Ledelseidag.dk nr. 3, marts 2011

Ledelseskulturer på tværs - holder de nationale stereotyper stadig?

Eller har den øgede globalisering udvisket forskellene? – Er det i stedet andre kendetegn end

nationale, der bestemmer forskellene i ledelseskulturer? – Er vi nu så globaliserede, at værktøjerne til forståelse af tvær-kulturelle forskelle er irrelevante? Artiklen præsenterer ny viden på området og giver dermed praktisk indsigt i, hvordan man kan agere i det globale vidensamfund. Af Jeppe Vilstrup Hansgaard, MBA, partner, og Morten C. Arendrup, cand.jur., senior manager, begge fra Innovisor

Denne artikel præsenterer data indsamlet af Konsulenthuset Innovisor i løbet af fire uger i januar og februar 2011. Vi har undersøgt sammenhængen mellem den magtdistance, der praktiseres i organisationer, og det interne samarbejde, det resulterer i; ligesom vi har forsøgt at fastslå, hvordan både topledere, mellemledere og medarbejdere ville foretrække, at magtdistancen og samarbejdet er, hvis de ikke var bundet af eksisterende strukturer. Data er blevet indsamlet fra mere end 30 – primært vestligt orienterede – lande.

Dataene kan være med til at ændre, hvordan vi strukturerer vores ageren i det mere og mere globaliserede vidensamfund. De kan dermed være med til at accelerere hastigheden og/eller minimere risici, når vi – både som ledere og medarbejdere – skal agere fortroligt på den globale scene. Artiklen supplerer dermed eksisterende data indsamlet af primært organisationssociologen Geert Hofstede. Artiklen præsenterer ”levende” data [1].

Formålet med vores undersøgelse har vakt så stor global interesse fra både praktikere og akademikere, at vi har besluttet at fortsætte med at udbygge vores viden på området. Vi vil derfor også fremadrettet fortsætte dataindsamlingen [2] og opsummeringerne i det, vi fremadrettet benævner ”Power-Collaboration Profile”. Herved håber vi blandt andet at kunne udbygge vores indsigt i BRIK-landene, hvor vi specielt i Kina og Indien mangler meget få svar, før vi kan opsummere.

1. Det globale vidensamfund Det globale vidensamfund gør ledelsesudfordringen uhyre kompleks. Virksomheder i alle størrelser handler og samarbejder globalt igennem mere eller mindre formaliserede relationer, partnerskaber og alliancer. Nationale grænser, tidszoner og sprog er ikke længere bestemmende for virksomhedssamarbejderne; de etableres og drives udelukkende ud fra kompetence og værdi. Udviklingen er til dels ansporet af den vigende berøringsangst ved andre kulturer, som blandt andet skyldes

ændrede mønstre for privatrejser. Som eksempel steg andelen af turister i Indien med knap 100 procent fra 2001 til 2006 [3], ligesom Kina alene i 2006 fik besøg af 125 millioner turister [4]. Samtidig er udviklingen drevet af et ændret medieudbud, hvor CNN, BBC, Al-Jazeera og andre mediekanaler i stigende grad overtager ansvaret for den globale nyhedsstrøm, mens interessedrevne sociale netværk og blogs agerer modspil til denne ensartede formidling. Disse trends slår igennem på tværs af alle generationer. Virksomhederne har herved fået et globaliseret tankesæt ind ad bagdøren – via medarbejderne. Det bliver standard at foretage en udvælgelse af samarbejdspartner uden at skele til geografi og kultur for i stedet at

koncentrere sig omkring kompetence og værdi. De faktorer, der definerer virksomhedens overlevelsesevne og de ændrede virksomhedssamarbejder, vinder større og større udbredelse. Resultatet er, at medarbejdere arbejder og samarbejder formelt og uformelt på alle tidspunkter af døgnet – både internt i virksomheden og uden for virksomheden, på tværs af landegrænser, køn, kulturer og uddannelsesbaggrund og gennem alle typer af medier. Vores samarbejdsmønstre bærer dog desværre stadig præg af vores hidtidige indgroede opfattelse af verdenssamfundet og af de nationale stereotyper, som mange af os er blevet opflasket med fra film, tv-serier og kriminalromaner.

Den globale medarbejders ageren i det daglige bliver udfordret af accelererede dynamikker såsom ændrede politiske magtbalancer, forbedrede levestandarder, forskellige økonomiske vækstvilkår [5] og netværkssamfundet generelt. BRIK-landene er ikke kun på vej til at være en magtfaktor; de er det allerede. Antallet af internetbrugere i Kina overstiger nu ½ milliard; antallet er altså større end det samlede antal borgere i hele EU. Dynamikker, som udfordrer samarbejdsformen på individniveau, og som påvirker det forventede slutresultat. Vi er som ledere tvunget til at skabe os indsigt i de nye forhold, hvis vi skal orkestrere dem på ordentlig vis og potentielt vende dem til vores fordel. Dimensionerne, vi skal have overblik over, er uhyrlige. Og barriererne for videndeling og samarbejde utallige. Vi griber derfor ofte ud efter den tværkulturelle værktøjskasse for bedre at forstå – og for at kunne strukturere

– vores tilgang til udfordringerne i det globale vidensamfund. Det kan for eksempel være i forbindelse med større organisatoriske forandringer (som fusioner, opkøb og reorganiseringer) eller som værktøj til at forstå internationale repræsentationer, agenturer og partnerskaber. Det rejser dog et centralt spørgsmål: Er værktøjskassen opdateret og relevant – også i det 21. århundredes globale vidensamfund?

2. Nuværende tvær-kulturelle paradigmer Næsten enhver vil, adspurgt om tværkulturelle forskelle, nævne sociologen Geert Hofstede [6] som guruen på området. Han står som fyrtårnet inden for tværkulturelle forhold, bliver konstant refereret til på uddannelsesinstitutioner overalt i verden og har næsten alene domineret den tværkulturelle scene i tæt på 40 år. Han har skrevet en række bøger om emnet – den seneste sammen med sin søn Geert Jan Hofstede – og driver den dag i dag stadig selvstændig konsulentvirksomhed inden for emnet. Geert Hofstede indsamlede i perioden 1967-1973 sine basisdata på 113.000 IBM-medarbejdere fra over 40 forskellige lande. Han analyserede på følgende parametre: Magtdistance, Individualisme/Kollektivisme,

Maskulinitet/Femininitet, Tryghedsbehov og Lang/Kort tidshorisont-orientering. Disse parametre definerer herefter hvert enkelt land som en stereotyp på skalaer fra 1 til 100. Siden har Hofstede, blandt andet efter et større studie i Kina, tilføjet endnu flere lande til den oprindelige liste. En af forfatterne til denne artikel har selv i projektøjemed anvendt Hofstedes data for at forudse potentielle konflikter i internationale forandringsprojekter. For eksempel på et projekt, hvor der var brug for at forstå de kulturelle forskelle mellem hollændere, belgiere, tyskere, englændere, nordmænd og danskere – og i særdeleshed de potentielle sammenstød, der kunne opstå. Indsigten var brugbar til blandt andet at forudse og adressere potentielle konflikter i projektets opstartsfase, inden de opstod. Det var dog også klart, at Geert Hofstede i dag har tre væsentlige udfordringer med sine data. Dataene

definerer nationale stereotyper (at alle danskere er ens, vil de færreste vel efterhånden nikke genkendende til), dataene er statiske, og sidst – men ikke mindst – foregik hovedparten af Hofstedes dataindsamling, da Sovjetunionen stadig eksisterede, da Tyskland var delt i to, da Kina var lukket land for omverdenen, og da det globale vidensamfund var noget, kun få mennesker kunne forestille sig. Til Geert Hofstedes fordel taler til gengæld de enorme mængder af data, der er indsamlet til at underbygge de kulturelle påstande. 3. Nyt perspektiv på ledelse i vidensamfundet Vi har med vores analyse forsøgt at skabe ny viden omkring opfattelsen af samarbejde og magtdistance. Vi har altså adopteret den parameter hos Geert Hofstede, som vi mener har den største indflydelse på ledelsen

i vidensamfundet – nemlig magtdistance. Magtdistance indikerer den hierarkiske opbygning i organisationen og dermed, hvordan beslutninger tages, og hvordan kontrol praktiseres (Hofstede, 1984).

Ved at kombinere indsigt i magtdistance med samarbejde har vi forsøgt at skabe en praktisk indsigt, der kan understøtte os i vores projektarbejde for internationale videnvirksomheder. I det følgende gennemgås datagrundlaget – og nogle af de konklusioner vi kan trække ud af materialet. Datagrundlag: Dataene er blevet indsamlet via et webbaseret spørgeskema. Spørgeskemaet er blevet udsendt via elektroniske nyhedsbreve (såsom Nyt fra Ledelseidag.dk i Danmark), sociale netværk (såsom LinkedIn, XING og Facebook) og ofte specifikt via "Special Interest Groups" i disse netværk. Spørgeskemaet er endvidere blevet distribueret med stor assistance fra interesserede forskere og praktikere på tværs af kloden, som aktivt har videresendt

spørgeskemaet og promoveret det via for eksempel deres egne blogs [7]. Sammenlagt har vi fået data ind fra mere end 30 – primært vestligt orienterede – lande. Stamdataene viser, at hovedparten af vores respondenter arbejder i videnvirksomheder. Det betyder også, at data selvfølgelig skal anskues med det forbehold, at respondenter skal have adgang til internettet, og at de af interesse har valgt at bruge 2-3 minutter på at besvare spørgeskemaet. Spørgeskemaet er opbygget således, at alle respondenter, som består af både medarbejdere, mellemledere og topledere, bedes svare på deres egen opfattelse af magtdistancen og samarbejdet i det ledelsesteam, de umiddelbart er eksponeret for. Herefter bedes de besvare, hvordan de vil foretrække, at magtdistancen og samarbejdet er. Til at understøtte besvarelsen af spørgsmålene er respondenterne blevet eksponeret for følgende figur, hvor den farvede prik indikerer lederens placering i netværket:

Afslutningsvist indsamler spørgeskemaet en række stamdata, der giver os mulighed for at filtrere, analysere og skabe yderligere indsigt på tværs af data. Dette er for eksempel data omkring alder, køn, hierarkisk position, industri m.v. Datapræsentation: I det følgende præsenteres opsummeringer på lande fra de indsamlede data. Vores data arbejder med spredninger, da vi mener, det giver en større indsigt end enkelte tal, som anvendt af Geert Hofstede. Ud over de i det følgende opsummerede lande indeholder vores datasæt besvarelser fra en række yderligere

lande. Dem har vi fravalgt at opsummere, da vi stadig ikke har indsamlet den fornødne svarvolumen hertil [8]. Diagrammet nedenfor viser spredningen i svarene i de lande, hvor vi har indsamlet den fornødne volumen af besvarelser.

Spredningen i diagrammet skal ses i forhold til spredningen i Geert Hofstedes tal for magtdistance for de samme lande:

Kilde: Geert-Hofstede.com [9]

Et lavt tal i tabellen med Hofstedes tabel ovenfor indikerer lille magtdistance, et højt tal stor magtdistance. Forskellene i magtdistance på Hofstedes tal mellem for eksempel Danmark og Tyrkiet ses tydeligt. I Tyrkiet er stærkt hierarkiske organisationer med centraliseret beslutningskraft langt mere udpræget ifølge Hofstede. Det samme gør sig gældende for Spanien og overraskende nok også for et land som Holland, som vi ofte sammenligner os med. Tallene, må vi erkende, illustrerer meget tydeligt vore hidtidige stereotype opfattelser af forskellige nationale ledelsestilgange. Vores nye tal, illustreret i ovenstående diagram, understreger en ny realitet! Forskellene mellem nationale ledelsestilgange er der stadig, men de er små. USA er ifølge vores tal det land, hvor magtdistancen er størst, mens Tyrkiet, Holland og Danmark ligger på næsten samme niveau i forhold til en centraliseret ledelsestilgang. Til gengæld er Holland også det land, hvor den decentraliserede ikke-

hierarkiske ledelsesform er mest udpræget. Vi kan også med de bagvedliggende data se, at respondenterne har udtrykt et væsentligt ønske om, at de udlignes endnu mere i fremtiden. Den forandringsparathed, der skal til for at ændre billedet fremadrettet, er altså til stede. De nationale forskelle i magtdistance er altså blevet næsten udviskede, siden Geert Hofstede indsamlede sine data. Og det ser ud til, at de nationale stereotyper har udspillet deres rolle som relevant værktøj til at strukturere tvær-kulturelle udfordringer. Dermed er der altså ikke megen hjælp at finde her for den globale leder. Spørgsmålet melder sig så, om der er andre steder, vi kan finde nationale forskelle i de ellers ensartede

mønstre i vores data. Det første naturlige sted at lede er i vores data for samarbejde. Følgende diagram viser respondenternes opfattelse af samarbejde opdelt på lande.

Diagrammet viser igen en relativt ensartet opfattelse af det nuværende samarbejde i det ledelsesteam, respondenterne er eksponeret for. Den højeste grad af samarbejde ligger i Spanien, skarpt forfulgt – mindre overraskende – af Danmark. Den mindste grad af samarbejde ligger – lidt overraskende – i Sverige, hvor der ellers er en historisk stærk tradition for konsensusbeslutninger, og mindre overraskende Tyrkiet. De nationale forskelle er dog igen marginale, hvorfor det er interessant at kigge på, hvorledes respondenterne ville ønske, at samarbejdet i ledelsesteamet var. Her er der markante forskelle i ønsket om forandring. Det land, hvor det største ønske om forandring er formuleret, er Tyrkiet, hvor hele 36 procent ønsker en højere

grad af samarbejde end det nuværende. Værd at bemærke er, at ingen tyrkiske respondenter har udtrykt ønske om at fastholde et begrænset samarbejde. Måske er dette ikke så overraskende endda. Samarbejde er i dag et positivt ladet ord, hvilket sikkert også har påvirket respondenternes svar. Ønsket om begrænset samarbejde er på nationalt niveau næsten usynligt i de lande, hvor vi har opsummeret. Danmark er et af de få lande, hvor ønsket er synligt. Ofte vil mindre samarbejde dog efter vores bedste overbevisning kunne være en fordel i forhold til at skabe en mere effektiv organisation. I hvert fald er det vigtigt at definere, hvor og hvornår samarbejdet bør foregå (Hansen, 2009). Følgende diagram viser ønsket om forandring i Tyrkiet, Spanien – landet med det højeste samarbejde – og, som sammenligningsgrundlag, Danmark.

Trenden er den samme som tidligere nævnt. Forskellene på landeniveau bliver mere og mere udviskede. Alle lande bevæger sig imod et ensartet øget samarbejdsniveau. Hastigheden, hvormed det sker, kan dog være forskellig. Vore data understreger også på samarbejde, at nationalitet som kendetegn for ledelseskultur ikke er relevant

længere. At de nationale stereotyper er blevet udviskede. Vi har i denne artikel valgt at udelade opsummeringer på industrier, virksomhedsstørrelse, hierarkisk niveau, alder, køn m.v. Dataene herfra antyder dog, at der her er større forskelle at finde i svarene omkring både magtdistance og samarbejde end på de nationalt opsummerede data. 4. Anvendelse af nye perspektiver Spørgsmålet er, hvad vi – som ledere i det globale vidensamfund – kan bruge den nye indsigt til, som vores undersøgelse har genereret? Først og fremmest vil vi understrege betydningen af at passe på med at anvende de nationale stereotyper udviklet som værktøj til at skabe indsigt i tvær-kulturelle udfordringer. De nationale forskelle er entydigt blevet

udviskede. Verden er blevet mere ensartet på tværs af nationale skel, og vi skal passe på med at blive fanget i vores rygradsklassificeringer af nationaliteter. Måske eksisterer der stadig marginale forskelle på ledelsesstilen i Tyrkiet, USA og Danmark? – men de bliver mindre og mindre. Værktøjerne er kort sagt tæt på irrelevante.

Det globale vidensamfund har også gjort denne udfordring mere kompleks. I stedet opstår der andre grupperinger, som vi kan strukturere vores internationale arbejde ud fra – på industriniveau, på hierarkisk niveau, på alder, på køn og på folks organisatoriske og sociale netværk. Vores anbefaling er derfor at tage disse elementer meget mere seriøst, når der skal laves interessentanalyser og lignende i forbindelse med organisatoriske forandringer, og når de internationale repræsentationer skal forstås. Det kræver benhårdt arbejde at arbejde globalt – og der er ingen genveje.

Noter [1] Opsummeringerne er baseret på godt 650 svar; hvoraf op mod 70 procent er fra andre lande end Danmark

[2] Undersøgelsen kan findes på følgende link: www.surveygizmo.com/s3/452637/Global-Leadership-Survey-II.

[3] http://www.itopc.org/travel-requisite/inbound-tourism-statistics.html

[4] http://www.travelchinaguide.com/tourism/

[5] Se blandt andet Hans Rosling præsentere statistikker her: http://www.gapminder.org/videos/200-years-that-changed-the-world-bbc/

[6] Se f.eks. www.GeertHofstede.com

[7] Speciel tak til Patti Anklam fra USA, Miram Notten fra Holland, Roberto Dandi fra Italien, Maiken Cavling Arendrup fra Danmark, Agneta Lundgren fra Sverige og Søren Madsen fra Singapore´.

[8] Vi vil løbende opdatere datapræsentationerne, i takt med at vi opnår den fornødne svarvolumen på følgende link: http://www.powercollaborationprofile.com/

[9] http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php?culture1=23&culture2=94

Jeppe Vilstrup Hansgaard er MBA fra Henley Business School og har suppleret dette med uddannelse i Strategic Decision & Risk Management fra Stanford School of Professional Development. Han er partner i

konsulenthuset Innovisor og har knap 20 års projekt- og arbejdserfaring fra op imod 20 forskellige lande på tværs af tre kontinenter. Morten Cavling Arendrup er cand.jur. fra Københavns Universitet og BA fra University of London. Disse uddannelser er suppleret med executive-programmer fra IMD. Arendrup er senior manager i konsulenthuset Innovisor og ekspert i Intercultural Management. Arendrup er en erfaren foredragsholder i Danmark såvel som udlandet. Han har mere end 20 års projekt- og arbejdserfaring, heraf seks år uden for Danmark.