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Université Catholique de l'Ouest Institut pour le Développement du Conseil et de l’Entreprise Année universitaire 2008 - 2009 DU de « Consultant en Management » Directeur de mémoire : Louis PERCHAIS
Véronique SPITZ
MEMOIRE
PROFESSIONNEL Consultante en organisation et management des ressources humaines
LES DIRIGEANTS DE PME & LA GPEC
UN OUTIL D’AMELIORATION CONTINUE OU PLUTOT
UNE « UNE USINE A GAZ » ?
Véronique SPITZ
MEMOIRE
PROFESSIONNEL
2008/2009
LE PLESSIS 72160 LA CHAPELLE ST REMY
Tél : 06 24 41 38 22 [email protected]
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 2 -
Remerciements
Je tiens à remercier tout particulièrement, l’équipe pédagogique de l’IDCE pour son soutien tout au
long de cette formation.
Je remercie M. Louis PERCHAIS, d’avoir été mon guide et soutien, mais également pour ses apports
personnels, son expérience et sa grande connaissance du métier.
Un merci particulier à l’ensemble des personnes ayant contribué à la réalisation de ce mémoire
professionnel.
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 3 -
Table des matières
INTRODUCTION : .............................................................................................................................................. 6
CHAPITRE 1 : RAISONS DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA GPEC DANS LES PME? .................................................... 7
1.1 LÉGALES : CE QUE LE LÉGISLATEUR IMPOSE ........................................................................................................ 7
1.2 STRATÉGIQUES : MIEUX ADAPTER SON EFFICIENCE PAR RAPPORT À L’EFFECTIF DE L’ENTREPRISE. ................................... 8
1.3 SOCIÉTALE : PYRAMIDE DES ÂGES – EVOLUTIONS DES BASES DE FORMATION ............................................................ 9
EDUCATION SCOLAIRE ............................................................................................................................................... 9
1.4 RAISONNABLE : INVESTISSEMENT / PROFIT EXIGÉ PAR LE PROCESSUS POUR INTÉRESSER LE DIRIGEANT ......................... 11
CHAPITRE 2 : APPROCHE DES CIBLES ET SONDAGE SUR LA PERCEPTION ........................................................ 12
2.1 ÉCHANTILLONNAGE (CIBLE) ET MOTIVATION – MÉTHODE. ................................................................................... 12
2.2 DÉPOUILLEMENT ET ANALYSE DE LA BASE CONSTITUÉE. ...................................................................................... 13
2.3 PHASE QUALITATIVE .................................................................................................................................... 15
2.3.1 Dans quel contexte ou projet s’inscrit la gestion des compétences ............................................ 15
2.3.2 Selon vous, à quels enjeux ou risques répond la gestion des compétences ? ............................. 16
2.3.3 Selon vous, quels sont pour vous les objectifs concrets de la gestion des compétences ? ......... 17
2.2.4 Quelles sont les actions déjà mises en place ou essayées ? ........................................................ 18
2.3.5 Quelles sont les fonctionnalités qui vous semblent importantes pour un outil de GPEC ? ........ 19
2.3.6 Quel est le degré de maturité de votre gestion des compétences ? ........................................... 20
2.4 APPROCHE DIRECTE PAR ENTRETIENS .............................................................................................................. 21
CHAPITRE 3 : COMMENT VIT ET EST VECU LE DISPOSITIF .......................................................................... 25
3.1 DES EFFETS POSITIFS ................................................................................................................................... 25
3.2 DES CONTRE EFFETS .................................................................................................................................... 25
3.3 LES EFFETS DE LA GPEC SUR UNE ENTREPRISE À FORT TURNOVER ......................................................................... 26
3.4 LES EFFETS DE LA GPEC SUR UNE ENTREPRISE À FAIBLE TURNOVER ....................................................................... 27
3.5 QUELQUES TÉMOIGNAGES ........................................................................................................................... 27
CHAPITRE 4 : LE POINT DE VUE D’UNE ORGANISATION PROFESSIONNELLE .................................................... 30
4.1 POINT DE VUE DE LA CGPME ....................................................................................................................... 30
CHAPITRE 5 : QUE SE PASSE-T-IL CHEZ NOS VOISINS EUROPEENS : EN ALLEMAGNE ET EN ANGLETERRE ........ 31
5.1 LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES COMPÉTENCES EN ALLEMAGNE ......................................................................... 31
5.2 LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES COMPÉTENCES EN ANGLETERRE ........................................................................ 32
5.3 QUELLES ÉLÉMENTS DE COMPARAISON PAR RAPPORT À LA GPEC ? ...................................................................... 33
CHAPITRE 6 : LES INFLUENCES DE L’EVENEMENT « CRISE ECONOMIQUE » SUR L’AVENIR DE LA GPEC ........... 34
6.1 LES CONSÉQUENCES DE LA CRISE AU NIVEAU DE LA DIMENSION HUMAINE : ............................................................ 34
6.2 EST-IL JUDICIEUX DE METTRE EN ŒUVRE UNE DÉMARCHE GPEC EN PÉRIODE DE CRISE ? ........................................... 34
ET EST-CE POSSIBLE ? .............................................................................................................................................. 34
6.3 L’OBLIGATION DE METTRE EN ŒUVRE UNE GPEC AVANT UNE PROCÉDURE DE PLAN DE SAUVEGARDE DE L’EMPLOI (PSE) 36
CHAPITRE 7 : COMMENT PASSER DE LA REFLEXION A L’ACTION ..................................................................... 37
7.1 MISE EN ŒUVRE D’UNE GESTION DES COMPÉTENCES ADAPTÉE ............................................................................ 37
7.1.1 Identifier les évolutions de l’environnement qui nécessitent d’adapter sa stratégie et de mettre
en place une Gestion des Compétences efficace. .......................................................................... 37
7.1.2 Identifier les enjeux et les objectifs de la Gestion des compétences par rapport à la stratégie de
l’entreprise : .................................................................................................................................. 38
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 4 -
7.1.3 Elaborer le diagnostic de la situation de l’entreprise, (de sa stratégie aux compétences requises)
....................................................................................................................................................... 38
7.1.4 Mettre en œuvre une démarche de Gestion des compétences en 7 étapes ................................. 38
7.1.5 Faire vivre et faire évoluer les outils de gesion des compétences et les adapter en fonction de
l’évolution de sa stratégie. ............................................................................................................ 40
7.1.6 Maintenir et renforcer la communication. ................................................................................... 40
7.1.7 Renforcer l’implication de la Direction dans l’amélioration continue de la démarche .................. 40
7.2 LA DIMENSION FINANCIÈRE ET BUDGÉTAIRE ..................................................................................................... 41
CHAPITRE 8 - CONCLUSION ............................................................................................................................ 42
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................................. 43
ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE GPEC .................................................................................................................. 1
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 6 -
INTRODUCTION :
La gestion des compétences :
Quelle utilité ? Quel bénéfice peut tirer une PME de mettre en place ce dispositif difficile à
initialiser ?
Avons-nous un recul suffisant par rapport à ce qui a déjà été réalisé par d’autres entreprises ?
Ce sont toutes ces questions que se posent les dirigeants.
Dans ce mémoire, nous essayerons d’apporter des réponses à ces dirigeants. Qu’ils soient pour ou
contre le GPEC ou tout simplement indécis.
Ce document devra permettre une meilleure compréhension du système, de son mécanisme et une
vision des améliorations qu’il peut apporter. Nous espérons qu’à la fin de sa lecture, tout chef
d’entreprise aura acquis une information lui permettant de mettre en corrélation les propres besoins
de son entreprise avec les mécanismes du dispositif.
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 7 -
CHAPITRE 1 : RAISONS DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA GPEC DANS LES PME?
1.1 LEGALES : CE QUE LE LEGISLATEUR IMPOSE 3 lois principales encadrent la GPEC :
- La loi ANI Accord National interprofessionnel1 sur la formation professionnelle tout au long
d’une vie du 05 décembre 2005
- Celle de 2003 article L320.2 et suivants du Code du travail2 : rendant obligatoire le GPEC pour
les entreprises de plus de 300 salariés
Article L320-2 « Dans les entreprises et les groupes d'entreprises au sens du II de
l'article L. 439-1 qui occupent au moins trois cents salariés, ainsi que dans les
entreprises et groupes de dimension communautaire au sens des deuxième et
troisième alinéas de l'article L. 439-6 comportant au moins un établissement ou une
entreprise de cent cinquante salariés en France, l'employeur est tenu d'engager tous
les trois ans une négociation portant sur les modalités d'information et de
consultation du comité d'entreprise sur la stratégie de l'entreprise et ses effets
prévisibles sur l'emploi ainsi que sur les salaires. La négociation porte également sur
la mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être
associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de
l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité
professionnelle et géographique des salariés.»
Article L321-1 du code du travail, « le licenciement pour motif économique d'un
salarié ne peut intervenir que lorsque tous les efforts de formation et d'adaptation
ont été réalisés et que le reclassement de l'intéressé sur un emploi relevant de la
même catégorie que celui qu'il occupe ou sur un emploi équivalent ou, à défaut, et
sous réserve de l'accord exprès du salarié, sur un emploi d'une catégorie inférieure ne
peut être réalisé dans le cadre de l'entreprise ou, le cas échéant, dans les entreprises
du groupe auquel l'entreprise appartient. Les offres de reclassement proposées au
salarié doivent êtres écrites et précises. »
- Celle de du 18 janvier 2005 dite loi Borloo (version consolidée le 28 mars 2009) sur la
programmation pour la cohésion sociale et rendant obligatoire la négociation triennale de la
Gestion Prévisionnelle des Compétences pour les entreprises de plus de 300 salariés
L’état a également développé des aides au développement de l'emploi et des compétences
1 www.legifrance.fr
2 Nouveau Code du travail entré en vigueur 1
er mai 2008
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 8 -
« Art. L. 322-9. – Afin d'assurer le remplacement d'un ou plusieurs salariés en formation, dans
les entreprises de moins de cinquante salariés, l'Etat accorde aux employeurs une aide
calculée sur la base du salaire minimum de croissance pour chaque personne recrutée dans ce
but ou mise à leur disposition par des entreprises de travail temporaire ou des groupements
d'employeurs définis au chapitre VII du titre II du livre Ier.
Par ailleurs :
Conscient de l’investissement financier que constitue la mise en place d’un dispositif de GPEC,
l’Etat apporte des aides techniques et financières aux entreprises souhaitant mettre en place
un plan de GPEC. En effet, selon l’article L322-7 du code du travail, si le plan de GPEC
comprend un plan de formation, des actions en faveur de la parité homme-femme et des
mesures facilitant la combinaison de la vie professionnelle et personnelle, les entreprises
peuvent bénéficier d’une aide de l’Etat.
Toutefois, ces aides restent très en-deçà des besoins réels au regard du nombre de PME en France.
Et les documents administratifs à compléter constituent un frein pour les dirigeants dans cette
démarche.
1.2 STRATEGIQUES : MIEUX ADAPTER SON EFFICIENCE PAR RAPPORT A L’EFFECTIF DE L’ENTREPRISE.
Une telle démarche doit s’intégrer dans la stratégie de l’entreprise. Le gain d’efficience qu’elle doit
procurer sur les postes de travail impacte directement sur la rentabilité, le confort moral et statutaire
des salariés et la visibilité des dirigeants sur la gestion du personnel.
Le temps de travail effectif sur un poste n’est pas de 7h aujourd’hui. Il faut y déduire les pauses, les
temps de démarrage de cycles et de maintenance, les arrêts incidents etc… qui réduisent fortement
l’efficience. Un des objectifs de la GPEC, est d’investir dans la dimension humaine des organisations.
Investir en compétences, former, faire évoluer et adapter les compétences à la stratégie de
l’entreprise. Elle permet de réduire les coûts ainsi que d’améliorer la performance de l’entreprise en
continu.
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 9 -
1.3 SOCIETALE : PYRAMIDE DES AGES – EVOLUTIONS DES BASES DE FORMATION EDUCATION SCOLAIRE
La mise en œuvre d’une GPEC en PME doit prendre en compte un phénomène sociétal : le
vieillissement de la population active.
Population de la France au 1er janvier 2009
Dans les 20 années à venir, le vieillissement de la population active est incontournable.
Toutes les démarches de maintien des seniors dans l’entreprise, les entretiens de seconde carrière,
les départs en retraite de plus en plus différés, la possibilité de partir à la retraite à 70 ans, sont
autant de points que l’entreprise va devoir gérer tout en maintenant son développement et sa
pérennité.
Dans les entreprises dont la moyenne d’âge se situe entre 40 et 45 ans, la prise de conscience de ce
phénomène n’est pas avérée (cf. résultats de l’analyse chapitre 2). Alors que le phénomène de
vieillissement va rapidement s’accélérer comme le confirme la pyramide des âges de la population
actuelle présentée ci-dessus.
Afin de mener en douceur et efficacement la conduite du changement à venir, il convient dès
aujourd’hui d’envisager l’organisation de la seconde partie des carrières des plus de 45 ans.
Sur ce point, La GPEC met en perspective de façon claire et synthétique l’évolution de ces
populations. Elle servira d’outil de suivi des plus de 45 ans jusqu’à la retraite.
De 57 à 70 ans aujourd’hui
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 10 -
Nous devons prendre en compte un autre phénomène, celui de l’évolution des qualifications et des
secteurs d’activité :
SECTEUR PRIMAIRE : AGRICOLE
Nous passons des années 60 aux années 2000 d’un secteur agricole utilisant force de main-d’œuvre à
une activité mécanisée utilisant des formations technologiques sophistiquées (chimie, mécanique,
informatique).
SECTEUR SECONDAIRE : INDUSTRIE
Dans l’industrie, nous voyons une forte réduction de l’utilisation de la main d’œuvre directe, pour un
renforcement de l’encadrement ou de la maîtrise technique et un développement des moyens
« Recherches et Développement ».
25%
75%
15%
20%
60%
5%
2000
1960
SECTEUR PRIMAIRE
OUVRIER AGRICOLE EXPL. PERSO. CADRE AGRICOLE
30%
75%
20%
20%
40%
5%
10%2000
1960
SECTEUR SECONDAIRE
OS MAITRISE CADRE R & D
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 11 -
SECTEUR TERTIAIRE : ADMINISTRATIF - SERVICES
3
On constate le glissement de la qualification requise d’un niveau CAP vers des formations
secondaires ou supérieures.
Le ministère de l'éducation souhaite "élever le niveau de qualification des élèves". La réforme lancée
par le Ministre de l'Education Xavier Darcos en 2009 fait partie d'un vaste plan de "rénovation de
l'enseignement professionnel". Il vise à augmenter le niveau de qualification des élèves et ainsi
répondre au manque de main d'œuvre qualifiée, notamment dans l'industrie. Cependant, ces
mesures n’auront un effet qu’à moyen terme.
Mais, au sein de l’entreprise, une urgence existe. Celle de faire évoluer les qualifications dans
l’entreprise. Pour cette problématique la GPEC est une aide. Elle intègre les formations
professionnelles (plan de formation, DIF, VAE, certifications) afin de faire évoluer les salariés.
1.4 RAISONNABLE : INVESTISSEMENT / PROFIT EXIGE PAR LE PROCESSUS POUR INTERESSER LE
DIRIGEANT
La mise en œuvre d’une GPEC doit rester raisonnable pour les dirigeants de PME.
Le projet doit être économiquement viable et humainement gérable.
L’investissement doit être suivi d’un retour concret et mesurable. En dépend sa pérennité et son
développement. Ce constat a également été confirmé lors des différents entretiens effectués dans le
cadre de l’enquête menée auprès de dirigeants de PME (cf. chapitre 2.2).
Quel doit être l’investissement par rapport au profit exigé par le processus pour pouvoir intéresser le
dirigeant ?
Sans doute, il ne doit pas être trop lourd et amortissable rapidement.
3 Sources UIMM
10
50
40
27
30
18
20
5
2000
1960
SECTEUR TERTIAIRE
EMPLOYE CAP EMPLOYE BAC MAITRISE CADRE
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 12 -
AGRO14%
AMEUBLEMENT 1%AUTOMOBILE 2%
BATIMENTCHIMIE 4%
COMMERCE 2%ELECTRICITE
1%
EMBALLAGE/CONDIT.12%
EQUIPEMENT 10%
FONDERIE 3%INFORMATIQUEINGERIERIE/RECHERCHE
1%MECANIQUE5%
METALLURGIE8%
PAPIERS/IMPRIMES1%
PLASTIQUE14%
RECYCLAGE9%
TEXTILE
TRANSPORT/LOGISTIQUE 13%
Typologie des entreprises sélectionnées
CHAPITRE 2 : APPROCHE DES CIBLES ET SONDAGE SUR LA PERCEPTION
2.1 ECHANTILLONNAGE (CIBLE) ET MOTIVATION – METHODE.
Pour nous permettre d’obtenir une meilleure vision de la situation actuelle dans les PME,
nous avons considéré qu’une étude sur la Gestion des Compétences était nécessaire.
Elle aura pour objectif de mieux apprécier l’état d’avancement de la gestion des
compétences dans les PME et de mieux comprendre par quelles méthodes et avec quels
outils les Dirigeants de PME lancent leur démarche.
Elle devra aussi mieux faire comprendre les intérêts des dirigeants à mettre en œuvre cette
démarche. Afin d’élaborer une approche GPEC correspondant à leur stratégie et adaptée à
leur taille et au climat socio-économique de leur secteur d’activité de leur entreprise.
Méthode appliquée :
Sélection d’un panel de 260 entreprises - De 6 à 600 salariés - Secteur géographique : 72 Sarthe + départements limitrophes - Secteurs d’activités divers
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 13 -
ELABORATION D’UN QUESTIONNAIRE PERTINENT (ANNEXE 1)
L’objectif de ce questionnaire était de déclencher l’intérêt et la curiosité des dirigeants,
patrons ou DRH.
Il a été élaboré en 3 parties :
1. Collecte de renseignements généraux sur l’entreprise
2. Appréhension de l’entreprise sur la gestion des compétences
3. Evaluation du chemin à parcourir entre leur système actuel de gestion des
compétences et une GPEC
2.2 DEPOUILLEMENT ET ANALYSE DE LA BASE CONSTITUEE.
A noter que 13 % de réponses sont arrivées dans les 2 semaines suivant la diffusion. Prouvant
un intérêt sur le sujet. Cet intérêt a été généré par plusieurs causes : soit par l’obligation
réglementaire, soit par le souci de gestion des compétences de l’entreprise, ou par le deux.
Nous reviendrons sur ces points par la suite.
non répondu 81%
Nombre réponses
13%
non exploitables
6%
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 14 -
TAILLE DES ENTREPRISES AYANT REPONDU :
Sur le graphique ci-dessus on constatera que la moitié des entreprises ayant répondu à
l’enquête ont un effectif compris entre 51 et 300 salariés. Ces entreprises ont comme lien
commun d’avoir un Comité d’entreprise et des IRP (instances représentatives du personnel).
Nous constaterons encore que 24 % de ces PME, ont un effectif compris entre 21 et 50
salariés. On déplorera un faible pourcentage de réponses d’entreprises de plus de 300
salariés.
Les dirigeants ou responsables RH qui ont répondus, ont manifesté leur intérêt pour la mise
en œuvre de la GPEC et ont souvent entamés les premières démarches dans ce sens.
Après dépouillement des données d’entrées, nous répartirons les entreprises en 2 groupes
pour nous permettre d’affiner les analyses.
1er GROUPE : moins de 50 salariés
2ème GROUPE : entre 51 et 300 salariés
de 1 à 2014%
de 21 à 5024%
de 51 à 10014%
de 100 à 30036%
supérieur à 30012%
Taille des entreprises qui ont répondues
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 15 -
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Amélioration de l’employabilité des salariés
Evolution rapide des technologies
Réorientation ou changement stratégique, diversification
Processus de Fusion-Acquisition
Structuration des pratiques RH (classification, qualification
Recentrage sur votre cœur de métier
Renforcement des pratiques managériales
Anticipation sur l’évolution de l’entreprise face au contexte
57%
29%
14%
0%
33%
5%
33%
52%
38%
31%
13%
6%
13%
6%
38%
75%
moins de 50 de 51 à 300
2.3 PHASE QUALITATIVE
2.3.1 DANS QUEL CONTEXTE OU PROJET S’INSCRIT LA GESTION DES COMPETENCES
La plus forte préoccupation des dirigeants consultés est de pouvoir adapter l’entreprise face
à son contexte économique et concurrentiel et surtout d’en anticiper les effets.
Aujourd’hui, leur principal outil semblerait être leur ressenti.
Des outils de veille (économique, concurrentielle, technologique, sociale) pourront être des
moyens d’aide à la décision.
Il apparaît que l’amélioration de l’employabilité4 des salariés (57 %) est une priorité pour les
entreprises. L’employabilité (méthode permettant d’améliorer l’efficience des équipes)
contribue au maintien du savoir-faire des salariés et développe la poly-compétence. Elle
permet la fluctuation de la charge des ateliers, ilots ou services, en fonction de la charge
globale de travail et de production dans l’entreprise.
L’amélioration de l’employabilité passe par la gestion des compétences de l’ensemble du
personnel.
4 L’employabilité désigne la possibilité que quelqu’un a d’être affecté à nouvel emploi - www.le-
dictionnaire.com
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 16 -
0% 20% 40% 60% 80%
Risque de manque de compétitivité économique
Risque lié à la pyramide des âges
Risque lié à la perte des compétences clés de l’entreprise
Risque d’inadaptation ou d’obsolescence des compétences liées à l’évolution des métiers
Risque de la perte des valeurs et de la culture d’entreprise
Risque de perte de compétences lié à un turn-over élevé
Risque de ne pas être en phase avec la législation (norme ISO, DIF, négociation GPEC,…)
24%
38%
62%
38%
14%
14%
14%
63%
50%
25%
31%
13%
13%
19%
moins de 50 51 à 300
Cette gestion des compétences nécessite l’implication des managers. En effet, les managers
jouent un rôle important dans la démarche.
La gestion des compétences apparaît dans cette étude comme réservée au domaine des
Ressources Humaines. Elle n’est pas perçue comme un des éléments constitutif et essentiel
de la stratégie de développement de l’entreprise.
2.3.2 SELON VOUS, A QUELS ENJEUX OU RISQUES REPOND LA GESTION DES COMPETENCES ?
Le risque de perte des compétences clés est la première préoccupation des entreprises de
plus de 51 salariés (62%).
On notera que les entreprises établissent un lien très étroit entre les démarches
compétences et la santé économique de l’entreprise dans la mesure où 63 % des entreprises
de moins de 50 salariés, estiment que l’absence de démarche compétences peut entraîner
un manque de compétitivité économique. La stratégie d’entreprise et la démarche
compétences sont liées dans les esprits mais le sont-elles vraiment dans la réalité ?
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 17 -
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Identifier et évaluer les compétences actuelles maîtrisées par les salariés et leurs potentiels
Organiser le développement des compétences via la formation, le e-learning, le tutorat
Améliorer la transversalité et/ou les compétences collectives au sein d’une équipe ou inter équipe
Anticiper le développement des compétences pour répondre aux projets futurs et à la stratégie de l’entreprise
Favoriser la mobilité interne
Optimiser le recrutement
Réorganiser les équipes et/ou les services
67%
38%
43%
43%
52%
19%
29%
69%
13%
31%
63%
19%
6%
19%
moins de 50 de 51 à 300
2.3.3 SELON VOUS, QUELS SONT POUR VOUS LES OBJECTIFS CONCRETS DE LA GESTION DES COMPETENCES ?
Il apparaît clairement que la perception des objectifs principaux d’une GPEC est
l’identification, l’évaluation et le développement des compétences.
Si l’un des objectifs de la GPEC est de favoriser la mobilité interne et externe des employés
en développant la polyvalence et de la poly compétence, on notera que cela ne fait pas
partie des préoccupations majeures des dirigeants. Alors que nous l’avons vu
précédemment, l’employabilité est l’une des donnes fondamentale des stratégies des
entreprises.
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 18 -
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Dispositif d’évaluation des formations
Entretien d’évaluation
Référentiel de compétences
Fiche de poste
Bilan de compétences
Test de recrutement
Carte de mobilité interne / Parcours de …
360°
Coaching
Assessment Center
Dispositif d’évaluation des recrutements
Réunion de retour d’expérience
Système de Knowledge management
57%
67%
48%
71%
14%
14%
14%
5%
24%
5%
5%
10%
0%
44%
50%
13%
63%
19%
19%
13%
6%
6%
0%
6%
6%
0%
moins de 50 de 51 à 300
2.2.4 QUELLES SONT LES ACTIONS DEJA MISES EN PLACE OU ESSAYEES ?
Les outils les plus utilisés à ce jour pour la mise en œuvre d’une gestion des compétences
sont les fiches de postes, les entretiens d’évaluation ainsi que les dispositifs d’évaluation des
formations.
Les référentiels de compétences commencent à apparaître pour 48 % des PME de plus de 51
salariés ainsi que le coaching avec 24 %. Nous constatons cependant que les PME de moins
de 50 salariés ne mettent pas en œuvre ou très peu, les autres outils de gestion de
compétences. Cela peut s’expliquer, soit par un manque de temps et/ou de moyens ou par
méconnaissance. Car ce type d’outils est communément utilisé par des recours extérieurs
pour la gestion des compétences (cabinet de recrutement ou de conseil).
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 19 -
0% 20% 40% 60%
La formalisation des objectifs annuels
La visualisation synthétique des compétences par équipe ou par métier sous forme de tableaux de bord
L’utilisation des référentiels compétences pour l’entretien annuel
Le recueil des souhaits de formation des salariés et des managers
Le lien direct entre les évaluations et l’offre de formation
Le recueil des souhaits de mobilité des salariés
La simulation de l’évolution des effectifs
52%
52%
52%
43%
10%
33%
33%
44%
25%
38%
50%
19%
6%
19%
moins de 50 de 51 à 300
2.3.5 QUELLES SONT LES FONCTIONNALITES QUI VOUS SEMBLENT IMPORTANTES POUR UN OUTIL DE GPEC ?
Nous pouvons constater à la vue de ce graphique que les dirigeants (d’entreprises de 51 à
300 salariés) attendent que la GPEC soit un tableau de bord leur donnant une meilleure
lisibilité des diagrammes de compétences de leurs équipes (souvent organisé par métier et
par services).
Quelque soit la taille de l’entreprise, plus de la moitié d’entre elles ne fixe pas d’objectifs
annuels à ses salariés. Faute de pouvoir ou de savoir créer et utiliser des référentiels de
compétences dans le cadre des entretiens annuels.
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 20 -
50% 50%33%
60%
33% 40%57%
40%
5%8% 10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
de 6 à 20 moins de 50 de 21 à 50 entre 51 et 300
Expérimentale Avancée Inexistante Complète et totalement opérationnelle
2.3.6 QUEL EST LE DEGRE DE MATURITE DE VOTRE GESTION DES COMPETENCES ?
Notre enquête révèle que la majorité des entreprises estiment que leur démarche est
« expérimentale ». 57 % d’entre elles (dans la tranche des 20 à 50 salariés) estiment leur
démarche GPEC avancée. Cependant, les entretiens auront tendance à prouver que la
définition du terme GPEC n’est pas forcément complètement comprise.
Seule une minorité des entreprises, de moins de 50 salariés, juge leur démarche complète et
opérationnelle. Après vérification auprès de ces entreprises, leur démarche est
opérationnelle mais non formalisée.
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 21 -
2.4 APPROCHE DIRECTE PAR ENTRETIENS
Suite aux réponses obtenues, une nouvelle sélection a été faite pour des entretiens. 2 dirigeants et 2
DRH ont accepté d’échanger.
SARTH’INOX – 72 SAVIGNE L’EVEQUE
Une entreprise de 20 salariés spécialisée dans le « sur mesure » de mobilier de cuisine en inox pour
la grande restauration (traiteurs, centre hospitaliers, restaurants d’entreprises, restaurants de
collectivités, etc.) dont l’espace cuisine doit être optimisé.
Monsieur ROGER Dirigeant de cette entreprise, a témoigné des difficultés que rencontre l’entreprise
du fait de la crise, mais aussi du fait de la gestion des compétences au sein de l’entreprise.
Nous avons fait le constat d’une organisation très opérationnelle de la dimension humaine de son
organisation. Toutefois, toute la donne managériale repose sur lui. Bien que ce dirigeant souhaiterait
se tourner davantage vers l’animation commerciale afin de redéployer son entreprise. Une gestion
prévisionnelle des compétences formalisée n’est pas envisagée pour l’instant. Dans la mesure où son
coût n’est pas mesuré et que les retombées ne sont pas quantifiables.
Son approche plutôt familiale de la dimension humaine de son organisation lui permet de garder un
certain cap. Mais est-ce suffisant ?
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 22 -
SARREL – 72260 Marolles les Brault
Métallisation de pièces plastiques par revêtement électrolytique
Groupe ORIAL- 2 sites de Production France : SARREL - Marolles Les Braults (Effectif : 300) Portugal : SARRELIBER Arcos (Effectif : 200) Directeur Général : Jean PASQUEREAU Responsable Ressources Humaines : Viviane MOREL
L’entreprise prévoit de mettre en œuvre une politique GPEC. La société SARREL spécialisée dans la
galvanoplastie produit essentiellement pour le secteur automobile. Elle a connu plusieurs
rebondissements dans son existence. Le dernier étant la crise du secteur automobile (qui représente
95 % de leur chiffre d’affaires) de l’hiver passé.
Après cette période difficile (septembre 2008 et 1er trimestre 2009) l’entreprise connait une
accélération brutale de la production, due à plusieurs phénomènes consécutifs à la crise.
L’épuisement des stocks de véhicules neufs lié à la nouvelle politique de la prime sur reprise de
véhicule ancien pour l’achat d’un véhicule neuf (qui dynamise le marché), les sorties de nouvelles
séries, la diversification de l’activité ont donc des conséquences favorables sur l’activité de
l’entreprise.
La société se trouve aujourd’hui au seuil des 300 salariés et se verra confrontée à la mise en œuvre
d’une GPEC par la signature d’une convention avec les partenaires sociaux. Le souhait de mettre en
œuvre cette démarche, n’est pas nouveau. Pour son Dirigeant et Mme MOREL, la gestion
prévisionnelle des compétences fait partie de la culture de l’entreprise. Elle représente également un
outil d’amélioration continue pour satisfaire les clients du monde automobile répondant à des règles
de qualités spécifiques (exemple : le 0 défaut).
La société SARREL est implantée en zone rurale. Ses salariés ont une ancienneté moyenne d’environ
15 ans. La moyenne d’âge se situe vers 42 ans. Ces données vont être l’une des difficultés à laquelle
la direction va être confrontée. Elles handicaperont certainement la conduite du changement
nécessaire à la mise en œuvre de cette démarche GPEC. Comme il s’agit avant tout de faire évoluer
les salariés et de former l’encadrement de proximité ; faire évoluer un personnel fidèle et attaché à
son entreprise mais conservateur sera complexe mais nécessaire pour la pérennité, la croissance et
le développement de l’entreprise en améliorant les compétences.
Déjà des mesures ont été mises en place. Comme les dispositifs d’évaluation des formations, les
entretiens d’évaluation, les fiches de postes, la formalisation et la communication des objectifs
annuels, le recueil des souhaits de formation des salariés, la simulation de l’évolution des effectifs.
Ces outils de base permettront une mise en œuvre plus rapide et plus efficace de la GPEC.
Mme MOREL possède déjà l’expérience de la mise en œuvre d’un dispositif GPEC acquise dans une
entreprise internationale. Elle précise que ce dispositif est certes une obligation pour leur entreprise
de plus de 300 salariés, mais qu’elle le conçoit avant tout comme une démarche d’amélioration
continue avérée.
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 23 -
DECOTEC – 72 TUFFE
Monsieur Franck CHARBONNIER, a repris l’entreprise DECOTEC spécialisée dans la fabrication de
meubles de salles de bains en 2008. Il est aujourd’hui à la tête d’une entreprise de 260 salariés dont
l’ancienneté moyenne est de 15 ans et dont la moyenne d’âge est de 42 ans.
Monsieur Franck CHARBONNIER a une vision plutôt favorable sur la GPEC. Il a déjà pu l’expérimenter
dans différentes entreprises de son parcours professionnel. Il en a mesuré les effets bénéfiques dans
un cadre pluriculturel et international. En reprenant l’entreprise DECOTEC, M. CHARBONNIER doit
faire face aujourd’hui à un certain nombre de difficultés. Cette PME est située dans un milieu rural et
a vécu jusqu’à son arrivée un management « patriarcal ».
M. CHARBONNIER devra se donner du temps pour la mise en œuvre d’une gestion des compétences
internes et de la dimension humaine de son organisation.
D’abord, son arrivée est récente dans l’entreprise et les salariés n’ont connus jusqu’ici qu’un seul
autre dirigeant et un style de management (nous le rappelons de type patriarcal).
Ensuite, la crise économique et son phénomène de crainte pour les emplois qui perturbent les
salariés.
Ses priorités sont aujourd’hui de continuer à faire progresser l’entreprise et de mettre en place un
management intermédiaire de confiance tout en gardant les compétences clés de l’entreprise.
M. CHARBONNIER ne souhaite pas créer la rupture en changeant brusquement la politique de la
gestion des ressources humaines en implantant une GPEC. Cela pourrait être mal accepté et mal
compris par les salariés. Cela pourrait aussi créer des freins à la conduite du changement qu’il
souhaite mener dans son entreprise avec son personnel.
« Cela prendra du temps, mais sera plus efficace ». Il faut savoir adapter la gestion des compétences
à la taille de l’entreprise pour ne pas en faire une « usine à gaz ». Même s’il devait se retrouver en
infraction avec certaines règlementations. M. CHARBONNIER préfère avant tout maintenir l’emploi et
pérenniser son entreprise.
Pour cela M. CHARBONNIER envisage un plan d’actions sur plusieurs années. La place de la gestion
de la dimension humaine s’incorporera en temps voulu dans sa démarche.
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 24 -
GLATFELTER – 29 SCAER
La société GLATFELTER à SCAER, fait partie du groupe papetier P.H. GLATFELTER (USA) spécialisé dans
la fabrication et la commercialisation de papiers spéciaux (par exemple servant : à la confection de
sachets de thé, dosettes de café…). Crée en 1995, elle est issue du rapprochement de 2 spécialistes :
les groupes « SCHOELLER et HOESCH » en Allemagne et « BOLLORE » en France. En 1998 le groupe
américain GLATFELTER est devenu propriétaire de l’ensemble.
M. Christophe LE NORMAND le Responsable RH, nous a fait part des projets RH de l’entreprise. En
particulier d’une structure matricielle européenne, appelée CFBY (Composite Fibers Business Unit).
Cette structure organise et pilote les activités des usines anglaises, allemandes, française et une
société aux Philippines. L’effectif global de cette unité est d’environ 1300 salariés y compris les 127
salariés de l’unité française.
La société française a connu de 2003 à 2005 un éclatement de la pyramide des âges. Elle a dû faire
face au remplacement de 30 à 40 % des effectifs du site (départs à la retraite). Ce renouvellement
des effectifs a servi de moteur à la mise en œuvre d’outils tels que les fiches de poste, les entretiens
d’évaluation, les plans de formation, etc… L’objectif étant de limiter les risques liés à la perte
potentielle des compétences clés de l’entreprise ainsi que la perte de la culture et des valeurs de
l’entreprise. Ces outils de gestion des compétences devant accompagner le changement de stratégie
et du souhait de diversification du groupe. Tout en essayant d’anticiper les évolutions dues au
contexte économique.
Le groupe ayant constaté que la filiale française possédait une certaine avance en matière de gestion
des ressources humaines sur les autres filiales européennes, M. LE NORMAND s’est vu chargé d’une
nouvelle mission. La mise en œuvre d’une démarche GPEC sur l’ensemble de la structure
européenne.
Pour M. LE NORMAND, le but d’une démarche GPEC est clair. Elle sert au développement du
personnel, à la formation, à l’accompagnement au quotidien d’un management RH opérationnel. Elle
ne pourra être en aucun cas une « usine à gaz ». Dans la mesure où les objectifs seront adaptés à la
stratégie du groupe et clairement communiqués, ce sera un outil de restructuration qui aura pour
but d’avoir un personnel à sa place, bien formé et satisfait.
Le challenge de M. LE NORMAND est plutôt un challenge humain : celui de fédérer son groupe de
pilotage constitué des directions RH de chaque filiale et réussir la mise en œuvre de ce projet
commun.
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 25 -
CHAPITRE 3 : COMMENT VIT ET EST VECU LE DISPOSITIF
A la lecture des résultats, avec les entretiens, on s’aperçoit que le dispositif GPEC commence à entrer
dans la stratégie des chefs d’entreprises. Mais plutôt sous la forme de gestion des compétences.
3.1 DES EFFETS POSITIFS
5
L’un des premiers impacts du dispositif est la hausse du niveau des compétences. Rares
d’ailleurs sont les démarches qui ne s’accompagnent pas de plans de formation. Un autre
impact souligné par les dirigeants d’entreprises résultant d’un travail en profondeur sur les
postes, les fonctions et les métiers ; est l’amélioration des organisations.
La responsabilisation des acteurs est un autre acquis majeur des démarches d’évaluation des
compétences. On constate une élévation du niveau des compétences des salariés. Ils
deviennent davantage contributeurs. Ils se mobilisent pour construire des compétences
nouvelles, techniques relationnelles, etc. Du fait, ils sont beaucoup plus demandeurs de
responsabilités et ressentent mal les parties de leur activité régis par des projets centralisés
qui ne leur laissent pas d’initiatives (par exemple, une démarche qualité sans relais effectif
sur le terrain). Cela permet à l’entreprise de mieux se concentrer sur les évolutions
professionnelles pour développer les compétences dans le sens d’une polyvalence, d’une
progression vers des fonctions d’animation sécurité ou qualité ou de première maintenance,
dorénavant tenues par les opérateurs eux-mêmes.
L’amélioration du climat social en général est un autre effet positif de la bonne gestion des
compétences dans l’entreprise. C’est aussi, la possibilité de mettre en œuvre la stratégie de
l’entreprise sereinement, avec des équipes soudées et motivées.
3.2 DES CONTRE EFFETS
Nous parlerons plutôt de points de vigilance et de perspectives que d’effets à proprement
parler négatifs.
Les outils mis en place dans une démarche tendent peut-être occulter à cette réalité. Ces
outils, dans leur présentation, semblent simples à utiliser ainsi que la démarche paraît aisée à
démarrer. Mais attention il y a des effets boomerang du type : « si c’est simple et que je n’y
arrive pas, alors je suis incompétent ». Une mesure périodique et systématique des
5 RECORD Ressources Compétences Région – Pays de la Loire – ARACT – Témoignages et retours d’expériences
pour réussir son projet compétence. www.demarchecompétence.com
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 26 -
indicateurs mis en place devra être rigoureusement suivie. Si la réalité du travail n’est pas
reconnue, alors on passe à coté de la cible.
Un autre point de vigilance sera de ne pas négliger un certain nombre de salariés, du fait
qu’ils ont un statut précaire (CDD, intérim) soit qu’ils sont considérés comme « hors cible »
(métiers en déshérence ou en perte de vitesse) soit parce qu’ils sont âgés.
La vigilance est également requise face aux salariés ne maîtrisant pas les connaissances de
base (lecture – écrit) alors qu’on leur demande de décrire comment ils travaillent, voire de
l’écrire.
Une attention particulière devra être mise sur les exigences demandées aux salariés dans la
démarche, et le retour que l’on attend de leur part.
3.3 LES EFFETS DE LA GPEC SUR UNE ENTREPRISE A FORT TURNOVER
La mise un œuvre d’une GPEC dans une entreprise à fort turnover paraît plus difficile.
Certains domaines d’activités (comme la distribution ou le négoce) ayant une forte
population de commerciaux, sont particulièrement concernés par un fort taux de turnover.
Les fluctuations du marché de l’emploi dans le domaine commercial, l’accès aux métiers de la
vente, les difficultés de se mettre à l’écoute du client, le contexte économique, les systèmes
de rémunération par objectifs, fragilisent la pérennité de l’emploi dans ce métier. Une des
caractéristiques du commercial est qu’il est constitué d’un « patchwork » de composants.
Souvent de formation et de première qualification très diverse les commerciaux sont formés
ou « adaptés » « sur le tas ». Il s’agit pourtant de l’image de marque de l’entreprise qui est en
danger.
Dans ce cadre précis, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, a toute son
importance. Elle permet de régulariser et de ralentir les fortes fluctuations dans les effectifs
des commerciaux.
La difficulté majeure étant de capter et de développer les compétences rapidement. De
communiquer efficacement sur la stratégie de l’entreprise et de faire adhérer les salariés au
projet.
Dans ce cas, une des clés de succès de la GPEC sera de passer d’une vision quantitative
(objectifs – résultats) à une vision qualitative (à l’écoute du marché) du métier de
commercial.
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 27 -
3.4 LES EFFETS DE LA GPEC SUR UNE ENTREPRISE A FAIBLE TURNOVER
Contrairement au chapitre précédent, la mise en œuvre de la GPEC dans une entreprise à
faible turnover paraît plus facile.
D’aucuns pourraient croire que la GPEC dans une telle entreprise n’a pas sa place. Comme il
s’agit de salariés fidèles à l’entreprise, avec de fortes anciennetés. Des salariés détenant les
compétences clés qui ont permis à l’entreprise d’être rentable et pérenne.
Le danger pour ces entreprises est de mettre en péril son propre développement par
l’obsolescence de ses produits et des compétences, sur un marché évolutif (et qui plus est
aujourd’hui en crise).
Dans ce cas la difficulté sera de faire évoluer les salariés tout en les responsabilisant. De
gérer finement la pyramide des âges et le transfert des compétences clés. Bien souvent les
dirigeants de ces entreprises se heurtent à un certain immobilisme des salariés, un certain
refus du changement : « on a toujours fait comme ça ».
Alors la GPEC apportera une certaine dynamique, si la Direction communique sa stratégie
ainsi que les objectifs qu’elle souhaite atteindre. Sans oublier d’énoncer clairement les
mesures mises à disposition de ces salariés. Le but étant de faire adhérer l’ensemble du
personnel au projet, condition sine-qua-none de son succès.
3.5 QUELQUES TEMOIGNAGES
Les témoignages ci-dessous sont issus du site internet de l’ANACT 6(agence nationale pour
l’amélioration de conditions de travail).
M. Michel (06) ….
GPEC ? Terme barbare signifiant Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences, que
l’on remplacerait volontiers par Management et Optimisation des Compétences. Comment
s’en passer lorsque près de 90% du budget de nos activités à domicile est constitué de frais
de personnel ?
Pourtant, de prime abord, il a fallu se convaincre de l’utilité de la démarche, finalement assez
novatrice et encore mal connue.
6 www.anact.fr
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 28 -
L’action collective a été un bon moyen de sensibilisation et d’émulation et le travail de
qualité réalisé dans ce guide donne de vrais plans d’action opérationnels, spécifiques et
calibrés pour notre secteur d’activité.
Certaines actions peuvent être assez facilement mises en œuvre, d’autres sont plus
complexes.
Comme dans beaucoup de démarches de progrès, les questions essentielles qui devront être
posées pour assurer la réussite de la GPEC dans nos structures sont l’implication des équipes,
qui auront la charge de s’approprier, animer et faire vivre la démarche et le poids financier
des actions mises en œuvre.
M. Jean-Pierre … (04)
L’intérêt premier de la démarche collective est de nous avoir permis de nous situer dans la
mouvance du secteur, quand les repères s’estompent au gré de politiques et de pratiques
nouvelles qui s’expérimentent en temps réel. Partager ses interrogations est un exercice qui
nous a permis, je pense, de préciser nos questions, de délimiter les champs des possibles en
termes de coopérations et de mutualisations territorialisées, d’actions nouvelles à concevoir
et de nouveaux services à proposer.
Mais nous ne serons satisfaits qu’à la condition de savoir que chaque habitant concerné ait
les moyens de les utiliser, d’être aidé et accompagné dans le respect de ses désirs et sa
citoyenneté. Alors, dans un esprit de co–construction, nous saurons mettre en place une
GPEC ascendante qui privilégie, les sujets, ceux qui sont aidés et ceux qui font profession
d’aide.
M. Daniel… (06)
La consultante a audité toutes les catégories socio-professionnelles (cadres, personnel
administratif et intervenantes), cela m’a permis, en tant que directeur, non seulement
d’évaluer les effets, les conséquences des différentes politiques que j’ai pu mettre en œuvre,
depuis déjà quelques années, en terme de management, communication, formation... mais
aussi d’identifier à la lecture du diagnostic, de façon plus précise, divers problèmes
(recrutement, intégration de nouveaux salariés, fidélisation des personnels en poste,
qualifications...)
Par voie de conséquence, la mise en œuvre de la GPEC me permettra de fixer des objectifs de
résultats plus clairs, si possible, quantifiables et mesurables.
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 29 -
M. Gilles… (06)
La GPEC est encore un outil nouveau et abstrait, mais dans un secteur où l’activité de nos
services repose essentiellement sur une bonne adéquation entre besoins identifiés sur un
territoire et intervention adaptée, cette approche reste une bonne méthode pour
s’interroger sur nos processus de gestion des ressources humaines.
L’action collective a permis de clarifier la méthodologie et de créer une dynamique de travail
riche en idées et humainement intéressante.
Il nous reste à mettre œuvre l’appropriation de cette démarche auprès du plus grand nombre
et d’évaluer la faisabilité financière des actions qui seraient à engager.
LBC – Rillettes BORDEAU CHESNEL
Interview Mme Nathalie LE DENMAT, Responsable des ressources humaines7
« Très souvent, les notions de suivi, de mise à jour, de renouvellement sont malheureusement
peu évoquées, voire totalement occultées, dans les ouvrages ou prestations concernant les
mises en œuvre de démarches RH nouvelles.
Pourtant, la mise en place d’une démarche GPEC notamment, n’est pas une fin en soi ; le but
est que celle-ci vive et soit efficace.
…nous ont permis d’appréhender non seulement les méthodes de mise en place de démarches
GPEC, mais aussi « les outils de maintenance » à mettre en œuvre pour maintenir la
dynamique de celles-ci. A ce titre nos retours d’expériences ont été très instructifs en nous
permettant d’échanger sur les situations vécues d’essoufflement prématuré des systèmes, et
sur les outils concrets envisageables pour les éviter. ».
Témoignage d’un acteur du projet GPEC :
« Moins d’un an après ma prise de poste, la démarche compétence m’a aidée à me
positionner en tant que manager ; l’objectivité des référentiels m’a permis d’évaluer avec
légitimité les salariés lors des entretiens. Ces entretiens m’ont aussi permis de créer un
dialogue différent de celui que je pouvais entretenir depuis les quelques mois de ma prise de
poste avec les opérateurs au quotidien. Ces apports de la démarche sont toujours vérifiés,
aujourd’hui, 4 ans plus tard ».
N.T. – Chef d’équipe LBC
7 La pratique de la Gestion des Compétences dans l’agro-alimentaire des Pays de la Loire – COOP de France
Ouest – novembre 2008
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 30 -
CHAPITRE 4 : LE POINT DE VUE D’UNE ORGANISATION PROFESSIONNELLE
4.1 POINT DE VUE DE LA CGPME
La CGPME selon Mme Zohra GALLARD, Présidente de la CGPME 49, est tout à fait favorable à
la mise en œuvre de la GPEC dans les PME. Pourtant, la GPEC dit-elle reste « un gros mot ».
Elle est plutôt perçue comme une « usine à gaz » pour les dirigeants et associée à un « plan
social » pour les salariés.
Plusieurs tentatives de sensibilisation ont été menées en 2004, 2005 et 2006 dans la Région
Pays de Loire, auprès des PME adhérentes de la CGPME. Pour qu’ils prennent conscience de
l’intérêt du projet face aux enjeux démographiques, technologiques et économiques. Ainsi
que de leur nécessité d’avoir une vision et une stratégie à court et moyen terme pour
l’entreprise.
80 % des PME ne seraient pas en mesure d’exprimer clairement des projets de
développement et n’auraient pas de démarche d’anticipation. Pas même les ressources
financières, techniques et humaines pour mettre en œuvre un tel dispositif. En France, les
ressources humaines ne font pas partie intégrante de la vision stratégique des chefs
d’entreprises.
La CGPME a mené en mai 2008 une étude auprès de ses adhérents. Il en ressort que les
dirigeants des PME connaissent mal les dispositions et réglementations. Une majorité des
entreprises n’utilisent pas ces dispositions. Pour le CGPME, l’objectif est « d’outiller » ses
adhérents afin qu’ils maitrisent les réglementations et profitent des aides. C’est l’objectif du
dispositif « APPUI RH » qui a été lancé en 2009 à la suite de cette étude.
Le dispositif « APPUI RH » a été mis en place à la demande de l’Etat. Il n’est
malheureusement pas issu d’une aspiration des chefs d’entreprises. Il est financé par l’Etat,
la Région et l’AGEFOS. Les réunions d’informations animées dans le cadre de ce nouveau
dispositif connaissent toutefois, un « relatif » succès. On y communique sur les enjeux en les
illustrant des exemples tout en sensibilisant sur les pénalités encourues en cas de non
respect de la réglementation.
Il est à noter qu’à aucun moment, le mot GPEC n’apparaît dans le dispositif APPUI RH
constitué de 3 volets :
Volet 1 : légalité – responsabilité sociale du chef d’entreprise
Volet 2 : accompagnement, progrès et dialogue social
Volet 3 : formation individuelle des entrepreneurs dans leur environnement
et selon les problématiques de leur secteur d’activité.
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 31 -
Malgré la crise, la CGPME n’a pas eu de demande spécifique ou de gros dossiers à traiter. Des
études sont menées régulièrement et mises à disposition des adhérents. Un carnet d’adresse
constitué de banques et d’offres de financement est également mis à disposition.
Pour Zohra GALLARD, l’aspect comportemental du chef d’entreprise est essentiel dans le
développement des PME. La mise en place d’un expert social au même titre que l’expert
comptable au sein des entreprises permettrait une meilleure application des aspects sociaux
et juridiques à l’instar des comptes de résultats et des bilans.
CHAPITRE 5 : QUE SE PASSE-T-IL CHEZ NOS VOISINS EUROPEENS : EN ALLEMAGNE ET EN
ANGLETERRE
5.1 LA GESTION PREVISIONNELLE DES COMPETENCES EN ALLEMAGNE
Nos voisins d’outre-Rhin ont fait évoluer la dimension humaine dans les organisations. Et cela
depuis fort longtemps. Dès 1889 le chancelier Bismarck a mis en place en Allemagne le
premier système de retraites au monde. Il fixa aussi l’âge de la retraite à 65 ans.
Pour mémoire, le 14 mars 1941, le régime de Vichy reprendra l'exemple de Bismarck afin de
garantir la stabilité sociale (garantir une retraite à l'ouvrier pour l'associer à l'ordre social et
couper l'herbe sous le pied des révolutionnaires).
La valorisation des salariés, les formations, les politiques d’évolution et de rémunération au
sein de l’entreprise sont ancrées dans la culture germanique.
Leur législation sociale est beaucoup plus souple. Les départs en retraite s’effectuent
généralement à 65 ans. Cependant une nouvelle règlementation fixe l’âge du départ à la
retraite à 67 ans à partir de 2012.
Les formations de base sont plus solides et opérationnelles qu’en France. La pratique de
l’apprentissage y est répondue et beaucoup mieux acceptée qu’en France. Ce qui implique
une entrée dans la vie active plus rapide, accompagnée par des tuteurs et un accès à la
formation continue plus souple.
Après la réunification des deux Allemagnes en 1991, celle-ci connaît une forte crise sociale.
Avec comme conséquences : une forte augmentation du taux de chômage, une obligation de
revalorisation des salaires pour l’ex Allemagne de l’Est et une baisse de la productivité. Cette
réunification a ébranlé en partie les investissements et efforts développés par le passé.
Après les efforts fournit depuis 1991 pour baisser le taux de chômage, lisser les salaires et
augmenter la productivité, l’Allemagne doit faire face aujourd’hui à une nouvelle situation
qui touche toute l’Europe, à savoir : le choc démographique et la crise économique.
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 32 -
De nouvelles dispositions sont prises. Le gouvernement renforce le dispositif allemand de
soutien à la formation continue. Comme promis lors du sommet national sur l'éducation, qui
s'est tenu à Dresde en octobre 2008, l'État fédéral et les Länder veulent aider les actifs à se
former pour faire progresser leurs carrières. Ensemble, ils entendent investir quelque 272
millions d'euros supplémentaires dans la formation continue au cours des quatre prochaines
années.
Pour cela, les pouvoirs publics misent avant tout sur l'incitation. La nouvelle loi élargit d'une
part le cercle des bénéficiaires des aides financières : l'aide pourra être demandée plusieurs
fois au cours d'une vie, et sera dorénavant accessible à de nouvelles professions comme les
personnels soignant les personnes âgées ou les éducateurs. La loi augmente les aides
proposées après avoir déjà augmenté de 10% l'an dernier les abattements fiscaux.
5.2 LA GESTION PREVISIONNELLE DES COMPETENCES EN ANGLETERRE
L’Angleterre fait face aujourd’hui aux mêmes problématiques. Le manque de qualification
des jeunes, la pyramide des âges et le besoin de maintenir les salariés le plus longtemps
possible dans les entreprises (retardement de l’âge de départ en retraite) se lie à un manque
de vision sur la gestion des compétences au sein des entreprises.
L’âge de la retraite est fixé à 65 ans. Selon une enquête effectuée sur 1000 personnes âgées
de 50 à 64 ans, par “the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) », 31 %
des personnes interrogées ayant prévue une retraite à 65 ans, seraient prêtes à rester plus
longtemps dans l’entreprise si leur employeur leur proposait une flexibilité dans le travail. Le
gouvernement devra aller plus loin et revoir la législation sur les départs en retraite en
tenant compte d’une nouvelle norme de la flexibilité du travail. Ceci lié à la conjugaison de
salaires et des pensions de retraite dans la mesure où ces salariés prolongeront leur activité.
Ces mesures restent à venir. Cependant les entreprises doivent d’ores et déjà anticiper ces
nouvelles règlementations et adapter leurs stratégies.
Pour la qualification des jeunes actifs, d’ici à 2015, le gouvernement propose un projet de loi
rendant la scolarisation obligatoire jusqu’à l’âge de 18 ans (avec un premier palier à 17 ans
en 2012). Cette nouvelle règlementation vise aussi à réduire la criminalité des jeunes au
Royaume Uni, ainsi que de permettre une meilleure scolarisation, un apprentissage et les
qualifications requises par les entreprises.
Pour la gestion des compétences, les entreprises britanniques font appel à des cabinets
conseils spécialisés dans les ressources humaines. Ces cabinets ont développé un dispositif
appelé « performance management system ».
« Performance management » est un processus conçu pour créer un environnement ou se
positionne chaque salarié. Afin d’être en mesure d’évaluer au mieux leurs compétences.
« Performance management » est un système complet qui débute lorsqu’une nécessité
d’embauche se fait sentir et s’arrête lorsque le salarié quitte l’entreprise.
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 33 -
Beaucoup de responsables RH substitue le terme de “performance management” au
traditionnel entretien d’évaluation. Cependant ce dispositif va bien au-delà. Il se compose
des actions suivantes :
- Elaboration des descriptions de poste ou de missions claires.
- Savoir sélectionner les bonnes personnes avec des processus de recrutement appropriés
- Négociation sur les savoirs requis, les compétences de base standards, les objectifs et les
résultats à obtenir ainsi que les mesures à prendre.
- Proposer des orientations concrètes, l’enseignement et les formations adéquates
- Proposer un accompagnement individuel continu (coaching) et des évaluations
régulières.
- Conduite d’entretiens d’évaluations trimestriels.
- Définir un système de récompense et de reconnaissance pour remercier les salariés de
leurs contributions.
- Proposer des évolutions de carrière et les opportunités d’évolutions vers l’encadrement.
- Accompagner les salaries sortants pour comprendre pourquoi des employés de valeur
quittent l’entreprise.
Toutes ces mesures, prennent aujourd’hui de l’ampleur au sein des entreprises anglaises,
mais sont-elles suffisantes ?
5.3 QUELLES ELEMENTS DE COMPARAISON PAR RAPPORT A LA GPEC ?
Par rapport à nos voisins européens, la France n’a pas à « rougir » des actions qui ont été
mises en place pour les entreprises et les salariés. Sur la question de la gestion des
compétences, la législation de notre Etat a une longueur d’avance. Les pays comparés
n’ayant pour leur part aucune loi encadrant la gestion des compétences. Seul le droit du
travail courant encadre les processus.
Certes les nouvelles réglementations ont eu un poids capital dans l’évolution des démarches.
La signature d’accords avec les représentants syndicaux demeure cependant encore un frein
à la mise en œuvre. Comme nous l’avons déjà exposé, la démarche des PME paraît plus
pragmatique : les objectifs sont plus clairs.
En France et en Angleterre, comme en Allemagne, les petites et moyennes entreprises sont
confrontées aux mêmes problématiques. Alors elles s’engagent doucement mais surement
dans une démarche de gestion des compétences. C’est leur premier levier d’action pour faire
face à la situation sociodémographique, à la mondialisation, et aux évolutions
technologiques.
Leitmotiv européen, une question reste en suspend : la faisabilité financière et les moyens
pour mener à bien les actions à engager.
GPEC pour PME
Véronique SPITZ - 34 -
CHAPITRE 6 : LES INFLUENCES DE L’EVENEMENT « CRISE ECONOMIQUE » SUR L’AVENIR DE
LA GPEC
6.1 LES CONSEQUENCES DE LA CRISE AU NIVEAU DE LA DIMENSION HUMAINE :
LE CHOMAGE TECHNIQUE, PEUR DE PERDRE SON EMPLOI, DEMOTIVATION DU PERSONNEL
La première conséquence perceptible de la crise sur la GPEC fût la rupture des activités dues
aux cessations temporaires de la production industrielle.
L’instauration de périodes de chômage technique suivies de plans sociaux a eu pour
conséquence la démotivation du personnel. En effet, la cohésion et l’adhésion des équipes
ont été mises à mal par le climat d’insécurité économique ressenti ces derniers mois. La peur
de perdre leur emploi engendre un stress supplémentaire et la crainte d’être les prochains
sur la liste des licenciements ne les encourage pas à participer pleinement aux chantiers liés à
la GPEC.
Le manque de visibilité quand à l’avenir des entreprises et la baisse du pouvoir d’achat
accentuent les craintes.
Comment faire face à cette démobilisation des collaborateurs et redonner confiance et
cohérence dans leur travail ?
La période de relance qui devrait suivre devra être l’opportunité pour les dirigeants
d’entreprises de mettre en œuvre une démarche visant à remobiliser l’ensemble des salariés,
par des entretiens professionnels, la communication sur les stratégies des entreprises.
Emporter l’adhésion des salariés à ce projet, mener la restructuration des compétences par
la formation, donner des visions et des possibilités d’évolution vers de nouveaux domaines
d’activité, ouvrir l’ascension hiérarchique au sein de l’entreprise seront les nouveaux enjeux
du patronat.
6.2 EST-IL JUDICIEUX DE METTRE EN ŒUVRE UNE DEMARCHE GPEC EN PERIODE DE CRISE ? ET EST-CE POSSIBLE ?
La négociation d’une convention de GPEC suivie de sa mise en œuvre ne semble pas être
opportune durant une période de crise. Elle s’ajoutera à l’ensemble des mesures prises pour
faire face à cette crise. Alourdira la charge et la gestion des procédures et risquera d’aggraver
le climat social dans l’entreprise concernée. Bien que ce dispositif soit rendu obligatoire par
une jurisprudence de 2006 pour les entreprises de plus de 300 salariés (cf. chapitre 6.3).
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Véronique SPITZ - 35 -
Pourtant, intrinsèquement la gestion de compétences est un des leviers d’actions permettant
aux PME de faire face à la crise économique.
Selon Francis Karolewicz dirigeant du cabinet FMK Consulting8, évaluer le potentiel de
développement durable des ressources humaines de l’entreprise équivaut à mesurer le
chemin restant à parcourir pour développer l’efficience de ses ressources immatérielles dont
les salariés font parties.
Malgré le peu de réponses obtenues au sondage qu’il a proposé, il ressort que la très grande
majorité des consultés estiment que la mise en œuvre d’une politique DRHD© :
Est réalisable dans les budgets RH actuels
Doit être soutenu par la législation
Implique des outils de mesure
Doit impliquer tous les acteurs
Est un moyen de fidéliser les clients par une plus grande motivation des salariés
Diminue le nombre de démissions
Apporte une source d’amélioration des indicateurs économiques et/ou financiers
Accroît le nombre de candidatures spontanées
Permet aux salariés de travailler plus harmonieusement ensemble
La plupart des acteurs RH et des dirigeants s’accordent sur le fait que le potentiel humain
reste le vrai réservoir de richesse de l’entreprise. Cependant, dans la réalité, les salariés
restent toujours la variable d’ajustement des coûts financiers de l’entreprise.
Faut-il une plus grande régulation mise en œuvre par l’état comme le suggère un grand nombre de consultés ?
Faut-il créer des nouveaux indicateurs de performance et de rentabilité du potentiel humain pour rassurer les financiers ?
Faut-il du courage pour co-construire avec les parties prenantes un nouveau modèle social et managérial plus solidaire et durable ?
Faut-il se rappeler que les entreprises durables sont avant tout des entreprises familiales ayant à la fois la volonté de transmettre leur patrimoine à leurs descendants et fidéliser leur personnel par une politique paternaliste et réaliste ?
« Sans doute qu’il nous faudrait tout cela à la fois. Alors plutôt que d’attendre de démotiver
ses ressources, d’augmenter les arrêts maladies, de perdre des salariés qualifiés et des
compétences stratégiques, l’entreprise pourrait imaginer d’élaborer avec ses collaborateurs
une posture responsable, écologique, porteuse de sens et d’avenir indispensable pour
traverser la crise actuelle et mobiliser les troupes ».
8 Francis Karolewicz, co-auteur de « RH et développement durable », éditions de l’organisation
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L’innovation reste sans aucun doute l’une des clés du succès pour les entreprises. Que l’enjeu
soit technologique ou social, il passe par les hommes. Leur créativité, leur motivation et leur
engagement sont nécessaires aux équilibres qui permettent à l’entreprise de se développer.
6.3 L’OBLIGATION DE METTRE EN ŒUVRE UNE GPEC AVANT UNE PROCEDURE DE PLAN DE
SAUVEGARDE DE L’EMPLOI (PSE)9
Dans le cas d’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi, les négociations préalables d’une GPEC sont
obligatoires pour les entreprises de plus de 300 salariés. Au risque de voir le plan annulé.
En effet, selon l’ordonnance de référé du 5 septembre 2006, le Plan de Sauvegarde de
l’Emploi de CAPGEMINI fut suspendu le 26 juillet 2006. Sous motif qu’« ils ont engagé les
négociations pour la GPEC postérieurement à la mise en route des procédures du PSE ». Le
TGI de Nanterre a estimé qu’il avait été engagé trop tardivement pour que les partenaires
sociaux puissent mettre préalablement en œuvre la GPEC.
En conséquence, le TGI a suspendu les procédures d'information et de consultation des livres
III et IV du code du travail tant que les partenaires n'avait pas mis en œuvre concrètement la
GPEC. Mesure assujettie d’une astreinte de 5 000 euros par jour de retard 8 jours après la
signification de l’ordonnance.
9 www.legifrance.fr
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CHAPITRE 7 : COMMENT PASSER DE LA REFLEXION A L’ACTION
Nous avons vu précédemment à travers les divers témoignages et par les éléments d’analyse tirés de
notre enquête, que la mise en œuvre d’une démarche compétences doit être adaptée à la structure,
la taille, les moyens et la stratégie de l’entreprise.
Anticiper des actions permettant de suivre les évolutions technologiques, démographiques et
économiques grâce à une gestion des compétences appropriée et adaptée, aidera le chef
d’entreprise à la pérenniser.
Nous parlerons donc dorénavant de Gestion des compétences afin de ne pas confondre la notion de
gestion des compétences opérationnelle et adaptée avec un dispositif réglementaire de la GPEC.
Nous proposons ci-après une approche de mise en œuvre d’une gestion des compétences adaptée
au mieux. Elle se devra d’être une gestion pertinente, efficace et durable des compétences, réactive
pour ces temps de crise mais aussi performante dans des périodes plus propices au développement
de l’entreprise.
7.1 MISE EN ŒUVRE D’UNE GESTION DES COMPETENCES ADAPTEE
7.1.1 IDENTIFIER LES EVOLUTIONS DE L’ENVIRONNEMENT QUI NECESSITENT D’ADAPTER SA STRATEGIE ET
DE METTRE EN PLACE UNE GESTION DES COMPETENCES EFFICACE.
Il s’agira pour le dirigeant d’identifier l’ensemble de l’environnement direct et indirect de
l’entreprise. Sa stratégie devra tenir compte de cet environnement et être formalisée par un
plan à moyen terme et long terme (3 à 5 ans).
- Points de surveillance des évolutions de l’environnement :
La satisfaction des clients (qualité, coût, délai, personnalisation des réponses aux demandes…)
L’évolution des exigences des marchés La pression concurrentielle, régionale, nationale, internationale L’exigence de la rentabilité Les attentes des salariés : évolution des compétences, des rétributions et
management positif Les évolutions technologiques et les besoins en nouvelles compétences Opportunités (commerciales hors du cœur de métier, rachats de concurrents, etc.)
- Les enjeux de la démographie : départ massif de compétences, la pyramide des âges
- Le contexte économique et social du bassin d’emploi du territoire de l’activité (secteur
d’activité type d’entreprise, évolution économique, taux de chômage…)
- Les acteurs régionaux et nationaux
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7.1.2 IDENTIFIER LES ENJEUX ET LES OBJECTIFS DE LA GESTION DES COMPETENCES PAR RAPPORT A LA
STRATEGIE DE L’ENTREPRISE :
- Préciser la stratégie de l’entreprise c’est répondre aux besoins précis du segment de
marché dans lequel évolue l’entreprise et des cibles périphériques potentielles
- Quelles offres de services pour quels marchés
- Quels sont les avantages distinctifs durables vis-à-vis de nos concurrents sur ce marché
(méthode se rapprochant de l’analyse SWOT - force faiblesse opportunité menaces)
- Quelles réponses aux évolutions de ces marchés (innovation, anticipation)
7.1.3 ELABORER LE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION DE L’ENTREPRISE, (DE SA STRATEGIE AUX COMPETENCES
REQUISES)
Si la situation de l’entreprise le permet (trésorerie favorable, rentabilité, charge d’activité
suffisante pour un maintien de production), il sera envisageable de démarrer un certain
nombre d’actions coordonnées et cohérentes par rapport à la stratégie globale de
l’entreprise. Selon les grandes orientations définies ou souhaitées par les dirigeants.
En suivant les différentes étapes :
- De la stratégie => aux processus clés, (facteurs d’avantages distinctifs durables)
- Des processus clés => aux activités (compétences collectives)
- Des activités (compétences collectives) => aux compétences individuelles
- La description des compétences individuelles requises autour de trois indicateurs :
Contenu du savoir-faire Modes d’évolution Accès à la compétence
- Les leviers à activer pour rapprocher les acquis des salariés concernés et les
compétences requises : recrutement, mobilité interne, formation, parcours de
professionnalisation
7.1.4 METTRE EN ŒUVRE UNE DEMARCHE DE GESTION DES COMPETENCES EN 7 ETAPES
Étape 1 : se servir de l’existant dans l’entreprise comme borne de départ. Qu’est-ce qui a déjà été mis en place en matière de gestion des Ressources Humaines par rapport de la stratégie à moyen terme ?
Evaluation de l’existant positif et des carences
Étape 2 : Avec qui vais-je mettre en place la gestion des compétences ?
Quelles sont les compétences Ressources Humaines internes disponibles ?
Comment créer une équipe projet autour des 5 niveaux d’analyse (Stratégie et processus clés - Processus et activités - Activités et compétences collectives - Compétences collectives et individuelles - voies d’accès à la compétence)
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Validation du projet
Étape 3 : Comment évaluer les compétences collectives et individuelles à acquérir dans le cadre la réalisation de la stratégie et celles effectivement disponibles à ce moment dans l’entreprise.
Création d’un référentiel de compétences personnalisé pour l’entreprise en rapport avec les processus clés et des activités collectives.
Fiches de poste ou de mission
Compétences internes disponibles
Compétences à acquérir dans le cadre de la stratégie de développement (nouveaux métiers)
Sources externes disponibles
Politique de rémunération
Étape 4 : Pyramide des âges
Analyse de la pyramide des âges (qui va partir dans les trois prochaines années ?)
Prise de contact avec le personnel âgé de plus de 45 ans : entretiens – évolution de leur poste – autres projets professionnels - tutorat – formation interne – etc.
Étape 5 : Par quels moyens acquérir les compétences métier et compétences comportementales ?
Formation professionnelle, état du budget formation évolution interne des salariés
Possibilités de recrutement (externalisé ou interne)
Étape 6 : Procédure de recrutement (si cette politique est acquise dans la stratégie)
Etablissement d’un référentiel de compétences adapté à chaque recrutement
Procédure d’intégration et de fidélisation des nouveaux salariés
Mise en œuvre d’un tutorat (Senior – Junior)
Étape 7 : Valorisation des salariés
Mise en place des entretiens professionnels annuels
Arborescence des responsabilités des entretiens individuels
Évaluation des compétences (savoir – savoir-faire et savoir être par rapport au référentiel)
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Besoins en formation exprimés par les salariés
Projets professionnels individuels
Sécuriser les parcours professionnels – projets de secours (par rapport aux avis émis par les salariés)
Comparaison des objectifs individuels par rapport à la stratégie de l’entreprise
Employabilité et mobilité
7.1.5 FAIRE VIVRE ET FAIRE EVOLUER LES OUTILS DE GESION DES COMPETENCES ET LES ADAPTER EN
FONCTION DE L’EVOLUTION DE SA STRATEGIE.
Mesure des écarts entre les étapes déterminées du projet et la réalisation effective. Tant en
terme de calendrier qu’en terme de validation.
7.1.6 MAINTENIR ET RENFORCER LA COMMUNICATION.
Pour maintenir l’adhésion et la motivation des salariés à ce projet, il est nécessaire d’établir
un plan de communication et d’en mesurer régulièrement l’efficacité. Sur le niveau de
compréhension, sur degré de motivation et d’implication des salariés.
- Savoir communiquer, mobiliser, fédérer, faire adhérer l’ensemble des salariés autour de
cette démarche : un facteur clés du succès
La communication autour du projet Les outils de mobilisation Le reporting à chaque étape La valorisation des acteurs
7.1.7 RENFORCER L’IMPLICATION DE LA DIRECTION DANS L’AMELIORATION CONTINUE DE LA DEMARCHE
- Savoir manager et conduire le changement :
Manager et faire vivre la gestion des compétences Comment conduire le changement Démarche d’amélioration continue
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7.2 LA DIMENSION FINANCIERE ET BUDGETAIRE
Toutes les entreprises ont été marquées ces dernières années par la gestion financière.
Héritée des grands groupes elle a « contaminé » aussi les PME. Pour qu’un projet de gestion
des compétences séduise un dirigeant, il faudra qu’il perçoive un intérêt financier à sa mise
ne place.
En somme, que le retour sur investissement se face avant la fin de son plan à moyen terme.
L’investissement se structurant autour des coûts directs (cabinet conseil, consultants) et la
valorisation du temps passé à élaborer et faire vivre les processus par le personnel impliqué.
Un cadrage précis de ces coûts devra être effectué durant la phase d’approche pour éviter
toute déception, échec ou désillusion.
Durant la mise en place du projet, des indicateurs surveilleront les éventuelles dérivent de
coûts. Le plan d’action ayant dès le départ déterminé l’investissement et le taux de
rentabilité escompté après sa mise en œuvre complète.
La motivation des chefs d’entreprise pour la mise en œuvre d’une gestion des compétences
sera d’autant plus grande qu’ils y verront (outre les améliorations sociétale et du personnel
déjà évoquées) une possibilité d’accroître l’efficience des équipes et par conséquence directe
la rentabilité financière de certains secteurs de l’entreprise.
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CHAPITRE 8 - CONCLUSION
Les PME aujourd’hui sont effrayées par les dispositifs dits GPEC dont l’approche est relativement
contraignante et complexe. De plus, pour les entreprises de moins de 300 salariés, aucune
disposition légale ne les oblige à mettre en place de tels dispositifs.
La gestion des compétences semble être aujourd’hui le dispositif le mieux adapté pour les faire
progresser dans les démarches d’amélioration continue liées aux Ressources Humaines souhaitées
par le gouvernement et rendues nécessaires par diverses évolutions économiques, démographiques
et sociétales.
La clé du succès de la démarche de la gestion des compétences, est une rupture culturelle des PME
qui doivent définir clairement leur stratégie et s’engager dans des approches de gestion à moyen
terme de leurs structures.
La méthodologie proposée ne pourra en aucun cas être universelle et devra être adaptée « sur
mesure » à l’entreprise qui se lancera dans ces démarches.
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Véronique SPITZ - 43 -
BIBLIOGRAPHIE
AUTISSIER D., MOUTOT J.M. « Pratiques de la conduite du changement, comment passer du discours
à l’action », Editions DUNOD ;
DEMESTEERE R., GENESTET V., LORINO P. Réconcilie la stratégie et l’opérationnel, l’approche
« processus-compétences », Réseau EDITIONS ANACT.
DULUC, Alain (2003) « leadership et confiance » Editions DUNOD
DUPUY, François. « Sociologie du changement, pourquoi et comment changer les organisations »,
Editions DUNOD.
FOMBONE, Jean-Marie (2001) « personnel et DRH : l’affirmation de la fonction Personnel dans les
entreprises (France 1830 – 1990) » - Editions : Vuibert Collection : (Entreprendre)
KAROLEWICZ, Francis, CALISTI Bernard. « RH et développement durable », éditions de l’organisation
LABRUFFE, Alain. « GPEC pour une stratégie durable et adaptable ! ». Editions AFNOR
SCHUTZ, Will (2006) « l’élément humain » Editions Intereditions – DUNOD
SHIBA Shoji. « La conception à l’écoute du marché (CEM), organiser l’écoute des clients pour en faire
un avantage concurrentiel ». INSEPT EDITIONS (ministère de l’industrie avec la collaboration du
MFQ).
WATZLAWICK, Paul - WEAKLAND, John H - FISCH, Richard (1981) “changements – paradoxes et
psychothérapies” Editions SEUIL Points-essais
WATZLAWICK, Paul (1986) « le langage du changement » Editions SEUIL Points-essais
Nouveau Code du travail entré en vigueur 1er mai 2008
RECORD Ressources Compétences Région – Pays de la Loire – ARACT – Témoignages et retours
d’expériences pour réussir son projet compétence. www.demarchecompétence.com
www.legifrance.fr
www.anact.fr
www.le-dictionnaire.com
ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE GPEC
Votre raison sociale :
A PROPOS DE L’ENTREPRISE…
1. Quel est le nombre d’employés ?
……………………….
2. Quel est le secteur d’activité de votre entreprise ?
A PROPOS DE VOUS…
3. Quelle fonction occupez-vous dans l’entreprise ?
4. Depuis combien de temps travaillez-vous dans cette entreprise ?
A PROPOS DE LA GESTION DES COMPETENCES… (Possibilité de réponses multiples)
5. Dans quel contexte ou projet s’inscrit la gestion des compétences ?
Amélioration de l’employabilité des salariés
Evolution rapide des technologies
Réorientation ou changement stratégique, diversification
Processus de Fusion-Acquisition
Structuration des pratiques RH (classification, qualification, statut)
Recentrage sur votre cœur de métier
Renforcement des pratiques managériales
Anticipation sur l’évolution de l’entreprise face au contexte économique
Autres : ___________________________
6. A quels enjeux ou risques répond la gestion des compétences ?
Risque de manque de compétitivité économique
Risque lié à la pyramide des âges
Risques lié à la perte des compétences clés de l’entreprise
Risque d’inadaptation ou d’obsolescence des compétences liées à l’évolution des
métiers
Risque de la perte des valeurs et de la culture d’entreprise
Risque de perte de compétences lié à un turn-over élevé
Risque de ne pas être en phase avec la législation (norme ISO, DIF, négociation
GPEC,…)
Autres : ___________________________________
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7. Quels sont pour vous les objectifs concrets de la gestion des compétences ?
Identifier et évaluer les compétences actuelles maîtrisées par les salariés et leurs
potentiels
Organiser le développement des compétences via la formation, le e-learning, le
tutorat
Améliorer la transversalité et/ou les compétences collectives au sein d’une équipe ou
inter équipe
Anticiper le développement des compétences pour répondre aux projets futurs et à
la stratégie de l’entreprise
Favoriser la mobilité interne
Optimiser le recrutement
Réorganiser les équipes et/ou les services
Autres : ____________________________________________
8. Quels sont les actions déjà mises en place ou essayées ?
Dispositif d’évaluation des formations
Entretien d’évaluation
Référentiel de compétences
Fiche de poste
Bilan de compétences
Test de recrutement
Carte de mobilité interne / Parcours de carrière
360°
Coaching
Assessment Center
Dispositif d’évaluation des recrutements
Réunion de retour d’expérience
Système de Knowledge management
Autres : ___________________________________
9. Quelles sont les fonctionnalités qui vous semblent importantes pour un outil de
GPEC ?
La formalisation des objectifs annuels
La visualisation synthétique des compétences par équipe ou par métier sous forme
de tableaux de bord
L’utilisation des référentiels compétences pour l’entretien annuel
Le recueil des souhaits de formation des salariés et des managers
Le lien direct entre les évaluations et l’offre de formation
Le recueil des souhaits de mobilité des salariés
La simulation de l’évolution des effectifs
Autres : _________________________________________________
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10. Quel est le degré de maturité de votre gestion des compétences ?
Expérimentale
Avancée
Inexistante
Complète et totalement opérationnelle
Je souhaite recevoir le résultat de cette étude le mémoire professionnel