Leitfaden zur Destinationsentwicklung

Geschtzte Touristiker,

mit dem vorliegenden Leitfaden zur Destinationsentwicklung mchte die Tirol Werbung einen Beitrag zu einem professionellen Destinationsmanagement in den Tourismusregionen leisten. Der Leitfaden gibt Orientierungen, liefert Handlungsanleitungen und Werkzeuge fr all jene, die direkt in den derzeitigen Strukturentwicklungsprozess im Land involviert sind und nun vor der Herauforderung stehen in ihren Regionen und Destinationen neue Organisationsstrukturen zu schaffen und ein modernes Destinationsmanagement zu implementieren. Ziel dieses Kompendiums ist es, den Verantwortlichen in den Tourismusverbnden und neu gegrndeten Marketingallianzen ein praxisnahes Instrumentarium zur Verfgung zu stellen, das als informatives Nachschlagewerk dienen soll. Der Leitfaden richtet sich an die Mitarbeiter der Tourismusverbnde, insbesondere an Geschftsfhrer und Obleute, aber auch an weitere Funktionre und die Gemeindevertreter.

In bersichtlicher Form werden fr jedes Kapitel allgemeine Ausfhrungen zum jeweiligen Thema, Tipps, Handlungsanleitungen sowie nationale und internationale Praxisbeispiele zusammengefasst. Um einen guten und schnellen berblick zu gewhrleisten werden zahlreiche Graken und Abbildungen verwendet. Ich hoffe, dass durch die Herausgabe dieses Leitfadens fr Destinationsentwicklung ein wertvoller Beitrag zum Aufbau eines umfassenden und professionellen Destinationsmanagements geleistet wird und wnsche allen interessierten Lesern die Kraft, die Zeit und eine glckliche Hand fr die erfolgreiche Umsetzung. Abschlieend darf ich mich noch auch namens unseres Bereichsleiters Mag. Gregor Seufert bei den zahlreichen Praktikern und bei Dr. Peter Haimayer und Mag. Markus Strobl bedanken, die der Sache mit offenen Erfahrungsberichten, Tipps und wertvollen Informationen sowie mit der Gesamtgestaltung bestens gedient haben. Josef Margreiter

Leitfaden zur DestinationsentwicklungIdee, Konzeption und Projektleitung: Tirol Werbung Tirol Destination, Mag. Gregor Seufert Ausarbeitung: Tirol Werbung und Haimayer Projektbegleitung, Innsbruck Der Leitfaden zur Destinationsentwicklung ist unter www.tirolwerbung.at auch als Download-Datei verfgbar.

Innsbruck 2005

Inhaltsverzeichnis

1 Ziele des Leitfadens ................................................................................................................ 6 2 Rahmenbedingungen ............................................................................................................... 7 3 Fusionsverhandlungen ............................................................................................................. 9 3.1 Ablauf und Inhalt ............................................................................................................. 9 3.2 Tipps ......................................................................................................................... 12 4 Management der Destination .................................................................................................. 14 4.1 Aufgaben des Managements .............................................................................................. 14 4.2 Organisation der Destination ............................................................................................ 16 4.2.1 Drei Basismodelle ................................................................................................. 16 4.2.2 Interne Organisation ............................................................................................. 20 4.3 Tipps ......................................................................................................................... 23 4.4 Praxisbeispiele ............................................................................................................... 25 4.4.1 Innsbruck Tourismus .............................................................................................. 25 4.4.2 Achensee Tourismus............................................................................................... 26 5 Infrastruktur ....................................................................................................................... 28 5.1 Unterschiedliche Lsungen fr eine gemeinsame Aufgabe....................................................... 28 5.2 Tipps ........................................................................................................................ 29 5.3 Praxisbeispiele ............................................................................................................... 30 5.3.1 Gesellschaften im Pillerseetal .................................................................................. 30 5.3.2 Auslagerung am Achensee ...................................................................................... 30 5.3.3 Integration der rtlichen Krfte in Imst Gurgltal ...................................................... 31 5.3.4 Betreuungsvertrge im Stubai ................................................................................. 31 6 Strategieentwicklung ............................................................................................................. 32 6.1 Strategischer Planungsprozess .......................................................................................... 32 6.1.1 Der Kernbereich .................................................................................................... 32 6.1.2 Die Vorgehensweise ............................................................................................... 34 6.2 Positionierung und Zielgruppen ......................................................................................... 36 6.2.1 Bedeutung der Positionierung ................................................................................. 36 6.2.2 Arbeitsschritte ..................................................................................................... 36 6.3 Strategische Geschftsfelder ............................................................................................. 40 6.4 Tipps ........................................................................................................................ 42 6.5 Praxisbeispiele ............................................................................................................... 43 6.5.1 Saas-Fee Strategische Planung .............................................................................. 43 6.5.2 Achensee Kernkompetenz Vitalitt ......................................................................... 43 6.5.3 Innsbruck Stadt trifft Natur .................................................................................. 44 6.5.4 Osttirol Radsport in allen Facetten ......................................................................... 45 6.5.5 Slden Weitblick und System bei Investitionen ......................................................... 45 7 Marke ......................................................................................................................... 46 7.1 Bedeutung der Marke ...................................................................................................... 46 7.2 Markenfhrung ............................................................................................................... 46 7.3 Markenname .................................................................................................................. 48 7.4 Tipps ......................................................................................................................... 50 7.4.1 Erarbeitung und Entscheidung ................................................................................. 50 7.4.2 Umsetzung .......................................................................................................... 51

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Praxisbeispiele ............................................................................................................... 52 7.5.1 Tirol Dachmarke mit breiter Anwendung .................................................................. 52 7.5.2 Slden Kontinuitt der Marke und Mehrmarkenstrategie ............................................ 52 7.5.3 Ischgl Schutz der Marke und Regeln fr die Anwendung ............................................. 53 7.5.4 Saas-Fee Saastal Dachmarke und Submarke ............................................................ 53

8 Produkt- und Angebotsentwicklung ......................................................................................... 54 8.1 Vom Produkt zum Angebot ................................................................................................ 54 8.2 Der Prozess der Produktentwicklung ................................................................................... 54 8.2.1 Die Rolle des Managements ..................................................................................... 54 8.2.2 Der Arbeitsablauf .................................................................................................. 55 8.3 Tipps ......................................................................................................................... 56 8.4 Praxisbeispiele ............................................................................................................... 57 8.4.1 Achensee Tirols Sport- & Vitalpark ........................................................................ 57 8.4.2 Tiroler Oberland und Kaunertal Summercard ............................................................ 58 8.4.3 Gerlos Sommerprogramme Berg Aktiv und Wellness Aktiv ........................................... 60 8.4.4 Hexenwasser Hochsll ........................................................................................... 60 8.4.5 Slden BIG3 ..................................................................................................... 62 9 Kommunikation und Vertrieb .................................................................................................. 63 9.1 Kommunikationsinstrumente ............................................................................................ 63 9.2 Strategische Kommunikationsarbeiten ................................................................................ 66 9.2.1 Kommunikationsprogramm ................................................................................... 66 9.2.2 Festlegen der Leistungstiefe des Destinationsmanagements .......................................... 67 9.2.3 Einsatz neuer Medien ............................................................................................. 68 9.3 Bausteine fr Briengs .................................................................................................... 70 9.3.1 Bausteine eines Briengs fr eine Werbeagentur ......................................................... 71 9.3.2 Bausteine eines Briengs fr eine PR-Agentur ............................................................ 72 9.3.3 Bausteine eines Briengs fr Anbieter elektronischer Systeme ...................................... 73 9.4 Tipps ......................................................................................................................... 74 9.5 Praxisbeispiele ............................................................................................................... 76 9.5.1 Obergurgl Hochgurgl Das vernetzte Dorf ................................................................. 76 9.5.2 St. Anton Tradition und Kompetenz im Schilauf ........................................................ 77 9.5.3 Ischgl Cross Marketing ......................................................................................... 78 10 Innenmarketing .................................................................................................................... 79 10.1 Ziele und Arbeitsschritte .................................................................................................. 79 10.2 Tipps ......................................................................................................................... 80 10.3 Praxisbeispiele ............................................................................................................... 82 11 Qualittsmanagement............................................................................................................ 83 11.1 Qualitt im Tourismus ein komplexes Phnomen ................................................................. 83 11.2 Schritte zum Qualittsmanagement .................................................................................... 86 11.3 Tipps ......................................................................................................................... 89 11.4 Praxisbeispiele ............................................................................................................... 90 11.4.1 Schweiz Qualitts-Gtesiegel fr den Tourismus ........................................................ 90 11.4.2 Kleinwalsertal Qualittsentwicklung als Weg zur Kooperation ...................................... 90 11.4.3 Fiss Kinderbetreuung im Tiroler Familiennest ........................................................... 91 11.4.4 Gstaad Produktbltter fr die Betriebe.................................................................... 92 12 Informationsquellen fr den Leitfaden .................................................................................... 93

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1 Ziele des Leitfadens

2 Rahmenbedingungen

Fr die Bewltigung der groen Herausforderungen ... Das rasche Voranschreiten der Fusion von Tourismusverbnden in Tirol sowie die damit verbundene Entstehung neuer und zum Teil sehr groer Verbnde stellt die betroffenen Organisationen vor groe Herausforderungen. Drei komplexe Aufgabenfelder sind in diesem Zusammenhang zu bewltigen: Der Prozess der Fusion bisheriger Tourismusverbnde zu neuen und wesentlich greren Einheiten. Der Aufbau efzienter Managementstrukturen in den neuen Tourismusverbnden, einschlielich der Optimierung aller Aufgabenfelder und Arbeitsablufe. Die Weiterentwicklung der neuen Tourismusverbnde zu funktionierenden, marktorientierten Destinationen. ... bietet der Leitfaden Hilfestellungen Bei den genannten Vorhaben sind alle direkt und indirekt Beteiligten gefordert: die Funktionre und Mitarbeiter der Tourismusverbnde ebenso wie die Mitglieder der Tourismusverbnde und die jeweiligen Gemeinden. Der Leitfaden zur Destinationsentwicklung bietet Orientierungen, liefert Handlungsanleitungen und gibt all jenen ein Werkzeug in die Hand, die an solchen Vernderungsprozessen unmittelbar beteiligt sind und diese erfolgreich gestalten wollen. Er soll vor allem auch dazu beitragen, dass die Verantwortlichen die erforderlichen Entwicklungsschritte bewusst setzen und sich nicht vom Tagesgeschft berrollen lassen. Orientierung an den Rahmenbedingungen in Tirol Der Leitfaden deckt alle wesentlichen Fragen fr ein modernes und professionelles Destinationsmanagement ab. Die Antworten auf die Fragen und die dargestellten Lsungen bewegen sich innerhalb des rechtlichen Rahmens, den das Tiroler Tourismusgesetz vorgibt und sie orientieren sich an den tourismuspolitischen Zielsetzungen des Landes Tirol und den Marketingstrategien der Tirol Werbung.

Da in Tirol noch einige Fusionen von Tourismusverbnden anstehen, bietet der Leitfaden auch Hinweise fr den Fusionsprozess selbst. Der Schwerpunkt liegt jedoch auf der Zeit nach der Fusion und damit in der Phase des Aufbaus der Destination. Die meisten Abschnitte sind somit auch fr Marketinggesellschaften relevant, die als Dachorganisationen fr das Marketing mehrerer Tourismusverbnde zustndig sind und von denen in Tirol einige als verbindende Klammern fr Destinationen entstehen sollen. Umfassender Inhalt ... Die Hauptkapitel des Leitfadens zur Destinationsentwicklung sind folgenden Themen gewidmet: Rahmenbedingungen Fusionsverhandlungen Management der Destination Infrastruktur Strategieentwicklung Marke Produkt- und Angebotsentwicklung Kommunikation und Vertrieb Innenmarketing Qualittsmanagement Tipps und Praxisbeispiele runden die Inhalte der Hauptkapitel ab. Die Praxisbeispiele zeigen konkrete Lsungen zu bestimmten Themen und sie bringen den individuellen Umgang mit den jeweils spezischen Rahmenbedingungen einer Destination zum Ausdruck. Die Graken sind durchwegs als prinzipielle Darstellungen konzipiert. Sie reprsentieren Grundmodelle, die in Anlehnung an die individuellen Gegebenheiten und Bedrfnisse in der Destination variiert werden knnen. ... mit breitem Erfahrungshintergrund Die Erfahrungen und Erkenntnisse, die in den Leitfaden zur Destinationsentwicklung Eingang gefunden haben, stammen aus bereits fusionierten Tourismusverbnden, aus bestehenden und in der Entwicklung bendlichen Marketingdchern sowie aus Gesprchen mit Praktikern und Experten (siehe Abschnitt 12, Informationsquellen fr den Leitfaden).

Trend zu Destinationen Der Zug zu greren rumlichen Einheiten im Tourismus, die gemeinsam gefhrt und vermarktet werden, ist seit den 1990er Jahren verstrkt zu beobachten. Seit dieser Zeit wird die Idee der touristischen Destination auch im Kreis der Praktiker intensiv diskutiert. Als Destination gilt ein touristisches Zielgebiet, das ein umfassendes Angebot aufweist und in dem der Gast all das vorndet, was er fr seinen Aufenthalt wichtig erachtet (Aspekt des Gastes), das ber die erforderlichen nanziellen Mittel verfgt, um auch internationale Mrkte bearbeiten zu knnen (Aspekt der Gre), das ein gemeinsames Management jedenfalls fr den Bereich des Marketings besitzt (Aspekt der Organisation). Touristische Destinationen setzen nicht zwingend ein einheitliches Management fr alle Wirkungsbereiche im Tourismus voraus, wie dies in der Regel bei einem Tourismusverband in Tirol der Fall ist. Eine Managementstruktur mit umfassendem Aufgabenspektrum, Durchgriffsrecht von der Destinations- auf die Ortsebene sowie entsprechender rechtlicher Verankerung ist fr eine langfristig erfolgreiche Destinationsentwicklung aber von Vorteil. Gute Voraussetzungen in Tirol Der Prozess der Destinationsbildung ist in zahlreichen Tourismuslndern im Gange, auch in den Alpen. Die Intensitt dieser Prozesse und die rechtliche Verbindlichkeit der Lsungen ist jedoch sehr unterschiedlich. Aufgrund seines Tourismusgesetzes besitzt Tirol im Vergleich zu seinen Nachbarn die besten Voraussetzungen fr die Schaffung kompakter und langfristig haltbarer Destinationen. Zu diesen Voraussetzungen gehren das umfassende Leistungsprol (grundstzlich das gesamte Aufgabenspektrum touristischer Organisationen) sowie die Mglichkeit des Durchgriffs von der Destinationsebene auf die Ortsebene (Tourismusbros, Produktentwicklung usw.). Die Entwicklung in anderen Alpenlndern Auerhalb von Tirol beruhen Destinationsbildungen in der Regel auf vertraglich vereinbarten, in mehr oder weniger feste rechtliche Formen gefgte Marketingkooperationen. Rechtsformen sind Vereine (z.B. Montafon Tourismus in Vorarlberg), Genossenschaften (z.B. Tourismusverband Crontour in Sdtirol), Aktiengesellschaften (z.B. Engadin Scuol Tourismus in Graubnden), Gesellschaften mit beschrnkter Haf-

tung (z.B. Gasteinertal Tourismus in Salzburg, Berchtesgadener Land Tourismus in Bayern). Derzeit bestehen auerhalb von Tirol nur wenige gemeindebergreifende Tourismusorganisationen mit Destinationscharakter, die der Kompaktheit eines fusionierten Tiroler Tourismusverbandes nahe kommen. Beispiele sind Zell am See Kaprun in Salzburg, Flims Laax Falera in Graubnden, Gstaad in Bern oder Saas-Fee Saastal im Wallis. Ziel der Bildung grerer Einheiten ist die Konzentration der Krfte in allen Bereichen sowie die damit verbundene Erweiterung der Mglichkeiten in der Produktentwicklung, der Marktbearbeitung und der Betreuung der Gste vor Ort. Bestrebungen zur Destinationsbildung in Tirol seit Mitte der 1990er Jahre Vor diesem Hintergrund sind auch die Fusionen von Tourismusverbnden in Tirol zu sehen. Die Bemhungen des Landes zur Fusion von Tourismusverbnden bestehen in intensiver Form seit 1997. Das Land Tirol hat zunchst im Rahmen der Kooperationsoffensive (1997 bis 1999) und dann im Zuge der Qualittsoffensive (2000 bis 2002) die freiwillige Fusion von Tourismusverbnden nanziell untersttzt. In dieser Zeit wurden vor allem zahlreiche Kleinverbnde zu greren Einheiten zusammengefhrt bzw. mit greren, benachbarten Tourismusverbnden fusioniert. Immer wieder wurde von Landesseite darauf hingewiesen, dass nach der Phase der freiwilligen Zusammenschlsse in den beiden Frderperioden das Land direkt in den Prozess der Fusionierungen eingreifen und die Fusion von Tourismusverbnden veranlassen wird. Vor diesem Hintergrund ist auch das aktuelle Vorgehen des Landes seit dem Jahre 2003 zu sehen, das eine Planungsperspektive bis zum Jahr 2007 und darber hinaus aufweist. Die folgende Tabelle zeigt die Entwicklung der Zahl und der Gre der Tourismusverbnde bzw. der Destinationen in Tirol im Zeitablauf. Anspruchsvolles Vorhaben Die Tiroler Landesregierung will bis zum Jahre 2007 die vermarktungsfhigen touristischen Einheiten auf die berschaubare Zahl von 20 bis 25 reduzieren. Diese Einheiten mssen jedoch nicht in jedem Fall Tourismusverbnde in der Form von Krperschaften des ffentlichen Rechts sein. Unter bestimmten Voraussetzungen knnen auch mehrere Tourismusverbnde

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3 Fusionsverhandlungen

eine gemeinsame Marketingplattform bilden und auf diese Weise eine vermarktbare touristische Einheit reprsentieren. In jedem Falle ist diese Entwicklung aber mit einer Reihe von Herausforderungen fr diejenigen verbunden, die an ihrer Gestaltung beteiligt sind. Herausforderungen stellen insbesondere die Gre der entstehenden Gebilde dar, und zwar in Bezug auf die inneren rumli-

chen Distanzen, die Anzahl der beteiligten Gemeinden, die Unterschiede in den touristischen und wirtschaftlichen Strukturen sowie im Hinblick auf den Gesamtumfang des Tourismus. Das Land hat die Absicht, ab dem Jahre 2009 die neu entstandenen Tourismusverbnde und Marketingdcher einer umfassenden Evaluierung zu unterziehen, um daraus Schlussfolgerungen fr weitere Verbesserungsmanahmen und Professionalisierungsschritte abzuleiten.

3.1 Ablauf und InhaltVorgegebene Rahmenbedingungen Die Rahmenbedingungen fr die neu entstehenden Tourismusverbnde in Tirol und damit auch fr die Fusionsverhandlungen sind weitestgehend festgelegt. Das gilt fr den Zeithorizont und die Gre der neu zu bildenden Einheiten, die weitgehend von der Tiroler Landesregierung vorgegeben sind, die Inhalte der Fusionsvereinbarungen, die auf dem Tiroler Tourismusgesetz aufbauen und die Wahl der Fusionspartner, die in hohen Mae durch die rumliche Lage der Tourismusverbnde bestimmt wird. Zeitlicher Horizont Der Zeithorizont fr die Fusionsverhandlungen ist, jedenfalls fr die Schlussphase des Arbeitsprozesses, durch die rechtlichen und verwaltungstechnischen Rahmenbedingungen deniert. Um ein mglichst gutes Verhandlungsergebnis zu erzielen, das alle Partner akzeptieren knnen und das einen reibungslosen bergang in den fusionierten Tourismusver-

band erlaubt, sollten die Verhandlungen rechtzeitig beginnen. Fr Themen, die schwierige Verhandlungen erwarten lassen sowie fr unerwartet auftretende Probleme sind die notwendigen Zeitreserven einzuplanen. Die fr die Fusionsverhandlungen aufzuwendende Zeit wird auch beeinusst von der Zahl und der Struktur der beteiligten Tourismusverbnde sowie von den Erfahrungen, welche die Tourismusverbnde bereits mit Fusionen besitzen. Nach den bisherigen Erkenntnissen sollten fr die Phase der Verhandlungen etwa neun bis zwlf Monate vorgesehen werden, zumal whrend der Saison dafr nicht die volle Arbeitskapazitt der Funktionre zur Verfgung steht. Prinzipieller Zeitplan fr die Schlussphase des Fusionsprozesses Die folgende Tabelle gibt den Rahmen fr die prinzipielle Terminabfolge in der Schlussphase eines Fusionsprozesses wieder. Abweichungen von dieser Regel sind dann mglich bzw. notwendig, wenn das Land Tirol fr die Abgabe des unterzeichneten Fusionsvertrags einen anderen Termin vorgibt.

Die Entwicklung der Zahl und der Gre der Tourismusverbnde in Tirol Stichjahr 1997 2000 2003 2004 2005 2006 2007 Anzahl der TVB (ab 2006 Richtwerte)247 160 149 92 63 40 20

bernachtungen pro TVB (Basis 2003: 42 Mio.) 170.000 260.000 280.000 460.000 670.000 1 Mio. 2 Mio.

Ordentliches Budget pro TVB in Euro (Schtzwerte) 0,3 Mio. 0,5 Mio. 0,6 Mio. 1 Mio. 1,4 Mio. 2,3 Mio. 4,5 Mio.

Anmerkung: Die Zahlen fr die Jahre 2006 und 2007 sind Richtwerte. Darin sind auch Marketingorganisationen enthalten, denen mehrere benachbarte, fusionierte Tourismusverbnde zugeordnet sind.

Schlussphase beim blichen Ablauf einer Fusion von TourismusverbndenTermin Ende Oktober Anfang November November Letzte Novemberwoche Anfang Dezember 1. Jnner Mitte Februar Manahme Abschluss der Fusionsverhandlungen Reinschrift des Fusionsvertrags sowie allflliger Zusatzvereinbarungen Beschlsse der Gremien (Aufsichtsrat des Tourismusverbands, Gemeinderat) und Unterzeichnung des Fusionsvertrags Abgabe des unterzeichneten Fusionsvertrags bei der Tourismusabteilung des Amtes der Tiroler Landesregierung Verordnung des neuen Tourismusverbands im Rahmen der Regierungssitzung der Tiroler Landesregierung Die Fusion der Tourismusverbnde tritt in Kraft Grndungsversammlung bzw. 1. Vollversammlung des fusionierten Tourismusverbands

Anmerkung: Das Land Tirol kann in begrndeten Fllen auch einen anderen Termin fr die Fertigstellung und die Unterzeichnung des Fusionsvertrags vorgeben. Der Termin des Inkrafttretens der Fusion bleibt jedoch immer der 1. Jnner eines Jahres.

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Verbindliche Vereinbarungen und erforderliche Flexibilitt Das Tiroler Tourismusgesetz gibt die Inhalte eines Fusionsvertrags vor sowie in zahlreichen Punkten auch die Spannweite, innerhalb von der Lsungen liegen mssen (z.B. Abgaben, Zahl der Vorstandsmitglieder). Da aber im Tiroler Tourismusgesetz nicht alle Inhalte eines Fusionsvertrags im Detail geregelt sind, bestehen Gestaltungsspielrume, die es erlauben, spezische Situationen zu bercksichtigen und individuelle Lsungen zu erarbeiten. Werden diese Spielrume genutzt, so ist es fr die sptere Arbeit im gemeinsamen Tourismusverband durchaus sinnvoll, neben den klaren und verbindlichen Vereinbarungen auch eine gewisse Flexibilitt zuzulassen, die es erlaubt, knftige Erfahrungen fr Nachbesserungen sowie fr die Optimierung von Lsungen zu ntzen. Kompetente Verhandlungsteams Fr Arbeitsstrukturen, die fr Fusionsverhandlungen geeignet sind, liegen Erfahrungswerte vor. Es macht aber durchaus auch Sinn, an den in den beteiligten Tourismusverbnden gngigen Vorgehensweisen bei Entscheidungsndungsprozessen anzuknpfen. Diese knnen von sehr schlanken Entscheidungsstrukturen bis zur breiten Einbindung der Funktionre reichen. Schlanke Verhandlungsteams bieten jedoch zahlreiche Vorteile. Verhandlungsteams fr Fusionsprozesse bestehen in der Regel aus den Obleuten und weiteren Mitgliedern der Vorstnde. Da der Fusionsvertrag letztendlich vom Aufsichtsrat beschlossen werden muss, sollten auch Vertreter des Aufsichtsrats rechtzeitig eingebunden und informiert werden. Gleiches gilt fr die Gemeinde, zumal bei der Entwicklung und Umsetzung von Lsungen hug die Partnerschaft der Gemeinde erforderlich ist (z.B. Meldewesen, Infrastruktur). Im Einzelnen hngt die Strukturierung der Arbeitsteams und die Gestaltung des Arbeitsprozesses von der Komplexitt der Aufgabe ab (z.B. Anzahl und Struktur der beteiligten Tourismusverbnde, zu klrende Fragen), sodass hier, aufbauend auf den Grundstzen eines professionellen Projektmanagements, jeweils spezische Anstze zu whlen sind. Auf jeden Fall ist zu beachten, dass die Fusionsverhandlungen und die unmittelbare Vorbereitung des neuen Tourismusverbands von den Funktionren und den Mitarbeitern einen erheblichen, zustzlichen Arbeitseinsatz erfordern und fachliche Kompetenz, Verantwortungsbereitschaft, Konsensfhigkeit sowie Entscheidungsfreude voraussetzen.

Externe Begleitung Das Rad muss nicht immer neu erfunden werden. Im Hinblick auf die Fusion von Tourismusverbnden ist in Tirol viel Erfahrung, Fachwissen und Umsetzungskompetenz vorhanden. Primrer Ansprechpartner ist die Tourismusabteilung des Amtes der Tiroler Landesregierung, die in allen Belangen der Fusionsarbeit fachliche und rechtliche Informationen liefert und auch fr Beratungen vor Ort zur Verfgung steht. Darber hinaus knnen von bereits fusionierten Tourismusverbnden Erfahrungen eingeholt werden: zum Fusionsprozess selbst, zu den erarbeiteten Lsungen sowie zur Arbeit im fusionierten Tourismusverband. Aufgrund der intensiven Fusionsttigkeit in den vergangenen Jahren stehen dafr Beispiele zur Verfgung, die das gesamte Spektrum der mit einer Fusion zusammenhngenden Fragen abdecken. Fr die fachliche Begleitung von Fusionsprozessen knnen auch Unternehmensberatungen mit einschlgigem Know-how wertvolle Dienste leisten. Fr die Klrung von Spezialfragen (z.B. Steuerrecht) ist die Einbindung entsprechender Experten hilfreich. In Summe helfen diese drei Zugnge, insbesondere in der Kombination miteinander, den Arbeitsprozess optimal zu strukturieren, vorhandenes Wissen zu nutzen, bereits praktizierte Lsungen auf ihre bertragbarkeit in den eigenen Wirkungsbereich zu prfen und Bewhrtes von nicht Bewhrtem zu unterscheiden. Fusionsvertrag und Zusatzvereinbarungen Die Inhalte eines Fusionsvertrags fr Tourismusverbnde sind weitestgehend vorgegeben. In der Regel enthlt ein Fusionsvertrag die in der folgenden Tabelle aufgelisteten Punkte. Inhaltliche Ausfhrung und Umfang des Fusionsvertrags weisen eine groe Bandbreite auf. Sie reicht von wenigen Seiten, auf denen die zentralen Punkte festgehalten sind bis zu umfangreichen Werken mit detaillierten juristischen Ausformulierungen. Punkte, die im Fusionsvertrag keinen Eingang nden, knnen in Zusatzvereinbarungen untergebracht werden (Vereinbarungen mit den Gemeinden, Grundlagen fr das gemeinsame Marketing usw.).

Inhalte eines FusionsvertragsHauptgliederung Name des Tourismusverbands Sitz des Tourismusverbands Ziele des Tourismusverbands Organe des Tourismusverbands Abgaben und Beitrge Budget Vermgenswerte und Verbindlichkeiten Touristische Infrastruktur Meldewesen Zimmervermittlung Hauptbro und rtliche Bros Geschftsfhrung und MitarbeiterInnen Abwicklung der Fusion Austritt und Auflsung des Tourismusverbandes Beschlussfassungen Untergliederung Aufsichtsrat Vorstand Ortsausschsse1)

Promillesatz Aufenthaltsabgabe Freizeitwohnsitzpauschale Gemeindebeitrge Sponsoren und Kooperationspartner Grundzge des Budgets Budget der Ortsausschsse2)

Vermgenswerte und Beteiligungen Veruerung von Vermgenswerten und Beteiligungen Guthaben und Rcklagen Verbindlichkeiten Regionale und lokale Einrichtungen Finanzierung von Errichtung und Betrieb Zimmervermittlung Reservierung und Buchung Hauptbro rtliche Bros Geschftsfhrung MitarbeiterInnen Allgemeines (Grndungsvollversammlung und Haushaltsplan) nderung des Fusionsvertrags Austritt und Auflsung Vermgensrechtliche Regelung bei Austritt oder Auflsung Unterschriften vom Obmann, Aufsichtsratsvorsitzenden und Brgermeister

Anmerkungen zum Inhalt des Fusionsvertrags 1) Ortsausschsse: Nach dem Tiroler Tourismusgesetz 1991 kein Organ des Tourismusverbands 2) Budget der Ortsausschsse: Kann ausgewiesen werden

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3.2

Tipps

Mentale Einstimmung Fusionen erfolgen nicht immer freiwillig. Dennoch ist es wichtig, mit einer positiven Einstellung an die Sache heranzugehen und den Blick auf den Nutzen zu richten, den die Konzentration der touristischen Krfte bringt. Konsensfhigkeit und Kompromissbereitschaft sind unerlsslich. Sie ermglichen zgige Verhandlungen und sie fhren zu Ergebnissen, die den Bedrfnissen der beteiligten Partner gerecht werden und Win-win-Situationen schaffen. Die Verhandlungspartner sitzen in Zukunft im gleichen Boot. Daher gilt es Vertrauen aufzubauen. Gegenseitiges Vertrauen bildet die Grundlage fr die langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit im gemeinsamen Tourismusverband. Einholen von Informationen und Untersttzung Am Beginn des Fusionsprozesses sowie bei Fragen, die in den Verhandlungen auftauchen macht es Sinn, den Rat von Fachleuten einzuholen und von ihren Erfahrungen zu protieren (z.B. Tourismusabteilung, bereits fusionierte Tourismusverbnde). Die externe Begleitung der Fusionsverhandlungen hilft den Arbeitsprozess zu strukturieren und sie bietet den Verhandlungspartnern die Mglichkeit, sich voll auf die Inhalte zu konzentrieren. Umwege und Sackgassen knnen vermieden werden. Gestaltung des organisatorischen Rahmens Fr die Fusionsverhandlungen ist ein Zeitraum von neun bis zwlf Monaten anzusetzen. Fr die Bearbeitung schwieriger Themen sind entsprechende Zeitreserven vorzusehen. Verhandlungsteams sollen schlank strukturiert sein und ber die erforderlichen Kompetenzen verfgen. Es sollte mglich sein, in den Arbeitsrunden der Verhandlungsteams denitive Entscheidungen zu treffen. Fr die Bearbeitung schwieriger Aufgaben und zur Vorbereitung von Entscheidungshilfen (z.B. Analysen, Berechnungen) knnen spezielle Projektgruppen hilfreich sein. Die regelmige Rckkopplung der Verhandlungsergebnisse mit den Gremien (Vorstand und Aufsichtsrat im Tourismusverband, Gemeindevorstand und Gemeinderat in der Gemeinde) ist vorzusehen und in der Zeitplanung zu bercksichtigen.

Die Arbeitssitzungen der Verhandlungsteams und allflliger Projektgruppen sollten abwechselnd in den einzelnen Teilregionen des knftigen Tourismusverbands stattnden. Denition der Arbeitsziele Vor dem Start der Fusionsverhandlungen sollten die beteiligten Partner jeweils fr sich ihre Verhandlungsziele und ihre Verhandlungsstrategie formulieren. Dazu gehrt auch die Denition des Rahmens, in dem sich die erzielten Ergebnisse bewegen mssen. Im Zuge der Formulierung der Verhandlungsziele sollte es gelingen, zwischen fachlich begrndeten Argumenten einerseits und den auf Emotionen von Funktionren und Mitgliedern beruhenden Wnschen und Forderungen andererseits zu differenzieren. Eine der ersten gemeinsamen Aufgaben der Verhandlungsteams ist es, die Spielregeln fr die Verhandlungen festzulegen. Ebenfalls am Anfang steht die Denition der gemeinsamen Verhandlungsziele sowie die Formulierung der Eckpunkte fr die Arbeit im gemeinsamen Tourismusverband. Soweit mglich und absehbar sind bereits bei der Ausarbeitung des Fusionsvertrags knftige Entwicklungen wie z.B. eine weitere Fusion oder die Bildung eines Marketingdachs zu bercksichtigen. Wahrnehmung der Chancen fr neue Lsungen Fusionen bieten in einem gewissen Rahmen die Chance auf einen Neubeginn. Diese Gelegenheit kann daher fr eine kritische Bilanz der bisherigen Leistungen sowie fr die Neuordnung von Aufgaben und Zustndigkeiten genutzt werden. Notwendige Vernderungen, beispielsweise in Bezug auf Werbeagenturen, Internetlsungen oder Infrastrukturaufgaben lassen sich im Zusammenwirken mit den Fusionspartnern oft leichter in Gang bringen als allein. Formulierung der Inhalte des Fusionsvertrags Festlegen der Dringlichkeiten: Was muss im Zuge der Fusionsverhandlungen auf jeden Fall im Detail geklrt werden? In welchen Fllen sollen zumindest die Eckpfeiler fr die knftigen, gemeinsamen Arbeiten deniert werden? Welche Themen und Entscheidungen bleiben den knftigen Gremien vorbehalten? Was ist Inhalt des Fusionsvertrags und was wird in Zusatzvereinbarungen festgehalten?

Der Fusionsvertrag kann von den knftigen Organen des fusionierten Tourismusverbands gendert werden. Es ist daher festzuhalten, unter welchen Voraussetzungen (Organe, Abstimmungsverhltnisse) nderungen im Fusionsvertrag mglich sein sollen. Der Fusionsvertrag von Tourismusverbnden stellt eine Arbeitsvereinbarung zwischen Partnern dar, die nach der Fusion rechtlich nicht mehr existieren. Zentrales Ziel sollten daher nicht rechtlich bis ins Detail ausgefeilte Formulierungen sein, sondern Vereinbarungen, die Handschlagqualitt besitzen, auf Vertrauen aufbauen und vom Willen um die erfolgreiche, gemeinsame Zukunft getragen werden.

Eine kleine Feier nach Beendigung der Arbeiten bzw. nach der Unterzeichnung des Fusionsvertrags markiert den Abschluss einer wichtigen Phase und strkt das Gefhl, von nun an die touristische Zukunft der Destination gemeinsam zu gestalten. bergang zum fusionierten Tourismusverband Der bergang von den einzelnen Tourismusverbnden zum gemeinsamen Verband sollte mglichst reibungslos verlaufen. Es ist daher sinnvoll, dass jene Funktionre, welche die Fusion vorbereitet haben, zumindest in der ersten Funktionsperiode des neuen Tourismusverbands fr den Vorstand oder den Aufsichtsrat zur Verfgung stehen.

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4 Management der Destination

4.1 Aufgaben des ManagementsDestinationsmanagement und Fhrung des Tourismusverbands Die Ausfhrungen zum Destinationsmanagement beruhen auf den allgemeinen Erkenntnissen zu dieser Thematik und sie bercksichtigen die Rahmenbedingungen fr den Tiroler Tourismus, die in ihrem rechtlich-organisatorischen Bereich mageblich vom Tiroler Tourismusgesetz sowie von anderen tourismuspolitischen Vorgaben des Landes Tirol bestimmt werden. Sofern der Text keine eigenen Hinweise enthlt, betreffen die Ausfhrungen zum Destinationsmanagement stets den Tourismusverband als Krperschaft des ffentlichen Rechts mit seiner umfassenden, komplexen Aufgabenstruktur (Modell 1 in Abschnitt 4.2.1). Wenn die Ausfhrungen primr das Modell des Marketingdachs fr mehrere Tourismusverbnde betreffen, wird darauf eigens hingewiesen (Modell 3 in Abschnitt 4.2.1). Die Begriffe Destinationsmanagement bzw. Management der Destination werden hier stets synonym fr die Fhrung des Tourismusverbands (Vorstand, Geschftsfhrung) bzw. der Destination verwendet. Zur ssigeren Gestaltung des Textes und zur Vermeidung von Missverstndnissen nden die Begriffe Gemeinde und Ort in folgender Weise Verwendung: Gemeinde: Gemeinde als Verwaltungseinheit und ffentliche Gebietskrperschaft. Ort: Rumliche Einheit, die dem Gebiet einer Gemeinde entspricht. Mehrere Orte entsprechen demzufolge mehreren Gemeinden. Ortsebene: Einzelner Ort oder Gruppe von Orten. Herausforderungen fr das Management Durch die Fusion von Tourismusverbnden zu greren Einheiten entstehen Gebilde in der Form von Krperschaften des ffentlichen Rechts, welche die rumliche und wirtschaftliche Gre einer Destination besitzen oder dieser nahe kommen. Damit stehen mehrere, ehemals selbstndige Tourismusverbnde unter einer einheitlichen Fhrung, was fr das Management mit hohen Anforderungen verbunden ist. Eine besonders anspruchsvolle Aufgabe ist die Schaffung einer breiten Vertrauensbasis als unabdingbare Voraussetzung fr den Erfolg einer aus mehreren Orten bestehenden Destination.

Individuelle Lsungen Destinationen sind durchaus individuelle Gebilde (Struktur des Tourismus, Gre der Destination, historisch-kultureller Hintergrund, Fhrungspersnlichkeiten usw.) und sie bedrfen daher auch individueller Lsungen bei der Strukturierung des Destinationsmanagements (Gremien, Geschftsfhrung usw.). Einerseits gilt es die Individualitt auf der Ortsebene zu bewahren, gleichzeitig geht es aber auch darum, eine gemeinsame Identitt fr die Destination zu schaffen. Die Gestaltung des bergangs von einem aus einem einzelnen Ort bestehenden Tourismusverband zu einem Tourismusverband mit mehreren oder vielen Orten verlangt daher besondere Aufmerksamkeit und Umsicht. Eine solche bergangsphase kann in Abhngigkeit von der Ausgangssituation und den zu lsenden Aufgaben Monate bis Jahre dauern. Ein Minimalziel sollte es jedenfalls sein, in der ersten Funktionsperiode der neu gewhlten Gremien, also innerhalb von fnf Jahren, alle wichtigen Aufgaben zu erledigen, die im Rahmen der Umorganisation und Neustrukturierung anfallen. Gnstiger Zeitpunkt zur Klrung wichtiger Fragen Die Fusion bietet den beteiligten Tourismusverbnden Gelegenheit, Bestehendes zu hinterfragen, Vernderungen vorzunehmen und einen Neubeginn einzuleiten. Es gilt dabei die Frage zu beantworten, was fr die erfolgreiche Gestaltung der touristischen Zukunft der Destination erforderlich ist. Dabei sollten alle relevanten Themen wie Infrastruktur, Arbeitsschwerpunkte, rtliche Tourismusbros, Mitarbeiter usw. angesprochen werden. Die Kunst in diesem Umstrukturierungsprozess besteht darin, die Balance zu wahren zwischen der notwendigen Kontinuitt in der touristischen Arbeit und den angestrebten Vernderungen. Aufgabenteilung zwischen der Destinationsebene und der Ortsebene In fusionierten Tourismusverbnden bernimmt das Destinationsmanagement ein umfangreiches Aufgabengebiet. Es fasst die Agenden der vormals selbstndigen Tourismusverbnde einzelner Orte zusammen und erledigt die berrtlichen und die rtlichen Aufgaben. Zwischen der berrtlichen Ebene (Destinationsebene) und der Ortsebene ndet in der Regel eine Aufgabenteilung statt, die in der Grak als prinzipielles Modell dargestellt ist.

Das Destinationsmanagement ist unmittelbar zustndig fr die gemeinsamen berrtlichen Aufgaben, die auch smtliche Auenkontakte der Destination mit einschlieen. Der Ortsebene sind Aufgaben zugeordnet, die von den rtlichen Tourismusbros, den Ortsausschssen und von anderen Partnern vor Ort erledigt werden. Die Umsetzung von Manahmen auf der Ortsebene erfolgt in Abstimmung mit der Destinationsebene. Je nach dem bisherigen Werdegang, den Intentionen der Entscheidungstrger in Tourismusverband und Gemeinde, den rumlichen Gegebenheiten usw. gehen die in der Grafik ausgewiesenen Aufgaben der Destinations- und Ortsebene ineinander ber oder sind schrfer voneinander getrennt (z.B. Infrastruktur, Veranstaltungen). Im Einzelnen ist abzuklren, wofr die Destinationsebene und wofr die Ortsebene zustndig ist. In jedem Fall mssen aber die Aktivitten auf der Ortsebene im Einklang mit den Zielsetzungen und Strategien der Destination stehen.

Innen- und auengerichtete Aufgaben Zu den innengerichteten Aufgaben des Destinationsmanagements, also den Arbeiten, die innerhalb der eigenen Destination zu erledigen sind, gehren: Fhrung der Destination Strategieentwicklung und Markenpolitik Destinationsweite Koordination der Infrastrukturentwicklung und allenfalls auch eigene Aktivitten im Bereich der touristischen Infrastruktur Produkt- und Angebotsentwicklung einschlielich der zentralen Koordination der rtlichen Produktund Angebotsentwicklung idealerweise in Abstimmung mit der Tirol Werbung Veranstaltungen fr die gesamte Destination Kooperationen und Sponsoring mit Partnern in der Destination Betreuung von Journalisten und anderen Partnern Qualittsmanagement Finanzen und Controlling Innenmarketing und Lobbying gegenber den Leistungstrgern, anderen touristischen Partnern, anderen Branchen, Gemeinden usw.

Aufgabenteilung zwischen Destinationsebene und Ortsebene Aufgabenteilung zwischen Destinationsebene und OrtsebeneDestinationsebeneStrategie auf Destinationsebene Inhalte und Positionierung der Marke Vermarktung Public Relations Messen usw. Vertrieb Information Kommunikation Koordination BeratungBuchung und Reservierung Innerhalb der Destination Mit anderen Destinationen Mit externen Partnern Mit Tirol Werbung Innerhalb der Destination Neue Gste gewinnen Betreuung Journalisten

OrtsebeneStrategie auf Ortsebene Inhalte der Marke Betreuung vor Ort Zimmervermittlung Information Kommunikation Koordination Beratung rtliche Produktund AngebotsentwicklungGste halten Journalisten Leistungstrger Laufkundschaft Gste Leistungstrger Gemeinden Destination Leistungstrger vor Ort Zusammen mit Leistungstrger vor Ort

Impulse fr Produkt- und Angebotsentwicklung Destinationsweite Produkte und Angebote Qualittsmanagement Koordination der Infrastrukturentwicklung Kooperationen und SponsoringInnerhalb der Destination Zwischen Destinationen Mit externen Partnern

Pflege der rtlichen Infrastruktur Kooperationen LobbyingVor Ort

Tourismuspolitik / Lobbying

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Zu den nach auen, auf den Markt gerichteten Aufgaben zhlen: Strategieentwicklung, Positionierung und Markenfhrung. Marketing als umfassende Aufgabe mit allen relevanten Teilbereichen, insbesondere von Kommunikation und Vertrieb. Buchung, Reservierung und Incoming. Kooperationen und Sponsoring mit externen Partnern. Kontakte zu sowie Abstimmung mit benachbarten Destinationen, der Tirol Werbung und der sterreich Werbung. Spezielle Aufgaben auf der Ortsebene Die Arbeiten auf der Ortsebene werden von den rtlichen Tourismusbros und, wenn vorhanden, auch von den Ortsausschssen durchgefhrt. Sie erfolgen in Abstimmung mit dem Destinationsmanagement und entsprechen der vom Destinationsmanagement vorgegebenen Linie. Smtliche Aufgaben der rtlichen Ebene sind innengerichtet und betreffen ausschlielich den jeweiligen Ort. Die Ortsebene konzentriert sich in der Regel auf: Information, Beratung und Betreuung der anwesenden Gste. Dienstleistungen und Beratung fr Leistungstrger und andere Partner wie z.B. rtliche Vereine. rtliche Produkt- und Angebotsentwicklung im Zusammenwirken mit den Leistungstrgern (auf der Grundlage eines destinationsweiten Konzepts). Organisation kleinerer Veranstaltungen von rtlicher Bedeutung. Entwicklung und Pege der rtlichen Infrastruktur (Loipen, Wege usw.) sofern diese Aufgaben nicht von den Gemeinden oder direkt von der Destinationsebene wahrgenommen werden. Verkauf von Merchandisingartikeln (Wanderkarten, Tickets aller Art usw.). Innenmarketing und Lobbying bei den Mitgliedern des Tourismusverbands und in der rtlichen Bevlkerung.

4.2 Organisation der Destination4.2.1 Drei Basismodelle

Angesichts der umfassenden Aufgabenprole der Tourismusverbnde bzw. der Destinationen kommen fr die organisatorische Strukturierung prinzipiell drei Modelle zur Anwendung. Je nach den spezischen Erfordernissen (z.B. tourismuspolitische Strategie, Zusammenspiel von Tourismusverband und Gemeinden, individueller Entwicklungsweg der an der Fusion beteiligten Tourismusverbnde) sind auch Kombinationen dieser Varianten bzw. von Teilen dieser Varianten denkbar und werden in der Realitt auch angewandt. Grundformen sind: Der Tourismusverband mit dem oben beschriebenen, umfassenden Aufgabenprol. Der Tourismusverband mit teilweise oder vollstndig ausgelagerter Infrastruktur. Die Kooperation mehrerer Tourismusverbnde im Bereich des Marketings, wobei das Marketing einer gemeinsamen Dachorganisation bertragen wird. Modell 1: Tourismusverband mit umfassendem Aufgabenprol Das Aufgabenspektrum berrtlich angelegter Tourismusverbnde ist breit und komplex, dementsprechend hoch sind die Anforderungen an das Management und an die Mitarbeiter. Arbeiten mit klar denierter und sichtbarer Verantwortung treten in den Vordergrund, und damit steigt die Attraktivitt der Arbeitspltze fr verantwortungsbewusste und an einer Spezialisierung interessierten Mitarbeiter. berrtlich angelegte Tourismusverbnde mit umfassendem Aufgabenprol erlauben ein rasches Handeln in der gesamten Destination, da die Verwaltungsgrenzen zwischen den ehemaligen rtlichen Tourismusverbnden nicht mehr existieren und das Management das Durchgriffsrecht von der Destinationsebene auf alle beteiligten Orte und die rtlichen Tourismusbros besitzt. Dank des spezialisierten Einsatzes der Mitarbeiter knnen nun bisher ungengend abgedeckte Leistungsbereiche intensiver wahrgenommen werden. Die Mitarbeiter haben die Mglichkeit sich verstrkt auf bestimmte Verantwortungsbereiche zu konzentrieren und dort ihre Kompetenzen zu erweitern und zu festigen. Destinationen, die eine entsprechende Gre erreichen sind in der Lage, zwei fr die Marktorientierung zentrale

Aufgabenbereiche professionell auf- und auszubauen: Produktentwicklung: Spezialisierte Mitarbeiter knnen z.T. auch in Kooperation mit externen Partnern kontinuierlich und intensiv an hochwertigen Produkten und Angeboten arbeiten. Marktbearbeitung: Durch den Einsatz von Marktbetreuern ist die Destination in wichtigen Quellmrkten persnlich prsent. Die Grak zeigt ein prinzipielles Organigramm fr einen Tourismusverband mit umfassendem Aufgabenprol. Bercksichtigt sind die Organe des Tourismusverbands (Vollversammlung, Vorstand, Aufsichtsrat) und der Bereich der operativen Geschftsttigkeit.

Dieser ist in vier groe Arbeitsbereiche gegliedert: Administration und Finanzen Produkt- und Angebotsentwicklung sowie Infrastruktur Marketing und Vertrieb Gsteservice (Information und Betreuung) Die weitere Unterteilung dieser Arbeitsbereiche ist im Einzelfall nach den konkreten Gegebenheiten vorzunehmen. Die Kstchen reprsentieren primr Aufgaben und sind nicht unmittelbar mit Mitarbeitern gleichzusetzen. Ein Mitarbeiter kann auch eine oder auch mehrere der hier ausgewiesenen Aufgaben wahrnehmen.

Organigramm eines Tourismusverbands mit umfassendem Aufgabenprofil Organigramm eines Tourismusverbands mit umfassendem AufgabenprofilVollversammlung Ortsausschsse Vorstand & Aufsichtsrat Geschftsfhrung

Gste- und Vermieterbetreuung in den Orten Call Center Tourismusbro A Tourismusbro B Tourismusbro C Tourismusbro D

Marketing Public Relations Verkaufsfrderung Public Relations Marketing usw. A, CH, D, NL usw. I, F, E usw. Zentraleuropa

Produkt- und Angebotsentwicklung Infrastruktur Veranstaltungen Produkte/Angebote Infrastruktur Qualittsmanagement

Finanzen & Administration Mitarbeiter EDV, Internet Meldewesen Buchhaltung Controlling

Ortsebene

Destinationsebene

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Modell 2: Tourismusverband mit teilweise oder zur Gnze ausgelagerter Infrastruktur Die teilweise oder vllige Auslagerung der Infrastruktur aus dem Tourismusverband erfolgt entweder in eine bzw. in mehrere Gesellschaften oder an die Gemeinden. Die Hintergrnde dafr sind oft mehrschichtig, wobei folgende Aspekte eine Rolle spielen: Der Wunsch nach Konzentration des Tourismusverbands auf die Kernaufgaben. Das sind Marketing und Vertrieb, Produkt- und Angebotsentwicklung, Gsteinformation und Gstebetreuung sowie Serviceleistungen fr touristische Betriebe. Die Intensitt und die Struktur des Tourismus sowie der Grad der Nutzung der Infrastruktur durch Gste und Einheimische. Finanzielle berlegungen wie die Notwendigkeit der gemeinsamen Finanzierung, steuerrechtliche Fragen, Anspruch auf Frderung, rechtlicher Status

des Frderwerbers usw. Wahrnehmung von Synergieeffekten beim gemeinsamen Betrieb von Infrastruktureinrichtungen. Bei Tourismusverbnden, die in eine Fusion eintreten, die Schaffung gleicher Startbedingungen fr alle beteiligten Partner. Im Fall der Auslagerung von Infrastrukturen aus dem Tourismusverband sollte die destinationsweite Koordination und Planung sowie die Qualittskontrolle beim Destinationsmanagement zusammenlaufen. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass beim Betrieb und bei der Weiterentwicklung der touristischen Infrastruktur die Strategien, die Positionierung, die Markeninhalte und die Qualittsstandards der Destination Bercksichtigung nden. (Weitere Informationen zur Frage der touristischen Infrastruktur, insbesondere auch zur Grak Auslagerung der touristischen Infrastruktur aus dem Tourismusverband bietet Ab-

Modell 3: Marketingdach fr mehrere Tourismusverbnde Fusionierte Tourismusverbnde haben nach den Intentionen des Landes Tirol die Mglichkeit, zusammen mit anderen, benachbarten Tourismusverbnden die Marketingaufgaben in einem gemeinsamen Dach zusammenzufhren. Derartige Kooperationen sind fr jene Gebiete vorgesehen, in denen derzeit aus geograschen, strukturellen, arbeitsorganisatorischen, integrationspolitischen Grnden usw. sehr groen, fusionierten Tourismusverbnden nicht nhergetreten wird. Solche Kooperationen verfgen ber eine Rechtsform (z.B. GmbH), die zur Abwicklung der gemeinsamen Arbeiten erforderlich ist und welche die Verbindlichkeit in weit hherem Mae sichert als eine Kooperation ohne Rechtsform. Die zum Marketingdach gehrenden Verbnde lagern ihre auengerichteten Arbeiten in das Dach aus und konzentrieren sich auf die innerhalb ihres Tourismusverbands zu erledigenden Aufgaben. Oberstes Ziel ist die Strkung der Marketingkraft. Als Richtwert fr Tirol gilt, dass bis zu 30 % der Einnahmen aus Pichtbeitrgen und Aufenthaltsabgaben der beteiligten Tourismusverbnde in das Marketingdach ieen.

Bei der Bildung von Marketingdchern fr mehrere Tourismusverbnde ist zu beachten, dass durch die Auslagerung von Budgetmitteln und Arbeitsleistungen aus dem fusionierten Verband die von der Fusion erwarteten Synergieeffekte abgeschwcht werden knnen. Das kann z.B. der Fall sein, wenn Routinettigkeiten aus dem Marketing wie Adressverwaltung, Anfragebeantwortung, Post- und Prospektversand nicht mehr mit anderen Aufgaben, etwa aus der allgemeinen Verwaltung, zu arbeitsplatzfllenden Ttigkeiten kombiniert werden knnen. Durch die Auslagerung von Budgetmitteln werden auch die Mglichkeiten fr Budgetumschichtungen innerhalb des fusionierten Tourismusverbands verringert. (Die in der Grak Marketingdach fr mehrere Tourismusverbnde dargestellte Zuordnung von Aufgaben ist als eine prinzipielle Mglichkeit zu betrachten und nicht als Vorgabe zu verstehen). Im Vorfeld der Grndung von Marketingdchern ist daher im Detail zu klren, welche Arbeiten in das Dach ausgelagert werden und welche in den am Dach beteiligten Tourismusverbnden verbleiben. Entscheidungen sind z.B. zu treffen im Hinblick auf Imagewerbung, Verkaufsfrderung, Public Relations,

Auslagerung von Infrastruktur aus dem Tourismusverband Auslagerung von Infrastruktur aus dem TourismusverbandTourismusverbandGste und Vermieterbetreuung usw. Marketing Public Relations usw. Produkt- und Angebotsentwicklung Finanzen & Administration

Marketingdach fr mehrere Tourismusverbnde Marketingdach fr mehrere Tourismusverbnde

Infrastruktur

Marketingdach

Varianten

Auslagerung der Infrastruktur FragenRechtliche und steuerliche Aspekte Einflussmglichkeit / Gestaltungsmglichkeit des TVB Finanzielle Leistungen des TVB Koordination in der Destination Betreuung

Positionierung der Marke / Kommunikation / Vermarktung Koordination der Produkt- und Angebotsentwicklung

Auslagerung ganz oder teilweise Schenkung, Verkauf usw. (mit / ohne Auflagen) Gemeinde, Gesellschaft Rechtsform (GmbH, GesbR, Verein usw.) Besitzgesellschaft Betriebsgesellschaft

TVB 1mehrere Orte

TVB 2mehrere Orte

weitere TVBmehrere Orte

Destinationeinschlielich Ortsebene

Wahrnehmung der brigen Aufgaben des Destinationsmanagements in den einzelnen Tourismusverbnden. Strategische Planung, Produkt- und Angebotsentwicklung, Gsteinformation und Gstebetreuung, Betreuung der Infrastruktur usw.

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Kooperationen mit touristischen Partnern sowie Cross-Marketing und Sponsoring, Merchandising, Anfragebeantwortung, Buchung und Reservierung, Produkt- und Angebotsentwicklung usw. Die Neuordnung von Arbeitsablufen und Geschftsprozessen beim Start der Fusion ist daher auf jeden Fall eine Aufgabe fr jene Tourismusverbnde, die zu den vom Land Tirol formulierten Rahmenbedingungen einem Marketingdach beitreten. Des weiteren ist zu beachten, dass das Marketingdach und die beteiligten Tourismusverbnde voneinander getrennte Rechtskrper darstellen. Die Geschftsfhrung des Marketingdachs hat damit kein Durchgriffsrecht auf die beteiligten Tourismusverbnde und auch nicht auf die Ortsebene bzw. die rtlichen Tourismusbros. Das hat zur Folge, dass vom Marketingdach her eine unmittelbare Einussnahme auf die Gestaltung der Markeninhalte oder auf das Qualittsniveau der Produkte und Dienstleistungen ohne zustzliche verbindliche Vereinbarungen nicht mglich ist.

Managementaktivitten im Tourismusverband werden in erster Linie von der Geschftsfhrung, aber auch vom Vorstand und dabei speziell vom Obmann wahrgenommen. Das hat nicht zuletzt damit zu tun, dass der Obmann die Gesamtverantwortung fr alle Aktivitten des Tourismusverbands trgt. Im Einzelnen ist es oft eine Frage des persnlichen Amtsverstndnisses, inwieweit der Obmann und andere Vorstandsmitglieder konkrete Managementaufgaben bernehmen. Wichtig ist in jedem Fall die klare Zuordnung der Aufgaben innerhalb des Vorstands sowie zwischen dem Vorstand und der Geschftsfhrung. Im Idealfall sollte der Geschftsfhrer die Geschfte alleine fhren, der Vorstand sich auf die strategische Orientierung der Destination sowie auf Grundsatzentscheidungen und Reprsentationsaufgaben konzentrieren, und der Aufsichtsrat seine kontrollierende Funktion in allen wichtigen Belangen wahrnehmen, insbesondere im Hinblick auf die Finanzen und die Einhaltung der strategischen Orientierung. Freirume und Erfolgskriterien fr die Geschftsfhrung In fusionierten Tourismusverbnden mit der Grenordnung einer Destination ist innerhalb der Organisation die Aufgabenteilung und Spezialisierung mglich und auch notwendig. Fr die Geschftsfhrung bedeutet dies, dass sie die erforderlichen Freirume haben muss, um Fhrungsaufgaben sowie Steuerungsaufgaben wahrnehmen zu knnen (u.a. Markenpege, Produktentwicklung, Marktbearbeitung, Kooperationen, Abstimmungen mit der Landesebene). Der folgende Katalog von Fhigkeiten und Kompetenzen, ber welche die Geschftsfhrung einer Destination verfgen sollte, stammt aus dem Erfahrungsschatz eines zuvor in der internationalen Wirtschaft ttigen Managers einer erfolgreichen Destination in den Alpen.

Erfolgskriterien fr die Geschftsfhrung der DestinationFhigkeiten/Kompetenzen Strategie Fhrung Team Kooperation Verhandlung Fachkompetenz Sozialkompetenz Integrationsfhigkeit Anpassung Zurckhaltung Frustrationstoleranz Umsetzung Stimmigkeit Glck Erluterungen Visionskraft und strategische Fhigkeiten Fhrungsqualitten in Bezug auf die Organisation und die Mitarbeiter Teamfhigkeit und Durchsetzungsvermgen Fhigkeit und Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern Verhandlungsgeschick und Vermittlungsfhigkeit Know-how in den Bereichen Management, Mitarbeiterfhrung, Recht, Betriebswirtschaft, Marketing Umgang mit Menschen unterschiedlicher Herkunft und aus unterschiedlichen Berufen Menschen zusammenbringen, in Konikten zwischen Persnlichkeiten und Gruppierungen Konsens herbeifhren knnen Anpassungsfhigkeit, um sich in ein bestehendes System einfgen zu knnen Im Hintergrund agieren und die anderen ins Licht stellen ber die notwendige dicke Haut verfgen und diese Eigenschaft mit der erforderlichen Lockerheit kombinieren Fhigkeit, Fhrungsstrategien an den internen und externen Umfeldbedingungen zu orientieren und umzusetzen Stimmigkeit zwischen dem Typus und den Interessen der Fhrungskraft einerseits sowie der Positionierung der Destination andererseits Das ntige Quntchen Glck (z.B. bernachtungssteigerungen aufgrund gnstiger externer Rahmenbedingungen in einer Phase des Neustarts oder interner Umstrukturierungen)

4.2.2

Interne Organisation

Fhrung der Destination Die hier beschriebene Strukturierung der internen Organisation bzw. der Arbeitsaufteilung in der Destination beruht auf dem im Tiroler Tourismusgesetz formulierten Rahmen. Selbstverstndlich sind fr die Strukturierung des Destinationsmanagements bzw. fr die Fhrung einer Destination auch Anstze blich, die jenen von Kapitalgesellschaften entsprechen. Unabhngig vom rechtlichen Rahmen, in den die Destination eingebettet ist, bentigt sie fr eine erfolgversprechende Arbeit ein umfassendes und schlssiges Managementkonzept.

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Ortsausschsse Ein fusionierter Tourismusverband umfasst mehrere Orte und mitunter ber tausend Pichtmitglieder. Um die Zusammenarbeit der Destinationsebene mit der Ortsebene efzient zu gestalten, bietet sich die Bildung von Ortsausschssen an, die im neuen Tiroler Tourismusgesetz verankert sein werden (KANN-Bestimmung). Ein Ortsausschuss kann fr einen Ort oder auch fr mehrere benachbarte Orte gemeinsam eingerichtet werden. Er hat beratende Funktion und trgt die Anliegen der Ortsebene an die Fhrung der Destination heran. Ortsausschsse sollten dort eingerichtet werden, wo dies Sinn macht. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn Orte mit einer greren touristischen Bedeutung (Beherbergungskapazitt, bernachtungszahlen usw.) in eine Fusion eintreten. Demgegenber kann in Tourismusverbnden, in denen Orte mit geringer touristischer Bedeutung zusammengefasst sind, ganz oder teilweise auf die Bildung von Ortsausschssen verzichtet werden. Auch solche Modelle werden mit Erfolg angewandt. Ortsausschsse knnen in Abstimmung mit den Leitungsgremien und der Geschftsfhrung des Tourismusverbands - z.T. ber ihre beratende Funktion hinaus - folgende Aufgaben wahrnehmen: Vorschlge fr das Ortsbudget und der damit zu nanzierenden Aktivitten Durchfhrung lokaler Arbeiten (siehe Aufgabenteilung zwischen Destination und Ortsebene) Impulse fr Initiativen auf der Ortsebene Pege der Individualitt der Orte Wahrung der Interessen der Orte Bei der Produkt- und Angebotsentwicklung ist das enge Zusammenwirken der Destinationsebene mit der Ortsebene zweckmig, damit die rtlichen Leistungstrger eingebunden und motiviert sind, fr die Destination relevante und stimmige Produkte von der Basis her entstehen, spezische Positionierungen einzelner Orte oder Gruppierungen von Orten im Rahmen des Destinationsgefges Geltung erlangen, Lcken in der touristischen Dienstleistungskette geschlossen werden, die Gstebindung vor Ort als Aufgabe bewusst wahrgenommen und umgesetzt wird.

Bei der Produkt- und Angebotsentwicklung auf der Ortsebene ist die Abstimmung mit der Fhrung der Destination auch deshalb erforderlich, weil in Haftungsfragen schlussendlich immer der Obmann zur Verantwortung gezogen wird. Entsprechende rechtliche Absicherungen sind daher erforderlich. (Im Zuge der Fusion von groen Tourismusverbnden in Tirol wurden bzw. werden solche Fragen rechtlich geklrt, sodass entsprechende Erkenntnisse und daraus abgeleitete Lsungsvorschlge vorhanden sind. Auskunft darber gibt die Tourismusabteilung des Amtes der Tiroler Landesregierung.) Ortsbudgets Ortsbudgets werden vielfach ausgewiesen, doch bestehen auch fusionierte Tourismusverbnde, die keine eigenen Ortsbudgets zuteilen. Wenn Ortsbudgets eingerichtet werden, so sind dafr im Haushaltsplan des Tourismusverbands eigene Kostenstellen vorzusehen. Ortsbudgets sollten dem tatschlichen Bedarf entsprechen und im Hinblick auf die ausreichende Ausstattung des Tourismusverbands mit Marketingmitteln so niedrig wie mglich angesetzt werden. Bei genderten Voraussetzungen, beispielsweise nach Abschluss der Tilgung eines Darlehens, sollten Anpassungen an den tatschlichen Bedarf mglich sein. Auch sollten Regelungen dafr getroffen werden, dass Gelder aus Ortsbudgets, die bis zum Ende eines Rechnungsjahres nicht aufgebraucht sind, innerhalb eines bestimmten Zeitraums (z.B. drei bis fnf Jahre) nicht verfallen, d.h. nicht dem gemeinsamen Budget zugeordnet werden. Bevor aber Gelder aus den Ortsbudgets und das ist eine wiederholt gemachte Erfahrung fr irgendetwas ausgegeben werden, nur damit sie nicht in das gemeinsame Budget eingebracht werden mssen, ist es wesentlich sinnvoller, sie der gemeinsamen Verwendung, insbesondere fr Marketingaktivitten zuzufhren.

4.3 TippsWahrnehmung der Chancen fr Vernderungen Die Fusion von Tourismusverbnden und der damit verbundene Aufbau einer neuen Organisation bietet die Gelegenheit, Bestehendes zu hinterfragen und eingefahrenen Gleise zu verlassen. Es besteht die Chance, Vernderungsprozesse einzuleiten und zumindest in Teilbereichen einen Neustart vorzunehmen. Aufbau und Pege von gegenseitigem Vertrauen Aufbau und Weiterentwicklung einer Destination erfordern ein hohes Ma an Vertrauen. Daher besitzen vertrauensbildende Manahmen in der Destinationsentwicklung einen hohen Stellenwert. Geeignete Anstze sind z.B.: Bei der Entwicklung von Neuem an Bestehendes anknpfen. Das signalisiert Wertschtzung gegenber bisherigen Leistungen und vermittelt Kontinuitt und Sicherheit. Wo dies nicht mglich ist oder keinen Sinn macht, ist die Einfhrung des Neuen durch geeignete, begleitende Kommunikationsmanahmen zu untersttzen. Vernderungen sichtbar machen und kommunizieren: Informationen fr die Funktionre sowie fr Leistungstrger und Bevlkerung, konsequente Anwendung des neuen Erscheinungsbildes usw. Regelmige, offene und in die Breite wirkende Informationen ber die Ziele und die Aktivitten des Destinationsmanagements sowie Bekanntgabe der Ansprechpartner fr die verschiedenen organisatorischen und fachlichen Fragen in der Destinationsorganisation (z.B. Newsletter, im Rahmen von Events, beim Tag der offenen Tr). Bewusstes und offenes Zugehen auf Kritiker und Skeptiker und deren Einbindung in den Diskussionsund Arbeitsprozess. Produkt- und Angebotsentwicklung unter Einbindung aller Orte und mglichst vieler Leistungstrger. Sicherung von Kontinuitt in der bergangsphase Die Fusion von Tourismusverbnden und der Aufbau einer Destination sind herausfordernde und mit zahlreichen Unwgbarkeiten verbundene Aufgaben. Daher sollte in der bergangsphase in Bezug auf die Funktionre und die Mitarbeiter die erforderliche Kontinuitt gewhrleistet sein. Funktionre und Mitarbeiter bringen ihr Wissen aus dem Fusionsprozess ein, besitzen Kontakte zu Medien und zu Kooperationspartnern, kennen die Leistungstrger usw.

Bestimmung der Kernaufgaben und Bewertung der Auslagerung von Aufgaben Angesichts des breiten Spektrums an Aufgaben, die in einer Destination anfallen, hat die Fhrung eines fusionierten Tourismusverbands zu entscheiden, welche Aufgaben der Tourismusverband selbst erledigt und welche Aufgaben in welcher Form wohin ausgelagert werden. In allen Fllen sind die Vor- und Nachteile (rechtlich, nanziell, frdertechnisch usw.) der angestrebten Lsungen abzuwgen. Der Kontakt mit der Tourismusabteilung des Amtes der Tiroler Landesregierung und mit ausgewiesenen Experten sollte rechtzeitig aufgenommen werden. Festlegen der Aufgabenteilung zwischen der Destinations- und der Ortsebene Das reibungslose Zusammenspiel zwischen der Destinations- und der Ortsebene setzt die klare Zuordnung der von der jeweiligen Ebene zu erledigenden Aufgaben voraus. Sollten berschneidungsbereiche unvermeidbar sein, so sind auch diese zu denieren (z.B. bei Veranstaltungen oder bei der Produkt- und Angebotsentwicklung). Im Einzelnen ist die Aufgabenteilung auch abhngig von den bisherigen Gepogenheiten der fusionierenden Tourismusverbnde sowie von der touristischen Struktur und der rumlichen Ausdehnung der Destination. Aufgaben der Gremien Vorstand und Aufsichtsrat des Tourismusverbands sollen sich auf ihre ureigensten Aufgaben wie Strategieentwicklung, Grundsatzentscheidungen und Kontrolle konzentrieren und nicht in das Tagesgeschft eingreifen. Ausgenommen davon sind natrlich jene Aufgaben, fr die der Obmann aufgrund des Tourismusgesetzes unmittelbar zustndig ist und die er aus rechtlichen Grnden nicht an die Geschftsfhrung delegieren kann. Kompetenzen und Freirume fr die Geschftsfhrung Die Geschftsfhrung ist mit den erforderlichen Kompetenzen und den fr efziente Arbeitsablufe notwendigen Freirumen auszustatten. Die tglichen Routinearbeiten in der Administration, die von anderen erledigt werden knnen, sind von ihr fernzuhalten. Die klar formulierten Ziele und Strategien sowie die Positionierung der Destination bilden fr die Geschftsfhrung den Rahmen, in dem sie sich weitgehend selbstndig bewegen kann.

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Spezialisierung der Mitarbeiter Ein groer Tourismusverband bietet die Mglichkeit zur Spezialisierung der Mitarbeiter und zur Steigerung der Attraktivitt der Arbeitspltze. Damit besteht die Chance, dass qualizierte Mitarbeiter gewonnen werden knnen und Aufgaben umfassend bearbeitet werden. Es ist daher eine wichtige Aufgabe des Destinationsmanagements, ein attraktives Arbeitsumfeld zu schaffen, das eine permanente Weiterentwicklung der Mitarbeiter erlaubt und in dem Mitarbeiter fr lngere Zeit im Unternehmen gehalten werden knnen. Betreuung von Subregionen In Destinationen mit groer rumlicher Ausdehnung und zahlreichen Gemeinden kann es zielfhrend sein, einen Mitarbeiter speziell fr die Betreuung der Ortsebene abzustellen. Dieser hat verschiedene Aufgaben wahrzunehmen wie z.B. Information, Koordination, Untersttzung bei der Produkt- und Angebotsentwicklung, Zuschrfung der Positionierung von Subregionen usw. Im operativen Tagesgeschft stellt er den direkten Kontakt zwischen der Orts- und der Destinationsebene her. Weiterbildung fr Funktionre und Mitarbeiter Im Hinblick auf die mglichen Spezialisierungen der Mitarbeiter sind die Ziele und die Erfordernisse fr eine adquate Weiterbildung zu erfassen. Den Mitarbeitern ist die Mglichkeit einzurumen, geeignete Weiterbildungsangebote in Anspruch zu nehmen. Aufgrund der hohen Anforderungen, die mit Fhrung und der Kontrolle einer modernen touristischen Destination verbunden sind, sollten auch die Funktionre an geeigneten Weiterbildungsveranstaltungen (Seminare, Tagungen usw.) teilnehmen.

Einrichtung und Aufgabe der Ortsausschsse Ortsausschsse knnen, mssen aber nicht eingerichtet werden. Es ist im Einzelfall festzulegen, welchem Zweck die Ortsausschsse dienen und welche Aufgaben ihnen bertragen werden sollen. Ortsausschsse haben primr beratende Funktion fr das Destinationsmanagement. Sie entwickeln keine Eigendynamik und sie agieren stets in enger Abstimmung mit dem Destinationsmanagement. Genaues Abwgen der Ortsbudgets Wenn Ortsbudgets ausgewiesen werden, sollten sie so knapp wie mglich gehalten sein. Die Hhe hngt von den Aufgaben ab, mit denen die Ortsebene betraut wird. Als Richtwert fr Ortsbudgets gelten etwa 20 % der im jeweiligen Ort erzielten Einnahmen aus Pichtbeitrgen und Aufenthaltsabgaben. Die nanziellen Mittel der Destination sollen nmlich in erster Linie fr gemeinsame Aufgaben, insbesondere fr das Marketing herangezogen werden. Sicherung ehrenamtlicher Ttigkeiten Fusionierten Tourismusverbnden fehlt vielfach die rumliche berschaubarkeit und Intimitt rtlicher Tourismusorganisationen. Damit besteht die Gefahr, dass die Bereitschaft zur ehrenamtlichen Ttigkeit auf der Ortsebene schwindet. Es sind daher die Voraussetzungen dafr zu schaffen, dass auch im greren, berrtlichen Tourismusverband die Bereitschaft zur ehrenamtlichen Ttigkeit auf der Ortsebene gegeben ist, damit wertvolle rtliche Mitarbeiterressourcen erhalten bleiben (Know-how, Kontakte auf der Ortsebene, Arbeitskraft bzw. Arbeitszeit z.B. fr die Organisation von Veranstaltungen usw.).

4.44.4.1

PraxisbeispieleInnsbruck Tourismus

Motive fr die Fusion der Tourismusverbnde rund um Innsbruck Der Tourismusverband Innsbruck und seine Feriendrfer umfasst mit 1. Jnner 2005 insgesamt 25 Gemeinden mit ber 2 Mio. bernachtungen. Ausgehend vom Tourismusverband Innsbruck Igls wuchs der Verband seit 1997 in mehreren Schritten zur derzeitigen Gre, wobei aller Voraussicht nach noch weitere Fusionen mit benachbarten Tourismusverbnden erfolgen werden. Wesentliche Motive fr diese Fusionen waren die Bestrebungen zur Ausweitung des Aktivittsraums fr die in Innsbruck wohnenden Gste sowie die Zukunftssicherung des Tourismus in den Umlandgemeinden. Das Erreichen beider Ziele trgt zur Festigung und weiteren Steigerung der touristischen Wertschpfung in der Stadt Innsbruck und in ihrem Umland bei. Vorteile fr alle Beteiligten Die Zusammenfhrung der Stadt Innsbruck mit den Umlandgemeinden im Tourismusverband Innsbruck und seine Feriendrfer bringt fr beide Seiten Vorteile. Die Stadt kann ihren Gsten das ganze Jahr ber die Freizeiteinrichtungen rund um Innsbruck anbieten, whrend den Gsten in den Umlandgemeinden das kulturelle Angebot und die Events in der Stadt offen stehen. Damit knnen alle in den Tourismusverband integrierten Orte ihren Gsten ein umfassendes Angebot zur Verfgung stellen, das von der Kultur in der Stadt ber das Wandern im lndlichen Raum bis zum Wintersport in einem der hchst gelegenen Schiorte sterreichs reicht. Die Stadt sichert dank ihrer Finanzkraft die Weiterentwicklung des Tourismus in den Umlandgemeinden durch Investitionen in die Infrastruktur und durch professionelles Marketing. Ein guter Teil der Kaufkraft der Gste, die in den Umlandgemeinden wohnen, kommt der Stadt zu gute, da die meisten Gste wenigstens einmal in ihrem Urlaub Innsbruck einen Besuch abstatten. Die intensiven Bemhungen des Tourismusverbands zur Weiterentwicklung der touristischen Infrastruktur, insbesondere auch im Bereich der stadtnahen Schigebiete, kommen in hohem Mae auch der einheimischen Bevlkerung zugute und sie sind damit auch ein wesentliches Argument im Innenmarketing.

Zentrale Fhrung mit umfassenden Aufgaben Mit einem ordentlichen Budget aus Pichtbeitrgen und Aufenthaltsabgaben von 9 Mio. Euro im Jahre 2005 ist der Tourismusverband Innsbruck und seine Feriendrfer der nanzstrkste Tourismusverband in Tirol. Innsbruck Tourismus kann daher ein umfassendes Aufgabengebiet wahrnehmen. Dieses beinhaltet: Marketing mit starker Marktprsenz und direkter Marktbetreuung. Die gesamte Informationsttigkeit (Anfragen von auen und Informationen vor Ort). Buchung, Reservierung und Ticketing. Schaffung von einheitlichen Qualittsstandards zur Optimierung der Einheitlichkeit und Geschlossenheit der Leistungserbringung in allen Mitgliedsgemeinden. Motivation der Leistungstrger und Betriebe, beispielsweise durch Beratung in den Bereichen Positionierung, Investitionen und Betriebsnachfolge. Beitrag zur Sicherung der touristischen Strukturen in der Stadt und in den Umlandgemeinden (Infrastruktur, Schibusse, Veranstaltungsprogramme usw.). Untersttzung von Betriebsansiedlungen (Suche von bzw. Kontakte mit potenziellen Investoren, Betreibern usw.). Unterschiedliche thematische Schwerpunkte fr die Subregionen Das Gebiet des Tourismusverbands Innsbruck und seine Feriendrfer ist in vier Subregionen untergliedert. Sie bilden die Grundlage fr die spezische Positionierung der einzelnen Teilrume und fr die Strukturierung der internen Organisation. Die vier Subregionen sind: Der stdtische Raum zwischen Rum und Zirl mit Innsbruck Stadt und den Schwerpunkten Kongress, Kultur, Geschftsreisen. Die sdlichen Feriendrfer von Rinn bis Ellbgen mit dem Schwerpunkt Gesundheit und Freizeit. Die westlichen Feriendrfer zwischen Mutters und Grinzens mit dem Schwerpunkt Familie und Sport. Der Raum Sellraintal Khtai mit den Schwerpunkten romantisches Hochgebirgstal und Wintersport. Regionalbetreuung und dezentrale Organisation Fr die lndlich strukturierten Subregionen bzw. die dazu gehrigen Orte (sdliche Feriendrfer, westliche Feriendrfer, Sellraintal Khtai) ist ein eigener Regionsbetreuer im Einsatz. Die einzelnen Subregionen werden statistisch erfasst, analysiert und in ihren Ergebnissen bewertet.

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In allen Subregionen ist ein Regionsausschuss installiert und in allen Orten besteht ein Ortsausschuss, der ber ein rtliches Budget verfgt. Die Ortsausschsse dienen der Verankerung des Tourismusverbands in den Umlandgemeinden. Auf die dezentrale Struktur wird besonderer Wert gelegt. Daher bleiben die rtlichen Tourismusbros erhalten, wobei auch Brokooperationen gesucht werden wie z.B. mit Poststellen oder Raiffeisenbanken. Die Ortsausschsse kommen drei bis vier Mal im Jahr zu gemeinsamen Arbeitssitzungen mit der Fhrung des Tourismusverbands zusammen. Werbemanahmen erfolgen in Abstimmung mit den Ferienorten. Die touristisch strkeren Orte Axams, Igls und Khtai werden als Submarken gefhrt. Fr mehrere Orte werden noch Ortsprospekte aufgelegt.

verfgt die Geschftsfhrung ber einen festen Handlungsrahmen, der aber auch Spielrume fr die exible Gestaltung der Organisationsstruktur offen lsst. Flexible Organisationsstruktur Flexibilitt bedeutet in diesem Fall nicht zuletzt auch, dass ein Teil der Aufgaben und damit durchaus auch ein Teil der Strukturen an konkrete Mitarbeiter gebunden sind. Auf diese Weise knnen vorhandene Potenziale optimal gentzt werden. Wenn fr einen bestimmten Aufgabenbereich kein geeigneter Mitarbeiter gefunden wird, werden die entsprechenden Ttigkeiten auch ausgelagert. (Dahinter verbirgt sich die Problematik, dass auerhalb der stdtischen Ballungsgebiete die Auswahl an Mitarbeitern, die ber spezische Fachkenntnisse verfgen und im Tourismus arbeiten wollen, oft sehr beschrnkt ist.) Eigene Abteilungen bestehen nicht, doch werden jene Bereiche, in denen die Destination stark ist und spezische Kompetenzen entwickelt hat (z.B. Sport, Gesundheit, Vitalitt) als eigene Aufgabenbereiche mit spezialisierten Mitarbeitern gefhrt. Konzentration auf Kernaufgaben Achensee Tourismus konzentriert sich auf folgende Kernaufgaben: Festigung und Weiterentwicklung der Positionierung als Tirols Sport & Vitalpark. Marketing, speziell die Kommunikation der Marke Achensee durch Veranstaltungen, die Aufmerksamkeit erregen und die Positionierung untersttzen. Perfektes Gsteservice. Manahmen zur Erhhung der Wertschpfung (z.B. attraktive Pauschalen). Achensee Tourismus nimmt keine Infrastrukturaufgaben wahr. Im Zuge der Fusion der vier ehemaligen Tourismusverbnde wurden die Infrastruktur und die damit verbundenen Aufgaben den Gemeinden bergeben. Das Zusammenwirken des Tourismusverbands mit den Gemeinden (die Brgermeister sind zu den Vorstandssitzungen des Tourismusverbands eingeladen) gewhrleistet einen reibungslosen Ablauf. Auf der Ortsebene sind Ortsausschsse eingerichtet, die zusammen mit den jeweiligen Gemeinden Infrastrukturprojekte initiieren und umsetzen knnen.

Gute und enge Beziehungen zu den Gemeinden Dank der Kontinuitt bei den Funktionren bestehen heute zwischen dem Vorstand des Tourismusverbands und den Gemeinden gute und gefestigte Beziehungen. Alle Gemeinden bekennen sich zum Tourismus. In gemeinsamen Unternehmungen der Funktionre des Tourismusverbands und der Gemeinden (z.B. Rodelabende, Mountainbiketouren, Segelausge) werden die Kontakte zwischen Tourismusverband und Gemeinden auch auerhalb der rein geschftlichen Aktivitten gepegt und vertieft.

Organisation der Ortsebene Achensee Tourismus ist auf der Suche nach einer befriedigenden Lsung fr die Arbeiten auf der Ortsebene, da die fehlende Rechtspersnlichkeit der Ortsausschsse einige Probleme aufwirft. Insbesondere geht es um Haftungsfragen. Denn aufgrund der Gesamtverantwortung des Tourismusverbands haftet dieser fr alle Investitionen, auch fr solche, die von den Ortsausschssen gettigt werden. Das erfordert zustzlich einen hohen Zeitaufwand fr die Kommunikation und die Kontrolle.

4.4.2

Achensee Tourismus

Lange Kooperationserfahrung ... Achensee Tourismus umfasst das Gebiet rund um den Achensee und ist aus der Fusion der vier Tourismusverbnde Achenkirch, Maurach, Pertisau und Steinberg hervorgegangen. In jngster Zeit wurde noch der eigentlich dem Inntal zuzuordnende Tourismusverband Wiesing in den Tourismusverband Achensee integriert. Achensee Tourismus umfasst heute vier Gemeinden mit insgesamt 1,4 Mio. bernachtungen. Achensee Tourismus besitzt umfassende Kooperationserfahrungen, da die beteiligten Tourismusverbnde bereits vor der Fusion viele Jahre hindurch zusammengearbeitet haben: zunchst in einer losen Werbegemeinschaft und dann in einer vertraglich vereinbarten Marketingkooperation. Diese Zusammenarbeit wurde durch die homogene Struktur des Tourismus im Achenseegebiet begnstigt. ... und hohe touristische Kompetenz In Achensee Tourismus sind Funktionre ttig, die in Fragen des Destinationsmanagements sowie in Spezialbereichen des Tourismus eine hohe Kompetenz besitzen und die sich in besonderem Mae der strategischen Weiterentwicklung der Destination annehmen. Dazu kommt eine dynamische Organisationsstruktur. Das Organigramm wird auf der Grundlage der strategischen Orientierung der Destination stndig an die aktuellen Bedrfnisse angepasst. Dank der klaren Positionierung und der damit verbundenen Strategien

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5 Infrastruktur

5.1 Unterschiedliche Lsungen fr eine gemeinsame AufgabeLsungen ... Zur touristischen Infrastruktur werden hier jene Freizeiteinrichtungen gezhlt, fr deren Bau und Betrieb sich in der Regel kein privater Investor ndet und die daher von ffentlichen Institutionen errichtet und getragen werden. Dazu zhlen Wanderwege, Langlauoipen, Eislaufpltze, Schwimmbder u.a.m. Fr die Errichtung, den Betrieb und die Betreuung solcher Infrastruktureinrichtungen sind bei Tourismusverbnden prinzipiell folgende Lsungsanstze blich, wobei in der Praxis verschiedene Varianten und Mischformen vorkommen: Finanzierung von Errichtung und Betrieb durch den Tourismusverband. Finanzierung von Errichtung und Betrieb durch Tourismusverband und Gemeinde gemeinsam, bei greren Investitionen meist im Rahmen eigener Gesellschaften. Errichtung und Betrieb durch die Gemeinde. ... abhngig von individuellen Gegebenheiten Fr die Wahl der Lsung mitentscheidend ist die individuelle Situation eines Tourismusverbands, die durch Fhrungspersnlichkeiten, Unternehmensstrategie, Finanzkraft, Qualitt des Zusammenspiels mit der Gemeinde usw. geprgt wird. Mitbestimmend wirkt auch die allgemeine Meinungsbildung. So hat sich die Sichtweise der Tourismusverbnde in dieser Frage nicht zuletzt auch aufgrund genderter Rahmenbedingungen verschoben. Lange Zeit hindurch haben bei der Konzeption, bei der Errichtung, beim Betrieb und bei der Finanzierung von touristischen Infrastrukturen vornehmlich die Tourismusverbnde die Initiative ergriffen. Nur groe Infrastruktureinrichtungen wie Veranstaltungszentren oder Badeanlagen sind im Zusammenwirken mit den Gemeinden entstanden und vielfach in eigene Gesellschaften ausgelagert worden. Inzwischen wird die Aufgabe der Errichtung und Betreuung von Infrastrukturen in weit hherem Mae als Aufgabe der Gemeinde betrachtet, zumal die einheimische Bevlkerung diese Freizeiteinrichtungen in der Regel intensiv nutzt. Argumente fr die Einbindung der Gemeinden Angesichts des Wunsches nach strkerer Einbindung der Gemeinden werden Fusionen von Tourismusverbnden auch dazu bentzt, freizeitorientierte In-

frastrukturen an die Gemeinden zu bertragen. Folgende Argumente werden dabei ins Treffen gefhrt: Die Errichtung und der Betrieb von Freizeitinfrastrukturen ist primr Aufgabe der Gemeinden. Die Tourismusverbnde sollen sich in erster Linie dem Marketing und der Gstebetreuung widmen. Die Gemeinden verfgen ber einschlgige Erfahrungen und fachliches Know-how sowie ber die erforderlichen Strukturen wie Bauhfe, Maschinen usw. Darber hinaus macht es auch im Hinblick auf Kosteneinsparungen Sinn, gleichgelagerte Ttigkeiten und Strukturen wie Bauhfe zusammenzulegen. Der Betrieb und die Weiterentwicklung rtlicher Freizeitinfrastrukturen soll nicht von den Entscheidungsgremien des mehrere Gemeinden umfassenden, fusionierten Tourismusverbands abhngig sein, sondern von den einzelnen Standortgemeinden selbst bestimmt werden knnen. Die fusionierenden Tourismusverbnde sollen so weit wie mglich ohne finanzielle Belastungen in den neuen Tourismusverband hinein starten. Das bedeutet u.a. dass kostenaufwndige Infrastrukturen nicht in den fusionierten Tourismusverband hineingenommen werden sollen. Als Lsung bietet sich die bertragung solcher Einrichtungen an die Gemeinde an. Fr die Errichtung und den Betrieb von Infrastruktureinrichtungen sollen die Tourismusverbnde an die Gemeinden Kostenbeitrge leisten, die dem Ausma der touristischen Nutzung entsprechen. Infrastruktur beim Tourismusverband Die Betreuung touristischer Infrastrukturen wie Wanderwege oder Langlauoipen ist in den meisten Fllen beim Tourismusverband angesiedelt. Je nach Entwicklungsgeschichte sind auch Schwimmbder, Badeseen, bungslifte usw. im Eigentum von Tourismusverbnden, z.T. einschlielich der dazugehrigen Grundchen. Das gewhrleistet eine auf die spezischen Bedrfnisse der Gste ausgerichtete Betreuung, stellt aber auch entsprechende nanzielle Anforderungen. Dieser nanzielle Einsatz wird heute mehr denn je kritisch hinterfragt und es werden geeignete Kooperationsmglichkeiten zur Reduktion der Kosten fr den Tourismusverband gesucht. Infrastruktur in eigener Gesellschaft Bei greren Investitionen, beispielsweise bei Veranstaltungszentren oder Hallenbdern, ist es schon seit langem blich, dass Tourismusverbnde und Gemein-

den zu jeweils individuell festgelegten Anteilen gemeinsam investieren und dafr u.a. aus steuerlichen Grnden oder aus betriebswirtschaftlichen berlegungen heraus eigene Gesellschaften grnden. Dieses Modell hat sich grundstzlich bewhrt. Doch ist auch in diesem Fall zu beobachten, dass im Zuge von Fusionen angestrebt wird, die Beteiligungen der Tourismusverbnde an die Gemeinden zu bertragen. Infrastruktur bei der Gemeinde Die schwerpunktmige Verlagerung der Zustndigkeit fr die touristische Infrastruktur zur Gemeinde ist eine jngere Entwicklung, die im Zuge der Fusion von Tourismusverbnden eine sprbare Beschleunigung erfahren hat. Der Wunsch, die Gemeinden strker einzubinden war bei Tourismusverbnden vielfach schon vorhanden, doch haben erst die Fusionen den konkreten Anlass fr diesen Schritt geboten. Von der Ansiedlung der touristischen Infrastruktur bei der Gemeinde werden die Konzentration einschlgiger Kompetenzen in einem einzigen Wirkungsbereich sowie Kosteneinsparungen erwartet. Vertragliche Vereinbarungen zwischen der Gemeinde und dem Tourismusverband sollen garantieren, dass die Gemeinde die touristischen Belange angemessen bercksichtigt und der Tourismusverband dafr einen nanziellen Beitrag leistet. Die nanziellen Leistungen des Tourismusverbands an die Gemeinde knnen die Rckzahlung von Darlehen, die Abdeckung von Betriebskosten, Beitrge fr Reparatur und Adaptierungsarbeiten, Mitarbeiterkosten usw. betreffen. Koordinierte Infrastrukturentwicklung Unabhngig davon, wo die Infrastrukturaufgaben angesiedelt sind, gilt die koordinierte Planung und die auf das regionale Zusammenspiel bedachte Weiterentwicklung der touristischen Infrastruktur als zentrales Anliegen eines Tourismusverbands und als grundlegende Manahme fr die Destinationsbildung. Unabhngig von der Dimension einer touristischen Infrastruktureinrichtung ist es erforderlich, dass das Destinationsmanagement und die in der Destination zusammengefassten Gemeinden einen gemeinsamen Weg gehen. Diese Zusammenarbeit beinhaltet auch die Beratung und die Mitsprache des Destinations-

managements bei strategisch wichtigen, image- und markenprgenden Infrastrukturen. Ein gemeinsamer Weg bringt folgende Vorteile: Umfassendes und vielfltiges Angebot fr Gste und Einheimische. Gemeinsames, fr die gesamte Destination gltiges Qualittsniveau. Wahrnehmung der Destination als Einheit. Zuschrfung der Positionierung der Destination. Mglichkeit, Infrastrukturinitiativen von der rtlichen Ebene aus anzustoen. Spezialisierung einzelner Orte oder Gruppen von Orten im Hinblick auf Infrastruktureinrichtungen und Freizeitaktivitten. Keine unntige interne Konkurrenzierung.

5.2 TippsStrategie Klrung der Position, die der Tourismusverband in Bezug auf die touristischen Infrastrukturen einnehmen will: z.B. Errichtung und Betrieb innerhalb oder auerhalb des Tourismusverbands, Finanzierungsbeitrge an Dritte und die Form dieser Beitrge, Rolle bei der Koordination der Infrastrukturentwicklung in der Destination usw. Erfahrungsaustausch mit anderen Destinationen mit hnlichen und/oder anderen Lsungen und Ableitung von Schlussfolgerungen fr den eigenen Wirkungsbereich. Planung Prioritt fr Infrastrukturen, welche die Positionierung der Destination festigen, ihr Image positiv beeinussen und die Marke weiter auaden. Abstimmung der Infrastrukturentwicklung mit den Gemeinden bzw. den Teilregionen der Destination. Denken in der Grenordnung einer Destination und nicht in den Grenzen der Gemeinden. Wenn erforderlich und sinnvoll: Einsatz von Ausgleichsmechanismen zwischen den Gemeinden. Nutzung der Mglichkeiten der Besucherlenkung (Information, ffnungszeiten, Bustransfer, Cards usw.), um die Zahl, die Gre und die Standorte der Infrastrukturen zu optimieren.

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Koordination Pege der Zusammenarbeit zwischen dem Destinationsmanagement und den Gemeinden, um ein Klima zu schaffen, das eine an der Vision und an der touristischen Positionierung orientierte Weiterentwicklung der Infrastruktur ermglicht. Schaffung und Sicherstellung von Strukturen, die einen optimalen Informationsuss gestatten sowie eine zgige und professionelle Entscheidungsndung in den Gremien erlauben. Rechtliche Aspekte und Finanzierung Vor der Verlagerung von Infrastrukturen bzw. der damit zusammenhngenden Aufgaben (bernahme von Anlagen, Betrieb, Betreuung usw.) in ein anderes Rechtsgebilde (z.B. Gemeinde, GmbH, GesbR, Verein) sind die damit verbundenen Folgewirkungen (rechtlich, steuerlich, frdertechnisch usw.) zu prfen. Bei der Aufbringung der Mittel fr Infrastrukturen ist abzuwgen, was fr den Tourismusverband im jeweiligen Fall Sinn macht: z.B. Eigennanzierung, nanzielle Beteiligung, einmaliger Zuschuss, laufender Zuschuss, bernahme von Haftungen usw. Details der Zusammenarbeit mit den Partnern (z.B. Gemeinden) sind in Vereinbarungen festzulegen. Diese sollen klare Regelungen enthalten, sie sollen aber auch Spielrume fr situationsbedingte, exible Lsungen zulassen.

Betreuung der Infrastruktur durch die Gemeinden Grundstzliches Ziel bleibt die Zurcknahme des Tourismusverbands bei der Finanzierung von Infrastrukturen (Wege, Langlauoipen, Schwimmbder usw.). Der fusionierte Tourismusverband leistet die aus den Verpichtungen der ehemaligen rtlichen Tourismusverbnde resultierenden Rckzahlungen (z.B. offene Darlehen). Die fr die Infrastruktureinrichtungen ttigen Mitarbeiter sind bei den Gemeinden angestellt, Bauhofmitarbeiter der jeweiligen Infrastrukturgesellschaft zugeordnet. Im Aufsichtsrat einer rtlichen Infrastrukturgesellschaft sitzen jeweils zwei Vertreter d