gladsaxe.dk

Ledelsesgrundlag– for ledere i Gladsaxe Kommune

2

En leder i Gladsaxe Kommune er en ansat, der har selvstændigt personaleansvar og/eller selvstændigt budgetansvar som væsentligste jobfunktion.

Det er denne lederkreds, som består af cirka 200 ledere, der er målgruppen for kommu-nens ledelsesgrundlag og lederudviklingsinitiativer, med mindre andet er anført.

3

Fokus på professionel ledelse

Gladsaxe Kommune arbejder ud fra en overordnet mål-sætning om, at ledelse i kommunen skal udøves profes-sionelt, og med et fælles afsæt.

Ledelsesgrundlaget formulerer, hvad det vil sige at be-drive god ledelse i Gladsaxe Kommune. Det indeholder forventninger og krav til kommunens ledere.

Samtidig er det centralt at gøre sig klart, at hvad der op-leves som god ledelse i én institution, ikke nødvendigvis fungerer i en anden. Eller at det, der fungerer i dag, ikke nødvendigvis fungerer om et halvt år.

Ledelse handler om at forberede og træffe beslutnin-ger og om at gennemføre dem i et samspil med andre. Vilkårene for at træffe beslutninger varierer fra område til område, og gennemførelsen er afhængig af relatio-ner med andre, for eksempel medarbejdere, borgere, politikere, andre ledere i kommunen eller uden for kom-munen. Forskellige relationer betyder, at der for lederne i Gladsaxe Kommune er betydelige forskelle i det daglige ledelsesarbejde.

God ledelse får liv og mening i den daglige praksis.

Alligevel har Gladsaxe Kommune med ledelsesgrundla-get valgt at formulere en række fokusområder, man som

leder i kommunen bør tage særlig stilling til. Det enkelte fokusområde kan ikke stå alene, men tilsammen udgør de et kvalificeret bud på, hvad der skal til for at udøve ledelse med succes.

Ledelsesgrundlaget kan ikke stå alene. Det vigtigt at understrege, at det øverste ledelsesniveau i kommunen spiller en betydningsfuld rolle i forhold til at skabe en ledelseskultur, der giver rum og plads for nye ideer, og som gør det muligt for de øvrige ledere at udvikle deres ledelsespraksis.

Der er således to overordnede forventninger til ledere i Gladsaxe Kommune:

Den enkelte leder forholder sig løbende til alle •aspekterne i ledelsesgrundlaget og bruger det aktivt i dialog med andre ledere for at opnå en helhed i sin ledelsespraksis og for at bedrive god ledelse i Glad-saxe Kommune.

Den enkelte leder er bedst selv i stand vurdere, •hvordan vedkommende konkret vil integrere ledel-sesgrundlaget i den daglige ledelsespraksis.

Det er således håbet og ambitionen, at ledelsesgrundla-get lægger op til dialog, refleksion og handling.

Ledelsesgrundlag

4

5

Ledelsestrekanten er blevet til et ledelseshjulTrekanten der kunne give anledning til en hierarkisk for-ståelse af forholdet mellem de fem ledelsesområder er nu erstattet af et ledelseshjul, der i højere grad understøtter den dynamiske og gensidige relation mellem forskellige ledelsesområder.

Samtidig er ledelseshjulet bedre til at illustrere det personlige lederskabs betydning for den samlede ledel-sespraksis. En god leder skal formå at navigere mellem mange forskellige krav og forventninger. Det er samtidig en udfordring at skabe mening i de skiftende kontekster med såvel nye som gamle opgaver og relationer.

Fem ledelsesområderLedelsesgrundlaget er opbygget med afsæt i fem ledel-sesområder. Til hvert af de fem ledelsesområder knytter sig tre fokusområder.

Ledelsesområdernes indbyrdes vægt er afhængig af le-derens placering i kommunen og vil også for den samme leder variere over tid. Nogle steder fylder den faglige ledelse meget, andre steder vil den strategiske ledelse være dominerende. I tider med store omstillingsprojek-ter påvirkes vægtningen.

Fokusområderne bliver i det følgende meningsudfyldt med forventninger og handlinger. De understøttes af en række refleksionsspørgsmål, der kan bidrage til, at den enkelte leder relaterer fokusområderne til egen kontekst og praksis.

Strategisk ledelse• Politisk samspil • Helhedsforståelse• Innovation

Faglig ledelse• Borgerne i centrum • Kvalitet i opgaveløsningen• Delegering

Styring og administrativ ledelse • Målsætning og prioritering• Effektivitet • Dokumentation og evaluering

Personaleledelse• Rekruttering og medarbejderudvikling• Trivsel• Motivation

Personligt lederskab• Påtage sig lederskab• Kommunikation• Selvrefleksion og udviklingsvilje

Strategisk ledelse

Politisk samspil – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

• Hvad kan jeg som leder på Rådhuset gøre for at

sikre, at mine institutionsledere kender baggrunden

for de politiske beslutninger ?

• Hvad kan jeg som institutionsleder gøre for at

sikre, at min forvaltning og politikerne er tilstrække-

ligt informeret om mit område til at træffe velfunde-

rede beslutninger ?

• Hvad kan jeg gøre for at informere mine med-

arbejdere om baggrund for de beslutninger, der er

truffet af forvaltningen eller politikerne ?

• Hvad kan jeg gøre, for at mine medarbejdere op-

lever, at vi i afdelingen arbejder loyalt for at efterleve

de politiske målsætninger ?

Strategisk ledelse i Gladsaxe Kommune indebærer ledelsesmæssig bevågenhed overfor, at kommunen er en politisk ledet organisation. En opmærksomhed på, at alle kommunens enheder og dermed ledere og medar-

bejdere indgår i en fælles helhed. Strategisk ledelse sikrer løbende innovation, nytænkning og udvikling både i lederens enhed og for kommunen som helhed.

Politisk samspil ForventningLedere i Gladsaxe Kommune er bevidste om arbejde inden for politisk fastsatte mål og rammer. Samspillet med det politiske niveau er præget af respekt, faglighed og ansvarlighed.

HandlingDu bakker som leder op om de politiske beslutninger og formidler mål og værdier til medarbejderne, så de kender, forstår og forfølger målene – også når de udfor-drer den eksisterende opgaveløsning, faglige trends eller daglige rutiner.

Du er som leder lydhør over for ønsker fra de folkevalgte og er bevidst om dit ansvar for, at de får nuanceret og rettidig information og rådgivning. Du bidrager til ny-tænkning med kvalificeret viden fra de faglige miljøer, så de folkevalgte har de bedst mulige forudsætninger for at træffe beslutninger og opstille mål.

6

7

HelhedsforståelseForventningEn del af ledelsesopgaven i Gladsaxe Kommune er at ud-øve ledelse med respekt for helheden i kommunen. Alle ledere tager ansvar for dels at drive og lede egen enhed, dels sikre sammenhæng på tværs i kommunen i servicen over for borgerne.

HandlingDu afstemmer som leder egen indsats med kommunens overordnede mål – både i ord og handling. Du samar-bejder konstruktivt med andre enheder både vertikalt og horisontalt i kommunen. Det omfatter at bygge bro mellem forskellige hensyn i kommunen og bidrage til at erfaringsudveksle og videndele med andre i kommunen – gerne i netværk.

InnovationForventningKommunens ledere opfanger og omsætter ideer til nytænkning, forandring og udvikling, der giver værdi i organisationen og for borgerne. Inspiration udefra er velset.

HandlingDu er som leder med til at skabe en kultur, hvor der er rum og plads til nye ideer. Du opmuntrer medarbejderne til nytænkning i opgaveløsningen, og inddrager interes-senters ideer og forslag. Du har lyst og vilje til at arbejde med nye opgaver, evt. inden for ændrede rammer. Som

Helhedsforståelse – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

• Hvordan sikrer jeg, at mine medarbejdere har en

forståelse af, at vi er end del af en større helhed og

har fælles interesse i at nå kommunens mål ?

• Hvad kan jeg gøre for, at viderebringe gode erfa-

ringer til glæde for andre enheder i kommunen ?

• Hvad kan jeg gøre for at inddrage ideer fra andre

enheder til udvikling af min egen enhed ?

leder evner du at distancere dig fra egne erfaringer og ’sådan plejer vi’ for at rette opmærksomhed på langsigtet udvikling og forbedring af kommunens opgaveløsning.

Innovation – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

• Hvordan vil jeg kunne nytænke og være kreativ

med mit og min enheds arbejde, så det udføres smar-

tere eller med bedre resultater ?

• Hvad kan jeg gøre, for at mine medarbejdere

oftere eller med større effekt kan være kreative og

nytænke i deres arbejde ?

• Hvad kan jeg gøre for at sikre, at borgere/brugere

og lignende har mulighed for at komme med ideer og

forslag at udvikle opgaveløsningen ?

8

Faglig ledelse i Gladsaxe Kommune fokuserer på den faglige kvalitet i ydelserne ud fra en respekt for bor-gernes behov og ønsker inden for de fastlagte rammer.

Faglig ledelse

Faglig ledelse indebærer også at delegere opgaver til rette medarbejder og understøtte, at medarbejderne kan levere en høj faglig kvalitet.

Borgerne i centrum ForventningKommunens ledere sikrer, at opgaver og ydelser udføres ud fra viden om borgernes/ brugernes behov og ønsker, og så kommunens borgere ved, hvad de kan forvente.

HandlingDu sikrer som leder, at dine medarbejdere er i stand til at gennemføre en respektfuld dialog med borgerne. Det betyder også, at du sikrer, at dine medarbejdere formår at afstemme forventninger med borgerne, således at bor-geren tilbydes den ydelse, rådgivning eller information, vedkommende har krav på og behov for.

Borgerne i centrum – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

• Hvordan sikrer jeg, at effekten af de borgerret-

tede ydelser er i overensstemmelse med de politisk

fastsatte mål ?

• Hvordan støtter jeg op om, at mine medar-

bejdere møder borgerne i en respektfuld og faglig

funderet dialog ?

• Hvordan håndterer vi i vores enhed konflikter

mellem faglige hensyn og borgerønsker ?

9

Kvalitet i opgaveløsningenForventningLederne i Gladsaxe Kommune har løbende fokus på kvalitet, og på at de udvikler ydelserne til borgerne blandt andet ved at anvende brugernes, medarbejdernes og andre kommuners erfaringer til at bedre kvaliteten i opgaveløsningen.

HandlingSom leder besidder du et fagligt overblik og ved, hvor der kan opsøges viden. Du er ikke nødvendigvis faglig ekspert, men du sparrer med dine medarbejdere og understøtter, at de har adgang til viden på højt fagligt niveau, så de kan levere kvalitet i opgaveløsningen. Du er lydhør over for borgernes tilkendegivelser.

DelegeringForventningKommunens ledere formår at delegere opgaver og ansvar, og den enkelte leder har blik for medarbejdernes særlige kvalifikationer i forhold til at løse opgaverne.

HandlingDu formår som leder at få medarbejdere til at tage an-svar for opgaveløsningen.

Du er opmærksom på, hvilken sparring medarbejderne har brug for. En bæredygtig delegering er at finde rette person til opgaven, definere ejerskab og følge op for at få den bedste løsning på opgaven.

Kvalitet i opgaveløsningen – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

• Hvad gør jeg i dagligdagen for at sikre, at mine

medarbejdere får den nødvendige sparring og feed-

back til at sikre kvaliteten i opgaveløsningen ?

• I hvor høj grad bruger mine medarbejdere mig

som specialist eller som sparringspartner ? Og er det

en fornuftig balance ?

• Hvordan sikrer jeg, at vi udnytter både egen og

andres viden til at opnå bedre kvalitet i de ydelser vi

leverer ?

Delegering – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

• Hvad gør jeg i dagligdagen for at sikre et tilstræk-

keligt overblik til, at jeg formår at delegere ansvar og

opgaver til mine medarbejdere ?

• Hvordan inddrager jeg medarbejderne, så de

rigtige opgaver og mål bliver prioriteret og udført ?

• Hvordan følger jeg som ansvarlig leder op på

varetagelsen af delegerede opgaver ?

10

Styring i Gladsaxe Kommune har fokus på økonomi og sikre rammer for den daglige drift. Det indebærer at sætte klare mål og prioritere opgaverne, at løse opgaver effektivt samt at dokumentere og evaluere resultaterne.

Målsætning og prioriteringForventningMed styreformer såsom kontraktstyring og lønsums-styring er der etableret et råderum for ledelse. At lede indebærer at fastlægge og formidle mål og resultatkrav for enhedens indsats indenfor de økonomiske rammer.

HandlingSom leder omsætter du politiske målsætninger, resul-tatkrav og budgetrammer til klare mål inden for dit ansvarsområde. Du kommunikerer klart, hvor vi skal hen og hvad skal der til, for at vi når målene. Du sikrer, at dine medarbejdere ved, hvilke opgaver der skal priorite-res hvornår.

Styring og administrativ ledelse

Målsætning og prioritering – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

• Hvordan formulerer jeg mål for min enhed, der

både er klare, ambitiøse og realistiske ?

• Hvad kan jeg gøre for at sikre, at de mål og for-

ventninger, jeg har opstillet for mit ansvarsområde,

støtter op om kommunens overordnede mål ?

• Hvordan inddrager jeg medarbejderne, så de

rigtige opgaver bliver prioriteret og udført ?

11

Effektivitet ForventningGladsaxe Kommune ser ingen modsætning mellem kvalitet og effektivitet. De politisk fastsatte mål skal nås inden for de personalemæssige og økonomiske rammer. For at kunne realisere effektiviseringspotentialer er der i kommunen en forventning om et ledelsesmæssigt fokus på sammenhæng mellem mål, arbejdsgange, ressourcer og resultater.

HandlingDu er som leder optaget af at få alle medarbejdere til løbende at skabe bedre løsninger uden at bruge flere ressourcer. Du søger at skabe overblik over arbejdsgange og arbejdsmetoder for kontinuerligt at kunne forbedre dem. Der kan være tale om spild i form af overflødige ar-bejdsgange og forældede metoder eller stort tidsforbrug på fejlretning i stedet for på opgaver, der giver værdi for borgerne og brugerne.

Dokumentation og evalueringForventningØget fokus på kvalitet i ydelserne til borgerne og krav om effektivisering gør dokumentation og evaluering til et vigtigt ledelsesredskab i Gladsaxe Kommune.

Handling Som leder arbejder du med at synliggøre over for bor-gere og politikere, hvad får de for pengene. Samtidig er dokumentation og evaluering et redskab til løbende at vurdere, hvor og hvordan indsatsen kan forbedres.

Effektivitet – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

• Hvordan sikrer jeg opmærksomhed på at ændre

uhensigtsmæssige arbejdsgange i min enhed ?

• Hvordan skaber jeg rammer for at vi kan blive

bedre til at løse opgaverne med færre ressourcer eller

nå mere med de samme ressourcer ?

• Hvordan understøtter jeg medarbejderne i at

forbedre de daglige arbejdsprocesser ?

Dokumentation og evaluering – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

• Hvordan tydeliggør jeg effekten af vores indsats

og af måden vi udfører opgaverne på ?

• Hvordan sikrer jeg, at medarbejdere inden for mit

ansvarsområde er med til at dokumentere effekten af

de ydelser, de leverer ?

• Hvad kan jeg gøre, for at medarbejderne bliver

bedre til at dokumentere de daglige processer og

arbejdsgange ?

• Hvad kan jeg gøre, for at medarbejderne evalue-

rer konstruktivt og bruger evalueringer fremadrettet ?

12

Rekruttering og medarbejderudviklingForventningDet er en ledelsesopgave at rekruttere, sammensætte og løbende udvikle det rigtige hold af medarbejdere, der er kvalificerede til at løfte enhedens ansvar og levere kvalitet i ydelserne.

HandlingDu sikrer som leder løbende kompetenceudvikling i medarbejdergruppen, så målsætningen om at kvalitets-sikre opgaverne og løse dem så effektivt som muligt kan honoreres. Du giver medarbejderne ansvar og indfly-delse og har løbende fokus på at udvikle medarbejdernes ansvarsområder. Du understøtter, at medarbejderne rokerer til andre arbejdsområder i kommunen.

Du er ansvarlig for, at såvel rekruttering som afvikling af medarbejdere foregår på en sober måde, der medvirker til en opfattelse af, at Gladsaxe Kommune er en attraktiv arbejdsplads.

Personaleledelse i Gladsaxe Kommune indebærer at sammensætte og udvikle et godt team af medarbejdere til at varetage opgaverne, løbende understøtte kompe-tenceudviklingen og sikre motivation og trivsel til gavn for den enkelte og helheden.

Personaleledelse

Rekruttering og medarbejderudvikling – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

• Hvordan sikrer jeg en strategisk rekruttering og

fastholdelse af kvalificerede medarbejdere i kommu-

nen ?

• Hvordan kan jeg støtte mine medarbejdere i, at

de udvikler netop de kvalifikationer og kompetencer,

som vil gavne helheden og dem selv som arbejds-

kraft ?

• Hvordan sikrer jeg, at den enkelte medarbejder

stiller sin viden og sine kompetencer til rådighed for

andre, så det kommer arbejdspladsen til gavn ?

13

TrivselForventningKommunens ledere har fokus på medarbejdernes trivsel. Det er en ledelsesopgave, i samarbejde med medarbej-derne, at skabe et godt psykisk og fysisk arbejdsmiljø.

Handling For at fremme konstruktivt samarbejde er du som leder opmærksom på, at du indgår i relationer med tillid, tro-værdighed og tolerance. Du har øje for sammenhængen mellem medarbejdernes trivsel og din anerkendelse af den enkelte medarbejders indsats. Samtidig har du fokus på at skabe en fornuftig balance mellem arbejdsopgaver og ressourcer hos den enkelte medarbejder.

MotivationForventningDet er en ledelsesopgave at motivere medarbejderne ved at skabe et positivt og dynamisk arbejdsklima, hvor der er mulighed for faglig udfoldelse og udvikling. At sikre at ansvar og beføjelser følges ad.

HandlingSom leder er du opmærksom på forskelle i, hvordan for-skellige typer medarbejdere bedst motiveres og stimule-res til at varetage enhedens opgaver på højt niveau. Du støtter op om medarbejdernes udvikling ved at vejlede medarbejderne i forhold til deres kvalifikationer og ambitioner.

Trivsel – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

• Hvad kan jeg gøre for at fremme gensidig respekt

og anerkendelse på arbejdspladsen ?

• Hvordan kan jeg blive mere opmærksom på,

om medarbejdere mistrives på arbejdspladsen for

eksempel i relation til arbejdspres, stress, mobning,

sygdom, overforbrug af alkohol, ubalance mellem

arbejds- og familieliv eller andet ?

• Hvad kan jeg selv gøre mere eller mindre af for

at mindske eventuel arbejdsmæssig mistrivsel hos

medarbejderne ?

Motivation – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

• Hvordan oplever jeg, at mine medarbejdere moti-

veres forskelligt ?

• Hvordan får jeg viden om mine medarbejderes

forskellige potentialer og bliver bedre til at benytte

dem bedst muligt ?

• Hvordan skaber jeg gode rammer for medarbej-

dernes motivation og udvikling ?

14

Personligt lederskab i Gladsaxe Kommune handler om at stå ved sin som rolle som leder. At være opmærksom på, hvordan man selv definerer sit ledelsesrum og løbende udvikler sin personlige ledelsesstil, og hvordan det bi-

Personligt lederskab

drager til at skabe en bestemt kultur på arbejdspladsen. Det handler om, hvordan man som leder anvender sine sociale kompetencer blandt andet i relation til at kom-munikere, at træffe beslutninger og føre dem ud i livet.

Påtage sig lederskabForventningLedere i Gladsaxe Kommune påtager sig lederskabet. Der er en forventning om, at kommunens ledere afklarer deres ledelsesrum og tager ansvar for at træffe beslut-ninger og lede medarbejderne. Lederne er bevidste om deres rolle som kulturbærer.

HandlingDu er som leder opmærksom på at skabe sammenhæng mellem ord og handling, så du fremstår som troværdig og tillidsvækkende hos dine medarbejdere og samar-bejdspartnere. Du er i stand til at træffe beslutninger, når det er nødvendigt, og du formår at angive retning.

Påtage sig lederskab – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

• Hvordan forhandler og afklarer jeg grænserne for

mit ledelsesrum ?

• Er jeg opmærksom på at påtage mig mit leder-

skab og min rolle som kulturbærer ?

• Hvordan sikrer jeg en løbende opmærksomhed

på, om der er sammenhæng mellem mine ord og

handlinger ?

15

KommunikationForventning Kommunikative kompetencer indgår bredt i ledelsesop-gaven. I Gladsaxe Kommune er der en forventning om, at kommunens ledere er bevidste om, at kommunikation og dialog er afgørende for den forståelse, der skabes for opgaver, problemer eller udfordringer, og også for de løsninger der bliver mulige.

HandlingFokus på kommunikation betyder, at du som leder indgår i konstruktiv og anerkendende dialog med sam-arbejdsparter, så forskellige opfattelser og perspektiver udforskes, og at du derved er med til at sikre helstøbte beslutninger.

Selvrefleksion og udviklingsviljeForventningI Gladsaxe Kommune er der en forventning om at kom-munens ledere er i stand til at reflektere – både over sig selv og over organisationen. Ledere skal have vilje og lyst til løbende at udvikle egne ledelseskompetencer og organisationen. HandlingDu iagttager organisationen og egen lederrolle med et nysgerrigt blik, og du har vilje og lyst til løbende at ud-vikle dine kompetencer i relation til medarbejderne og organisationen som helhed.

Kommunikation – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

• Hvad gør jeg for, at dialogen med medarbejdere

og andre samarbejdspartnere er nysgerrig og aner-

kendende ?

• Hvordan sikrer jeg en stadig opmærksomhed på,

om jeg gennem mit eget sprogbrug selv er med til at

skabe muligheder eller begrænsninger ?

• Hvordan arbejder vi i min enhed med at sikre en

frugtbar kommunikationsform ?

Selvrefleksion og udviklingsvilje – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

• Hvordan fastholder jeg en nysgerrighed på min

egen praksis ?

• Hvordan sikrer jeg, at min egen udvikling sker til

gavn og glæde for medarbejdere og organisationen

som helhed ?

• Hvordan imødekommer jeg medarbejdere eller

andre samarbejdspartneres ønsker til min kompeten-

ceudvikling på en positiv og konstruktiv måde ?

16

Gladsaxe KommuneCenter for Personale og UdviklingUdviklingssekretariatetRådhus Allé2860 Søborg

E-mail: udv@gladsaxe.dkTelefon: 39 57 60 13 La

yout:M

etteEdlers•

Tryk:Grafia

ApS

•Oplag:100

0•M

arts200

8

Ledelsesgrundlaget er et arbejdsredskab. Det op til dig som

leder at gøre det til en levende del af dit daglige arbejde – at

udfordre ledelsesgrundlaget og din praksis i samspil med

andre ledere og medarbejderne.

Du kan sætte spot på et helt ledelsesområde eller udvælge et

enkelt fokusområde. Du kan gå i tænkeboks, drøfte ideer med

kolleger, vende tingene på hovedet og se i nye sammenhænge

i hverdagen.

Der er mange veje til professionel ledelse. God fornøjelse.

Læs også om kommunens tilbud om lederudvikling i pjecen

”Udviklingstilbud til ledere i Gladsaxe Kommune”.

Om ledelsesgrundlaget