Lebenszyklusorientierte Betriebskostenkennzahlen für ein ... · PDF fileLebenszyklusorientierte Betriebskostenkennzahlen für ein Benchmarking bei ÖPP-Projekten im Krankenhausbereich

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Lebenszyklusorientierte Betriebskostenkennzahlen für ein Benchmarking bei ÖPP-Projekten im Krankenhausbereich

Lebenszyklusorientierte Betriebskostenkennzahlen für ein Benchmarking bei ÖPP-Projekten im Krankenhausbereich

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5Lebenszyklusorientierte Betriebskostenkennzahlen für ein Benchmarking bei ÖPP-Projekten im Krankenhausbereich

Übersicht

Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1 Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131.2 Aufgabenstellung und Zielsetzung des Projekts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.2.1 Vergleichswerte für den Wirtschaftlichkeitsvergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.3 Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

2 Marktsituation im Krankenhaussektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1 Entwicklungen im Krankenhausbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172.2 Investitionsbedarf der Kliniken in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft . . . . . . . . . . . . . . .172.3 ÖPP im Krankenhausbereich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3 Facility Management im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

3.1 Bauliche Besonderheiten der Immobilie Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233.2 Facility Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3.2.1 Allgemeine Anforderungen an das Facility Management im Krankenhaus . . . . . . . 243.2.2 Besondere Anforderungen an das Facility Management im Krankenhaus . . . . . . . 283.2.3 Bedeutung des Lebenszyklusansatzes für Krankenhäuser . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

4 Kostenerfassung und bestehende Kennzahlensysteme im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . .33

4.1 Evaluierung der bestehenden Kennzahlensysteme im Krankenhausbereich . . . . . . . . . . 334.1.1 Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334.1.2 Forschungsprojekt OPIK (Optimierung und Analyse von Prozessen in Kranken-

häusern) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344.1.3 GEFMA Arbeitskreis Facility Management im Krankenhaus. . . . . . . . . . . . . . . . . 37

5 Befragung der Krankenhäuser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

5.1 Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415.2 Umfang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415.3 Grundsätzliche Ergebnisse der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

5.3.1 Qualität der Datenlage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435.3.2 Computergestütztes Facility Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435.3.3 Zuordnung der Kosten im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5.3.3.1 Zuordnung der Kosten der Baukonstruktion, der technischen und medizintechnischen Anlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5.3.3.2 Zuordnung der Reinigungskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455.3.4 Leistungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

6 Kennzahlensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

6.1 Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486.2 Anforderungen an Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

6 ÖPP-Schriftenreihe

6.2.1 Allgemeine Anforderungen an das Kennzahlensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496.2.2 Krankenhausspezifische Anforderungen an das Kennzahlsystem. . . . . . . . . . . . . 50

6.3 Vorgehensweise zur Entwicklung des Kennzahlensystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .516.4 Gliederung des Kennzahlensystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526.5 Verrechnungsgrößen des Kennzahlensystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 556.6 Zuordnung von Räumen und Flächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

6.6.1 Bestehende Raumgliederungsstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 566.6.2 Vergleich und Bewertung der bestehenden Raumgliederungsstrukturen . . . . . . . 58

6.7 Qualitätskriterien für Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 596.7.1 Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 606.7.2 Grundqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 616.7.3 Qualität durch Vereinbarung von Service-Level-Agreements . . . . . . . . . . . . . . . . 62

6.7.3.1 Service-Levels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 636.7.3.2 Malussystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

6.7.4 Qualität durch Ausstattung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .716.8 Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 726.9 Aufbau und Ausfüllen des Erhebungsbogens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

6.9.1 Allgemeine Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 736.9.2 Flächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 746.9.3 Betriebskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 756.9.4 Verbrauchsvolumen von Supportleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 756.9.5 Service-Level-Agreements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 756.9.6 Preisentwicklung / Indexierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

6.10 Parameter für das Kennzahlensystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 766.11 Bildung von Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

7 Ergebnis und Handlungsempfehlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81

Anhang 1 Kostennachweis im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Anhang 2 Erhebungsbogen für lebenszyklusorientierte Kennwerte im Kranken-

hausbereich im Jahr 2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Verzeichnisanhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Glossar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96Impressum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100


Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beschaffungsprozess für ÖPP-Projekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15Abbildung 2: Aufteilung der ÖPP-Projekte nach Sektoren entsprechend dem

Investitionsvolumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Abbildung 3: Aufgabenfeld des Facility Managements im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . 25Abbildung 4: Kostenstruktur der Personalkosten im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Abbildung 5: Kostenstruktur der Sachkosten im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Abbildung 6: Tertiärleistungen des Facility Managements im Krankenhaus. . . . . . . . . . . 27Abbildung 7: Leistungsanforderungen an das Facility Management. . . . . . . . . . . . . . . . 29Abbildung 8: Kostenentstehung (kumuliert) und Kostenbeeinflussbarkeit über

den Lebenszyklus eines Krankenhauses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31Abbildung 9: Modell zur produktorientierten Verrechnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Abbildung 10: Zuordnung zwischen FM-Kosten, medizinischen Bereichen und

Raumclustern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Abbildung 11: Qualitäten für Gebäude- und Dienstleistungen im Krankenhaus . . . . . . . . . 61Abbildung 12: Parameter für das Kennzahlensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Abbildung 13: Beispiel für die Darstellung einer Kennzahl und der hinterlegten Qualitäten . 78

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: ÖPP-Projekte im Krankenhausbereich (Stand: August 2011) . . . . . . . . . . . . . 19Tabelle 2: Normen und Richtlinien für das Facility Management im

Krankenhausbereich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Tabelle 3: Gliederung der Räume der Nutzungsart Heilen und Pflegen gemäß DIN 277 . 56Tabelle 4: Kostenflächenarten gemäß Rahmenplan für den Hochschulbau . . . . . . . . . 58Tabelle 5: Service-Level-Beschreibung Speisenversorgung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Tabelle 6: Service-Level-Beschreibung Reinigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Tabelle 7: Service-Level-Beschreibung Instandhaltung Gebäude . . . . . . . . . . . . . . . . 64Tabelle 8: Service-Level-Beschreibung Instandhaltung Medizintechnik. . . . . . . . . . . . 65Tabelle 9: Service-Level-Beschreibung Instandhaltung technische Anlagen . . . . . . . . . 65Tabelle 10: Service-Level-Beschreibung Wäscheversorgung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Tabelle 11: Service-Level-Beschreibung Technische Serviceleistungen . . . . . . . . . . . . . 66Tabelle 12: Service-Level-Beschreibung Bettenversorgung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Tabelle 13: Aufgliederung der Nettogrundfläche in die einzelnen Räumflächen

je nach Nutzungsart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Tabelle 14: Personalkosten im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Tabelle 15: Sachkosten im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83



Zusammenfassung

Die Betriebsphase von Öffentlich-Privaten Partnerschaften (ÖPP) spielt in Kranken-häusern eine besondere Rolle. Aufgrund der spezifischen Nutzungen im Krankenhaus ergeben sich besondere Anforderungen an den technischen und infrastrukturellen Kran-kenhausbetrieb. Insbesondere unter Berücksichtigung der hygienischen und technischen Anforderungen sowie der benötigten hohen Verfügbarkeiten ist die Leistungsintensität des Facility Managements in Kliniken entsprechend hoch.

Maßgeblich für die Durchführung eines Projekts als ÖPP ist die Kostenvorteilhaftigkeit im Vergleich zur konventionellen Realisierung, die durch eine Wirtschaftlichkeitsuntersu-chung zu unterlegen ist. Für die vorläufige Wirtschaftlichkeitsuntersuchung werden unter anderem Betriebskosten und -kennwerte benötigt. Die übliche Vorgehensweise, die in die Wirtschaftlichkeitsuntersuchung einzusetzenden Betriebskosten anhand empirischer Kosten des Public Sector Comparator abzuleiten, kann im Krankenhausbereich nur zum Teil angewendet werden. Dies begründet sich aus der Tatsache, dass mit dem Neubau, Teilneubau, Ergänzungsbau oder der Generalsanierung von Krankenhäusern erhebliche qualitative Steigerungen und technische Neuerungen verbunden sind. In der Regel führt das zu deutlichen Sprüngen in den Betriebskosten.

Die Zielsetzung dieser Grundlagenarbeit bestand darin, ein Kennzahlensystem zu entwickeln, mit dem valide, belastbare und nachvollziehbare Kennzahlen aus der Betriebs-phase von ÖPP-Projekten im Krankenhausbereich oder vergleichbaren konventionellen Projekten erfasst werden. Dies geschah mit dem Ziel, die Durchführung einer vorläufigen Wirtschaftlichkeitsuntersuchung von ÖPP-Projekten im Krankenhausbereich zu vereinfa-chen.

Das entwickelte Kennzahlensystem fußt auf zwei Säulen: Zum einen wurden bestehen-de Kennzahlensysteme für Facilitymanagement-Leistungen im Krankenhaus untersucht und zum anderen wurden Befragungen von unterschiedlichen öffentlich-rechtlichen Krankenhäuser durchgeführt. Auf der Grundlage der hierbei gewonnen Erkenntnisse wurden zuerst die notwendigen Anforderungen für ein Kennzahlensystem beschrieben.


Darauf aufbauend wurde die Gliederungsstruktur eines Kennzahlensystems abgeleitet. Zusammenfassend wurde festgestellt, dass sich die GEFMA 200 (in Kombination mit der GEFMA 812) am ehesten als Grundlage für die Erhebung der Kosten eignet. Sie bietet zum einen den Vorteil, dass alle Leistungen des technischen, infrastrukturellen und kaufmän-nischen Facility Managements erfasst und zugeordnet werden. Zum anderen können die Betriebskosten den einzelnen Gewerken der 300er-, 400er- und 500er Kostengruppe gemäß DIN 276 zugeteilt werden.

Neben der Gliederungsstruktur für die Kosten- und Verbrauchserfassung werden zusätzlich Bezugsgrößen, wie z. B. Flächen, benötigt, um eine Vergleichbarkeit mit anderen Projekten herzustellen zu können. Eine einfache Verrechnung der Betriebskosten über die Gesamtfläche eines Krankenhauses ohne Unterscheidung der einzelnen Nutzungsberei-che ist nur bedingt anwendbar. Unter Berücksichtigung dieses Sachverhalts ist es sinnvoll, die einzelnen Flächen eines Krankenhauses zu unterscheiden und in Kategorien einzu-ordnen. Bei ÖPP-Projekten liegt der Fokus neben der Wirtschaftlichkeit auch stark auf der Qualität. Bestehende Kennzahlensysteme erfassen hauptsächlich Betriebskostenwerte aus konventionell realisierten Projekten. Einen Bezug zur Qualität besteht bei diesen Kennzah-len nur über die bei allen Krankenhäusern erreichte Grundqualität über die Einhaltung von Gesetzen, Normen und Richtlinien. Bei ÖPP-Projekten werden die einzelnen Qualitäten in der Leistungsbeschreibung für die gesamte Projektlaufzeit beschrieben. Deshalb werden für einen großen Teil der hier entwickelten Kennzahlen Qualitätsbezüge hergestellt. Diese ergeben sich aus den bei ÖPP-Projekten typischerweise vereinbarten Service-Level-Agree-ments.

Unter Berücksichtigung aller vorgenannten Kriterien wurde ein Erhebungsbogen (siehe Anhang 2) entworfen, mit dem die Daten für das Kennzahlensystem eines ÖPP-Kranken-hausprojektes erfasst werden sollen. Es wurde eine Kennzahlensystem entwickelt, das sowohl Kennzahlen für die vorläufige Wirtschaftlichkeitsuntersuchung als auch Kos-tenvergleichswerte für die Verhandlungsgespräche im Vergabeverfahren zur Verfügung stellen soll. Dabei ist die Besonderheit des Kennzahlensystems, dass neben den Betriebs-kosten und Verbrauchswerten auch die Qualitätskriterien, die typischerweise Bestandteil von ÖPP-Projekten sind, berücksichtigt werden. Die Schwierigkeiten bei der Ermittlung der entsprechenden Kosten in der Praxis und der damit verbundene Aufwand für die Einord-nung der Kostenpositionen in dieses System blieben indessen bestehen.

Die beschriebene Erhebung von Daten bei Krankenhäusern macht nur dann Sinn, wenn der damit verbundene Aufwand zu einer deutlichen Minderung von Aufwänden und einem Erkenntnisgewinn bei durchzuführenden ÖPP-Projekten führt. Ein solches ange-messenes Verhältnis von Aufwänden und Nutzen liegt jedoch nicht vor.

Da bislang nur wenige ÖPP-Projekte im Gesundheitswesen realisiert werden konnten und überdies diese vorliegenden Projekte sich durch erhebliche projektspezifische Beson-derheiten unterscheiden, kann noch nicht von einem etablierten ÖPP-Markt im Gesund-heitswesen gesprochen werden. Somit bedarf es zunächst einer weiteren Marktöffnung des Gesundheitswesens für solche Projektstrukturen. Erst wenn eine signifikante Anzahl von ÖPP-Projekten im Gesundheitswesen realisiert worden ist, die auch selbst als Grund-lage für die Erhebung von Benchmarkingkennziffern dienen können, macht ein solcher Standardisierungsprozess Sinn.


Aus diesen Gründen wird empfohlen, die Phase 2 dieser Grundlagenarbeit so lange aus-zusetzen, bis eine ausreichende Anzahl von ÖPP-Projekten im Gesundheitswesen realisiert worden ist und davon ausgegangen werden kann, dass der erhebliche Aufwand des Auf-baus oder der Weiterentwicklung eines Kennzahlensystems und der damit verbundenen Erhebung von Echtzahlen bei den Leistungsträgern in einem angemessenen Verhältnis zu dem Nutzen der in der Vorbereitung befindlichen ÖPP-Projekte steht.


Einleitung Rahmenbedingungen 13

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1 Einleitung

1.1 Rahmenbedingungen

B ei Krankenhausprojekten,� die über eine Öffentlich-Private Partnerschaft realisiert werden, spielt die Phase des Betriebs (nach der Bau- oder Sanierungsphase) eine besondere Rolle. Dies ergibt sich durch die sehr unterschiedlichen spezifischen

Nutzungen innerhalb eines Krankenhauses. Aus der Nutzung eines OPs, von Büroräumen, Patientenzimmern oder Schulungsräumen ergeben sich differenzierte Anforderungen an den Betrieb dieser Räume. Die Bereitstellung der Infrastruktur kann im Krankenhaus durch Facility Management-Prozesse beschrieben werden. Dort liegen erhebliche Einsparpotenzi-ale, die auf Grund des Lebenszyklusansatzes im Rahmen einer Projektumsetzung durch ÖPP genutzt werden können.

Üblicherweise werden bei ÖPP-Projekten, die Verwaltungs- oder Schulgebäude betreffen, die Bewirtschaftungskosten anhand vorhandener empirischer Kosten für die Ermittlung des PSC (Public Sector Comparator: Vergleichswert der konventionellen Beschaffung) abgelei-tet. Diese Vorgehensweise ist bei Krankenhausbauten nicht sachgerecht, da in der Regel mit dem Neubau, Teilneubau, Ergänzungsbau und Generalsanierung von Krankenhäusern er-hebliche qualitative Steigerungen und technische Neuerungen verbunden sind. In der Regel führt das zu deutlichen Sprüngen in den Betriebskosten. So sind z. B. aufgrund der qualita-tiv höherwertigen Ausstattung im technischen Bereich Steigerungen bei den Stromkosten verbunden, die nicht allein aus pauschalisierten Zu- bzw. Abschlägen aus den bisherigen Kosten ableitbar sind. In diesem Zusammenhang bietet es sich daher an, auf Kennziffern von bereits im Betrieb befindlichen Vergleichsobjekten zurückzugreifen.

1

Einleitung Aufgabenstellung und Zielsetzung des Projekts14

1.2 Aufgabenstellung und Zielsetzung des ProjektsAufgabenstellung für den vorliegenden Bericht war die Erarbeitung einer standardisier-

ten Systematik zur Abbildung von Kosten und Leistungskennzahlen für Krankenhäuser auf Basis von Realdaten für die Wirtschaftlichkeitsuntersuchung bei ÖPP-Projekten. Dabei sollen in einer ersten Phase die Standards der zu erhebenden Bewirtschaftungsleistungen definiert werden. Diese standardisierte Definition von Leistungen ermöglicht, die Zusam-menhänge zwischen Qualität, Kosten und Wirtschaftlichkeit transparent darzustellen.

Soweit in der ersten Phase eine marktgängige Systematik erstellt werden kann, die einen Erkenntnisgewinn erwarten lässt, ist beabsichtigt, in einer zweiten Phase zunächst entspre-chend der erarbeiteten Systematik die Kosten entsprechender Leistungen bei bereits reali-sierten (ÖPP-)Projekten zu erheben, soweit diese über einen entsprechenden Leistungsinhalt bzw. Qualität verfügen. Darüber hinaus sollte zunächst für drei Vergleichsjahre (Haushalts-jahre) diese Systematik angewandt, weiterentwickelt, gepflegt und aktualisiert werden.

Phase II ist nicht Gegenstand der vorliegenden Bearbeitung.Mit dieser Grundlagenarbeit wurde das Ziel verfolgt, einen Erhebungsbogen zu entwi-

ckeln, mit dem Kosten- und Leistungskennzahlen des Tertiärbereichs z. B. von konventio-nellen und ÖPP-Bauprojekten erfasst werden können. Damit soll ermöglicht werden, die Kostenschätzung der Bewirtschaftungskosten des PSC und der ÖPP-Variante bei vorläufigen Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen auf ein methodisch stringentes und durch Realkosten fundiertes System zu heben.

Diese Kostenschätzungen der Bewirtschaftungskosten können dann als Vergleichswerte für die (vorläufige) Wirtschaftlichkeitsuntersuchung verwendet werden.

1 .2 .1 Vergleichswerte für den Wirtschaftlichkeitsvergleich ÖPP ist eine von mehreren möglichen Beschaffungsvarianten. Letztendlich muss durch

eine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung unterlegt werden, welche Beschaffungsvariante sich am wirtschaftlichsten darstellt und durchgeführt werden soll. Hierzu werden konventionel-le und alternative Beschaffungsvarianten wertneutral und ergebnisoffen gegenübergestellt. Die Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen sollten gemäß Leitfaden der FMK1 2006 durchge-führt werden.2

Die Wirtschaftlichkeitsuntersuchung ist ein mehrstufiges Verfahren. Als Grundlage für die Entscheidung, welche Beschaffungsvariante ausgeschrieben werden soll, dient die vor-läufige Wirtschaftlichkeitsuntersuchung. Basis der vorläufigen Wirtschaftlichkeitsunter-suchung ist der Vergleich sämtlicher voraussichtlicher Kosten (und gegebenenfalls Erlöse) zwischen den einzelnen Beschaffungsvarianten. Hierbei spielen neben den Investitions- und Finanzierungskosten die Betriebskosten eine große Rolle. Wie schon zuvor beschrieben, ist bei Projekten im Krankenhausbereich die Verwendung von vorhandenen empirischen Kos-ten hierfür oftmals nicht sachgerecht. In der nachfolgenden Abbildung sind für die Einord-nung der Tauglichkeitsuntersuchung in den Entscheidungsprozess des Maßnahmeträgers die Phasen des ÖPP-Beschaffungsprozesses dargestellt.

1 Fachministerkonferenz

2 Vgl. FMK, Wirtschaftlichkeitsuntersuchung bei PPP-Projekten, 2006

Einleitung Vorgehensweise 15

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Phasen des ÖPP-Beschaff ungsprozesses

Stufen der ÖPP-Wirtschaftlichkeits untersuchung

Handlungserfordernisse der öff entlichen Hand

Bedarfsfeststellung, Finanzierbarkeit und Maßnahmenwirtschaftlichkeit

Erstellung des konventionellen Vergleichswertes(Public Sector Comparator – PSC)

ÖPP-Eignungstest

Vorläufi ge Wirtschaftlichkeitsuntersuchung

Vorentscheidung für oder gegen eine ÖPPAusschreibungFestlegung der Obergrenze für die

Veranschlagung im Haushalt (Etatreife)Veranschlagung im Haushalt und AusschreibungAbschließende

WirtschaftlichkeitsuntersuchungEndgültige Entscheidung über Zuschlagserteilung und VertragsunterzeichnungProjektcontrolling

Vorentscheidung für oder gegen eine Weiterverfolgung von ÖPPRealisierungsvarianten

Phase I

Phase II

Phase III

Phase IV

Abbildung 1: Beschaffungsprozess für ÖPP-Projekte3

Die Hauptaufgabe des Kennzahlensystems ist die Unterstützungfunktion bei der Ermitt-lung der einzusetzenden Betriebskosten für die vorläufige Wirtschaftlichkeitsuntersuchung (Phase II des ÖPP-Beschaffungsprozesses). Die Benchmarkwerte dienen hierbei zur Ermitt-lung der voraussichtlichen Kosten für die Betriebskosten der ÖPP-Variante(n), da zu diesem Zeitpunkt noch keine realen Angebotswerte von privaten Bietern vorliegen. Bei der später folgenden, abschließenden Wirtschaftlichkeitsuntersuchung werden die Benchmarkwerte der einzelnen Leistungen durch die realen Preise der eingereichten Angeboten der privaten Bieter ersetzt.

Plausibilisierungsinstrument für die Angebots- und Verhandlungsphase

Wurde bei der vorläufigen Wirtschaftlichkeitsuntersuchung ÖPP als die wirtschaftlichs-te Beschaffungsvariante identifiziert, folgt nun die Ausschreibung und die Durchführung des Vergabeverfahrens (oftmals als mehrstufiges Verhandlungsverfahren). Bei einem mehr-stufigen Verhandlungsverfahren finden nach Abgabe der indikativen Angebote Verhand-lungsgespräche mit den privaten Bietern statt. Hierbei können zudem die Benchmarkwerte aus dem Kennzahlensystem von dem öffentlichen Maßnahmenträger zur Plausibilisierung der Angebotswerte der privaten Bieter und als Verhandlungsgrundlage genutzt werden.

1.3 VorgehensweiseEin Kennzahlensystem ist nur dann sinnvoll, wenn die Kennzahlen in der Praxis auch

erhoben werden können. Gerade für den späteren Vergleich zwischen PSC und der ÖPP-Vari-

3 In Anlehnung an FMK, Wirtschaftlichkeitsuntersuchung bei PPP-Projekten, 2006

1

Einleitung Vorgehensweise16

ante muss das Kennzahlensystem entsprechend praxisnah aufgebaut sein, um die PSC- bzw. ÖPP-Betriebskosten ermitteln zu können. Zu Beginn der Grundlagenarbeit wurde daher eine Befragung von Krankenhäusern durchgeführt. Die Befragung diente zur Klärung, wie und in welcher Form in der Praxis Betriebskosten bei Krankenhäusern und Kliniken erfasst wer-den. Hierzu wurden unterschiedliche Krankenhäuser (Universitäts-, Kreis- und Städtische Kliniken) zu ihrem Kostenerfassungs- und Buchhaltungssystem befragt. Die Befragungen wurden anhand eines von der PD entwickelten Fragebogens durchgeführt.

Ebenfalls zu Beginn des Projekts wurde eine Internet- und Literaturrecherche zu beste-henden Datenbanken mit FM-Kennenzahlen im Krankenhaus durchgeführt. Mittels der In-ternet- und Literatur-Recherche wurde ermittelt, ob diese Datenbanksysteme für die Ein-bindung in diese Grundlagenarbeit geeignet sind. Weitere Erkenntnisse hierzu wurden in Gesprächen mit den Betreibern dieser Datenbanken gewonnen.

Im Anschluss erfolgte die Auswertung der Befragung der Kliniken. Die ausgewerteten Daten wurden nachfolgend mit bestehenden Kennzahlensystemen verglichen und bewertet.

Unter Berücksichtigung der Befragungsergebnisse wurden dann geeignete Dienstleis-tungsprozesse und die dazugehörige Kennzahlensystematik erarbeitet. Diese standardi-sierte Definition von Leistungen ermöglicht, die Zusammenhänge zwischen Qualität und Kosten darzustellen und mit Benchmarkwerten auf Wirtschaftlichkeit zu vergleichen. Die Systematik wurde aufgrund der Marktgespräche auf Marktrelevanz, Aussagekraft und Um-setzbarkeit in der Erhebung und der Möglichkeit eines nachhaltigen Controllings der Kos-tenpositionen entwickelt.

Marktsituation im Krankenhaussektor Entwicklungen im Krankenhausbereich 17

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2 Marktsituation im Krankenhaussektor

2.1 Entwicklungen im Krankenhausbereich

D ie derzeitige Marktsituation der Krankenhäuser in Deutschland ist schwierig. Die Einnahmen der Krankenhäuser aus eigenen Erlösen und staatlichen Mitteln stagnieren. Gleichzeitig steigen die Kosten fortwährend. Die Bettenhäuser weisen

oftmals eine abnehmende Bettenauslastung auf.4 Dies ist einerseits auf die zurückgehende Verweildauer der Patienten zurückzuführen und anderseits auf die Zunahme an ambulanten Fällen. Es ist zu erwarten, dass die Zahl der Betten im Akutsektor weiter abnehmen wird. Die Häufigkeit von Krankenhausaufenthalten je Person wird zwar zunehmen, die Verweildauer jedoch stärker zurückgehen. Dies führt dazu, dass zukünftig weniger Neubauten, Teilneu-bauten, Ergänzungsbauten oder Generalsanierungen im Bettenbereich realisiert werden. Dafür sind weitere Modernisierungsmaßnahmen und Spezialbauten zu erwarten, um die schnelle Entwicklung der Medizintechnik aufzunehmen.

2.2 Investitionsbedarf der Kliniken in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft

Die über viele Jahre sinkende öffentliche Finanzierung der Krankenhausinvestitionen hat deutliche Spuren hinterlassen. Insgesamt bewerten 37 Prozent der Kliniken mit öffentlich-rechtlicher Trägerschaft ihre finanzielle Situation als schlecht. Diese Situation hat sich 2010

4 Vgl. Krankenhausreport-Report, Klauber, Robra, Schellschmidt 2006

2

Marktsituation im Krankenhaussektor ÖPP im Krankenhausbereich18

einerseits durch die sinkenden Steuereinnahmen der Länder und Gemeinden und anderer-seits durch die Ausfälle bei den Krankenkassenbeiträgen verschärft. Die Deutsche Kranken-hausgesellschaft schätzt den Investitionsstau, der durch die klammen Kassen der öffentli-chen Hand in den vergangenen Jahren entstanden ist, auf rund 50 Mrd. €. Für 50 Prozent der Kliniken haben die Modernisierung des Baus und der technischen Ausstattung eine sehr hohe Bedeutung.5 Öffentlich-rechtliche Krankenhäuser, insbesondere die, die von Kom-munen und Landkreisen getragen werden, haben kaum noch finanzielle Spielräume. Nur einzelne Universitätskliniken, die von den Ländern als Prestigeprojekte geführt und geför-dert werden, bleiben von dieser Entwicklung weitestgehend unberührt. Die Kommunalbe-fragung von Ernst & Young6 zeigt deutlich, dass sich besonders bei Kommunen sehr hohe Investitionsrückstände bzw. Investitionsbedarfe im Krankenhaus- und Pflegebereich gebil-det haben. Die Kommunen beziffern den Investitionsrückstand für diesen Bereich mit rund 4 Mrd. €. Der Investitionsrückstand ist die Summe der Investitionen, die auf unterlassenen Instandhaltungen und Instandsetzungen sowie einer verzögerten Projektrealisierung beru-hen. Insgesamt meldeten nur 18 Prozent der Kommunen mit mehr als 50.000 Einwohnern, dass sie im Bereich Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen keinen Investitionsrückstand haben. Dennoch gaben die Befragten an, dass im Bereich Krankenhäuser im Jahr 2010 nur geringe Investitionen geplant sind. Das bedeutet, dass sich der Investitionsstau noch ver-größern wird.

2.3 ÖPP im KrankenhausbereichWie der nachfolgenden Abbildung zu entnehmen ist, wurden seit 2002 in Deutschland

erst wenige ÖPP-Projekte im Krankenhausbereich umgesetzt. Insgesamt haben die ÖPP-Projekte im Gesundheitswesen einen Anteil von 11 Prozent am Investitionsvolumen für alle ÖPP-Projekte.

5 Vgl. Krankenhauslandschaft im Umbruch, Ernst & Young, 2010

6 Vgl. Ernst & Young, Kommunen in der Finanzkrise, Juli 2010 unter www.ey.com/DE/de/Newsroom/ News-release/2010_Kommunalstudie_2010

Marktsituation im Krankenhaussektor ÖPP im Krankenhausbereich 19

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Freizeit, Kultur, Sport, Event

Gesundheitswesen

Verwaltungsgebäude

Justizgebäude

Schulen, Kitas, Bildung

Straßen

Sonstige

10

12

4

23

34

116

%

Abbildung 2: Aufteilung der ÖPP-Projekte nach Sektoren entsprechend dem Investitionsvolumen7

Folgende ÖPP-Hochbauprojekte im Krankenhausbereich befinden sich in der Ausschrei-bungs- oder Umsetzungsphase:

standort träger invest-volumen (mio. €)

kategorie ver-trags-schluss

laufzeit (jahre)

Westdeutsches Protonentherapiezentrum Essen (WPE)

Universitätsklinikum Essen 136 Protonentherapiezentrum 2006 15

Nordeuropäisches Radioonkologisches Centrum Kiel (NRoCK)

Universitätsklinikum Schleswig-Holstein

250 Protonentherapiezentrum 2008 25

Gesundheitszentrum Ruit in Esslingen

Landkreis Esslingen 51 Therapiezentrum 2009 20

Untersuchungs und Behandlungstrakt UBWest

Universitätsklinik Köln 75 Neubau Funktionsgebäude 2010 25

HochtaunusKliniken Bad Homburg und Usingen

Hochtaunuskreis 190 Gesamtneubau zweier Kliniken

2011 25

Tabelle 1: ÖPP-Projekte im Krankenhausbereich (Stand: August 2011)

Mitte 2006 wurde der Zuschlag für das erste ÖPP-Einzelprojekt im Gesundheitswesen, das Westdeutsche Protonentherapiezentrum Essen, erteilt. Das Projekt umfasst die Errich-tung und den 15-jährigen nicht-medizinischen Betrieb des Zentrums. Protonentherapie ist eine innovative Behandlungsmethode mit positiver Wirkung im Kampf gegen Krebsge-schwüre. Das Projekt spielt eine Vorreiterrolle für Öffentlich-Private Partnerschaften im Gesundheitswesen in Deutschland. Nach rund vierjähriger Bauzeit sollen stufenweise jähr-

7 Vgl. PPP-Projektdatenbank; www.ppp-projektdatenbank.de, Stand: 31.03.2012

2


lich bis zu 2.200 Patienten an vier Plätzen behandelt werden. Im Anschluss an die 15-jährige Betriebszeit übernimmt die Universitätsklinik Essen die Anlage vollständig.8

Mit einem Volumen von 250 Mio. € ist das Nordeuropäische Radioonkologische Cent-rum Kiel (NRoCK) eines der größten Vorhaben im deutschen Gesundheitswesen, das in Öffentlich-Privater Partnerschaft verwirklicht wird. Ein privates Konsortium ist mit dem Bau und Betrieb des Zentrums beauftragt. Der Vertrag zwischen dem Bieterkonsortium und dem Universitätsklinikum Schleswig-Holstein (UK S-H) beinhaltet die Planung, Errichtung, Finanzierung sowie den technischen Betrieb inklusive der Wartung der Partikeltherapiean-lage in einer Öffentlich-Privaten Partnerschaft über einen Zeitraum von 25 Jahren.9 Aller-dings wurden aufgrund einer unternehmenspolitischen Entscheidung des eingebundenen Medizintechnik-Anbieters nach Abschluss der Bauphase die Verträge aufgelöst. Stattdessen wird das NRoCK zukünftig als eines der modernsten und leistungsfähigsten Zentren für konventionelle Strahlentherapie zu Vorzugskonditionen ausgestattet und betrieben.

Mit dem Gesundheitszentrum Ruit wurde am 15. November 2011 das bundesweit erste multifunktionale Krankenhausprojekt feierlich eingeweiht und startet damit in die Be-triebsphase. Mitte 2011 wurde das Gesundheitszentrum vom Bundesverband PPP (BPPP) noch mit dem Innovationspreis ausgezeichnet. Im Rahmen der ÖPP entstanden am beste-henden Krankenhausstandort auf einer Bruttogeschossfläche von 16.000 m2 Notaufnahme, Intensivstation, Dialysezentrum, Privatstation und ein ambulanter Operationsbereich. Als besonders innovativ bei dem Projekt wird die ganzheitliche Planung und Realisierung bis hin zur Lieferung der Medizintechnik angesehen, wobei die für den Klinikbetrieb wesent-lich komplexeren Anforderungen bedacht und berücksichtigt worden sind. Das Projekt mit einem Investitionsvolumen von 51 Mio. € wurde in einer Gesamtzeit von weniger als 24 Mo-naten geplant und unter Einschluss der Leistungen der festen Medizintechnik schlüsselfer-tig realisiert.10

Der geplante Neubau der Uniklinik Köln für Untersuchung und Behandlung, U/B-West, mit rund 8.500 m2 Nutzfläche entsteht westlich vom Bettenhaus. Er wird die gesamte Ra-diologie und Schnittbilddiagnostik sowie Ambulanzbereiche der Dermatologie, der Uro-logie und der Anästhesie aufnehmen. Überdies wird der Zentral-OP um acht neue OP-Säle ergänzt, so dass hier zukünftig die Operationen aller „schneidenden Fächer“ stattfinden können. Am 11. Januar 2010 wurde der Vertrag mit dem privaten Partner unterzeichnet. Der Baubeginn ist im August 2010 erfolgt, die Fertigstellung und Inbetriebnahme ist für Juni 2012 geplant. An die Fertigstellung schließt sich eine vertraglich vereinbarte 25-jährige Be-triebsphase mit einer Verlängerungsoption über weitere fünf Jahre an.11

Der Hochtaunuskreis hat im Februar 2011 Planung, Finanzierung, Neubau und Betrieb der Hochtaunuskliniken (zwei Krankenhäusern) bei nachgewiesener Wirtschaftlichkeit an ein privates Unternehmen im Rahmen einer Öffentlich-Privaten Partnerschaft vergeben. Es werden beide Neubauten als einheitliches ÖPP-Projekt auf der Grundlage eines Forfai-

8 Siehe auch http://www.striba.com/index.php?article_id=2&clang=0, aufgerufen am 16.05.2012

9 Siehe auch http://www.uksh.de/nrock, aufgerufen am 16.05.2012

10 Siehe auch http://www.dreso.com/german/unternehmen/Paracelsus-Klinik%20Ruit.htm, aufgerufen am 16.05.2012

11 Siehe auch http://www.ppp-nrw.de/pilotprojekte/kliniken/koeln/uniklinik_koeln_start.php, aufgerufen am 16.05.2012

Marktsituation im Krankenhaussektor ÖPP im Krankenhausbereich 21

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tierungsmodells12 errichtet. Die vertragliche Bindung an den Auftragnehmer ist auf 25 Jah-re ab Betriebsbeginn angelegt. Das Land Hessen hat das Vorhaben als ÖPP-Pilotprojekt im Krankenhausbereich ausgewählt. Auf der Grundlage einer Vereinbarung mit dem Hochtau-nuskreis wird sich das Land Hessen mit Fördermitteln in einer Höhe von bis zu 70 Mio. € an den Kosten der geplanten Neubauten beteiligen.13

Die laufenden und in Vorbereitung befindlichen ÖPP-Projekte im Gesundheitswesen zei-gen, dass es sich jeweils um komplexe und teilweise sehr spezielle Einzelprojekte handelt. Wie man aus der Statistik erkennen kann, wurden bisher relativ wenige ÖPP-Projekte im Gesundheitsbereich umgesetzt. Als Grund hierfür sind unter anderem die bislang nur im je-weiligen Einzelfall geklärten Unsicherheiten im Krankenhausbereich in Bezug auf Finanzie-rungs- und Gewährträgerhaftungsfragen zu nennen. Diesem kann jedoch mit einer entspre-chenden beihilfekonformen Finanzierungsstruktur des ÖPP-Projekts begegnet werden.14

In Zukunft ist aufgrund der zunehmenden Finanznot der öffentlichen Haushalte mit weiteren Reduktionen der Investitionsforderung zu rechnen. Somit stehen die Kranken-häuser vermehrt vor dem Problem, die notwendigen Investitionen, finanziert durch Förder-mittel, nicht oder nicht in naher Zukunft tätigen zu können. Vor diesem Hintergrund ist es sinnvoll, alternative Beschaffungsformen, wie z. B. ÖPP, zu nutzen, um die notwendigen Investitionen wirtschaftlich bei hoher Qualität durchführen und dem zunehmenden Wett-bewerb standhalten zu können.

12 Bei der Finanzierung eines ÖPP-Projektes durch eine Forfaitierung verkauft die Projektgesellschaft bzw. der private Partner die Forderung aus der Leistungserstellung gegenüber der öffentlichen Hand an den oder die Kreditgeber. Die Höhe der verkauften Forderung entspricht dabei der Höhe der zu finanzierenden Investitions-summe.

13 Siehe auch http://www.competitionline.de/wettbewerbe/17144, aufgerufen am 16.05.2012

14 Dieses Thema wird in einer anderen Grundlagenarbeit bearbeitet (Finanzierungs- und Sicherheitenkonzept für ÖPP im Gesundheitswesen). Ziel dieser gutachterlichen Stellungnahme ist die Entwicklung und Abstim-mung eines marktgängigen und rechtssicheren Finanzierungs- und Sicherheitenkonzepts für ÖPP-Projekte im Gesundheitswesen, das zu einer deutlichen Belebung des ÖPP-Marktes in dieser Branche beitragen soll.

2


Facility Management im Krankenhaus Bauliche Besonderheiten der Immobilie Krankenhaus 23

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3 Facility Management im Krankenhaus

I n diesem Kapitel werden die Anforderungen an Krankenhausimmobilien und die da-mit einhergehenden besonderen Anforderungen an das Facility Managment in Kran-kenhäusern beschrieben. Hiermit wird aufgezeigt, wieso dem Lebenszyklusansatz ge-

rade im Krankenhaus eine besonders hohe Bedeutung zukommt.

3.1 Bauliche Besonderheiten der Immobilie KrankenhausGerade bei den Krankenhausgebäuden zeigen sich die historischen Entwicklungen des

Gesundheitswesens. Früher wurden die deutschen Krankenhäuer im Pavillon-Stil erbaut, d. h. die Bettenhäuser und Labore wurden um den Operationssaal oder die OP-Gebäude an-geordnet und dazwischen wurden Parkanlagen angelegt. Auf diese Weise wurde sicherge-stellt, dass keine Krankheiten übertragen werden und sich die Patienten in den Parkanlagen des Krankenhauses erholen. Aufgrund der wachsenden Behandlungsintensität und der me-dizinischen Entwicklung im Krankenhaus haben sich die Raumkonzepte verändert. Heutzu-tage sind in modernen Klinken nicht nur die medizinischen Bereiche, sondern auch Labore und Normalstationen unter einem Dach zusammengefasst. Zudem müssen in unmittelba-rer Nähe ausreichende Verwaltungsräume vorhanden sein.

Darüber hinaus hat sich die Bedeutung der Architektur für den Krankenhausbau verän-dert. Aktuelle Untersuchungen zeigen15, wie eine ansprechende Architektur von Kranken-häusern den Heilungsprozess fördert. Dies kann z. B. durch die Schaffung von Innenhöfen und Erholungszonen ermöglicht werden. Zudem sollten moderne Krankenhäuser weitere

15 Krankenhaus Umschau, ku-Special Planen, Bauen und Gestalten, 2008

Facility Management im Krankenhaus Facility Management24

Serviceleistungen im Krankenhaus zur Verfügung stellen, wie z. B. Restaurants, Poststellen oder Friseursalons.

3.2 Facility ManagementUrsprünglich wurde der Ansatz des Facility Managements Mitte der 50er Jahre in den

USA als Mittel zur Verbesserung der betrieblichen Interaktion und damit der Produktions-steigerung entwickelt.

Facilities sind „die Gesamtheit aller zur Leistungserstellung benötigten Sachmittel […], die nicht körperlich in ein Produkt oder eine Dienstleistung eingehen, die aber zur Erfüllung des Unternehmenszwecks unverzichtbar sind. Zu den Facilities gehören also Grundstücke, Gebäude, Versorgungseinrichtungen und Installationen aller Art, Betriebsanlagen, Arbeits-mittel, aber auch Büroausstattung, Büromaterial, Kommunikationseinrichtungen.“16 Da-mit umfasst der Facilities-Begriff alle Betriebs- und Arbeitsmittel eines Unternehmens.

In der Literatur herrscht allgemein keine Übereinstimmung, was der Begriff Facility Ma-nagement beinhaltet. In Deutschland definiert die GEFMA17 Facility Management wie folgt: „Facility Management (FM) ist eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierte Handhabung von Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrsch-ter Facility-Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeits-platz, Unterstützung der Unternehmens-/Kernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabi-lität bewirkt. Hierzu dient die permanente Analyse und Optimierung der kostenrelevanten Vorgänge rund um bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen und im Unternehmen erbrachte (Dienst-)Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören.“18

[ Treibende Faktoren für die Entwicklung des Facility Managements sind folgende drei große Trends:

ፚ Erkenntnis und Bewusstsein der Unternehmen darüber, dass die Immobilie als Kostenfaktor und wertvolle Ressource von hoher Bedeutung ist,

ፚ zunehmende Konzentration der Unternehmen auf ihr Kerngeschäft, so dass Sekundarfunktionen „outgesourct“ werden,

ፚ steigender Kostendruck verlangt von den Unternehmen Prozessoptimierungen und Produktivitätssteigerungen.

3 .2 .1 Allgemeine Anforderungen an das Facility Management im Krankenhaus

Die Kernkompetenz eines Krankenhauses ist die medizinische Versorgung. Für eine best-mögliche medizinische Versorgung muss der Krankenhausbetrieb reibungslos funktionie-ren. Zielsetzung des Facility Managements im Krankenhaus ist es, dafür die betriebliche In-

16 Schwarze, Informationsmanagement, 1991

17 German Association of Facility Management (GEFMA)

18 GEFMA 100-1, 2004

Facility Management im Krankenhaus Facility Management 25

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frastruktur optimal und wirtschaftlich zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus hat das FM vor allem im Krankenhaus die Aufgabe, betriebliche Abläufe zu optimieren und insbeson-dere dadurch Einsparpotenziale zu erschließen. Allerdings wird aufgrund der steigenden Patientenanforderungen an das Krankenhaus als auch der schnellen technischen Entwick-lungen diese Aufgabe erschwert. Hervorzuheben ist, dass es im Krankenhaus eine Vielzahl von Nutzern gibt, deren Ansprüche – anders als bei anderen Immobilien – durch das Facility Management zu erfüllen sind. Neben den Bedürfnissen des Personals und der Patienten sind auch die Besucher zu berücksichtigen.

Die Leistungen des Facility Managements im Krankenhaus sind den Supportleistungen zuzuordnen. Die Supportleistungen sind zu unterscheiden in Sekundär- und Tertiärleistun-gen. Hauptsächlich gehören die Facility Management-Leistungen zum Tertiärbereich. Den-noch gibt es bestimmte Sekundärleistungen, die vom Facility Managment wahrgenommen werden, beispielsweise die Instandhaltung der medizintechnischen Anlagen. Die nachfol-gende Abbildung zeigt das Aufgabenfeld des Facility Managements.

Supportleistungen

FM-Leistungen

Sekundärleistungen

ፚ Diagnostische und therapeutische Unterstützung

ፚ Medizintechnische Ver- und Entsorgung

Tertiärleistungen

ፚ Infrastrukturelles FM

ፚ Technisches FM

ፚ Kaufmännisches FM

Abbildung 3: Aufgabenfeld des Facility Managements im Krankenhaus

Im Rahmen der Grundlagenarbeit werden nur immobilienspezifische Tertiärleistungen untersucht, da vorwiegend diese für die Durchführung von Wirtschaftlichkeitsuntersu-chungen bei ÖPP-Projekten im Krankenhausbereich von Bedeutung sind. In der Grundlagen-arbeit „Entwicklung von ÖPP-Projektstukturen für medizintechnische Leistungen“ werden von den Sekundärleistungen die medizintechnische Ver- und Entsorgung näher untersucht.

Die dabei anfallenden FM-Kosten können in Personal- und Sachkosten aufgeteilt werden, um die Transparenz zu erhöhen. Die nachfolgende Abbildung zeigt die angefallenen Perso-nalkosten im Krankenhaus.


Ärztlicher Dienst

Pfl egedienst

Medizinischtechnischer Dienst

Klinisches Hauspersonal

Funktionsdienst

Wirtschaftsund Versorgungsdienst

Technischer Dienst

Sonderdienste; Sonstiges Personal; nicht zurechenbare Personalkosten

Verwaltungsdienst

28,5

32,3

13,5

6,53,1

3,61,9

9,8

0,8 %

Abbildung 4: Kostenstruktur der Personalkosten im Krankenhaus19

Zum Facility Management gehören die Leistungen des klinischen Hauspersonals (Haus- und Reinigungspersonal der Kliniken und Stationen), des Wirtschafts- und Versorgungs-dienstes, des technischen Dienstes und der Verwaltungsdienste. Die Kostenpositionen der Personalkosten und deren Einteilung sind im Anhang 1 detailliert dargestellt. Insgesamt sind im Jahr 2008 ca. 13 Prozent der Personalkosten für das Facility Management angefallen.

Die Aufteilung der Sachkosten im Krankenhaus stellt sich wie folgt dar:

Lebensmittel

Medizinischer Bedarf

Wasser, Energie, Brennstoff e

Verwaltungsbedarf

Wirtschaftsbedarf

Zentrale VerwaltungsdiensteZentrale Gemeinschaftsdienste

Wiederbeschaff te GebrauchsgüterSonstiges

Versicherungen und sonstige Abgaben

Pfl egesatzfähige Instandhaltung und sonstige Abgaben

6,6

6,6

6,00,2

47,6

6,8

2,4

11,6

2,1 1,0

9,0

%

Abbildung 5: Kostenstruktur der Sachkosten im Krankenhaus20

19 Statistisches Bundesamt: Fachserie 2, Reihen 6.3 Kostennachweis im Krankenhaus 2009



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[ Zum Facility Management werden davon folgende Kostenarten gezählt:

ፚ Wasser, Energie, Brennstoffe, ፚ Wirtschaftsbedarf, ፚ Verwaltungsbedarf, ፚ zentrale Verwaltungsdienste, ፚ zentrale Gemeinschaftsdienste, ፚ Versicherungen und sonstige Abgaben, ፚ pflegesatzfähige Instandhaltung, ፚ wiederbeschaffte Gebrauchsgüter.

Die Übersicht zeigt, dass die FM-Sachkosten in Höhe von ca. 40 Prozent einen beträcht-lichen Anteil an den Gesamtsachkosten ausmachen. Die Kostenpositionen der Sachkosten und deren Einteilung sind Anhang 1 detailliert dargestellt.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass der FM-Kostenanteil an den Gesamtkos-ten im Krankenhaus zwischen 20 bis 30 Prozent liegt.21 Damit sind die FM-Kosten mehr als in sonstigen Hochbauprojekten als Kostenpositionen bei der Wirtschaftlichkeitsuntersu-chung ergebnisrelevant.

Insgesamt ist es für ein professionelles FM wichtig, in die Gesamtstrategie des Kranken-hauses eingebunden zu sein, um neben der Unterstützung der Kernprozesse auch Möglich-keiten zu haben, Optimierungspotenziale im Bereich der Tertiär- und ggf. Sekundärprozes-se aufzuzeigen. Die Tertiärleistungen des FM im Krankenhaus sind in der nachfolgenden Abbildung dargestellt.

Übergeordnete LeistungenHelp-Desk,� Berichterstellung und Qualitätssicherung

Technisches FM

ፚ Betriebsführungs- und Störungsmanagement

ፚ Instandhaltung

ፚ Energiemanagement

ፚ Versorgung

Infrastrukturelles FM

ፚ Reinigung und Pfl ege

ፚ Abfallentsorgung

ፚ Sicherheits- und Pförtnerdienste

ፚ Catering

Kaufmännisches FM

ፚ Vertrags- und Versicherungs management

ፚ Dokumentation aller Vorgänge

ፚ Objektbuchhaltung

Abbildung 6: Tertiärleistungen des Facility Managements im Krankenhaus22

Dabei werden die Bereiche technisches, infrastrukturelles und kaufmännisches Facili-ty Management unterschieden. Zudem wird übergeordnet durch das Facility Management geregelt, dass die Verfügbarkeit und Leistungsqualität der Anlagen mit Hilfe von Instru-menten wie das eines Help-Desks gesichert ist und diese mess- und prüfbar dokumentiert werden.


22 Eigene Darstellung


Das technische Facility Management stellt die Verfügbarkeit und Betriebssicherheit der baulichen, technischen und medizintechnischen Anlagen sicher. Dazu gehört unter ande-rem die sichere Versorgung des Krankenhauses mit Strom, Wasser, Wärme, Kälte und Sau-erstoff. Abgesehen von diesen zentralen Aufgaben muss sich das Facility Management auch mit der Werterhaltung und Optimierung der baulichen und technischen Anlagen beschäf-tigen. Daraus ergibt sich eine übergreifende Optimierung aller Anlagen. Zudem beinhal-tet diese Aufgabe, für alle Anlagen des Krankenhauses die Instandhaltung durchzuführen. Dazu gehört die Inspektion, Wartung und Instandsetzung aller Anlagen.

Das infrastrukturelle Facility Management umfasst vor allem die Reinigung, Speisever-sorgung, Hausmeisterdienste, Pflege der Außenanlagen, Wäscherei und Winterdienste im Krankenhaus. Das kaufmännische Facility Management befasst sich mit dem Vertrags- und Versicherungsmanagement, der Objektbuchhaltung sowie dem Controlling.

3 .2 .2 Besondere Anforderungen an das Facility Management im KrankenhausDie vorgenannten Inhalte und Bestandteile des Facility Managements sind nicht ab-

schließend. Sie müssen je nach Anforderung variiert oder ergänzt werden.Je nach Branchenzugehörigkeit des Unternehmens werden unterschiedliche Anforde-

rungen an die Leistungsintensität des Facility Managements gestellt, unabhängig davon, ob die Leistungen von einer Unternehmensabteilung oder durch ein externes Dienstleistungs-unternehmen er bracht werden. So ist die für das Facility Management einer Klinik gefor-derte Leistungsintensität aufgrund der hohen Sonderanforderungen im technischen und hygienischen Bereich weitaus höher als für ein Bürogebäude oder ein Einkaufszentrum. Die nachfolgende Grafik zeigt, dass die Gesamtleistungsanforderung an das Facility Manage-ment unter Berücksichtigung von Leistungsintensität und zu betreuender Fläche entsteht.


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hoch

Fläche in m²

Leis

tung

sint

ensi

tät

hoch

ፚ Servicewohnbauten

ፚ Fabrikgebäude

ፚ Büro / Verwaltung

ፚ Mehrfamilienhäuser

ፚ Einfamilienhäuser

ፚ Flughafen

ፚ Einkaufszentrum

ፚ Fabrikgelände

ፚ Gewerbepark

ፚ Niederlassungsnetz einer Bank

ፚ große Wohnanlage

ፚ gemischt genutzte Immobilien

gerin

g

gering

Klinikum

Abbildung 7: Leistungsanforderungen an das Facility Management23

Hohe Sonderanforderungen gelten insbesondere für die Zuverlässigkeit und Verfügbar-keit für bestimmte bauliche, technische und medizintechnische Anlagen. Diese müssen durchgehend bereitgestellt werden, z. B. auf der Intensivstation, da sie lebensrettenden und -erhaltenden Maßnahmen dienen. In den Krankenhäusern werden Redundanzen vorgehal-ten, um Versorgungsengpässe in diesen Bereichen zu vermeiden. Eine weitere Besonderheit ist, dass auch bei Umbauarbeiten die medizinische Versorgung fortlaufend zu gewährleisten ist.

[ Zu den FM-Leistungen, die durch die hohen Sonderanforderungen im hygienischen Bereich beeinflusst werden, gehören insbesondere:

ፚ Intensive Prüfung der lufttechnischen Anlagen, ፚ spezielle, auf das Krankenhaus abgestimmte Geräte und Mittel für die Reinigung, ፚ Bereitstellung der geforderten Wasserqualitäten, ፚ besondere Ver- und Entsorgungskonzepte, ፚ Betrieb von Personal- und Materialschleusen, ፚ präzise Abstimmung der Betriebsorganisation und ፚ besondere bauliche Voraussetzungen in Spezialbereichen (z. B.

desinfektionsmittelfeste Beschaffenheit von Wänden und Fußböden).24

23 In Anlehnung an Hellerforth, Facility Management, 2001

24 Richtlinie für Krankenhaushygiene und Infektionsprävention, 2004


Die gesetzlich vorgeschriebene Reinigungsintensität kann je nach Funktionsbereich va-riieren. Die höchsten hygienischen Anforderungen sind im OP-Bereich zu berücksichtigen. Diese erfordern besonders sorgfältige Reinigungsmethoden und ein intensives Qualitäts-management. Bei dem infrastrukturellen FM muss außerdem besonders beachtet werden, dass die Entsorgung von Abfällen innerhalb und außerhalb des Krankenhauses ordnungs-gemäß durchgeführt wird.25

Aufgrund der ständigen Weiterentwicklung der medizinischen Prozesse in Krankenhäu-sern werden die vorhandenen Räume möglicherweise innerhalb des Lebenszykluses einer neuen Nutzung zugeführt. Hierbei ist jedoch zwischen Pflege- und medizinischem Bereich zu differenzieren. Im Pflegebereich sind Anpassungen seltener erforderlich. Im medizin-technischen Bereich sind bei Neubauten bereits in der Planungsphase die Voraussetzungen für eine flexible Nutzung zu schaffen. Unter anderem sind versetzbare Trennwände einzu-setzen oder Leerrohrsysteme vorzusehen.

Im Krankenhaus sind besondere Sicherheitskonzepte einzuhalten. Zum einen für techni-sche Störungen, die durch Brände und Explosionen ausgelöst werden können. Zum anderen sind Konzepte vorzusehen, die die Sicherheit von Patienten und Personal gegenüber krimi-nellen Handlungen gewährleisten. Hierzu gehören das Vorgehen bei Notfallsituationen oder die Absicherung durch technische Geräte sowie der Einsatz von geschultem Sicherheitsper-sonal. Insgesamt müssen im gesamten Krankenhaus die Voraussetzungen für die komplette Barrierefreiheit gewährleistet sein, d. h. Flure, Fahrstühle, Türen und Zimmer sind so zu bemessen, dass ein schneller und reibungsloser Patientenfluss insbesondere für Rollstuhl-fahrer und Bettentransporte erfolgen kann.

In den letzten Jahren ist festzustellen, dass in Kliniken diese FM-Aufgaben vorrangig durch eine spezielle Abteilung wahrgenommen werden, um diesen hohen Anforderungen gerecht zu werden. Der Vorteil einer solchen gebündelten Organisation ist, dass auf vielfäl-tige Veränderungen in den Bereichen Ausstattung, Anlagen- und Medizintechnik schnell reagiert werden kann. Beispielhaft sind hier die Anpassungen im OP-Bereich zu nennen. Die Innovationen infolge neuer technischer Verfahren erfordern oftmals schelle, bereichsüber-greifende Anpassungen der räumlichen Gegebenheiten.

Krankenhausstandorte wandeln sich zunehmend zu Gesundheitszentren mit diversen Angeboten. Aus diesem Grund benötigen sie künftig für die Wahrnehmung der vielfältigen Immobilien- und Serviceaufgaben ein professionelles Facility Management. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass die meisten FM-Leistungen eng mit den Patienten verknüpft sind.

3 .2 .3 Bedeutung des Lebenszyklusansatzes für Krankenhäuser Der Lebenszyklus einer Krankenhausimmobilie auf einem definierten Grundstück be-

ginnt mit der initialen Nutzungsidee und der unmittelbar folgenden Phase der Konzep-terstellung. Hier werden die konzeptionellen Grundzüge wie Nutzungszweck, Dimensio-

25 Richtlinie über die ordnungsgemäße Entsorgung von Abfällen aus Einrichtungen des Gesundheitsdienstes, 2002


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nierung, Nutzerbedarfe, Integration in die Umgebung oder architektonische Ausformung festgelegt sowie wirtschaftlich und rechtlich gesichert.

In der anschließenden Planungsphase wird die Konzeption unter Beteiligung der Fachpla-ner in architektonische und technische Pläne umgesetzt. Diese Phase endet mit der Bauge-nehmigung. Danach erfolgt die Bauausführung. Nach der Fertigstellung folgt die Nutzungs-phase, die sich über mehrere Teil-Nutzungsphasen erstrecken kann. Die Nutzungsphase ist meist unterbrochen durch kurze Zwischenphasen wie Renovierung, Sanierung oder Revita-lisierung. Nach der Nutzungsphase folgt letztendlich der Abriss des Krankenhauses und der Zyklus kann von Neuem beginnen.

Die während der Nutzungsdauer anfallenden Betriebskosten, wie z. B. für den Energie-verbrauch oder die Instandhaltung der baulichen und technischen Anlagen, werden auch als Folgekosten bezeichnet und überschreiten bereits nach wenigen Jahren die Baukosten eines Krankenhauses. Sie werden im Wesentlichen in den vorgelagerten Phasen Konzept, Planung und Erstellung vorbestimmt. Die Abhängigkeit von Kostenentstehung und Kosten-beeinflussbarkeit im Lebenszyklus einer Krankenhausimmobilie ist in der folgenden Grafik dargestellt.

Kost

en

Zeit

Planung Bauausführung Nutzung

Kum. Kostenentstehung

Kostenbeeinfl ussbarkeit

Abriss

Abbildung 8: Kostenentstehung (kumuliert) und Kostenbeeinflussbarkeit über den Lebenszyklus eines Krankenhauses26

26 In Anlehnung an Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, 2002


Bei einer Gesamtbetrachtung rückt der Lebenszyklus-Ansatz auch bei Bauten des Ge-sundheitswesens immer mehr in den Vordergrund. Die Notwendigkeit zur Wandlung und Fähigkeit zur leichten baulich-technischen Anpassung von Krankenhäusern wird zuneh-men; dabei wird es maßgeblich auf die Qualität der Wandlungsfähigkeit von Krankenhäu-sern ankommen. Die Nutzung des Krankenhausgebäudes ist zeitlich betrachtet die längs-te Phase des Lebenszyklus. Eine Studie der GEFMA zeigt, dass im Krankenhausbereich die Betriebskosten bereits nach wenigen Jahren die Erstellungskosten überschreiten. Durch-schnittlich machen die jährlichen Betriebskosten ca. 26 Prozent der Erstellungskosten aus. Die Betriebskosten sind erheblich höher als bei anderen Immobilienarten (Bürogebäude oder Verwaltungsgebäude). Deswegen sollte vor allem bei Krankenhäusern der spätere Be-trieb bereits ausreichend bei der Planung und dem Bau berücksichtigt werden.

Ein Grundproblem der öffentlichen Krankenhäuser ist das duale Finanzierungsprinzip. Die Investitionskosten werden von den Bundesländern und die laufenden Betriebskosten von den Krankenkassen finanziert. Dadurch fehlt bei konventionellen Projekten häufig der Anreiz zur Umsetzung des Lebenszyklus-Ansatzes. Zusätzlich nimmt die Komplexität der baulichen, technischen und medizintechnischen Anlagen weiter zu und die Innovationzyk-len werden kürzer. Dies erfordert einen ganzheitlichen Ansatz, um einerseits Kosten zu sen-ken und anderseits die Anlagen im Betrieb zu optimieren.

Der ganzheitliche Grundgedanke des Lebenszyklus wird bei einem ÖPP-Projekt berück-sichtigt. Einem privaten Partner werden im Rahmen der Ausschreibung die Leistungsbe-standteile Planung, Bau/Sanierung, Finanzierung und Betrieb einschließlich Instandhaltung und Instandsetzung übertragen. Hierfür wird dem privaten Partner ein Leistungsentgelt über die gesamte Vertragslaufzeit gezahlt, das i. d. R. durch ein anreizorientiertes Bonus-Malus-System flankiert wird. Dadurch wird sichergestellt, dass sämtliche Leistungen über den Lebenszyklus eines Projektes in die einheitliche und zentrale Verantwortung übergeben werden.

Kostenerfassung und bestehende Kennzahlensysteme im Krankenhaus Evaluierung … 33

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4 Kostenerfassung und bestehende Kennzahlensysteme im Krankenhaus

4.1 Evaluierung der bestehenden Kennzahlensysteme im Krankenhausbereich

4 .1 .1 Vorgehensweise

Z um Beginn des Projekts wurde auf Grundlage einer Internet- und Literaturrecher-che nach Forschungseinrichtungen gesucht, die über Kenntnisse zum systemati-schen Vergleichen von Kosten im Krankenhaus verfügen. Im Anschluss hat die PD

mit den wichtigsten Forschungseinrichtungen Kontakt aufgenommen, um zu evaluieren, ob diese ein bestehendes Kennzahlensystem für Facility Management-Leistungen im Kran-kenhausbereich entwickelt haben. Unter anderem wurden mit dem Institut für Technologie und Management im Gesundheitswesen der TU Berlin und dem Arbeitskreis GEFMA FM Krankenhaus Gespräche geführt.

Bei dem Austausch mit den Forschungseinrichtungen wurde deutlich, dass einige zwar über Projekte im Prozessbenchmarking verfügen, aber nur für die Bereiche Medizin und Pflege. Zudem ist als Ergebnis festzuhalten, dass nur das Karlsruher Institut für Technolo-gie sowie der Arbeitskreis der GEFMA FM Krankenhaus über ein bestehendes Kennzahlen-system im Bereich Krankenhaus verfügen. Die beiden Kennzahlensysteme wurden in ihrer Detailstruktur untersucht. Im Anschluss wurden die Erkenntnisse über die Kennzahlensys-teme aufbereitet und im Bericht zusammengefasst. Auf Grundlage der Bestandsaufnahme wurde abschließend geprüft, inwieweit die bestehenden Kennzahlensysteme dem Anfor-derungsprofil des neu zu entwickelten Kennzahlensystems der PD entsprechen. Ein drittes

Kostenerfassung und bestehende Kennzahlensysteme im Krankenhaus Evaluierung …34

Kennzahlensystem – ein reines Energie- bzw. Abfall-Kennzahlensystem für Krankenhäuser der Infas Enermetric GmbH27 – wurde aufgrund der Unvollständigkeit der benötigten Kenn-zahlen nachfolgend nicht näher beschrieben.

Darüber hinaus erfolgte zu Beginn des Projekts eine Analyse der wichtigsten Normen und Richtlinien für das Facility Management im Krankenhausbereich. Eine Übersicht dieser Standards ist in der nachfolgenden Tabelle dargestellt:

normen und richtlinien für das facility manage-ment im krankenhaus-bereich

anwendungsbereich

GEFMARichtlinie 1001/2 Die Richtlinie definiert und strukturiert den Begriff Facility Management sowie die dahin-terstehenden FM-Prozesse. Der Teil 1 behandelt dabei die Grundlagen und der Teil 2 enthält die Darstellung eines möglichen Leistungsspektrums von Facility Management.

GEFMARichtlinie 200 „Lebenszyklusübergreifende Kostengliederungsstruktur für das Facility Management“

Die Richtlinie bietet eine Kostengliederungsstruktur zur einheitlichen Erfassung und wei-teren Verarbeitung von Kosten über den gesamten Lebenszyklus von Objekten (Facilities) hinweg. Die verwendeten Leistungsinhalte sind in der GEFMA-Richtlinie 100-2 beschrieben. In allen Phasen, in denen die bewährte und etablierte DIN 276 „Kosten im Hochbau’“ an-wendbar ist, sind deren Kostengruppen übernommen. Für die Betriebs- und Nutzungspha-se wird die DIN 18960 „Nutzungskosten im Hochbau“ einbezogen.

DIN 276 Die Norm gilt für die Kostenplanung im Hochbau, insbesondere für die Ermittlung und die Gliederung von Kosten. Sie erstreckt sich auf die Kosten für den Neubau, den Umbau und die Modernisierung von Bauwerken sowie die damit zusammenhängenden projektbezo-genen Kosten.

DIN 18960 Diese Norm gilt für die Nutzungskostenplanung und insbesondere für die Ermittlung und die Gliederung von Nutzungskosten im Hochbau.

GEFMARichtlinie 812 „Gliederungsstruktur für FMKosten im Gesundheitswesen“

Die Richtlinie stellt die Ergänzung zur Richtlinie GEFMA 200 für Gebäude des Gesundheits-wesens dar. Durch diese Richtlinie wird dem Controlling im Gesundheitswesen die Möglich-keit gegeben, Leistungen des Facility Managements verursachergerecht zuzuordnen.

DIN 277 Diese Norm gilt für die Ermittlung der Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken oder von Teilen von Bauwerken im Hochbau. Grundflächen und Rauminhalte sind unter ande-rem maßgebend für die Ermittlung der Kosten im Hochbau nach DIN 276, der Nutzungs-kosten im Hochbau nach DIN 18960 und bei dem Vergleich von Bauwerken.

Tabelle 2: Normen und Richtlinien für das Facility Management im Krankenhausbereich

4 .1 .2 Forschungsprojekt OPIK (Optimierung und Analyse von Prozessen in Krankenhäusern)

Im Rahmen des Forschungsprojekt OPIK (Optimierung und Analyse von Prozessen in Krankenhäusern) am Karlsruher Institut für Technologie wurde über acht Jahre eine um-fassende Datenbank zu Kosten- und Leistungsmengen zu allen FM-Prozessen im Kranken-haus in Zusammenarbeit mit über 30 Krankenhauspartnern aus der Schweiz, Luxemburg, Österreich und Deutschland aufgebaut. Bei dem Projekt sind neben den Krankenhäusern auch Industriepartner beteiligt.28 In dem Projekt werden Sach- und Personalkosten aus dem FM-Bereich dokumentiert. Darüber hinaus werden bei dem Projekt FM-Prozesse im Kran-kenhaus untersucht, um diese ggf. auf andere Krankenhäuser zu übertragen. Das Kosten-

27 Projekt „Energetisches Benchmarking für Krankenhäuser“ von Infas Enermetric GmbH in Zusammenarbeit mit der Fachvereinigung Krankenhaustechnik e. V. und dem Verband der Krankenhausdirektoren Deutschland e. V.

28 OPIK – Optimierung und Analyse von Prozessen in Krankenhäusern unter http://www.tmb.kit.edu/, aufgerufen am 6.09.2010


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benchmarking bei OPIK verfolgt den Ansatz, im Bereich der Tertiärprozesse nach Produkten zu suchen, die als Basis zur Verrechnung von FM-Leistungen genutzt werden können.

[ Nachfolgend sind die Anforderungen an die zu definierenden FM-Produkte beschrieben:

ፚ Die Leistungen müssen zum Nutzen des Kunden erbracht werden. ፚ Es müssen sich nachvollziehbare Verrechnungsgrößen finden lassen. ፚ Der Ermittlungsaufwand für die Mengeneinheiten muss vertretbar sein. ፚ Die Produktmengen müssen durch den Kunden beeinflussbar sein.

Der Kunde ist in diesem Zusammenhang entweder eine medizinische Abteilung oder ein Funktionsbereich im Krankenhaus.29 Das Kennzahlensystem sieht 29 Produkte vor, die den einzelnen Konten der KHBV30 zugeordnet werden können.31

[ Die Produkte werden unterschiedlichen Verrechnungsgrößen zugeordnet und in drei Gruppen unterteilt:

ፚ Flächenbezogene Produkte, ፚ mengenmäßig erfasste Produkte, ፚ auftragsbezogene Produkte.

Die flächenbezogenen Produkte beinhalten alle FM-Leistungen, die der Verrechnungs-größe Fläche zugeordnet werden können. Als Umlagefläche ist im Kennzahlensystem die Hauptnutzungsfläche (HNF) hinterlegt.

[ Zu den flächenbezogenen Produkten gehören:

ፚ Außenanlagen, ፚ Betreiben, ፚ ISH32 Gebäude, ፚ ISH Technische Anlagen, ፚ Kaltmiete, ፚ Reinigung, ፚ Schädlingsbekämpfung, ፚ Sicherheitsdienste.

In der zweiten Gruppe sind alle Produkte zusammengefasst, die unmittelbar nach der angefallenen Menge abgerechnet werden.

29 Optimierung und Analyse von Prozessen in Krankenhäusern (OPIK) ein Forschungsprojekt unter http://www.iai.ch/pdf/Optimieren_von_Prozessen_in_Krankenhaeusern.pdf, aufgerufen am 6.09.2010

30 Verordnung über die Rechnungs- und Buchführungspflichten von Krankenhäusern (kurz: Krankenhaus-Buch-führungsverordnung KHBV).

31 Optimierung und Analyse von Prozessen in Krankenhäusern (OPIK) ein Forschungsprojekt unter http://www.iai.ch/pdf/Optimieren_von_Prozessen_in_Krankenhaeusern.pdf, aufgerufen am 6.09.2010

32 Instandhaltung


[ Folgende Produkte werden dieser Gruppe zugeordnet:

ፚ Abfallentsorgung (t Abfall), ፚ Bettenaufbereitung (geliefertes Bett), ፚ DV-Dienste (Anzahl PCs), ፚ Fuhrpark (Fahrzeuge), ፚ Hygieneberatung (Untersuchungen), ፚ ISH Medizintechnik (WB33), ፚ Kälteversorgung (kWh), ፚ Rundfunk und Fernsehen (Geräte), ፚ Speisenversorgung (Essen), ፚ Sterilgutversorgung (Sterilguteinheiten), ፚ Stromversorgung (kWh), ፚ Telefondienste (Anschlüsse), ፚ Transportdienste (Transporte), ፚ Wärmeversorgung (kWh), ፚ Wäscheversorgung (t Wäsche), ፚ Wasserversorgung (m3).

Bestimmte FM-Leistungen können keiner direkten Verrechnungsgröße zugeordnet werden.

[ Dennoch werden diese Leistungen vom Kunden beauftragt und können den auftragsbezogenen Produkten (Verrechnungsgröße sind Aufträge des Kunden) zugeteilt werden:

ፚ Büromaterial, ፚ Hausmeisterdienste, ፚ Kopier- und Druckereidienste, ፚ Post, ፚ Umzugsdienste, ፚ auftragsbezogene Produkte.

Die Sachkosten34, die in den einzelnen Konten der KHBV aufgeschlüsselt sind, werden den FM-Produkten zugewiesen. Die noch fehlenden Personalkosten werden separat erhoben und anschließend den FM-Produkten zugeordnet. Da eine Kostenstelle, z. B. die technische Abteilung eines Krankenhauses, häufig an mehreren FM-Produkten beteiligt ist, müssen die Personalkosten präzise auf die einzelnen FM-Produkte verteilt werden. Die Verteilung der Kosten erfolgt auf Grundlage von Verrechnungsschlüsseln, die das Karlsruher Institut für Technologie entwickelt hat. Die Verrechnung der FM-Leistungen über Produkte hat den Vor-teil, dass eine Zuordnung der FM-Kosten zu den medizinischen Bereichen (z. B. OP-Bereich) möglich ist. Erst dadurch können die innerbetrieblichen Leistungen verrechnet werden.

33 Wiederbeschaffungswert

34 Sachkosten bezeichnen alle während der Leistungserstellung entstehenden laufenden Kosten, die für Gebäu-de, Kraftfahrzeuge, Büros etc. anfallen. Personalkosten zählen nicht zu den Sachkosten.


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Diese Zuordnung ist deshalb so wichtig, da nur in Ausnahmefällen, wie z. B. bei den Pati-ententransporten, eine direkte Zuordnung zum Patienten möglich ist. Abschließend kann dann eine Weiterverrechnung auf die DRGs35 erfolgen, indem die angefallen Kosten dem Pa-tienten als Kostenträger unmittelbar zugeordnet werden. Dadurch kann geprüft werden, ob die Betriebsfallkosten unter dem Niveau der Fallpauschale liegen. Die nachfolgende Grafik fasst das skizzierte Verrechnungssystem des Karlsruher Instituts für Technologie zusam-men:

ProduktaufwandSachkosten

Vorproduktkosten

Personalkosten

med . Kostenstellen

(z . B . OP-Bereich)

Kostenträger (Patient)

Direkte Verrechnung über Kostenstellen

Verknüpfung zu den Konten KHBV

interbetriebliche Leistungsverrechnung

Zuordnung zumKostenträger

indirekte Verrechnung über krankenhausspezifi sche Verrechnungsätze

Abbildung 9: Modell zur produktorientierten Verrechnung36

4 .1 .3 GEFMA Arbeitskreis Facility Management im KrankenhausDer GEFMA Arbeitskreis FM im Krankenhaus arbeitet seit 2005 unter aktiver Mitwirkung

von Krankenhäusern aus ganz Deutschland an einer aufwandsgerechten Zuordnung von FM-Kosten zu so genannten Raum-Kategorien. Bisher haben 19 Krankenhäuser ihre Daten zur Verfügung gestellt. Die Vergleichsdaten können von allen beteiligten Krankenhäusern genutzt werden und stehen ihnen anonymisiert zur Verfügung. Der Arbeitskreis trifft sich ca. zwei Mal im Jahr. Darüber hinaus läuft der Austausch überwiegend elektronisch. In den Arbeitskreistreffen werden u. a. konkrete Ergebnisse der Datenvergleiche und der Herlei-tung der Raum-Kategorien sowie die Kostenzuordnungen und -gewichtungen diskutiert.

Die GEFMA-Richtlinie 812 „Gliederungsstrukturen für FM-Kosten im Gesundheitswesen“ baut im Wesentlichen auf den Ergebnissen des Forschungsprojektes OPIK auf. Zusätzlich werden alle FM-Kosten zu Flächenkategorien zugeordnet. Die Flächenkategorien fassen typische medizinische Funktionsbereiche zusammen. Beispielsweise bilden die Intensiv-

35 Diagnosis Related Groups (kurz DRG, deutsch Diagnosebezogene Fallgruppen)

36 Abel, Ein produktorientiertes Verrechnungssystem für Leistungen des Facility Management im Krankenhaus, 2007


station, Dialyseabteilung sowie der Anästhesiebereich die Flächenkategorie „Intensivthe-rapeutischer Raum“. Die Bündelung zu Flächenkategorien erfolgt nach dem Prinzip, dass medizinische Funktionsbereiche mit einem vergleichbaren Grad an FM-Produkten zusam-mengefasst werden. Die Bildung dieser Kategorien ermöglicht die Ermittlung von spezifi-schen Raumkosten. Diese Differenzierung ist deshalb von besonderer Bedeutung, da die Krankenhäuser häufig eine heterogene Nutzungsstruktur aufweisen. Darüber hinaus bietet die Zuordnung zu Raumclustern die Möglichkeit, die bestehenden Leerstände in den Kran-kenhäusern zu berücksichtigen.

Ein weiter Unterschied zwischen der GEFMA-Richtlinie und dem Kennzahlensystem von OPIK besteht darin, dass die Fachbegriffe und Definitionen der GEFMA Richtlinie 812 auf die lebenszyklusübergreifende Kostengliederungsstruktur der GEFMA Richtlinie 200 aufbaut.

Eine Differenzierung von Krankenhäusern nach Alter, Bauweise, Bettenzahl oder Pflege-tage wird in dem System nicht vorgenommen. Der Arbeitskreis geht davon aus, dass alle Krankenhäuser und deren Abteilungen aufgrund von gesetzlichen Rahmenbedingungen die gleiche Qualität aufweisen. In dem System werden die Krankenhäuser einzig und allein über die Ebene der Arbeitsstätten/-plätze verglichen.

Die Zuordnung der FM-Kosten zu den medizinischen Bereichen sowie Raumkategorien ist in der nachfolgenden Grafik dargestellt:


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Facility Management-Leistung Medizinische Bereiche Raumcluster

Speise-versorgung

Wäsche-versorgung

DV-Dienste

Post & Logistik

etc .

Betten-aufbereitung

ISHMed . Technik

Haus-handwerker

ISH techn . Infra stuktur

Strom -versorgung

Reinigung

Wärme-versorgung

Fläche

ISHDach & Fach

genutzte Fläche

gelieferte Essen

gelieferte Wäsche

betreute PC

aufbereitete Betten

DRG

Anästhesie

Endoskopische Diagnostik / Therapie

Radiologie

Übrige diagnost . und therapeut . Bereiche

Basiskostenstelle

Dialyseabteilung

Kardiologische Diagnostik / Therapie

Intensivstation

Kreißsaal

Normalstation

OP-Bereich

Kreißsaalbereich

Operationsräume

Fläche

Intensivtherapeutische Räume

Büroräume & einfache therapeutische Räume

Bettenstation

Therapeutische Räume

Abbildung 10: Zuordnung zwischen FM-Kosten, medizinischen Bereichen und Raumclustern37

37 GEFMA-Richtlinie 812 „Gliederungsstrukturen für FM-Kosten im Gesundheitswesen“


Befragung der Krankenhäuser Vorgehensweise 41

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5 Befragung der Krankenhäuser

5.1 Vorgehensweise

D ie Befragung wurde in zwei Stufen durchgeführt . Zuerst wurden Krankenhäuser identifiziert, die sich aufgrund von Struktur, Größe und Versorgungsgrad für die Befragung eignen. Dabei wurden nur öffentlich-rechtlich geführte Krankenhäuser

(Bund, Land, Landkreis oder Gemeinde) berücksichtigt. Anschließend wurden die geeigneten Krankenhäuser angeschrieben und mittels eines

Expertengesprächs per Telefon auf Grundlage eines strukturierten Fragebogens befragt. Um die Anzahl der Befragungen zu erhöhen, wurden alle Krankenhäuser, bei denen eine Rück-meldung ausblieb, nochmals telefonisch kontaktiert. Die gewonnenen Daten wurden mit Hilfe des Fragebogens dokumentiert. Darüber hinaus wurden auch besondere Aspekte, die zur Erstellung des Berichtes hilfreich waren, in den Interviews vertiefend diskutiert und do-kumentiert.

5.2 UmfangBei der Befragung wurden 36 Krankenhäuser angeschrieben. Hierbei handelt es sich um

10 Universitätskliniken, 6 Krankenhäuser in Trägerschaft von Landkreisen und 20 Kranken-häuser in kommunaler Trägerschaft. Darüber hinaus wurde die Gesellschaft für Entwick-lung, Beschaffung und Betrieb mbH zum Facility Management der Bundeswehrkranken-häuser interviewt. Insgesamt wurde bei der Befragung eine Rückläuferquote von 14 Prozent erreicht. Die geringe Rückläuferquote lässt sich zum Großteil darauf zurückführen, dass entweder die Krankenhäuser die vertraulichen Daten nicht zur Verfügung stellen wollten oder die zu untersuchenden Informationen in dieser Form nicht zur Verfügung standen. Da-

Befragung der Krankenhäuser Grundsätzliche Ergebnisse der Untersuchung42

rüber hinaus ist für die Krankenhäuser mit dem ÖPP-Ansatz eine noch relativ unbekannte Thematik untersucht worden.

5.3 Grundsätzliche Ergebnisse der UntersuchungIm Rahmen der Interviews wurde übergreifend festgestellt, dass die Weiterentwicklung

des Facility Managements für alle Krankenhäuser von hoher Bedeutung ist. Dabei verfol-gen die Krankenhäuser drei wesentliche Ziele. An erster Stelle soll das Facility Manage-ment genutzt werden, um damit Einsparpotenziale u. a. durch Prozessoptimierungen zu erschließen. Neben diesen Effizienzgewinnen soll auch die Leistungserbringung im Facili-ty Management professionalisiert werden, beispielsweise durch die Einführung von SLAs (Service Level Agreements).38 Darüber hinaus wird die Kostentransparenz der facilitäten Leistungen als wichtiger Aspekt genannt, der verbessert werden soll, insbesondere vor dem Hintergrund der Weiterverrechnung der Leistungen auf die Fachabteilungen (Kostenverur-sacher) bzw. im zweiten Schritt auf die Fallpauschalen und damit der Zuordnung der Facili-ty-Management-Kosten zu den Patienten.

[ Zur Erreichung dieser Ziele planen die Krankenhäuser folgende einzelne Projekte:

ፚ Implementierung eines CAFM39-Systems, ፚ Implementierung eines Energiemanagements zur Reduzierung der Kosten und zur

Verbesserung des ökologischen Betriebsverhaltens der Mitarbeiter, ፚ Verbesserung des Systems zur Raumbelegung, ፚ Standardisierung von Leistungen, insbesondere um die Qualität und die

Wirtschaftlichkeit zu erhöhen, ፚ Implementierungen von Datenbanken zur Erhöhung der Datenqualität der

FM-Leistungen, ፚ Getrennte Erfassung der Kosten für unterschiedliche Kostengruppen z. B. Haus-,

Umwelt- und Medizintechnik, ፚ Beachtung des Lebenszyklus-Ansatzes bei Investitionen.

[ Neben diesen grundsätzlichen Ergebnissen der Befragung hat die Auswertung der Daten zu folgenden Themen Einzelergebnisse hervorgebracht:

ፚ Qualität der Datenlage zu den Tertiärleistungen im Krankenhaus, ፚ CAFM-Systeme im Krankenhaus, ፚ Zuordnung der Kosten im Krankenhaus.

Die Einzelergebnisse sind nachfolgend näher beschrieben und orientieren sich in der Gliederung an dem versendeten Fragebogen.

38 Die SLAs sind zwischen Auftraggeber und Dienstleister geschlossene Vereinbarungen für die Erbringung von wiederkehrenden Dienstleistungen und beschreiben die zugesicherten Leistungseigenschaften und -qualitä-ten, wie zum Beispiel Leistungsumfang, Verfügbarkeit, Reaktions- und Behebungszeiten.

39 Computer Aided Facility Management

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5 .3 .1 Qualität der Datenlage Die befragten Krankenhäuser berichteten übergreifend, dass die Datenlage zu den Flä-

chen und Tertiärleistungen größtenteils genau bekannt ist. Demnach gaben beispielsweise alle Krankenhäuser an, dass die Informationen zu den Nutz-, technischen, Funktions- und Verkehrsflächen vollständig vorliegen.

[ Außerdem zeigen die vorliegenden Untersuchungsergebnisse, dass die Datenlage zu folgenden Tertiärleistungen genau bekannt ist:

ፚ Verpflegung / Catering (Anzahl der Essen), ፚ Wärmeversorgung (kWh Wärme), ፚ Stromversorgung (kWh Strom), ፚ Wasserversorgung (m3 Wasser), ፚ Bettenaufbereitung (Anzahl der aufbereiteten Betten), ፚ Wäscheversorgung (t Wäsche), ፚ Entsorgung (t Abfall), ፚ Sterilgutversorgung (Anzahl der Sterilguteinheiten), ፚ Sicherheitsdienste (genutzte Fläche), ፚ Fuhrpark (genutzte Fahrzeuge), ፚ Pflege Außenanlagen (genutzte Fläche), ፚ Telefondienste (genutzte Telefonanschlüsse).

Die Daten zu den Patiententransporten (Anzahl der internen Transporte von Patienten), EDV-Diensten (Anzahl der PCs) und Rundfunk und Fernsehen (aufgestellte TV-Geräte) sind nur bei 60 Prozent der befragten Krankenhäuser genau bekannt.

5 .3 .2 Computergestütztes Facility ManagementAlle untersuchten Krankenhäuser nutzen spezielle Softwarekomponenten zur Unterstüt-

zung des technischen, infrastrukturellen und/oder kaufmännischen Facility Managements.

[ Die befragten Krankenhäuser verwenden diese zum Beispiel für folgende Anwendungsbereiche:

ፚ Bearbeitung von Störungen, Mängeln, Instandsetzungen und Wartungen, ፚ Projektplanung und -steuerung, ፚ Haus- und Medizintechnik, ፚ Planung von Reinigungsleistungen, ፚ Raum- und Flächenplanung.

Die Auswertungen der Interviews zeigen, dass fast alle Krankenhäuser ihre Kosten in ei-nem SAP-System erfassen. Drei Krankenhäuser verfügen zudem über ein CAFM-System. Die anderen Krankenhäuser planen, in unmittelbarer Zukunft ein CAFM-System einzuführen.

Die Anwendung von Richtlinien zu den Betriebskosten wird unterschiedlich gehand-habt. Die meisten Krankenhäuser nutzen eigene Kostenstrukturen, aber vereinzelt wird auch die DIN 18960 oder die GEFMA 200 genutzt. Die Interviews mit den Krankenhäusern


haben allerdings gezeigt, dass die bestehenden Kostensysteme häufig nicht ausreichend sind, um die gewünschte Kostentransparenz bei den Tertiärleistungen zu erreichen. Die Gründe hierfür liegen vor allem in der Unvollständigkeit der bestehenden Kostensysteme. So sind zum Beispiel die Kosten für technischen und medizintechnischen Anlagen häufig nicht mit abgebildet, obwohl sie den überwiegenden Teil der Kosten verursachen.

Exkurs: CAFM-Systeme

Die öffentlichen Krankenhäuser stehen vor großen Herausforderungen, was die Senkung der FM-Kosten angeht. Neben der Planung und Durchführung von Einzelmaßnahmen kann es die Option geben, durch die Einführung eines CAFM-Systems nicht nur die Kosten für den Betrieb und den Unterhalt der Gebäude zu senken, sondern auch die Kostentransparenz für die inner-betriebliche Leistungsverrechnung zu erhöhen. Die meisten Krankenhäuser nutzen zur Bear-beitung aller betriebswirtschaftlichen Abläufe SAP als Lösung. Durch den Einsatz von SAP wer-den insbesondere die Rechnungsbearbeitung, das Bestellwesen, die Zahlungsabwicklung und der Jahresabschluss ausgeführt. Das System weist eine hohe Datenqualität in den Bereichen Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung auf. 40 Im Gegensatz dazu sind die Lösungen für das Facility Management wenig entwickelt. Zwar unterstützt SAP Real Estate alle kaufmännischen Prozesse des Immobilienmanagements, aber für die grafischen Komponenten ist meistens ein Komplementärsystem aufzubauen, um Flächen und Räume zu visualisieren. Durch die Implementierung eines CAFM-Systems kann der Zusammenhang zwischen den al-phanumerischen Daten aus der Kostenrechnung und den grafischen Daten der technischen Abteilung hergestellt werden. In dem CAFM-System können alle Flächen und Objekte, wie z. B. Fenster, Türen und Feuerlöscher, verwaltet werden. Dadurch besteht die Möglichkeit, die Kos-ten für Sekundär- und Tertiärleistungen, die im Krankenhaus einen Anteil von ca. 30 Prozent der Gesamtkosten ausmachen, direkt auf Raum- und Flächeninformationen zu beziehen und im Anschluss verursachungsgerecht auf die medizinischen Bereiche zu verrechnen. Vorausset-zung hierfür ist, dass in dem CAFM-System hinterlegt ist, welche medizinischen Bereiche wie viele Quadratmeter in welchen Gebäuden belegen.Die verursachungsgerechte Kostenverrechnung versetzt das Krankenhaus in die Lage, Mög-lichkeiten für eine höhere Effizienz der Raumbewirtschaftung zu erkennen. Viele Kranken-häuser, die sich über Raumknappheit beschweren, können dadurch neue Kapazitäten frei-setzen. Darüber hinaus können nicht direkt zuordenbare Flächen allgemeinen Kostenstellen zugeordnet werden, um sie anschließend über ein Umlageverfahren verursachungsgerecht auf die Nutzer zu verteilen. Hierzu gehören vor allem Verkehrsflächen und technische Funkti-onsflächen. Zusätzlich ermöglicht das CAFM-System die Verteilung anderer Kostenarten, wie z. B. Reinigungs- und Stromkosten. Dadurch werden den medizinischen Bereichen, die höhe-re Verbräuche haben, die Kosten gerecht zugeordnet. Außerdem werden Änderungen an der Nutzung von den Nutzern selber gemeldet, da durch die verursachungsgerechte Kostenzuord-nung ein Anreiz für kostenbewusstes Handeln besteht. Neben der Nutzung des CAFM-Systems als Verbindungsglied zur Kostenstellenrechnung kann es vor allem als Informationssystem eingesetzt werden. Da in dem CAFM-System alle Infor-mationen zu den Räumen und Flächen vorgehalten werden, ist es vorteilhaft, dass abgesehen

40 http://www.sap.com/germany/solutions/business-suite/erp/corporate/realestate/kaufm_mgmt.epx

Befragung der Krankenhäuser Grundsätzliche Ergebnisse der Untersuchung 45

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von der technischen Abteilung auch andere Mitarbeiter des Krankenhauses nutzerspezifische Informationen einsehen können. Zum Beispiel kann das Informationssystem als Handbuch ge-nutzt werden, um bestimmte Räume zu finden, da insbesondere bei größeren Krankenhäusern dem einzelnen Mitarbeiter der Überblick fehlt. Zudem kann das CAFM-System helfen, schnell auf Fehlfunktionen oder Störungen zu reagieren. Weitere Anwendungen sind z. B. die Erstel-lung von Telefonlisten oder die Verwendung einer Schlüsselverwaltung. Zusammenfassend eignet sich die Einführung eines CAFM-Systems dazu, dass redundante Datenbestände abge-baut werden und durch Synchronisation von grafischen und alphanummerischen Daten die Datenqualität steigt.Die Marktübersicht CAFM-Software 2010 belegt, dass eine Vielzahl von CAFM-Herstellern Lösungen in diesem Bereich anbieten. Nach Schätzungen verschiedener Anbieter von CAFM-Systemen liegt der Einsatz im Krankenhausbereich im Moment unter zehn Prozent. Die Studie zeigt, dass es Krankenhäuser gibt, die ein CAFM-System eingeführt haben, beispielsweise das Universitätsklinikum Carl Gustav Dresden.41 Grundsätzlich steht die Anwendung von Facility Management im Krankenhaus derzeit aber noch am Anfang.

5 .3 .3 Zuordnung der Kosten im Krankenhaus5.3.3.1 Zuordnung der Kosten der Baukonstruktion, der technischen und

medizintechnischen Anlagen

Der Untersuchung nach können die Kosten zu den einzelnen medizintechnischen An-lagen zum einen genau beziffert und zum anderen den entsprechenden Kostenstellen zu-geordnet werden. Dies liegt vor allem daran, dass die medizintechnischen Anlagen zum größten Teil in den entsprechenden Krankenhausbereichen installiert sind und somit der jeweiligen Kostenstelle direkt zugeordnet werden können. Bei der Zuordnung der Kosten zur Baukonstruktion und den technischen Anlagen zeigen sich beträchtliche Unterschiede. So erfasst nur ein Krankenhaus die Kosten getrennt nach den einzelnen technischen Anlagen (z. B. für Lufttechnische Anlagen, Aufzugsanlagen). Ebenso verhält sich die Situation bei den Kosten der Baukonstruktion. Das bedeutet folglich, dass eine genaue Zuordnung zu den Kostenstellen für beide Kostengruppen nicht möglich ist. Für die Entwicklung des Kennzah-lensystems ist dieser Aspekt zu beachten.

5.3.3.2 Zuordnung der Reinigungskosten

[ Laut der Untersuchung werden bei fast allen Krankenhäusern die Kosten zu folgenden Reinigungsleistungen getrennt erfasst:

ፚ Unterhaltsreinigung, ፚ Glas- und Fensterreinigung, ፚ Sondereinigung, ፚ Sterilisation und Reinigung von Instrumenten, ፚ Fassadenreinigung.

41 GEFMA 940 – Marktübersicht CAFM-Software


Zudem erfolgt eine Zuordnung der Kosten zu den entsprechenden Kostenstellen. Damit ist eine verursachungsgerechte Kostenverteilung gewährleistet. Dies ist sehr wichtig, da die Reinigungsleistungen einen großen Anteil42 an den Unterhaltungskosten ausmachen.

5 .3 .4 LeistungsqualitätDie Untersuchung hat ergeben, dass für die technischen Anlagen im Krankenhaus nahe-

zu keine Service Levels (Ausfall- und Behebungszeiten) bestehen. Die Krankenhäuser haben allerdings feste Ansprechpartner, die auf Grundlage der einzelnen Mängel entscheiden, wie schnell und in welcher Leistungstiefe der Mangel behoben wird. Anders als im Bereich der technischen Anlagen sind im Bereich der medizintechnischen Anlagen Service Levels in allen Krankenhäusern zu finden. Dies beinhaltet sowohl Reaktionszeiten (Ansprechzeiten für den Verantwortlichen) als auch Behebungszeiten (Behebungszeit von Mängeln für die Geräte).

42 ca. 7,5 % (Quelle: Abel, Ein produktorientiertes Verrechnungssystem für Leistungen des Facility Management im Krankenhaus, 2007)

Kennzahlensystem Grundsätzliche Ergebnisse der Untersuchung 47

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6 Kennzahlensystem

D a die bestehenden Kennzahlensysteme keine Qualitäten durch die Beschreibung von verschiedenen Qualitätsstufen (hoch / mittel / niedrig) erfassen und auch die jeweiligen Spezifika der in die Benchmarks eingehenden Immobilien nicht be-

rücksichtigt (wie Errichtungsjahr, Instandhaltungsniveau, technische Parameter), sind die durch sie gewonnenen Kennziffern nicht geeignet, um Grundlage für Kostenkalkulationen bei Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen zu sein.

Daher war auftragsgemäß ein Kennzahlensystem zu entwickeln, das dem Verwendungs-zweck genügt. Die Darstellung des Kennzahlensystems ist wie folgt aufgebaut:

Zunächst wird die Zielsetzung des Kennzahlensystems formuliert, aus dem sich der Aufbau und die Struktur des Systems ableiten. Nachfolgend werden im Abschnitt 6.2 die Anforderungen an das Kennzahlensystem dargestellt. Dabei werden sowohl allgemeine als auch krankenhausspezifische Anforderungen berücksichtigt. Im nächsten Abschnitt (6.3) wird die Vorgehensweise zur Entwicklung des Kennzahlensystems dargestellt. Insgesamt sollen die Erläuterungen in den ersten drei Abschnitten zunächst weniger für die Erhebung und das Ausfüllen des Erhebungsbogens relevant sein, sondern die Zusammenhänge bei der Entwicklung des Kennzahlensystems aufzeigen.

Anschließend wird in Abschnitt 6.4 die Gliederung des Kennzahlensystems beschrieben. Die Erläuterungen sind dazu da, den Aufbau des Kennzahlensystems zu erklären und darü-ber hinaus die Struktur des Kennzahlensystems zu vermitteln. Strukturell ist das Kennzah-lensystem dabei weitgehend auf der Grundlage der GEFMA 100-2 aufgebaut, da es die wich-tigsten FM-Prozesse abbildet. Die FM-Hauptprozesse sind in diesem Abschnitt detailliert erläutert, damit der Projektträger die FM-Leistungen eindeutig zuordnen kann.

Darüber hinaus charakterisiert sich das Kennzahlensystem über die zugrunde gelegten Verrechnungsgrößen und der damit einhergehenden Auswahl der Raumkategorisierung. Der Abschnitt 6.5 befasst sich mit der Auswahl der Verrechnungsgrößen. Die zugrunde ge-legte Kategorisierung für das Kennzahlensystem wird im Abschnitt 6.6 erläutert. Im Hin-blick auf die Zuordnung der Räume im Rahmen des Kennzahlensystems werden die Flä-

Kennzahlensystem Zielsetzung48

chen der einzelnen Fachabteilungen abgefragt – sofern diese der Projektträger bereitstellen kann –, um daraus die Flächenkategorisierung für das Kennzahlensystem zu entwickeln.

Desweitern werden für das Kennzahlensystem die Qualitätskriterien von ÖPP-Projekten berücksichtigt. Die Erläuterungen dazu im Abschnitt 6.7 sollen einerseits erklären, wel-cher Qualitätsbegriff für das Kennzahlensystem herangezogen wird und anderseits, welche Qualitäten bei der Erhebung erfasst werden. Bei der Datenerhebung werden einerseits die Service Levels abgefragt, soweit diese vereinbart sind. Anderseits soll bei der Befragung die Qualität der Krankenhausausstattung berücksichtigt werden, insbesondere für die Patien-tenzimmer.

Im Abschnitt 6.8 und 6.9 wird dem Projektträger der Aufbau des Erhebungsbogens ver-mittelt, der im Anhang 2 beigefügt ist. Darüber hinaus werden dabei Hinweise gegeben, wie der Erhebungsbogen auszufüllen ist.

[ Der Erhebungsbogen gliedert sich in die nachfolgend aufgeführten Datenblätter:

ፚ Allgemeine Informationen (eine Seite), ፚ Flächen (eine Seite), ፚ Betriebskosten (vier Seiten), ፚ Verbrauchsvolumen der Supportleistungen (eine Seite), ፚ Preisentwicklung / Indexierung (eine Seite), ፚ Service-Level-Agreements (drei Seiten).

Bei der Anordnung der einzelnen Datenblätter wurde die oben dargestellte Reihenfolge gewählt, damit der Projektträger möglichst schnell und strukturiert den Erhebungsbogen ausfüllen kann.

Der Abschnitt 6.10 enthält nochmal zusammenfassend alle wichtigen Parameter, die zur Bildung des Kennzahlensystems erforderlich sind, um dem Projektträger einen Überblick zu verschaffen, welche Daten in das Kennzahlensystem einfließen. Aus Gründen der Übersicht-lichkeit sind die verschiedenen Daten zu den Betriebskennzahlen im letzten Abschnitt (6.11) thematisch und grafisch zusammenfassend dargestellt.

6.1 ZielsetzungDas Kennzahlensystem dient der Ermittlung von Benchmarks aus der Betriebsphase

im Krankenhausbereich. Insbesondere geht es darum, valide, belastbare und nachvoll-ziehbare Benchmarks für ÖPP-Projekte im Krankenhausbereich zu erheben. Sie sollen als Datengrundlage für die Erstellung der vorläufigen Wirtschaftlichkeitsuntersuchung im Krankenhausbereich genutzt werden. Die Erfassung der Benchmarks soll mit Hilfe eines Er-hebungsbogens erfolgen. Dies beinhaltet die Aufstellung und den Vergleich zwischen der konventionellen Realisierungsvariante und einem möglichen ÖPP-Modell unter anderem für die Betriebs- und Nutzungsphase. Gleichzeitig sollen die Benchmarks eine Grundlage für Verhandlungen im späteren Bieterverfahren bilden.

Kennzahlensystem Anforderungen an Kennzahlensysteme 49

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6.2 Anforderungen an Kennzahlensysteme 6 .2 .1 Allgemeine Anforderungen an das KennzahlensystemBenchmarking ist eine Technik, um die eigene Leistung mit der des Wettbewerbs zu ver-

gleichen, und zwar möglichst mit dem leistungsfähigsten Unternehmen am Markt (best of class). Dieser Vergleich von Produkten, Prozessen, Praktiken und Dienstleistungen dient dem Erkennen und Beseitigen von Fehlentwicklungen und Schwachstellen sowie dem Auf-zeigen von Kostensenkungs-, Ertragssteigerungs- und Prozessverbesserungspotenzialen. Die Erfassung von Kennzahlen und das eigentliche Benchmarking sind oftmals problembe-haftet. Zum einen setzt das Benchmarking die Bereitschaft der Krankenhäuser voraus, die eigenen immobilienbezogenen Daten Dritten offen zu legen. Zum anderen bergen Bench-markwerte unterschiedlicher Krankenhäuser das Risiko verschiedenartiger Begriffsdefi-nitionen, Bezugsgrößen und Kostenabgrenzungen. Somit stehen Benchmarking-Projekte aufgrund unklarer oder strittiger Definitionen vor dem Problem, Leistungen, Produkte und Kennzahlen unterschiedlicher qualitativer, quantitativer und inhaltlicher Dimensionen ver-gleichen zu wollen.

Ein Lösungsansatz hierzu stellen zentrale Benchmarking-Pools, betrieben von wissen-schaftlichen Fakultäten, branchenspezifischen Vereinen oder öffentlicher Einrichtungen, dar. Hier werden die Daten konzeptionell strukturiert abgefragt, bei Bedarf modifiziert und in eine Datenbank eingegeben. Als Anreiz für die Beteiligung erhalten alle Datenlieferanten anonymisierte Auswertungen, anhand derer sie ihre eigenen Leistungsstände (Verbräuche, Kosten, etc.) überprüfen können.

Allgemein haben Benchmarks die Aufgabe, eine Fülle von Informationen über die betrieb-lichen Gegebenheiten aufzuarbeiten und derart zu verdichten, dass die daraus gewonnenen Werte Aussagen über Ursachen und deren Wirkungen liefern. Durch eine Verknüpfung von Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem werden die gegenseitigen Abhängigkeiten und da-durch die Aussagefähigkeit deutlich verbessert. Kennzahlen sind aus geplanten Werten oder Ist-Daten ableitbar und dienen als Maßstab, um Ursache und Wirkung von Vorgängen in kausalen Zusammenhang zu bringen.43

[ Die Aussagefähigkeit von Kennzahlen ist dann als qualitativ hochwertig einzuschätzen, wenn sie folgende Kriterien erfüllen:

ፚ Validität, ፚ Aktualität, ፚ Objektivität, ፚ Stabilität, ፚ Automatisierbarkeit, ፚ Wirtschaftlichkeit und ፚ Flexibilität.

Validität als Kriterium verlangt, dass genaue Informationen über das reale Ergebnis geliefert werden müssen. Weiterhin verlangt dieses Kriterium die Vermeidung von Abwei-chungen zwischen den tatsächlich gemessenen Größen und der zu erfassenden Informati-

43 Vgl. Immobilien-Benchmarking, Ziele, Nutzen, Methoden und Praxis, T. Reisbeck, L. Schöne, München, 2006

Kennzahlensystem Anforderungen an Kennzahlensysteme 50

on. Aktualität ist ein weiteres Kriterium mit hoher Priorität. Die Basisdaten der Kennzahlen müssen annähernd denselben Aktualitätsgrad aufweisen wie die Kennzahlen selbst, um die Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Das Kriterium der Objektivität verlangt die realitäts-genaue Abbildung der Ergebnisse. Insofern dürfen keine Veränderung bzw. Beeinflussun-gen der Ergebnisse seitens des Messenden erfolgen. Das Stabilitäts-Kriterium erfüllt eine Kennzahl nur dann, wenn unter gleichen Bedingungen zahlreiche Messungen durchgeführt werden und dabei immer das gleiche Ergebnis erzielt wird. Automatisierbarkeit bedeutet in diesem Zusammenhang eine Möglichkeit der EDV-technischen Erhebung der Daten, um den Aufwand zu minimieren und damit auch gleichzeitig Messfehler zu vermeiden. Erst durch die Automatisierbarkeit der Kennzahlen ist ein effizientes Immobiliencontrolling möglich. Das Kriterium der Wirtschaftlichkeit sollte vor der Entwicklung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen beachtet werden. Das heißt, dass bei der Konzeption darauf ge-achtet werden soll, dass der Aufwand für die Erhebung möglichst gering und in einem aus-gewogenen Verhältnis zum Nutzen steht. Als letztes Kriterium ist die Flexibilität zu nennen. Damit soll zum Ausdruck gebracht werden, dass bei einer Veränderung der Umweltbedin-gungen das Kennzahlensystem nicht funktionsunfähig werden darf.44

6 .2 .2 Krankenhausspezifische Anforderungen an das KennzahlsystemSchon seit langem wird versucht, bei Spezialimmobilien die Kosten für das Facility Ma-

nagement untereinander zu vergleichen. Für einige Spezialimmobilien ist dies aufgrund nutzungsspezifischer Gegebenheiten einfacher als für andere. So ist beispielsweise die Er-fassung und der Vergleich von Betriebs- und Nutzugskosten für Büro- oder Verwaltungsge-bäude relativ trivial, da die Nutzung und somit die Ausstattung über das gesamte Gebäude betrachtet größtenteils relativ homogen ist. Somit lassen sich für einzelne Betriebs-, In-standhaltungs- und Dienstleistungsleistungen Kosten innerhalb des Gebäudes, jedoch auch zwischen einzelnen Gebäuden und unterschiedlichen Standorten über einen Bezugswert, z. B. € pro Quadratmeter, vergleichen. Im Gegensatz hierzu sind in den Krankenhäusern die Nutzungsspezifika meist unterschiedlich, sodass ein Vergleich innerhalb der Krankenhaus-immobilie zwischen den einzelnen Nutzflächen und besonders ein Vergleich der FM-Kosten zwischen unterschiedlichen Krankenhäusern schwerfällt. Die einzelnen Nutzflächen eines Krankenhauses sind aufgrund der mannigfaltigen Nutzungsspezifika entsprechend unter-schiedlich baulich und technisch ausgestattet. Angefangen von Verwaltungsflächen über Patientenzimmer, Untersuchungs- und Behandlungsbereiche bis hin zum OP-Trakt steigen die Anforderungen an die Nutzflächen und somit an die dazugehörige technischen Ausrüs-tungen und Ausstattungen. Aus diesem Grund steigen dementsprechend auch die Betriebs- und Instandhaltungskosten.

Hinzu kommt die Inhomogenität der Datenlage hinsichtlich der Facility Management-Dienstleistungen in den einzelnen Krankenhäusern. Auch die Befragung der Krankenhäuser hat aufgezeigt, dass die immobilien- und dienstleistungsbezogenen Daten- bzw. Kostenwer-terfassung von Krankenhaus zu Krankenhaus sehr unterschiedlich ausgeprägt sind. Einige Krankenhäuser erfassen lediglich Kosten nach den Vorgaben der Krankenhausbuchfüh-

44 Vgl. Immobilien-Benchmarking, Ziele, Nutzen, Methoden und Praxis, T. Reisbeck, L. Schöne, München, 2006,

Kennzahlensystem Vorgehensweise zur Entwicklung des Kennzahlensystems 51

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rungsverordnung, andere Krankenhäuser nutzen zusätzlich Software- oder CAFM-Systeme und können die immobilien- und dienstleistungsbezogenen Daten- bzw. Kostenwerte relativ genau und entsprechend aufgeschlüsselt bzw. zu einzelnen Fachbereichen zugeordnet ange-ben. Um Vergleiche anstellen zu können, müssen die erhobenen Werte oftmals weiterbear-beitet und verifiziert werden.

Im Krankenhausbereich gibt es für das Facility Management drei etablierte Benchmar-king-Projekte, das Kennzahlensystem von OPIK, das Kennzahlensystem von GEFMA, und ein spezielles Energiekennzahlensystem von Infas Enermetric. Während die beiden ersten Benchmarking-Projekte alle FM-Dienstleistungen erfassen, beschränkt sich das System von Infas Enermetric auf Energiekennwerte und die dazugehörigen Kosten45.

Solche herkömmliche Kennzahlensysteme vergleichen oft nur Kennzahlen über die ge-samten Nutzflächen, unabhängig von Ausstattung und Ausrüstung. Diese herkömmlichen Kennzahlenvergleiche können nur bei wenigen ÖPP-Projekten im Krankenhausbereich zu der Erstellung der ÖPP-Annahmen und der notwendigen Zu- und Abschläge in die vorläu-fige Wirtschaftlichkeitsuntersuchung einfließen, da in der Regel mit dem Neubau, Teilneu-bau, Ergänzungsbau oder der Sanierung von Krankenhäusern erhebliche qualitative Steige-rungen und technische Neuerungen verbunden sind

Häufig sollen ergänzende Solitärbauten durch eine ÖPP beschafft werden, die oftmals hochtechnisch ausgestattet sind (z. B. WPE Essen und NRoCK Kiel oder UB-West der Univer-sitätsklinik Köln). In der Regel sind mit dem Neubau, von Krankenhäusern deutliche qua-litative Steigerungen und technische Neuerungen verbunden. Dies führt in Teilbereichen, trotz Verwendung neuster (energiesparender) Technologien, zu erheblichen Sprüngen bei den Betriebskosten.

Außerdem besteht die Besonderheit und die Herausforderung bei der Entwicklung eines geeigneten Kennzahlensystems für ÖPP-Projekte in der Berücksichtigung der Kosten und der Qualität. ÖPP-Projekte beinhalten zum großen Teil für die langjährig vereinbarte Bewirt-schaftungslaufzeit Service-Level-Agreements (SLAs). Zusätzlich zu den SLAs sind über ein Bonus-Malus-System die Vergütungen bei Gutleistung und die Sanktionierungen bei Ab-weichungen von den vereinbarten SLAs vereinbart.

6.3 Vorgehensweise zur Entwicklung des Kennzahlensystems Zunächst wurden bei der Entwicklung des Kennzahlensystems die zuvor beschriebenen

Anforderungen herangezogen. Die Betriebskosten und die möglichen Verrechnungsgrößen der bestehenden Strukturen und Richtlinien wurden dahingehend beurteilt, ob sie für das neue Kennzahlensystem zugrunde gelegt werden können.

Nachfolgend wurde auf dieser Grundlage das Kennzahlensystem entwickelt. Vor dem Hintergrund, dass das Kennzahlensystem sämtliche Personal- und Sachkosten sowie sons-tige Kosten inklusive aller Nebenkosten, die bei den einzelnen Betriebsleistungen anfallen, berücksichtigen soll, wurden im Anschluss alle relevanten Kostenarten analysiert, insbe-sondere im Hinblick auf die Kostentreiber. Zur Ermittlung der Kostentreiber wurde eine

45 Siehe hierzu auch Kapitel 4

Kennzahlensystem Gliederung des Kennzahlensystems52

Analyse auf der Grundlage bisheriger Forschungsergebnisse46 sowie den Ergebnissen der Befragung durchgeführt.

Im nächsten Schritt wurde die Marktgängigkeit des Kennzahlensystems geprüft, insbe-sondere im Hinblick auf die hinterlegten Qualitäten. Dazu wurden teilweise Verdingungs-unterlagen von den bisher ausgeschriebenen ÖPP-Projekten ausgewertet.

Abschließend wurde bei der Finalisierung des Kennzahlensystems darauf geachtet, dass der Aufwand für die Projektträger möglichst gering ist. Insgesamt wurden in dem Kenn-zahlensystem nur die Tertiärleistungen übernommen, die bei bisher ausgeschriebenen ÖPP-Hochbauprojekten im Krankenhausbereich auf einen privaten Partner übertragen wurden. Im nächsten Abschnitt ist die daraus resultierende Gliederung des entwickelten Kennzah-lensystems dargestellt. Schließlich werden darüber hinaus nachfolgend die Verrechnungs-größen charakterisiert die dem Kennzahlensystem zugrunde liegen.

6.4 Gliederung des KennzahlensystemsFür die Gliederung des Kennzahlensystems stehen verschiedene Kostenstrukturen zur

Verfügung, wie z. B. die GEFMA 200, die DIN 18960 und die GEFMA 812. Im Rahmen der Ent-wicklung des Kennzahlensystems wurde festgestellt, dass die GEFMA 200 sich am besten für die Erhebung und Verrechnung der Kosten eignet, da sie zum einen den Vorteil bietet, dass alle Leistungen des technischen, infrastrukturellen und kaufmännischen Facility Manage-ments erfasst und zugeordnet werden und zum anderen, dass die Betriebskosten den einzel-nen Gewerken der 300er-, 400er- und 500er Kostengruppe gemäß DIN 276 zugeteilt werden können. Beide Aspekte sind besonders wichtig. Einerseits für die einfache und schnelle Er-stellung einer vorläufigen Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen und anderseits für die Ver-handlungen mit Bietern.

Die Kosten in dem Kennzahlensystem werden in Anlehnung an die Kostengliederungs-struktur der GEFMA 200 erfasst. Die GEFMA Richtlinie 200 bietet eine Kostengliederung zur einheitlichen Erfassung und weiteren Verarbeitung von Kosten über den gesamten Lebens-zyklus von Gebäuden. Die genannte Richtlinie ist gemäß der Empfehlung aus dem Leitfaden „ÖPP im öffentlichen Hochbau“ (2003) aufgrund der Prozessorientierung einer Gliederung nach DIN 18960 „Nutzungskosten im Hochbau“ grundsätzlich vorzuziehen. Die Kostenglie-derungsstruktur des Kennzahlensystems ist aus mehreren Ebenen aufgebaut. Die erste Ebe-ne steht für die Lebenszyklusphase.

[ Analog der GEFMA 101-1 kann zwischen folgenden neun Lebenszyklusphasen unterschieden werden:

ፚ Konzeptionsphase, ፚ Planungsphase, ፚ Errichtungsphase, ፚ Vermarktungsphase,

46 Vgl. Abel, Ein produktorientiertes Verrechnungssystem für Leistungen des Facility Managements im Kranken-haus, 2008

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ፚ Beschaffungsphase, ፚ Betriebs- und Nutzungsphase, ፚ Umbau / Umnutzung und Sanierung / Modernisierung, ፚ Leerstandsphase, ፚ Verwertungsphase.

Da in dem Kennzahlensystem nur Benchmarks aus der Betriebsphase abgebildet werden, ist in der gewählten Gliederung nur die Lebenszyklusphase „Betrieb- und Nutzungskosten“ abgebildet. Diese Nutzungskosten sind bei der Betrachtung des Lebenszyklusses maßgeb-lich, da sie den Großteil der Lebenszykluskosten ausmachen. Die zweite bis vierte Ziffer be-zeichnet den FM-Prozess innerhalb der Lebenszyklusphase.47

Die wichtigsten FM-Hauptprozesse, die im Rahmen eines ÖPP-Projektes im Kranken-haus berücksichtigt werden müssen, wurden in dem Kennzahlensystem aufgenommen. Nachfolgend sind auf der Grundlage der GEFMA 100-2 diese beschrieben. Der Projektträger kann daher mit Hilfe dieser Definitionen die Zuordnung der eigenen FM-Leistungen zu dem Kennzahlensystem gewährleisten.

6 .100 Objektmanagement

Zum Hauptprozess Objeketmanagement gehört der Objektbetrieb, die laufende Bereit-stellung von FM-Tools (CAFM, Help-Desk), die Entgegennahme von Störmeldungen und die Pflege und Fortschreibung der Bestandsdokumentation.

Der Objektbetrieb beinhaltet die Führung, Organisation und Einsatzplanung des FM-Personals sowie das Planen, Steuern und Koordinieren der objektbezogen FM-Prozesse. Zu-dem übernimmt das Objektmanagement das Reporting sowie Kosten-/Budgetplanung auf Objektebene. Dies berücksichtigt auch Messung, Analyse und Vergleich mit den vertraglich vereinbarten Anforderungen.

Zur laufenden Bereitstellung von FM-Tools gehört unter anderem die Pflege der Syste-me, der objektbezogenen Daten und Informationen. Darüber hinaus können mit Hilfe der FM-Tools die Störungen im Betrieb an eine eingerichtete computergestützte Annahmestelle (Help-Desk) weitergeleitet und anschließend aufgenommen werden. Dabei wird jede Stör-meldung als eigener Vorgang dokumentiert, unabhängig davon, ob er auf elektronischem, mündlichem oder schriftlichem Wege übermittelt wurde, um Nachvollziehbarkeit zu ge-währleisten.

6 .300 Objekt betreiben

Der Betrieb des Objektes beinhaltet die Teilprozesse Bedienung, wiederkehrende Prü-fung, Inspektion und Wartung sowie Instandsetzung und Erneuerung.

Zur Bedienung der Anlagen gehört hauptsächlich das Stellen, Schalten, Steuern und Regeln der technischen Anlagen. Außerdem beinhaltet die Bedienung das Überwachen der technischen Anlagen, z. B. mittels Kontrollgängen oder haustechnischer Gebäudeautomati-on. Das Optimieren im laufenden Betrieb zählt ebenfalls zum Objektbetrieb. Im Wesentli-

47 Vgl. GEFMA-Richtlinie 200 Kosten im Facility Management – Kostengliederungsstruktur zu GEFMA 100

Kennzahlensystem Gliederung des Kennzahlensystems54

chen beinhaltet dies die Erfassung und Überwachung der Verbrauchswerte der Versorgungs-medien, um diese ggf. mit Hilfe eines implementierten Energiemanagements anzupassen.

Dem Prozess der wiederkehrenden Prüfung werden unter anderem die Planung, Durch-führung und Dokumentation regelmäßiger Prüfungen zugeordnet. Die wiederkehrenden Prüfungen sind gemäß der öffentlich-rechtlichen Vorschriften, behördlichen Auflagen und Bestimmungen sowie allgemein anerkannter Regeln der Technik, Normen und Richtlinien durchzuführen.

Mit der Durchführung von Inspektionen und Wartungen sollen zum einem der fortlau-fende Ist-Zustand der technischen Anlagen beurteilt werden und zum anderen kann da-durch die Abnutzung verzögert werden.

Zum Instandsetzen und Erneuern der technischen Anlagen gehören planmäßige In-standsetzungen, Revisionen, Grundüberholungen, außerplanmäßige Reparaturen und Instandsetzungen. Dabei sollen die Anlagen und Einrichtungen wieder in den funktions-fähigen Zustand versetzt werden. Gegebenenfalls, wenn erforderlich, müssen Ersatzinves-titionen durchgeführt werden.

6 .400 Ver- und Entsorgung

Zum Hauptprozess Ver- und Entsorgung werden die Kostenpositionen Wasser, Energie-träger für Heizzwecke, Energieträger für Kühlzwecke, Strom und Abwassergebühren ge-zählt. Diese gewährleisten, dass in den Gebäuden die Bereitstellung von Energie und Medien in einer jeweils am Standort verfügbaren, handelsüblichen und für den Gebrauch zweck-dienlichen Form erfolgt.

Darüber hinaus beinhaltet dieser Bereich die Teilprozesse Energiemanagement und die Entsorgung des angefallen Abfalls (Gewerbemüll, Sondermüll und Hausmüll). Zum Ener-giemanagement gehört das Durchführen des Energiecontrollings, das Erstellen von Ener-giekonzepten und das Initiieren von Energiesparmaßnahmen.

6 .500 Reinigung & Pflege

Diesem Bereich sind die Leistungen Unterhaltsreinigung, Glas- und Fassadenreinigung, Sonderreinigung (Intensivreinigung, Reinigungsarbeiten außerhalb des normalen Zyklus-ses) sowie Industriereinigung zuzuordnen. Außerdem können die Schädlingsbekämpfung, die Wäschereidienste sowie die Reinigung und Pflege der Außenanlagen diesem Hauptpro-zess zugerechnet werden.

[ Die Pflege der Außenanlagen beinhaltet unter anderem folgende Leistungen:

ፚ Wässern, Düngen, Pflanzenschutz, ፚ Säubern der Flächen, ፚ Schneiden, Ausputzen, Aufbinden von Pflanzen, ፚ Auswechseln von Pflanzen, Nachpflanzen, ፚ Mähen, Vertikutieren, Aerifizieren, Besanden, ፚ Bodenbearbeitung, ፚ Überprüfen der technischen Einrichtungen für die Vegetation, ፚ Überprüfen der Verkehrssicherheit von Bäumen, ፚ Winterschutzmaßnahmen.

Kennzahlensystem Verrechnungsgrößen des Kennzahlensystems 55

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Zudem wurde aufgrund der krankenhauspezifischen Anforderungen der Teilprozess der Bettaufbereitung in das Kennzahlensystem aufgenommen.

6 .600 Schutz,� Sicherheits-,� Empfang-,� Pförtner- und Schließdienste

Neben den Schutz- und Sicherheitsdiensten wurde dieser Bereich um die Empfangs-, Pförtner- und Schließdienste erweitert, da diese Dienstleistungen sehr eng mit den Schutz- und Sicherheitsdiensten im Krankenhaus verbunden sind. Dem Schutz- und Sicherheits-dienst werden die Kontrolldienste für Personen- und Fahrzeugverkehr, die Ausweis- und Zutrittskontrollen von Firmenangehörigen und Fremdfirmen sowie die Videoüberwachung zugeordnet. Eine weitere Untergliederung war für diesen Bereich nicht erforderlich.

6 .700 Objektverwaltung & Controlling

Diesem Hauptprozess werden alle Aufwendungen aus der Hausverwaltung sowie des Rechnungswesen und Controllings zugeordnet. Dazu gehört zum Beispiel die Finanzbuch-haltung, Lohnbuchhaltung, die Objektbuchhaltung und die Kosten- und Leistungsrech-nung des Objektes. Außerdem umfasst es das vollständige Vertrags- und Versicherungsma-nagement.

6 .800 Supportleistungen

Die Supportleistungen wurden in dem entwickelten Kennzahlensystem in die Teilpro-zesse auf Postdienste, Bibliotheksdienste, Veranstaltungsdienste, Verpflegung / Catering, Beförderungs- und Transportdienste, Beschaffungen sowie sonstiger Support aufgeteilt.

6.5 Verrechnungsgrößen des KennzahlensystemsDie Anwendung von Kennzahlen ist nur auf der Basis von klar definierten Zahlen und

Werten möglich. Dazu sind für die beschriebenen Dienstleistungen Verrechnungsgrößen einheitlich festzulegen und zu definieren. Die Verrechnung bzw. der Vergleich der Support-leistungen kann über die Fläche, die Bettenanzahl, die Anzahl der behandelten Fälle oder die Mitarbeiter erfolgen. Die genannten Verrechnungsgrößen werden im Rahmen der Datener-hebung erfasst.

Besonders relevant sind die Flächen als Verrechnungsgröße. Da sich die DIN 277 in der Praxis bei der Ermittlung von Grundflächen und Rauminhalten bewährt hat, wird sie für das entwickelte Kennzahlensystem herangezogen. Welche Flächenart der DIN 277 (BGF, NGF, NF) für die Benchmarks zugrunde gelegt werden kann, entscheidet sich je nach Datenlage des jeweiligen Krankenhauses. Zunächst werden bei der Datenerhebung die BGF, NGF und NF erfasst – sofern sie dem befragten Krankenhaus vorliegen.

6.6 Zuordnung von Räumen und FlächenDie diversen Nutzungsbereiche eines Krankenhauses bedingen, dass die Räume und

Flächen unterschiedlich hinsichtlich baulicher und technischer Ausstattung bereitgestellt

Kennzahlensystem Zuordnung von Räumen und Flächen56

werden müssen. Die Administrations- und Verwaltungsbereiche sind vergleichbar tech-nisch und baulich geringer ausgestattet als z. B. der Intensiv- oder OP-Bereich mit höchsten Anforderungen an Bau, Betriebs-/Medizintechnik und Hygiene. Somit ist die einfache Ver-rechnung der Betriebskosten über die Gesamtfläche eines Krankenhauses ohne Unterschei-dung der einzelnen Nutzungsbereiche nur bedingt anwendbar. So auch bei ÖPP-Projekten, wo nur selten eine gesamte Klinik beschafft werden soll, sondern schwerpunktmäßig Er-gänzungsbauten, wie z. B. Bettenhäuser oder Bauten für Spezialanwendungen wie Protonen-therapiezentren oder Untersuchungs- und Behandlungszentren. Gerade bei diesen Ergän-zungsbauten sind die allgemeinen Kennzahlen oftmals nicht verwendbar, da diese aufgrund der hochtechnischen (z. B. bei einem Protonentherapiezentrum) oder niedertechnischen (z. B. bei einem Verwaltungsgebäude) Ausstattung tendenziell über oder unter den tatsächli-chen Betriebskostenkennwerten liegen würden.

Unter Berücksichtigung des zuvor beschriebenen Sachverhalts ist es sinnvoll, die einzel-nen Flächen eines Krankenhauses zu unterscheiden und Kategorien zuzuordnen. Nachfol-gend sind mögliche Clusterstrukturen beschrieben.

6 .6 .1 Bestehende Raumgliederungsstrukturen

DIN 277

In der DIN 277, Teil 2, werden Gliederungen der Netto-Grundflächen für verschiedene Nutzungsarten vorgenommen. Insgesamt wird zwischen neun Nutzungsarten unterschie-den. Eine der Nutzungsarten, Heilen und Pflegen, ist für den Gesundheitsbereich anwend-bar. Die Gliederung der Räume der Nutzungsart Heilen und Pflegen erfolgt wiederum in neun Raumarten.48

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6.1 Räume mit allgemeiner medizinischer Ausstattung Räume für allgemeine Untersuchung und Behand-lung, medizinische Erstversorgung und Erste-Hilfe, Wundversorgung, Beratung (medizinische Vor- und Fürsorge), Ambulanz, Obduktions- und Verstorbe-nenräume

6.2 Räume mit besonderer medizinischer Ausstattung Räume für Funktionsuntersuchung (klinische Physio-logie, Neuro- und Sinnesphysiologie) und spezielle Behandlung

6.3 Räume für operative Eingriffe, Endos kopien und Entbindungen

Räume für Operationen, Notfall- und Unfallbe-handlung, einschließlich Ein-/Ausleitungsräume, Ärztewaschräume

6.4 Räume für Strahlendiagnostik Räume für allgemeine und spezielle Röntgendiagnos-tik, Thermographie, nuklearmedizinische Diagnostik (Applikations- und Messeräume)

6.5 Räume für Strahlentherapie Räume für konventionelle Röntgentherapie, Hochvolt-therapie, Telegrammatherapie, nuklear-medizinische Therapie (Applikations- und Implantationsräume)

48 DIN 277-2, Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken im Hochbau; Teil 2: Gliederung der Netto-Grundflä-che

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6.6 Räume für Physiotherapie und Rehabilitation Räume für Hydro-, Bewegungs-, Elektro- und Ergothe-rapie sowie Kuranwendungen; Räume für therapeu-tische Bäder aller Art, Inhalations- und Klimabehand-lungen, Krankengymnastik und Massage, Spiel- und Gruppentherapie, Heilpädagogik, Arbeitstherapie

6.7 Bettenräume mit allgemeiner Ausstattung in Kranken-häusern, Pflegeheimen, Heil- und Pflegeanstalten

Räume für Normal-, Langzeit-, und leichte Pflege von kranken, pflegebedürftigen und psychiatrischen Patienten

6.8 Bettenräume mit besonderer Ausstattung Räume für postoperative Überwachung und Inten-sivmedizin (Überwachung, Behandlung), Dialyse, Nuklearmedizin

6.9 Sonstige Pflegeräume

Tabelle 3: Gliederung der Räume der Nutzungsart Heilen und Pflegen gemäß DIN 277

Der 35 . Rahmenplan für den Hochschulbau

[ In dem Rahmenplan für den Hochschulbau werden Einrichtungen im Gesundheitswesen nach neun Nutzergruppen unterschieden49:

ፚ Zahn-, Mund- und Kieferkliniken, ፚ Hals-, Nasen-, Ohren, Augenkliniken, ፚ Chirurgische Kliniken, Orthopädie, Urologie, Frauen-, Neurochirurgische Kliniken, ፚ Strahlenkliniken, ፚ Innere Medizin, Kinderkliniken, ፚ Psychiatrische-, Neurologische- und Hautkliniken, ፚ Großkliniken, ፚ Küchen (Einzelobjekte), ፚ Wäschereien (Einzelobjekte).

Innerhalb der unterschiedlichen Nutzergruppen werden die Räume zu drei unterschied-lichen Kostenflächenarten zugeordnet.50 Die Kostenflächenarten werden als Nutzflächen-bereiche mit gleicher Kostenwirkung definiert. Gleiche Kostenwirksamkeit ergibt sich aus gleichen oder ähnlichen bautechnischen Kennwerten.

49 Vgl. 35. Rahmenplan für den Hochschulbau, Planungsausschuß für Hochschulbau

50 Zuordnung der Kostenflächenarten nach Raumnutzungsschlüssel des Statistischen Bundesamts (Schlüssel der Raumnutzungsarten Schlüsselverzeichnis für die Hochschulstatistik [Personal-und Raumbestandserhe-bungen])

Kennzahlensystem Zuordnung von Räumen und Flächen58

kfm52 definition

KFM 1 Büroartige Flächen

Flächen für Pflege ohne besonderen Aufwand

Flächen für Untersuchung und Behandlung ohne großen Aufwand

Flächen für Ver- und Entsorgung ohne besonderen Aufwand

Flächen für Archive und Bibliotheken

KFM 2 Flächen für Untersuchung, Behandlung und Forschung mit mittlerem Aufwand

Flächen für Untersuchung, Behandlung und Forschung mit großem Aufwand

Flächen für Röntgentherapie

Flächen für Nuklearmedizin

Flächen für Laboratorien

Flächen mit großen Raumhöhen

KFM 3 Flächen für Ver- und Entsorgung mit besonderem Aufwand

Flächen für Tierhaltung, Tierställe

Tabelle 4: Kostenflächenarten gemäß Rahmenplan für den Hochschulbau

GEFMA 812

[ In der GEFMA 812 werden verschiedene Funktionsbereiche mit vergleichbaren Graden der Inanspruchnahme zu Raumkategorien zusammengefasst52:

ፚ Bettenstation (Normalpflege), ፚ intensivtherapeutische Räume, ፚ Operationsräume, ፚ Kreißsaal, ፚ therapeutische Räume, ፚ Bäder / Physikalische Therapie, ፚ Büroräume und einfache therapeutische Räume, ፚ nicht medizinische Räume mit hohem technischen Anspruch, ፚ allgemeine Verkehrsflächen, ፚ Technikräume und Werkstätten, ፚ Außenflächen und Zuwegungen.

Die Gebäudeklassen können zusammengefasst werden, da sie aufgrund ihrer baulichen, technischen und medizintechnischen Ausstattung ähnliche Aufwendungen verursachen. Es wäre auch eine Abfrage der einzelnen Fachabteilungen möglich, aber dann würde der Aufwand für die Erhebung in keinem ausgewogenen Verhältnis zum Nutzen stehen.

6 .6 .2 Vergleich und Bewertung der bestehenden RaumgliederungsstrukturenDie DIN 277 unterscheidet neun Nutzungsarten, wobei die sechste Nutzungsart, Heilen

und Pflegen, für den Gesundheitsbereich anzuwenden wäre. In diesem Nutzungsbereich

51 Kostenflächenarten Medizin

52 Siehe auch Kapitel 4.1.3

Kennzahlensystem Qualitätskriterien für Kennzahlen 59

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wird wiederum in neun Raumarten unterschieden. Jedoch wird in diesen neun Raumar-ten nur unter Räumen mit medizinischen Anwendungsbereichen unterschieden. Andere periphere Bereiche, die auch für den Betrieb einer Klinik notwendig sind, z. B. Verwaltung, Technik und Werkstätten, Küche, Lager, etc. werden an dieser Stelle nicht berücksichtigt. Diese müssten aus den anderen Nutzungsbereichen entsprechend übernommen werden. Die DIN 277 ordnet teilweise Räume einer Kategorie zu, die durchaus unterschiedliche An-sprüche an Ausbildung und Ausstattung haben und somit auch unterschiedliche Facility Management-Kosten verursachen. Zum Beispiel werden Räume für operative Eingriffe, Endoskopien und Entbindungen in einer Gruppe zusammengefasst. Ein OP ist jedoch im Vergleich zu Endoskopieräumen oder normalen Entbindungsräumen (mit Ausnahme des Operationsraums für Geburtshilfe) bautechnisch und gebäudetechnisch höherwertiger aus-gestattet. Das Gleiche gilt für Räume für postoperative Überwachung und Intensivmedizin im Vergleich zu Räumen für Dialyse. Zusätzlich müssten die nichtmedizinischen Flächen aus anderen Nutzungsarten überführt werden.

Der 35. Rahmenplan für den Hochschulbau unterscheidet neun Nutzergruppen, die sich in sieben Kliniktypen und zwei Diensleistungsbereiche, Wäscherei und Küche, unterteilen. Innerhalb der einzelnen Kliniktypen werden die Flächen dann zu einer von drei unterschied-lichen Kostenflächenarten zugeteilt. Eine Berücksichtigung des Betriebs findet nicht statt. Die in dem Rahmenplan aufgeführten Nutzergruppen bestehen aus Spezial- und Großkli-niken. Dies begründet sich vermutlich dadurch, dass der Hochschulbau in Verantwortung der Länder liegt und der Rahmenplan somit ausschließlich auf Universitätskliniken und Psychiatrien abzielt. Normale Krankenhäuser sind in dem Rahmenplan nicht aufgeführt. Zusätzlich ist die weitere Einteilung in lediglich drei Kostenflächenarten für die Zuordnung von Kosten für Betriebsleistungen nicht ausreichend.

In der GFMA 812 werden die Flächen zu elf verschieden Funktionsbereichen mit ver-gleichbaren Graden der Inanspruchnahme zugeordnet. Ein Schwerpunkt der GEFMA 812 bildet hierbei die Zuordenbarkeit der Facility Management-Kosten zu den o. g. Funktions-bereichen.

Die für das Kennzahlensystem beste Orientierung hinsichtlich einer möglichen Kategori-sierung von Flächen im Krankenhaus gibt die Richtlinie GEFMA 812. Diese Richtlinie wurde speziell für Betriebs- und Dienstleistungen im Krankenhaus entwickelt und berücksichtigt neben einer geeigneten Kostengliederung der FM-Prozesse auch eine geeignete Methodik der Kategorisierung von Räumen.

In dem zu entwickelnden Erhebungsbogen sollen neben den Kostenwerten auch An-gaben bezüglich der Flächen von den einzelnen Fachabteilungen abgefragt werden. Diese Flächeninformationen können bei Auswertungen für die Bildung von Flächenkategorien verwendet werden.

6.7 Qualitätskriterien für KennzahlenBei ÖPP-Projekten liegt der Fokus neben der Wirtschaftlichkeit besonders auf der Quali-

tät. Im Rahmen der funktionalen Leistungsbeschreibung (Outputspezifikation) werden die zu erbringenden Leistungen möglichst klar und erschöpfend beschrieben, jedoch nur so

Kennzahlensystem Qualitätskriterien für Kennzahlen60

detailliert wie nötig, um das Innovationspotenzial des privaten Bieters hinsichtlich der Le-benszyklusoptimierung zu nutzen. Auf dieser Basis erstellt der private Bieter sein Angebot, d. h. der private Bieter plant das Gebäude und entwickelt Betriebskonzepte, um die ausge-schriebenen Leistungen bestmöglich – wirtschaftlich und qualitativ – anbieten zu können. Hierbei hat der private Bieter weitgehende Freiheiten, die in der Leistungsbeschreibung definierten Kapazitäts- und Qualitätsanforderungen zu erreichen. Ziel ist es, ein wirtschaft-liches und qualitativ hochwertiges Lebenszykluskonzept zu erhalten, das unter anderem durch die langjährige Betriebsverpflichtung des privaten Partners gefördert wird.

6 .7 .1 QualitätIm allgemeinen Sprachgebrauch verwendet man den Begriff Qualität für die Beschaffen-

heit oder Eigenschaften.

Qualität:

1. Güte, Wert, Beschaffenheit 2. Eignung, Eigenschaft, Fähigkeit 3. Wirtschaft: Ware von einer bestimmten Beschaffenheit oder Güte53

In der Wirtschaft bezeichnet Qualität den Wert oder die Güte einer Sach- oder Dienst-leistung aus der Sicht des Anwenders. Die Qualität eines Erzeugnisses ist der Grad seiner Eignung, dem Verwendungszweck zu genügen. Die Qualität ist im Einzelfall ein Gesamtein-druck aus Teilqualitäten (funktionale Qualität, Dauerqualität, Ausführungsqualität, Kon-zeptqualität). Jedoch umfasst der Qualitätsbegriff neben objektiven auch immer subjektive Merkmale.54

Die Gesamtqualität von Krankenhäusern setzt sich aus mehreren Einzelqualitäten zu-sammen. Die Einzelqualitäten können unterschieden werden in Grundqualität, Qualität durch Vereinbarung von Service-Level-Agreements und Qualität durch hochwertige Aus-stattung (z. B. bei Bettenhäusern).

53 Vgl. www.langenscheidt.de, aufgerufen am 11.11.2010

54 Vgl. www.wirtschaftslexikon24.net, aufgerufen am 11.11.2010


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Qua

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Krankenhaus mit Standardausstattung

Krankenhaus mit erhöhter Ausstattung

im stationären Bereich

Ausstattung Ausstattung

SLAs

SLAs

Krankenhaus mit Service-Level-Agreements

Krankenhaus mit erhöhter Ausstattung

im stationären Bereich und Service-

Level-Agreements

Qualität durch SLAs

Qualität durch Ausstattung

Grundqualität

Abbildung 11: Qualitäten für Gebäude- und Dienstleistungen im Krankenhaus

6 .7 .2 GrundqualitätDie Grundqualität in Krankenhäusern wird bestimmt durch die bestehenden Gesetze,

Verordnungen, Normen und Richtlinien der jeweiligen Bundesländer. Krankenhäuser gehö-ren laut Musterbauordung zu den Sonderbauten – bauliche Anlagen und Räume besonderer Art oder Nutzung – (§ 2 (4) Musterbauordnung MBO)55. Weitere Vorgaben für das Kranken-haus als Sonderbau werden in den jeweiligen Landesbauordnungen und in manchen Bun-desländern in speziellen Krankenhausbauverordnungen getroffen. Somit wird bei dem Bau und dem Betrieb von Krankenhäusern durch die anzuwendenden Gesetze, Verordnungen, Vorschriften, Normen, Richtlinien, etc. immer eine entsprechende Grundqualität erreicht. Das heißt, alle Krankenhäuser müssen die Kriterien aus den vorgeschriebenen Regelwerken einhalten und erreichen somit grundsätzlich einen gewissen vergleichbaren Qualitätsstan-dard in Bau und Betrieb. Folgend einige Beispiele:

Gesetze / Verordnungen

ፚ Infektionsschutzgesetz (IfSG) ፚ Medizin Produkte Gesetz (MPG) ፚ Landesbauordnungen (LBauO) ፚ Krankenhausbauverordnung (KHBauVO) ፚ Verordnungen über den Schutz vor Schäden durch Röntgenstrahlen (RöV)

55 Musterbauordnung MBO, Fassung November 2002


Normen

ፚ DIN-Normen56 (z. B. DIN 1946-4 – Raumlufttechnische Anlagen in Gebäuden und Räumen des Gesundheitswesens)

ፚ VDE-Normen57 (z. B. E DIN VDE 0100-710 – Errichten von Niederspannungsanlagen – Anforderungen für Betriebsstätten, Räume und Anlagen besonderer Art – Teil 710: Medizinisch genutzte Bereiche)

Richtlinien

ፚ Richtlinie für Krankenhaushygiene und Infektionsprävention (RKI-Richtlinie) ፚ VDI-Richtlinien58 (z. B. VDI 6022 – Hygieneanforderungen an Raumlufttechnische

Anlagen und Geräte) ፚ VDMA-Arbeitsblätter59 (z. B. VDMA 24186 – Leistungsprogramm für die Wartung

von technischen Anlagen und Ausrüstungen in Gebäuden)

Wie zuvor beschrieben ist durch die Zugrundelegung von Gesetzen, Verordnungen, Normen und Richtlinien ein entsprechend vergleichbarer Qualitätsstandard in allen Kran-kenhäusern zu unterstellen. Gegebenenfalls sind durch bestimmte landesspezifische Rege-lungen, z. B. (unterschiedliche) Landesbauordnungen, Krankenhausbauverordnungen und durch das unterschiedliche Auslegungs- und Umsetzungsverständnis der einzelnen Ak-teure, Abweichungen in den diesbezüglichen Qualitäten zu erwarten. Der Einfluss dieser Abweichungen auf die Kennzahlen wird jedoch als gering eingestuft und somit nicht weiter berücksichtigt.

6 .7 .3 Qualität durch Vereinbarung von Service-Level-AgreementsBei ÖPP-Projekten werden die gewünschten Kapazitäts- und Qualitätskriterien durch

die outputorientierte funktionale Leistungsbeschreibung definiert. Beispielsweise werden für Räume z. B. Raumtemperaturen und einzuhaltende Luftfeuchtewerte vorgegeben, die Herstellung und Einhaltung dieser definierten Parameter obliegt dem privaten Partner. Die funktionale Leistungsbeschreibung wird flankiert durch die so genannten Service-Level-Agreements. Diese beiden Vertragsbestandteile bestimmen unter anderem maßgeblich den konkreten Leistungsinhalt für Bau und Betrieb während der gesamten Projektlaufzeit. Solche Festlegungen sind notwendig, um der Komplexität einer funktionalen Leistungsbe-schreibung für die Erbringung der gewünschten Leistungen über das lebenszyklusorien-tierte Projekt Rechnung zu tragen und eine Regelung für Abweichungen von vereinbarten Leistungen und Qualitäten zu erhalten.

Mit den Service-Levels (Qualitätsstandards) beschreibt der öffentliche Auftraggeber den Sollzustand des Gebäudes für die Betriebsphase. Ziel ist es, über die gesamte langfristige Be-triebsphase von 20 – 30 Jahren das Gebäude in einem guten und funktionsgerechten Zustand

56 Deutsches Institut für Normung e. V.

57 Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e. V.

58 Verband Deutscher Ingenieuere e. V.

59 Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e. V.


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zu erhalten. Die Service-Levels werden in Verbindung mit Reaktions- und Behebungszeiten bei Abweichungen der festgelegten Qualitätsstandards vereinbart. Somit erhält man ent-sprechende Messgrößen, die in Verbindung mit einem Bonus-Malus-System ein Anreizsys-tem für den privaten Partner darstellen.

6.7.3.1 Service-Levels

Für ausgewählte Facility-Management-Produkte werden nachfolgend exemplarisch Ser-vice-Levels definiert. Dabei wird sich auf diejenigen FM-Produkte konzentriert, die kosten-intensiv sind, die einen hohen Dienstleistungsanteil besitzen und die eine entsprechende Relevanz bei ÖPP-Projekten einnehmen. Die Auswahl nach Kostenintensität orientiert sich an der ABC-Analyse der FM-Kosten im Krankenhaus von Abel und Lennerts60. Der von Abel und Lennerts identifizierte Hauptkostentreiber „Flächenbereitstellung“61 wird ausgeblen-det, da die Kosten hierfür in der ÖPP-Baurate abgebildet werden. Die weiteren FM-Produkte Wärme- und Stromversorgung werden bei der Definition von Service-Levels ebenfalls nicht berücksichtigt, da diese Kosten zum großen Teil aus Verbrauchskosten bestehen. Die DV-Dienste werden nicht berücksichtigt, da diese meist nicht Bestandteil von ÖPP-Kranken-hausbauprojekten sind.

speisenversorgung

Qualitätsstufe ServiceLevelBeschreibung

Hoch ፚ Neueste schonende vitaminerhaltende Garverfahren (z. B. Cook and Freeze),

ፚ hochwertiger Wareneinsatz,

ፚ vielfältiges und abwechslungsreiches Speiseangebot,

ፚ Angebot von reinen Bio-Menüs,

ፚ Logistikverantwortung bis hin zum Patienten,

ፚ Stationsservice mit „mobiler Theke“,

ፚ Diät- und Ernährungsberatung,

ፚ ggf. à la carte-Verpflegung und Zimmerservice z. B. für Privatpatientenbereiche,

ፚ Front-Cooking in der Cafeteria.

Mittel ፚ Neueste schonende vitaminerhaltende Garverfahren (z. B. Cook and Freeze),

ፚ mittlerer Wareneinsatz,

ፚ eingeschränktes jedoch abwechslungsreiches Speiseangebot,

ፚ Logistikverantwortung bis hin zum Patienten,

ፚ temporäres Angebot von Bio-Menüs,

ፚ Diätberatung.

Niedrig ፚ Günstiger Wareneinsatz,

ፚ eingeschränktes Speiseangebot,

ፚ Speiseplan wiederholt sich kurzfristig,

ፚ Logistikverantwortung bis in den Verteilerwagen, die Verteilung erfolgt durch Logistik- und Stationskräfte.

Tabelle 5: Service-Level-Beschreibung Speisenversorgung

60 Vgl. Abel, Ein Produktorientiertes Verrechnungssystem für Leistungen des Facility Management im Kranken-haus, 2007

61 Das Produkt Flächenbereitstellung wird auch mit dem gebräulichen Begriff der Kaltmiete beschrieben.


reinigung


Hoch ፚ Regelmäßiges desinfizierendes Wischen der Bodenbeläge mit hohen Intervallraten,

ፚ regelmäßiges Einpflegen der Bodenbeläge,

ፚ regelmäßiges Reinigen der textilen Bodenbeläge mit hohen Intervallraten,

ፚ regelmäßiges desinfizierendes Wischen der vertikalen Flächen mit hohen Intervallraten,

ፚ Bereitstellung eines Tages-Reinigungsteams für zusätzlich anfallende Reinigungsarbeiten,

ፚ Glas- und Fensterreinigung mit hohen Intervallraten (z. B. viermal jährlich).

Mittel ፚ Regelmäßiges desinfizierendes Wischen der Bodenbeläge mit mittleren Intervallraten,

ፚ jährliches Einpflegen der Bodenbeläge,

ፚ regelmäßiges Reinigen der textilen Bodenbeläge mit mittleren Intervallraten,

ፚ regelmäßiges desinfizierendes Wischen der vertikalen Flächen mit mittleren Intervallraten,

ፚ temporäre Bereitstellung eines Tagesteams für anfallende Reinigungsarbeiten zusätzlich zu den festgelegten Intervallen,

ፚ Glas- und Fensterreinigung mit wenigen Intervallraten (z. B. zweimal jährlich).

Niedrig ፚ Regelmäßiges desinfizierendes Wischen der Bodenbeläge,

ፚ regelmäßiges Reinigen der textilen Bodenbeläge,

ፚ regelmäßiges desinfizierendes Wischen der vertikalen Flächen,

ፚ Glas- und Fensterreinigung (z. B. einmal jährlich).

Tabelle 6: Service-Level-Beschreibung Reinigung

instandhaltung gebäude


Hoch ፚ Bauliche Ausstattung von hoher Güte und Qualität,

ፚ präventive Instandhaltungsstrategie,

ፚ kurze Renovierungs- und Austauschzyklen,

ፚ sehr kurze Reaktions- und Behebungszeiten bei bautechnischen und optischen Mängeln.

Mittel ፚ Bauliche Ausstattung von mittlerer Güte und Qualität,

ፚ inspektionsbezogene Instandhaltungsstrategie,

ፚ mittlere Renovierungs- und Austauschzyklen,

ፚ festgelegte Reaktions- und Behebungszeiten bei bautechnischen und optischen Mängeln.

Niedrig ፚ Bauliche Ausstattung von niedriger Güte und Qualität,

ፚ korrektive Instandhaltungsstrategie,

ፚ keine Renovierungs- und Austauschzyklen,

ፚ keine Reaktions- und Behebungszeiten bei bautechnischen und optischen Mängeln festgelegt.

Tabelle 7: Service-Level-Beschreibung Instandhaltung Gebäude


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instandhaltung medizintechnik


Hoch ፚ Ausstattung größtenteils mit High-End-Geräten,

ፚ Vollausstattung der Geräte für alle potenziellen Untersuchungs- und Diagnoseszenarien,

ፚ regelmäßig neue Software-Updates,

ፚ sehr kurze Reaktions- und Behebungszeiten bei Ausfall oder Defekt,

ፚ Bereitstellung von Ersatzgeräten (Redundanzen),

ፚ kurze Austauschzyklen z. B. bei Neuerungen,

ፚ Vollwartung und Instandhaltung inkl. aller Austausch- und Ersatzteile durch Hersteller.

Mittel ፚ Ausstattung mit hochwertigen Geräten,

ፚ gehobene Ausstattung der Geräte für vielfältige Untersuchungs- und Diagnoseszenarien,

ፚ relativ kurze Reaktions- und Behebungszeiten bei Ausfall oder Defekt,

ፚ teilweise Bereitstellung von Ersatzgeräten (Redundanzen),

ፚ festgelegte Austauschzyklen der Geräte,

ፚ Wartung und Instandhaltung durch Hersteller, Dienstleister oder eigene Technik.

Niedrig ፚ Ausstattung mit Standardgeräten,

ፚ Standardausstattung der Geräte für definierte Untersuchungs- und Diagnoseszenarien,

ፚ ggf. keine Reaktions- und Behebungszeiten bei Ausfall oder Defekt definiert,

ፚ Wartung und Instandhaltung durch Hersteller, Dienstleister oder eigene Technik.

Tabelle 8: Service-Level-Beschreibung Instandhaltung Medizintechnik

instandhaltung technische anlagen


Hoch ፚ Hoher Technisierungsgrad,

ፚ technische Ausstattung von hoher Güte und Qualität,

ፚ Vorhaltung von redundanten Systemen,

ፚ präventive Instandhaltungsstrategie,

ፚ kurze Austauschzyklen,

ፚ sehr kurze Reaktions- und Behebungszeiten bei Ausfall oder Defekt.

Mittel ፚ Mittlerer Technisierungsgrad,

ፚ technische Ausstattung von mittlerer Güte und Qualität,

ፚ inspektionsbezogene Instandhaltungsstrategie,

ፚ mittlere Austauschzyklen,

ፚ relativ kurze Reaktions- und Behebungszeiten bei Ausfall oder Defekt.

Niedrig ፚ Niedriger Technisierungsgrad,

ፚ technische Ausstattung von niedriger Güte und Qualität,

ፚ korrektive Instandhaltungsstrategie,

ፚ keine Reaktions- und Behebungszeiten bei Ausfall oder Defekt festgelegt.

Tabelle 9: Service-Level-Beschreibung Instandhaltung technische Anlagen


wäscheversorgung


Hoch ፚ Stellung von Wäsche in ausreichender Anzahl und guter Qualität,

ፚ desinfizierende Reinigung und Weiterbehandlung der Wäsche (Finishen, Mangeln, ggf. Falten),

ፚ regelmäßige Kontrolle der Wäsche auf Beschädigung, Austausch der beschädigten Wäsche,

ፚ bedarfsbezogene Kommissionierung und dezentrale Lieferung bis in den Schrank,

ፚ Abholung der Schmutzwäsche an den Anfall- bzw. Abholstellen mit hohen Intervallraten,

ፚ Bereitstellung von Transportsystemen,

ፚ Bereitstellen und Betreiben von Kleiderautomaten,

ፚ Erstellen einer Verbrauchsstatistik zu den einzelnen Stationen bzw. Kostenstellen,

ፚ Reinigungsservice für Patientenwäsche.

Mittel ፚ Desinfizierende Reinigung und Weiterbehandlung der Wäsche (Finishen, Mangeln, ggf. Falten),

ፚ regelmäßige Kontrolle der Wäsche auf Beschädigung, Reparatur bzw. Austausch der beschädigten Wäsche,

ፚ bedarfsbezogene Kommissionierung und dezentrale Lieferung bis in den Schrank,

ፚ Abholung der Schmutzwäsche an den Anfall- bzw. Abholstellen,

ፚ Bereitstellung von Transportsystemen,

ፚ Befüllen von Kleiderautomaten,

ፚ Erstellen einer Verbrauchsstatistik zu den einzelnen Stationen bzw. Kostenstellen.

Niedrig ፚ Desinfizierende Reinigung und Weiterbehandlung der Wäsche (Finishen, Mangeln, ggf. Falten),

ፚ ggf. Kontrolle der Wäsche auf Beschädigung, Markierung der Beschädigungen,

ፚ Lieferung der Wäsche an eine zentrale Stelle,

ፚ Abholung der Schmutzwäsche an einer zentralen Stelle.

Tabelle 10: Service-Level-Beschreibung Wäscheversorgung

technische serviceleistungen


Hoch ፚ Größtenteils Einsatz von qualifizierten Technikern und Handwerkern,

ፚ sehr kurze Ausführungszeiten,

ፚ Bereitstellung eines 24-Stunden-Helpdesk.

Mittel ፚ Größtenteils Einsatz von qualifizierten Technikern und Handwerkern,

ፚ mittlere Ausführungszeiten,

ፚ Bereitstellung eines Helpdesk zu definierten Zeiten.

Niedrig ፚ Einsatz von Hausmeistern und Hilfspersonal, temporärer Einsatz von qualifizierten Technikern und Handwerkern,

ፚ längere Ausführungszeiten,

ፚ keine Bereitstellung eines Helpdesk.

Tabelle 11: Service-Level-Beschreibung Technische Serviceleistungen


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bettenversorgung


Hoch ፚ Betreiben einer Bettenzentrale,

ፚ automatische Betten- und Matratzenreinigung und -desinfektion,

ፚ regelmäßige Kontrolle der Betten auf Funktion und Beschädigung, Austausch der beschädigten Betten,

ፚ bedarfsbezogene, schnelle dezentrale Lieferung der Betten bis auf die Stationen,

ፚ Abholung der zu reinigenden Betten auf den Stationen

ፚ Erstellen einer Verbrauchsstatistik zu den einzelnen Stationen bzw. Kostenstellen

Mittel ፚ Betreiben einer Bettenzentrale,

ፚ automatische Betten- und Matratzenreinigung und -desinfektion,

ፚ bedarfsbezogene dezentrale Lieferung der Betten bis auf die Stationen,

ፚ Abholung der zu reinigenden Betten auf den Stationen

ፚ teilweise dezentrale Bettenaufbereitung auf der Station

ፚ Erstellen einer Verbrauchsstatistik zu den einzelnen Stationen bzw. Kostenstellen

Niedrig ፚ Dezentrale Bettenaufbereitung auf der Station

Tabelle 12: Service-Level-Beschreibung Bettenversorgung

6.7.3.2 Malussystem

Die Reaktions- und Behebungszeiten beschreiben die Zeiträume, in denen der private Partner bei Abweichung einer vereinbarten Qualität oder einer vereinbarten Verfügbarkeit den vertragskonformen Zustand wieder herstellen muss. Die Reaktionszeit gibt an, inner-halb welchen Zeitraums der private Partner mit der Beseitigung der Abweichung beginnen muss. Die Behebungszeit beschreibt die maximale Dauer, die vergehen darf, um den verein-barten Sollzustand wiederherzustellen.

Für Abweichungen von den festgelegten Sollzuständen werden unter Berücksichtigung des Schweregrades der Abweichung entsprechende Mängelstufen bzw. Zustandsklassen de-finiert (dreistufiges System, z. B. leicht, mittel, schwer). Je höher die Mängelstufe ist, desto kürzer ist die vereinbarte Reaktions- und Behebungszeit.

Leichte Mängel sind Mängel, die rein optischer oder geringer baulicher bzw. techni-scher Art sind. Die leichten Mängel verursachen keine oder nur geringe Einschränkungen der Nutzbarkeit, jedoch ohne Einschränkung der Funktionalität. Somit haben sie keinen Einfluss auf den Betriebsablauf. Leichte Mängel verursachen auch bei Fortbestand keine weiteren Schäden an Gebäuden, der Einrichtung und der Ausstattung und erzeugen keine Sicherheitsrisiken.

Mittlere Mängel sind Mängel, die nicht nur optischer sondern auch baulicher bzw. technischer Art sind. Die mittleren Mängel verursachen eingeschränkte Nutzbarkeit mit Einschränkung der Funktionalität. Sie haben geringen bis mittleren Einfluss auf den Be-triebsablauf. Mittlere Mängel haben bereits oder können bei Fortbestand leichte bis mittlere Schäden an den Gebäuden, den technischen Anlagen, der Einrichtung oder der Ausstattung verursacht bzw. verursachen. Sie erzeugen unmittelbar keine Sicherheitsrisiken.

Schwere Mängel sind Mängel, die baulicher bzw. technischer Art sind. Die schweren Mängel führen zur Unbenutzbarkeit, die Funktionalität ist nicht mehr gegeben. Sie haben gravierenden Einfluss auf den Betriebsablauf und behindern diesen. Schwere Mängel haben bereits oder können bei Fortbestand erhebliche Schäden an den Gebäuden, den technischen


Anlagen, der Einrichtung oder der Ausstattung verursacht bzw. verursachen. Sie erzeugen unmittelbar Sicherheitsrisiken, d. h., sie gefährden die Betriebssicherheit.

Bei einstufigen Mängelsystemen wird nur eine oder keine Reaktions- und Behebungszeit festgelegt. Bei dem einstufigen Mängelsystem und der Festlegung von einer Reaktions- und Behebungszeit ist der aufgetretene Mangel innerhalb dieser festgelegten Zeiten zu beheben, ansonsten erhält der private Partner eine definierte Anzahl von Maluspunkten. Bei Festle-gung einer Mängelstufe ohne Behebungszeit erhält der private Partner unmittelbar bei Ein-tritt des Mangels eine definierte Anzahl von Maluspunkten. Der Mangel ist unverzüglich zu beheben.

Alle drei Systeme, das dreistufige, das einstufige (mit und ohne Festlegung von Reak-tions- und Behebungszeiten) und das direkte Mängelsystem können in einem Projekt auch in Kombination verwendet werden.

Abweichungen von vereinbarten Sollzuständen (z. B. Ausfall der Aufzugsanlage), Abwei-chungen von vereinbarten Verfügbarkeiten (z. B. vorübergehende Unbenutzbarkeit eines Raumes) oder Überschreitungen der vereinbarten Reaktions- und Behebungszeiten werden unter Verwendung des Bonus-Malus-Systems sanktioniert. Durch entsprechende Punktsys-teme können die Abweichungen oder Überschreitungen bewertet und in Geldbeträge um-gerechnet werden.

Durch Vereinbarung von Service-Level-Agreements werden Qualitäten für die Nut-zungsphase umfassend beschrieben und messbar gemacht. In Kombination mit dem Bo-nus-Malus-System erhält man somit ein Anreizsystem, das den privaten Partner anhält, die vereinbarten Qualitäten und Verfügbarkeiten stets einzuhalten. Diese Systeme sind wich-tige Bestandteile von ÖPP-Projekten und stellen einen zusätzlichen Qualitätsmehrwert zur Grundqualität dar.

Für folgende Bauteile bzw. Dienstleistungen können beispielsweise Service-Level-Agree-ments vereinbart werden:

Gebäudespezifische Bauteile

[ Bauliche Anlagen (Kostengruppe 300)

ፚ Außenwände ፘ Außenwände und Bekleidung ፘ Außentüren ፘ Außenfenster

ፚ Innenwände ፘ Innenwände und Bekleidung ፘ Innenfenster ፘ Innentüren

ፚ Bodenbeläge ፚ Decken und Bekleidung ፚ Dächer

ፘ Dachkonstruktionen ፘ Dachfenster, Dachöffnungen


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ፘ Dachbelege, Dachbekleidung ፚ Baukonstruktive Einbauten

[ Technische Anlagen (Kostengruppe 400)

ፚ Abwasser-, Wasser-, Gas-, Feuerlöschanlagen ፚ Wärmeversorgungsanlage ፚ Lufttechnische Anlagen ፚ Starkstromanlagen ፚ Fernmelde- und informationstechnische Anlagen ፚ Förderanlagen ፚ Nutzungspezifische Anlagen (Kostengruppe 470)

ፘ Medizintechnische Geräte ፘ Gebäudeautomation

ፚ Außenanlagen (Kostengruppe 500) ፘ Geländeflächen ፘ befestigte Flächen ፘ Baukonstruktionen in Außenanlagen ፘ Technische Anlagen in Außenanlagen ፘ Einbauten in Außenanlagen

Serviceleistungen (infrastrukturelle Dienstleistungen)

[ Reinigung

ፚ Catering / Speiseversorgung ፚ Logistik ፚ Abfallentsorgung ፚ Winterdienst ፚ Sicherheit

Sonstiges

ፚ Energie- und Medienvesorgung (über Verbrauchsmengengarantie)

Spiegelt man diese Qualitäten (SLAs) auf die entwickelten Kennzahlen, muss man unter-scheiden zwischen dreistufigen, einstufigen und direkten Mängelsystemen.

Für ein dreistufiges Mängelsystem eignen sich vorzugsweise alle bau- und anlagentech-nischen Qualitäten. Hierbei erhält der private Partner Mängelpunkte, wenn er die vereinbar-ten Reaktions- und/oder Behebungszeiten zur Wiederherstellung des vereinbarten Zustands überschreitet. Folgend wird ein Beispiel für eine bautechnisches Gewerk „Fenster“ und ein Beispiel für ein gebäudetechnisches Gewerk „Aufzugsanlagen“ dargestellt.


fenster

Mängelstufe Mängelbeschreibung Reaktionszeit Behebungszeit

Schwer z. B. Fenster lässt sich nicht mehr öffnen und/oder schließen, erheblich wind- und wasserundicht, Scheibe defekt, unsi-cher montiert, erheblich verunreinigt etc.

30 Minuten 8 Stunden

Mittel z. B. geringe Wind- und Wasserdurchlässigkeit, geringe Zugluftdurchlässigkeit etc.

1 Tag 3 Tage

Leicht z. B. Geräuschentwicklung beim Öffnen und Schließen, leichte optische Schäden an der Oberfläche

2 Tage 7 Tage

aufzugsanlagen

Mängelstufe Mängelbeschreibung Reaktionszeit Behebungszeit

Schwer Funktionsunfähige Aufzugsanlage mit eingeschlossenen Personen

15 Minuten 4 Stunden

Mittel Aufzugstüren schließen nicht immer ordnungsgemäß; Kabine hält nicht bündig am Podest; etc.

3 Stunden 1 Tag

Leicht Hintergrundbeleuchtung Tastatur ausgefallen; optische Mängel

1 Tag 3 Tage

Bei einem einstufigen Mängelsystem wird nicht nach Mängelstufen bzw. dem Schwere-grad der Mängel unterscheiden. Entscheidend ist nur, dass ein Mangel eingetreten ist. Eben-so wie bei dem dreistufigen Mängelsystem erhält der private Partner Mängelpunkte, wenn die vereinbarten Reaktions- und/oder Behebungszeiten zur Wiederherstellung des verein-barten Zustands überschritten werden. Folgend ein Beispiel für die Infrastrukturleistung „Reinigung und Pflege“.

reinigung und pflege

Mangel Mängelbeschreibung Reaktionszeit Behebungszeit

Verletzung der definierten Zielsetzungen, Anforderungen und Leistungspflichten der Reinigung, Grünpflege, Winter-dienste, Wäscherei, Schädlingsbekämpfung, etc.

1 Stunde 1 Tag

Bei einem direkten Mängelsystem wird wie bei dem einstufigen Mängelsystem nicht nach Mängelstufen bzw. Schweregrad der Mängel unterschieden. Ebenso gibt es keine Reak-tions- und Behebungszeiten. Wenn ein Mangel unter Verwendung des direkten Mängelsys-tems eingetreten ist, erhält der private Partner umgehend eine definierte Anzahl von Män-gelpunkten. Falls die Mängel weiterhin bestehen, sind diese umgehend zu beheben. Folgend ein Beispiel für die Leistung „Betriebsführung“.

betriebsführung

Mangel Mängelbeschreibung Reaktionszeit Behebungszeit

Die Anforderungen, Leistungsziele und -pflichten der Betriebsführung, des Störungsmanagement und der Instandhaltung werden nachweislich verletzt oder nicht nachhaltig erfüllt.

keine keine

Die bei ÖPP-Projekten üblicherweise vereinbarten Service-Level-Agreements generieren im Vergleich zu konventionellen Projekten ohne Service-Level-Agreements einen deutli-


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chen Mehrwert in Bezug auf die festgelegten Leistungsparameter für das Gebäude und die weiteren Facility-Management-Dienstleistungen. Die Service-Levels mit festgelegten Re-aktions- und Behebungszeiten stellen in Verbindung mit einem Bonus-Malus-System ein Anreizsystem für den privaten Partner dar, über die gesamte Betriebsphase das Gebäude in einem guten und funktionsgerechten Zustand zu erhalten.

Da die Service-Level-Agreements immer durch individuelle Vereinbarungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer festgelegt werden, sind eine Standardisierung und di-rekte Verknüpfung mit dem entwickelten Kennzahlensystem nicht möglich. Ebenso ist der monetäre Wert von Mängelpunkten immer individuell projektspezifisch festgelegt. Jedoch ist anzunehmen, dass die Zuordnung von Mängeln zu den entsprechenden Mängelstufen in dem Mängelsystem grundlegend vergleichbar erfolgt.

Um die aus den Service-Level-Agreements resultierenden Qualitäten in das Kennzahlen-system einfließen zu lassen, werden im Erfassungsbogen hierzu entsprechende Informa-tionen abgefragt. Es wird erhoben, ob SLAs vereinbart sind. Falls dies der Fall ist, werden Angaben zu den Behebungszeiten der einzelnen Mängelstufen und zu dem betragsmäßigen Malus bei Eintritt von Mängeln oder bei Nichteinhaltung der Behebungszeiten abgefragt. Die Darstellung der Werte kann dann bei der jeweiligen dazugehörigen Kennzahl erfolgen. Somit erhält der Nutzer der Kennzahl die Kenntnis, dass zu dieser Kennzahl SLAs vereinbart sind, welche Behebungszeiten für die Mängelstufen gelten und ggf. wie sich Mängel oder Überschreitungen der festgelegten Behebungszeiten monetär auswirken.

6 .7 .4 Qualität durch AusstattungAuch bei der Architektur und der Ausstattungen der Krankenhäuser können Qualitäts-

unterschiede auftreten. Die architektonische Ausgestaltung des Krankenhauses hat gege-benenfalls Einfluss auf die Betriebs- und Instandhaltungskosten. Zu nennen sind z. B. das Flächenverhältnis Bruttogeschossfläche zu Nutzfläche, die Fassadengestaltung, die Aus-stattung der Patientenzimmer, etc.

Das Flächenverhältnis Bruttogeschossfläche (BGF) zu Nutzfläche (NF) gibt den Flä-cheneffizienzkennwert an. Es ist anzunehmen, dass die Wirtschaftlichkeit mit abnehmen-dem Kennwert steigt. So sind z. B. bei abnehmendem Kennwert pro Quadratmeter Nutzflä-che weniger Quadratmeter Verkehrs- und Nebenflächen zu betreiben und instandzuhalten.

Bei der Ausstattung der Patientenzimmer können unterschiedliche Qualitätsstandards verfolgt werden. Oftmals werden standardmäßig, in Hinblick auf den Wohlfühlfaktor der Patienten, anstatt Mehrbettzimmer (3- oder 4-Bettzimmer) nur noch Zweibettzimmer ge-baut. Die Zweibettzimmer haben im Vergleich zu 3- oder 4-Bettzimmern aufgrund der dafür benötigten umfangreicheren peripheren Ausstattung wie z. B. Flure, Bäder, etc. eine gerin-gere Flächeneffizienz. Weitere Sonderausstattungen sollen den Wohlfühlfaktor erhöhen. So stellen manche Kliniken ihren Patienten als Serviceleistung einen Kühlschrank in den Pati-entenzimmern zur Verfügung. Andere Kliniken bieten ihren Patienten eine Klimatisierung der Patientenzimmer.

Dieser höhere Flächenverbrauch und der Technisierungsgrad (Patientenbäder, Patien-ten-TV, Kühlschränke, Klimatisierung, etc.) hat entsprechenden Einfluss auf die Betriebs- und Instandhaltungskosten.

Kennzahlensystem Datenerhebung 72

Am deutlichsten wirkt sich die Qualität durch Ausstattung bei der Betrachtung des statio-nären Bereiche, der Bettenhäuser bzw. Patientenzimmer aus. Dies ergibt sich aus der Anzahl der Ein-, Zwei- und Mehrbettzimmern und einer gegebenenfalls vorgenommenen Klimati-sierung der Patientenzimmer. Diese Unterschiede haben Einfluss auf die Betriebs- und Dienstleistungskosten in diesem Bereich. Bei dem Erhebungsbogen werden diese Kriterien abgefragt, so dass hierdurch zusätzliche Qualitätsinformationen zu den entsprechenden Kostenwerten vorliegen.

6.8 Datenerhebung Um die lebenzyklusorientierten Kennzahlen zu ermitteln wurde ein Erhebungsbogen

entwickelt, mit dem die oben beschrieben Daten abgefragt werden. Bei dem Aufbau des Er-hebungsbogens wurde insbesondere darauf geachtet, dass er klar strukturiert ist sowie dass die teilnehmenden Krankenhäuser den Erhebungsbogen unkompliziert und schnell ausfül-len können. Darüber hinaus werden bei dem Erhebungsbogen die nur wesentlichen Daten abgefragt, die zur Ermittlung der Kennzahlen erforderlich sind.

6.9 Aufbau und Ausfüllen des Erhebungsbogens

[ Der entwickelte Erhebungsbogen zur Ermittlung von lebenszyklusorientierten Kennzahlen besteht aus den folgenden Datenblättern:

ፚ Allgemeine Informationen (eine Seite), ፚ Flächen (eine Seite), ፚ Betriebskosten (vier Seiten), ፚ Verbrauchsvolumen der Supportleistungen (eine Seite), ፚ Preisentwicklung / Indexierung, ፚ Service-Level-Agreements (drei Seiten).

Der Erhebungsbogen ist so aufgebaut, dass die Krankenhäuser zum einen die Informati-onen in die freien Felder eingetragen können und zum anderen durch Ankreuzen Informa-tionen bereitstellen. Hierbei können je nach Datenfeld auch Mehrfachnennungen möglich sein. Dadurch, dass die Befragung unterschiedliche inhaltliche Bereiche im Krankenhaus berührt, wird es unter Umständen erforderlich sein, dass der Erhebungsbogen von meh-reren Abteilungen beantwortet wird. Die Befragung der Krankenhäuser zur Bestimmung der Anforderungen des Kennzahlensystems (siehe Abschnitt 5) hat gezeigt, dass es sinnvoll ist, wenn ggf. die kaufmännische und technische Abteilung eines Krankenhauses den Erhe-bungsbogen ausfüllen.

Zunächst soll die Datenerhebung elektronisch über Excel erfolgen. Der Einsatz einer Da-tenbank sollte nur erfolgen, wenn für das entwickelte Kennzahlensystem ausreichend Daten zur Verfügung stehen. Die Datenbank hätte die Vorteile, dass einerseits die Daten zentral

Kennzahlensystem Aufbau und Ausfüllen des Erhebungsbogens 73

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verwaltet werden, um sie effizient zu speichern, und anderseits sind Daten auf diese Weise leichter zu aktualisieren.

Der entwickelte Erhebungsbogen ist in Anhang 2 beigefügt und umfasst insgesamt 11 Seiten.

6 .9 .1 Allgemeine InformationenDas erste Datenblatt enthält die Informationen über die Grunddaten und die gängigsten

Kategorien zur Abgrenzung der Krankenhäuser in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft. Au-ßerdem werden die wichtigsten Verrechnungsgrößen abgefragt.

[ Neben den Grunddaten werden im Einzelnen folgende Daten ermittelt:

ፚ Bettenzahl, ፚ Anzahl der ambulant behandelten Fälle, ፚ Anzahl der teilstationär behandelten Fälle, ፚ Anzahl der Patientenkontakte, ፚ Anzahl der Mitarbeiter, ፚ Anzahl/Art der vorhandenen Fachabteilungen, ፚ Anzahl der Operationssäle, ፚ Tätigkeitsschwerpunkt, ፚ Schichtbetrieb.

Die oben genannten Grunddaten beziehen sich auf das Jahr 2011 bzw. die darauf folgen-den Berichtsjahre. Die vier zuletzt genannten Daten werden insbesondere deswegen abge-fragt, da sich die meisten Krankenhäuser in der Größe, der Ausstattung und dem Tätigkeits-schwerpunkt unterscheiden. Aus diesem Grund sind die Betriebskosten nicht unmittelbar zu vergleichen, ohne dass sie ggf. angepasst werden.

Die meisten Grunddaten sind selbsterklärend. Nachfolgend werden nur ausgewählte Po-sitionen definiert, deren Bedeutung unterschiedlich interpretiert werden könnte.

Bettenzahl

Die Anzahl der Betten gibt die im Jahresdurchschnitt aufgestellten Betten an.

Tätigkeitsschwerpunkt

Es gibt in Deutschland keine allgemein gültige Richtline, nach der Krankenhäuser ein-geteilt werden. Der Tätigkeitsschwerpunkt der öffentlichen Krankenhäuser wird im Erhe-bungsbogen in fünf Versorgungsstufen unterteilt.

[ Die Versorgungsstufen sind wie folgt definiert:

ፚ Grundversorgung: mindestens eine der beiden Fachrichtungen Innere Medizin oder Chirurgie

ፚ Regelversorgung: mindestens diese beiden o. g. Fachrichtungen ፚ Schwerpunktversorgung: Fachrichtungen der Regelversorgung; zusätzlich sind

Pädiatrie, Neurologie sowie Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurgie möglich


ፚ Maximalversorger: geht weit über das Versorgungsspektrum der Schwerpunktversorgung hinaus und hält die erforderlichen medizintechnischen Einrichtungen und Großgeräte vor62

Anzahl der Mitarbeiter

Als Mitarbeiter werden alle Angestellten des Krankenhauses gezählt, die für das Kran-kenhaus in Voll- oder Teilzeit tätig sind. Es wird die durchschnittliche Anzahl der Mitarbei-ter abgefragt, die im Erhebungsjahr im Krankenhaus beschäftigt waren. Teilzeitkräfte wer-den nur zu dem Anteil berücksichtigt. Beispielsweise wird ein Mitarbeiter, der 20 Stunden in der Woche arbeitet (bei einer gewöhnlichen Arbeitszeit von 40 Stunden), als 0,5-Mitarbeiter gerechnet.

Schichtbetrieb OP

Es wird unterschieden in Einschichtbetrieb (8 Stunden), Zweischichtbetrieb (zwei nach-einander liegende 8-Stunden-Schichten) und Dreischichtbetrieb (Rundum-Betrieb).

Fachabteilungen Krankenhaus

Fachabteilungen sind abgegrenzte, von Ärzten und Ärztinnen mit Gebiets- oder Schwer-punktbezeichnung ständig verantwortlich geleitete Abteilungen mit besonderen Behand-lungseinrichtungen.63

6 .9 .2 FlächenUm bei der Erhebung die Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu gewährleisten, werden

sowohl die Flächen des gesamten Krankenhauses als auch der einzelnen Fachabteilungen ermittelt. Der Erhebung wird die DIN 277 zugrunde gelegt. Die DIN 277 befasst sich mit Aussagen zur Systematisierung von Grundflächen und Rauminhalten des Hochbaus. In der DIN 277 sind folgende Flächenarten definiert:

Bruttogrundfläche (BGF)

Die BGF ist die Summe aller Grundflächen und deren konstruktive Umschließung. Diese unterteilt sich in die Nettogrundfläche (NGF) und die Konstruktionsfläche (KGF).

Nettogrundfläche (NGF)

Die NGF ist die Summe aller Grundflächen ohne die Konstruktionsflächen. Die NGF glie-dert sich noch in drei weitere Flächenarten (siehe Tabelle 4).

Konstruktionsfläche

Die Konstruktionsfläche bildet die Summe der Grundflächen der aufgehenden Bauteile.

62 Vgl. Uwe K. Preusker, Lexikon des deutschen Gesundheitssystems, 2010

63 http.gbe-bund.de; aufgerufen am 14.12.2010


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flächenart erklärung

Nutzfläche (NF) Summe der Grundflächen mit Nutzungen, die der Zweckbestimmung des Gebäudes dienen.

Technische Funktionsfläche (TF) Summe der Flächen, die der Unterbringung der technischen Anlagen dienen.

Verkehrsfläche (VF) Summe der Flächen, die den Zugang zu den Räumen gewährleisten und die den Verkehr innerhalb des Gebäudes ermöglichen.

Tabelle 13: Aufgliederung der Nettogrundfläche in die einzelnen Räumflächen je nach Nutzungsart64

6 .9 .3 BetriebskostenWie bereits im Abschnitt 6.4 beschrieben, eignet sich die GEFMA 200 am besten für die

Erhebung und Verrechnung der Betriebskosten. Auf dem Datenblatt Betriebskosten werden in der ersten Spalte Bestandteil ÖPP erfasst,

welche Supportleistungen auf den privaten Partner übertragen wurden. ÖPP-Projekte sind grundsätzlich so konzipiert, dass sich die größtmöglichen Effizienzpotenziale erschließen lassen, wenn dem privaten Partner sämtliche Aufgaben des Betriebs und der Instandhaltung der Gebäude, der technischen und medizintechnischen Anlagen sowie die gesamten Ver- und Entsorgungsleistungen übertragen werden. Damit kann ein privater Partner bereits in der frühen Planungsphase den gesamten Lebenszyklus berücksichtigen und damit die Bau-, Betriebs- und Instandhaltungsphase lebenszyklusübergreifend im Interesse des Auftragge-bers und Nutzers optimieren.

In der zweiten Spalte jährliche Kosten werden sämtliche Personal- und Sachkosten der entsprechenden Facility Management-Leistung erhoben. Bei der Erhebung der Betriebskos-ten ist davon auszugehen, dass kein Teilnehmer sämtliche Positionen ausfüllen kann. Aus diesem Grund sollten die befragen Krankenhäuser zumindest die Positionen in den höheren Ebenen zur Verfügung stellen.

6 .9 .4 Verbrauchsvolumen von Supportleistungen In diesem Datenblatt werden die Verbrauchsvolumen der FM-Leistungen erfasst, die

nicht nur über die Fläche verrechnet werden können. Die entsprechenden Mengeneinheiten dieser Leistungen sind im Datenblatt hinterlegt.

6 .9 .5 Service-Level-AgreementsBei ÖPP-Projekten werden für bauliche, technische und medizintechnische Anlagen

die für den Betrieb einzuhaltenden Qualitäten definiert. Die Nichterfüllung der geregelten Qualitäten ist an ein Maluskonzept gekoppelt. Wenn die geforderten Qualitäten nicht ein-gehalten werden, reduziert sich die Vergütung des privaten Partners. Bei der Einteilung der Service-Levels (SLs) wird unterschieden in Mängelkategorien. Bei dem entwickelten Kenn-zahlensystem werden nur die Mängelkategorien infrastrukturelles und technisches Facility Management erfasst. Allgemeine bzw. weitere Qualitätskriterien werden nicht erhoben.

64 DIN 277, Februar 2005

Kennzahlensystem Parameter für das Kennzahlensystem76

Das Datenblatt Service-Level-Agreements ist in Service Levels (SL) mit und ohne Män-gelstufen aufgeteilt. Für die SL mit Mängelstufen wird ein dreistufiges System zugrunde gelegt, da es sich bei den bereits realisierten ÖPPs im Hochbau etabliert hat.

6 .9 .6 Preisentwicklung / IndexierungAufgrund der vertraglich langfristigen Bindung an den privaten Partner müssen bei ÖPP-

Projekten jährlich zu erwartende Preissteigerungen über die Vertragslaufzeit berücksichtigt werden. Dazu wird die Preisentwicklung auf Basis von Indizes abgeleitet

[ Bei der Erhebung werden im Datenblatt Preisentwicklung Preisindizes für folgende Leistungen erfasst:

ፚ Bau, ፚ Instandhaltung, ፚ Sonstige Betriebsleistungen (ohne Energie), ፚ Energie (Wärme, Kälte), ፚ Strom, ፚ Wasser.

6.10 Parameter für das KennzahlensystemWie in den Abschnitten zuvor dargestellt, fließt eine Vielzahl von Parametern, die für die

Erstellung der entsprechenden Kenngrößen benötigt werden, in das Kennzahlensystem ein.Erste wichtige Parameter sind die allgemeinen Angaben bzw. Grunddaten zu dem Kran-

kenhaus, wie z. B. Anzahl der Betten, Anzahl der ambulant behandelten Fälle, Anzahl der teilstationär behandelten Fälle, Anzahl der Mitarbeiter und Anzahl/Art der vorhandenen Fachabteilungen. Diese Informationen dienen für die erste Plausibilisierung der anderen Kenngrößen und als mögliche Bezugsgrößen für die Kennzahlen (z. B. Abfallaufkommen in kg⁄Bett).

Ein weiterer Bestandteil ist die Abfrage von Flächeninformationen. Die wichtigste Flä-cheninformation ist die Gesamtfläche des Krankenhauses nach Möglichkeit aufgeschlüsselt nach DIN 277, 1-7, jedoch mindestens die Bruttogeschoßfläche (BGF), die Nettogeschoßfläche (NGF) und die Nutzfläche (NF). Zusätzlich zu der Gesamtflächeninformation sind Flächen-informationen für die einzelnen Fachabteilungen – auch in BGF, NGF und NF – wünschens-wert. Die Flächenangeben dienen ebenso zur Plausibilisierung und als Bezugsgrößen für die Kennzahlen.

Als Grundvoraussetzung für die Bildung von Kennwerten sind die Informationen zu den Kosten- und Verbrauchswerten der Gebäudebetriebs- und Dienstleistungen zu nennen. Die-se Kosten und Verbrauchswerte werden nach Möglichkeit für jede einzelne Abfrageposition in der Erhebungsbogen-Tabelle erfasst, jedoch sollten für die Durchführung einer vorläufi-gen Wirtschaftlichkeitsuntersuchung mindestens die 100er, vorzugsweise die 10er Positio-nen vorliegen.

Kennzahlensystem Bildung von Kennzahlen 77

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Weitere Abfragen zu vorhanden Service-Level-Agreements und zu vorhandener Ausstat-tung dienen dazu, den Qualitätsbezug zu den Kennzahlen herstellen zu können.

Kennzahlensystem

Erhebungsbogen IV

Verbrauchsvolumen für Supportleistungen

Erhebungsbogen II

Flächeninformationen

Erhebungsbogen V

Preisentwicklung /Indexierung

Erhebungsbogen I

Allgemeine Informationen

Erhebungsbogen VI

Service-Level- Agreements

Erhebungsbogen III

Betriebskosten

Abbildung 12: Parameter für das Kennzahlensystem

6.11 Bildung von KennzahlenUm Kennzahlen bilden zu können, müssen entsprechende Parameter von Projektträgern

oder direkt von Krankenhäusern abgefragt werden. Wie beschrieben, ist die Hauptaufgabe des Kennzahlensystems die Unterstützungsfunktion bei der Ermittlung der einzusetzen-den Betriebskosten für die vorläufige Wirtschaftlichkeitsuntersuchung bei geplanten ÖPP-Projekten. Somit sollte die Abfrage der Parameter schwerpunktmäßig bei ÖPP-Projekten im Gesundheitswesen erfolgen. Jedoch können auch Parameter aus konventionellen Kranken-hausprojekten in das System einfließen, vorausgesetzt, dass diese Projekte ähnliche Struk-turen aufweisen wie ÖPP-Projekte.

Die Kosten- und Verbrauchswerte bilden die Grundlage für die Bildung der Kennzahlen. Für die vorläufige Wirtschaftlichkeitsuntersuchung reichen die Angaben dieser Werte in der höheren Gliederungsposition aus. Für die Nutzung der Kennzahlen zur Plausibilisierung der Angebotswerte der privaten Bieter und als Verhandlungsgrundlage ist es sinnvoll, die Kennzahlen so positionsspezifisch wie möglich, d. h. bis in die unteren Gliederungspositi-onen zu erheben.

Die allgemeinen Informationen zum Krankenhaus, wie z. B. Anzahl der Betten, Anzahl der Mitarbeiter und Anzahl/Art der vorhandenen Fachabteilungen und die Informationen zu den Flächen wie z. B. Größe der Gesamtfläche des Krankenhauses in BGF, NGF und NF, dienen als Bezugsgrößen für die Kennzahlen. So können je nach Bedarf unterschiedliche Be-zugsgrößen dargestellt werden, z. B. Abfallaufkommen in kg⁄Bett oder Abfallaufkommen in kg⁄m2 BGF. Die zusätzlichen Flächeninformationen zu den Fachbereichen ermöglichen

Kennzahlensystem Bildung von Kennzahlen78

eine räumliche Zuordnung von vergleichbaren Flächenarten, die ähnliche Aufwendungen verursachen.

Mit den Informationen zu den Kosten- und Verbrauchswerten und den Bezugsgrößen las-sen sich die üblichen Kennzahlen bilden. Mit den zusätzlichen Informationen zur Ausstattung und zu den vereinbarten Service-Level-Agreements können Qualitätsbezüge dargestellt wer-den. Eine direkte monetäre Auswirkung anhand der unterschiedlichen Qualitäten ist nicht abbildbar. Jedoch ermöglichen die Qualitätsinformationen, das untersuchte ÖPP-Projekt hin-sichtlich der geplanten Qualitätsanforderungen entsprechend einzuordnen und bewerten zu können. Die nachfolgende Grafik zeigt am Beispiel der FM-Leistung Inspektion & Wartung der lufttechnischen Anlagen, wie die hinterlegten Qualitäten zugeordnet werden können.

bettenhaus

Inspektion & Wartung

Lufttechnische Anlagen (6.330.430)

€⁄m² NF

ServiceLevelAgreements

qualität ☒hoch ☐mittel ☐niedrig

mängelstufen behebungszeiten malus

Leicht h €

Mittel h €

Schwer h €

Ausstattung

Patientenzimmerbelegung: 2-Bett-Zimmer

Lüftung / Klimatisierung: ja / ja

Abbildung 13: Beispiel für die Darstellung einer Kennzahl und der hinterlegten Qualitäten

Ergebnis und Handlungsempfehlung Bildung von Kennzahlen 79

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7 Ergebnis und Handlungsempfehlung

I m Ergebnis bleibt festzuhalten,� dass die wenigen vorhandenen Kennzahlensysteme von Facility Management-Leistungen im Krankenhaus andere Zielsetzungen verfolgen, als die für den vorliegenden Fall erforderlichen. Somit sind sie nicht unverändert für die

belastbare Ermittlung von Bewirtschaftungskosten im Verhältnis zu konkreten Qualitäts-niveaus für die Durchführung der vorläufigen Wirtschaftlichkeitsuntersuchung geeignet.

Des weiteren ist festzustellen, dass in der bisherigen Praxis bei Krankenhäusern die Qua-lität und die Kostenabgrenzung einzelner Leistungen sehr unterschiedlich ist und nicht ohne händische Prüfung der einzelnen Kostenpositionen in ein Kennzahlensystem über-führbar wären. Der damit einhergehende Aufwand wäre sehr erheblich.

Bei dem vorgestellten Kennziffernsystem können die erhobenen Betriebskosten im Ver-hältnis zu Qualitäten und Servicelevelbeschreibungen gebracht werden. Somit liegt ein systemischer Ansatz vor, der für die Zwecke der Durchführung von einer vorläufigen Wirt-schaftlichkeitsuntersuchung geeignet wäre. Dieses System ist geeignet, Kostenverände-rungen aufgrund der veränderten Qualitätsstufen und definierten Servicelevel herzuleiten. Damit kann die Schätzung der zukünftigen Kosten für die Ermittlung der konventionellen Beschaffungsvariante validiert und die Schätzung der Kosten und Abbildung der Effizienz-gewinne für die ÖPP-Variante ermöglicht werden. Die Schwierigkeiten bei der Ermittlung der entsprechenden Kosten in der Praxis und der damit verbundene Aufwand für die Einord-nung der Kostenpositionen in dieses System blieben indessen bestehen.

Die beschriebene Erhebung von Daten bei Krankenhäusern macht nur dann Sinn, wenn der damit verbundene Aufwand zu einer deutlichen Minderung von Aufwänden und einem

Ergebnis und Handlungsempfehlung 80

Erkenntnisgewinn bei durchzuführenden ÖPP-Projekten führt. Ein solches angemessenes Verhältnis von Aufwänden und Nutzen liegt jedoch nicht vor.

Da bislang nur wenige ÖPP-Projekte im Gesundheitswesen realisiert werden konnten und überdies diese vorliegenden Projekte sich durch erhebliche projektspezifische Beson-derheiten unterscheiden, kann noch nicht von einem etablierten ÖPP-Markt im Gesund-heitswesen gesprochen werden. Somit bedarf es zunächst einer weiteren Marktöffnung des Gesundheitswesens für solche Projektstrukturen. Dies sollte im Rahmen der Grundlagenar-beit dadurch erfolgen, dass Markteintrittsbarrieren gesenkt werden und spezifische Beson-derheiten des Gesundheitswesens für ÖPP-Projekte fruchtbar gemacht werden können. Erst wenn eine signifikante Anzahl von ÖPP-Projekten im Gesundheitswesen realisiert worden ist, die auch selbst als Grundlage für die Erhebung von Benchmarkingkennziffern dienen können, macht ein solcher Standardisierungsprozess Sinn.

Aus diesen Gründen wird empfohlen, die Phase 2 dieser Grundlagenarbeit so lange aus-zusetzen, bis eine ausreichende Anzahl von ÖPP-Projekten im Gesundheitswesen realisiert worden ist und davon ausgegangen werden kann, dass der erhebliche Aufwand des Aufbaus oder der Weiterentwicklung eines Kennzahlensystems und der damit verbundenen Erhe-bung von Echtzahlen bei den Leistungsträgern im angemessenen Verhältnis zu dem Nutzen der in der Vorbereitung befindlichen ÖPP-Projekte steht.

Anhang 81

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Anhang

Anhang Kostennachweis im Krankenhaus82

Anhang 1 Kostennachweis im Krankenhaus

Die Personalkosten umfassen alle Kosten, die dem Krankenhaus durch die Beschäftigung von ärztlichem und nichtärztlichem Personal entstehen. Nachgewiesen werden sämtliche Kosten für die Mitarbeiter des Krankenhauses, unabhängig davon, ob es sich um ein Ar-beitnehmer- oder arbeitnehmerähnliches Verhältnis, um eine nebenberufliche Tätigkeit oder um eine nur vorübergehende oder aushilfsweise Tätigkeit handelt. Die Kostenangaben schließen die Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung ein.65

kostenpositionen beschreibung der kostenposition

Ärztlicher Dienst Hierunter fallen alle Ärzte/Ärztinnen; Praktikanten (Famuli) werden unter der Position „Sonstiges Personal“ nachgewiesen.

Pflegedienst Dieser umfasst Pflegedienstleitung, Pflege- und Pflegehilfspersonal. Dazu gehö-ren auch Pflegekräfte in Intensivpflege und -behandlungseinrichtungen sowie Dialysestationen; ferner Schüler und Stationssekretärinnen, soweit diese auf die Besetzung der Stationen mit Pflegepersonal angerechnet werden.

Medizinischtechnischer Dienst Dem „Medizinisch-technischen Dienst“ werden u. a. zugeordnet: Apotheken-personal, Chemiker, Diätassistenten, Krankengymnasten, Physiotherapeuten, Logopäden, Masseure, medizinisch-technische Assistenten, Orthoptisten, Psychologen, Schreibkräfte im ärztlichen und medizinisch-technischen Bereich, Sozialarbeiter (seit 1996).

Funktionsdienst Zur Personalgruppe des Funktionsdienstes gehören z. B. Krankenpflegepersonal für den Operationsdienst, die Anästhesie, in der Ambulanz und in Polikliniken, Hebammen und Entbindungshelfer, Beschäftigungs-/Arbeits- und Ergotherapeu-ten, Krankentransportdienst.

Klinisches Hauspersonal Haus- und Reinigungspersonal der Kliniken und Stationen.

Wirtschafts und Versorgungsdienst Als „Wirtschafts- und Versorgungsdienst“ werden u. a. bezeichnet: Desinfektion, Handwerker und Hausmeister, Küchen und Diätküchen (einschl. Ernährungsbe-raterinnen), Wirtschaftsbetriebe (z. B. Metzgereien und Gärtnereien), Wäscherei und Nähstube.

Technischer Dienst Hierzu zählt das Personal, das u. a. in den folgenden Bereichen bzw. mit folgen-den Funktionen eingesetzt wird: Betriebsingenieure, Einrichtungen zur Versor-gung mit Heizwärme, Warm- und Kaltwasser, Frischluft, medizinischen Gasen, Strom, Instandhaltung, z. B. Maler, Tapezierer und sonstige Handwerker.

Verwaltungsdienst Personal der engeren und weiteren Verwaltung, der Registratur, ferner der tech-nischen Verwaltung, sofern nicht beim „Wirtschafts- und Versorgungsdienst“ erfasst, z. B.: Aufnahme- und Pflegekostenabteilung, Bewachungspersonal, Botendienste (Postdienst), Kasse und Buchhaltung, Pförtner, Statistische Abtei-lung, Telefonisten, Verwaltungsschreibkräfte.

Sonderdienste Als „Sonderdienste“ werden bspw. bezeichnet: Oberinnen, Seelsorger, Kranken-fürsorger, Mitarbeiter, die zur Betreuung des Personals und der Personalkinder eingesetzt werden.

Sonstiges Personal Unter dem sonstigen Personal werden nachgewiesen: Famuli, Schüler und Schü-lerinnen, soweit diese auf die Besetzung der Stationen mit Pflegepersonal nicht angerechnet werden, Vorschüler/-innen, Praktikanten und Praktikantinnen jegli-cher Art, soweit nicht auf den Stellenplan einzelner Dienstarten angerechnet.

Nicht zurechenbare Personalkosten Hier werden die Personalkosten nachgewiesen, die nicht einer der oben genannten Personalgruppen zugeordnet werden können. Dazu gehören z. B. die Umlagen, die von den kommunalen Krankenhäusern für pensionierte Beamte zu zahlen sind, die früher in den Krankenhäusern tätig waren, Umlagen der Berufsgenossenschaften, Schwerbehindertenabgaben, Kosten für einen kranken-hausfremden betriebsärztlichen Dienst, nicht personengebundene Personalauf-wendungen aus Gestellungsverträgen, Aufwendungen für Altersversorgung und Ruhegehälter, soweit sie nicht nach Personalgruppen aufteilbar sind.

Tabelle 14: Personalkosten im Krankenhaus


Anhang Kostennachweis im Krankenhaus 83

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Als Sachkosten der Krankenhäuser werden die Kosten für folgende Positionen be-zeichnet66:


Lebensmittel und bezogene Leistungen

Zu den Lebensmitteln zählen neben Fleisch-, Wurst-, Fisch- und Backwaren sowie Getränken, Obst, Gemüse, Tiefkühlkost und Konserven auch die üblichen Kin-dernährmittel, die Muttermilch und diätetische Nahrungsmittel. Diese Position umfasst auch die Kosten für evtl. Untersuchungen von Lebensmittelproben sowie die mit den Lieferungen anfallenden Frachtkosten. In der Kostenposition ist sowohl der Aufwand für die Patienten und Patientinnen als auch für das Personal enthalten.

Medizinischer Bedarf Der medizinische Bedarf setzt sich zusammen aus: Arzneimitteln, Blut / Blut-konserven / Blutplasma, Verband-/Heil- und Hilfsmitteln, ärztlichem und pflegerischem Verbrauchsmaterial / Instrumenten, Narkose- und sonstigem OP-Bedarf, Laborbedarf, Implantaten, Transplantaten, Dialysebedarf, Kosten für Krankentransporte und sonstiger medizinischer Bedarf. Die letzten drei Positio-nen werden in der Statistik nicht gesondert nachgewiesen.

Wasser, Energie, Brennstoffe Z. B. Wasser einschließlich Abwasser, Strom, Fernwärme, Öl, Kohle, Gas.

Wirtschaftsbedarf Der Kostenart „Wirtschaftsbedarf“ werden u. a. zugeordnet: Reinigungs-/Desinfektionsmittel, Wäschereinigung/-pflege, Treibstoffe und Schmiermittel, Gartenpflege, Reinigung durch fremde Betriebe, kultureller Sachaufwand für den betrieblichen Bereich (z. B. Gottesdienste, Patientenbücherei, Musik- und Theateraufführungen).

Verwaltungsbedarf Die Kosten für den Verwaltungsbedarf umfassen u. a. Büromaterialien, Druckar-beiten, Porti, Postfach- und Bankgebühren, Fernsprech- und Fernschreibanlagen, Rundfunk und Fernsehen, Personalbeschaffungskosten, Reisekosten, Fahrgelder, Spesen, EDV- und Organisationsaufwand.

Zentrale Verwaltungsdienste Zentrale Verwaltungsdienste sind Leistungen zentraler Stellen der Trägerver-waltung, soweit es sich um betriebliche und nicht um aufsichtsbehördliche Leistungen handelt. Außerdem gehören dazu Leistungen, die von Einrichtungen erbracht werden, die der Krankenhausträger unabhängig vom Krankenhausbe-trieb oder in Verbindung mit einem Krankenhaus für mehrere eigene Kranken-häuser betreibt.

Zentrale Gemeinschaftsdienste Als zentrale Gemeinschaftsdienste sind: Gemeinschaftswäschereien, Zentralapo-theken, Zentralküchen, zentrale EDV-Anlagen, Zentraleinkauf usw. anzusehen, die von mehreren Krankenhäusern gemeinsam betrieben werden.

Wiederbeschaffte Gebrauchsgüter Soweit Festwerte gebildet wurden, werden die Kosten für Anlagegütermit einer durchschnittlichen Nutzungsdauer von bis zu drei Jahren (§ 2 Nr. 2 AbgrV), wie z. B. Dienst- und Schutzkleidung, Wäsche, Textilien, Glas- und Porzellanartikel, Atembeutel, Heizdecken und -kissen, Bild-, Ton- und Datenträger bei den wieder-beschafften Gebrauchsgütern erfasst.

Pflegesatzfähige Instandhaltung Nach § 4 Abgrenzungsverordnung (AbgrV) sind Instandhaltungskosten Kosten der Erhaltung oder Wiederherstellung von Anlagegütern des Krankenhauses, wenn dadurch das Anlagegut in seiner Substanz nicht wesentlich vermehrt, in seinem Wesen nicht erheblich verändert, seine Nutzungsdauer nicht wesentlich verlängert oder über seinen bisherigen Zustand hinaus nicht deutlich verbessert wird, bzw. wenn dadurch in baulichen Einheiten Gebäudeteile, betriebstechni-sche Anlagen und Einbauten oder Außenanlagen vollständig oder überwiegend ersetzt werden. Pflegesatzfähig sind nur die Kosten von Leistungen (hier: Instandhaltungen), die für den Bereich der voll- und teilstationären Kranken-hausleistungen sowie im Falle des Erlösabzugs für vor- und nachstationäre Leistungen erbracht wurden.

Versicherungen Den Versicherungskosten werden Prämien für Sachversicherungen (Feuer, Haft-pflicht, Glasbruch, Einbruch, Betriebsunterbrechung usw.) zugeordnet.

Sonstige Abgaben Hierzu zählen u. a. Gemeindeabgaben, Schornsteinfegergebühren und Kosten für Müllabfuhr.


Anhang Kostennachweis im Krankenhaus84


Sonstige Sachkosten In dieser Sammelposition werden die Kosten für Mieten und Pachten, Sach-aufwand der Fort- und Weiterbildung, Prämien im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens usw. erfasst. Die Aufwendungen aus der Ausbildungsstätten-Umlage sind nicht in den sonstigen Sachkosten, sondern in den Kosten der Ausbildungsstätten enthalten.

Tabelle 15: Sachkosten im Krankenhaus

Anhang Erhebungsbogen 85

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Anhang 2 Erhebungsbogen für lebenszyklusorientierte Kennwerte im Krankenhausbereich im Jahr 2011

I Allgemeine Informationen

öpp deutschland ag mauerstraße 79 10117 berlin

Ansprechpartner:

Telefon:

E-Mail:

allgemeine angaben zum krankenhaus

Krankenhaus (Name):

Adresse:

Ansprechpartner:

Krankenhausträger:

Tätigkeitsschwerpunkt:

Vertragliche Laufzeit des ÖPP-Projektes:

Zeitpunkt des Vertragsabschlusses:

Bettenzahl:

Anzahl der ambulant behandelten Fälle:

Anzahl der stationär behandelten Fälle:

Anzahl der teilstationär behandelten Fälle:

Anzahl der Patientenkontakte:

Anzahl der Mitarbeiter:

Anzahl Fachabteilungen:

Fachabteilungen (Namen):

Anzahl Operationssäle:

Schichtbetrieb im OP:

Anzahl Einbettzimmer:

Anzahl Zweibettzimmer:

Anzahl Dreibettzimmer:

Anzahl PZ mit 4 oder mehr als 4 Betten:

Klimatisierung (Ja / Nein):

Lüftungsanlage (Ja / Nein):

Anhang Erhebungsbogen86

II Flächen

flächenaufteilung im gesamten krankenhaus

Brutto-Grundfläche (BGF) in m²:

Konstruktionsfläche (KF) in m²:

Netto-Grundfläche (NGF) in m²:

Nutzfläche (NF) in m²:

Technische Funktionsfläche (TF) in m²:

Verkehrsfläche (VF) in m²:

flächenaufteilung der fachabteilungen

Bezeichnung BGF NGF NF

1. Fachabteilung

2. Fachabteilung

3. Fachabteilung

4. Fachabteilung

5. Fachabteilung

6. Fachabteilung

7. Fachabteilung

8. Fachabteilung

9. Fachabteilung

10. Fachabteilung

11. Fachabteilung

12. Fachabteilung

13. Fachabteilung

14. Fachabteilung

15. Fachabteilung

III Betriebskosten

kostengruppe beschreibung bestandteil öpp (ja / nein)

jährliche kosten (personal- und sachkosten) in € (netto)

6.100 Objektmanagement, HelpDesk, Berichtwesen, Dokumentation

6.300 Objektbetrieb / Betriebsführung

6.310 Bedienung

6.310.300 Bauwerk / Baukonstruktion

6.310.400 Bauwerk / Technische Anlagen

6.310.410 Abwasser-, Wasser-, Gasanlagen

6.310.420 Wärmeversorgungsanlagen

6.310.430 Lufttechnische Anlagen

6.310.440 Starkstromanlage

6.310.450 Fernmelde- und informations-technische Anlagen


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6.310.460 Förderanlagen

6.310.470 Nutzungsspezifische Anlagen

6.310.480 Gebäudeautomation

6.310.490 Sonstige Maßnahmen für technische Anlagen

6.320 Wiederkehrende Prüfungen


6.320.330 Außenwände

6.320.340 Innenwände

6.320.350 Decken

6.320.360 Dächer

6.320.370 Baukonstruktive Einbauten

6.320.390 Sonstige Maßnahmen für Baukonstruktion






6.320.445 Beleuchtungsanlagen




6.320.474 Medizintechnische Anlagen

6.320.474.1 Anästhesiegeräte und Einrichtungen

6.320.474.2 Kardiologische Geräte und endoskopi-sche Geräte und Einrichtungen

6.320.474.3 Bildgebende Verfahren

6.320.474.4 Analytische Geräte und Einrichtungen

6.320.474.5 Nuklearmedizin & Strahlentherapie



6.320.500 Außenanlagen

6.330 Inspektion & Wartung




6.330.350 Decken

6.330.360 Dächer


6.330.390 Sonstige Maßnahmen für Bau-konstruktion














6.330.474.2 Kardiologische Geräte, endoskopische Geräte und Einrichtungen







6.340 Instandsetzung & Erneuerung


6.340.310 Baugrube

6.340.320 Gründung



6.340.350 Decken

6.340.360 Dächer


6.340.390 Sonstige Maßnahmen für Bau-konstruktion















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6.400 Ver und Entsorgung

6.410 Versorgung

6.411 Wasser

6.412 Wassertechnik (soweit nicht bei 6.300)

6.413 Energieträger für Heizzwecke

6.414 Energieträger für Kühlzwecke

6.415 Strom

6.420 Energiemanagement

6.430 Entsorgung

6.500 Reinigung & Pflege

6.510 Unterhaltsreinigung

6.520 Glas- und Fassadenreinigung

6.530 Sonderreinigung

6.540 Industriereinigung

6.550 Schädlingsbekämpfung Untergliede-rung nach Bedarf

6.560 Wäschereidienste Untergliederung nach Bedarf

6.570 Reinigung & Pflege der Außenanlagen (Bedienung, Wiederkehrende Prüfung, Inspektion & Wartung, Instandsetzung und Erneuerung)

6.580 Pflanzenpflege (außen & innen)

6.590 Bettenaufbereitung

6.600 Schutz, Sicherheits, Empfang, Pförtner und Schließdienste

6.700 Objektverwaltung & Controlling

6.800 Supportleistungen

6.820 Postdienste, Warenannahme und -ausgabe

6.830 Bibliotheksdienste Untergliederung nach Bedarf

6.840 Veranstaltungsdienste

6.850 Verpflegung / Catering

6.860 Handwerksdienste

6.870 Beförderungsdienste- und Transport-dienste (Patiententransporte)

6.880 Beschaffungen

6.890 Sonstiger Support, z. B. EDV-Support


IV Verbrauchsvolumen der Supportleistungen

kostengruppe beschreibung verbrauchs-volumen / gesamtmenge

mengeneinheit


6.410 Versorgung

6.411 Wasser m³ Wasser

6.413 Energieträger für Heizzwecke kWh Wärme

6.414 Energieträger für Kühlzwecke kWh Kälte

6.415 Strom kWh Strom

6.430 Entsorgung t Abfall



t Wäsche

6.590 Bettenaufbereitung Anzahl der aufbereiteten Betten


6.820 Postdienste, Warenannahme und -ausgabe durchführen

Anzahl der Aufträge

6.850 Verpflegung / Catering Anzahl der Essen

6.860 Handwerksdienste Anzahl der Aufträge


Anzahl der internen Transporte von Patienten

6.890 Sonstiger Support, z. B. EDV-Support Anzahl der PCs

V Preisentwicklung / Indexierung

kostengruppen vereinbarter preisindex

Baukosten

Instandsetzung & Erneuerung

Sonstige Betriebsleistungen (ohne Energie)

Energie (Wärme, Kälte)

Strom

Wasser


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VI Service-Level-Agreements

kostengruppe beschreibung

qs (h

och

/ mit

tel /

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g)

service level bei leistungen mit mbs service level bei leis-tungen ohne ms

ms 1 ms 2 ms 3 –

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Mal

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BHZ

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BHZ

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[€]

6.100 Objektmanagement, HelpDesk, Berichtwesen, Dokumentation

6.300 Objektbetrieb / Betriebsführung

6.340 Instandsetzung & Erneuerung



6.340.333.1 Außentüren

6.340.333.2 Außenfenster


6.340.344 Innentüren

6.340.350 / -60 / -70

Decken; Dächer; Baukonstruktive Einbauten





6.340.440 Starkstromanlagen

6.340.445 Beleuchtungsanlagen













6.410 Versorgung

6.411 Wasser

6.412 Wassertechnik (soweit nicht bei 6.300)

6.413 Energieträger für Heizzwecke

6.414 Energieträger für Kühlzwecke


kostengruppe beschreibung

qs (h

och

/ mit

tel /

ni

edri

g)

service level bei leistungen mit mbs service level bei leis-tungen ohne ms

ms 1 ms 2 ms 3 –

BHZ

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[€]

BHZ

[h

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[€]

BHZ

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]

Mal

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[€]

6.415 Strom

6.420 Energiemanagement

6.430 Entsorgung


6.510 Unterhaltsreinigung

6.511 Büroräume

6.512 Sanitärräume

6.520 Glas- und Fassadenreinigung

6.530 Sonderreinigung

6.540 Industriereinigung

6.550 Schädlingsbekämpfung Untergliede-rung nach Bedarf


6.570 Reinigung & Pflege der Außenanlagen (Bedienung, Wiederkehrende Prüfung, Inspektion & Wartung, Instandsetzung und Erneuerung)

6.580 Pflanzenpflege (außen & innen)

6.590 Bettenaufbereitung

6.600 Schutz, Sicherheits, Empfang, Pförtner und Schließdienste

6.700 Objektverwaltung & Controlling


6.820 Postdienste, Warenannahme und -ausgabe

6.830 Bibliotheksdienste Untergliederung nach Bedarf

6.840 Veranstaltungsdienste

6.850 Verpflegung / Catering

6.860 Handwerksdienste


6.880 Beschaffungen

6.890 Sonstiger Support, z. B. EDV-Support

BHZ Behebungszeit nach Eingang der Meldung

SL Service Level

MS Mängelstufe

QS Qualitätsstufe

MBS Malus-Bonus-System

Verzeichnisanhang Glossar 93

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Verzeichnisanhang

Glossar

BetriebskostenDie Betriebskosten beinhalten die Kosten für Objektmanagement, Objektbetrieb, Ver- und

Entsorgung, Reinigung & Pflege, Schutz-, Sicherheits-, Empfang-, Pförtner- und Schließdienste,

Objektverwaltung & Controlling sowie Supportleistungen gemäß der Betriebsphase der GEFMA 200

Kosten im Facility Management.

DRGDiagnosis Related Groups (kurz DRG, deutsch Diagnosebezogene Fallgruppen) bezeichnen ein

ökonomisch-medizinisches Klassifikationssystem, mit dem Leistungen an Patienten anhand der

Haupt- und Nebendiagnosen für den einzelnen Behandlungsfall und der fallbezogen durchgeführ-

ten Behandlungen in Fallgruppen klassifiziert werden.67

GEFMA1989 gegründet versteht sich GEFMA als das deutsche Netzwerk der Entscheider im Facility Ma-

nagement (FM). Über 700 Mitglieder haben sich im Verband organisiert, um sich gemeinsam für

Bekanntheit und Weiterentwicklung des FM einzusetzen.

Supportleistungen Die Supportleistungen sind zu unterscheiden in Sekundär- und Tertiärleistungen. Sie umfassen alle

Leistungen des Facility Managements im Krankenhaus.

SekundärleistungenZu den Sekundärleistungen gehören Leistungen, die den Primärbereich durch diagnostische, thera-

peutische oder medizintechnische Leistungen unterstützen.

Tertiärleistungen Tertiärleistungen sind Leistungen des Gebäudemanagements, insbesondere des infrastrukturellen,

technischen und kaufmännischen Facility Managements.

Public Sector Comparator (PSC)Vergleichswert, der sämtliche voraussichtliche Kosten der konventionellen Beschaffungsvariante

durch die öffentliche Hand über den Lebenszyklus des Vorhabens erfasst. Stellt im Rahmen der

Wirtschaftlichkeitsuntersuchung (Vergleich von PSC und ÖPP-Angebot) die Kostenobergrenze dar.

67 www.wikipedia.org, aufgerufen am 30.05.2011

Verzeichnisanhang Abkürzungsverzeichnis94

Abkürzungsverzeichnis

Abs . Absatz

AG Auftraggeber

AG Aktiengesellschaft

AN Auftragnehmer

Art . Artikel

BGB Bürgerliches Gesetzbuch

BGBl Bundesgesetzblatt

BMF Bundesministerium der Finanzen

bzw . beziehungsweise

ca . circa

d . h . das heißt

EG Europäische Gemeinschaft

etc . et cetera

EU Europäische Union

f . folgend(e)

FM Facility Management

FMK Finanzministerkonferenz

GEFMA German Association of Facility Management

ggf . gegebenenfalls

HOAI Honorarordnung für Architekten und Ingenieure

i . d . F . in der Fassung

i . d . R . in der Regel

ISH Instandhaltung

LPH Leistungsphase

MBS Malus-Bonus-System

Mio . Millionen

Mrd . Milliarden

MS Mängelstufe

Nr . Nummer

ÖPP Öffentlich-Private Partnerschaft(en) (synonyme Verwendung für PPP)

PD Partnerschaften Deutschland, ÖPP Deutschland AG

PPP Public Private Partnership (synonyme Verwendung für ÖPP)

PSC Public Sector Comparator

QS Qualitätsstufe

rd . rund

RL Richtlinie

SL Service Level

sog . so genannte(r/s)

u . a . unter anderem

v . a . vor allem

vgl . vergleiche

VO Verordnung

WB Wiederbeschaffungswert

Verzeichnisanhang Abkürzungsverzeichnis 95

43

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WU Wirtschaftlichkeitsuntersuchung

z . B . zum Beispiel

z . T . zum Teil

z . Z . zur Zeit

Verzeichnisanhang Literaturverzeichnis96

Literaturverzeichnis

Abel

Ein produktorientiertes Verrechnungssystem für Leistungen des Facility Management im Krankenhaus2007

Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit

Richtlinie über die ordnungsgemäße Entsorgung von Abfällen aus Einrichtungen des Gesundheitsdienstes2002

Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung

PPP im öffentlichen Hochbau, Band I: Leitfaden2003

Deutsches Institut für Normung

DIN 277-2, Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken im Hochbau; Teil 2: Gliederung der Netto-Grundfläche2005

Diez

Ein prozessorientiertes Modell zur Verrechnung von Facility Management-Kosten am Beispiel der Funktionsstelle Operationsbereich im Krankenhaus2009

Ernst & Young

Krankenhauslandschaft im UmbruchMärz 2010

Ernst & Young

Kommunen in der Finanzkrise, KommunalstudieJuli 2010

Finanzministerkonferenz (FMK)

Wirtschaftlichkeitsuntersuchung bei PPP-ProjektenSeptember 2006

GEFMA

Richtlinie 100-1 Facility Management2004

Verzeichnisanhang Literaturverzeichnis 97

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65

72

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GEFMA

Richtlinie 200 Kosten im Facility Management 2005

GEFMA

Richtlinie 812 Gliederungsstrukturen für FM-Kosten im Gesundheitswesen 2007

GEFMA

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han

gan

hang

Verzeichnisanhang Impressum100

Impressum

Herausgeber ÖPP Deutschland AG(Partnerschaften Deutschland)Mauerstr. 7910117 Berlinwww.partnerschaften-deutschland.de

AnsprechpartnerFür weitere Informationen nehmen Sie gern Kontakt mit uns auf:

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AuftraggeberBundesministerium der Finanzen (BMF)

Die hier publizierte Schriften-reihe wurde im Rahmen einer vom Bundesministerium der Finanzen (BMF) beauftragten Grundlagenarbeit erstellt und veröffentlicht.

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Lebenszyklusorientierte Betriebskostenkennzahlen für ein ... · PDF fileLebenszyklusorientierte Betriebskostenkennzahlen für ein Benchmarking bei ÖPP-Projekten im Krankenhausbereich