Les secrets de la conduite de projet - acifr.org · La conduite de projet est en effet loin d’être un parcours de tout repos. ... Définition 2 :Un projet est un processus unique

ISBN : 2-7081-2974-0

© Éditions d’Organisation, 2003

Alain FERNANDEZ

Les secretsde la conduite de projet

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Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

Introduction

Si la réussite des projets était uniquement dépendante duchoix de la méthode et des outils utilisés, la question n’au-rait pas fait long feu. La dramatique statistique comptabi-lisant les projets en échec se serait infléchie depuis fortlongtemps. Une méthode est bien entendu nécessaire maiselle est loin d’être suffisante. En tout cas, il ne suffit pas deveiller à son application scrupuleuse pour accéder imman-quablement aux objectifs convoités. Les échecs ne sont mal-heureusement pas exclusivement liés à des écarts de règles.Avec des délais toujours plus courts, des budgets limités,une innovation permanente, l’utilisation de technologiestrop jeunes ou encore le rapprochement de compétencesmultidisciplinaires provenant de différents horizons, lesprojets actuels sont d’une tout autre complexité et se satis-font fort peu de démarches rationalisant à l’extrême.

On sait aujourd’hui qu’un projet d’entreprise ne se traitepas sans un minimum de précautions. Avant de se lancer,il faut en effet procéder à un travail de préparation consé-quent pour préciser concrètement les objectifs, mettre enplace une organisation efficace, s’assurer de la disponibi-lité des compétences et vérifier la faisabilité selon le délaiimparti. Autant de conditions incontournables pourconduire les projets actuels. Pourtant, la réussite des projets,

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Manager un projet : une affaire de« bon sens »


non pas celle qui se limite à une recette signée avec lesréserves d’usage, mais la vraie, celle qui se voit lorsque larentabilité prévue est au rendez-vous, dépend de quelquechose d’autre. Cette autre chose, impalpable par définition,c’est peut-être bien le « bon sens » qui caractérise les mana-gers qui réussissent. Il faut en effet disposer d’une bonnedose de bon sens pour ajuster au mieux le déroulement duprojet et garder en ligne de mire les objectifs de rentabilitéinitialement prévus, tout en évitant les pièges, risques etmenaces qui ne manqueront pas d’émailler la route.

Mais, pour exercer son bon sens en toute lucidité, encorefaut-il disposer de repères solides et d’une vision globalede la question. Bâtir et maintenir tout au long du projet unréférentiel de valeur traduisant la perception de la réus-site au sens du client est un fondamental. Il est en effettemps de modérer la suprématie des délais et du budgetcomme seuls critères de référence, comme le préconisentencore certaines démarches pour le moins dépassées. Cettefocalisation exclusive sur les délais et les budgets trans-forme fatalement le manager en obsédé du planning et envéritable contrôleur des temps et des coûts, digne héritierdu time and cost clerk de l’organisation scientifique. S’il neremplit pas sa fonction de création de valeur, que le projetsoit ou non terminé dans les temps et au coût prévusimporte peu !

Aujourd’hui, le manager de projet doit agir comme unréducteur d’incertitudes en garantissant un pilotage adaptéde tous les instants. Car l’incertitude est là ! C’est uneconstante des projets d’entreprise actuels. Les approches

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Le projet et la création de valeur…


mécanistes fondées sur la prévision absolue et la prédo-minance de la planification ne conviennent plus à cenouveau contexte. Pour renouer avec la création de valeur,il n’est que temps de substituer à ces approches d’une autreépoque une capacité de pilotage pro-active opérationnelletout au long du projet.

Nous étudierons au cours de ce livre comment bâtir unecapacité de conduite de projets dynamisant le bon sens etla coopération active, seule recette efficace pour piloter unprojet en univers complexe.

Notre propos sera structuré selon quatre axes principaux :

– maîtriser l’organisation du projet ;– dynamiser la coopération étendue ;– développer les outils d’assistance à l’anticipation ;– faciliter l’intégration.

Il développe en douze facteurs clés essentiels les thèmessuivants :

– Bâtir et maintenir le référentiel de valeur garant de l’ac-cession à un retour sur investissement acceptable etaccepté ;

– Utiliser efficacement la planification pour garantir undéroulement optimal du projet ;

– Dynamiser et assurer le fonctionnement des équipes deréalisation, en tenant compte des aspirations légitimes dechacun de ses membres ;

– Construire un poste de pilotage garant d’une anticipationen toutes conditions : mesure de toutes les performances

Introduction

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pour un progrès continu, prévention des risques et anti-cipation des menaces potentielles ;

– Intégrer le projet au cœur même de la chaîne de valeurde l’organisation, dans les dimensions technologiques,organisationnelles et culturelles.

Trente-six recommandations détaillées complètent cesthèmes.


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1 Maîtriser l’organisation

Référentiel de valeur

Figure 1

Créer

Actualiser

Référer

Référer

Référer

3 Développer les outils

d’anticipation

2 Dynamiser la coopération

4 Faciliter l’intégration


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Conduire un projet :une démarche

d’entrepreneur…

S’il existe un indice significatif de l’inexorable évolution del’entreprise vers le modèle réactif tant annoncé, c’est bienl’augmentation exponentielle du nombre de projets. Désor-mais, vivre un projet de l’intérieur n’est plus un « accident »dans la vie d’un cadre. La gestion de projet devient unecomposante à part entière de sa fonction. Mais si le modede management par projet a tendance à s’imposer, il fautreconnaître que cette mutation ne se fait pas sans heurts.La conduite de projet est en effet loin d’être un parcoursde tout repos. Les statistiques plus ou moins officielles dunombre de projets avortés, tronqués, dérivés de leur rôleinitial ou jamais achevés, ne sont pas là pour rassurer lesentrepreneurs. Il est vrai qu’en poussant plus avant l’ana-lyse, on notera à coup sûr quelques exagérations de partet d’autre, et le tableau n’est peut-être pas aussi noir quecertains aiment à le présenter. Il n’en demeure pas moinsque les solutions, une fois mises en œuvre, sont rarementde franches réussites. Nombre d’entreprises sontcontraintes de se contenter d’un succès pour le moins

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Les projets complexes ne se dérou-lent pas en univers certain. Ils sontpar définition un foyer d’imprévus !…


mitigé dont la difficile intégration engendre une multitudede coûts imprévus. De quoi contribuer à la mauvaisehumeur ambiante !


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Définition 1 : Un projet a pour objet d’utiliser le plus efficacement pos-sible les ressources humaines et techniques disponibles, afin d’ap-porter un nouveau service ou un produit précis, dans unenvironnement donné, en un temps défini et avec un budget limité.Il a sa raison d’être en un but bien défini et unique : l’équipe du projetn’existait pas avant et n’existera plus après.

Définition 2 : Un projet est un processus unique qui consiste en unensemble d’activités coordonnées et maîtrisées, comportant des datesde début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectifconforme à des exigences spécifiques, telles que les contraintes dedélais, de coûts et de ressources (ISO 10006).

Remarque : Contrairement aux usages hérités du passé, les projets del’entreprise ne se déroulent que très rarement dans une simple dimen-sion linéaire. Avec des délais toujours plus courts, des budgets com-pressés, une innovation permanente, l’utilisation de technologies tropjeunes, ou encore le rapprochement de compétences multidiscipli-naires provenant de divers horizons, les projets actuels sont d’unetout autre complexité…

Qu’est-ce qu’un projet ?

Pourtant, à l’analyse des accouchements à complications,il ne semble pas que l’incompétence des équipes de réali-sation, argument trop fréquemment invoqué par les clients,soit justifiée dans tous les cas. Les ingénieurs d’aujourd’huisont, au contraire, particulièrement bien armés en termesde compétences et de formation pour faire face à l’accrois-sement de complexité des systèmes à mettre en œuvre.


Ce n’est pas non plus en remettant systématiquement encause les méthodes employées que l’on trouvera une expli-cation satisfaisante. Depuis plusieurs décennies, les travauxautour des méthodes ont fait d’énormes progrès. Et si lemythe de la méthode universelle, efficace en toute situa-tion, est à jamais révolu, il existe suffisamment dedémarches spécifiques éprouvées pour aborder efficace-ment les problèmes d’entreprise les plus courants.

Se focaliser sur ces deux arguments récurrents, et pourle moins fallacieux, ne contribue en rien à l’infléchisse-ment de la courbe des échecs. La raison essentielle de ladifficulté à maintenir les projets actuels sur les rails estbien plus fondamentale : il est en effet temps d’admettreque les projets de l’entreprise ne se déroulent pas en universcertain.

Se tenir prêt à réorienter le projet encours de réalisation

Quels que soient la nature du projet, la technologie à mettreen œuvre ou le prestataire choisi, il ne sera pas possiblede tout prévoir exhaustivement dès l’origine. Espérerdérouler le projet le long d’un parcours balisé et borné, telun fil rouge, tient plus du fantasme que de l’amère réalité.C’est pourtant cette approche d’essence purement déter-ministe qui est le plus souvent retenue. La phase de pré-paration devient alors primordiale, et toute la réussiterepose sur la qualité des prévisions. C’est uniquement àce stade que seront considérées les décisions essentielles

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en présupposant qu’en cours de projet il suffira de suivreles plans et d’appliquer les procédures. Et c’est bien là quele bât blesse.

En cours de réalisation, les décisions à prendre, inhérentesà tout projet complexe, ne se limitent absolument pas ausimple registre procédural. Ce sont de véritables décisionsd’orientations qui conditionnent au premier plan l’issue duprojet. En laissant ces décisions sous la responsabilité exclu-sive des chargés de la réalisation technique, comme c’est tropsouvent le cas, il ne faut pas être surpris lorsqu’au final leprojet répond précisément aux exigences techniques, maisse tient bien loin des ambitions initiales de création de valeur.

Pour prévenir quelque peu le fossé existant entre les ser-vices espérés et le produit livré, il est important de remettreen question les principes de conduite de projet. Mais, avanttoute autre action, il faut commencer par dépasser l’en-doctrinement déterministe enfoui au plus profond de notreéducation, pour admettre que tout ne se passera pas commeprévu et que l’impondérable sera au rendez-vous ! Lors-qu’il surviendra, ce ne sera pas un manque de chance. Cesera simplement la réalité de la conduite de projet qui esttout sauf un cas d’école. Une fois cette thèse fondamentaleadmise, et ce n’est pas de la tarte comme on le verra plusloin, il faut être prêt à prendre les devants, et mettre enplace une véritable capacité à réagir, voire à pro-agir, toutau long du projet et même au-delà, en tenant compte équi-tablement de l’ensemble des critères de performance.


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En cours de réalisation, les décisionsà prendre ne se limitent pas ausimple registre procédural


Le chef de projet technique ne peuttraiter seul les imprévus…

Depuis déjà pas mal de temps, nombre d’experts propo-sent d’élargir les compétences des responsables de projet,afin qu’ils tiennent compte plus précisément des enjeux,autrement dit d’éléments informels et instables, suscep-tibles d’évoluer dans le temps. Si le propos est légitime enapparence, il faut avoir vécu un projet de l’intérieur pourmesurer à quel point ce genre de recommandation est illu-soire. Avec la complexité inhérente aux projets de l’entre-prise, liée à l’absence de standards, à l’évolution perpétuelledes technologies et à l’incompatibilité des générations deproduits, le responsable du projet est rapidement pris à110 % par les problèmes techniques, de gestion d’équipeset de maîtrise des budgets. Espérer le voir lever la tête duguidon pour lorgner régulièrement vers des enjeux maldéfinis est une pure chimère !

Il faut bien admettre que les équipes de réalisation, à for-tiori lorsqu’elles sont externes, sont rarement tenues aucourant des ambitions stratégiques de la direction. Pasfacile de suivre les enjeux lorsqu’on ne les connaît que tropsuperficiellement et que l’on ne dispose pas d’un tempsélastique !

Les décisions prises dans l’urgence, lorsque l’on n’a pasle temps de se retourner, d’évaluer les véritables enjeux etde soupeser les alternatives, sont une des principalescauses d’échec.


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Les projets d’entreprise souffrent d’undéfaut de communication

Dès le lancement du projet, il existe une incompréhensioncapitale entre les donneurs d’ordres, futurs utilisateurs dusystème, et les prestataires, maîtres de l’art, chargés de laréalisation. Par manque de dialogue, ces incompréhensionsinitiales tendent à devenir chroniques au fur et à mesurede l’avancement du projet. Par principe, les clients et lesprestataires n’ont pas la même notion de la performance.Ils ne visent pas la même cible : le client attend une solu-tion offrant des services originaux, adaptée à ses modes defonctionnement et contribuant à une prise d’avantageconcurrentiel. Le prestataire souhaite limiter les risques etreproduire ce qu’il a déjà fait auparavant et qu’il connaîtbien. Son optique de performance est de l’ordre de larecherche de la standardisation et de la reproductibilité. Ledésaccord est fondamental. Aussi exhaustifs que puissentêtre les cahiers des charges, contrats et autres documentsinitiaux, cette incompréhension initiale ne sera pas résoluesimplement.

L’incompréhension permanente entre les clients comman-ditaires du projet et les ingénieurs en charge de la réali-sation est vraisemblablement la principale cause desinsatisfactions réciproques, une fois le système livré.


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Comment clients et prestatairespourraient-ils être d’accord alorsqu’ils ne visent pas la même cible…


Réformer la notion de qualité : il y a urgence

Il n’est plus raisonnable de se focaliser sur la maximisationde l’habituel tripôle : délais, budgets et qualité – ce dernierparamètre étant le plus souvent sacrifié aux dépens desdeux premiers. Quelle peut bien être l’utilité d’un système,achevé dans les temps et sans trop de dépassement debudget, qui, bien que juridiquement conforme au contratinitial, ne répond pas aux attentes réelles du client ? Il estpeut-être temps maintenant de changer de référentiel, pourplacer la notion de valeur des services rendus au regarddu client au premier plan des préoccupations.

En fait, c’est peut-être le concept de qualité qui mérite un bainde jouvence. Confiné depuis trop d’années au cœur d’un pro-cessus de normalisation procédural, il en a perdu toute sub-stance. Il faut vraisemblablement dès à présent en réformerl’acception usuelle et revenir au sens originel. Car, c’est bienle concept de qualité qui, porteur d’un sens bien plus profondque ne pourraient le laisser supposer les pratiques en vigueur,répond à cette notion de valeur pour le client 1.


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1. Il suffit pour cela de se référer à la définition proposée par le TQMet reprise notamment par les concepteurs des normes ISO nouvelleversion : « La qualité est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiquesintrinsèques d’un produit, d’un système, d’un processus à satisfaire lesexigences des clients et autres parties intéressées. » Le problème n’estpas au niveau du concept énoncé. Sur le principe, nous sommes tousd’accord avec cette formulation. Il s’agit plutôt de la manière dont ladéfinition est comprise et mise en pratique sur le terrain. Ce que nousproposons, c’est de remonter au niveau de la définition, sans se laisserinfluencer par les pratiques actuelles. La qualité, vue sous son aspect


En bâtissant un référentiel fédérateur autour de cette notionrénovée de la qualité, on augmentera sérieusement leschances de délivrer au final les services attendus. Client etprestataire pourront alors communiquer en se fondant surdes références de performance communes. Les deux cibles,dont nous parlions ci-dessus, tendent ainsi à se confondre.

Un ingénieur de développement : « On a bossé comme desmalades pour tenir les délais, et au final ils ne sont pascontents ! »Un utilisateur : « Ils n’ont rien compris de ce que l’on voulait ! »

Jouer la carte de la synergie

Bien entendu, pour résoudre ce problème de dérive, on nepeut se contenter d’une simple amélioration de la com-munication entre les différents acteurs du projet. Aug-menter la périodicité ou le nombre de rapports, ou encores’équiper d’un outil de type Intranet, ne sera pas d’ungrand secours. Sans la volonté d’action et son corollaire,la capacité d’action, l’information est inutile. C’est vrai-semblablement à ce stade qu’il faut envisager de réformerla traditionnelle dichotomie de responsabilité entre la maî-trise d’œuvre et la maîtrise d’ouvrage.


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de satisfaction des exigences clients, doit être perçue comme une convic-tion de « bien faire ». « Bien faire », ce n’est pas uniquement respecterles plans et les procédures, tout en suivant les contrats initiaux à la lettre.Et si « bien faire », c’est utiliser au mieux ses compétences et sa maî-trise des règles de l’art, c’est aussi utiliser son intelligence et son bonsens pour s’approcher au plus près des attentes du client, tout en res-pectant les exigences du contrat. « Bien faire » exige de donner une partde soi-même pour aller chercher ce qui n’est pas écrit. Seule une cer-taine communion d’esprit de l’ensemble des acteurs du projet, presta-taires et clients, permet d’accéder à ce niveau ultime de la performance.


Avec la complexité actuelle des projets d’entreprise, il esthautement recommandé de dépasser ce modèle de pilotagebicéphale et de privilégier la mise en place d’une celluledécisionnelle, réunissant au minimum un responsable deprojet technique et un manager reconnu à larges respon-sabilités. Cette forme de pilotage privilégiant la synergiesera incontournable lorsque l’ampleur du projet ou l’im-pact stratégique seront plus que significatifs.


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Ce modèle n’est pas figé et comporte plus ou moins de structures selonl’ampleur du projet (comité scientifique, comité d’avancement opé-rationnel, la maîtrise d’ouvrage peut aussi se subdiviser selon lesniveaux d’intervention et de responsabilité…)

Les structures classiques de pilotage des projets

Comité directeur

Comité de pilotage

Maîtrise d’ouvrage Maîtrise d’œuvre

Utilisateurs Équipes projets Sous-traitants

Experts/consultants

Experts/consultants

Direction générale

Vision à long terme, Prise des décisions d’orientation,

Périodicité mensuelle

Vision à moyen/court terme, Prise des décisions de détails,

Périodicité hebdomadaire

Experts/consultants

Experts/consultants

Figure 2


Remarque : Cela dit, il n’est pas des plus évidents de seretrouver au cœur d’un projet. Le manager doit en effetsortir de son domaine d’intervention et prendre des res-ponsabilités habituellement dévolues à un autre acteur. Ilest important de noter que, sans une volonté clairementaffichée d’au moins un manager, cette cellule n’est pas aiséeà bâtir. Reconnaissons, à la décharge des managers réti-cents, qu’il n’est pas sans risques pour sa carrière person-nelle de se retrouver en première ligne d’un projetcomplexe. Nous vivons un monde relativement manichéenqui ne supporte pas les nuances. Participer à un échec,même s’il est notoire que la responsabilité de ce derniern’incombe en rien à un acteur spécifique, reste malgré toutune expérience négative toujours nuisible à un parcours


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2. On ne se méfiera jamais assez des dérives bureaucratiques, et l’on pré-férera résoudre les problèmes en jouant la carte de la réactivité et enresponsabilisant les équipes de terrain, plutôt qu’en multipliant lescommissions et en augmentant les niveaux hiérarchiques.

Il est à noter que des structures aussi hiérarchisées ne sont pas tou-jours indispensables, notamment pour les projets courts où elles nefont que diluer les responsabilités et générer de la paperasse2.

À l’analyse, la réussite des projets est toujours liée à la présence d’uneéquipe compétente et responsable, d’un objectif réaliste et bien défini,d’un horizon suffisamment court, de la mise à disposition en tempset en heure de moyens concrets et disponibles et de la présence quasipermanente d’un membre influent de l’entreprise qui n’a pas peurde quitter le refuge de sa fonction pour prendre ses responsabilitésau cœur même du projet.


professionnel. Cependant, il faut bien finir par dépassercette « culture de l’échec » qui tend à prendre une ampleurdommageable au développement des organisations 3.

Qu’il réussisse ou qu’il rate, un projet fait toujours des heureux.Si ce n’est, en cas de réussite, ceux qui y ont participé, cesera, en cas d’échec, ceux qui se seront tenus à l’écart 4.

Une dimension entrepreneuriale de la conduite de projet

Les projets sont porteurs d’enjeux stratégiques dépassantlargement les contingences matérielles. Participer à laconduite d’un projet est aussi une expérience particulière-ment enrichissante. C’est vraisemblablement cet aspectqu’il faut mettre en avant, jalon majeur d’une carrière.Chaque cadre ou manager aura ainsi un grand intérêt à sedoter rapidement d’une culture projet afin de faire face dumieux possible, le cas échéant, à ses nouvelles responsa-bilités. Mais la culture projet ne s’improvise pas. Au-delà


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3. Il n’est pas rare de croiser des acteurs de l’entreprise impliqués malgréeux dans un projet, adoptant un véritable comportement de survie. Tousleurs actes s’inscrivent selon une tactique défensive dans le but d’éviter lamoindre implication en cas d’échec. Ces comportements déviants, habi-tuellement jugés comme insignifiants, sont hautement condamnables. Cesont de lourds facteurs aggravants, précipitant encore plus rapidement leprojet vers l’échec.4. Ceux qui ont connu une « vie de projet » ont rencontré cette classe d’op-portunistes qui, suffisamment rusés et avertis, savent aussi bien détecter lesprojets en voie de réussite pour s’y glisser subrepticement que ceux endéroute pour les quitter lorsqu’il est encore temps et les discréditer à dis-tance. Quels talents ! Mais entre nous et en aparté, n’y a-t-il pas moyen d’uti-liser plus efficacement ces talents pour le plus grand bien de la communauté ?


des méthodes et techniques, c’est véritablement un étatd’esprit qu’il faut adopter. Si la méthode est indispensable,elle est loin d’être suffisante.

Avec la complexité actuelle des techniques à mettre enœuvre et l’ampleur des conséquences liées à leurs impactssur les modes de fonctionnement de l’entreprise, on ne peutse contenter d’appliquer des plans, de se référer à des règleset de suivre des procédures. Seuls les managers qui s’im-pliquent et utilisent leur cerveau en totalité, c’est-à-dire l’hé-misphère gauche, dédié à la réflexion analytique, etl’hémisphère droit, le foyer de l’intuition, sont à même dedonner une dimension entrepreneuriale à la conduite deprojet, seule voie de réussite à suivre. Dans la suite de ceslignes, nous n’allons pas proposer une nouvelle méthodo-logie de gestion de projet. Là n’est pas notre propos.

Ce qu’il faut en revanche bien comprendre, ce sont les pointsd’articulation où le manager doit redoubler d’attention etexercer son bon sens naturel. Pour cela, la conduite de projetest ici présentée sous l’éclairage du manager, selon quatregrands axes d’action transversaux.

AXE 1 Maîtriser l’organisation du projet – Ce n’est pas uniquement planifier et ordonnancer

Ne pas se limiter à une dimension ingénieur du projet(vision analytique). Organiser un projet, c’est aussi définirun cadre de travail de référence commun à l’ensemble desacteurs. Ce cadre s’appuie sur les notions de valeur et deretour sur investissement.


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AXE 2 Dynamiser la coopération étendue – Ce n’est pas coordonner

Pour conduire les projets complexes, il ne suffit pas de par-celliser les tâches. Seules les approches dynamisant lacoopération sont susceptibles de conduire à la réussite.

AXE 3 Développer les outils d’assistance à l’anticipation – Ce n’est pas seulement mesurer

La mesure pour la mesure génère automatiquement lecontrôle répressif, sans pour autant contribuer à la limita-tion des dérives. Seule la mise en place d’outils d’assistanceà l’anticipation plus globaux, intégrant notamment lagestion des risques et des menaces, permettra de prévenirles fausses routes.

AXE 4 Faciliter l’intégration – Ce n’est pas uniquement mettre en œuvre

Si la métaphore de la « brique » facilite la compréhensiondes approches modulaires, il ne faut pas perdre de vuequ’une brique plus une brique, plus une autre brique nefont qu’un tas de briques et pas un mur. Pour remplir sonrôle efficacement, le nouveau système doit parfaitements’intégrer dans le contexte de l’organisation, autant surle plan technologique que sur les plans organisationnelet culturels…


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1. Définition du problème 2. Définition des solutions possibles 3. Choix de la solution (budget, prestataires…)4. Définition des rôles et responsabilités 5. Planification du projet

définition des tâchesdéfinition des équipesidentification/affectation des ressources

6. Exécution du plan 7. Suivi du déroulement 8. Recettes 9. Mise en exploitation

Les phases de la gestion de projet


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Les 12 facteurs clésd’une conduite

de projet réussie

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

CONDUIRE UN PROJET : UNE DÉMARCHE D’ENTREPRENEUR . 13Les projets complexes ne se déroulent pas en univers certainet sont par définition un foyer d’imprévus. Il est temps deréformer la notion de qualité et d’adopter une démarched’entrepreneur selon quatre grands axes d’action.

AXE 1 MAÎTRISER L’ORGANISATION DU PROJET, ce n’est pas uniquement planifier . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Organiser ne se limite pas à définir la phase de planifica-tion. Organiser, c’est aussi bâtir le cadre de référence déter-minant le système de valeur et de performance, en parfaitecompréhension avec l’ensemble des acteurs du projet.

1er facteur clé - Construire un référentiel de valeur : unpréalable à tout projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Pourquoi, une fois achevés, autant de projets se révèlent si peuconformes aux attentes ? Il est important de revisiter le calculdu ROI et d’adopter une approche fondée sur l’analyse de lavaleur pour bâtir un véritable référentiel de valeur consensuel.

2e facteur clé - Dépasser l’approche mécaniste et déterministe lors de la phase de planification pour privilégier la réactivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Pourquoi, malgré tout le soin apporté à l’élaboration desplannings, les projets ne se déroulent jamais comme prévu ?©

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Il est bon de modérer sa confiance dans les prévisions pouraccorder plus d’attention à sa capacité de réaction.

Neuf dispositions pour mieux maîtriser l’organisation duprojet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

AXE 2 DYNAMISER LA COOPÉRATION ÉTENDUE,ce n’est pas coordonner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

À l’origine du projet, le manager ne dispose pas de toutes lescartes et ne peut dicter à la virgule près les tâches respectives.Seules les approches dynamisant la coopération de l’ensembledes acteurs sont susceptibles de mener à la réussite.

3e facteur clé - Remplacer la coordination des tâches par la synchronisation des rôles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

La complexité des projets actuels se satisfait fort peu desprincipes classiques de parcellisation des tâches encore envigueur. Il est temps de laisser une plus large latitude d’ac-tion aux acteurs spécialistes en charge de la réalisation.

4e facteur clé - Abandonner réellement le mode de management traditionnel autoritaire . . . . . . . . . . . . . 69

Les managers hésitent encore à abandonner le mode demanagement classique et directif, qui n’est pourtant pasadapté à la gestion des projets complexes, ne permet pas larésolution optimale des problèmes et n’est pas en phase avecles nouvelles organisations d’équipes.

5e facteur clé - Adopter des principes de managementd’équipes favorisant la coopération interne et externe . . 81

Le travail en équipe n’est pas inné. Mal construite et malgérée, une équipe peut se comporter véritablement commedestructrice de valeur. La gestion d’une équipe performantes’articule en quatre temps forts…

Six dispositions pour mieux dynamiser la coopération des équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

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AXE 3 DÉVELOPPER LES OUTILS D’ASSISTANCE À

L’ANTICIPATION, ce n’est pas seulement mesurer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

La mesure pour la mesure génère automatiquement le contrôlerépressif, sans pour autant contribuer à la limitation des dérives.Seule, la mise en place de véritables outils d’assistance à l’an-ticipation, intégrant notamment la gestion des risques et desmenaces, permettra de prévenir les fausses routes.

6e facteur clé - Mesurer la performance pour assister la prise de décision et uniquement pour cela . . . . . . . . 100

La mesure n’est pas une fin en soi. Sans une véritable ambi-tion d’aide à la prise de décision et au pilotage, il est inutilede perdre son temps à mesurer la performance.

7e facteur clé - Ne pas se contenter de mesurer les délais et les coûts sans assurer le suivi des enjeux . . . . . . . . . 104

Il est de tradition d’accorder une attention toute particulièreà la mesure des coûts et des délais. Bien que légitime, cettepréoccupation est loin d’être suffisante. Pour ne pas perdrela cible de vue, il est primordial de compléter cette mesured’un suivi concret des enjeux.

8e facteur clé - Adopter une démarche d’amélioration continue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

La réussite du projet sera accessible, non pas en se focali-sant uniquement sur le but à atteindre, mais bien en adop-tant une démarche d’amélioration continue. Il faut aussimesurer la performance selon les autres axes de progrès dits« transversaux ».

9e facteur clé - Anticiper les risques d’échec . . . . . . . . . 116S’il n’est pas concevable d’envisager toutes les situationssusceptibles de se produire, rien n’empêche pour autantd’identifier puis de se prémunir, le cas échéant, des risquesd’échec prévisibles. La maîtrise des risques du projet sedéroule en cinq temps forts.

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Huit dispositions pour bâtir une assistance efficace à l’anticipation et au pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

AXE 4 FACILITER L’INTÉGRATION, ce n’est pas uniquement mettre en œuvre . . . . . . . . . . . . 129

Intégrer, ce n’est pas uniquement mettre en œuvre. Lesapproches parcellaires des projets sont à l’origine de la créa-tion de nouvelles frontières, véritable rupture de la conti-nuité de services autant sur les plans organisationnel,technologique que culturel.

10e facteur clé – Intégrer les projets dans la chaîne de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Un projet d’entreprise est tenu d’apporter sa contributionau processus de création de valeur. Son intégration dans lachaîne de valeur globale s’exprimera dans les dimensionsorganisationnelle, technologique et culturelle.

11e facteur clé – Assurer un pilotage actif du changement de bout en bout . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

La conduite du changement n’est pas une simple phase dela gestion de projet. Pour une parfaite intégration, il est essen-tiel d’assurer un pilotage actif du changement de bout enbout, en commençant dès les premières ébauches du projetet en maintenant l’effort bien au-delà de la mise en route.

12e facteur clé – Intégrer les coûts directs et indirects du processus d’intégration dans les budgets initiaux . . . 148

Les coûts de la conduite du changement ne sont qu’excep-tionnellement estimés à leur juste valeur lors de l’élabora-tion des budgets initiaux. Par définition, sans budget, toutesles bonnes résolutions restent lettre morte.

Sept dispositions pour réussir l’intégration de nouvelle solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

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