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© SGO Business School Folie 3
Was bedeutet Lean?
Lean
Nachvollziehbare & nachhaltige Veränderungen
Focus auf kontinuierlicher Verbesserung (“Kaizen”)
Systematische & unnachgiebige Reduzierung von Verschwendung
in allen Prozessen
Informations- & Materialfluss
„lieber 80% heute, als 100% nie“
Entwicklung, Fertigung,
Einkauf, Vertrieb, Engineering,…
Anwendung in allen Prozessen
“Just do it!”
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"Schlank" ist alt und nicht japanischHistorische Entwicklung - Teil 1
1575 1900 200019501104 1800 1850
Start Entwicklung Lean Administration
Übertragung der Erkenntnisse auf Lean Administration
Lean Administration: schlanke Büro- und Serviceprozesse
"Frühe Produktionssysteme"
Kriegsschiffe im StundentaktVenedig (Arsenal)
450 J.
Standardisierte Kriegsgeräte mit austauschbaren TeilenFrankreich
Reproduzierbare Produktion von z.B.Holzseilwinden mit 22 MaschinenEngland
125 Jahre
Gewehrschäfte mit 14 verketteten MaschinenUSA
Standardisierte Waffenteile aus MetallUSA
TPS: Toyota Production System
FliessfertigungHenry Ford
Einführung Taktzeit FlugzeugrumpfbauDeutsche Luftwaffe
Ohno,Toyota
TPS
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Entwicklung letztes Jahrhundert bis heute
Isolierte Methoden
1900 1960 20001970 1990
Deming, Juran
Taylor, Ford
Taylorismus
REFA
Quality ControlShewhart
MTM
LCA: Low Cost Automation SMED: Single Minute Exchange of Die TQC: Total Quality Control MRP: Manufacturing Resources Planning
QCO: Quick Change Over TPS: Toyota Production System MTM: Methods Time Measurement
Womack, Jones
«The Machinethat Changedthe World«
«Lean Thinking»Womack, Jones«On-Line
Quality Control»
G. Taguchi
Ohno, Toyota
Start Entwicklung Produktionssysteme
TPSSMED, LCA
ZuliefererunterstützungKanban, Just in Time,
Supermarkt QCOKaizen-Teams
1980
TQC
MRP I
Gruppenarbeit
VDA Bd.1-18
ISO9000 ff.
KVPTQM
KVP²
TPM
Engl. Übers. vonShinegeo Shingo
«KAIZEN» «Lean Solution»
«Der Toyota Weg»
Jeffery Liker
Übergang der Kenntnisse
auf Lean Administration
Start Entwicklung Office Systeme
"Schlank" ist alt und nicht japanischHistorische Entwicklung - Teil 2
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Der Weg zur Spitzenleistung: Projekte und Linie
Ziel Erreichung eines deutlich höherenLeistungsniveaus
Erhalt und Verbesserung des aktuellenLeistungsniveaus
Ergebnis Bündel tiefgreifender Veränderungen,die in einem Leistungssprung münden
Vielzahl kleinerer Verbesserungen, die zueiner Leistungssteigerung führen
Projekte Linie
Prozessmanage-mentkonzepte
Strategische Prozessoptimierung Kontinuierliche Prozessverbesserung
Prozessgestaltung Prozessmanagement-Entwicklung
Sprunghafte Optimierung Kontinuierliche VerbesserungLe
istu
ng
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KVP / KAIZEN
§ KVP setzt eine Geisteshaltung voraus, die auf langfristige, dauerhafte und nachhaltige Erfolge zielt.
§ KVP ist dabei zu unterscheiden von Change Management; es ist vielmehr das kontinuierliche Arbeiten am Wandel, in kleinen Schritten.
§ Die Geisteshaltung, die KVP vorausgeht, ist geprägt durch:
− Überzeugung zur fundamentalen Veränderung,
− Weitblick und ein klares Ziel,− respektvolle und verbindliche
Kommunikation,− Beharrlichkeit, Konsequenz und Geduld.
§ Die Bereitschaft zur Veränderung entsteht meist erst durch die Erkenntnis, dass der Status quo unweigerlich in die Katastrophe führt.
Voraussetzungen für KVP
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Lean Management Prinzipien
Wert aus Kundensicht
definieren
Wertstrom definieren
Flussprinzipumsetzen
Pullprinzip einführen
Perfektion anstreben
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Der Kunde definiert den Wert
Der Kunde definiert den Wert. Nur was der Kunde wirklich bereit
ist zu bezahlen, hat Wert.
© SGO Business School Folie 13
Wie schätzen Sie den Zeitverlust bei folgenden Tätigkeiten ein?
Ich werde wäh-rend meiner Arbeit unnötig unterbro-chen.
Ich warte auf Kol-legen, Unter-schriften,EDV Programme
Ich bin in ineffizienten Meetings.
Ich sortiere Informationen aus, die ich nicht brauche.
Ich suche Unter-lagen, Dateien, Informationen aller Art.
Ich transportiere Papiere von/zum Kopierer, Haus-post.
Verschwendung im Büro
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Unsere Tätigkeiten bestehen aus 2 Teilen
Was ist Wertschöpfung resp. werterhöhend?
Wert-schöpfung
Ver-schwen-dung
Wert-schöpfung
Ver-schwen-dung
Wert-schöpfung
Ver-schwen-dung
ArbeitsverdichtungMehr Produktivität durch „Reindrücken“ von mehr Arbeit
Reduktion von VerschwendungMehr Produktivität durch Austausch von Verschwendung gegen Wertschöpfung
Ver-schwen-dung
Wert-schöpfung
Tätigkeiten umfassen wertschöpfende- und nicht wertschöpfende-Aktivitäten. Das Ziel ist den Anteil nicht wertschöpfender Aktivitäten zu reduzieren
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Wertschöpfung und Verschwendung
Wertschöpfung:
alle Tätigkeiten an einem Produkt/einer Dienstleistung, die den Wert des Produktes/der Dienstleistung aus Kundensicht steigert.
Beispiele:§ Training durchgeführt§ Konstruktionszeichnung erstellt§ Steuererklärung erstellt§ PC einsatzbereit installiert§ Übersetzung erstellt§ Werkstück zerspant (Produktion)§ Werkstücke geklebt (Produktion)§ Gerät montiert (Produktion)
Was ist bei Ihnen der Kunde bereit zu bezahlen?
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Wertschöpfung und Verschwendung
Verschwendung (Muda):
alle Tätigkeiten, die den Wert des Produktes/der Dienstleistung aus Kundensicht nichterhöhen.
Die Problematik der Verschwendung ist weniger deren Beseitigung, sondern viel mehr deren Erkennung und Wahrnehmung. Verschwendung muss zuerst erkannt und auch als solche akzeptiert werden, damit sie reduziert und/oder eliminiert werden kann.
Bemerkung:
Wertschöpfung/Verschwendung darf nicht mit dem Grad der Wertschätzung für die Leistung/Arbeit des jeweiligen Mitarbeiters gleichgesetzt werden!
© SGO Business School Folie 17
1. Überproduktion
2. Bestände
3. Produktion von Schlechtteilen,
Ausschuss4. "Overprocessing" (im Arbeitsprozess
selbst, nicht angemessene Methode)5. Transport
6. Bewegung
7. Wartezeit vom Mitarbeiter oder
Maschine
1. Selbst verursachte Überproduktion von Information
2. Fremd verursachte Bestände von
Information (elektronische oder
physische Bestände)3. Fehler und Nacharbeit (Produktion von
ungenauen oder Falschinformationen)4. "Overprocessing" (im Arbeitsprozess
selbst, nicht angemessene Methode)
5. Transport von Information
6. Bewegung / Laufwege im Büro
7. Wartezeit vom Mitarbeiter
Direkte Bereiche (Produktion) Indirekte Bereiche (Administration)
Die 7 Arten der Verschwendung aus den direkten Bereichen sind auf die indirekten Bereiche ableitbar
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Lean Management Prinzipien
Wert aus Kundensicht
definieren
Wertstrom definieren
Flussprinzipumsetzen
Pullprinzip einführen
Perfektion anstreben
© SGO Business School Folie 19
Beispiel: Abwicklungsprozess für Kundenaufträge
Übergangszeit
Bearbeitungszeit
Mitarbeit
Verantwortung
3 h 4 h 10 h 25 h 8 h 15 h 10 h 8 h 5 h
2 Tage 15 Tage 7 Tage 30 Tage 5 Tage 7 Tage 10 Tage 15 Tage 19 Tage
Durchlaufzeit = 110 Tage
3 h 4 h 10 h 25 h 8 h 15 h 10 h 8 h 5 h
Bearbeitungszeit (11 Tage = 10%)
Übergangszeit (99 Tage = 90 %)
Bei indirekten Prozessen ist der Anteil der Übergangszeit meist deutlich größer als der Anteil der Bearbeitungszeit
Auftrags-klärung
Beschaf-fung
Produktio/ Montage
Verpack-kung Transport Installation Abnahme
Rech-nungs-stellung
Angebots-erstellung
Vertrieb+Service TGVertriebsinnendienst
BeschaffungFertigung
Dienstleister
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Lean Management Prinzipien
Wert aus Kundensicht
definieren
Wertstrom definieren
Flussprinzipumsetzen
Pullprinzip einführen
Perfektion anstreben
© SGO Business School Folie 22
Lean Management Prinzipien
Wert aus Kundensicht
definieren
Wertstrom definieren
Flussprinzipumsetzen
Pullprinzip einführen
Perfektion anstreben
© SGO Business School Folie 25
Lean Management Prinzipien
Wert aus Kundensicht
definieren
Wertstrom definieren
Flussprinzipumsetzen
Pullprinzip einführen
Perfektion anstreben
© SGO Business School Folie 26
KVP / KAIZEN
„Die besten Ideen kommen mir, wenn ich mir vorstelle, ich sei mein eigener Kunde.“ Charles LAZERUS *1923, amerikanischer Unternehmer, Toys”R”Us
PDC
A
PDC
A
PDC
A
PDC
A
Planen
Durch-führen
Checken
Agieren
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Lean heisst…..
...klüger und produktiver zu arbeiten, nicht härter!
Work smarter, not harder!(Richardson/Gwaltney, 2005)
© SGO Business School Folie 28
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Später Guido SchlobachSGO Business SchoolBereichsleiter Prozessmanagement & Unternehmensorganisation
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