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HABILIDADES DE UN DIRECTIVO EN SU ORGANIZACIÓN QUE LO HACE
EFICAZ, EFICIENTE Y PRODUCTIVO EN LA INSTITUCIÓN ED UCATIVA ÁLVARO
ECHEVERRY PEREA DE SANTIAGO DE CALI
LEIDY CAROLINA RIASCOS MOSCOSO
LUZ ELENA BERMÚDEZ ANDRADE
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE EDUCACIÓN
MAESTRÍA EN ALTA DIRECCIÓN DE SERVICIOS EDUCATIVOS
CALI
2015
HABILIDADES DE UN DIRECTIVO EN SU ORGANIZACIÓN QUE LO HACE
EFICAZ, EFICIENTE Y PRODUCTIVO EN LA INSTITUCIÓN ED UCATIVA ÁLVARO
ECHEVERRY PEREA DE SANTIAGO DE CALI
LEIDY CAROLINA RIASCOS MOSCOSO
LUZ ELENA BERMÚDEZ ANDRADE
Estudio de Caso presentado como requisito parcial para optar el título de Maestría en Alta
Dirección de Servicios Educativos
Asesor:
OSCAR ATILIO ORDOÑEZ PÉREZ
Mg. Alta Dirección de Servicios Educativos
Rector de la Institución Educativa Eustaquio Palacios
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE EDUCACIÓN
MAESTRÍA EN ALTA DIRECCIÓN DE SERVICIOS EDUCATIVOS
CALI
2015
3
Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Trabajos de Grado en
cumplimiento de los requisitos exigidos por la
Universidad de San Buenaventura para otorgar el
título de Maestría en Alta Dirección de Servicios
Educativos
__________________________________
Presidente del Jurado
__________________________________
Jurado
__________________________________
Jurado
Santiago de Cali, Agosto de 2015
4
AGRADECIMIENTOS
Nuestros más sinceros agradecimientos a todos aquellos que de una u otra forma fueron
importantes para que esta investigación llegara al final. A todos agradecemos y dedicamos este
trabajo:
Primeramente a Dios, quien es el ser que nos da la Fe, la fuerza de cada día, la sabiduría y la
paciencia para recorrer el camino en esta vida.
A nuestros padres por los grandes valores y principios de vida que enmarcaron en nuestro ser,
los cuales nos ayudan a transitar con confianza, libertad y esperanza.
A nuestro Tutor Mg. Oscar Atilio Pérez, por su valiosa colaboración y apoyo en el trabajo de
investigación.
A todos los profesores de la Universidad de San Buenaventura Cali vinculados a la formación
en la maestría. Y a la Rectora Lic. Consuelo Betancourth quien fue la persona que abrió las
puertas de la Institución brindándonos su saber y su experiencia con el fin de enriquecer nuestra
formación.
Finalmente, a todos ustedes nuestros compañeros de estudio de la MADSE V con quienes
conformamos un grupo excelente de colegas visionarios cada uno en sus campos.
Gracias.
5
CONTENIDO
Pág.
GLOSARIO .................................................................................................................................. 14
RESUMEN ................................................................................................................................... 18
ABSTRACT .................................................................................................................................. 19
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 20
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................ 22
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................... 23
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................... 24
2. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................... 25
3. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 27
3.1 OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................... 27
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................. 27
4. MARCO DE REFERENCIA .................................................................................................... 28
4.1 ANTECEDENTES ................................................................................................................. 28
4.2 IMPORTANCIA DEL MANAGEMENT PARA EL TRABAJO DEL DIRECTIVO .......... 33
6
4.3 EL DIRECTIVO DEBE POSEER CONOCIMIENTOS FRENTE AL MARKETING ...... 37
4.4 POR QUE EL DIRECTIVO DEBE HACER MARKETING EDUCATIVO ........................ 39
4.5 MARCO CONTEXTUAL DE LA IE ALVARO ECHEVERRY PEREA DONDE SE
HACE EL ESTUDIO DE CASO .................................................................................................. 42
5. METODOLOGÍA .................................................................................................................... 47
5.1 TIPO DE ESTUDIO ............................................................................................................... 48
5.2 POBLACIÒN OBJETO DE ESTUDIO ................................................................................. 48
5.3 DISEÑO MUESTRAL ........................................................................................................... 49
5.3.1 Tipo de diseño ...................................................................................................................... 49
5.3.2 Tamaño de la muestra .......................................................................................................... 49
5.3.3 Instrumentos ......................................................................................................................... 50
5.4 PROCEDIMIENTO ................................................................................................................ 54
6. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ........................................................ 56
6.1 ENTREVISTA A LA RECTORA PARA IDENTIFICAR LAS HABILIDADES EN
EL DIRECTIVO QUE LE PERMITAN SER MODELO DE EFICIENCIA, EFICACIA Y
PRODUCTIVIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN ...................................................................... 56
6.1.1 Eficiencia ............................................................................................................................. 56
7
6.1.2 Eficacia ................................................................................................................................ 58
6.1.3 Productividad ....................................................................................................................... 60
6.2 ENCUESTA PARA DETECTAR FUNCIONES ESTRATÉGICAS DE LIDERAZGO
EN EL DIRECTIVO QUE CREA VALOR EN LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA
PARA LOGRAR UN POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................. 61
6.2.1 Encuesta tipo Likert a administrativos y docentes ............................................................... 61
6.2.2 Encuesta a padres familia..................................................................................................... 66
6.2.2.1 Eficiencia .......................................................................................................................... 66
6.2.2.2 Eficacia ............................................................................................................................. 69
6.2.2.3 Productividad .................................................................................................................... 73
6.2.3 Encuesta a estudiantes de grados 10º y 11º .......................................................................... 75
6.2.3.1 Eficiencia .......................................................................................................................... 75
6.2.3.2 Eficacia ............................................................................................................................. 78
6.2.3.3 Productividad .................................................................................................................... 79
6.3 RESUMEN DE LOS RESULTADOS.................................................................................... 81
7. PROPUESTA: “INNOVANDO UN MODELO ESTRATÉGICO DE GESTIÓN
EDUCATIVA” ............................................................................................................................. 83
8
7.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA ........................................................................................ 84
7.2 FUNDAMENTACIÓN ........................................................................................................... 85
7.3 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA .................................................................................. 87
7.3.1 Centralidad de lo pedagógico............................................................................................... 87
7.3.2 Habilidades para tratar con lo complejo .............................................................................. 88
7.3.3 Trabajo en equipo ................................................................................................................ 88
7.3.4 Apertura al aprendizaje y a la innovación ............................................................................ 89
7.3.5 Asesoramiento y orientación profesionalizante ................................................................... 91
7.3.6 Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro ...................................... 92
7.3.7 Intervenciones sistemáticas y estratégicas. .......................................................................... 92
7.4 REQUERIMIENTOS ............................................................................................................. 93
7.4.1 Humanos .............................................................................................................................. 94
7.4.2 Técnicos ............................................................................................................................... 95
7.4.3 Materiales ............................................................................................................................. 96
7.4.4 Financieros ........................................................................................................................... 96
7.5 REFLEXION FINAL.............................................................................................................. 96
8. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 98
9
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................ 102
ANEXOS .................................................................................................................................... 107
10
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Escala Likert de 0 a 4 ...................................................................................................... 52
Tabla 2. Escala Likert de 5 a 1 ...................................................................................................... 53
Tabla 3. Etapas metodológicas ..................................................................................................... 54
Tabla 4. Tabulación de la encuesta tipo Likert a Administrativos ............................................... 61
Tabla 5. Tabulación de la encuesta tipo Likert a docentes ........................................................... 63
Tabla 6. Motivo de elección de la I.E. .......................................................................................... 67
Tabla 7. Gestión de la rectora ....................................................................................................... 68
Tabla 8. Aspectos positivos y negativos ....................................................................................... 69
Tabla 9. Mejora en las instalaciones ............................................................................................. 70
Tabla 10. Atención brindada a estudiantes con necesidades ........................................................ 71
Tabla 11. Gestión a las necesidades especiales de los estudiantes ............................................... 71
Tabla 12. Solución de conflictos ................................................................................................... 72
Tabla 13. Informe sobre funciones a padres ................................................................................. 74
Tabla 14. Calificación de la enseñanza recibida .......................................................................... 75
11
Tabla 15. Presentación de resultados pruebas del saber ............................................................... 76
Tabla 16. Aspectos positivos y negativos de la rectora ................................................................ 77
Tabla 17. Espacios mejorados ....................................................................................................... 78
Tabla 18. Recomendación de la institución .................................................................................. 79
Tabla 19. Vinculación laboral ....................................................................................................... 80
Tabla 20. Resumen de los resultados ............................................................................................ 81
Tabla 21. Relación entre las competencias de la directora con los elementos del modelo ........... 83
Tabla 22. Gestión educativa estratégica........................................................................................ 86
12
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Organigrama de la Institución ....................................................................................... 44
Figura 2. Motivo de elección de la I.E. ......................................................................................... 67
Figura 3. Gestión de la rectora ...................................................................................................... 68
Figura 4. Aspectos positivos y negativos ...................................................................................... 69
Figura 5. Mejora en las instalaciones ............................................................................................ 70
Figura 6. Atención brindada a estudiantes con necesidades ......................................................... 71
Figura 7. Gestión a las necesidades especiales de los estudiantes ................................................ 72
Figura 8. Solución de conflictos ................................................................................................... 73
Figura 9. Informe sobre funciones a padres .................................................................................. 74
Figura 10. Calificación de la enseñanza recibida ......................................................................... 75
Figura 11. Presentación de resultados pruebas del saber .............................................................. 76
Figura 12. Espacios mejorados ..................................................................................................... 78
Figura 13. Recomendación de la institución ................................................................................. 79
Figura 14. Vinculación laboral ..................................................................................................... 80
13
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1. Entrevista a la rectora .................................................................................................. 107
Anexo 2. Entrevista a padres de familia .................................................................................... 109
Anexo 3. Entrevista: Rectora Consuelo Betancourth Pardo ....................................................... 111
Anexo 4. Cuestionario multifactorial de liderazgo ..................................................................... 113
14
GLOSARIO
Capital intangible: Sveiby (1997) citado en Simo & Sallán (2008), definió que: “los activos
intangibles son como activos invisibles que incluyen también la competencia de los empleados,
la estructura interna y la externa” (p.65 ). Este concepto dentro de cualquier organización
independiente de su razón social es aquel capital que está basado en conocimientos que dentro de
una cultura organizacional que no se pueden medir, pero que están allí, es decir encierra todo lo
que se vive o se siente.
Capital intelectual: “ la suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de
una empresa y le dan a esta una ventaja competitiva, es un material intelectual – conocimientos,
información, propiedad intelectual, experiencia- que se puede aprovechar para crear riqueza”
(Stewart, 1998, p. 9).
Capital relacional: se define como el valor de los conocimientos que se incorporan a las
personas y a la organización derivados de las relaciones más o menos permanentes que
mantienen con los agentes del mercado y con la sociedad en general (UMAN, 2003).
Capital social: el término de capital social ha sido un término complejo utilizado de forma
heterogénea desde distintas disciplinas, lo cual dificulta la obtención de consensos respecto a su
definición. De este modo algunos actores entienden por capital social solo la estructura de
relaciones que una empresa posee en su red. Otros incluyen en la definición los recursos actuales
y potenciales a los que una empresa puede acceder a través de redes. Con este último enfoque, el
capital social incluiría tanto la red como los activos que pueden ser movilizados mediante ella
(Nahapiet & Ghoshal, 1998, p.245).
15
Eficiencia: se refiere a la relación existente entre los objetivos educativos esperados en los
aprendizajes logrados mediante la utilización óptima de los recursos destinados para ello. En el
sistema educativo nacional se asocia la eficiencia con los niveles de logro de indicadores que se
alcanzan en un período determinado. La eficiencia compromete un atributo central de la acción
pública que radica en la actuación responsable de los servicios públicos al hacer que los recursos
destinados a la educación logren los propósitos de manera óptima y oportuna. Pensar en estos
principios de la calidad educativa conlleva una seria intencionalidad de configurar políticas y
acciones que apunen a una educación de aspectos más amplios (UNESCO, 2000).
Eficacia: hace referencia a la medida y proporción en la que se alcanzan los objetivos
educativos, respecto a la equidad en la distribución de los aprendizajes, su relevancia y
pertinencia. En lo que se observa y valora como impacto de la educación. Da cuenta de que nivel
y en qué medida los niños acceden y permanecen en la escuela, si son atendidas sus necesidades
educativas, del egreso oportuno de los estudiantes, del logro de los aprendizajes correspondientes
en cada nivel educativo y de que los recursos estén distribuidos de manera que se beneficien los
procesos de aprendizaje. En síntesis, la eficacia es la valoración de que las metas educativas son
alcanzadas por todos y de que no reproducen diferenciadas sociales, traducidas en una
inequitativa distribución de oportunidades (Latapi, 1996, p.20).
Gestión escolar: es el conjunto de acciones relacionadas entre sí, que comprende el equipo
directivo de una escuela para promover y facilitar la consecución de la intencionalidad
pedagógica en, con y para la comunidad educativa. Es una de las instancias de toma de
decisiones acerca de las políticas educativas de un país (SEP, 2000).
16
Gestión educativa: La misma práctica directiva ha de entenderse como una acción educativa
en donde el sujeto tiene un papel fundamental. El análisis de la acción se muestra así como
unidad de análisis; es decir, entender lo que acontece en el mundo educativo tiene que ver con
los agentes que le dan vida con sus acciones. Lo anterior resalta el valor de las acciones y sujetos
que las realizan para entender la educación como proceso social y su posible cambio (Sacristan,
1991).
Gestión: “proceso dinámico que logra vincular los ámbitos de la administración convencional
con los de la estructura de la organización, bajo la conducción y animación de un liderazgo
eficaz de gestión por parte de cada director (a), que se ejerce en un contexto de liderazgos
múltiples y se orienta hacia el cumplimiento de la misión Institucional” (Álvarez García, 2013,
p.5).
Management: “el Management corresponde al proceso real de gestión de las organizaciones,
con base en el antiguo principio de la delegación administrativa, por parte de los tenedores de la
propiedad de las organizaciones empresariales. Se trata de la disociación entre empresariado y
gerencia” (Pfeffer, 1992, p.142). En este sentido el management desde lo educativo debe ser una
profesión que va más allá de los principios clásicos de la administración, la cual se ocupa del
servicio, la gestión, la ejecución y la gerencia, incluyendo elementos de mejoramiento en la
calidad del servicio buscando mantener la competitividad dentro de la institución educativa.
Marketing: última definición dado por AMA en el año 2004: “ Marketing es una función
organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y
para gestionar las relaciones con éstos como forma de beneficiar a la organización y a sus
stakeholders” (Córdoba López, 2009, p.10).
17
Habilidades: “capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir
resultados previstos con el máximo de certeza, con el mínimo de distendio de tiempo y economía
y con el máximo de seguridad” (Knapp, 2007, p.1).
18
RESUMEN
El presente estudio de caso se enmarca dentro del paradigma cualitativo y se enfoca en
conocer cuáles son las habilidades del directivo en la organización escolar que lo hace eficaz,
eficiente y productivo.
A través de este estudio de tipo no experimental mixto es decir cualitativo – exploratorio y
cuantitativo de carácter se rescata la relevancia que tiene la labor del directivo educativo, la cual
requiere de un excelente liderazgo y gestión para dirigir, planear e implementar estrategias
exitosas, asumiendo responsabilidades para el desarrollo social dentro de una organización y
posicionamiento en su comunidad educativa y fuera de ella.
Es imprescindible aceptar que la dinámica del directivo gira en torno a elevar la
productividad, la competitividad y la calidad donde cobra un papel fundamental el trabajo que se
hace con el capital humano y para lograrlo se requieren de unas competencias tanto humanas,
como técnicas y conceptuales donde el propósito esencial de la acción directiva es obtener
resultados a través del trabajo de otras personas.
Toda organización requiere contar con un director, gestor estratega y organizador de
servicios educativos abiertos, vivos y dinámicos que atiendan las necesidades actuales de su
comunidad, potencie el valor del ser humano en su trabajo en las organizaciones y promueva la
generación de propuestas para el ofrecimiento de servicios educativos de alta calidad como el
modelo a estudiar en la Institución Educativa Álvaro Echeverry Perea.
Palabras clave: Habilidad, management, marketing, eficiencia, eficacia,
19
ABSTRACT
This case study is part of the qualitative paradigm and focuses on knowing what skills makes
a high director effective, efficient and productive within a scholar organization.
Through this mixed non-experimental study, which means qualitative - exploratory and
quantitative based; the relevance of the work of educational high directors is rescued, which
requires excellent leadership and management skills to direct, plan and implement successful
strategies, taking responsibilities for social development within an organization and positioning it
in the educational community and beyond.
It is essential to accept that the dynamics of management focus on raising productivity,
competitiveness and quality, in relation with the work done with human capital, which
constitutes a key role. To achieve it, human, technical and conceptual skills are required, where
the primary purpose of the policy action of the high director is to obtain results through the work
of others.
Every organization needs to have a director, manager, organizer and strategist of open, alive
and dynamic educational services that meet the current needs of the community, enhance the
value of human beings at work in organizations and promote the generation of proposals for the
offer of high quality educational services as a model to study at the Educational Institution
Álvaro Echeverry Perea.
Keywords: Ability, management, marketing, efficiency, effectiveness.
20
INTRODUCCIÓN
El siguiente estudio de caso tiene como finalidad comprender la tarea del directivo trazando
habilidades y responsabilidades para llevar a cabo direccionamientos estratégicos alumbrando
otro posible camino de su actuar sin desconocer las teorías que hasta el momento se vienen
abordando y que han sido pie de investigación para el siglo XXI.
Avanzando en la historia se encuentra que ha sido posible mediante diferentes actos lograr que
las organizaciones sean eficaces y eficientes para obtener los resultados que las mismas se
proponen, de allí que estas cumplen una función importante en la vida de las personas que la
conforman. Pero con el correr del tiempo han ido cambiando y modificando los modelos
organizacionales. Cabe anotar y se puede decir que existen “directivos capaces de transformar
culturas en las diferentes organizaciones” y que al mismo tiempo contribuyen a empoderar a su
capital humano en valores morales y espirituales de manera íntegra promocionando estilos de
vida saludable en comunidades para lograr transformarlas.
Aktouf (2001) citado en Monroy (2005), plantea:
…adentrándose en el campo de la empresa y su administración, todavía se mantiene la inadmisible
división social y técnica del trabajo, en momentos en que la organización requiere más iniciativa,
creatividad y adaptación a los cambios, lo que implica una gran movilización de la inteligencia (p.
135).
En este mismo sentido, ubicar en contexto a un directivo organizacional involucra tratar con
una persona que es capaz de pensarse estratégicamente, enseñar y ofrecer un liderazgo basado
21
en habilidades humanas siendo capaz de influir y motivar a su equipo para que se alcancen en
conjunto las metas organizacionales.
22
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La sociedad actual se ha convertido en una realidad compleja y multidimensional.
Comprender los acontecimientos y procesos que se viven actualmente no es una tarea fácil. Y,
sin embargo, es algo urgente para quien ha de vivir en un mundo que cambia constantemente y a
un ritmo cada vez más rápido. En este sentido, si cambia la forma de aprender, debe modificarse
la forma de enseñar, entonces si la educación dignifica al ser humano, teniendo presente las
características de la época actual: ¿Cuál es el perfil de un directivo en una Institución Educativa
que le permita descubrir modelos o características para determinar las necesidades de cambio en
su organización y esta pueda ser sostenible en el tiempo?
Por tal razón, la prestación de servicio en Instituciones Educativas tanto públicas como
privadas, exige a sus directores tener ciertas habilidades y responsabilidades para llevar a cabo
direccionamientos estratégicos que conlleven a desarrollar sus procesos de calidad y proyección
a la comunidad.
Aunque, todo gira alrededor de unas políticas públicas y políticas de mercadeo que se
introducen en el mundo globalizado y competitivo, el querer lograr los propósitos establecidos
por el Ministerio de Educación Nacional (MEN), hacen de cada directivo la persona ideal para
que en este tiempo contemporáneo se capacite y/o prepare para desempeñar su función dentro de
la gestión administrativa; gestión escolar, con un pensamiento estratégico que le ayude al
cumplimiento de sus metas con el fin de posicionar su organización como una de las mejores
dentro de su comunidad.
23
Visualizando el problema que motiva este estudio de caso, se pretende dar una mirada para el
directivo del siglo XXI que desarrolla competencias que le permiten identificar tres aspectos de
sumo interés en los nuevos escenarios por los cuales transita hoy la sociedad: la globalización, el
permanente cambio del contexto donde intervienen los efectos tecnológicos y la valoración del
conocimiento.
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Dado los estudios que se han tenido en cuenta a lo largo de la historia frente al desarrollo de
las teorías administrativas se hace necesario pensar que se tendrán que romper paradigmas y
desarrollar nuevas líneas en los procesos del desarrollo educacional, no sólo en lo pedagógico
sino también, en lo que concierne a la gestión de calidad. Haciéndose necesario que cada
Institución plantee la importancia de definir cuál es la influencia desde la gerencia en su modelo
de gestión que acompañado de un buen marketing educativo dentro de la comunidad garantice la
conquista de un mercado objetivo y haga sostenible la organización, teniendo en cuenta los
cambios que se dan en la sociedad.
También, el directivo tiene la posibilidad desde la adopción de un modelo de gestión de la
administración por objetivos, management estratégico, modelo de gestión del conocimiento y el
marketing; servir eficaz y eficientemente a su comunidad educativa intentando satisfacer las
necesidades del entorno. Se procede a preguntar: ¿Qué significa que un servicio que se brinda
cobre valor?1. Una oferta cobra valor cuando sus servicios benefician el cliente, lo curioso es
tener en cuenta que las ofertas aspiren volverse servicios y es el consumidor quien define si es o
no servicio. Aquí se reconoce la importancia del marketing para las instituciones educativas,
1 Valor agregado: Es el valor adicional que adquieren los servicios al ser transformados durante el proceso productivo.
24
pero es el directivo en conjunto con su equipo de trabajo; los que planean, diseñan y ejecutan
estrategias para lograr una buena forma de hacer que su IE a través de propuestas innovadoras
permanezca en el tiempo. En definitiva, resulta esencial en el marketing concebir esta relación de
intercambio de “experiencias” que aporten “valor” para todas las partes.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuáles son las habilidades del directivo en la organización para que esta sea eficaz, eficiente
y productiva?
25
2. JUSTIFICACIÓN
Cuando se moderniza la empresa en los Estados Unidos entre los años (1967-1968), con toda
la influencia de la sociedad industrial y la segunda guerra mundial se da la ruptura de las
antiguas prácticas de la administración. Y la nueva forma de administrar se conoce como el
management. En la nueva sociedad de las organizaciones la empresa es una Institución social
integradora: “hasta la más privada de las empresas es un órgano de la sociedad y cumple una
función social” (Drucker, 1957, p. 492).
Así mismo, el mundo contemporáneo es sin duda una mundialización, en donde la educación
es afectada por una cultura más global. Como afirma Morales (2004) citado por Arnaiz Sánchez,
(2004): “el cambio más significativo de finales del siglo XX modificará con el tiempo
radicalmente la estructura de la sociedad del siglo XXI, especialmente en lo que concierne a
la educación” (p. 41). La crisis de la educación se ve repercutida en las sociedades actuales,
siendo menester analizar sus posibles causas para emprender la búsqueda de soluciones.
Aun así, es importante conocer que el directivo desde sus relaciones de poder y saber debe
liderar conocimientos profundos de un modelo de gestión , ya sea “administración por objetivos”
(APO), “management estratégico”, “management financiero” y un “management del marketing”
que lo conviertan en el directivo para el siglo XXI con una visión estratega que deba ir más allá
de la sola planeación estratégica, apoyado en un marketing que analice las oportunidades de su
mercado objetivo, para comprender cuáles son esas ofertas de valor que brinda beneficio a sus
consumidores haciéndola competitiva desde su organización.
26
También, se hace necesario la formación de un directivo educativo que verdaderamente logre
un trabajo eficaz y transformador en la sociedad siendo guía, maestro, innovador, investigador,
consejero, creador, sabio en la toma de decisiones, competente en sus habilidades y actitudes
dentro de una cultura organizacional, constante, aprendiz, emancipador, evaluador crítico y
reflexivo dentro de su comunidad, que se mueva en el mundo de las ideas, pero sobre todo en el
universo de los ideales y la proyección.
27
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Comprender las habilidades de un directivo en una institución educativa que lo haga eficaz,
eficiente y productivo. Estudio de Caso aplicado a la Institución Educativa Álvaro Echeverry
Perea de Santiago de Cali
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar las habilidades en el directivo que le permitan ser modelo de eficiencia, eficacia y
productividad en una organización.
Detectar funciones estratégicas de liderazgo en el directivo que crea valor en la organización
educativa para lograr un posicionamiento estratégico.
Analizar un modelo del directivo que rompe paradigmas entre la administración escolar
tradicional y la gestión educativa Estratégica para el siglo XXI en una organización educativa.
28
4. MARCO DE REFERENCIA
4.1 ANTECEDENTES
A partir del estudio de prácticas, discursos y verdad, en Grecia antigua flotan crónicas
filosóficas, como el aristotélico, en relatos (Hesíodo), historiadores (Jenofonte) y filósofos
(Platón y Aristóteles) que se mueven entre verdades contemporáneas para la antigua Grecia y
que se enmarcan en un sistema de relaciones que sujeta y obliga el modo de ser. Más aún, desde
los discursos, se acude a algunos de la antigua Grecia, con el fin de mostrar conceptos que
fortalezcan la propuesta para conocer las habilidades de los directivos en la organización que den
cuenta de un trabajo eficaz, eficiente y productivo; donde “su subjetividad es la de un sujeto
productivo” (Aristóteles, 1415).
La productividad es propia de los esclavos, y esta diferenciación hace parte de la ética de
virtudes de Aristóteles desde la cual ciudadanos/Estado alcanzan la felicidad “…es necesario
que, unida a la virtud, venga la dicha y la felicidad…” (Aristóteles, 1329). Así, la riqueza es un
medio, no fin “…los ciudadanos deben poseer necesariamente abundancia de medios…”
(Aristóteles, 1329). De ahí que la nomos (disposición) y oikia (doméstica) sea el medio para
alcanzar la felicidad. Y el fin de la nomos (disposición) de la propiedad doméstica no es lucro ni
riqueza sino felicidad.
Aristóteles quien sistematiza la práctica administrativa de lo patrimonial doméstico bajo una
figura de la oikia-nomos con el fin de alcanzar la felicidad. En un mundo globalizado la ética de
las virtudes declina la moral de los negocios, donde el fin que persigue no es la virtud ni la
felicidad sino el lucro, la ganancia, la utilidad, la rentabilidad, el negocio, del bien privado.
29
Incluso, a partir de Aristóteles las prácticas de dirección, gestión y administración fueron
vistas desde la antigüedad, como prácticas de “esclavos”, que se daban cuando un noble
encargaba su tierra a su esclavo para que se la administrara y diera rendimientos. Haciendo una
comparación con el desarrollo del management para la educación, se nota que es una actividad
pragmática y utilitarista que está atada a las políticas públicas que rigen la educación pero es la
visión periférica con la que cuenta el directivo que permite diseñar, planear y ejecutar
estrategias para que su organización sea competitiva y sostenible, creando una unidad entre lo
que lo ata y se proyecta; siendo innovador desde su gerencia persiguiendo la calidad como un
deber ser y se vale de estrategia de un management del marketing para posicionarla.
También, el lograr que hoy en día las comunidades jueguen con cada saber del talento
humano recurriendo a un conocimiento libre dentro de un mercado que ofrece la sociedad, se
necesita de personas que se levanten con características y/o cualidades definidas para trabajar en
las diferentes organizaciones. Estas características ya sean propias o inculcadas mediante
formación se refieren al liderazgo.
Por lo tanto, la palabra líder, es vista por muchos como el poder, el llevar a cabo una función
desde adelante, pero la verdad es que no todas las personas lo son; hay personas que este título lo
tienen desde niño y desde pequeños se dan a conocer como “líderes” de un grupo, escuela,
empresa, organización. Y actualmente, se ha retomado en las empresas este liderazgo, debido a
la gran visión de la gestión y experiencia que requiere el oficio del directivo en la actualidad,
capaz de dirigir con un potencial para innovar en el mercado actual desde los servicios
educativos.
30
Hasta, el paradigma humano debe romper esquemas en el liderazgo, de poder, por asumir,
plantear y responder frente a las organizaciones con estrategias para trabajar corporativamente
dando así resultados que encaminen y diferencien sus productos o servicios en este mundo de
competitividad. En este sentido, un directivo desde sus saberes debe enriquecer las
organizaciones con lo que abstrae de la cultura organizacional, se hace necesario interactuar,
sentirse seguro en su forma de proceder en un trabajo, no ejercer el poder por el poder; la
persona que lo tiene, no debe introducir modificaciones en la cultura de la organización
abusando de dicho poder, así no generará un conflicto.
Las fuentes del poder pueden incluir: la autoridad formal, normas y regulaciones, control de los
recursos, la habilidad para afrontar las incertidumbres, el conocimiento y la información, contra
organizaciones y la organización informal (…) El papel que se atribuye al poder en el estudio de las
organizaciones enfatiza las funciones de dirección, control y planificación de las tareas de la
organización para la consecución de metas… (Cantón, 2000).
De ninguna forma se pretende que el directivo sea perfecto, ni un dechado de virtudes, pero sí
que se preocupe por perfeccionar sus modos de actuación, para enriquecer el ejercicio de su
profesión, reconociéndose como ser humano inacabado en constante proceso de aprendizaje y
socialización, con vivencias, experiencias, expectativas y necesidades que deben ser tenidas en
cuenta. Por tanto, en su rol de directivo educativo debe reflexionar acerca de la escasa
contribución desde políticas sociales y económicas se hace a la educación y por tanto a la
formación de las nuevas generaciones.
En esta perspectiva de futuro, las respuestas tradicionales a la demanda educativa,
esencialmente cuantitativas y basadas en conocimientos mecánicos, dejan de ser adecuadas.
No es suficiente proporcionar al estudiante un bagaje de saberes a los cuales puede recurrir el
resto de su vida. Desde esta mirada la organización educativa debe facilitar a cada persona
31
“…ampliar los propios conocimientos, habilidades y aptitudes, para adaptarse a un
mundo en mutación, pluralista y en interdependencia” (Ticona, 2000, p.18).
Dicha reflexión insta al directivo educativo cuestionarse ¿Qué se requiere para hacer al
hombre partícipe de la obra humana que le ha antecedido? ¿Qué se entiende por preparar a la
persona para la vida? y ¿Cómo puede alcanzarse este cometido, en el cual se involucran
organizaciones como la familia, la escuela y la sociedad? Tales interrogantes, llevan a revisar la
relación cultura - educación, transformada por el fenómeno de la modernidad líquida tal como lo
plantea Bauman (2005), de modo que desde ellas pueda incidir en la formación de seres humanos
capaces de tomar decisiones que a través del tiempo, preserven su calidad de vida. Un tipo de
formación enfocada en el desarrollo humano, requiere de un directivo que no sea indiferente ante
los acelerados cambios de la sociedad y la participación de los diferentes miembros que hacen
parte en la comunidad educativa.
Es más, impactar la vida de las personas en un acto formativo, precisa recordar continuamente
que si se quiere cumplir con diligencia el rol de la enseñanza, debe reactivarse un sano diálogo
entre los saberes científico y popular, aprovechándolos para proponer soluciones novedosas a
circunstancias que lo requieran. Esta conversación debe gestarse al interior de cada directivo,
llevándole a repensar sus paradigmas cognitivos, derivados en actuaciones, prácticas y modos de
relación humana, para potenciar el amor por el servicio a los demás a través del acto de educar,
siendo este motor de su crecimiento personal.
No obstante, iniciar este cometido confiere al directivo tener claridad sobre su propio ideal de
vida, facilitándole mejorar su condición actual, la de su familia; y también la de las futuras
generaciones. La validez de esta propuesta radica en que motivar a otros implica enseñar con el
32
ejemplo, siendo el mismo directivo punta de lanza, para movilizar en los demás procesos
personales de edificación, direccionando estrategias que vayan más allá de adaptarse a los
cambios que sufre la sociedad, proponiendo los que consideren acordes a su proyecto de vida
para implementarlos, permear y transformar sus ambientes de acción.
Quienes asuman el reto de la velocidad del cambio como constante, quienes busquen el
liderazgo como motor de crecimiento de las organizaciones o quienes desafíen las reglas
establecidas a lo largo de la historia de la administración, deben hacer del Management el
vehículo para la gran transformación que los tendrá como actores en este nuevo rol, de ahí que
ciertas aptitudes del directivo corresponden al management. Para McGregor (1970) “Una de las
mayores tareas del directivo es organizar el esfuerzo humano al servicio de los objetivos
económicos de la empresa. El profesional no necesita ser un científico, pero debe ser
suficientemente refinado en el uso del conocimiento científico en forma competente” (p.22).
En este mismo orden de ideas, Silíceo, Casares & González (1999 ), definen “la cultura como
el conjunto (sistema) de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas
que dan identidad, personalidad y destino a una organización para el logro de sus fines
económicos y sociales” (p.494). También la indagación que resulta desde lo educativo, acerca
de los abordajes que debe efectuar el directivo al interior de la población organizacional; una
cultura permanente, la construcción de un propio proyecto de vida, tendiente a conservar la
individualidad de la persona, respetando sus raíces culturales e identidad; destacando esto en las
lógicas globalizadoras para interactuar entre ellas y extraer su mejor provecho para cada uno, los
demás y el mundo.
33
4.2 IMPORTANCIA DEL MANAGEMENT PARA EL TRABAJO DEL DIRECTIVO
El management como profesión va más allá de los principios clásicos de la administración, se
ocupa del servicio; de la gestión, de la ejecución, la gerencia, en tanto involucra todos estos
aspectos, también incluye elementos de mejoramiento en la calidad del servicio buscando
mantener la competitividad dentro la empresa u organización.
Por lo tanto, Drucker (1975) manifiesta, no resulta conveniente introducir los conceptos de
management y directivo a otro idioma, puesto que sus significados son diferentes tanto en
Inglaterra como en Estados Unidos, y que ni en el uso norteamericano su significado resulta ser
completamente claro. En el mismo sentido, complementando lo señalado por Drucker, Motta
(1999), señala que:
En inglés británico, así como en francés la palabra management, empleada técnicamente en ambos
países, quiere decir esencialmente la gestión privada, y la palabra administration (traducida
normalmente como administración) tiende a significar la gestión pública. En inglés norteamericano
management se utiliza casi indistintamente, como sinónimo de administration se utilizan
expresiones como business administration (administración de empresas) o public management
(gerencia pública) en que las palabras administración y gerencia se califican como pública o
privada, según el caso, contrario al vocabulario técnico europeo” (p.13).
Además, desde una perspectiva etimológica es posible agregar que la palabra management
procede del latín manus, que significa mano, un vocablo del cual procede el verbo inglés to
manage, que significaba inicialmente entrenar, hacer andar, conducir un caballo (Martínez,
1999) y que, contemporáneamente, significa manejar, conducir, gobernar, dirigir, administrar o
disponer de alguna cosa. Justo de allí surge management (para señalar otra faceta del problema
es posible decir que algunos de los sinónimos utilizados en el idioma inglés son: organization,
running, administration, supervision, managing, executive y board), que se ha traducido entre
34
otras como administración, gerencia, gobierno, gestión, cuerpo de directores, grupo que decide,
maneja recursos, dirige empresas o negocios (Martínez, 1999).
Así mismo, algunos autores mencionan incluso cómo gerente y gerencia vienen esencialmente
de las palabras francesas ménager y ménagement —de cierto vínculo con el verbo inglés to
manage—, lo cual también atribuye una vía desde el origen del término a través del francés, uno
ubicado esencialmente entre los siglos XIV y XVI para el caso de ménager, con una evocación
muy similar a la de directivo, es decir, la de disponer o gobernar con algún sentido y como
sustantivo relativo a la persona que administra, gerencia o cuida bienes. Y en el caso de
ménagement, se encuentran también raíces en el siglo XVI, con el sentido de administración,
conducción o cuidado de alguna cosa (Hernández Cuesta, 2014).
Más aún, El mundo de los negocios está cambiando a un ritmo muy acelerado. El
pensamiento y la acción no pueden estar en estadios temporales diferentes. En este sentido, el
directivo dentro de su trabajo innovador debe ser visionario, productivo, eficiente y eficaz, a la
hora de imaginar el futuro de su organización para la calidad en forma continua y permanente
apuntándole así a la aplicación de diversas técnicas, que lo lleven a desarrollar proactiva y
dinámicamente diseños estratégicos, percibiéndoles y proyectándolos en comunidad educativa.
También, claro está, que el directivo revisando modelos de gestión y apoyado de un
management puede comprender en este tiempo moderno la literatura a través de la cual se hizo
historia y se dio origen al análisis formal de las organizaciones, dentro de la administración se
encuentra en los inicios de los 70, uno de los especialistas en administración más connotados
desde los años cincuenta, Peter Drucker había señalado:
35
Hacia fines de la década de 1960 o principios de la del 70, comenzaba a verse claramente que el
conocimiento en que se basaba el boom de la administración ya no bastaba. Incluso en la mayoría
de las áreas básicas se manifestó la necesidad de nuevos conocimientos... La administración
científica ya no podía aportar una mayor productividad. (Drucker, 1973, p.20).
Según Solarte (2014), las características que debe tener un alto director se presentan a
continuación y se encuentran organizadas en tres grandes grupos y deben ser dominadas para que
un director pueda ser exitoso desde su gestión educativa estratégica y un motor de cambio en su
organización:
Habilidades humanas: Hace referencia a las habilidades que le permiten al director interactuar
efectivamente con la gente que hace parte y está por fuera de su organización. Un gerente
interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que
tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
Es un ser coherente con lo que piensa, dice y hace. Los que hacen las organizaciones son las
personas, por eso motiva a sus colaboradores para que sigan pautas y todos hablen un mismo
idioma, además brinda capacitaciones.
Reconoce las habilidades y capacidades de cada uno de sus integrantes.
Es duro con el problema, situación o comportamiento, pero amable con el trabajador.
Es un ser espiritual de pensamientos y sentimientos agradables que irradia y actúa bajo la
concepción de servir incondicionalmente a su comunidad.
Es un educador holístico de orden interno, con una filosofía particular de vida, que tiene una
vivencia directa con la espiritualidad abierta a preguntas, presente en el aprendizaje y una escucha
total a toda la comunidad educativa que dirige.
Mantiene la autoestima y la confianza en el trabajador.
Mantiene relaciones constructivas con el trabajador.
36
Vela porque haya un buen clima laboral.
Debe prevenir y evitar toda actividad que vaya en contra de la salubridad, seguridad, estabilidad
laboral y social de la comunidad, preservando así su propio “buen nombre “y reputación dentro del
conglomerado social.
Habilidades técnicas: Las siguientes habilidades involucran el conocimiento y la experticia en
determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica, es decir, de
carácter pedagógico o administrativo:
Comprende la esencia y el devenir de los diferentes modelos de gestión y adecua el que mejor
funcione dentro de su organización buscando siempre una dirección estratégica logrando factores
de desarrollo institucional en su estructura: supervivencia, rentabilidad y crecimiento.
Conoce y comprende la ley para poder hacer cumplir la normatividad y responder a las exigencias
del mercado de manera ética a nivel profesional en beneficio de la comunidad.
Realiza procesos de selección para escoger el perfil de sus colaboradores.
Habilidades conceptuales: Esta habilidad gerencial le permite al alto director formular ideas -
entender relaciones abstractas para desarrollar nuevos conceptos y resolver problemas en forma
creativa, etc.
Debe dar valor a cada cosa o nivel.
La visión gerencial debe ser prospectiva con un enfoque estratégico con técnicas básicas de gestión.
Tiene claridad sobre lo que cada uno espera de la organización, a fin de atender de manera
equilibrada los diversos intereses de los miembros que la conforman.
Hace lectura de contexto a través de un pensamiento sistémico permitiéndole tomar decisiones
efectivas en el momento determinado dentro de la organización.
Toma decisiones con razones objetivas basadas en hechos reales y concretos que complementan el
buen funcionamiento de la organización.
37
Es un ejecutivo eficaz, de mente clara la cual le permite tener claros objetivos, prioridades y
conocer si éstos se están alcanzando satisfactoriamente o no dentro de su comunidad.
4.3 EL DIRECTIVO DEBE POSEER CONOCIMIENTOS FRENTE AL MARKETING
Las investigaciones en mercadeo han llegado a la conclusión de que la mejor forma de
mantener a sus clientes fidelizados es conocerlos, saber cuáles son sus expectativas y saber
responder a sus necesidades a través de las ofertas. Mientras que el Marketing Relacional se
enfoca a las relaciones con los clientes, es una estrategia popular que se basa en establecer un
intercambio de beneficio mutuo entre las partes de un negocio, lo que a menudo requiere una
relación personal con el cliente.
Por consiguiente, actualmente la mayor parte de las naciones sin importar su etapa de
desarrollo económico o sus distintas filosofías políticas, reconocen la importancia del marketing.
A continuación se enumeran las diferentes posturas trabajadas por los siguientes autores
contextualizados dentro de una época:
También, el marketing para la American Marketing Association –AMA (1985) citado en
Córdoba López (2009), es “el proceso de planificación y ejecución del concepto, precio, promoción
y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos del
individuo y de la organización” (p.8).
Kotler (1973) manifestó que el marketing “estudia específicamente cómo son creadas,
estimuladas, facilitadas y valoradas las transacciones” (p.46). Aquí el autor se centra en el
concepto de transacción, no considera el objetivo que persiguen las partes que intervienen en la
misma y realiza una descripción del proceso a través de las variables clásicas: producto
(creadas), promoción (estimuladas), distribución (facilitadas) y precio (valoradas).
38
Posteriormente el propio Kotler (1984) señala que el marketing “es la actividad humana dirigida
a satisfacer necesidades y deseos a través del proceso de intercambio” (p.47).
Lambin (1992) conceptualiza el marketing como “el proceso social, orientado hacia la
satisfacción de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, para la creación y el
intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades” (p.58).
Una de las acepciones del concepto marketing más difundidas es la planteada por Kotler y
Armstrong (1990) en la que señalan que marketing:
“Es un proceso social y de gestión, por el cual los individuos y los grupos obtienen lo que
necesitan y desean, mediante la creación y el intercambio de productos y valor con los demás”
(Córdoba López, 2009).
Como se observa, este concepto evoluciono a travès de la historia acercandose cada vez màs
a tomar una postura mental, una actitud, una forma de concebir la relación de intercambio con la
finalidad de que sea satisfactoria a las partes que intervienen y a la sociedad. Como técnica, el
marketing es el modo específico de cómo ejecutar o llevar la relación de intercambio, mediante
el desarrollo, valoración, distribución y promoción de bienes, servicios e ideas.
Llegando a este punto es importante mencionar: que “el paradigma tradicional del marketing
se caracteriza por una orientación de tipo transaccional, la tesis central es que se circunscribe a la
mezcla de marketing, a través de la mixtura de cuatro variables convence al consumidor para que
compre un determinado producto” (Gummesson, 2000) citado en (Córdoba López, 2009). Al
respecto, la American Marketing Association (AMA) emitió en el 2004 una nueva definición de
marketing, que incluyó la gestión de relaciones. Todo ello encaminado a crear valor para el
39
cliente: “marketing es una función organizacional y un conjunto de procesos para crear,
comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con éstos como forma de
beneficiar a la organización y a sus stakeholders”.
4.4 POR QUE EL DIRECTIVO DEBE HACER MARKETING EDUCA TIVO
Se puede afirmar que el Marketing atiende a todas las actividades que las empresas o
instituciones desarrollan para satisfacer las necesidades de sus clientes o usuarios. Ahora cabe
preguntarse ¿y cómo lo hace? investigando las necesidades de sus clientes, para lo cual se
requiere del desarrollo de actividades de investigación de mercados, planificación, promoción y
asesoría a la venta del producto en el mercado. Por ello, las estrategias de marketing pueden ser
utilizadas por todo tipo de organizaciones productivas, sociales y educativas para mejorar el
servicio entregado a sus clientes o usuarios.
En esta medida, ¿cómo se define el marketing educativo? Específicamente, se preocupa de la
investigación social para desarrollar las estrategias que posibilitarán las soluciones que
encuentran las instituciones educativas - IE en su administración y desarrollo en la conquista de
sus clientes y todos los miembros de la comunidad educativa dando respuesta a las obligaciones
legales y los requerimientos que la sociedad tiene hacia la educación.
Por otra parte, llegando a este punto es interesante tener presente que el marketing se
convierte en un componente imprescindible para el éxito de toda IE sin importar si es pública o
privada, influye significativamente en la vida diaria, arraigado a todas las actividades
económicas en los consumidores y basado en las relaciones donde enseña que el cliente se
convierte en la clave del éxito empresarial, social y educativo.
40
“ El marketing de relaciones consiste en identificar y establecer, mantener y desarrollar y
cuando sea necesario también concluir, relaciones con los consumidores y otros agentes, con
beneficio, de modo que los objetivos de todas las partes se alcancen mediante intercambio mutuo
y cumplimiento de las promesas” (Córdoba López, 2009, p. 9). En consecuencia factores como
la globalización, la intensidad competitiva, los cambios del consumidor, que han convertido al
cliente en el elemento más importante del sistema, siendo su conservación, y no su captación, la
clave del éxito empresarial, de allí todo directivo educativo deberá preocuparse por su portafolio
de servicios educativos, donde reconozca que el recurso más valioso del que dispone son los
padres de familia y los estudiantes.
Por tanto, debe establecer estrategias de fidelización que ayuden a identificar, establecer,
mantener y desarrollar relaciones con los consumidores de los servicios, en cuanto a los
direccionamientos de valor que tienen que ver con: la gestión en la prestación del servicio, la
gestión de la evidencia física, costos, la gestión que se hace para que su I.E se proyecte a la
comunidad. Además, sus entornos tanto externos como internos como algunos de ellos
enunciados a continuación:
• Entorno social
• Entorno estratégico
• Diseñar estéticamente su institución.
• La propaganda de avisos.
• Las zonas verdes.
41
• Facilidad de acceso.
• Nivel de seguridad.
• Mobiliario.
• Decoración y limpieza.
• Ambientación (Carteleras y afiches).
• Fijación de horarios flexibles.
Además, debe tener en cuenta el valor de gestión en precios para:
• Fijar objetivos que le permitan sobrevivir, posicionar la imagen y estabilidad.
• Pronosticar la demanda del mercado objetivo.
• Debe fijar el precio percibido teniendo la consideración si es justo, caro o barato.
• Determinar los costos fijos, variables, ingresos y punto de equilibrio.
• Debe tener en cuenta los precios de competencia y las normas legales vigentes sobre los
costos educativos.
• Definición de políticas institucionales.
Así pues, un desafío que se presenta para el directivo hoy en la sociedad, es emprender
nuevos retos apostándole una la formación de la persona en todas sus dimensiones,
42
fortaleciendo nuevos servicios educativos que rompa esquemas tradicionales y aporte a la
construcción de un mejor país.
4.5 MARCO CONTEXTUAL DE LA IE ALVARO ECHEVERRY PERE A DONDE SE
HACE EL ESTUDIO DE CASO
La I.E. Álvaro Echeverry Perea de la ciudad de Santiago de Cali, de modalidad comercial,
está ubicado en la Calle 4ª No. 92-04 del barrio Meléndez, comuna 18 y atiende población de la
ladera del suroccidente de la ciudad.
Nació como respuesta del Gobierno Departamental a la necesidad de la comunidad del sector
que demandaba educación para la población juvenil. El nombre de la Institución fue asignado en
honor al ilustre médico del Valle del Cauca, Álvaro Echeverry Perea, que se distinguió por su
sentido humanitario en favor de las clases menos favorecidas.
La Institución inició labores el 3 de octubre de 1980, en cuatro (4) aulas de la escuela Rufino
José Cuervo, sitio en el cual continúa funcionando. Mediante resolución No. 07303 del 10 de
julio de 1987 fue aprobado por el Ministerio de Educación Nacional. La jornada nocturna inició
labores en el año de 1986.
Mediante el decreto 1741 de septiembre 3 de 2002 emanado por la Secretaría de Educación
Departamental, fueron fusionadas las sedes Rufino José Cuervo, Luis Eduardo Nieto y Eduardo
Riascos Grueso, con el Colegio Álvaro Echeverry Perea como sede principal. La resolución
4143.2.21.8217 del 28 de septiembre de 2009 aprobó el título de Bachiller Técnico en Comercio:
Auxiliar Contable.
Los objetivos institucionales son:
43
• Ofrecer a los estudiantes formación comercial que los lleve a satisfacer las necesidades y
expectativas del mercado laboral y/o acceder a la educación superior.
• Generar espacios que conlleven a la formación de personas íntegras, creativas, con espíritu
deportivo y artístico.
• Brindar a los estudiantes orientación empresarial con las herramientas pertinentes que
faciliten autogenerar su ingreso.
• Fortalecer los valores institucionales a través de procesos pedagógicos, fomentando la sana
convivencia.
La estructura organizacional de la I.E. Álvaro Echeverry Perea está constituida por tres (3)
grandes grupos: el Directivo Administrativo, el Académico y el Comunitario, cuyas actividades
giran alrededor del estudiante, eje del servicio educativo, con representación en el Gobierno
Escolar.
El directivo administrativo está conformado por: Rector, Consejo Directivo,
Coordinadores, Servicios Administrativos y el Personero como representante de los Estudiantes.
El grupo académico está conformado por: Consejo Académico, Jefes de Área y Docentes.
El grupo Comunitario está conformado por: Asamblea de Padres, Consejo de Padres, Grupo
Gestor y Comité de Apoyo. El comité de calidad está presente en todos los grupos, como unidad
de apoyo y mejoramiento institucional.
44
Figura 1. Organigrama de la Institución
Fuente: P.E.I Institución Educativa Álvaro Echeverry Perea (2014)
Misión: La I.E. Álvaro Echeverry Perea de naturaleza pública y carácter inclusiva, ofrece el
servicio educativo en los niveles de educación preescolar, básica y media técnica en Comercio,
creada para satisfacer las necesidades educativas de la comunidad mediante el trabajo de
profesionales idóneos y comprometidos en forma personas íntegras competentes, creativas, con alto
espíritu empresarial y humano, capaces de ingresar a la sociedad comercial como empleados o
como generadores de su propia empresa y con conocimientos suficientes para acceder a niveles de
educación superior (P.E.I Institución Educativa Álvaro Echeverry Perea, 2014).
Visión: La I.E. Álvaro Echeverry Perea tendrá como horizonte alcanzar la excelencia al 2015,
optimizando su capacidad directiva, administrativa, académica y comunitaria, consolidando una
imagen de alta credibilidad (Institución Educativa Álvaro Echeverry Perea, 2014).
La orientación técnica en comercio auxiliar contable, es el punto de partida en la formación de
ciudadanos éticos y competentes laboralmente.
45
Valores Institucionales
ARTÍCULO 13o. Los valores fundamentales de la institución son los que a continuación se
enuncian:
CREATIVIDAD . Se entiende como facultad que se tiene para crear procedimientos o elementos
para desarrollar labores de manera distinta con la intención de satisfacer un determinado propósito.
La creatividad permite cumplir deseos personales o grupales de forma más rápida, sencilla o
económica.
HONESTIDAD Es una cualidad de calidad humana que consiste en comportarse y expresarse con
coherencia y sinceridad (decir la verdad), de acuerdo con los valores de verdad y justicia. Se trata
de vivir de acuerdo a como se piensa y se siente.
LIDERAZGO Es la capacidad de establecer la dirección he influenciar y alinear a los demás hacia
un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por
su desempeño. El líder debe encarnar determinados valores personales como son integridad
personal, madurez, amplitud de miras, cooperación solidaria y generosidad
RESPONSABILIDAD Es el cumplimiento oportuno y eficiente de todos los deberes, obligaciones
y el ejercicio racional de todos los derechos, así mismo, el reconocimiento de incumplimiento, debe
llevar a la aplicación oportuna de enmiendas y de los correctivos correspondientes, para sanear los
daños o perjuicios que se puedan haber ocasionado en el Colegio o en la Comunidad Educativa de
éste.
SOLIDARIDAD Es una independencia recíproca y compleja, es una especie de lazo que liga a las
personas con otras personas, y que implica una comunidad de intereses. Tal lazo no es voluntario,
surge de la naturaleza misma del hombre, es una interdependencia necesaria y pasivamente
soportada por la sociedad y los hombres.
TOLERANCIA. Es la capacidad de aceptar o admitir opiniones o ideologías diferentes a las
propias. Permitir o admitir costumbres o comportamientos diferentes a los propios, pero sin recibir
daño. Es aceptar las diferencias o singularidad del otro, sin subestimarse, para buscar un equilibrio
respetuoso y pacífico en las relaciones y convivencia social.
46
Los valores corporativos anteriores crearan la atmósfera apropiada para aplicar la filosofía de la
Institución en cuanto a:
“Formación del alumno que lo invite a actuar en sociedad como agente de cambio, buscar la paz y
el desarrollo mutuo en su futuro profesional, además de convertirse en multiplicador de valores”
(Institución Educativa Álvaro Echeverry Perea, 2014).
Para dar vida a esos valores corporativos se dará lugar también al estudio de leyes universales
y principios que formen el carácter, den visión, fortalezcan el coraje y traigan a los alumnos a
ejercer un liderazgo coraje moral y traigan a los alumnos a ejercer un liderazgo e influencia en el
colegio, el hogar y la sociedad.
47
5. METODOLOGÍA
Esta investigación es un estudio de caso de carácter social, la cual busca obtener información
dentro del medio natural y cotidiano de los sujetos (las situaciones escolares) con el fin de
conocer las características de una situación real, se hace necesario entender las principales
perspectivas teóricas que han prevalecido en las ciencias sociales y poder definir sobre cual se
hará énfasis durante su desarrollo:
En primer lugar, se encuentra el positivismo, su origen se reconoce en el campo de las
ciencias sociales en dos grandes teóricos y autores representativos del siglo XIX y primeras
décadas del XX especialmente, Comte y Durkheim. Esta teoría se encarga de buscar los hechos o
las causas de los fenómenos sociales con independencia de los estados subjetivos de los
individuos.
En segundo lugar, la perspectiva llamada fenomenológica, posee una larga historia en la
filosofía y la sociología. El fenomenólogo quiere entender los fenómenos sociales desde la
propia perspectiva del actor. Examina el modo en que se experimenta el mundo. Para él lo que
importa es la realidad y lo que las personas perciben como importante.
Por consiguiente, tanto los positivistas como los fenomenológicos abordan diferentes tipos de
problemas y esto les exige diferentes tipos de metodologías para el caso del fenomenólogo
busca comprensión por medio de métodos cualitativos tales como la observación participante, la
entrevista en profundidad y otros, que generan datos descriptivos por tanto, se ha decidido
asumir la teoría fenomenológica.
48
5.1 TIPO DE ESTUDIO
El presente estudio de caso, sigue los parámetros de la investigación no experimental de tipo
mixto es decir cualitativo – exploratorio y cuantitativo. De acuerdo con Hernández Sampieri,
Fernández Collado & Batipsta Lucio, (1996), este tipo de estudio busca conocer y establecer
diversos criterios y variables que pueden tener efecto dentro de un comportamiento o situación,
sin someter a los sujetos a un control riguroso; se trata entonces, de obtener información en un
medio natural (Hernández et al, 1996).
Para tal efecto se utilizan instrumentos de medición que estiman la importancia de la realidad,
tal y como es vivida por el hombre, sus ideas, sentimientos y motivaciones; intenta identificar,
analizar, interpretar y comprender la naturaleza profunda de las realidades, su estructura
dinámica, aquella que da razón plena de su comportamiento y manifestaciones. Una de las
ventajas de la investigación cualitativa es la flexibilidad y apertura que le otorga su orientación
naturalista y fenomenológica; así, cuando se investiga hay que dejar que la realidad hable por sí
misma y no sea distorsionada por las ideas, juicios, hipótesis y teorías previas del investigador.
5.2 POBLACIÒN OBJETO DE ESTUDIO
Para este estudio de caso la población objeto de estudio la conforma la rectora Lic. Consuelo
Betancourth, docentes, estudiantes de los grados 10 y 11, padres de familia y administrativos de
la Institución Educativa Álvaro Echeverry Perea ubicada en la comuna 18 de la ciudad de
Santiago de Cali. En la actualidad cuenta con una planta de 67 docentes, titulados en las diversas
áreas que comprende el plan de estudios. En cuanto a la población de 2500 estudiantes
matriculados que comprenden desde el grado transición hasta once en edades que oscilan entre
los 5 y 17 años de edad. Tanto los estudiantes como los docentes se encuentran ubicados en la
49
sede central como en sus tres sedes vecinas. Los administrativos que son un valioso equipo de
apoyo para la misma.
Del mismo modo, la Institución Educativa logra ser muy apetecida durante sus 34 años de
servicio en su trayectoria de funcionamiento con impactos positivos dentro de la comunidad,
proyectándose a ella en busca de un mejoramiento constante tanto de la práctica docente, como
los procesos de aprendizaje, administrativos y demás.
5.3 DISEÑO MUESTRAL
5.3.1 Tipo de diseño
Para el presente estudio de caso de corte cualitativo se emplea el muestreo no probabilístico.
Este tipo de muestreo se aplicó porque permite cualificar y obtener una información más rica
frente al estudio que interesa sobre las habilidades del directivo educativo para que su
organización sea eficiente, eficaz y productiva con el objetivo de poder hacer inferencias lógicas.
Por tanto, dentro del muestreo no probalístico, se encuentra el muestreo intencional, el cual
constituye una estrategia valida en la recolección de datos en especial para muestras muy
pequeñas y específicas como en este caso donde se seleccionan docentes, estudiantes, padres de
familia y administrativos. Como lo afirma: Ávila (2006) este muestreo intencional consiste en
adelantar un procedimiento que permite seleccionar casos característicos y se emplea en
muestras pequeñas.
5.3.2 Tamaño de la muestra
Entrevista a la rectora Lic. Consuelo Betancourth (1)
50
Encuesta a Administrativos y Docentes de la Institución (8 y 8). El muestreo es por juicio y el
parámetro de inclusión fue:
• Que lleve más de cinco años con la I.E.
Encuesta a estudiantes de grados 10º y 11º (58) El muestreo es probabilístico, se
seleccionaron al azar 58 estudiantes, muestra que se obtuvo al aplicar la fórmula para población
finita:
n = Npq/[(N-1)*e2/4 + pq]
Donde:
N= población = 200
p= probabilidad de éxito = 0,5
q= probabilidad de fracaso = 0,5
e= error = 0,1 o 10%
n=58
Encuesta a padres familia (58). Se utilizó el mismo tipo de muestreo que para los estudiantes
porque se define por número de familias que es el mismo número de estudiantes.
5.3.3 Instrumentos
Se aplicaron cuestionarios tipo escala Likert y entrevistas semiestructuradas con docentes y
administrativos, estudiantes y padres de familia que de acuerdo al criterio de los investigadores
51
podían y estaban en condiciones de aportar información de calidad para el objeto de estudio de la
investigación. Los instrumentos están en los anexos:
• Anexo 1. Entrevista a la rectora Lic. Consuelo Betancourth.
• Anexo 2. Encuesta tipo Likert realizada por administrativos y docentes.
• Anexo 3. Encuesta a padres de familia
• Anexo 4. Encuesta a estudiantes de grado 10 y 11.
La escala tipo Likert es una de las herramientas más utilizadas para medir actitudes, que como
su nombre lo dice se debe al primer investigador social Rensis Likert, psicólogo estadunidense
que la inventó en el año 1932 , esta consiste en un cuestionario compuesto por variado ítems
tratando de reflejar los distintos aspectos de un objeto , es decir , de su actitud hacia los que cabe
tener una posición diferente ante los cuales se solicita la reacción favorable o desfavorable ,
positiva o negativa de los individuos. Se hace necesario comprender en términos operativos, en
la investigación aplicada en Ciencias Sociales, generalmente se acepta que una actitud es una
organización relativamente duradera de creencias en torno a un objeto o una situación, las cuales
predisponen a reaccionar preferentemente de una manera determinada” (Rokeach, 1968, p.24).
Las actitudes lógicamente son constructos hipotéticos (son inferidos pero no objetivamente
observables), son manifestaciones de la experiencia consciente, informes de la conducta verbal,
de la conducta diaria, etc.
No obstante, las actitudes son sólo un “indicador” de la conducta pero NO la conducta. Es por
ello, que las mediciones de actitudes deben interpretarse como “síntomas “o como indicios y no
como hechos. Por tanto, una escala tipo Likert cuenta con unas características que permiten
52
comprobar que esta realidad puede ser mirada desde varios componentes o dimensiones. Es
decir, no es una cosa homogénea y más cuando tratamos con un grupo de seres humanos.
A sí mismo, en la construcción de una escala de actitudes tipo de Likert hay dos fases en la
construcción del cuestionario. En la primera fase se pasa un cuestionario que consta de muchos
ítems y es la base para construir el cuestionario definitivo que resulta así validado y que
constituye la escala propiamente dicha.
Sin embargo, la escala es una disposición organizada de ítems, cada uno de ellos actúa como
estímulo y la persona al responder se sitúa en un conjunto de términos de la intensidad de su
respuesta, es por eso que los ítems de escala son definidos como preguntas de intensidad.
Tabla 1. Escala Likert de 0 a 4
0 1 2 3 4 Nunca Rara vez A veces A menudo Frecuentemente
o Siempre Fuente: (Rokeach, 1968)
En cuanto al número de ítems del cuestionario en la fase de validación, la única regla que
puede darse es la de que cuanto mayor sea el número de estos ítems mayor será la fiabilidad del
instrumento final, pero la recomendación de Morales Vallejo (2000, p. 68) es que el número de
ítems del cuestionario definitivo debe oscilar entre 20 y 45 items.
Además, la regla de medición para interpretar la escala es la siguiente: a mayor puntaje más
positiva y favorable la actitud hacia el proceso de investigación y a menor puntaje, la actitud será
más negativa y desfavorable, los puntajes intermedios expresan una actitud medianamente
positiva, neutra o medianamente negativa.
53
Tabla 2. Escala Likert de 5 a 1
Actitud 4 3 2 1 0
Muy positiva Medianamente positiva
Neutra Medianamente negativa
Muy negativa
Fuente: Rokeach (1968)
Confiabilidad y validez. La fiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en
que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto. Produce iguales resultados.
Este proceso se realiza con las matrices de datos FORMA y CONTENIDO a los expertos.
En este caso se utilizara el alfa de Cronbach para determinar el nivel de fiabilidad de forma y
contenido.
Dónde:
K = Numero de ítems.
Vi = Varianza de cada item.
Vt = Varianza Total.
Y según los siguientes rangos se encuentra la valoración de FIABILIDAD.
0,81 a 1,00 Muy alta*
0,61 a 0,80 Alta**
54
0,40 a 0,60 Moderada
0,21 a 0,40 Baja
0,01 a 0,20 Muy Baja
En cuanto a la validez o exactitud con que se mide la variable en estudio se dice que un
instrumento es válido cuando mide el concepto o la variable que se planifica medir.
5.4 PROCEDIMIENTO
El procedimiento se muestra en la tabla 3.
Tabla 3. Etapas metodológicas
Objetivos específicos Actividades Herramientas o método Identificar habilidades en el directivo que le permitan ser modelo de eficiencia,
eficacia y productividad en una organización.
1. Diseño de las preguntas de entrevista a la rectora junto
con el asesor de tesis.
Entrevista
2. Aplicación de la entrevista el día 20 de abril de 2015 a las
12:00.
Reunión
3. Transcripción de la entrevista.
Análisis
4. Análisis de los resultados. Detectar funciones
estratégicas de liderazgo en el directivo que crea valor
en la organización educativa para lograr un
posicionamiento estratégico.
1. Obtención de formato de recolección de la información a administrativos y docentes
Encuesta tipo Likert
2. Aplicación de la encuesta a administrativos y docentes 3. Tabulación y análisis de
resultados Análisis
4. Diseño de formato de recolección de la información
a padres de familia
Encuesta
5. Aplicación de la encuesta a padres de familia
6. Tabulación y análisis de los resultados de la encuesta a los
padres de familia
Análisis
55
Objetivos específicos Actividades Herramientas o método 4. Diseño de formato de
recolección de la información a estudiantes de grados 10º y
11º
Encuesta
5. Aplicación de la encuesta a estudiantes de grados 10º y
11º 6. Tabulación y análisis de los
resultados de la encuesta a estudiantes de grados 10º y
11º
Análisis
Analizar un modelo del directivo que rompe paradigmas entre la
administración escolar tradicional y la gestión
educativa Estratégica para el siglo XXI en una
organización Educativa.
1. Búsqueda de modelos de gestión educativa
Revisión documental y estudio de caso
2. Selección de un modelo Análisis con base en criterios preestablecidos
3. Descripción del modelo Análisis del modelo seleccionado
56
6. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados arrojados por el estudio de caso realizado en la IE
Álvaro Echeverry Perea, donde se reflejan en cada uno de los puntos expuestos las opiniones
dadas por los usuarios entrevistados y encuestados en la Institución Educativa Álvaro Echeverry
Perea.
Del mismo modo, la encuesta aplicada a los padres de familia y estudiantes de la Institución
tiene como finalidad determinar que tanto ellos conocen de la gestión desempeñada por la
Rectora Lic. Consuelo Betancourth, su liderazgo, rasgos que perciben de su personalidad y su
desempeño como agente escolar que moviliza procesos de mejoramiento dentro y fuera de la
Institución.
6.1 ENTREVISTA A LA RECTORA PARA IDENTIFICAR LAS HA BILIDADES EN EL
DIRECTIVO QUE LE PERMITAN SER MODELO DE EFICIENCIA, EFICACIA Y
PRODUCTIVIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN
Las preguntas de la entrevista realizada a la rectora de la I.E. Álvaro Echeverry Perea se
presentan a continuación con su respectiva respuesta. Cabe resaltar que se clasifican de acuerdo
con las tres dimensiones del estudio: eficiencia, eficacia y productividad.
6.1.1 Eficiencia
¿Cuáles son los recursos que tiene en cuenta a la hora de planear, organizar y dirigir su
Institución educativa?
57
“En primer lugar el talento humano porque si no se tiene motivado el personal no hay
desarrollo de un buen trabajo y en segundo momento lo financiero es esencial para poder hacer
cosas y en este aspecto me apoyo enormemente del consejo Directivo y los integrantes del
Gobierno Escolar”.
¿Desde su labor cuáles son las habilidades que usted considera que le han ayudado para
que su Institución educativa sea eficiente, eficaz y productiva?
“Realmente en estos cargos uno como ser humano tiene que llenarse de mucha calidez
humana y aprender a relacionarse asertivamente para tratar al padre de familia, a los estudiantes,
al personal docente, personal administrativo en fin a todos por igual. Empoderamiento, dialogo,
consenso, habilidades administrativas que se van adquiriendo con el tiempo en el manejo de la
I.E”.
¿Delega y confía en el desarrollo de algunas actividades de los miembros de su
comunidad educativa?
“Hay cosas que se pueden delegar una reunión, un trabajo que haya que realizar así no pueda
estar presente me apoyo en mi equipo de trabajo que son mis coordinadores para que movilicen a
los docentes o padres de familia dependiendo y otras a las cuales siento y sé que realmente debo
hacerlas yo, por ejemplo cuando voy a gestionar esto debo hacerlo yo”.
Mencione las habilidades positivas y negativas con las que cuenta como directiva.
“Organización.
58
Trabajo en equipo lo considero fundamental es muy importante que exista un buen engranaje
para que las personas desarrollen compromisos y responsabilidades.
Priorizar las necesidades de cada una de las sedes para distribuir de forma eficaz los recursos
de los fondos educativos.
Planeación y ejecución de actividades programadas”.
De acuerdo al propio concepto de la directora, ésta se considera eficiente en el desempeño de
sus funciones porque cuenta con el recurso humano que apoya su trabajo porque es motivado
constantemente, trabaja poniendo por encima el respeto por las personas y su calidez humana.
Aunque delega responsabilidades lo que tiene que ver con su gestión lo ejecuta ella misma.
6.1.2 Eficacia
¿Qué atributos considera que vieron en usted para ser escogida como rectora cuanto se
hizo la fusión?
“Llevaba nueve años como rectora de la Rufino Cuervo y en esa época me pidieron ser la
rectora encargada mientras se organizaba lo de la fusión, luego la comunidad por medio de carta
solicitó a la Secretaria de Educación y me dejaron como la rectora fija por medio de resolución.
Considero que los atributos que observaron en mi fue la gestión que había realizado para la
escuela y además que yo estaba siempre atenta a escuchar a la comunidad y brindar un trato
cordial”.
¿Considera usted que direcciona y orienta la institución educativa en beneficio de la
comunidad?
59
“Cuando me hablan de un proyecto para la comunidad lo escucho y lo analizo
consensuadamente pensando en la posición si le sirve consultando y empoderándome que
realmente es bueno o no para ella. Trato de sacar el mayor provecho en beneficio de la
comunidad así haya que trabajar duro con mi equipo de trabajo para lograrlo”.
¿Quiénes intervienen en la toma de decisiones y asumen la responsabilidad que dicha
decisión o decisiones puedan generar?
“Mi apoyo son mi equipo de coordinadores, el Gobierno Directivo es fundamental y mi
Gobierno Escolar”.
¿Cómo considera usted su relación para con los miembros que conforman la comunidad
educativa desde sus coordinadores, docentes, estudiantes y padres de familia?
“Muy Buena, porque siempre estoy dispuesta a escuchar, para mi todos son importantes un
estudiante, un padre de familia, un administrativo, los escucho y estoy dispuesta a ayudarle a
solucionar sus inquietudes o conflictos siempre.
Me reúno de forma constante con mis coordinadores y pregunto qué hay de novedoso en cada
una de las sedes. Intentado conocer que fortalezas se continúan reforzando y que debilidades se
tienen para apoyarles en lo que se necesita”.
Se puede afirmar que el trabajo de la directora es eficaz porque escucha a la comunidad
educativa, ejecuta las acciones necesarias para mejorar las condiciones de la institución, escucha
y apoya los proyectos de la comunidad educativa y se apoya en su equipo de coordinadores, el
Gobierno Directivo y el Gobierno Escolar.
60
6.1.3 Productividad
¿Qué visión, comprensión y análisis del contexto hace a la hora de integrar los diferentes
componentes administrativos, académicos, comunitarios, financieros?
“Es un contexto de personas emprendedoras, luchadoras, que merecen que la Institución
Educativa les brinde todo lo que mejor se pueda. Desde mi labor intento trazar metas que se
midan por resultados que impacten en la comunidad y desde lo que me toque como rectora en
cuanto a la propuesta académica revisar e implementar lo que llega del Ministerio de Educación
siempre en colaboración con los coordinadores y docentes. Desde lo administrativo manejar de la
mejor manera con el aval del consejo directivo el fondo de servicios educativos priorizando las
necesidades en cada una de las sedes, llevar en orden desde los requerimientos. Desde lo
comunitario velar porque las actividades que están planteadas dentro de lo comunitario se
puedan llevar a cabo”.
¿Qué herramientas de dirección utiliza para logar que su organización sea un sistema
donde todos apunten a trabajar la calidad?
“Para mí la calidad es nuestro “deber ser “y debe apuntar a una meta, por tanto a nosotros nos
miden por resultados si algo se piensa, se organiza y debe ejecutarse de la mejor manera para
luego evaluar las metas propuestas”.
Se concluye que el trabajo de la directora es altamente productivo porque trabaja enfocándose
en la calidad, e integra los diferentes componentes administrativos, académicos, comunitarios,
financieros.
61
6.2 ENCUESTA PARA DETECTAR FUNCIONES ESTRATÉGICAS DE LIDERAZGO
EN EL DIRECTIVO QUE CREA VALOR EN LA ORGANIZACIÓN E DUCATIVA
PARA LOGRAR UN POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
6.2.1 Encuesta tipo Likert a administrativos y docentes
Los resultados de la encuesta tipo Likert, se presentan a continuación. En cuanto al personal
administrativo, como muestra la tabla 4 el promedio está entre 1,62 y 3,62; siendo 4 la
calificación máxima.
Tabla 4. Tabulación de la encuesta tipo Likert a Administrativos
PREGUNTA E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 Total Promedio
1. Me ayuda siempre que me esfuerce 4 2 3 4 1 4 2 3 23 2,875
2. Acostumbra a evaluar críticamente creencias, opiniones y supuestos para ver si son los apropiados
2 2 1 3 2 3 2 1 16 2
3. Trato de no interferir en los problemas, hasta que se vuelven serios
1 2 2 0 1 3 2 2 13 1,625
4.Trato de poner atención sobre las irregularidades, errores y desviaciones de los estándares requeridos
3 4 3 3 0 3 2 4 22 2,75
5. Me cuesta involucrarme cuando surge alguna situación relevante
1 2 1 0 1 1 2 3 11 1,375
6. Expreso mis valores y creencias más importantes 3 1 4 4 0 3 2 3 20 2,5
7. Estoy ausente cuando surgen problemas importantes 4 0 2 2 0 4 1 4 17 2,125
8. Cuando resuelvo problemas, trato de verlos de distintas formas
3 1 3 2 1 3 3 4 20 2,5
9. Trato de mostrar el futuro de modo optimista 4 0 3 4 1 3 2 3 20 2,5
10. Hago que los demás se sientan orgullosos de trabajar conmigo
4 0 2 3 0 4 1 4 18 2,25
11. Aclaro y especifico la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño
4 0 3 4 1 3 2 4 21 2,625
12. Me decido a actuar sólo cuando las cosas están funcionando mal
4 0 1 0 2 3 2 2 14 1,75
13. Tiendo a hablar con entusiasmo sobre las metas 4 0 3 4 2 4 4 4 25 3,125
14. Considero importante tener un objetivo claro en lo que se hace
4 0 3 4 2 4 4 4 25 3,125
15. Le dedico tiempo a enseñar y orientar 4 0 2 3 0 3 1 4 17 2,125
16. Dejo en claro lo que cada uno podría recibir, si se logran las metas.
3 2 2 4 0 4 0 3 18 2,25
62
PREGUNTA E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 Total Promedio
17. Sostengo la firme creencia en que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo
3 3 0 0 1 3 4 4 18 2,25
18. Por el bienestar del grupo soy capaz de ir más allá de mis intereses
4 3 3 4 0 2 1 4 21 2,625
19. Trato a los demás como individuos y no sólo como miembros de un grupo
1 0 4 4 2 3 3 4 21 2,625
20. Señalo que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de tomar acciones
3 1 1 0 0 4 2 3 14 1,75
21. Actúo de modo que me gano el respeto de los demás 4 4 3 3 3 3 2 3 25 3,125
22. Pongo toda mi atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas
4 3 3 0 0 4 1 4 19 2,375
23. Tomo en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas
4 2 4 4 1 4 2 4 25 3,125
24. Realizo un seguimiento de todos los errores que se producen
4 3 2 2 0 3 2 3 19 2,375
25. Me muestro confiable y seguro 4 4 4 4 1 4 2 4 27 3,375
26. Construyo una visión motivante del futuro 4 3 3 4 1 3 2 4 24 3
27. Dirijo mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares
4 0 2 4 3 4 3 3 23 2,875
28.Suele costarme tomar decisiones 1 0 0 3 1 3 3 1 12 1,5
29. Considero que cada persona tiene necesidades, habilidades y aspiraciones únicas
4 3 4 4 4 3 3 4 29 3,625
30. Ayudo a los demás a mirar los problemas desde distintos puntos de vista
4 3 3 3 1 3 3 4 24 3
31.Ayudo a los demás a desarrollar sus fortalezas 4 3 3 4 1 4 2 4 25 3,125
32. Sugiero a los demás nuevas formas de hacer su trabajo
4 3 2 3 0 3 2 3 20 2,5
33. Medito detenidamente la respuesta a asuntos urgentes, aunque esto implique demora
4 1 2 0 0 4 2 3 16 2
34. Enfatizo la importancia de tener una misión compartida
4 3 3 4 3 4 4 25 3,125
35. Expreso mi satisfacción cuando los demás cumplen con lo esperado
4 2 3 4 1 3 4 4 25 3,125
36. Expreso confianza en que se alcanzaran las metas 4 4 3 4 2 3 4 4 28 3,5
37. Soy efectivo/a en relacionar el trabajo de los demás con sus necesidades
4 4 4 1 4 3 2 22 2,75
38. Utilizo métodos de liderazgo que resultan satisfactorios para los miembros de mi grupo de trabajo
4 3 3 4 0 3 3 4 24 3
39. Soy capaz de llevar a los demás a hacer más de lo que esperaban hacer
4 3 2 4 2 4 2 4 25 3,125
40. Soy efectivo/a representando a los demás frente a los superiores
4 3 3 4 1 2 3 2 22 2,75
41. Puedo trabajar con los demás en forma satisfactoria 4 4 3 4 1 3 4 4 27 3,375
42. Aumento la motivación de los demás hacia el éxito 4 3 3 4 0 3 2 4 23 2,875
63
PREGUNTA E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 Total Promedio
43. Soy efectivo/a en encontrar las necesidades de la organización
4 2 3 3 1 4 3 3 23 2,875
44. Motivo a los demás a trabajar más duro 4 4 3 4 1 3 2 4 25 3,125
45. Dirijo un grupo que es efectivo 4 3 4 4 1 4 2 3 25 3,125
Varianza de los ítems 0,8 2 1 2,1 1,1 0,4 0,9 0,7 9,12
VT 19,4
Se aplicó el coeficiente de Crombach y se obtuvo:
44/45[1 – 9,12/19,37] = 0,54
Esto significa que la fiabilidad es MODERADA.
En cuanto a los docentes los resultados se manejaron de igual forma, en la tabla 5 se presenta
los resultados de tendencia ascendente, los cuales muestran que los promedios oscilan entre 0,5 y
3,8.
Tabla 5. Tabulación de la encuesta tipo Likert a docentes
PREGUNTA E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 Total Promedio 1. Me ayuda siempre que me esfuerce
2 0 0 2 3 1 2 3 13 1,625
2. Acostumbra a evaluar críticamente creencias, opiniones y supuestos para ver si son los apropiados
0 0 0 1 1 1 0 1 4
0,5 3. Trata de no interferir en los problemas hasta que se tornan más complicados
2 3 3 2 3 2 2 3 20 2,5
4. Trata de poner atención sobre irregularidades y errores de los estándares requeridos
1 1 1 4 3 2 1 3 16
2 5. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación importante
0 0 0 1 2 2 0 2 7 0,875
64
PREGUNTA E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 Total Promedio 6. Expresa sus valores y creencias más importantes
4 3 3 4 3 2 3 3 25 3,125
7. Está ausente cuando surgen problemas importantes
2 2 2 1 2 2 2 2 15 1,875
8. Cuando resuelve problemas trata de verlos desde diferentes puntos de vista
4 1 1 3 3 2 1 3 18
2,25 9. Su atención hacia el futuro es muy positiva
3 1 1 4 2 2 3 2 18 2,25
10. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella
4 3 3 4 2 2 4 2 24 3
11. Aclara y específica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño
3 4 4 4 3 2 3 3 26
3,25 12. Actúa sólo cuando las cosas ya están funcionando mal
3 3 3 1 2 2 3 2 19 2,375
13. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas y logros
3 4 4 4 3 2 2 3 25 3,125
14. Considera importante tener un objetivo específico y claro en lo que se hace
4 3 3 4 1 2 2 2 21 2,625
15. Dedica tiempo a enseñar y orientar a sus colaboradores
2 1 1 4 0 2 2 1 13 1,625
16. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas
1 1 1 3 2 1 1 0 10 1,25
17. Piensa que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo
0 1 1 1 2 2 0 2 9
1,125 18. Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses propios
4 1 1 4 3 1 1 2 17 2,125
19. Me trata como una persona y no sólo como miembro de un grupo
4 3 3 4 2 2 1 3 22 2,75
20. Considera que los problemas deben llegar a su límite para intervenir
1 2 2 1 3 2 2 2 15 1,875
21. Actúa de modo que se gana mi respeto
4 3 3 4 4 1 3 3 25 3,125
22. Pone toda su atención en la búsqueda y solución de errores, quejas y fallas
3 3 3 4 3 1 4 4 25 3,125
23. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones tomadas
4 3 3 3 2 2 2 3 22
2,75
65
PREGUNTA E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 Total Promedio 24. Realiza un seguimiento de todos los inconvenientes que ocurren
1 2 2 3 3 2 2 2 17 2,125
25. Se muestra confiable y seguro
4 2 2 4 4 2 2 4 24 3
26. Construye una visión positiva del futuro
3 3 3 4 2 1 2 2 20 2,5
27. Dirige mi atención hacia fracasos o errores, para alcanzar las metas
0 1 1 3 3 2 2 3 15 1,875
28. Le es difícil tomar decisiones
1 2 2 1 1 1 2 1 11 1,375
29. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas
2 4 3 4 3 1 2 3 22 2,75
30. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista
3 2 1 4 3 1 2 3 19 2,375
31. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas y habilidades
3 1 1 4 2 1 2 2 16 2
32. Sugiere nuevas y mejores formas de hacer el trabajo
2 1 0 4 2 2 2 2 15 1,875
33. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes
0 3 3 0 2 2 0 2 12 1,5
34. Enfatiza la importancia de tener un objetivo en común
4 4 4 3 2 2 4 2 25 3,125
35. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo solicitado
4 4 4 4 4 3 4 4 31 3,875
36. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas
4 4 4 2 2 2 4 2 24 3
37. Es efectivo/a en relacionar mi trabajo con mis necesidades
3 2 1 3 4 2 4 4 23 2,875
38. Utiliza estrategias de liderazgo que me resultan satisfactorias
3 2 2 4 2 2 3 2 20 2,5
39. Me motiva a hacer más de lo que esperaba hacer
3 1 2 4 2 2 3 2 19 2,375
40. Es efectivo/a al representarme frente a los superiores
4 3 3 4 2 1 3 4 24 3
41. Puede trabajar conmigo en forma satisfactoria
4 4 4 3 4 1 4 4 28 3,5
42. Aumenta mi motivación hacia el éxito
4 1 1 4 4 1 4 2 21 2,625
43. Es efectivo/a en encontrar y reconocer las necesidades de la Organización
3 4 4 4 2 2 4 2 25
3,125 44. Me motiva a esforzarme más en mi trabajo
1 2 2 1 2 1 3 3 15 1,875
66
PREGUNTA E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 Total Promedio 45. Lidera un grupo que es efectivo
4 3 3 3 3 1 1 2 20 2,5
Vi 1,9222 1,5071 1,5586 1,5434 0,801 0,2727 1,4374 0,8 VT 33,818
Se aplicó el coeficiente de Crombach y se obtuvo:
44/45[1 – 9,84/33,81] = 0,72
Esto significa que la fiabilidad es ALTA.
6.2.2 Encuesta a padres familia
Se aplicó la encuesta a un total de 58 padres de familia. A continuación se presentan las
preguntas con sus respuestas e interpretación gráfica.
6.2.2.1 Eficiencia
Estamos muy contentos de que hayan elegido esta institución para usted y su hijo ¿Cuál
fue el motivo de su elección? El total de los padres de familia muestra agrado en la escogencia
debido a su excelente propuesta académica. En este sentido, es importante tener en cuenta que el
hecho de que quede lejos, o tenga un familiar dentro de la institución han sido razones de peso
también para que haya sido seleccionada la IE.
67
Tabla 6. Motivo de elección de la I.E.
Respuesta Sujetos %
Cercanía 15 25%
Le queda lejos pero le gusta 22 39%
Ya tiene otro hermanito o familia 9 15%
Por su excelente propuesta académica 12 21%
Total 58 padres 100%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Cercanía Le queda lejos
pero le gusta
Ya tiene otro
hermanito o
familia
Por su
excelente
propuesta
académica
25%
39%
15%
21%
Figura 2. Motivo de elección de la I.E.
¿Cómo cree usted. Que ha sido la gestión de la rectora Lic. Consuelo en la I.E Álvaro
Echeverry Perea? El total de los padres de familia muestra que es muy buena la gestión
realizada por Consuelo como rectora de la institución Educativa. En este sentido, todos
expresaron que su trabajo la hace ser eficiente, eficaz y productiva a la hora de gestionar bien sus
funciones, aunque encontramos que solo un mínimo de porcentaje manifestó que es regular.
68
Tabla 7. Gestión de la rectora
Figura 3. Gestión de la rectora
Mencione aspectos positivos y negativos de la Rectora Lic. Consuelo Betancourt. La
mayoría de los Padres de Familia realizaron una descripción basada en exaltar cualidades,
habilidades y características que han sido muy visibles dentro de la comunidad educativa. En
este sentido, manifestaron expresiones como: su amabilidad, su preocupación por los estudiantes
como por los acudientes, su excelencia en su trabajo, respetuosa, cumplida, puntual y su calidad
humana.
Respuesta Sujetos %
Muy bueno 48 83%
Bueno 9 15%
Regular 1 2%
Total 58 padres 100%
69
Tabla 8. Aspectos positivos y negativos
Respuesta Sujetos %
Positivo 45 77%
Negativo 13 23%
Total 58 sujetos 100%
Figura 4. Aspectos positivos y negativos
6.2.2.2 Eficacia
¿Qué se percibe que ha hecho la rectora Lic. Consuelo Betancourt para mejorar las
instalaciones de la I.E Álvaro Echeverry Perea? La mayoría de los Padres de Familia
manifiestan aquellos insumos que han sido visibles para todos ellos como comunidad educativa,
Aquí es importante relacionar lo que se refiere a las mejoras de la institución como: arreglo de
70
salones, avisos, iluminación de la institución, seguridad dentro de la institución, rejas,
cámaras, puertas, aseo, vigilancia, restaurante y adaptación sala de cómputo.
Tabla 9. Mejora en las instalaciones
Respuesta Sujetos %
Si le agradan 42 72%
No le agradan 16 28%
Total 58 100%
Figura 5. Mejora en las instalaciones
Como considera la atención brindada a los estudiantes con necesidades o condiciones
especiales? La mayoría de los padres de familia garantizan que la atención es buena, que se
cuenta con maestros de apoyo y directivos que son muy atentos a cada necesidad que se presente.
En la parte donde los padres la clasifican como regular los padres argumentan en sus respuestas
que no es insatisfacción por el personal que atiende los niños, ni por la gestión de la rectora, sino
71
por la adecuación de la planta física de las sedes donde aún no se cuenta con rampas adecuadas
para los niños que las requieren.
Tabla 10. Atención brindada a estudiantes con necesidades
Respuesta Sujetos % Buena 51 88%
Regular 7 12%
Total 58 sujetos 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Buena Mala
88%
12%
Figura 6. Atención brindada a estudiantes con necesidades
Conoce usted la gestión que hace la rectora Lic. Consuelo Betancourt para atender
estudiantes con necesidades especiales. Para los estudiantes de la I.E Álvaro Echeverry Perea
que presentan necesidades especiales existen convenios con otras instituciones públicas y
acompañamiento con docentes preparados. A sí mismo, es manifiesto por los padres de familia
que si conocen gestión de parte de la rectora de la institución.
Tabla 11. Gestión a las necesidades especiales de los estudiantes
Respuesta Sujetos % Si hay atención 40 69% No hay atención 18 31%
TOTAL 58 Sujetos 100%
72
Figura 7. Gestión a las necesidades especiales de los estudiantes
Describa usted como la rectora ayuda a solucionar los conflictos internos de la
institución? La mayoría de los padres de familia consideran que su calidad humana la lleva a
seguir procesos y en su conducto regular atiende a cada uno con el fin de dar solución pronta a la
dificultad presentada.
Tabla 12. Solución de conflictos
Respuesta Sujetos %
Si puede mejorar la situación 50 86%
No puede mejorar la situación 8 14%
TOTAL 58 Sujetos 100%
73
Figura 8. Solución de conflictos
6.2.2.3 Productividad
Cuando asiste a reuniones, la rectora le informa sobre la función que cumple usted como
padre de familia. Las respuestas fueron:
• Recuerda deberes como padres de familia
• Presenta la Institución como el segundo hogar
• La información es clara
• Orienta como apoyar el proceso educativo
• Da a conocer las funciones como Padres dentro de la Institución
74
Tabla 13. Informe sobre funciones a padres
Respuesta Sujetos % Si 50 96% No 8 4%
Total 58 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SI NO
96%
4%
Figura 9. Informe sobre funciones a padres
Educativa. La rectora cumple y respeta las directrices del M.E.N en su propuesta
Educativa. Para los padres de familia es claro que la rectora Consuelo Betancourt cumple con
sus deberes, entienden a cabalidad que su trabajo lo desempeña de la mejor manera y su forma de
responder le da un SI, como positivo frente al desarrollo de sus funciones dadas desde el M.E.N.
Cuénteme que programa de calidad lidera la rectora en esta Institución Educativa? En
su gran mayoría los padres de familia plantean el trabajo que se viene desarrollando con los
convenios públicos, los acompañamientos a los estudiantes con necesidades especiales, el
acompañamiento de docentes capacitados para actuar frente a cualquier situación o conflicto y la
odontología con la Universidad del Valle.
75
6.2.3 Encuesta a estudiantes de grados 10º y 11º
6.2.3.1 Eficiencia
Si pudiera calificar de 1 a 5 la enseñanza que usted ha recibido en esta Institución que
nota le daría? Siendo 5 la mayor respuesta y 1 la menor respuesta. En esta pregunta los
estudiantes entrevistados califican entre 4 y 5 la enseñanza que han recibido durante su
permanencia en la Institución Educativa Álvaro Echeverry Perea.
Tabla 14. Calificación de la enseñanza recibida
Respuesta Sujetos % Dicen que califican la enseñanza que reciben en la Institución
en 5 47 81%
Dicen que califican al enseñanza que reciben en la Institución en 4
11 19%
Total 58 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Dicen que califican la
enseñanza que reciben en la
Institución en 5
Dicen que califican al
enseñanza que reciben en la
Institución en 4
81%
19%
Figura 10. Calificación de la enseñanza recibida
76
Da a conocer cada año la rectora los resultados que arrojan las pruebas ICFES y
pruebas saber que tiene la Institución Educativa Álvaro Echeverry Perea? Frente a esta
pregunta los estudiantes consideran y expresan que la rectora expone cada año en una cartelera
en frente de la secretaria expone los resultados y posteriormente se hace una reunión colectiva
dirigida por los coordinadores de manera general se da un informe y así se da que todos
conozcan los resultados y se mida académicamente.
Tabla 15. Presentación de resultados pruebas del saber
Respuesta Sujetos % Manifiestan que si se hace. 53 91% Manifiesta que no se hace 5 9%
Total 58 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Manifiestan que si se hace. Manifiesta que no se hace
91%
9%
Figura 11. Presentación de resultados pruebas del saber
Luego se elabora un plan de acción con todos los profesores y se fortalece en clase la
implementación de pruebas tipo ICFES para empezar el fortalecimiento de los contenidos.
77
¿Qué gestión hace la rectora para mejorar o sostener los resultados de las pruebas
ICFES y pruebas SABER que tiene la Institución Álvaro Echeverry Perea? Se realizan
evaluaciones previas, se hacen ejercicios de fortalecimiento de las áreas observándose en lo que
se está fallando y así empezar a mejorar y proyectarse a alcanzar un mejor.
¿Qué habilidades encuentra usted en su rectora Lic. Consuelo Betancourt que ayudan a
su proceso de formación?
Habilidades como rectora: Su buen manejo de la Institución la hacen posicionarse en la
ciudad de Cali, en la comunidad, en su gestión y responsabilidad.
Habilidades personales: respeto, honestidad, buen trato y nos aconseja siempre que es
importante disminuir los conflictos y esto nos va a servir para la vida.
Mencione aspectos positivos o negativos encuentra en la rectora Lic. Consuelo
Bethencourt?
Tabla 16. Aspectos positivos y negativos de la rectora
Aspectos positivos Aspectos negativos Permanencia En ocasiones se realizan actos por parte de los estudiantes
en los que la rectora no hace presencia. Responsabilidad
Buen ser humano- carisma Amabilidad
Sabe escuchar a los estudiantes Busca soluciones para los docentes-
estudiantes y comunidad Educativa este bien.
Es específica sin ser grosera. Orden
Se sugiere que la elabore un plan de acción donde tenga en cuenta actos que los estudiantes
preparan para que los pueda acompañar ya que ellos se sienten orgullosos que ella haga
presencia.
78
6.2.3.2 Eficacia
Mencione al menos cinco espacios que han sido mejorados en la Institución Álvaro
Echeverry Perea por gestión de la rectora? L a respuesta de esta pregunta es que los ocho
estudiantes consideran que hay inversión a nivel general para mejorar las instalaciones de la
Institución:
Tabla 17. Espacios mejorados
Respuesta Sujetos %
Sala de sistemas, salones de clase, sala de bilingüismo, sala de audiovisuales,
35 60%
Restaurante escolar, biblioteca, Enlucimiento general patios-jardines- paredes- seguridad-jardines –pupitres
23 40%
TOTAL 58 100%
Figura 12. Espacios mejorados
79
Recomendarías esta Institución a un familiar o amigo cercano para que ingrese aquí?
¿Por qué? El 86% recomendaría la institución, para el 14% pierden mucho tiempo por paros.
Tabla 18. Recomendación de la institución
Respuesta Sujetos % Si la recomendaría porque es buena su enseñanza, la formación que he recibido aquí, son muy buenos los
docentes y supera otros colegios públicos.
50 86%
No lo recomienda porque se pierden muchas clases cuando hay paro y estas clases son muy importantes y
no se recuperan.
8 14%
Total 58 100%
Figura 13. Recomendación de la institución
6.2.3.3 Productividad
Los conocimientos adquiridos durante la permanencia en la Institución Educativa
Álvaro Echeverry Perea favorecen la vinculación laboral? La muestra de los estudiantes
encuestados estudiantes manifiesta que los conocimientos aprendidos en la Institución Educativa
80
Álvaro Echeverry Perea les son de utilidad para vincularse en el ámbito laboral, al respecto
contestan:
Tabla 19. Vinculación laboral
Respuesta Sujetos % Cajera 21 36%
Auxiliar contable 14 24% Auxiliar administrativa 11 19%
Estudiante contador 11 19% Psicología 1 2%
Total 58 100%
0%
10%
20%
30%
40%36%
24%19% 19%
2%
Figura 14. Vinculación laboral
Dentro de 10 años como ve su Institución Educativa? Los estudiantes en esta respuesta
argumentan que la visionan dotada de muchas tecnologías con niños, con muchas ganas de
aprender, recibiendo ayudas por parte de la SEM, con mucha calidad por sus buenos profesores,
con buenos propósitos y gran reconocimiento dentro de la comunidad.
¿Cuáles son las actividades culturales que están programadas en la Institución
Educativa Álvaro Echeverry? Feria de la productividad, feria de la creatividad, día del idioma,
81
celebración del día del amor y la amistad, día del maestro, día del estudiante, día de la secretaria,
intercolegiales de voleibol y futbol.
6.3 RESUMEN DE LOS RESULTADOS
En resumen se determina que las encuestas realizadas a los padres de familia y a los
estudiantes muestra que en un 80% el estudio de caso realizado a la Lic. Consuelo Betancourth
arroja un rango satisfactorio que permitió conocer las habilidades de un directivo en una
organización que hace que su trabajo sea eficaz, eficiente y productivo.
Por lo tanto, para dar claridad a los resultados se presenta la siguiente tabla, en la cual se
resaltan las fortalezas y debilidades de la rectora en este estudio de caso que se llevó en la I.E
Álvaro Echeverry Perea.
Tabla 20. Resumen de los resultados
Factor Fortalezas de la rectora Debilidades de la rectora
Eficiencia Amabilidad Carisma
Saber escuchar Visión periférica Empoderamiento
Pedagógico.
Orientación al logro y al aprendizaje de los estudiantes.
Eficacia Solución de conflictos Adecuación de las plantas físicas de las sedes donde
se atienden niños con discapacidad.
Delegación de funciones Trabajo en equipo Distribución de los recursos Liderazgo. Acomodación de laboratorio,
biblioteca, sala de bilingüismo. Adecuación de espacios a niños con discapacidad
82
Factor Fortalezas de la rectora Debilidades de la rectora
Estructuras cerradas a la innovación
Mejoramiento en los ambientes de aprendizaje.
Productividad Cumplimiento de normas.
Resultados de las pruebas ICFES.
Convenios con proveedores
83
7. PROPUESTA: “INNOVANDO UN MODELO ESTRATÉGICO DE G ESTIÓN
EDUCATIVA”
Teniendo en cuenta los resultados de la investigación y considerando las grandes fortalezas en
cuanto a la eficiencia, eficacia y productividad de la directora de la institución, es posible aplicar
un modelo de gestión educativa estratégica, como el expuesto por Pilar Pozner puesto que sus
elementos son compatibles con las fortalezas encontradas.
En la tabla 21 se relacionan las fortalezas y debilidades de la directora con los elementos del
modelo:
Tabla 21. Relación entre las competencias de la directora con los elementos del modelo
Factor Fortalezas de la rectora
Elemento del modelo que se aplican en la
institución
Debilidades de la rectora
Elemento del modelo que soluciona la debilidad
Eficiencia Amabilidad Habilidades para tratar con lo complejo
Carisma
Saber escuchar Visión periférica Culturas
organizacionales cohesionadas por una
visión de futuro
Empoderamiento Pedagógico.
Centralidad en lo pedagógico
Orientación al logro y al aprendizaje de
los estudiantes.
Centralidad en lo pedagógico.
Eficacia Solución de
conflictos
Habilidades para trabajar con lo complejo.
Adecuación de las plantas físicas de las
sedes donde se atienden niños con
discapacidad.
Asesoramiento y orientación
profesionalizante.
Continuar en la gestión de recursos
para la acomodación de esta
infraestructura. Delegación de
funciones Trabajo en equipo.
84
Factor Fortalezas de la rectora
Elemento del modelo que se aplican en la
institución
Debilidades de la rectora
Elemento del modelo que soluciona la debilidad
Trabajo en equipo Distribución de los
recursos Intervenciones
sistémicas y estratégicas.
Liderazgo. Acomodación de
laboratorio, biblioteca, sala de
bilingüismo.
Apertura al aprendizaje y a la innovación
Adecuación de espacios a niños con
discapacidad
Estructuras cerradas a la innovación
Culturas organizacionales
cohesionadas por una visión de futuro
Mejoramiento en los ambientes de
aprendizaje.
Asesoramiento y orientación profesionalizante
Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro
Intervenciones sistemáticas y estratégicas.
Productividad Cumplimiento de normas.
Asesoramiento y orientación
profesionalizante.
Resultados de las pruebas ICFES.
Centralidad en lo pedagógico.
Intervenciones sistemáticas y estratégicas.
Convenios con proveedores
Apertura al aprendizaje y a la innovación
7.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA
A partir de la formación como estudiantes de la maestría nos hemos dado cuenta de la
importancia de la educación e interés por mejorar cada día los procesos académicos, que
requieren cambios y transformaciones en la actualidad y en el ser humano; como directivo quien
tiene una inmensa responsabilidad frente a la organización, además de ser, el espacio en el que se
depositan las expectativas sociales para mejorar y crecer personal y socialmente.
85
Por lo anterior, es necesario enfocarnos, en aquellas necesidades que presenta el sistema
educativo con base en el modelo planteado por Pilar Poznner y que su análisis permite romper
los paradigmas que enfrentan el siglo XXI y mostrar un modelo efectivo y eficaz para lo cual
tendremos en cuenta los siguientes objetivos:
- Mejorar la gestión educativa.
-Alinear más actividades con el plan estratégico.
- Lograr un mejor desempeño de los altos directivos.
7.2 FUNDAMENTACIÓN
La siguiente propuesta nace a partir de las habilidades encontradas en la rectora: Licenciada
Consuelo Betancourth y propone plantear un análisis de un modelo de gestión educativa
estratégica, desde la mirada de Pilar Pozner teniendo como base el estudio de caso que se
desarrolla a lo largo de esta investigación rompiendo paradigmas entre el modelo de
administración escolar tradicional y la gestión educativa estratégica.
En este sentido, se da respuesta al tercer objetivo planteado en la tesis. Donde se concibe al
directivo escolar como una persona estratégica para el cambio que se requiere dentro de una IE,
dotado de la autoridad necesaria para desarrollar un proyecto educativo que tiene en cuenta las
políticas públicas y las ejecuta dando respuesta a la prestación del servicio puesto a disposición
de la comunidad.
Por lo tanto, el Modelo de Gestión Educativa Estratégica es una propuesta de la Dirección
General de Desarrollo de la Gestión e Innovación Educativa de la Subsecretaría de Educación
86
Básica, como parte de la política educativa para la transformación y el funcionamiento de las
escuelas con el propósito de mejorar el logro educativo, desarrollada e impulsada desde el año
2001 por el Programa Escuelas de Calidad.
A sí mismo, el tema de la globalización brinda la posibilidad de resolver grandes problemas
históricos de la humanidad, tiempos de ruptura entre lo “tradicional” y la “modernidad”, y es allí
donde los medios de comunicación van transformando el campo de la mediación en una
construcción de la imagen de uno mismo y del mundo, que tiende a cuestionar y reflexionar
situaciones negativas o positivas en el mundo global, en donde los seres humanos desarrollan
nuevos recursos y disciplinas que ayudan a resolver las situaciones en todo el universo.
Igualmente, es importante reflexionar frente a los cambios que se avecinan para este nuevo
milenio y que le tocará afrontar el directivo en la existencia de un momento postmoderno que
genera un quiebre dramático y sin precedentes entre el pasado y el presente.
En este sentido, es de entender que si se quiere transformación en el análisis del cuadro
comparativo que plantea Pilar Pozner (2000) entre la Administración escolar y la Gestión
educativa estratégica todas las actividades en una primera instancia pueden integrarse desde lo
reflexivo, la decisión y el liderazgo.
Tabla 22. Gestión educativa estratégica
Administración escolar Gestión educativa estratégica
Baja presencia de lo pedagógico Centralidad de lo pedagógico
Énfasis en las rutinas Habilidades para tratar con lo complejo
Trabajos aislados y fragmentados Trabajo en equipo Estructuras cerradas a la innovación Apertura al aprendizaje y a la innovación
Autoridad impersonal y fiscalizadora
Asesoramiento y orientación profesionalizante
87
Administración escolar Gestión educativa estratégica
Estructuras desacopladas Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro
Observaciones simplificadas y esquemáticas
Intervenciones sistemáticas y estratégicas.
Fuente: (Pozner de Weinberg, 2000)
7.3 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA
7.3.1 Centralidad de lo pedagógico
En toda IE lo más importante es el Modelo Pedagógico porque bajo la sustentación de bases
teóricas se fundamenta una forma determinada de llevar a cabo el proceso de enseñanza –
aprendizaje. Por tal razón, toda IE debe diagnosticarlo, revisarlo y determinarlo.
En la IE Álvaro Echeverry Perea en el año 2014, en conjunto con los directivos y docentes
bajo la dirección de un asesor experto (Profesor Arboleda) se realizó:
• Reuniones periódicas con desarrollo de talleres
• Clarificación de conceptos de modelos pedagógicos
• Trabajo individual de encuesta para reflexionar el que hacer pedagógico
• Socialización del resultado de la reflexión dada por las encuestas
• Recoger información para sistematizar cada una de las respuestas otorgadas por los
docentes
• Determinar en conjunto el modelo pedagógico respetando las bases teóricas.
88
Se define el modelo pedagógico Institucional quedando enmarcado en un “modelo
pedagógico flexible”, teniendo como referencia: que en la práctica pedagógica del colectivo
docente, se perciben características de la Escuela o Modelo Tradicional (Durkheim); de la
Escuela Activa (John Dewey); de María Montessori; de Agustín Nieto Caballero; y en muchos
casos, se evidencia trabajo en pedagogía de proyectos; aprendizaje colaborativo; aprendizaje
basado en problemas; entre otros.
7.3.2 Habilidades para tratar con lo complejo
Es importante que la I.E capacite a su personal para que adquieran herramientas que orienten
los niveles de conflictos que se dan en cada una de las organizaciones, y que es fundamental
aprender a resolverlos, esto pesa más en una IE donde además, se forman personas para que sean
buenos ciudadanos democráticos. Desde la normatividad el alto directivo debe apoyarse desde la
norma ley 1620, por la cual se crea el Sistema Nacional de Convivencia Escolar y Formación
para los Derechos Humanos, la Educación para la Sexualidad y la Prevención y Mitigación de la
Violencia.
Según el estudio de caso dado en la IE Álvaro Echeverry Perea, existe un comité de mediación escolar
que lleva a cabo funciones con un representante en cada una de las sedes, ejecutando así un trabajo en
conjunto que facilite la resolución pacífica de los conflictos.
Se requiere construir estrategias que resuelvan problemáticas en su contexto.
7.3.3 Trabajo en equipo
Es de gran importancia en la gestión educativa y se hace da vez más compleja, el trabajar en
equipo implica un objetivo claro, un verdadero compromiso, una convocatoria y un lenguaje en
89
común generado. Permitiendo prácticas que profesionalicen el equipo docente y se logra una
metodología a través de proyectos.
Aun así, la colaboración se convierte en expresión de la cultura escolar que debe encaminar
toda I.E y que proyecte una visión compartida a donde se quiere ir?, Cuáles son las concepciones
y los principios educativos? Por tanto de debe:
• Buscar la conformación de equipos de trabajo entre directivos, docentes y administrativos
para poder alinear los objetivos estratégicos adecuadamente.
• Planeación conjunta a través de mallas curriculares.
• Delegación de funciones donde se movilice una cultura de compromisos con el ejercicio
del poder, disminución del control burocrático, mayor participación e involucramiento de toda la
comunidad educativa y la habilidad de generar y distribuir bien según las necesidades.
7.3.4 Apertura al aprendizaje y a la innovación
Es importante que el alto directivo esté a la vanguardia de toda la normatividad vigente y se
involucre en las transformaciones a nivel de innovación que teniendo en cuenta el fenómeno de
la globalización se fortalecen a través de programas de gobierno:
La ley general de educación (115 de 1994), en concordancia con la constitución política,
establece los mecanismos necesarios para llevar a cabo esta misión. Dentro de este marco, el
proyecto educativo institucional es presentado por la ley general, como uno de los medios para
lograr la reorganización escolar propiciando la formación del nuevo ciudadano para el nuevo
país.
90
El decreto 1860 de 1994 da pautas para que las comunidades educativas apliquen en la
construcción de su proyecto educativo institucional todos los principios que la constitución
política y la ley general ordenan.
La ley 715 del 21 de diciembre de 2001, el decreto 0230 del 14 de febrero de 2002 y en la
actualidad el decreto 1290 de 2009, establecen pautas de acción para la reformulación
institucional a través de la estrategia de estándares curriculares, metas de calidad y competencias.
La ley 872 del 30/12/2003 “por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la
rama ejecutiva del poder público y en otras entidades prestadoras de servicios”.
Ley 1098 de 2006 0 código de infancia y adolescencia.
Decreto 1290 de abril 16 de 2009, evaluación del aprendizaje y promoción de los estudiantes
de educación básica y media.
Decreto 1286 de abril de 2005 por el cual se reglamenta la participación de los padres de
familia en el establecimiento educativo.
Decreto 1278 del 19 de junio de 2002 estatuto de profesionalización docente.
Decreto 2277 del 24 de septiembre de 1979 estatuto docente. Norma ejercicio de la profesión
docente.
Ley 734 del 5 de febrero de 2002 por la cual se expide el código disciplinario único.
Decreto 1850 de 2002 por el cual se reglamenta la organización de la jornada escolar y la
jornada laboral de directivos docentes y docentes de los establecimientos educativos.
91
Decreto 3782 de 2007 regula los aspectos relativos a la evaluación anual de desempeño
laboral de docentes y directivos docentes.
Ley 1620 -2013. Ley de convivencia escolar.
Guía metodológica MEN No 34. Guía de auto evaluación para el mejoramiento institucional
– 2009 establece los lineamientos para la autoevaluación institucional y mejoramiento
institucional.
Guía 49. Encuentre aquí las cartillas con las orientaciones para la institucionalización del
desarrollo de las competencias ciudadanas.
Ley 1010 del 23 de enero de 2006 por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir,
corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las relaciones de
trabajo.
Decreto 4791 de diciembre 19 de 2008 por el cual se reglamentan parcialmente los artículos
11, 12, 13 y 14 de la ley 715 de 2001 en relación con el fondo de servicios educativos de los
establecimientos educativos estatales. Entre otros.
7.3.5 Asesoramiento y orientación profesionalizante
Desde la gestión educativa estratégica se hace necesario establecer espacios que promuevan el
pensar, la acción y el poder epistémico generando intercambio de experiencias a partir de la
autoformación y de introspección hacia las propias experiencias y las de otros directivos que han
sido exitosos en el desarrollo de sus funciones, de ahí la importancia de favorecer intercambio,
foros y encuentros donde, entre colegas, se aborden los temas de interés común.
92
Acordar actividades de mejoramiento que ofrezcan apoyo técnico y especializado desde las
prácticas de otros profesionales. Por tanto, se debe tener como base el Artículo 14 de la Ley 115
de 1994 sobre la enseñanza obligatoria, la Institución incorpora en el Plan de Estudios los
proyectos obligatorios de: Educación Sexual, Educación Ambiental, Educación para la
Democracia, Aprovechamiento del Tiempo Libre y Prevención y Atención de Desastres según
Decreto 7550 de octubre 6 de 1994. A estos se suman otros proyectos Institucionales y de Áreas.
Finalmente, se encuentra el apoyo desde profesionales en las distintas áreas que enriquecen la
labor de la gestión educativa.
7.3.6 Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro
Uno de las metas de los nuevos paradigmas prometedor en estos tiempos es la restructuración
a una cultura de colaboración, que articule e integre la acción, la planificación, el desarrollo, la
organización y la investigación, logrando un aumento de la eficiencia y la mejora de la eficacia
en la organización.
Para tal fin debe:
* Establecer trabajos colaborativos que permitan impactar la comunidad Educativa desde lo
pedagógico y no lo administrativo.
7.3.7 Intervenciones sistemáticas y estratégicas.
Desde la gestión educativa estratégica los directivos deben desarrollar controles, perspectivas
y prospectivas, para puntualizar las acciones de liderazgo que ayudaran a esta intervención.
Como son el:
93
• Observar la dinámica del directivo
• Desarrollar seminarios – taller que amplíen la visión del trabajo directivo y valore su
ejercicio.
• Organizar espacios para el encuentro de experiencias significativas de gestión Educativa
Estratégica, que vayan más allá de la exaltación a sus labores como directivos y que permitan a
su vez el intercambio de saberes con otras IE aun entre ciudades o países que enriquezcan y
motiven cada día su labor como gestores.
7.4 REQUERIMIENTOS
Años atrás se ha notado que la organización Educativa dirigida solamente desde lo
administrativo no da frutos. Desde este punto de vista, la relación en el descubrir de estas
habilidades del directivo va desde sus gestores y líderes pedagógicos.
En este sentido: “se requiere de la conformación de equipos directivos que tengan la
capacidad de impulsar y promover centros educativos integrados alrededor del desafío de
adecuar su organización y sus procesos pedagógicos a la producción de una vida escolar de
calidad para poder producir resultados de aprendizajes de calidad” (Poznner, 2007, p.3).
Se requiere transformar la gestión administrativa por acciones que organicen la escuela en pro
de la calidad y la mejora. La lucha se da contra la resistencia y la ideología de quienes hacen
parte de la comunidad escolar.
El reto de la gestión Educativa Estratégica da apoyo a lo que requiere la sociedad a través de
las demandas mediante la re conceptualización de la escuela:
• Dejando atrás un modelo administrativo
94
• Rompiendo barreras y paradigmas de poder jerárquico entre directivos y docentes
• Creando estrategias que hagan efectiva esta labor del alto directivo, Pero… se requiere una
postura o una actitud de cambio que afronte desde su saber unos lineamientos claros, que incluya
acciones particulares y colectivas a nivel institucional.
A sí mismo, Hargreaves da a conocer algunos principios “ apoyo moral, aumento de la
eficiencia, mejora de la eficacia, reducción del exceso de trabajo, perspectivas temporales
sincronizadas, certeza situada, asertividad política, mayor capacidad de reflexión, capacidad de
respuesta de la organización, oportunidades para aprender” (Hargreaves,1996).
7.4.1 Humanos
En la misma línea se continúa especificando referentes que ayudan. Visto desde Pilar Pozner
para poder llevar a cabo una efectiva gestión educativa estratégica:
Ser directivo hoy día de una organización y hacer gestión, es hacer escuela en función de un
horizonte de mejoramiento continuo, integrando teoría y el conocimiento que proviene de la
propia práctica, es unir lo que habitualmente se separa: ética con eficacia.
El rediseño de las organizaciones se construye sobre otra plataforma: la valoración de una
pluralidad de sujetos, incorporación de sus múltiples saberes, la consideración del aprendizaje
sobre la misma organización como máximo designio, y la identificación y el despliegue de un
futuro que oriente hacia dónde dirigirse.
Un directivo debe entonces desde lo humano:
• Ser coherente
95
• Interactuar con la gente
• Motivar a sus trabajadores
• Brindar capacitaciones
• Ser espiritual
• Mantener el autoestima y la confianza
• Promover relaciones constructivas
7.4.2 Técnicos
Incluir a los actores con toda su capacidad y creatividad para incorporar la institución
alrededor de esos desafíos en las que se encuentra sujeta la organización para el beneficio de toda
una comunidad educativa, requiere del desarrollo de proyectos donde se tenga en cuenta la
resolución de las problemáticas educativas y el rompimiento de paradigmas tradicionales. Por
tanto, no olvidar la búsqueda de la supervivencia, la rentabilidad y el buen crecimiento de la IE, a
partir de su gestión como directivo que le lleve a posicionamientos de interés para toda la
comunidad como:
• Organizar estrategias de marketing.
• Segmentar el mercado.
• Seleccionar el segmento objetivo.
• Determinar el atributo más atractivo.
96
• Crear y testear conceptos de posicionamiento.
• Desarrollar un plan táctico para implantar el posicionamiento.
• Diseñar un plan de evolución hacia el posicionamiento ideal.
• Crear un programa de monitoreo del posicionamiento.
7.4.3 Materiales
1. La construcción de un folleto que permita a corto plazo seguir la continuidad de un proceso
con eficaces resultados. A partir de lo planteado por Pilar Pozner en su esquema comparativo
entre los modelos de la administración escolar tradicional y el de gestión educativa estratégica
2. Capacitaciones en las semanas de desarrollo que promuevan un trabajo efectivo, eficaz y
productivo que logre destacarse desde la experiencia propia como gestores educativos y que se
den desde la SEM.
7.4.4 Financieros
Elaborar proyectos y presupuestos pertinentes logrando ejecutar en un 90 % los fondos del
servicio educativos.
7.5 REFLEXION FINAL
“Hagamos historia, no la hemos terminado; no hemos dicho nuestra última palabra como
seres humanos dotados de imaginación, sensibilidad, memoria y deseo. Gobernemos el cambio
para hacer historia.”
Carlos Fuentes
97
La INVITACIÓN que hacemos a partir de este momento es que como “DIRECTIVOS”
logremos “Modelar el camino”, lo cual significa que cada director tiene como una de sus más
finas funciones la liberación permanente, desde sus posibilidades, de aquellos obstáculos que
puedan inhibir el desarrollo del liderazgo de otros.
En este sentido, se necesita de transformaciones más reales, que floten desde las mismas
experiencias vivas de todos y cada uno de aquellos que quieren dejar una huella y no solamente
palabras escritas en un papel. Hoy es la apertura a introducirnos en medio del sistema educativo
con un planteamiento claro que cambie aquellos modelos tradicionales por modelos estratégicos
gerenciales que en marquen la posición de un trabajo con efectividad, eficacia y productividad.
Con todo esto, iniciemos semanas educativas con una mirada estratégica desde la SEM que
permitan el trabajo con todos los directivos. “Si se trabaja primero la cabeza el cuerpo sabrá
para donde ir”
98
8. CONCLUSIONES
De acuerdo al estudio de caso realizado en la Institución Educativa Álvaro Echeverry Perea se
concluye de manera general que la asunción de la dirección de las instituciones escolares como
una actividad profesional implica nuevas responsabilidades, tareas y roles que han ampliado y
transformado el contenido de la labor del directivo generando nuevas demandas a su
profesionalidad.
Se enumeran a continuación las habilidades de la Rectora Lic. Consuelo Betancourth que le
permitan ser modelo de eficiencia, eficacia y productividad en la IE Álvaro Echeverry Perea de
la ciudad de Santiago de Cali:
• Cumple con las funciones estipuladas bajo la norma ley 715 de 2001 y el decreto 1860 de
2002 que reglamenta las funciones de un directivo.
• Cuenta con un amplio sentido de lo humano, su calidez, respeto manifestado ampliamente
por los padres de familia y estudiantes en el desarrollo de las entrevistas.
Uno de los hallazgos en este estudio de caso da a conocer los aspectos positivos y negativos
de la Lic. Consuelo Betancourth, revelando que los padres de familia no encuentra aspectos
negativos en ella, por el contario resaltan su permanencia, responsabilidad, carisma, amabilidad,
sabe escuchar, da soluciones a los conflictos que se presentan.
Asume sus funciones con un alto compromiso donde se preocupa por la calidad de la
educación de los niños, jóvenes y adultos de la IE. Labor que es reconocida por personas de la
99
comunidad y por la secretaria de educación logrando posicionarse como rectora líder de la
comuna 18 a través de dos reconocimientos en público.
Tiene un liderazgo profesional que permite que equipo de trabajo se tracen objetivos
comunes, fortaleciendo un engranaje entre coordinadores, el trabajo colegiado entre los docentes.
Facilitando mucho las cosas. Por tanto un hallazgo claro, es que para la Rectora Lic. Consuelo
Betancourth los procesos y propósitos educativos están estrechamente relacionados con el
sentido de comunidad. Lo que se suele enfatizar este factor de eficacia, es que los miembros de
la comunidad educativa compartan, en términos generales, la visión, los valores y las metas de su
quehacer diario.
Tiene un empoderamiento del saber pedagógico orientado al logro y al aprendizaje dispuesto
a saber que los niños, jóvenes y adultos deben aprender.
Cuando la Rectora Lic. Consuelo Betancourth da a conocer los resultados que arrojan las
pruebas ICFES y las pruebas SABER que tiene la IE, busca que la eficacia escolar se da en la
medida que se otorga papel activo al desempeño que los estudiantes tienen en su aprendizaje,
de igual forma, el mayor control y autonomía que puedan ejercer los estudiantes sobre su propio
trabajo escolar en el aula, a través de la organización de refuerzo y realización de simulacros
para que los chicos se familiaricen con las pruebas., factor asociado positivamente con la mejora
de los resultados académicos. Traducido en la atención puesta a su autoestima y a la asignación
de responsabilidades en la vida cotidiana de la escuela.
Un hallazgo importante que se encuentra apunta a la concientización de la rectora Lic.
Consuelo Betancourth respectos a los ambientes de aprendizaje para que estos se conviertan en
una escuela eficaz y agradable a sus participantes, tanto profesores como estudiantes. Del mismo
100
modo, se realza el valor del ambiente físico, haciendo atractivo los lugares principales de la
Institución, donde los estudiantes y padres de familia manifiestan que generalmente se invierte el
dinero del fondo de servicios docentes.
Tiene una visión periférica para percibir si una situación es una amenaza o una oportunidad
que crea valor relacionado con el servicio educativo que ofrece la IE, construyendo alianza
estratégicas con agentes externos a la Institución en beneficio de la comunidad Educativa Álvaro
Echeverry Perea.
Adopta una cultura de trabajo en equipo movilizándola y transformándola para así poder
generar más aprendizajes colaborativos dentro de la organización, delegando a sus colaboradores
para ampliar su radio de acción, siendo consciente que existen situaciones donde solo ella puede
dar frente.
Administra con eficacia los recursos destinados en el fondo de servicios educativos docente
priorizando las necesidades de cada una de las sedes, a través de una efectiva ejecución de estos
dineros hace que la comunidad educativa valore las cosas buenas que se mejoran dentro de la IE.
Finalmente, teniendo en cuenta las habilidades de la Lic. Consuelo Betancourth hallazgos
que arroja el estudio de caso es pertinente ubicar las dentro de un modelo de Gestión Educativa
Estratégica que rompe con los paradigmas conceptuales entre, la administración escolar
tradicional y la Gestión Educativa Estratégica desde la mirada del esquema comparativo de Pilar
Pozner.
101
Aun así, se hace necesario que no solamente esta IE cuente con estas fortalezas sino que se
difunda a otras organizaciones que apliquen el nuevo esquema de gestión educativa estratégica,
como se plantea en el análisis de la siguiente propuesta.
102
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107
ANEXOS
Anexo 1. Entrevista a la rectora
ENTREVISTA ESTUDIANTES DE GRADO DECIMO Y UNDECIMO
OBJETIVO: Conocer los aspectos más relevantes que tienen los estudiantes de la Institución
Educativa Álvaro Echeverry Perea.
Si pudiera calificar de 1 a 5 la enseñanza que usted ha recibido en esta Institución ¿qué nota le daría?, siendo 5 la mayor respuesta y 1 la menor respuesta.
-----------------------------------------------------------------------------------------
Mencione al menos cinco espacios que han sido mejorados en la con lo que cuenta la Institución
I.E Álvaro Echeverry Perea por gestión de la rectora. -----------------------------------------------------------------------------------------------------
¿Da a conocer cada año la rectora los resultados que arrojan las pruebas ICFES y pruebas SABER que tiene la Institución I.E Álvaro Echeverry Perea?
---------------------------------------------------------------------------------------------------
¿Qué gestión hace la rectora para mejorar o sostener los resultados las pruebas ICFES y pruebas SABER que tiene la Institución I.E Álvaro Echeverry Perea?
_____________________________________________________________________
Los conocimientos adquiridos durante la permanencia en la Institución I.E Álvaro Echeverry Perea favorecen la vinculación rápida al campo laboral? Si su respuesta es afirmativa en que
puede usted desempeñarse.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Le recomendaría esta Institución a un familiar o amigo cercano para que ingrese aquí? ¿por qué?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Dentro de 10 años como ve a su Institución Educativa?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
108
¿Las actividades académicas y culturales que están programadas en la Institución I.E Álvaro Echeverry Perea?
¿Qué habilidades encuentra usted en su rectora Lic. Consuelo Betancourt que ayuden a su proceso de formación?
____________________________________________________________________
Mencione aspectos positivos o negativos encuentra en la rectora Lic. Consuelo Betancourt. __________________________________________________________________
109
Anexo 2. Entrevista a padres de familia
OBJETIVO: Conocer los aspectos más relevantes que como padre de familia tiene usted de
la Institución Educativa Álvaro Echeverry Perea.
1. Estamos muy contentos de que hayan elegido esta institución para usted y su hijo…
¿Cuál fue el motivo de su elección?
Cercanía
Le queda lejos pero le gusta
Ya tiene otro hermanito o familia
Por su excelente propuesta académica.
2. ¿Cómo cree Ud. Que ha sido la gestión de la rectora Lic. Consuelo en la I.E Álvaro
Echeverry Perea?
Muy bueno
Bueno
Regular
3. Que se percibe que ha hecho la rectora Lic. Consuelo Betancourt para mejorar las
instalaciones de la I.E Álvaro Echeverry Perea?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. Cuando asiste a reuniones, la rectora le informa sobre la función que cumple usted
como padre de familia
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. Mencione aspectos positivos y negativos de la rectora Lic. Consuelo Betancourt
110
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
6. ¿La rectora cumple y respeta las directrices del M.E.N en su propuesta educativa?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
7. ¿Cómo considera la atención brindada a los estudiantes con necesidades o condiciones
especiales?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
8. ¿Conoce usted la gestión que hace la rectora Lic. Consuelo Betancourt para atender a
estudiantes con necesidades especiales?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
9. Describa usted ¿cómo la rectora ayudar a solucionar los conflictos internos de la
Institución?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
10. Cuénteme usted ¿qué programa de calidad lidera la rectora en esta Institución Educativa?
111
Anexo 3. Entrevista: Rectora Consuelo Betancourth Pardo
OBJETIVO: Conocer los atributos y las características desde la función directiva que
generan un impacto positivo en la comunidad.
1. ¿Qué atributos considera que vieron en usted para ser escogida como rectora cuanto se
hizo la fusión?
----------------------------------------------------------------------------------------------
2. ¿Qué visión, Comprensión y análisis del contexto hace a la hora de integrar los diferentes
componentes administrativos, académicos, comunitarios, financieros?
__________________________________________________________
3. Cuáles son los recursos que tiene en cuenta a la hora de planear, organizar y dirigir su
Institución educativa?
_________________________________________________________
4. ¿Considera usted que direcciona y orienta la institución educativa en beneficio de la
comunidad?
----------------------------------------------------------------------------------------------
5. ¿Desde su labor cuáles son las habilidades que usted considera que le han ayudado para
que su Institución educativa sea eficiente, eficaz y productiva?
---------------------------------------------------------------------------------------------
6. ¿Quiénes intervienen en la toma de decisiones y asumen la responsabilidad que dicha
decisión o decisiones puedan generar?
112
-----------------------------------------------------------------------------------------------
7. ¿Qué herramientas de dirección utiliza para logar que su organización sea un sistema
donde todos apunten a trabajar la calidad?
--------------------------------------------------------------------------------------------
8. ¿Delega y confía en el desarrollo de algunas actividades de los miembros de su
comunidad educativa?
-------------------------------------------------------------------------------------------------
9. ¿Cómo considera usted su relación para con los miembros que conforman la comunidad
educativa desde sus coordinadores, docentes, estudiantes y padres de familia?
-----------------------------------------------------------------------------------------------
10. Mencione las habilidades positivas y negativas con las que cuenta como directiva.
_________________________________________________________
113
Anexo 4. Cuestionario multifactorial de liderazgo
MLQ Forma 5X Forma Líder, © 2000 B. Bass & B. Avolio
Adaptación colombiana por Campos, Vásquez y García, 2013
Este cuestionario intenta describir su estilo de liderazgo, tal como Ud. lo percibe. Por favor,
responda a todos los ítems. En las siguientes páginas se presentan algunas afirmaciones. Juzgue
cuán frecuentemente cada afirmación se ajusta a usted. La palabra “demás” puede referirse a sus
pares, clientes, supervisores, subordinados, o todos ellos. Utilice la siguiente escala de
clasificación para sus respuestas, marque la opción con una “x” según su criterio.
0 1 2 3 4
Nunca Rara vez A veces A menudo Frecuentemente o Siempre
1. Ayudo a los demás siempre que se esfuercen
0 1 2 3 4
2. Acostumbro a evaluar críticamente creencias y supuestos para ver si son apropiadas
0 1 2 3 4
3. Trato de no interferir en los problemas, hasta que se vuelven serios
0 1 2 3 4
4. Trato de poner atención sobre las irregularidades, errores y desviaciones de los estándares
requeridos
0 1 2 3 4
5. Me cuesta involucrarme cuando surge alguna situación relevante
0 1 2 3 4
6. Expreso mis valores y creencias más importantes
0 1 2 3 4
7. Estoy ausente cuando surgen problemas importantes
0 1 2 3 4
8. Cuando resuelvo problemas, trato de verlos de distintas formas
114
0 1 2 3 4
9. Trato de mostrar el futuro de modo optimista
0 1 2 3 4
10. Hago que los demás se sientan orgullosos de trabajar conmigo
0 1 2 3 4
11. Aclaro y especifico la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño
0 1 2 3 4
12. Me decido a actuar sólo cuando las cosas están funcionando mal
0 1 2 3 4
13. Tiendo a hablar con entusiasmo sobre las metas
0 1 2 3 4
14. Considero importante tener un objetivo claro en lo que se hace
0 1 2 3 4
15. Le dedico tiempo a enseñar y orientar
0 1 2 3 4
16. Dejo en claro lo que cada uno podría recibir, si se lograran las metas
0 1 2 3 4
17. Sostengo la firme creencia en que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es
necesario arreglarlo
0 1 2 3 4
18. Por el bienestar del grupo soy capaz de ir más allá de mis intereses
0 1 2 3 4
19. Trato a los demás como individuos y no sólo como miembros de un grupo
0 1 2 3 4
20. Señalo que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de tomar acciones
0 1 2 3 4
21. Actúo de modo que me gano el respeto de los demás
0 1 2 3 4
22. Pongo toda mi atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas
0 1 2 3 4
23. Tomo en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas
115
0 1 2 3 4
24. Realizo un seguimiento de todos los errores que se producen
0 1 2 3 4
25. Me muestro confiable y seguro
0 1 2 3 4
26. Construyo una visión motivante del futuro
0 1 2 3 4
27. Dirijo mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares
0 1 2 3 4
28. Suele costarme tomar decisiones
0 1 2 3 4
29. Considero que cada persona tiene necesidades, habilidades y aspiraciones únicas
0 1 2 3 4
30. Ayudo a los demás a mirar los problemas desde distintos puntos de vista
0 1 2 3 4
31. Ayudo a los demás a desarrollar sus fortalezas
0 1 2 3 4
32. Sugiero a los demás nuevas formas de hacer su trabajo
0 1 2 3 4
33. Medito detenidamente la respuesta a asuntos urgentes, aunque esto implique demora
0 1 2 3 4
34. Enfatizo la importancia de tener una misión compartida
0 1 2 3 4
35. Expreso mi satisfacción cuando los demás cumplen con lo esperado
0 1 2 3 4
36. Expreso confianza en que se alcanzaran las metas
0 1 2 3 4
37. Soy efectivo/a en relacionar el trabajo de los demás con sus necesidades
0 1 2 3 4
38. Utilizo métodos de liderazgo que resultan satisfactorios para los miembros de mi grupo de
trabajo
116
0 1 2 3 4
39. Soy capaz de llevar a los demás a hacer más de lo que esperaban hacer
0 1 2 3 4
40. Soy efectivo/a representando a los demás frente a los superiores
0 1 2 3 4
41. Puedo trabajar con los demás en forma satisfactoria
0 1 2 3 4
42. Aumento la motivación de los demás hacia el éxito
0 1 2 3 4
43. Soy efectivo/a en encontrar las necesidades de la organización
0 1 2 3 4
44. Motivo a los demás a trabajar más duro
0 1 2 3 4
45. Dirijo un grupo que es efectivo
0 1 2 3 4
117
CUESTIONARIO MULTIFACTORIAL DE LIDERAZGO
MLQ Forma 5X Forma Clasificador, © 2000 B. Bass & B. Avolio
Adaptación colombiana por Campos, Vásquez y García, 2013
Este cuestionario intenta describir el estilo de liderazgo de su jefe inmediato en la universidad.
Por favor, responda todos los ítems de este cuestionario; no deje ningún ítem sin responder ni
marque más de una opción de respuesta. Recuerde que sus respuestas son completamente
anónimas. A continuación se presentan 45 afirmaciones, juzgue cuán frecuentemente cada
afirmación se ajusta a la persona que usted está describiendo, es decir, a su jefe inmediato. Use la
siguiente escala de clasificación, para sus respuestas, marcando la categoría correspondiente con
una X o un círculo.
0 1 2 3 4
Nunca Rara vez A veces A menudo Frecuentemente
o Siempre
Mi jefe
1. Me ayuda siempre que me esfuerce. 0 1 2 3 4
2. Acostumbra a evaluar críticamente creencias, opiniones y supuestos, para ver si son los apropiados 0 1 2 3 4
3. Trata de no interferir en los problemas hasta que se tornan más complicados 0 1 2 3 4
4. Trata de poner atención sobre irregularidades y errores de los estándares requeridos 0 1 2 3 4
5. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación importante 0 1 2 3 4
6. Expresa sus valores y creencias más importantes 0 1 2 3 4
7. Está ausente cuando surgen problemas importantes 0 1 2 3 4
8. Cuando resuelve problemas trata de verlos desde diferentes puntos de vista 0 1 2 3 4
9. Su atención hacia el futuro es muy positiva 0 1 2 3 4
10. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella 0 1 2 3 4
11. Aclara y específica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño 0 1 2 3 4
118
12. Actúa sólo cuando las cosas ya están funcionando mal 0 1 2 3 4
13. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas y logros 0 1 2 3 4
14. Considera importante tener un objetivo específico y claro en lo que se hace 0 1 2 3 4
15. Dedica tiempo a enseñar y orientar a sus colaboradores 0 1 2 3 4
16. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas 0 1 2 3 4
17. Piensa que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo 0 1 2 3 4
18. Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses propios 0 1 2 3 4
19. Me trata como una persona y no sólo como miembro de un grupo 0 1 2 3 4
20. Considera que los problemas deben llegar a su límite para intervenir 0 1 2 3 4
21. Actúa de modo que se gana mi respeto 0 1 2 3 4
22. Pone toda su atención en la búsqueda y solución de errores, quejas y fallas 0 1 2 3 4
23. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones tomadas 0 1 2 3 4
24. Realiza un seguimiento de todos los inconvenientes que ocurren 0 1 2 3 4
25. Se muestra confiable y seguro 0 1 2 3 4
26. Construye una visión positiva del futuro 0 1 2 3 4
27. Dirige mi atención hacia fracasos o errores, para alcanzar las metas 0 1 2 3 4
28. Le es difícil tomar decisiones 0 1 2 3 4
29. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas 0 1 2 3 4
30. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista 0 1 2 3 4
31. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas y habilidades 0 1 2 3 4
32. Sugiere nuevas y mejores formas de hacer el trabajo 0 1 2 3 4
33. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes 0 1 2 3 4
34. Enfatiza la importancia de tener un objetivo en común 0 1 2 3 4
119
35. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo solicitado 0 1 2 3 4
36. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas 0 1 2 3 4
37. Es efectivo/a en relacionar mi trabajo con mis necesidades 0 1 2 3 4
38. Utiliza estrategias de liderazgo que me resultan satisfactorias 0 1 2 3 4
39. Me motiva a hacer más de lo que esperaba hacer 0 1 2 3 4
40. Es efectivo/a al representarme frente a los superiores 0 1 2 3 4
41. Puede trabajar conmigo en forma satisfactoria 0 1 2 3 4
42. Aumenta mi motivación hacia el éxito 0 1 2 3 4
43. Es efectivo/a en encontrar y reconocer las necesidades de la Organización 0 1 2 3 4
44. Me motiva a esforzarme más en mi trabajo 0 1 2 3 4
45. Lidera un grupo que es efectivo 0 1 2 3 4
