L’eCRM - eyrolles.com · • Le marketing, qui définit segmentations et typologies de clients, orchestre ... sément la personnalisation du produit, chaque client pliant les caractéris-

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Chapitre 2

L’eCRM

Le concept

Du CRM…

Placer le client au cœur de l’entreprise pour lui proposer services et produitsles plus finement adaptés à ses besoins, tel est l’enjeu du marketing one toone. Une nouvelle génération d’outils informatiques s’est développée pourrépondre à cet objectif.

Une profusion d’acronymes s’est bousculée sur ce créneau pour nommer leconcept jusqu’à ce qu’un consensus retienne la dénomination de CRM, pourCustomer Relationship Management. On emploie aussi couramment la version fran-çaise : GRC, pour « Gestion de la relation client ».

La définition de la couverture fonctionnelle des outils CRM s’est égalementnormalisée. On distingue à présent les trois grands sous-ensembles suivants :

• Le SFA, pour Sales Forces Automation (« Automatisation des forces de ventes »),qui offre aux équipes de vente des outils de suivi des clients et prospects.

• Le marketing, qui définit segmentations et typologies de clients, orchestreet contrôle les campagnes.

• Le SAV (service après-vente) qui englobe le suivi et le support du clientaprès l’achat.

Le CRM désigne à la fois la démarche de réorganisation de l’entreprise autourdu client et l’ensemble des solutions informatiques qui facilitent la mise enœuvre de cette démarche. L’association d’une théorie organisationnelle etd’un outil n’est pas nouvelle : en est témoin, le SCM (Supply Chain Management).Le CRM est au client ce que le SCM est aux partenaires et fournisseurs. Et, dansles deux cas, l’approche organisationnelle est indissociable du système d’infor-mation sur lequel elle repose.

Remarque

En jouant sur le parallèle, l’éditeur Pivotal a introduit la notion de Demand Chain Mana-gement qui recouvre le concept de CRM.

=Cinquin.Livre Page 27 Mercredi, 9. janvier 2002 3:09 15

Le projet eCRM

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…au eCRM

À l’ombre du CRM, l’explosion d’Internet a ouvert la voie à la gestion en lignede la relation client, donnant naissance au concept d’eCRM, pour electronicCustomer Relationship Management.

Mais la jeunesse du concept fait que le grand ménage sémantique n’a pas encoreeu lieu. Les termes d’IRM (Internet Relationship Management) se rencontrentparfois. Contrairement à ce que nous avions prévu lors de la sortie du livreblanc de l’IRM d’OCTO Technology, cet acronyme n’a pas été adopté, ni relayécomme nous l’aurions pensé. Aussi avons-nous fait le choix de l’abandonner,au profit d’eCRM.

Aux États-Unis, la presse et les analystes parlent de personalization, métonymiequi désigne l’ensemble de la plateforme par sa fonction emblématique.

Au-delà de ces différences d’appellations, le flou persiste sur le concept d’eCRM,dont les enjeux et les frontières restent à préciser alors que la réflexion globalesur la notion de CRM est déjà aboutie et stabilisée.

Et s’il n’y avait que ça ! Même le parallèle entre eCRM et CRM est trompeur. LeCRM est intrinsèquement multicanal, puisqu’il gère le client quel que soit sonmode d’interaction avec l’entreprise, y compris Internet. L’eCRM ne serait doncqu’un sous-ensemble du CRM. Pourquoi donc introduire la notion d’eCRMquand, sur le papier, le CRM se suffit à lui-même ? Parce que le canal Interneta acquis une certaine autonomie, avec des spécificités qui justifient ce traite-ment de faveur.

Tout d’abord, le canal Internet est en prise directe avec le client final, alors quedans un bureau de vente ou dans un centre d’appels un employé de l’entreprisefait le lien entre le client et le système d’information. Pour reprendre des angli-cismes très explicites, on parle de employee facing applications (applications enprise avec l’employé) par opposition aux customer facing applications (applicationsen prise avec le client).

Ainsi, l’interface, l’ergonomie et la navigation de l’application proposée surInternet doivent être irréprochables et d’une très grande simplicité d’utilisa-tion. Car il ne faut pas compter sur la médiation humaine pour apporter lesajustements qui pourraient être nécessaires, même si les mécanismes de co-navigation ou de Click’n Talk sont appelés à se développer.

Remarque

Le Click’n Talk consiste à proposer à tout moment sur le site une assistance télé-phonique : l’utilisateur clique et un téléopérateur l’appelle.

L’autre spécificité de l’eCRM est que le haut niveau d’automatisation exigé parle canal Internet a créé des besoins nouveaux et a largement renouvelél’approche de certaines fonctionnalités. Frémissante avant l’avènement del’eCRM, la notion de personnalisation de l’interface en fonction des attentesindividuelles a donné lieu à une réflexion d’ergonomie générique, aussi bienpour les applications à destination des clients que pour les applicationsinternes. De même, la gestion de contenu est profondément repensée sousl’influence de l’eCRM, comme nous le verrons dans la suite de cet ouvrage.


Chapitre 2 – L’eCRM

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À la fois sous-ensemble et héritier du CRM, l’eCRM a pris une certaine indépen-dance qui se manifeste par des outils et des éditeurs qui restent, pour l’heure,relativement différents et cloisonnés. Cet essaimage a contribué à préciser,affiner, enrichir les concepts généraux de la relation client.

La logique d’évolution des systèmes d’information plaide pour une réintégra-tion de l’eCRM dans le CRM. L’enfant prodigue finira par rentrer au foyer. Enattendant, c’est un marché à part entière, avec une dynamique propre, et c’esttout l’objet de cet ouvrage.

De la fonction à l’outil

Le simple fait de mettre en ligne un site Web, c’est déjà faire de la relationclient. La construction d’une boucle de rétroaction entre la navigation del’internaute et les réponses de l’application est le point de départ de l’eCRM.

Bien sûr, tout cela peut se faire sans outil spécifique. Mais une solution eCRMassure des fonctions de haut niveau prêtes à l’emploi pour la mise en œuvrerapide et simple d’une gestion évoluée de la relation client. Un progicield’eCRM offre en outre un cadre structurant (avec ses avantages et ses défauts),à même de guider dans une démarche difficile à spécifier.

À quel besoin répond l’eCRM ?

Nous avons vu au chapitre précédent l’intérêt que présente une démarched’entreprise centrée sur le client. Plus concrètement, les bénéfices tangiblesdu eCRM sont autant de critères d’évaluation pour mesurer l’apport de cettestratégie.

Les bénéfices sont perceptibles tant par le client internaute qui constate uneamélioration notable du niveau des services que par l’entreprise, dont lesprocessus internes sont optimisés. Ainsi le coût du traitement d’une opérationbancaire au travers d’une application de banque à distance est-il marginal parrapport à celui qui est réalisé dans un guichet.

Répondre aux attentes d’un internaute exigeant

Les attentes de l’internaute vis-à-vis des sites qu’il fréquente ont considérable-ment évolué. La progression générale du niveau de service et d’ergonomie l’arendu exigeant : il ne pardonne plus les erreurs de jeunesse dont il s’accommo-dait naguère, faute de mieux. L’année 2000 a vu une croissance et une diversi-fication spectaculaires de l’offre de services en ligne ; l’internaute n’a donc quel’embarras du choix devant la vitalité de la concurrence.

Par ailleurs, le public qui fréquente les sites Web ne se recrute plus seule-ment dans le cercle des passionnés de technologies, certes râleurs maisconciliants et persévérants. Madame et Monsieur Tout-le-monde vont surInternet, mais à condition d’y trouver un intérêt immédiat par rapport à la vieréelle (gain de temps, qualité de service supérieure ou inédite, prix plus bas,


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etc.). Ces nouveaux utilisateurs se détournent très vite des sites qui nerépondent pas à leurs exigences. Ainsi, le cabinet d’analystes Forrester estimeque 42 % des personnes qui quittent un site après une mauvaise expériencen’y reviennent jamais.

Ce constat a façonné la notion d’« usabilité », autre façon d’évoquer l’ergo-nomie des interfaces Web, sur laquelle analystes et Web Agencies se sontpenchés.

Terminologie

Usabilité est la francisation du terme anglais usability, que l’on pourrait traduire par« facilité d’utilisation ».

L’ergonomie tend à se standardiser et il en est ressorti des principes clés dansl’art et la manière de concevoir la présentation et la navigation des sites :

• Réaliser des pages simples et standards en évitant les couleurs non stan-dards, les images qui clignotent, les pop-up windows, les animations super-flues, surtout si elles nécessitent un plug-in.

• Prendre en considération les habitudes des utilisateurs :

– Ils utilisent souvent le bouton « retour ». Il ne faut donc pas court-circuiterson bon fonctionnement.

– Ils impriment généralement les contenus qui leur paraissent importants,apprécient par conséquent les formats printer friendly, et ne supportent pasles textes tronqués sur la droite.

• ... entre autres principes, nous ne visons pas ici à une approche exhausitiveen la matière.

L’amélioration de l’usabilité constitue toutefois le service minimal que lesinternautes sont en droit d’attendre, tandis que la personnalisation permetune évolution radicale du niveau des services proposés.

Satisfaction et fidélisation du client

Arrêtons-nous un instant sur l’étymologie du mot client. Le Petit Robert endonne, en quatrième position, cette définition : « Personne qui se sert toujoursau même endroit. Habitué, fidèle. » De même, le terme anglais customer vientde custom, l’habitude.

Dans ces deux langues, le client est celui qui revient, qui est fidèle.

C’est toute l’essence de la gestion de la relation client que de créer une relationdurable avec l’utilisateur afin que celui-ci revienne et devienne un client ausens étymologique du terme.

Une stratégie de relation client sur Internet vise ainsi en premier lieu la fidéli-sation de l’internaute en lui proposant une valeur ajoutée et une expérience denavigation qui s’enrichissent au fil de ses visites et de ses actions. Ainsi, sesattentes sont devancées et il gagne du temps.

La condition sine qua non est de connaître l’internaute pour garder en mémoireses différentes interactions avec le site, voire avec l’ensemble de l’entreprise.



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Obtenir un produit ou un service « sur mesure »

Historiquement, l’un des premiers champs de la personnalisation a été préci-sément la personnalisation du produit, chaque client pliant les caractéris-tiques du produit à ses désirs. Les premiers à exploiter cette possibilité ont étéles constructeurs informatiques, notamment Dell qui propose à ses clients,depuis plusieurs années déjà, d’assembler des composants de bases pourconstruire leur PC en fonction de leurs besoins.

Dans certains cas, la réalisation d’un produit véritablement unique et indivi-dualisé est possible. Par exemple, le site de confection Valmary permet dechoisir, pour la fabrication d’une chemise, le tissu ainsi que la forme du colet des manches, conduisant à la réalisation d’un produit complètementspécifique.

Nous n’aborderons pas ici le sujet, certes très intéressant, de l’intégration del’outil informatique à l’outil de production pour la fabrication de produitspersonnalisés, sans intervention humaine.

Tous les produits ne se prêtent pas à cette fabrication personnalisée à lademande ; par exemple, il n’est pas nécessairement pertinent pour un fabricantde chaînes hi-fi d’offrir ce service. Si tel était le cas, certaines entrepriseshésiteraient. Le fleuriste Aquarelle, par exemple, a renoncé à cette idée, crai-gnant que les clients manquent parfois de goût dans la composition de leurbouquet, et soient finalement déçus. Cette anecdote souligne à quel point lanotion de conseil constitue un élément clé de la vente.

L’étape suivante consiste cependant à passer de la personnalisation du produità la personnalisation de l’offre pour rendre unique l’interaction de chaque utili-sateur avec le site. Ainsi, lorsqu’un internaute se rend sur le site de Dell, ilsouhaite que le constructeur se souvienne qu’il est un grand amateur de jeuvidéo. L’ordinateur qui sera proposé par défaut intégrera donc une carte vidéode dernière génération avec une réduction sur le prix des enceintes haut degamme… et, bien sûr, paiement en trois fois sans frais, comme d’habitude…

C’est dans cette relation ultra-personnalisée que réside l’avenir d’Internet et lepotentiel de l’eCRM.

Trouver rapidement les services et produits recherchés

L’internaute se rend généralement sur un site avec un objectif précis, qu’il veutatteindre le plus rapidement possible. Les outils de gestion de la relation clientpermettent pour une large part de répondre à cette attente.

En effet, par la connaissance de ses centres d’intérêt, il est possible de guiderl’utilisateur plus efficacement vers ce qu’il est susceptible de consulter oud’acheter. Le rôle de conseil du site est d’autant plus déterminant que levolume moyen d’informations disponible sur chaque site augmente considéra-blement.

Capitaliser sur les visites précédentes

Permettre à l’utilisateur de capitaliser sur ses différentes visites augmente leschances de le fidéliser et de le dissuader de tester la concurrence. Le site mettraen avant des services ou des produits spécifiques sur la base des informations


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que le client aura lui-même fournies, de manière explicite ou implicite, lors deses navigations précédentes.

L’exemple classique de cette démarche est celle du one click ordering introduitepar Amazon. L’utilisateur ne rentre qu’une fois les données qui le concernent,lors de son premier achat : adresse de livraison et de facturation, mode d’expé-dition souhaité, éventuellement informations bancaires. Toute nouvellecommande s’appuie sur ces informations que l’utilisateur pourra toujoursadapter (pour envoyer un cadeau par exemple) ou re-valider, ce qui réduitconsidérablement le temps nécessaire à la passation de commande. En cesens, se souvenir des coordonnées d’un client constitue la première marque depersonnalisation.

Mais on peut aller beaucoup plus loin !

Le voyagiste américain travelocity.com propose une « customisation » de sesservices par l’utilisateur. Ce dernier pourra ainsi indiquer sa ville de départhabituelle, les cartes de fidélité des compagnies aériennes dont il est titu-laire, ses loueurs de voitures préférés, etc. Et, pour alléger ces formulaires,chaque information est optionnelle, la précision dans la sélection du servicedépendant ensuite largement de la qualité des renseignements fournis parl’utilisateur.

Cette capitalisation sur les visites peut également se faire de façon implicite, àpartir de données personnelles disponibles ailleurs dans le système d’informa-tion.

Une utilisation basique de ce principe consiste à rendre plus accessible et plusvisible sur la page d’accueil les sujets que l’internaute consulte régulièrement.

Disposer d’un service performant

D’après une étude de eMarketer publiée en 1999, la patience des internautes lorsdu téléchargement d’une page s’émousse très rapidement, comme le montrele tableau suivant :

D’autres cabinets annoncent des chiffres encore plus pessimistes : selon ZonaResearch, après huit secondes, la moitié des internautes sont déjà partis surfersous d’autres cieux.

Note

Huit secondes correspondent au transfert d’une page HTML d’environ 30 ko sur uneligne à 56 kb/s, représentative de l’équipement moyen.

Temps de chargement de la page Pourcentage d’internaute quittant la session

10 secondes 16 %

15 secondes 49 %

20 secondes 74 %

30 secondes 95 %

Ne se prononce pas 5 %



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L’usabilité prône un l’allégement des pages afin d’accélérer leur chargement.Mais ce n’est là qu’une partie de la solution. Plus le site devient complexe etdynamique, plus le temps nécessaire à la génération de la page augmente.

En s’appuyant sur des infrastructures solides et des mécanismes optimisés, lesoutils de personnalisation permettent d’obtenir des pages qui sont généréesdynamiquement sans dégrader le fonctionnement global du site.

Fluidifier et automatiser la gestion du client

Mieux répondre aux attentes du client, c’est aussi le premier avantage eninterne pour toute entreprise qui met en œuvre une stratégie eCRM sur sonsite. En effet, un internaute satisfait est un internaute qui revient plus souventet qui utilise ou consomme régulièrement les produits ou services. C’est uninternaute fidèle, ce qui n’a pas de prix.

Améliorer la connaissance de ses clients/ prospects

Autre intérêt considérable, l’eCRM permet – et impose – de mieux connaîtrel’internaute sur une base d’échanges gagnant-gagnant : « Dis-moi qui tu es etce que tu veux, je te proposerai le service ou le produit adapté à tes besoins. »

La nécessité d’un tel échange est une chance formidable pour la plupart desentreprises, qu’elles se doivent de saisir. En effet, la connaissance du client oudu prospect est souvent très délicate à obtenir par les voies traditionnelles. Lesraisons en sont multiples :

• L’entreprise passe par un réseau de distributeurs qui fait écran et empêcheune vision globale du client. C’est notamment le cas des constructeurs auto-mobiles ou de téléphones mobiles.

• Les clients ou prospects ne peuvent pas être identifiés durant leurs inter-actions avec l’entreprise. C’est le cas pour les clients d’un supermarché quipaient en liquide.

• La vision de l’interaction n’est que parcellaire. Le client demande un conseilau vendeur du magasin. La carte de fidélité permet d’identifier ce client etde faire le lien avec son achat, mais on ne sait pas ce qui l’a conduit à fairece choix.

• Le produit s’y prête difficilement ou le réseau de distribution est hostile àce type d’initiative.

Pour connaître leurs clients, les entreprises ont habituellement recours à despanels représentatifs dont la constitution est coûteuse et extrapolent les infor-mations recueillies. Avec Internet, elles s’affranchissent des statistiques pourcerner chaque client individuellement.

Toutes les entreprises ne sont pas concernées : si je continue à acheter dudentifrice Colgate au supermarché ou à la supérette du coin en payant enliquide, il n’y aura aucun moyen de faire le lien avec mes achats antérieurs. Parconséquent, il y a peu de chances que je devienne un utilisateur fidèle du siteWeb Colgate.


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Même lorsque le produit se prête à l’ouverture d’un canal de distribution directsur le Web, d’autres obstacles peuvent se présenter. Un autre exemple célèbrede l’histoire du Web est celui de Levi’s, qui s’est lancé dans la vente de sesproduits vestimentaires sur Internet. Ses partenaires de distribution ont vud’un très mauvais œil cette initiative qui revenait à les court-circuiter et ontdécidé de boycotter la marque. Face à cette hostilité, Levi’s a dû faire machinearrière et revenir à un site vitrine. De tels conflits vont se multiplier dans lesannées à venir. Le Web ouvrant l’accès au client final, chaque entreprise devrabien peser la valeur ajoutée de son réseau de distribution et apprécier si celui-cidresse des obstacles à la connaissance du client.

Le Web ne signe pas l’arrêt de mort des techniques traditionnelles de collectesd’informations que sont les panels de consommateurs, les études de marchéet autres sondages. Il apporte une source complémentaire d’informations,particulièrement riche, généralement avec un coût d’exploitation réduit.

Par ailleurs, si le site me permet d’entrer en contact avec le service consomma-teurs, je serai plus enclin à manifester mon mécontentement au sujet d’unproduit. Or, ce feedback est une mine d’or pour des produits de grande distribu-tion. D’une part, en exprimant des griefs précis, le client indique des axesd’améliorations du produit ou du service. D’autre part, seuls 5 % des clientsmécontents se manifestent. Les autres se contentent de changer de marque.Et, précisément, il est plus aisé de retenir les premiers que les seconds.

En nous basant sur l’exemple du dentifrice Colgate, supposons maintenantque chaque facture de supermarché porte un identifiant unique et que Colgateme propose de participer à une opération « 2 € remboursés pour 3 tubes dedentifrice achetés ». Cette fois, il est procédé à cette opération, non pas parenvois de courriers comme c’est habituellement le cas, mais à travers le Weben entrant l’identifiant unique de mes factures. Colgate aura réussi à merepérer en tant que client de ses produits en me procurant un avantageconsommateur. L’information sera fiable et directement exploitable, car entréepar moi-même dans le système informatique. À l’évidence, l’exploitation ducanal Internet pour améliorer le service et enrichir la connaissance client resteencore largement à inventer.

Se décharger d’une partie du travail sur le client

La démarche eCRM présente ce deuxième avantage pour l’entreprise qu’elledécharge sur le client une partie du travail. La proposition peut sembler scan-daleuse de prime abord, mais en fait les deux parties peuvent en tirer le plusgrand bien.

Les employés ont une plus-value limitée s’ils ne font qu’assurer l’interfaceentre le client et le système informatique. Il arrive même que l’employé para-site le processus avec des erreurs de compréhension et des fautes de frappe.

Cette approche n’est pas nouvelle. Dans un hypermarché, le client se sert lui-même, remplit son caddie, amène les articles aux caisses et les range dans dessacs. L’eCRM, en permettant ce self-service en ligne, transpose dans l’universInternet les pratiques en usage dans le monde réel.



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À titre d’exemple, les grandes banques françaises se demandent s’il faut auto-riser un client à changer son adresse directement sur le Web. La question estépineuse, car l’adresse a une valeur officielle : c’est là que seront envoyés lesrelevés du compte ainsi que les éventuels courriers recommandés. Mais, à yregarder de plus près, en moyenne 70 % des adresses des clients stockées dansle système d’information sont erronées. Déléguer cette tâche aux titulaires decomptes ne pourrait donc qu’améliorer la qualité de ces données.

En outre, l’internaute perçoit comme une amélioration du service la possibilitéd’exécuter lui-même des tâches habituellement réalisées par l’entreprise. C’estavec satisfaction qu’il construira son propre bon de commande, qu’il éditera etimprimera sa facture, délestant d’autant le personnel de l’entreprise. Avec, à laclé, des gains de productivité non négligeables, qui n’ont pas échappé àcertaines entreprises, par exemple Cisco ou Dell.

La banque en ligne exploite la même approche : en permettant au client depasser ses virements, d’éditer des RIB, de passer des ordres de bourse, lesbanques suppriment autant d’interventions humaines internes à la valeurajoutée incertaine. Et les clients en redemandent ! Allez suggérer au million deboursicoteurs français de renoncer à leur service sur le Web !

La personnalisation est la clé de cette démarche car elle facilite l’accès del’utilisateur aux fonctions dont il a vraiment besoin dans un contexte donné,en lui permettant de contrôler ses données personnelles.

Automatiser la relation client

L’utilisation du canal Internet permet d’atteindre un niveau d’automation dansles interactions rarement possible par les autres canaux.

Le meilleur exemple est sans doute celui de la campagne Web, par compa-raison à un mailing postal. La définition d’une campagne Web ou e-maildemande certes l’intervention humaine pour en fixer le cadre. Mais ensuite,la présentation de la campagne à la bonne cible, la prise en compte desretours, la consolidation des indicateurs de suivi, tout cela se fera d’unemanière automatique. On est loin du fastidieux dépouillement des réponsesà un mailing.

De même, le suivi d’une commande dans le temps profite largement de cetteautomatisation. Il est de plus en plus courant que les sites de commerce élec-tronique informent leurs clients des étapes de leur commande par e-mail ou viale Web. Cela réduit considérablement les appels téléphoniques et par conséquentle coût de la gestion de la relation client.

Libérés des interactions courantes, les équipes commerciales et les chargés declientèle se consacrent pleinement à des fonctions à plus haute valeurajoutée : stratégie pour certains, conseils ultra-pointus pour d’autres…

Tous les processus commerciaux ne peuvent être automatisés. Certainsdemandent une expertise technique ou relationnelle qu’il n’est pas encorepossible de restituer par l’informatique. D’autres processus auront unecomplexité très grande et une occurrence très faible, ce qui ne justifie pas leurformalisation et leur automatisation. D’autres encore risqueraient d’y perdrede leur pertinence. C’est notamment le cas pour certaines opérations de


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pricing : lorsqu’elles sont systématiques, les utilisateurs finissent par lesrepérer, ce qui peut avoir des conséquences désastreuses. On se souviendra deAmazon qui, pour acquérir de nouveaux clients, leur proposait des prix plusintéressants qu’à ses clients fidèles. La découverte de cette pratique de dynamicpricing a provoqué une levée de boucliers des habitués dans les forums spécia-lisés, rapidement relayée par la presse. Amazon a assuré se livrer à de simplestests de positionnement prix qu’elle a stoppés immédiatement.

Être réactif

La réactivité est une conséquence directe de l’automatisation de la relationque nous venons de décrire. En supprimant des interventions humaines et enfluidifiant la gestion de l’internaute, on réduit également les temps de traite-ment de l’information. Certes, le degré de réactivité dépendra aussi du délaientre la réception d’une demande par le frontal Web et son traitement par lessystèmes de gestion en back-office. Quoi qu’il en soit, l’utilisateur peutconnaître l’état d’avancement de sa demande en se connectant au site.

Par ailleurs, la personnalisation rend le site plus dynamique. Comme nous leverrons dans le chapitre 5 consacré à la gestion de contenu, un site personna-lisé s’adapte, cas par cas, au profil de l’utilisateur connecté. Peu importent lessuppressions ou ajouts de contenu, puisqu’un système de requêtage dyna-mique permet de proposer un contenu équivalent à l’utilisateur.

En général, les solutions eCRM offrent aussi des interfaces haut niveau dontles gestionnaires ou une équipe éditoriale peuvent tirer profit pour avoir unemaîtrise en temps réel de certains éléments du site.

Ainsi, ajouter une référence au catalogue, ou du contenu éditorial ou encorecréer une campagne pour une cible particulière sont des fonctions accessiblesvia des interfaces de gestion sans intervention technique sur le site.

Rien n’interdit désormais de procéder à des ventes flashes à la façon de ce quise fait dans un supermarché ou un grand magasin.

Définition

Les ventes flashes sont des animations commerciales ponctuelles. Pendant une courtepériode (quelques minutes à quelques heures), un article est proposé avec une forteréduction de prix.

Maîtriser les processus de relation client

En contraignant à leur formalisation, l’automatisation des processus rend cesderniers facilement observables et maîtrisables.

Le reengineering des processus industriels et le développement des normes qualitéont servi de terreau fertile aux développements des progiciels de gestion.De même, la diffusion des concepts de gestion de la relation client stimule laréflexion autour d’une normalisation des processus de gestion commerciale.Les progiciels favorisent cette réflexion et en bénéficient directement.



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Ce mouvement est encouragé par l’ouverture des systèmes informatiques desentreprises, qui ont plus que jamais besoin d’échanger de l’information et decollaborer entre elles dans le cadre de processus de vente complexes.

Ce ne sont que les balbutiements de ce travail de standardisation. Les gains deproductivité que les entreprises peuvent attendre de la collaboration eBusinesssont à ce prix.

Quelques définitions

Avant d’aborder par le menu les modules fonctionnels d’une plateforme eCRM,il importe de bien définir les concepts et les termes utilisés.

En effet, le terme de personnalisation souffre de son succès et s’est appauvri àl’usage. Il recouvre désormais des concepts disparates qui correspondent à desdéclinaisons techniques parfois très éloignées les unes des autres. À tel pointqu’il n’est pas rare que deux outils qui mettent en avant leur capacité à faire dela personnalisation sur Internet n’aient en pratique que très peu de pointscommuns.

Nous proposons donc d’affiner cette notion de personnalisation. Deux axesd’analyse sont pertinents :

• Le premier caractérise l’origine de l’information. L’information est-ellefournie par l’utilisateur sur le site ou restituée par le site ?

• Le second axe décrit la nature du mécanisme. S’agit-il d’un processus expli-cite, c’est-à-dire à l’initiative de l’utilisateur, ou d’un processus implicite,que l’utilisateur n’a pas expressément sollicité ?

Ces deux axes mettent en jeu quatre mécanismes différents :

• La collecte explicite d’informations ou « Déclaration ». Par exemple, remplirun formulaire d’inscription.

• La collecte implicite d’informations, que nous appellerons « Tracking » ou« Profiling », le profiling intégrant le traitement de l’information brute envue de constituer un profil de l’utilisateur. Par exemple, faire le bilan sur lesproduits visualisés par un internaute.

• La restitution explicite d’informations ou « customisation ». Par exemple,personnaliser une page d’accueil.

• La restitution implicite d’informations pour laquelle nous utiliserons leterme de « Recommandation ». Par exemple, proposer des articles ouproduits susceptibles d’intéresser le client.

La figure 2-1 synthétise le positionnement de ces différents concepts.

La personnalisation est le terme générique qui désigne ces différentes fonc-tions, ainsi que les mécanismes qui les font intervenir. On parlera ainsi de« personnalisation de type portail » pour décrire un mélange de déclaration etde customisation qui permet à l’internaute de construire son interface sur lesite, à la mode myYahoo!.


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La plateforme eCRM

Quelles sont les différentes briques fonctionnelles qui sont constitutives d’uneplateforme eCRM complète ? Comment s’articulent-elles dans une architec-ture globale ? Telles sont les questions abordées ici. Ces différents élémentssont repris par le détail dans les chapitres qui suivent.

Cartographie

Cette cartographie (figure 2-2) présente la couverture fonctionnelle idéale. À cetitre, il s’agit d’une architecture fonctionnelle globale que l’on retrouvera rare-ment de façon aussi complète dans un seul outil.

Nous avons ici délibérément tracé des lignes de séparation nettes entre lesfonctionnalités. Or, certaines plateformes eCRM du marché tirent parti dessynergies obtenues en mariant intelligemment certaines fonctions, par exemplequi couplent le profiling et la gestion de contenu.

Profiling

Figure 2-1. Les mécanismes

de personnalisation



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La face avant de la pyramide présente les modules fonctionnels relatifs à lapersonnalisation. Ces modules s’appuient sur un socle technique qui en assurela cohérence, ainsi que sur des briques qui permettent de construire et d’admi-nistrer techniquement l’ensemble.

Les modules fonctionnels figurés verticalement sont scindés en deux : unepartie frontale pour les besoins de la présentation, qui constitue en quelquesorte la vitrine du site, et une partie « back-office » pour la gestion de ces diffé-rents modules, qui forme l’arrière-boutique. Le socle de la pyramide n’est autreque le système d’information avec lequel elle communique via la couche d’inté-gration. Le client se trouve bien sûr au sommet de cette pyramide.

Cette représentation accompagnera la description des différents modulestechniques tout au long des chapitres suivants.

Les modules fonctionnels

Connaître et cibler le client : collecte d’informations et marketing

Collecter et traiter l’information sur l’utilisateur est au cœur de la démarcheeCRM. C’est en forgeant cette connaissance de l’internaute que l’on répondraau mieux à ses attentes.

La collecte d’informations, en particulier la collecte implicite, s’appuie surdifférentes technologies plus ou moins intrusives, selon que l’on se contentede récupérer les logs du serveur Web (en eux-mêmes une source d’informationsconsidérable) ou que l’on intervienne à un niveau applicatif pour tracer lesactions des internautes.

Figure 2-2.

L’architecture fonctionnelle

de la plateforme eCRM


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Les fonctions de marketing interviennent généralement en marge de la produc-tion et constituent la phase d’analyse et de traitement des informations collec-tées. On distingue :

• Le marketing stratégique qui porte sur la définition de typologies et desegmentations des utilisateurs ou des services proposés à partir des infor-mations collectées.

• Le marketing opérationnel qui détermine les actions concrètes à menerpour développer le revenu du site ou la fidélité de l’utilisateur.

Adapter l’interface : customisation et recommandation

La customisation et la recommandation forment la partie visible de la person-nalisation pour l’utilisateur. C’est l’adaptation de l’interface aux attentes expri-mées ou pas de l’internaute qui en concrétise le mécanisme.

Proposer des services à valeur ajoutée : la gestion de contenu

La gestion de contenu, tout comme les fonctions de commerce électronique,se présente comme un service de support à la personnalisation. En effet, custo-misation et recommandation se matérialisent par la présentation de contenusdécrivant des produits ou services qui répondent le mieux possible aux attentesde l’utilisateur. Cet objectif suppose un travail sur le contenu.

RemarqueLa notion de contenu, elle aussi, a été malmenée par l’exploitation marketing. Nousreviendrons sur sa signification dans le chapitre 4, consacré à la gestion de contenu.

La gestion de contenu se découpe en deux fonctions :

• La production de contenu, qui regroupe tous les processus de création, deréférencement et de génération du contenu. Il s’agit d’une fonction de middle-office.

• La présentation de contenu, en prise directe avec le frontal Web, qui assureles fonctions de requêtage et de présentation de contenu de façon dyna-mique et performante.

Vendre : le eCommerce

Le eCommerce regroupe les fonctions relatives à la vente de produits (et, parextension, de services). On distingue le frontal avec ses fonctions haut niveaude support de la vente (Caddie, enchères, etc.) et la gestion de l’arrière-boutiqueavec notamment la part centrale dévolue au catalogue.

Là encore, customisation et recommandation s’appuient sur les items du cata-logue afin de proposer des produits adaptés à l’utilisateur dans son contextede navigation et en fonction de son historique.

Les modules techniques

Une solution eCRM se choisit d’abord pour sa richesse et son adéquation fonc-tionnelle. Elle doit néanmoins reposer sur une infrastructure technique solideet doit pouvoir s’intégrer à l’existant. Une architecture eCRM complète devradonc également être évaluée sous l’angle de ses caractéristiques techniques.



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Les serveurs d’applications

La technologie des serveurs d’applications est désormais le standard pour lesarchitectures multitiers 1 qui doivent servir un grand nombre d’utilisateurs.L’architecture d’une solution eCRM ne fait pas exception à cette règle. Laqualité de la couche d’exécution des composants logiciels est déterminante.

Les grands standards qui se partagent le marché sont : l’infrastructure J2EE àbase de technologies Java, le modèle d’architecture DNA de Microsoft quiévoluera vers .NET, et enfin le quatuor Linux-Apache-MySQL-PHP (LAMP) issudu monde Open Source.

La couche d’intégration

Le site Web complètement isolé du reste de l’entreprise a vécu. Désormais,toute solution Internet doit être parfaitement intégrée à l’existant.

La gestion de processus commerciaux multicanal, la vision en temps réel dessystèmes de production, l’intégration des partenaires au site, imposent deconcevoir le frontal Web comme une partie d’un tout avec lequel il fautcommuniquer en permanence. Cette communication passe généralement parune solution EAI (Enterprise Application Integration) qui facilite la prise en chargedes échanges et garantit leur flexibilité.

L’élargissement du champ

La couverture fonctionnelle des solutions eCRM continue de s’étendre. Leséditeurs cherchent à devenir incontournables en proposant des solutions quicouvrent l’intégralité du besoin. En parallèle, certains, venus de marchésconnexes, se positionnent sur le créneau de l’eCRM, contribuant à rendremoins nettes les frontières de ce domaine.

Les éditeurs traditionnels du CRM sont logiquement parmi les premiers à affi-cher leurs ambitions. Mais c’est aussi le cas des éditeurs de produits de BusinessIntelligence. On retrouve ces influences dans les solutions. Le marketing ou lacampagne e-mail apparus récemment dans les produits eCRM sont de plus enplus courants. De même, certains éditeurs (comme Blue Martini) proposentune extension à leur plateforme Web qui gère le centre d’appels.

Ainsi, la cartographie que nous proposons ici est appelée à évoluer, au fur et àmesure que toutes les fonctions de gestion du client, quel qu’en soit le canal,s’intégreront dans un socle commun, véritable couche d’infrastructure fonc-tionnelle par laquelle passeront toutes les interactions, directes ou indirectes,avec le client.

Le Forrester a déjà donné un nom à cette couche : le middleware CRM.

� Les ouvrages Serveurs d’appli-cations et L’EAI, de l’intégration à l’eBusiness auxéditions Eyrolles permettent d’approfondir ces points.


Le projet eCRM

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Quel créneau pour le eCRM ?

On pourrait croire que les solutions eCRM concernent surtout les sites grandpublic, sur la base d’un modèle B2C (Business to Consumer).

Mais, à y regarder de plus près, le B2B (Business to Business) et le B2E (Business toEmployees) sont eux aussi largement intéressés par cette démarche.

Dans le cadre de l’activité inter-entreprise, la personnalisation sera mêmed’autant plus cruciale que les utilisateurs d’un site y accèdent dans un contexteprofessionnel avec un temps limité. En outre, la fidélité des clients profession-nels est plutôt motivée par la qualité de service que par le prix le plus bas. Siun fournisseur est capable de guider et de conseiller l’utilisateur professionneldans sa recherche, dans ses attentes, dans sa demande, via son site, chacun ytrouvera son compte. L’un aura fidélisé son client ; l’autre y aura gagné dutemps dans son travail.

De même, dans un contexte de portail interne, le fait d’adapter l’interface et lesservices aux besoins individuels peut se révéler tout aussi intéressant. En seconnectant, l’employé trouvera sur sa page d’accueil les informations nouvellesconcernant son service et les projets sur lesquels il travaille, une revue depresse adaptée à sa fonction, le solde de ses congés, l’état de sa dernièredemande de remboursement de notes de frais, une alerte lui signalant que sademande d’investissement a été prise en compte par le contrôle de gestion,etc.

La personnalisation de la relation avec cet employé pourra aller jusqu’àdéduire de sa navigation les formations correspondant à ses besoins et sonprofil.

Ce scénario reste futuriste, mais pour combien de temps encore ?


Documents

L’eCRM - eyrolles.com · • Le marketing, qui définit segmentations et typologies de clients, orchestre ... sément la personnalisation du produit, chaque client pliant les caractéris-