËm chøc.Mét vµi thµnh viªn cña nhãm cho r»ng ®©y cã thÓ lµ nçi sî h·i phæ biÕn ®èi víi viÖc giao viÖc cho ng êi cã kh¶ n¨ng, sè kh¸c l¹i nghÜ r»ng ch¼ng ai thùc sù nghÜ ®Õn n¨ng lùc khi ph©n c«ng c«ng t¸c vµ mét sè l¹i cho r»ng ®ã ®¬n thuÇn chØ lµ vÊn ®Ò may rñi - ch¼ng cã ai c¶n ® êng mét ng êi v ¬n lªn trong tæ chøc.Mét thµnh viªn kÕt luËn r»ng thùc sù ®iÒu mµ c¶ nhãm ®· bµn ®Õn chÝnh lµ "Nguyªn t¾c Peter" ng êi l·nh ®¹o (qu¶n lý) ngµy cµng leo lªn c¸c cÊp cao kh«ng phï hîp víi kh¶ n¨ng cña m×nh.
1. Anh, chÞ nghÜ sao vÒ quan ®iÓm cña vÞ ñy viªn qu¶n trÞ ®· vÒ h u. LiÖu cã nªn giíi h¹n sè n¨m phôc vô cña mét ng êi l·nh ®¹o ( hoÆc qu¶n lý cÊp cao) kh«ng? NÕu nªn, theo anh, chÞ sÏ cã thÓ gÆp ph¶i nh÷ng r¾c rèi nµo?
2. Anh, chÞ cã cho lµ nguyªn t¾c Peter ®óng hay kh«ng?
Định nghĩa quyền lực
Quyền lực là khả năng (power)…– Làm cho ngươi khác làm theo những gì mình
muốn.– Làm cho sự việc diễn ra theo ý mình muốn.
Ảnh hưởng (influence):…– Cái có được khi thực hiện quyền lực.– Được thể hiện qua thái độ, hành động của
những ngươi chịu tác động của quyền lực.
Định nghĩa quyền lực
Quyền lực có từ chức vụ (Position power).– Bắt nguồn từ các nguồn khác nhau trong
tổ chức.– Gồm các loại sau:
• Quyền lực khen thưởng (Reward power).• Quyền lực cưỡng bức (Coercive power).• Quyền lực pháp lý (Legitimate power).• Process power .• Quyền lực thông tin (Information power).• Quyền lực đại diện (Representative power).
Định nghĩa quyền lực
Quyền lực khen thưởng (Reward power).
– Ngươi lãnh đạo sử dụng những phần thưởng
về ‘vật chất’ 7 ‘tinh thần’ để khích lệ đồng thơi
làm công cụ điều khiển nhân viên .
– Thành công hay không tùy thuộc vào kỹ năng
của ngươi quản lý trong việc đánh giá và sử
dụng ‘phần thưởng’.
Định nghĩa quyền lực
Quyền lực cưỡng bức (Coercive power).
– Điều khiển nhân viên bằng cách ra mệnh lệnh
và áp dụng các hình phạt.
– Hiệu quả tùy thuộc vào quy chế từng tổ chức
và vị trí của ngươi quản lý .
Nguån gèc cña quyÒn lùc
H×nh mÉu lý t ëng
Hîp ph¸p
Ban th ëng
C ìng chÕ
ThuyÕt phôc
Chuyªn gia
¶nh h ëng
Sù tu©n thñ
Sù tu©n theo
Sù phôc tïng
Nhãm tù qu¶n
TrÇn Phó ®ang rÊt buån. ¤ng lµ ng êi qu¶n lý hµng ®Çu cña c«ng ty, hay "tæng qu¶n lý nhµ m¸y", ®ã lµ chøc danh cña «ng. Giê ®©y, sau nhiÒu n¨m qu¶n lý thµnh c«ng «ng ®ang ® îc ®Ò nghÞ lµm viÖc theo nh÷ng c¸ch kh¸c h¼n. §ã lµ qu¶n ®iÓm vÒ "qu¶n lý nhãm".TrÇn Phó tù cho r»ng «ng lµ ng êi qu¶n lý nhãm tèt, phèi hîp nhÞp nhµng víi cÊp trªn vµ gi¶i quyÕt c«ng viÖc nhanh chãng, «ng kh«ng tù nh×n thÊy m×nh nh mét b¹o chóa hay ®éc ®o¸n trong c«ng viÖc gi¸m s¸t 14 ®èc c«ng cña «ng vµ 160 c«ng nh©n cña hä. ¤ng thùc sù cho r»ng «ng ®· lµm cho cÊp d íi lµm viÖc ch¨m chØ ®¹t kÕt qu¶ nhanh chãng nh «ng vµ cÊp trªn cña «ng mong muèn. ¤ng còng rÊt tù hµo r»ng «ng ®· lµm cho nhµ m¸y cña «ng s¹ch vµ an toµn - "mét con tµu s¹ch" nh «ng ®· ®Æt tªn cho nã. §ã lµ c¸i tªn mang d¸ng dÊp h¶i qu©n n¬i mµ «ng ®· phôc vô gÇn 20 n¨m.Theo th«ng tin míi tõ cÊp trªn, c«ng ty cña «ng ®ang thay ®æi c¸ch qu¶n lý, cô thÓ lµ h×nh thøc nhãm tù qu¶n, tù ra nhiÒu quyÕt ®Þnh h¬n vµ tham gia nhiÒu h¬n vµo gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò chÊt l îng vµ s¶n xuÊt s¶n phÈm. C«ng ty còng muèn c¸c nhãm tù pháng vÊn, kiÓm tra ®Ó thu nhËn nh©n viªn míi, ®Ó thuyªn chuyÓn, ®Ò b¹t c¸n bé cña nhãm. Song ®èi víi TrÇn Phó th× c«ng ty ®ang ®Ò nghÞ nh©n viªn lµm nh÷ng viÖc mµ «ng vµ c¸c ®èc c«ng cña «ng th êng lµm.TrÇn Phó ®· ph¶n øng mét c¸ch tù vÖ. Trong nh÷ng buæi tËp huÊn hai tiÕng hµng tuÇn cho c¸c qu¶n ®èc vµ ®èc c«ng, «ng ®· t¹o ra kh«ng khÝ c¨ng th¼ng víi nh÷ng c©u hái vµ b×nh luËn nh "T«i ®· l¾ng nghe tÊt c¶ nh÷ng thø nµy tõ tr íc" hoÆc "c¸ch mµ c«ng viÖc thùc sù diÔn ra ë c«ng ty lµ..." vµ sau ®ã «ng m« t¶ nh÷ng khã kh¨n cña viÖc qu¶n lý c«ng ty. ThØnh tho¶ng «ng ®Ò cËp dÕn "c¸ch mµ chóng t«i ®· sö dông trong qu©n ®éi...". Còng cã lóc cã mét sè c¸n bé qu¶n ®èc tranh luËn víi TrÇn Phó vµ b¶o vÖ ý t ëng vÒ "nhãm tù qu¶n", song TrÇn Phó lµ ng êi cã c¸ tÝnh m¹nh vµ v× vËy ®a sè ®ång nghiÖp cña «ng chØ ngåi l¾ng nghe vµ nh÷ng ng êi cÊp d íi còng kh«ng muèn tranh luËn víi «ng.¤ng thñ tr ëng cña TrÇn Phó còng ®· nghe c¸c th«ng tin vÒ c¸c ph¶n øng tù vÖ cña «ng qua c¸c nguån kh¸c nhau vµ qua tiÕp xóc trùc tiÕp víi TrÇn Phó. Trong cuéc trao ®æi víi gi¸m ®èc nh©n sù cña c«ng ty, «ng Tæng gi¸m ®èc ®· nãi "T«i ph¶i lµm th¼ng tay víi tr êng hîp cña TrÇn Phó, cã thÓ t«i nªn chuyÓn «ng ta lµm viÖc kh¸c hoÆc cho «ng ta vÒ h u".Gi¸m ®èc nh©n sù tr¶ lêi "Nh÷ng c¸n bé ®µo t¹o nãi víi t«i r»ng TrÇn Phó ®ang lµm chËm l¹i tiÕn tr×nh ®æi míi cña c«ng ty". "Chóng ta h·y gÆp l¹i vµo ngµy mai, vµ hy väng cã thÓ chóng ta sÏ cã kÕ ho¹ch tèt h¬n ®Ó gi¶i quyÕt vÊn ®Ò nµy" Tæng gi¸m ®èc ®Ò nghÞ.
Bài tập nhóm
Hãy phân tích và nêu quan điểm về:1. Tố chất lãnh đạo Mc. Cceland
2. Phong cách lãnh đạo ( K. Lewin, Likert…)
3. Quyền lực lãnh đạo
4. Lãnh đạo tình huống ( Fiedler)
5. Năng lực lãnh đạo (5 cấp độ lãnh đạo. Maxwel và J. Collin)
6. Lãnh đạo tình huống Hersey & Blanchard
7. Hiệu quả lãnh đạo
8. Ủy quyền và trao quyền trong lãnh đạo
9. Đánh giá lãnh đạo
10.Năng lực lãnh đạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo
11.Xây dựng đội ngũ kế cận
12.Phong cách lãnh đạo uy tin và lãnh đạo cải cách
13.Các quan điểm trong lãnh đạo
14.So sánh lãnh đạo và quản lý
Và lấy ví dụ minh họa cụ thể
Bài tập nhóm của lớp cao hoc 20 I
Hãy phân tích và nêu quan điểm về:1. Tố chất lãnh đạo Mc. Cceland
2. Phong cách lãnh đạo ( K. Lewin, Likert…)
3. Quyền lực lãnh đạo
4. Lãnh đạo tình huống ( Fiedler)
5. Năng lực lãnh đạo (5 cấp độ lãnh đạo. Maxwel và J. Collin)
6. Lãnh đạo tình huống Hersey & Blanchard
7. Ủy quyền và trao quyền trong lãnh đạo
8. Năng lực lãnh đạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo
9. Phong cách lãnh đạo uy tin và lãnh đạo cải cách
Và lấy ví dụ minh họa cụ thể
Bài tập nhómHãy phân tích và nêu quan điểm về:
1. So sánh lãnh đạo và quản lý
2. Tố chất của người lãnh đạo
3. Hiệu quả lãnh đạo
4. Lãnh đạo uy tín & Lãnh đạo chuyển giao
5. Quyền lực và xây dựng quyền lực
6. Lãnh đạo theo tình huống
Và lấy ví dụ minh họa cụ thể
Gi¸ trÞ
chia xÎ
Phong c¸ch
Kü n¨ng
CÊu tróc
ChiÕn l îc
HÖ thèng
Nh©n viªn
HiÖu qu¶ l·nh ®¹o RaquyÕt
®ÞnhCÊu tróc nhiÖm vô
Kü n¨ng qu¶n trÞ
Sù tr ëng thµnh cña nh©n viªn Nhu cÇu
cña nh©n viªn
Nguån gèc
quyÒn lùc cña nhµ qu¶n trÞ
Mèi quan hÖ gi÷a l·nh ®¹o víi nh©n
viªn
M« hinh ph¸t triÓn doanh nghiÖp
qui m« lín
Qui m«
nhá
Giai ®o¹n ®Çu Tr ëng thµnh
T¸i cÊu tróc DN
SƠ ĐỒ CÁC CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO CỦA COLLIN
.
CẤP ĐỘ 1 NHỮNG CÁ NHÂN CÓ NĂNG LỰC VƯỢT TRỘIVới tài năng, kiến thức, kỹ năng và tác phong công việc tốt đã có nhiều đóng góp đáng kể cho cơ quan.
CẤP ĐỘ 5 QUẢN TRỊ
Kết hợp giữa sự khiêm tốn và hăng say trong nghề nghiệp để có khả năng làm việc bền bỉ.
CẤP ĐỘ 4 NGƯỜI LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ
Có tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục, có khả năng kich thích mọi ngươi làm việc ngày càng tốt hơn.
CẤP ĐỘ 3 NGƯỜI QUẢN LÝ CÓ NĂNG LỰC
Có khả năng tổ chức, săp xếp cong ngươi/ các nguồn để đạt được một mục tiêu đặt ra một cách hiệu quả và có năng suất.
CẤP ĐỘ 2 THÀNH VIÊN NHÓM CÓ NHIỀU ĐÓNG GÓP
Dùng năng lực của bản thân để đóng góp vào việc hòan thành những mục tiêu chung của nhóm và có khả năng làm việc hiệu quả với ngươi khác trong môi trương làm việc nhóm.
Chúc các anh chị thành công
