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Lean Management –
worauf es wirklich ankommt
Inhalt
I. Vorstellung
II. Einführung: China und die Welt
III. Lean Management
IV. Praxisbeispiele
2 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Inhalt
I. Vorstellung
II. Einführung: China und die Welt
III. Lean Management
IV. Praxisbeispiele
3 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Vorstellung
4 08.05.2014
› Geboren 1957 in Aachen/Deutschland
› Doppelbürger Deutschland und Schweiz
› Studium Maschinenbau an der RWTH Aachen/D
› Studium Wirtschaftsingenieurwesen an der Universität Fridericiana Karlsruhe/D
› 25 Jahre Industrieerfahrung Tätigkeitsschwerpunkte im SCM
› 6 Jahre Automobilindustrie: D Logistik, Planung, Projektmanagement, Reporting
› 8 Jahre Uhrenindustrie: CH, TH Logistik, Planung, Produktion, General Management
› 5 Jahre Anlagenbau: D, CH, F Logistik, Projektmanagement, Prozessmanagement
› 5 Jahre Präzisionstechnik: CH, D, CDN, USA, AUS, VN, CN Operations Management
› 2 Jahre IT/Internet: CH, NL: Customer Relations Management, E-Commerce,
Product Information Management
› Seit 5 Jahren Gesellschafter der OPEX Operational Excellence GmbH
› 4 Jahre ZHAW Wissensmanagement/Angewandte Forschung und Lehre
im Bereich Logistik/SCM in der Schweiz, Deutschland und China
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Institut für Nachhaltige Entwicklung INE
Strategische Positionierung
«Kontext von Technologie»
• Nachhaltige
Energiesysteme
• Nachhaltige Mobilität
• Integrale Logistik
• Risiko Assessment
Interdisziplinäres Team
Rund 20 Mitarbeitende
angewandte F&E / Lehre / Weiterbildung
08.05.2014 5 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
INE Institute for Sustainable Development
Integral Logistics
08.05.2014 7
Foirschungsschwerpunkte
» Green Logistics und
CO2-Fussabdruck
» Integriertes Life Cycle
Management/ILCM
» Global Supply Chain
Management/SCM
» Lean Logistics
» E-Business und Multichannel
Management
» Transport Management
» City Logistics
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Inhalt
I. Vorstellung
II. Einführung: China und die Welt
III. Lean Management
IV. Total Productive Maintenance
V. Praxisbeispiele
8 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Einführung: China und die Welt
9 08.05.2014
Prolog: West trifft Ost (1/4)
Schlange stehen
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Einführung: China und die Welt
10 08.05.2014
Prolog: West West trifft Ost (3/4)
Umgang mit Problemen
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Einführung: China und die Welt
11 08.05.2014
Prolog: West West trifft Ost (2/4)
Ich
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Einführung: China und die Welt
12 08.05.2014
Prolog: West West trifft Ost (4/4)
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Einführung: China und die Welt
16 08.05.2014
Historische Anteile
einzelner
Volkswirtschaften
am weltweiten
Bruttosozial-
produkt
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Einführung: China und die Welt
17 08.05.2014
Grössenvergleich China-Deutschland
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Einführung: China und die Welt
18 08.05.2014
Grössenvergleich China-Europa: CO2-Emissionen
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Einführung: China und die Welt
19 08.05.2014
Die Kehrseite des Aufschwungs: Smog
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Einführung: China und die Welt
21 08.05.2014
• Durchschnittliches Wachstum des BSP 10% über die letzten 32 Jahre (3% weltweiter Durchschnitt)
• BSP von 8.7 Trillion USD in 2012, Anteil von 10% am weltweiten BSP (weltweit Nr. 2).
• Pro-Kopf BSP > 5000 USD,
• Währungsreserven 3.2 Trillion USD (weltweit Nr. 1)
• 8951 km Hochgeschwindigkeits-Eisenbahnnetz (das längste weltweit)
Wirtschaftliche Entwicklung in China
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Einführung: China und die Welt
22 08.05.2014
Wirtschaftliche Entwicklung
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Einführung: China und die Welt
23 08.05.2014
Entwicklung des Konsums in China
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Einführung: China und die Welt
24 08.05.2014
Entwicklung des Haushaltseinkommens in China
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Einführung: China und die Welt
25 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Einführung: China und die Welt
26 08.05.2014
from efficiency-driven to innovation-driven economy
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Einführung: China und die Welt
27 08.05.2014
An
nu
al P
ub
licat
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s in
th
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ce
Tho
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20
09
from efficiency-driven to innovation-driven economy
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Einführung: China und die Welt
28 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Einführung: China und die Welt
29 08.05.2014
Ausländische Studenten in China
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Einführung: China und die Welt
30 08.05.2014
Werte und Verhaltensmuster im Vergleich
Chinese students Foreign students
• knowledge capability
• respect independence
• accept challenge
• competition equity
• hard working enjoy life
• career ambition quality of life
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Inhalt
I. Vorstellung
II. Einführung: China und die Welt
III. Lean Management
IV. Praxisbeispiele
31 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
32 08.05.2014
Fragestellung aus dem Alltag:
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
33 08.05.2014
Smart Hambach - The Movie
http://www.youtube.com/watch?v=y509lMCn9hQ
Industrie
Benchmark
mit der kürzesten
Durchlaufzeit
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
34 08.05.2014
□ In Japan entwickelt bei Toyota durch Taiichi Ohno und
Shigeo Shingo in/ab den 1950er Jahren
□ Entstehung im Wiederaufbau Japans nach dem Zweiten Weltkrieg
grosser Mangel an Ressourcen (Menschen, Energie und Material)
□ Basiert auf dem Qualitätsmanagement (William E. Deming und Philip
B. Crosby, USA) Total Quality Management TQM
□ Im Mittelpunkt steht die Vermeidung von Verschwendung jedweder Art
Muda-Prinzip
□ Heute allgemein definierte Elemente:
» TPS Toyota Production System (oder firmenspezifischer Begriff)
» TQM Total Quality Management (auch benannt nach System EFQM o.a.)
» TPM Total Productive Maintenance
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
35 08.05.2014
Die fünf S (5S) des Lean Management
1. Seiri Sortieren (aller Gegenstände am Arbeitsplatz)
2. Seiton Systematisieren (Setzen und Anordnen aller
benötigten Werkzeuge, Materialien und
Hilfsmittel am Arbeitsplatz)
3. Seiso Sauberkeit (am Arbeitsplatz durch
regelmässiges Reinigen)
4. Seiketsu Stabilisieren (Standardisieren der ersten
drei Schritte)
5. Shitsuke Selbstdisziplin (Erhalten und Verbessern
des erreichten Zustandes)
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
II Lean Management
36 08.05.2014
The five "S" (5S) of Lean Management
1. Seiri Organisation, "Sort"
2. Seiton Sauberkeit, "Systematise"
3. Seiso Reinigung, "Sweep"
4. Seiketsu Standardisierung, "standardise"
5. Shitsuke Disziplin, "Self-discipline"
Japanese Deutsch English
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
37 08.05.2014
Die fünf S (5S) des Lean Management
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
38 08.05.2014
Das Muda-Prinzip (1/4)
Nr. Art der
Verschwendung
Beschreibung Ursachen (Beispiele)
1 Überproduktion Produktionsmenge ist grösser
als Bedarfsmenge
Schlechte Einsatzplanung
geringerer Fehleranteil
grössere Inputmenge
2 Überflüssige
Bewegungen
Nebenzeiten für das Zuführen
von Material
umständliches Handling an
der Maschine
schlechte Ergonomie
Maschine führt überflüssige
schritte aus
schlechtes Design des
Arbeitsplatzes
schlechtes Design der Maschine
schlechte Organisation des
Arbeitsplatzes
schlechte Schulung des
Mitarbeitenden
Durchlaufzeit
Durchlaufzeit
Pull-Prinzip
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
39 08.05.2014
Das Muda-Prinzip (2/4)
Nr. Art der
Verschwendung
Beschreibung Ursachen (Beispiele)
3 Wartezeiten fehlendes Material
zu viel Material
falsches Material
fehlendes Werkzeug
Rüstzeiten
Taktsteuerung auf der Anlage
ungleiche Taktzeiten in einer
verketteten Fertigungslinie
schlechte Planung
Fehlendes Vormaterial
Fehlerhaftes Vormaterial
Maschinenstörung
Maschinendesign
Organisation der Fertigungslinie
4 Transporte vom Lager zur Maschine/zum
Arbeitsplatz
von der Maschine zur
nächsten Maschine
von der Maschine/vom
Arbeitsplatz ins Lager
Organisation der Abläufe in der
Fertigung
Lage und Gestaltung der
Lagerbereiche
Kapazität der Fertigung
Flexibilität der Fertigung
Durchlaufzeit
Durchlaufzeit
Pull-Prinzip
Pull-Prinzip
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
40 08.05.2014
Das Muda-Prinzip (3/4)
Nr. Art der
Verschwendung
Beschreibung Ursachen (Beispiele)
5 Über-
bearbeitung
zu aufwendige Arbeitsgänge
überflüssige Arbeitsgänge
Produktdesign (Konstruktion)
Prozessdesign
Organisation
fehlende Kenntnis der
Kundenanforderung
6 Material-
bestände
im Rohmateriallager
im Lager für Halbfabrikate
in der Produktion
im Fertigwarenlager
unzureichende Planung
Prozessdesign
Ablauforganisation
mangelnde Flexibilität der
Fertigung
fehlende Kenntnis der
Kundenanforderungen
Durchlaufzeit
Durchlaufzeit
Pull-Prinzip
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
41 08.05.2014
Das Muda-Prinzip (4/4)
Nr. Art der
Verschwendung
Beschreibung Ursachen (Beispiele)
7 Nacharbeit und
Ausschuss
fehlerhafte Produkte müssen
nachträglich verbessert
werden
fehlerhafte Produkte müssen
verschrottet werden
technisch veränderte
Anforderungen machen alle
"alten" Bestände und Ware in
Arbeit (WIA) obsolet
Planung
Produktdesign (Konstruktion)
Prozessdesign
Organisation
mangelnde Flexibilität der
Fertigung
fehlende Kenntnis der
Kundenanforderung
Durchlaufzeit
Pull-Prinzip
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
42 08.05.2014
Merkmale des Lean Management
□ Hohe Flexibilität der Fertigung
□ Hohe Qualität der Fertigung
□ Niedrige Stückkosten
□ Niedrige Lagerbestände
□ Schnelle Reaktionen auf Veränderungen am Markt
□ Hohe Motivation und Mitverantwortung der Mitarbeitenden
□ Flache Hierarchien
Vermeintliche Widersprüche auflösen
Kosten Qualität Flexibilität Termine
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
43 08.05.2014
Erfolgsfaktoren und Elemente
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
44 08.05.2014
Erfolgsfaktoren und Elemente
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
45 08.05.2014
Total Quality Management
□ Qualität orientiert sich an der Bedürfnissen der Kunden
□ Qualität wird durch Mitarbeitende aller Bereiche und
Ebenen erzielt
□ Qualität umfasst viele Dimensionen, die durch geeignete
Kriterien operationalisiert werden
□ Qualitätsoptimierung ist ein kontinuierlicher Prozess
□ Qualität bezieht sich auf sämtliche Produkte und
Dienstleistungen, vor allem aber auf die Prozesse zu
deren Erzeugung
□ Qualität erfordert aktives und verantwortliches Handeln
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
46 08.05.2014
Interkulturelle Aspekte
Westen
• Individualität
• Freiheit
• Arbeitsteilung
• Ernsthaftigkeit
• "jeder für sich"
• eher fachlich ausgebildete Mitarbeitende
Osten
• Kollektivität
• Disziplin
• Ganzheitlichkeit
• Spielerigkeit
• gemeinsam
• eher angelernte Mitarbeitende
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
47 08.05.2014
Ziele von Lean Management in der Massenfertigung
□ Verbesserung der kundennahen Fertigung
□ Steigerung der Flexibilität der Fertigung
□ Reduzierung der Durchlaufzeiten
□ Reduzierung der Bestände
□ Harmonisierung der Kapazitäten
□ Verbesserung des Layouts
□ Reduzierung der Teilevielfalt,
Sortimentsbreite und Variantenzahl
□ Senkung der Herstellkosten
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
48 08.05.2014
Entwicklung von Just in Time JIT und Just in Sequence JIS
□ JIT ist eine Philosophie
□ Wurde nach dem 2. Weltkrieg in Japan bei Toyota entwickelt
□ Pull-System
□ Dezentrale Kontrolle
□ Häufig Produktionssteuerung mit Hilfe von Kanbans
□ Angestrebte Losgröße ist Eins Just in Sequence (JIS)
□ Herausforderungen
» Qualitätsdenken/-sicherung
» Umsetzung aller Aspekte
» Einmalige Optimierung und kontinuierliche Verbesserung
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
49 08.05.2014
Zentrale (MRP/Push) vs. Dezentrale Steuerung (JIT/Pull)
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
50 08.05.2014
Illustation: Kanban
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
I Einführung in Lean Management
51 08.05.2014
http://www.youtube.com/watch?v=JTJLhWGVQQs
Kanban Process: Automotive Industry - Seat Manufacturing
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Inhalt
I. Vorstellung
II. Einführung: China und die Welt
III. Lean Management
IV. Praxisbeispiele
52 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Prinzipielle Vorgehensweise
USL LSL
Transparenz schaffen
LSL = Lower spec limit USL = Upper spec limit
Zielerreichung
zentrieren
USL LSL
USL LSL
Streuung reduzieren
Systematische Fehler
und zufällige Fehler
erkennen und erfassen Zufällige Fehler
reduzieren/vermeiden
Systematische Fehler
reduzieren und
Prozess zentrieren
08.05.2014 53 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Konstruktive Beispiele
Ma
y u
nd
Sch
ime
k, To
tal P
rod
uctive
Ma
inte
nan
ce,
CE
TP
M P
ub
lish
ing, A
nsb
ach
, 2
00
9
08.05.2014 54 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Konstruktive Beispiele
Ma
y u
nd
Sch
ime
k, To
tal P
rod
uctive
Ma
inte
nan
ce,
CE
TP
M P
ub
lish
ing, A
nsb
ach
, 2
00
9
08.05.2014 55 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Konstruktive Beispiele
Ma
y u
nd
Sch
ime
k, To
tal P
rod
uctive
Ma
inte
nan
ce,
CE
TP
M P
ub
lish
ing, A
nsb
ach
, 2
00
9
08.05.2014 56 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
TPM in der Administration
Ma
y u
nd
Sch
ime
k, To
tal P
rod
uctive
Ma
inte
nan
ce,
CE
TP
M P
ub
lish
ing, A
nsb
ach
, 2
00
9
08.05.2014 58 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
TPM in der Administration
Ma
y u
nd
Sch
ime
k, To
tal P
rod
uctive
Ma
inte
nan
ce,
CE
TP
M P
ub
lish
ing, A
nsb
ach
, 2
00
9
08.05.2014 59 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
08.05.2014 60
House of Excellence:
Das integrierte Produktionssystem
Kultur Bereitschaft zur Veränderung zum Besseren
Mitarbeitende Qualifikation, Wissen, Fähigkeit
Kanban
One piece
flow
KVP
Strukturiert
e Problem-
lösung
5S
SME
D
TPM
Six
Sigma
VSM
Verm
eid
un
g v
on
Vers
ch
wen
du
ng
Ko
nti
nu
ierl
ich
es
Verb
essern
Herausragende
Geschäftsprozesse Qualität, Termin, Kosten
Kür
Pflicht
Team Gemeinsam zum Erfolg
Gegenseitiges Vertrauen und Respekt
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Praxisbeispiel: Methoden,
die wir anwenden (… anwenden werden)
Kanban
Six Sigma
SPS
5S
KVP
VSM
TPM
OEE
SMED
One piece flow
XPS
61 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Die Elemente / Unsere Werkzeuge
KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess basierend auf Mitarbeiter-
Beobachtungen und Feststellungen
5S Arbeitsplatzorganisation
TPM Betriebsbereitschafts-Erhöhung durch integrierte und vorbeugende
Pflegemassnahmen
SPS Ursachenbasierte Problemlösungsmethodik
Six Sigma Datenbasierte Problemlösungsmethodik
Kanban Visuell gesteuerte, ziehende Produktionssteuerung
One piece flow Flussoptimierte Einzelstückfertigung
SMED Rüstzeitverkürzung
VSM Flussoptimierung durch Vermeidung von Verschwendung
Einführung GPS
62 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Sortieren (1.S)
Effiziente Arbeitsplätze dank
Methode „5S“
63 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Sortieren (1.S)
Effiziente Arbeitsplätze dank
Methode „5S“
64 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Systematisieren (2.S)
Effiziente Arbeitsplätze dank
Methode „5S“
65 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Effiziente Arbeitsplätze dank
Methode „5S“
66 08.05.2014
Sauberkeit (3.S)
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Effiziente Arbeitsplätze dank
Methode „5S“
67 08.05.2014
Stabilisieren (4.S)
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Effiziente Arbeitsplätze dank
Methode „5S“
68 08.05.2014
Selbstdisziplin (5.S)
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Effiziente Arbeitsplätze dank
Methode „5S“
Vorher Nachher
71 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Effiziente Arbeitsplätze dank
Methode „5S“
Vorher Nachher
72 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Effiziente Arbeitsplätze dank
Methode „5S“
Vorher Nachher
73 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Vorher Nachher
5S Effiziente Arbeitsplätze dank
Methode „5S“
74 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Effiziente Arbeitsplätze dank
Methode „5S“
Vorher Nachher
75 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Effiziente Arbeitsplätze dank
Methode „5S“
Vorher Nachher
76 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Effiziente Arbeitsplätze dank
Methode „5S“
Vorher Nachher
77 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Effiziente Arbeitsplätze dank
Methode „5S“
Vorher Nachher
78 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
TPM
Effiziente Arbeitsplätze dank
Methode „5S“
79 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
SMED:
Single Minute Exchange of Dies = Werkzeugwechsel in einer Minute
Auftrag A
Leistung
Auftrag B
Externes
Umrüsten
Internes
Umrüsten
Anfahren /
Justieren
Zeit
Umrüstzeit
Externes
Umrüsten
Lean Management
SMED
82 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
VSM (Value Stream Management) Wertstrommanagement
VSM ist eine grafische Analysetechnik, die aufzeigt, wie Materialien, Produkte und
Informationen vom Lieferanten über den Hersteller zum Kunden fliessen.
Wertstrom
Lieferant Produktion Kunde
VSM beschäftigt sich damit, wie das Produkt hergestellt wird und stellt die Frage,
ob bestimmte Schritte den Wert des Produktes erhöhen. Weiter wird das
Zusammenspiel von internen und externen Schnittstellen aufgezeigt.
Lean Management
Wertstromanalyse (VSM)
83 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Beispiel Lean Management und
Total Productive Maintenance
Beispiel: Kleinstteile
Grosserienfertigung
08.05.2014 84 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Beispiel Lean Management und
Total Productive Maintenance
Quality Control Circles QCC
Total
Productive
Maintenance
TPM
08.05.2014 85 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Beispiel Lean Management (1/7)
08.05.2014 86 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
> 450
Maschinen
Fallbeispiel
1996-1997
> 4'000
Mitarbeitende
Uhrenindustrie
Thailand
Beispiel Lean Management (3/7)
08.05.2014 88 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Beispiel Lean Management (4/7)
08.05.2014 89 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Beispiel Lean Management (6/7)
Standardprodukt : HK < 1.00 CHF 15 Montagelinien à 9'200 Stk/Schicht
~25 Bauteile - >80'000'000 Stk/Jahr Variantenprodukte
20'000'000 Stk/jahr
Erstausbeute um
10 Prozentpunkte
verbessert
08.05.2014 91 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Beispiel Lean Management (7/7)
Qualitätsbedingte
Mehrkosten für Material
400 kCHF (66%)
über Budget
>200 kCHF weniger
- Budget erreicht
Ca. 400 kCHF weniger
- auf Budgetkurs
Innert 2 Jahren um 60 %
reduziert (600 kCHF/a)
08.05.2014 92 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Beispiel Total Productive Maintenance (3/9)
08.05.2014 95 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Beispiel Total Productive Maintenance (8/9)
Ratio vorher
7.6 M/C je MA
Ratio nachher
12.4 M/C je MA
08.05.2014 100 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Beispiel Total Productive Maintenance (9/9)
08.05.2014 101 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Herzlichen Dank!
102 08.05.2014
Fragen
Kommentare
Anregungen
?
?
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014
Kontakt
103 08.05.2014
Stefan Dingerkus
Direkt: + 41 58 934 78 03
Mobil: + 41 79 770 91 61
Netzwerke: XING, Linkedin
Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014