İŞLETME

YÖNETİMİ

1

İÇİNDEKİLER İÇ İNDEK İLER.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1. İŞLETME VE YÖNET İM İN TEMEL KAVRAMLARI, AMAÇLARI VE ÇEVRE İLE İL İŞK İLER İ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.1. İş le tme ve Yönet imle İ lg i l i Temel Kavramlar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1.1. İş le tme Kavram ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1.2. Teşebbüs (Gir iş im) Kavram ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1.3. İş letme Yönetimi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.1.4. İş letme Yönetiminin Görevler i : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2. İş le tmeler in Amaçlar ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.2.1. Genel Amaçlar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.2.2. Özel Amaçlar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.3. İş le tmeler in Ekonomik Yap ı İçindeki Yeri Ve Çevre İ le Olan İ l işki ler i . . . . . . . . . . 7 1.3.1. İş letmenin Çevresi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.3.1.1. Toplumsal Yap ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.3.1.2. Hukuki ve Pol i t ik Koşul lar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.3.1.3. İkt isadi Sistem ve Yap ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.3.1.4. Teknoloj i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.3.1.5. Uluslararas ı Çevre Koşul lar ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.4. Yönet ic i İ le Gir iş imci Aras ındaki Fark lar: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.4.1. Yönet ic i ve Gir iş imci (Müteşebbis) Kavramlar ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2. İŞLETMELER İN SINIFLANDIRILMASI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.1. Tüket ic i ler in Çeş id ine Göre İş letme Tür ler i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.2. Ürett ik ler i Mal ve Hizmet Çeş id ine Göre İş letme Tür ler i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.3. Üret im Araçlar ın ın Sermaye Mülk iyet ine Göre İş letme Tür ler i . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.4. Hukuki Yap ı lar ına Göre İş letmeler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.4.1. TEK K İŞİ İŞLETMES İ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.4.2. Ş i rket (Ortakl ık) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.4.2.1. Adi Ş i rket . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.4.2.2. Ticaret Ş i rket ler i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3. İŞLETMELER İN KURULUŞ ÇALIŞMALARI, BÜYÜKLÜĞÜ VE KAPAS İTES İ . . . . . . 24 3.1. İş le tmenin Kuruluş Anal iz ler i Ve Planlama Çal ışmalar ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 3.2. İş le tmenin Kuruluş Yer i Faktör ler in in Bölümlenmesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3.2.1. Kuruluş Yer i Faktör ler i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 3.3. Kuruluş Yer i Faktör ler i S ıra lanmas ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

3.3.1. Pazar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 3.3.2. Hammadde .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 3.3.3. İşgücü .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.3.4. Enerj i Kaynaklar ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 3.3.5. İkl im .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 3.3.6. Su .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 3.3.7. Asker i Tehl ike. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 3.3.8. Sosyal ve Kül türel Kurumlar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 3.3.9. Vergi , Resim ve harçlar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3.4. İŞLETMELER İN BÜYÜKLÜĞÜ ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 3.4.1. İş le tmeler in Büyüklüğünü Bel ir lemede Kul lan ı lan Ölçüler . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.5. Kapasite Kavram ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3.5.1. Teorik (maksimum) kapasi te: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3.5.2. Prat ik kapasi te . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3.5.3. Fi i l i kapasi te . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

4. İŞLETME FONKS İYONLARI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 4.1. YÖNET İM KAVRAMI.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 4.2. Yönet imin Özel l ik ler i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 4.3. Yönet imin Temel Fonksiyonlar ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4.3.1. PLANLAMA.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 4.3.1.1. PLANLAMANIN FAYDALARI: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 4.3.1.2. PLANLAMANIN SAKINCALARI: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 4.3.1.3. İyi Bir Plan ın Taş ımas ı Gereken Özel l ik ler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

4.4. Örgüt leme .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 4.4.1. Örgüt lemenin Basamaklar ı : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

4.4.1.1. İşgörenler in bel i r lenip atanmas ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2

4.4.1.2. Yetk i ve sorumluluklar ın bel i r lenmesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 4.4.1.3. Yer, araç ve yöntemler in bel i r lenmesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

4.5. YÖNELTME.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 4.5.1. İyi Bir Emrin Özel l ik ler i : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 4.5.2. Etkin bir yönel tme sisteminin şart lar ı : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

4.5.2.1. Örgütte tak ım ruhunun oluş turulmas ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 4.5.2.2. Personel i iy i tan ımak .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 4.5.2.3. Personel i le örgüt aras ındaki i l işki ler i yak ından tan ımak. . . . . . . . . . . . . . . 43 4.5.2.4. Yönet ic i çevresine iy i b ir örnek olmal ıd ır . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 4.5.2.5. Görev k iş i l iğ i gel işmemiş k iş i ler i örgütten uzaklaş t ırmak. . . . . . . . . . . . . . . 43 4.5.2.6. Personel i devaml ı denet im al t ında tutmak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 4.5.2.7. Yönet imde dan ışma sistemini kurmak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 4.5.2.8. Örgütte iy i b ir haberleşme düzeninin kurulmas ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4.6. KOORD İNASYON (DÜZENLEŞT İRME) .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 4.6.1. Koordinasyon İ lkeler i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

4.7. DENET İM ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 4.7.1. Denet lemenin Evreler i (Aşamalar ı) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

4.7.1.1. Standart lar ın Bel i r lenmesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 4.7.1.2. Gerçekleşen Durumun Bel i r lenmesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 4.7.1.3. Standart lar İ le Gerçekleşen Durumu Karş ı laş t ırarak Sapmalar ın Bel i r lenmesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 4.7.1.4. Sapmalar Nedeniyle Düzel t ic i Önlemler Almak .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

4.8. ÜRET İM ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 4.8.1. Üretimin Temel Özel l ik ler i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 4.8.2. Üretim Sistemler in in S ın ı f land ır ı lmas ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 4.8.3. Tek ( İmal) Üret im : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 4.8.4. Seri Hal inde Üret im : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 4.8.5. Kit le Hal inde Üret im .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 4.8.6. İzlenen Yol Bak ım ından Üret im Tür ler i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

4.9. ÜRET İM PLANLAMASI, STOK KONTROLÜ, ÜRET İM DENET İM İ , KAL İTE KONTROLÜ ve TOPLAM KAL İTE YÖNET İM İ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

4.9.1. Üret im Planlamas ı : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 4.9.2. STOK KONTROLÜ, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

4.9.2.1. Stoklar ın S ın ı f land ır ı lmas ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 4.9.3. Stok Kontrolünden Etki lenen Mal iyet Unsur lar ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4.10. ÜRET İM DENET İM İ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4.11. Denet imin Uzmanlaş t ır ı lmas ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 4.12. Denet leme Teknik ler i Ve Araçlar ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 4.13. KAL İTE KONTROLÜ ve TOPLAM KAL İTE YÖNET İM İ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 4.14. PAZARLAMA YÖNET İM İ FONKS İYONLARI VE PAZARLAMA ARAŞTIRMASI 66

4.14.1.1. Mamul planlamas ı ve gel iş t i rmesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.14.1.2. Dağ ı t ım kanal lar ın ın seçimi ve f iz iksel dağ ı t ım,.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4.14.1.3. Fiyat lama, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4.14.1.4. REKLAM ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

4.15. F İNANSMANIN TANIMI, ÖNEM İ , ve İŞLETMELER İÇ İN GEREKL İ F İNANSMAN KAYNAKLARI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

4.15.1. Finansal Yönet imin Önemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4.15.2. Finansman Kaynaklar ı : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

4.15.2.1. Öz kaynaklardan f inansman .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4.15.2.2. D ış kaynaklardan f inansman .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.15.2.3. Oto f inansman .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

4.16. PERSONEL YÖNET İM İ , İŞGÖREN SEÇ İM İ , İŞGÖREN EĞİT İM İ , BAŞARI DEĞERLEND İRMES İ VE ÜCRET YÖNET İM İ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

4.16.1. Personel Kavram ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.16.2. İşgören Seçimi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.16.3. İşgören Eğ i t imi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 4.16.4. İşgören Değerlemesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 4.16.5. Ücret Yönet imi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

4.17. HALKLA İL İŞK İLER, HALKLA İL İŞK İLERDE ETK İL İ İLET İŞİM VE HEDEF K İTLE 73 4.18. MUHASEBE FONKS İYONUNUN AMAÇLARI ve MUHASEBE ÇEŞİTLER İ . . . . 74

3

4.18.1. Muhasebe Kavram ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 4.18.2. Muhasebenin Çeş i t ler i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

4.19. ARAŞTIRMA ve GEL İŞT İRME TÜRLER İ , İŞLETMELERDEK İ ARAŞTIRMA GEL İŞT İRME ÇALIŞMALARININ NEDENLER İ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 4.20. İŞLETME YÖNET İM İNDE KARAR VERME ŞEK İLLER İ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

4.20.1. Yönet imde Karar Verme .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 4.20.2. Karar Çeş i t ler i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

4

1. İŞLETME VE YÖNETİMİN TEMEL KAVRAMLARI, AMAÇLARI VE ÇEVRE İLE İLİŞKİLERİ

1.1. İş letme ve Yönetimle İ lgili Temel Kavramlar.

1.1.1. İş letme Kavram ı

Mallar ın ve hizmetlerin üret i ldiğ i ve pazarland ığ ı her yerde iş letme faal iyet leri söz konusudur. Mal lar ve hizmetler iş letmelerde yarat ı l ır ve iş letmeler taraf ından pazarlanmas ı sağ lan ır .

İş letmeler iktisadi mallar ve/veya hizmetler üret ir ler ve pazarlar lar. İktisadi mal lar ın ve hizmetler in ik i özel l iğ i vard ır: Bir incisi , insanlar ın iht iyaçlar ın ı giderme nitel iğ i bulunmas ı , başka bir deyiş le faydal ı olmalar ıd ır . İkincisi k ıt olmalar ıd ır .

Ekmek, kalem, demir, bina gibi somut maddeler ikt isadi mallard ır . Avukatl ık, bankac ı l ık, berberl ik, lokantac ı l ık ikt isadi hizmetlerdir. İktisadi anlamda hizmetler de mal say ı l ır lar.

Hava ve deniz suyu, doğada bol miktarda bulunduklar ından, ikt isadi mal değ i ld ir ler. Savunma ve güvenl ik görevleri de ikt isadi hizmetler olarak düşünülmezler.

İktisadi mal lar ve hizmetler, genel l ik le üret im faal iyet i sonucu olarak ortaya ç ıkar ı l ır lar. Üretim yapmak için de üret im elemanlar ı (üret im faktörleri) –emek, doğa ve sermaye- bir araya getir i lmel idir . İş letmeler, üretim elemanlar ın ı bir araya getir ip mal veya hizmet üretimi faal iyetinde bulunurlar.

İş letmeler, genel l ik le, kâr elde etmek için kurulup iş let i l i r ler. Kâr amac ı yan ında, başka amaçlar ın, sözgel iş i , sosyal amaçlar ın öngörüldüğü iş letmeler de vard ır .

Bu aç ıklamalar ış ığ ında, iş letme, ikt isadi mal ve/veya hizmet üretmek (ve/veya pazarlamak) iç in faal iyette bulunan kuruluş tur, diye tan ımlanabil i r .

1.1.2. Teşebbüs (Giriş im) Kavram ı

Çok kere, iş letme terimi i le teşebbüs (gir iş im) ter imi ayn ı anlamda kul lan ı l ır . Bu iki terimin değ iş ik anlamlarda kul lan ı ld ığ ına da rast lan ır.

İş letme i le teşebbüs aras ında ay ır ım yapanlar. Teşebbüsü iş letmeye göre daha geniş bir varl ık sayarlar. Bu görüşe göre, iş letme teknik bir bir imdir. (Fabrika, atölye, büro, mağaza gibi .). teşebbüs ise, hukuki, ikt isadi ve mali bir imdir; bir veya birden çok iş letme kurup iş leten bir varl ıkt ır . Örnek olarak, Sarar bir teşebbüstür ve kendisine bağ l ı birçok iş letmeleri vard ır .

Gerçekte, teşebbüs de ikt isadi mal lar ve hizmetler üretip pazarlamak, başkalar ın ın iht iyac ı iç in sürekl i faal iyette bulunmak ve genel l ik le kâr elde etmek için kurulduğuna göre, iş letme i le teşebbüs aras ında bir ay ır ım yaratmak pek

5

yapmac ık görülmektedir. Bu bak ımdan, bundan sonraki konularda bu iki terim ayn ı anlamda kul lan ı lacakt ır.

1.1.3. İş letme Yönetimi

İş letme yönetimi, bel ir l i bir amaca ulaşmak için insanlar ın faal iyetlerini planlamak, örgüt lemek (organizasyon), düzenlemek (kordinasyon), yöneltmek ve denetlemek (kontrol), diye tan ımlan ır .

İş letmede insanlar ın faal iyetleri yan ında daha başka faal iyetler in de olduğu unutulmamal ıd ır . İş letmede yaln ız insanlar ın ( işçi ler in ve öteki görevl i ler in) yönetimiyle uğraş ı lmaz para ve öteki f inansal konuda bir karar, görevl i k iş i ler in çal ışmalar ın ı gerektir i rse de (bir döküman ın haz ır lanmas ı gibi) temel sorun insanlar ın değ i l , para ve kaynaklar ın yönetimidir. Özel l ik le imalât iş letmelerinin yönetiminde, birçok imalât arac ın ın ve gerecinin ele geçir i lmesi, düzenlenmesi ve denetimiyle uğraşmak gerekir. K ısacas ı , iş letme yönetiminde insan i le insan aras ındaki i l işki ler kadar, insan i le makineler (kaynaklar) aras ındaki i l işki ler de önemlidir.

Müteşebbisler, kazand ıklar ı paray ı iş letmeye yat ır ır lar. İş letmenin kâr edeceğ ini , dolays ıyla, kazançlar ın ın daha da artacağ ın ı umarlar.

Büyük iş letmeler, genel l ik le, çok sahipl i ortakl ıklar biçiminde kurulur lar. Anonim ş i rket lerin hisse senetlerini sat ın alanlar, ş i rket in sahibi olurlar. Bu kiş i ler kazanç elde etmek için bu yola başvururlar.

İş letme, ister tek sahipl i , ister çok sahipl i olsun; ister sahibi taraf ından, ister meslekten yönetici taraf ından yöneti ls in amac ına uygun biçimde çal ış t ırmak, iş letme yönetiminin görevidir .

İş letme yönetimi karmaş ık bir iş t i r . Bu iş i tümüyle kavramak kolay değ i ldir . Bununla bir l ikte, iş letme yönetiminin bel l i baş l ı görevleri s ıralanarak, yönetim faal iyet i bir ölçüde tan ımlanabi l i r .

1.1.4. İş letme Yönetiminin Görevleri:

1. iş letme politika ve amaçlar ın ı kararlaşt ır ır. Kararlaş t ır ı lan pol i t ika ve amaçlar, iş letme faal iyetler ine yol gösterir . İş letme faal iyetleri bir plana bağ lan ır.

2. Örgüt kurar. Plan ı uygulamak için yap ı lacak iş ler bel ir lenir. İş ler i yapacaklar görevlendir i l i r ve yap ı lacak iş ler i le görevl i ler aras ında i l işki ler kurulur.

3. Kaynaklar ı ele geçirir. Plan ı uygulamaya koymak için yönetici ler, işgörenler, bina, araç ve gereçler sağ lan ır .

4. Sağ lanan kaynaklar ı , haz ır lanan ayr ınt ı l ı programa göre, faal iyete geçir i r

6

5. faaliyetleri denetler . Yap ı lan faal iyetleri devaml ı kontrol eder.

1.2. İş letmelerin Amaçlar ı

İş letmelerin amaçlar ı , genel amaçlar ve özel amaçlar diye ikiye ayr ı l ır.

1.2.1. Genel Amaçlar

İş letmelerin baş l ıca genel amaçlar ı şunlard ır :

1. Kâr (uzun sürede)

2. Topluma hizmet

3. İş letmenin yaşam ın ı sürekl i k ı lma

Bu amaçlar ın öncel ik s ıras ı iş letme konusunda çal ışanlara göre değ iş i r . Amaçlar ın bir ini temel amaç olarak seçmek zorunda kal ınd ığ ında, sözgel iş i kâr amaç olarak seçi ldiğ inde, bu amaca ulaşabi lmek için öteki amac ın da söz konusu olacağ ı aç ıkt ır . Bu görüş , özel iş letmelerin hemen hepsinin sahiplerine kâr sağ lamak iç in kurulduğu varsay ım ına dayan ır . Ama, kapital ist ekonomilerde bi le devlet ekonomiye kar ış t ığ ına göre, iş letmelerin, topluma hizmet sağ lamaks ız ın kâr sağ lamalar ı ve özel l ik le, uzun süre hayatta kalmalar ı beklenemez.

Topluma hizmetin temel amaç olduğunu savunanlara göre, bir iş letme insanlar ın istedikleri mal lar ı ve hizmetler i sağ l ıyorsa ve bunu akla uygun ölçüde bir veriml i l ik le yap ıyorsa, uzun sürede kâr ve iş letmenin yaşam ın ın sürekl i l iğ i kendi l iğ inden bunu izleyecekt ir .

Baz ı kiş i ler de iş letmenin yaşam ın ı sürekli k ı lman ın temel amaç olduğuna inan ır lar ve topluma hizmet etmeyen bir iş letmenin yaşayamayacağ ın ı söylerler. Bu görüşe göre, bir iş letmenin faal iyetlerini sürdürebi lmesi iç in kâr normal olarak gerekl idir. Ayr ıca, araç ve gereçler i modernleş t i rmek için gerekl i fonlar ı bulmak zorunluluğu vard ır .

Kâr amac ı gütmeyen iş letmelerden de k ısaca söz etmek gerekir . Bu tür iş letmeler iç in, kâr amac ı gütmeyen iş letme yerine, kâr amac ı gütmeyen kurum sözcüğünü kul lanmak daha doğrudur. Söz konusu kurumlar kâr ı amaç olarak almazlar, ama bir iş letme gibi yöneti l i r ler. Baz ı ülkelerde özel k iş i ler taraf ından kurulup iş let i len okul lar, hastaneler ve hay ır kurumlar ı bu tür kurumlard ır . Bu kurumlar ı kuranlar, herhangi bir yolda f inanssal kazanç beklemeden paralar ın ı yat ır ır lar. Hizmet amac ı güderler. İş letmelerin ve devlet in karş ı layamad ığ ı alanlarda toplumun iht iyaçlar ın ı gidermeye çal ış ır lar.

Karma ekonomi düzeni iç inde olan ülkemizde, kamu iş letmelerinin de kâr amac ı gütmeyen kurumlar olduğu yolundaki düşünce doğru değ i ldir . Kamu

7

iş letmeleri , iş letmenin sahipl iğ i d ış ında özel iş letmelerden pek farkl ı görülemez. Özel iş letmelerin temel amaçlar ı kamu iş letmeleri için de geçerl i olmas ı gerekir.

Yönetici ler in yukarda say ı lan amaçlardan bir ini seçip, öteki lerini hiç dikkate almamalar ı çok tehl ikel idir . Aç ıkças ı , kâr’a dar bir görüş le sar ı lmak, iş letmeye uzun ve sağ l ıkl ı bir yaşam sağ lamaz. Bir noktay ı gözden kaç ırmamak gerekir. Bir amac ın önemi bel ir l i bir süre sonra değ işebi l i r . Para kazanmak üzere faal iyete geçen iş letmelerin pek çoğunun, iş letme iyi bir durum kazand ıktan sonra, hizmette bulunmay ı temel amaç olarak ald ıklar ı görülmüş tür.

1.2.2. Özel Amaçlar

İş letmelerin özel amaçlar ı da aşağ ıdaki gibi s ıralan ır :

Sürekl i olarak tüketici lere daha iyi kal i tel i mal veya hizmet sunmak ya da ucuza mal edip, ucuza satmak: Bu tür faal iyet ler kâr elde etmek iç in çok önemlidir. Bu sonuç bir tarafa b ırak ı l ırsa daha iyi mal veya daha iyi hizmet gerçekten istenen bir başar ıd ır .

İş letmede çal ışanlara iyi ücret ödemek: İş letmenin iyi ücret ödeme yeteneğ i o lup olmad ığ ın ı göz önüne almaks ız ın bu amaca yönelmek, iş letmeyi i f lasa sürükleyebil i r . Baz ı yönetici ler yaln ız insanc ı l nedenler le iş letmelerdeki görevl i lere iyi ücret ödemekten hoş lan ır lar.

Topluma veya devlete hizmet: Hizmet, toplumun baz ı özel isteklerini doyurma biçiminde olur veya harp araçlar ı imali yolunda devlete hizmet olabi l i r .

İş letmede çal ışmay ı ( ist ihdam ı) sürekl i k ı lmak: Bu kuşkusuz, işgörenler bak ım ından istenen bir durumdur. Ayr ıca, iş letme masraflar ın ın azalmas ına da neden olur. Görevl i leri s ık s ık değ iş t i rmek, eğ i tmek, işe al ış t ırmak oldukça pahal ıya mal olabi l i r .

1.3. İş letmelerin Ekonomik Yap ı İçindeki Yeri Ve Çevre İ le Olan İ l işkileri.

1.3.1. İş letmenin Çevresi

İş letme, mal lar ın ve hizmetlerin üret imi ve pazarlamas ı iç in faal iyette bulunur. Ayn ı zamanda, iş letme, toplumu oluş turan çevre koşul lar ı iç inde yer al ır . İş letme i le toplum aras ında iki yönlü i l işki söz konusudur. İş letmenin toplumdan, toplumun iş letmeden istedikler i vard ır . Bu i l işki ler in tümü iş letmenin çevre koşul lar ın ı oluş turur. Çevre koşullar ı ülkeden ülkeye değ iş i r .

Baş l ıca çevre koşul lar ı şunlard ır :

Toplumsal yap ı

Hukuki ve pol i t ik koşul lar

İktisadi sistem ve yap ı

Teknoloj i

8

İş letmeyi etki leyen bu faktörler, iş letme faal iyetlerinin s ın ır lar ın ı bel i r ler. Hangi faal iyet lerin yasalara uygun ve kabul edi l i r olduğunu gösterir .

Çevre koşul lar ı sürekl i olarak değ iş i r . Her uygulama değ işen çevre koşul lar ı göz önüne al ınarak yap ı lmal ıd ır .

Günümüzde çevre koşul lar ı yeni bir boyut kazanm ış t ır . İş letmeler, ulusal çevre koşul lar ı kadar uluslar aras ı çevre koşul lar ından da etki lenmektedir ler.

1.3.1.1. Toplumsal Yapı Bir toplumda, toplum üyelerinin tür lü kurumlar ın karş ıs ındaki davran ış lar ı ,

kurumlar ın faal iyetler ini etki ler. Bu davran ış lar ı biçimlendiren güç, inançlar ı ve düşünceler idir. K ısacas ı felsefesidir.

Eğer bir k iş i veya bir grup insan bir merkezden denetimi benimseme yönünde bir düşünceye sahipse, bu, iş letme içindeki i l işki ler i ve iş letme i le öteki iş letmeler ve kurumlar aras ındaki i l işki ler i etki ler. Devlet i le iş letmeler aras ındaki i l işki, laissez-faire (b ırak ın ız yaps ın – b ırak ın ız geçsin) öğret isinden bir merkezden güçlü devlet denetimine kadar uzanabi l i r . Bu durum devlet felsefesini yans ı t ır .

Bir iş letme sahibinin veya yöneticisinin felsefesi, iş letmesinin biçimini ve yönetimini büyük ölçüde etki ler. İş letmenin baş yöneticisi tüm yetki leri ve sorumluluklar ı üzerine mi almal ı , yoksa yetki ler ini iş letmede görevl i öteki yönetici lere mi dağ ı tmal ı? Makinelerin yerini ald ığ ı işçi ler ne olacakt ır? Hava kir lenmesine karş ı ne tedbir alacakt ır? Bu ve buna benzer konularda veri lecek karar, sorumlu yöneticinin veya yönetici gurubunun felsefesini yans ı t ır.

Toplumun da, türlü faal iyet alanlar ın ı etki leyen bir felsefesi vard ır . Toplum, sözgel iş i , istediğ i mal lar ı ve hizmetler i sat ın almakta bağ ıms ız olmay ı , maddi olanaklar ın en iyi biçimde sağ lanmas ın ı , yeteneğe ve çal ışmaya göre insanlar ın ödül lendir i lmesini isteyebi l i r . İş letme faal iyetlerinin toplumun bu inançlar ına uygun olarak yürütülmesi zorunludur.

Öğretim ve eğ i t im de iş letmeleri ve toplumu etki ler. Toplum üyelerinin ulaş t ıklar ı öğret im düzeyi i le toplumdaki kurumlardan istedikleri aras ında i l işki vard ır . Öğrenim, insan istekler ini ve bu istekler i giderecek araçlar ı çoğalt ır ve çeş i t lendir i r . Bu nedenle, toplumun kaynaklar ın ın öğret ime bağ lanmas ı , iş letmelerin ve öteki kurumlar ın gel işmelerini sağ lar.

Günümüzde, örgütlenmiş işgücü, iş letme faal iyetlerini geniş ölçüde etki lemektedir. İş letme yönetici leri işçi sendikalar ın ın gücünü kabul etmek zorundad ır lar.

Müteşebbisler kâr elde etmek iç in çaba göstereceklerdir, ama, çabalar ı toplumun zarar ına olacak ölçüde olmamal ıd ır .

9

Büyük iş letmelerin meslekten yöneticileri de iş letmeye kâr sağ lamak amac ıyla yeteneklerini kul lan ır lar. Ama iş letmelerin topluma karş ı görevlerine i l işkin görüş ler i daha geniş olmal ıd ır . Toplumun iht iyaçlar ın ı ve isteklerini göz önünde tutarak iş letme amaçlar ına çal ışmal ıd ır lar. İş letmenin toplumsal çevre koşul lar ına uymayan yöneticis i başar ı l ı olamaz.

1.3.1.2. Hukuki ve Politik Koşullar Hukuk, toplum üyeler inin haklar ın ı ve toplumsal sorumluluklar ın ı bel ir ler,

toplum düzenini sağ lama amac ı güder.

Düzenlendiğ i faal iyet türüne göre, hukuk, ik i ana bölüme ayr ı l ır :

Kamu Hukuku. Devlet i le fert ler aras ındaki i l işki ler i düzenler. Anayasa hukuku, idare hukuku, ceza hukuku, mal i hukuk, iş hukuku, usul hukuku, ve devlet ler umumi hukuku dal lar ına ayr ı l ır .

Özel Hukuk. Fert ler aras ındaki i l işki ler i düzenler. Medeni hukuk, t icaret hukuku, f ikr i hukuk, ve devletler hususi hukuku dal lar ına ayr ı l ır .

Genel olarak, vatandaş lar, toplumsal davran ış lar ı düzenleyen bütün hukuk dal lar ıyla i lgi l idir ler. İş letmeler ise, genell ik le, özel hukuk bölümüne giren hukuk dal lar ıyla i lgi lenir ler. İş letmeleri i lgi lendiren hukuk dal lar ı , iş letmelerin toplumla öteki iş letmelerle ve devlet le olan i l işki ler indeki haklar ın ı ve sorumluklar ın ı bel i r ler. İş letmeler devlet düzeni iç inde faaliyette bulunurlar. Devlet i le iş letmeler aras ındaki i l işki önemlidir .

İş letmeler, genel l ik le, devlet in işe kar ışmas ından hoş lanmazlar, bağ ıms ız olmak ister ler. Öte yandan da, devletin kendi leri iç in çeş i t l i kolayl ıklar sağ lanmas ın ı isterler. Devlet toplumun ikt isadi ç ıkarlar ın ı korumak zorundad ır . Ayr ıca, devlet iş letmelerin en büyük müş ter isidir . Devlet, gerekt iğ inde iş letmeler kurarak kamu yarar ına faal iyet de gösterebi l i r . Devlet i le iş letmelerin tür lü i l işki leri , devlet sistemine ve hükümet pol i t ikalar ına göre farkl ı görünüş ler al ır .

1.3.1.3. İktisadi Sistem ve Yapı İş letmelerin faal iyetlerini biçimlendiren üçüncü faktör, ülkenin ikt isadi

yap ıs ıd ır . Serbest ikt isadi düzenin geçerl i olduğu ülkelerde, tüketici ler sat ın alacaklar ı mal lar ı ve hizmetleri seçme hakk ına sahipt ir ler. Neyin üreti leceğ i , nas ı l üreti leceğ i , neyin sat ın al ın ıp sat ı lacağ ı , tüketici ler in gel ir ler ini harcarken verdikleri kararlara bağ l ıd ır . İktisadi sistemin iş leyiş ine devlet pek kar ışmaz. İş letmeci bu yap ıy ı göz önünde tutarak faal iyet biçimini ve geleceğ in i planlar.

İktisadi sistemin temel yap ıs ın ın böyle olduğu ülkelerde iş letmeler aras ında rekabet vard ır . Rekabetin derecesi iş letmelerin iç inde yer ald ıklar ı endüstr i dal lar ına göre değ işebil i r .

Rekabetin derecesini bel ir lemek için ik i uç olan tam rekabet i le tekel in (monopol) özel l ik ler ini aç ıklamakta yarar vard ır .

10

Tam rekabetin özell ikleri şunlard ır:

Çok say ıda üretici ler ayn ı c ins mallar ı üreti r ler ve çok say ıda tüketici lere satarlar.

Sat ın alanlar i le üretenler en iyi biçimde bi lgi l i k ı l ın ır lar.

Sat ın alanlar i le sat ıc ı lar aras ında gizl i veya özel anlaşmalar yoktur.

Sat ın alanlar ve satanlar kendi ç ıkarlar ın ı göz önünde tutarlar.

Mal lar aras ında ay ır ım yoktur.

Tekelin özell ikleri şunlard ır:

Tek bir sat ıc ı ve çok say ıda tüketic i vard ır .

Pazardaki arz ı ve f iyat lar ı tek sat ıc ı kontrol eder.

Sat ıc ı iç in elde edeceğ i kâr önemlidir.

Günümüzde, tamamen serbest (kapital ist) ikt isadi düzeni olan Amerika’da bi le ne tam rekabet, ne de tam tekel koşul lar ı vard ır . Baz ı mal lar çok say ıda üretici ler taraf ından üreti l ip çok say ıdaki tüket ic i lere sat ı l ır ; baz ı mal lar da, birkaç üret ici taraf ından üreti l ip, çok say ıda tüketici lere sat ı l ır. Tekelci rekabet koşul lar ı giderek artmaktad ır.

Karma–serbest ikt isadi düzen içinde bulunan ülkemizde de benzer durum söz konusudur. Baz ı endüstr i dal lar ında gerek kamu iş letmeleri gerek özel iş letmeler tekel koşul lar ında çal ış ır lar. Baz ı endüstr i dal lar ında ise çok say ıda tüketic iye mallar ın ı sunan birkaç iş letme aras ında oldukça i ler i düzeyde rekabet vard ır .

Rekabetin özel durumlarda önemi büyüktür. Sözgeliş i , Türkiye’de tek bir iş letme yat imal ediyorsa, çok az say ıda insan bu malla i lgi lenir . Ama, ülkede bütün tereyağ ı üret imi tek bir iş letmenin kontrolü al t ında ise, toplum için sak ıncal ı bir durum ortaya ç ıkmamas ı iç in devletin bu durumu yak ından gözlemesi zorunlu olur.

Bu nedenle, her tekel in sak ıncal ı olduğu söylenemez. Sözgel iş i , enerj i ve ar ızan ın tek bir elden (özel veya kamu) yöneti lmesi yararl ı olabi l i r . Ama, bu tekel in f iyat koymada serbest b ırak ı lmamas ı , devlet taraf ından dikkat le denetlenmesi gerekir. faal iyetini doyurucu biçimde yapmas ı beklenir.

Bir iş letmenin k ısa sürede büyük bir iş letme durumuna gelmesiyle de tekel in ortaya ç ıkacağ ına inan ı l ır. Bunun da doğru olduğuna i l işkin kesin kan ı t lar gösteri lemez.

11

Bir ikt isadi sistemde rekabet durumunu incelerken, tam rekabet veya tekel diye kesin ay ır ımlar yapma yerine, rekabet durumunu ölçen ölçütler bel ir lenip buna göre değerleme yap ı lmal ıd ır . Bu amaçla kul lan ı lacak ölçüler şunlar olabi l i r :

Sat ıc ı lar ve sat ın alanlar say ıs ın ın yeterl iğ i ,

Sat ıc ı lar ve al ıc ı lar ın seçme özgürlüğü i le bi lgi ve yeteneğ i ,

Bir iş alan ına girme serbestl iğ i ,

Kaynaklar ın etkin biçimde kul lan ı lmas ı ,

Var olan koşullarda topluma sağ lad ığ ı yarar.

Bu ölçüler kul lan ı larak ekonominin bel ir l i bir alan ındaki rekabetin geniş l iğ ini bel ir leyip, uygun olup olmad ığ ı kararlaş t ır ı labi l i r . Sözgel iş i , otomobi l imal edenlerin say ıs ın ın az, perakendeci mağazalar ın çok olduğu kararlaş t ır ı labi l i r . Söz gel iş i , otomobil imâl edenlerin say ıs ın ın az, perakendeci mağazalar ın say ıs ın ın çok olduğu kararlaş t ır ı labi l i r . Bel i r l i bir iş alan ına girme serbestîsinin k ıs ı t lanmas ı , kaynaklar ın daha etki l i biçimde kul lan ı lmas ın ı sağ layabi l i r . Bu da, toplumun yarar ına olur.

Rekabetin, yeni iş letme yöntemlerinin, yeni mal lar ın ve hizmetler in, daha kal i tel i ve daha ucuz mallar ın üreti lmesinde etki l i olduğu gözden uzak tutulmamal ıd ır .

İş letmelerin içinde bulunduğu ikt isadi çevre koşul lar ın ın bir i de üret im sistemidir. Üretim mal ve hizmetlerin yarat ı lmas ı demektir. İş letmeler bu amaçla kurulurlar.

Bir ekonomik sistemde elde edi len üret im miktar ı , her şeyden önce, üret im faktörlerinin varl ığ ına bağ l ıd ır . Sonra da bu faktörlerin etki l i biçimde kul lan ı l ıp kul lan ı lmad ığ ına bağ l ıd ır .

İş letmeler ne üreteceklerini ve ne kadar üreteceklerini kararlaş t ır ırken, kul lanacaklar ı üretim faktörler inin maliyet ini göz önüne almak zorundad ır lar. İş letme, her üretim faktörünün mal iyet ini saptay ıp, en etki l i ve ucuz biçimde mal ı üretmek için üretim faktörler inden nas ı l bir karma yapacağ ın ı kararlaş t ırmal ıd ır. Ayr ıca, maliyet ler i le sat ış f iyat lar ı aras ında uygun bir denge kurmal ıd ır .

İş letmeler, hem maliyet leri hem de sat ış f iyatlar ın ı bir ölçüde denetleyebi l i r ler. Ama mallar ın ve hizmetlerin sat ım ve al ım fiyat lar ın ı gerçekten kararlaş t ıran faktör ler çok karmaş ıkt ır. İş letmenin büyüklüğü, rekabetin ş iddeti , devlet denetimi, sendikalar ve tüketici ler bu faktörler aras ında say ı labi l i r .

Fiyatlar ın değ işmemesi veya çok küçük oranlarda değ işmesi, kuşkusuz, çok arzu edi l i r . Ama ekonomik sistemin dinamik yap ıda olmas ı nedeniyle böyle bir duruma her zaman eriş i lemez.

12

1.3.1.4. Teknoloji Endüstr i sorunlar ına bi l imsel i lkelerin ve tekniklerin uygulanmas ı teknoloj i

diye bi l inir . Makinelerde, yöntemlerde, materyal lerde, yönetimde i lerlemeler teknoloj ik gel işmeye vücut verir .

Teknoloj ik gel işmenin en baş ta gelen yarar ı , toplum için çok çeş i t l i ve çok say ıda mallar ve hizmetler sağ lamas ıd ır. Teknoloj i tek bir işçinin üret imini birkaç kat ına ç ıkarabi l i r . Üret imi çok etkin k ı labi l i r . Fiyatlar ın düşmesine, gel ir ler in artmas ına neden olabi l i r . Sonuçta daha yüksek bir hayat düzeyi kazand ırabi l i r .

Teknoloj ik gel işme topluma bu yararlar ı sağ lamas ı yan ı s ıra, çeş i t l i sorunlar da ortaya koyabi l i r . Kit le hal inde üretim, bir im maliyetler i düşürür, üretimi artt ır ır ve pazarda daha elveriş l i bir rekabet durumu yarat ır. Ama, bunun için, üretim mallar ına büyük ölçülerde yat ır ım yap ı lmas ın ı zorunlu k ı lar. Bu mallar ın modas ı geçtiğ inde büyük r isklerle karş ı laş ı l ır . Fiyat düşmeleri , ş iddetl i f iyat rekabetine yol açabi l i r . İşçi i le işveren i l işki ler ine olumsuz etki ler yapar.

Teknoloj ik gel işmenin belki en göze çarpan etkisi , tamamen yeni mallara ve pazarlara vücut vermesidir.

1.3.1.5. Uluslararas ı Çevre Koşullar ı İş letme yöneticisinin davran ış lar ı , iç inde bulunduğu çevre koşul lar ından

etki lenir. Ayn ı zamanda, iş letme yöneticisi davran ış lar ıyla çevre koşul lar ın ın oluşumuna yard ımc ı olur.

İş letmenin çevre koşul lar ı yeni bir boyut daha kazanm ış t ır: Uluslar aras ı çevre. İşadamlar ı , bel ir l i baz ı faal iyet lerini bu boyuta doğru geniş letmek zorundad ır lar.

Çok uluslu çevre giderek yay ı lmaktad ır . Üretim faktörler ini ele geçirmek için yabanc ı kaynaklara başvurmak ve üreti len mallar ı yabanc ı pazarlara sunmak, giderek çok daha önemli olmaktad ır . Bunun için de, iş letme yöneticisinin, başka ülkeler in insanların ı , kültürlerini ve siyasal ve ekonomik yap ı lar ın ı öğrenmesi zorunlu olmaktad ır. Uluslar aras ı çevre koşul lar ın ın elemanlar ı , ulusal çevre koşul lar ın ın hemen t ıpk ıs ıd ır .

Sözün k ısas ı , iş letmenin çevresi giderek çok değ işmektedir. Bu durumda iş letme yöneticisinin başar ıs ı kâr ölçüsü yan ında başka ölçülere göre de değerlendir i lmelidir .

1.4. Yönetici İ le Giriş imci Aras ındaki Farklar:

1.4.1. Yönetici ve Giriş imci (Müteşebbis) Kavramlar ı

Bir grup araç ve gereç i le bir grup insan ın rastgele bir şeki lde bir araya getir i lmesiyle bir iş letme kurulamaz. Neyin üreti leceğ ine, üret i len mallar ın nerelere sat ı lacağ ına, yap ı lmas ı gereken iş ler in kimler taraf ından yap ı lacağ ına,

13

üretimin ne zaman yap ı lacağ ına, ne kadar para harcan ıp ne kadar gel i r elde edi leceğ ine bir kiş i veya bir grup kiş i karar vermeli , ikt isadi kaynaklar etki l i bir şekilde kul lan ı lmal ıd ır . Bu müteşebbisin (gir iş imci, işadam ı) veya iş letme yöneticisinin görevidir.

Müteşebbis (giriş imci)

Müteşebbis, mal veya hizmet üretmek ve/veya pazarlamak üzere, sahip olduğu sermayeyi r iske atar veya başkalar ın ın sermayesinden yararlan ır . Tek baş ına kendi emeğ ini kul lanacağ ı gibi başkalar ın ın emeğ ini sat ın alarak da çal ış ır . İş letmenin amac ına ulaşabilmesi iç in, insanlar ın iht iyaçlar ındaki ve isteklerindeki gel işmeleri en iyi biçimde sezen bir kiş i olmal ıd ır . Ayr ıca, yeni mal lar ortaya koymak ve yeni üret im yöntemlerini uygulamak yeteneğ i bulunmal ıd ır .

Müteşebbis, amac ına ulaşmak iç in bir iş letme kurmal ı ve başar ıyla yönetmelidir. İş letmesini başar ıyla yönetemezse ortaya ç ıkacak zararlara katlanmal ıd ır .

Müteşebbisin çal ışma alan ı çok geniş t i r . Yaln ız teknik alanlarda faal iyette bulunmaz. Pazardaki yeri ve davran ış lar ı özel l ik le önemlidir. Bel i r l i kiş i ler in (al ıc ı lar ın, müş teri ler in, tüketic i ler in) ısmarlad ıklar ı mal lar ı yapmak için çal ışan küçük sanatkarlar bu anlamda müteşebbis say ı lmazlar.

Müteşebbis iş letmenin hem sahibi hem de yöneticisi olabi l i r . Müteşebbis, yönetim görevlerini başkalar ına devredebi l i r . Özel l ik le büyük iş letmelerde iş letmenin yönetimi, iş letme yönetici l iğ ini meslek edinen kiş i lere (profesyonel yönetici lere) b ırak ı l ır .

Yönetici

Yönetici , müteşebbis gibi , üret im elemanlar ın ı ele geçir ip, bunlar ı mal veya hizmet üret imi iç in kul lanan kiş id ir . Yöneticinin müteşebbisten ayr ı l ığ ı , iş letme faal iyetinden elde edi len kâr ın sahibi olmamas ı ve zararlara katlanmamas ıd ır .

Yönetici , iş letme sahibinin ad ına çal ış t ığ ı iç in, başkas ın ın bel ir lediğ i iş letme amaçlar ına ulaşmak zorundad ır . İş letme sahibine karş ı sorumludur. Kendisini işe alan kiş i taraf ından çal ışmas ı denetlenir.

Yukar ıdaki bi lgi ler göz önünde tutularak, müteşebbis i le yönetici şöyle tan ımlanabil i r :

Müteşebbis, mal veya hizmet üretmek (ve/veya pazarlamak) iç in, üret im elemanlar ın ı ele geçir ip bir leş t i ren, kâr amac ı güden ve r isklere kat lanan kiş id ir .

Yönetici , kâr ve r iski başkalar ın ın olmak üzere, mal veya hizmet üretmek için üretim elemanlar ın ı ele geçir ip bir leş t i ren ve iş letmeyi çal ış t ırma sorumluluğu olan kiş id ir .

14

2. İŞLETMELERİN SINIFLANDIRILMASI Her ülkede çok çeş i t l i iş letmeler faal iyette bulunurlar. Tek bir yönden

s ın ı f lamakla bütün bu iş letmeleri tan ımak olanağ ı yoktur. İş letmeci l iğ i iy i kavramak için, çeş i t l i yönlerden iş letmeleri s ın ı f lamak yararl ıd ır .

Genel l ik le iş letmeler üç yönden s ın ı f lan ır lar:

Tüketici lerin (al ıc ı lar ın) çeş idine göre,

Ürett ik leri mal ve hizmet çeş id ine göre,

Üretim araçlar ın ın mülkiyet ine göre

2.1. Tüketicilerin Çeş idine Göre İş letme Türleri

Tüketici lerin (al ıc ı lar ın) çeş idine göre iş letmeler baş l ıca ik i tür lüdür:

a. başka iş letmeler iç in mal üreten iş letmeler,

Bir iş letme, sözgeliş i , ayakkab ı imalinde kul lan ı lan makineler yap ıp satma için kurulup iş let i lebi l i r . Bu makineleri sat ın alanlar yaln ız ayakkab ı imal eden iş letmelerdir.

b. en son tüketici ler iç in mal üreten iş letmeler.

Baz ı iş letmelerin ürett ik leri mal lar ı en son tüket ici ler (ai le üyeleri) al ıp kul lan ır lar veya tüket ir ler. Konserve yiyecek maddeleri , giyim eşyas ı , s igara gibi .

Bu ik i çeş i t tüketicinin ayn ı mal ı sat ın ald ıklar ı da olur. Örnek olarak, buz dolab ı hem öteki iş letmeler taraf ından hem de son tüketici ler taraf ından sat ın al ınabi l i r . İki çeş i t tüketic i de ayn ı çeş i t telefon hizmetinden yararlan ır lar.

Bir iş letme, iki çeş i t tüketiciye mal ın ı satmak yoluyla daha geniş bir pazara sahip olabi l i r . Bu tüketic i ler iç in ayr ı pazarlama faal iyetler i yapmak zorunda olduğu unutulmamal ıd ır . Nedeni, ik i pazar ın yap ı lar ın ın birbir inden farkl ı olmas ıd ır .

2.2. Ürettikleri Mal ve Hizmet Çeş idine Göre İş letme Türleri

İş letmeler ürett ik leri mal çeş idine göre ik iye ayr ı l ır lar.

15

Dayan ıkl ı mal lar üreten iş letmeler,

Dayan ıks ız mal üreten iş letmeler,

Makine, giyim eşyas ı , buzdolab ı , radyo dayan ıkl ı mal lara örneklerdir . Bu mallar oldukça uzun süre kul lan ı l ır lar.

Sigara, yiyecek maddeleri , defter gibi mal lar dayan ıks ız mallard ır. K ısa süre içinde tüketi l ip yok edi l i r ler.

Bu s ın ı f lama pek aç ık değ i ldir . Uzun süre i le k ısa süre aras ında kesin bir s ın ır ç iz i lemez. Bir ç i f t ayakkab ı 5 y ı l giyi lebi ldiğ i gibi , 6 ayda eskiyip kul lan ı lamaz duruma da gelebi l i r . Bununla bir l ikte, mal lar ın çeş id ine göre iş letme sorunlar ı da değ iş ik olacağ ından, bu s ın ı f lama yararl ıd ır .

Dayan ıkl ı mal lar ın tüketici ler taraf ından benimsenmesi daha güçtür. Bu mallar ın al ım ında daha çok ölçüde para harcamak gerekir. dayan ıks ız mal lar ayr ı perakendeci lerden ve ayn ı c ins mal ın farkl ı markalar aras ından seçim yap ı larak s ık s ık al ınabi l i r .

Ürett ik leri mal ve hizmet çeş id ine göre iş letmeler şu ana gruplara (sektörlere) ayr ı larak da s ın ı f lan ır :

Tar ım, ormanc ı l ık, avc ı l ık ve bal ıkç ı l ık iş letmeleri

Madenci l ik ve taş ocaklar ı iş letmeleri

İmalât sanayi i iş letmeleri

Yap ı iş letmeleri

Elektr ik, havagaz ı , su ve sağ l ık iş letmeleri

Ticaret iş letmeleri

Taş ıma ve depolama iş letmeleri

Hizmet iş letmeleri

Bu ana gruplar da çeş i t l i yan gruplara (alt sektörlere) ayr ı l ır lar. Örnek olarak, imalât sanayi i iş letmeleri ana gurubu g ıda maddeleri imal eden iş letmeler, sütten mamul maddeler imal eden iş letmeler, dokuma sanayi i iş letmeleri , metalden mamul eşya imal eden iş letmeler, müzik alet leri imal eden iş letmeler gibi al t gruplara ayr ı l ır . Ticaret iş letmeleri , toptan t icaret iş letmeleri diye s ın ı f land ır ı l ır . Hizmet iş letmeleri ana gurubuna ise yasal hizmetlerle uğraşan iş letmeler, berber dükkanlar ı , lokantalar, vb. girer.

5, 6 ve 7 numaral ı gruplara giren iş letmeler de hizmet iş letmeleri olarak düşünülebi l i r ler. Bu iş letmeler ham madde üret imi i le i lgi lenmedikler i gibi , tüketici lere veya öteki üret ici lere satmak için ham maddeleri taş ınabil i r mal lara

16

dönüş türme iş iyle de i lgi lenmezler. Bu nedenle, bu iş letmeler de geniş anlamda hizmet endüstri leri say ı l ır lar.

2.3. Üretim Araçlar ın ın Sermaye Mülkiyetine Göre İş letme Türleri

Bu s ın ı fa giren iş letmeler üçe ayr ı l ır lar:

Özel iş letmeler

Kamu iş letmeleri

Karma iş letmeler

Özel iş letmelerde, genel l ik le sermayenin tamam ı veya büyük bir bölümü özel kiş i ler indir.

Kamu iş letmeleri, sermayelerinin tamam ı veya büyük bir bölümü kamu tüzel kiş i ler ine ait olan iş letmelerdir.

Karma iş letmeler ise, özel k iş i ler i le kamu tüzel kiş i ler inin bir l ikte kurduklar ı iş letmelerdir.

Kamu iş letmelerinde, iş letmenin mülkiyet i kamu kurumlar ın ınd ır . Kamu kurumu devlet, özel idare veya belediye olabi l i r .

Bir ülkede kamu iş letmelerinin var olmas ı iç in toplumda özel mülkiyet i lkesinin geçerl i olmas ı gerekir. kamu iş letmeleri , toplumun kültürel veya sağ l ık iht iyaçlar ın ı karş ı lamak için veya ülkedeki ikt isadi faal iyet leri düzenlemek için kurulurlar. Bu nedenlerle kurulan kamu iş letmeleri , sosyal yard ım iş letmeleri , ulaş t ırma ve belediye hizmet iş letmeleri i le t icari amaçlarla kurulan ve kâr amac ı güden iş letmeler olarak s ın ı f land ır ı labi l i r .

Bu arada, yabanc ı sermayeli iş letmeler de söz konusu edi lmel idir. Bu tür iş letmelerin sahipleri , başka ülkelerin müteşebbisleridir . Yabanc ı sermaye sahipleri girdikleri ülkedeki özel sermaye sahipleri veya kamu kurumlar ı i le işbir l iğ i yaparak iş letmeler kurabi l i r ler.

Türkiye’de devlet in ikt isadi hayattaki yeri ve rolü çok önemlidir . İktisadi faal iyet ler özel teşebüs ve devlet taraf ından bir l ikte yürütülür. Bu nedenle Türk ekonomisi bir karma ekonomidir . Dolays ıyla, Türkiye’de özel, kamu ve karma iş letmeler vard ır .

2.4. Hukuki Yap ı lar ına Göre İş letmeler

İş letmelerin kurulmas ına karar veri ldikten sonra, iş letmenin maksada en uygun hukuki biçiminin seçi lmesine s ıra gel ir .

Burada, ülkemizin karma ekonomi yap ıs ı göz önünde tutularak ve i lgi l i yasalara göre özel iş letmelerin ve kamu iş letmelerinin hukuki yap ı lar ı ana hatlar ıyla gözden geçir i lecektir.

17

ÖZEL İŞLETMELER İN HUKUK İ YAPILARI

Özel iş letmeler hukuk yap ı lar ı bak ım ından şöyle bölümlenir:

Tek kiş i iş letmesi

Ş i rket (ortakl ık)

Adi Ş i rket

Ticaret Ş i rketler i

Şah ıs Ş i rket leri

Kol lekt i f Ş i rket

Komandit Ş i rket

Sermaye Ş i rketler i

Anonim Ş i rket

Limited Ş i rket

Sermayesi Paylara Bölünmüş Komandit Ş i rket

I I I . Kooperati f ler

2.4.1. TEK K İŞİ İŞLETMES İ

En basit, en eski ve en çok görülen iş letme biçimidir. İş letmenin tek bir sahibi vard ır . İş letmenin sahibi her tür lü iş letme faal iyet ler ine i l işkin karar lar al ır , uygular ve denetler. İş letmenin bütün kârlar ı iş letmenin sahibine ait t i r . Risklere de iş letme sahibi tek baş ına katlan ır . İş letme, iş letmenin sahibinden hukuki bak ımdan ayr ı tutulamaz.

Tek kiş i iş letmesinin, az sermaye gerektirdiğ i , küçük iş letmeler için en iyi hukuki yap ı olduğu söylenir. Bununla bir l ikte iş letmenin hukuki biçimi kesinl ik le büyüklüğünün bir fonksiyonu değ i ld ir .

Tek Kiş i İş letmesinin Üstünlükleri :

1. Kurmak kolayd ır. İş letme kurulurken, hukuki bir emre uymak zorunluluğu yoktur. Baz ı durumlarda, kanun veya nizamlara veya özel kanunlara uyularak açma ve iş letme izni veya ehl iyet izni almak gerekir. Ayr ıca, Ticaret Kanununda ve vergi kanunlar ında bu konuda gerekl i formali teler gösteri lmiş t i r .

2. Yetkiler bir kiş ide toplan ır. İş letmenin sahibi , ayn ı zamanda iş letmenin yöneticisidir. İş letme pol i t ikalar ın ı kendi baş ına kararlaş t ır ıp uygular. Başkalar ına dan ışmas ı veya başkalar ın ın onay ın ı almas ı gerekmez. Bu, iş görmede h ız ve serbest l ik sağ lar.

18

3. Faaliyetler gizli kal ır. İş letmenin sorunlar ı ve al ınan kararlar iş letme d ış ına yay ı lmaz.

4. Kâr bölüşülmez. Kârlar iş letme sahibinin el inde toplan ır , bu bak ımdan, kâr amac ı tek kiş i iş letmelerinde özel l ik le göz önünde tutulur.

5. iş letme örgütü esnektir. Değ işen iş koşul lar ına, yeni icat lara ve al ıc ı lar ın isteklerine kolayca uyabi l i r . Bu özel l ik le kâr ı artt ır ır .

6. Kredi almak kolayd ır. İş letme sahibi alacakl ı lar ına karş ı bütün varl ığ ı i le sorumludur. Varl ığ ı ne kadar çok olursa, kredi alma gücü de o kadar artar.

7. Sayg ınl ık artar. Tek kiş i iş letmesinin sahibi, kendi kendisinin patronu olmaktan büyük k ıvanç duyar,manevi bak ım ından kendisini tatmin eder.

Tek Kiş i İş letmesinin Sak ıncalar ı :

Büyüklük s ın ır l ıd ır . Kurucunun, iş letmenin kuruluşu s ıras ında yeteri kadar sermayesi olabi l i r . Fakat, iş letmesini büyütmek istediğ inde f inansman güçlükleriyle karş ı laşabil i r . Gel işme için sermaye iht iyac ı , iş letme sahibinin borçlanma yeteneğ inin çok üstünde olabi l i r .

Öğüt ve yard ımdan yoksun kal ın ır . İş letmenin sahibi , iş letmenin bütün faal iyet alanlar ında uzman olmayabi l i r ve başkalar ın ın öğütler inden yararlanmak zorunda kalabi l i r . Fakat yard ım ve öğüt almak için baş vurduğu kiş i ler, iş letmenin f inansal yat ır ımlar ı olmad ığ ı iç in, iş letmenin başar ıs ına istekle kat ı lmayabil i r ler. Özel l ik le, iş letme büyüdüğünde iş ler daha çoğal ıp karmaş ık bir durum alacağ ından, iy i bir yard ımc ıya iht iyaç duyulur.

İş letmenin yaşama süresi bel i rs izdir. İş letme sahibi ölüm, hastal ık ve benzer nedenlerle çal ışamaz duruma düş tüğünde, iş letmenin hayat ı sona erebi l i r . Bunu göz önünde tutarak, öteki iş letmeler tek kiş i iş letmesi i le uzun sürel i iş ler yapmaktan kaç ın ır lar.

Borçlara karş ı sorumluluk s ın ırs ızd ır . Tek kiş i iş letmesi başar ıs ızl ığa uğrad ığ ında, yaln ız iş letmeye bağ l ı varl ıklar değ i l , iş letme sahibinin kiş isel varl ıklar ı da kaybedi lebi l i r .

2.4.2. Ş irket (Ortakl ık)

Bir iş letmenin ortakl ık olabi lmesi iç in şu genel özel l iklerin bulunmas ı gerekir :

Ortakl ığ ı kuran fert lerin say ıs ı birden çok olmal ıd ır . (Gerçek veya tüzel k iş i ler ortakl ık kurabi l i r ler.)

19

Ulaş ı lmak istenen ortak bir amaç bulunmal ıd ır .

Ortak amaca ulaşmak için ortaklar aras ında bir anlaşma yap ı lmal ıd ır .

Bel ir lenen hedefe ulaşmak üzere, para, mal veya emek sermaye olarak konulmal ıd ır .

Bu özel l ik leri kendi ler inde toplayan ş i rket ler Borçlar Kanunumuzda Adi Ş i rket ler ad ı al t ında genel olarak incelenmiş t i r . Ayr ıca, Ticaret Kanunumuzda Ticaret Ş i rket leri ad ı veri len ortakl ıklara i l işkin hükümler toplanm ış t ır .

2.4.2.1. Adi Ş irket İki veya daha çok kiş inin bir arada iş yapt ığ ı pek çok durumlarda adi

ş i rket söz konusu olur. Adi ş i rket in, ş i rketi vücuda getiren fert lerden ayr ı bir k iş i l iğ i ( tüzel k iş i l iğ i ) yoktur.

Adi ş i rketin kuruluşu kanunca özel bir biçime bağ lanmam ış t ır. İster gerçek, ister tüzel kiş i olsun, ortaklar ın ş i rket kurmak için sözlü veya gizl i (z ımni) anlaşmalar ıyla adi ş i rket kurulmuş olur. Anlaşman ın varl ığ ın ı kan ı t lama kolaylaşacağ ından, anlaşman ın yaz ı l ı olarak yap ı lmas ı daha doğrudur.

Ş i rket kazançlar ı veya zararlar ı bütün ortaklar aras ında ve bel ir lenen oranlarda dağ ı t ı l ır . Ortaklar ın sorumluluklar ı s ın ırs ızd ır . Her ortak ş i rketin tüm borçlar ından kiş isel varl ıklar ıyla sorumludur.

Her ortağ ın ş i rket in yönetiminde yetkisi vard ır . Yönetim yetkisi ortaklardan bir ine, birkaç ına veya d ışar ıdan bir ine b ırak ı labi l i r .

Bütün ortaklar ın onay ıyla ortaklar aras ında değ iş ik l ik ler yap ı labi l i r . Ş i rketten ayr ı lan ortağ ın sorumluluğu bir süre devam eder.

Adi ş i rketin Üstünlükleri :

Daha çok sermayeye sahip olunur. Adi ş i rket birden çok kiş i taraf ından kurulduğundan, tek kiş i iş letmesine göre, iş letmenin kuruluş sermayesi daha çok olabi l i r . Gel işme için ek sermaye elde edi lebi l i r .

Daha iyi yöneti l i r . Birden çok kiş inin yönetim yeteneklerinin bir leş t i r i lmesiyle iş letmenin daha iyi yönetimi sağ lan ır . Birden çok kiş i iş letmenin başar ıya ulaşmas ı iç in çaba harcar.

Kredi alma kolayl ığ ı vard ır . Adi ortakl ıkta birden çok kiş i bütün varl ıklar ıyla sorumlu olduklar ından, tek kiş i iş letmesine göre daha kolayl ıkla ve daha çok miktarda kredi alabi l i r .

örgüt lemek kolayd ır. Adi ortakl ık, t icaret ş i rketler ine göre daha kolayl ıkla kurulur.

Adi Ş i rket in Sak ıncalar ı :

20

Yetki ler bölünür. Ş i rkete i l işkin iş lemler bütün ortaklar taraf ından yap ı labi l i r . Her ortağ ın yapt ığ ı iş ler, iş letmenin bütününü etki ler. İş ler in nas ı l yürütüleceğ i konusunda ortaklar aras ında görüş ayr ı l ığ ı doğabi l i r . Bu da, kararlar ın al ınmas ın ı ve verimli l iğ i etki ler.

Alacakl ı lara karş ı sorumluluk s ın ırs ızd ır . Her ortak ş i rketin bütün borçlar ından sorumludur. Ortaklardan bir inin yanl ış davran ış ı , öteki ortaklar ı önemli ölçüde zarara uğratabi l i r .

Yaşama süresi s ın ır l ıd ır . Ortaklardan bir i ortakl ıktan ayr ı l ır veya ölürse ortakl ık sona erebi l i r .

2.4.2.2. Ticaret Şirketleri Ticaret Ş i rket ler i , şah ıs ş i rket leri ve sermaye ş i rket ler i diye ik i

guruba ayr ı l ır .

Şah ıs Ş i rketler i , çok kere, birbir ler ini iyi tan ıyan ve birbir ler ine güvenen kiş i ler taraf ından kurulur. Bu bak ımdan ortaklar ın say ıs ı azd ır . Ortakl ığ ın devri güçtür. En t ipik şah ıs ş i rket i , kol lekti f ş i rkett i r .

Sermaye ş i rketlerinde ortaklar ın sorumluluklar ı ş i rkete getirdikleri sermaye i le s ın ır l ıd ır. Bu nedenle sermaye ş i rket ler ine çok say ıda kiş i kat ı labi l i r . Ş i rketin yönetimi genel l ik le uzman kiş i lere b ırak ı l ır . Ortaklar ın değ işmesi kolayd ır . Bu nedenle sermaye ş i rket ler i daha uzun ömürlü olabi l i r . Anonim ş i rket tam bir sermaye ş i rket idir . Sermayesi paylara bölünmüş komandit ş i rket ler i le l imited ş i rketler de sermaye ş i rketler i say ı l ır lar. Ticaret ş i rket lerinin tüzel kiş i l iğ i ve kendisine vücut veren gerçek kiş i lerden ayr ı varl ığ ı vard ır . Bu bak ımdan, tüzel kiş i l iğ i o lan bir t icaret ş i rket inin, t ıpk ı gerçek kiş i ler gibi , yetki leri ve sorumluluklar ı vard ır .

Kol lekt i f ş i rket, t icarethane, fabrika veya benzeri kurumlar ı iş letmek amac ıyla gerçek kiş i ler taraf ından kurulur. Kuruluş iç in ortaklar ın yaz ı l ı bir sözleşme yapmalar ı gerekir .

Ortaklar ın sorumluluklar ı s ın ırs ızd ır ve ş i rket borçlar ından dolay ı z incir leme (muteselsi len) sorumludurlar. Adi ş i rketten değ iş ik olarak, kol lekt i f ş i rketin ayr ı bir varl ığ ı vard ır. Kazançlar ş i rket sözleşmesinde bel ir t i len biçimde dağ ı t ı l ır .

Ş i rket bütün ortaklar taraf ından yöneti l i r . Ancak, ş i rket sözleşmesiyle, ş i rketin yönetimi tek bir ortağa veya birden çok ortağa b ırak ı labi l i r .

Ş i rketin sermaye gücü ortaklar ın varl ığ ına bağ l ıd ır .

Ortaklar aras ındaki i l işki ler karş ı l ıkl ı güvene dayand ığ ından ve ortaklar bütün varl ıklar ıyla sorumlu k ı l ınd ıklar ından, ortaklar aras ında değ iş ik l ik yapmak zorlaş t ır ı lm ış t ır .

21

Komandit ş i rket, kol lekt i f ş i rket in bir çeş idi say ı labi l i r . Bu ş i rkette ortaklardan bir veya birkaç ın ın sorumluluğu s ın ır l ı değ i ldir . Öteki ortaklar ın sorumluluklar ı ş i rkete getirdikleri sermaye i le s ın ır l ıd ır . Sorumluluklar ı s ın ırs ız olan ortaklara komandite ortak, s ın ır l ı olanlara komanditer ortak denir.

Ş i rket komandite ortaklar taraf ından yöneti l i r . Bu bak ımdan komandit ş i rket kol lekti f ş i rkete çok benzer ve kol lekti f ş i rkete i l işkin hükümler komandite ortaklara da uygulan ır .

Komanditer lerin, y ı l sonunda ş i rket hesaplar ın ı denetleme yetki leri vard ır. Bu ortaklar, kârdan sermayeleri oran ında pay al ır lar.

Anonim ş i rket, beş veya daha çok gerçek veya tüzel kiş i taraf ından kurulur. Sermaye bel ir l i miktardad ır . Ve paylara bölünmüş tür.

Alacakl ı lara karş ı ş i rket kendi varl ığ ıyla sorumludur. Ortaklar ın sorumluluğu da ş i rkete taahhüt ett ik leri sermaye i le s ın ır l ıd ır. Alacakl ı lar ş i rket varl ığ ından alacaklar ın ı elde edemezlerse, ortaklar ın kiş isel varl ıklar ına baş vuramazlar.

Anonim ş i rket lerin büyük sermaye toplama yeteneğ i bulunduğundan, büyük iş letmeler daha çok anonim ş i rket şekl inde kurulur lar. Bu bak ımdan, ş i rket in ortak say ıs ı çok olabi l i r . Anonim ş i rket ler in yönetimi zordur. Ülke ekonomisinde büyük rol oynarlar. Bu nedenlerden dolay ı , Ticaret Kanunu’nda anonim ş i rketin kuruluş ve iş leyiş ine i l işkin ayr ınt ı l ı hükümler bulunmaktad ır . Devlet in anonim ş i rket ler i yak ından denetleme yetkisi vard ır .

Anonim Ş i rket in Üstünlükler i :

Sorumluluk s ın ır l ıd ır. Ortaklar, sahip olduklar ı pay kadar sorumludurlar. Ortaklar ın özel varl ıklar ına başvurulmaz.

Yönetim bir düzene bağ l ıd ır . Ortaklar (hisse senedi sahipleri) ş i rketin yönetimiyle i lgi lenmezler. Çok kere ş i rket in yönetimi profesyonel yönetici lere b ırak ı l ır. Ş i rketin yönetimini yönetim kurulu denetleyebi l i r . Yönetici ler yönetim kuruluna karş ı sorumludurlar. Yönetim kurulunu, ortaklardan oluşan ş i rket genel kurulu seçer.

Ortakl ık kolayl ıkla devredi lebi l i r . Hisse senetler inin sat ış ıyla ortakl ık kolayl ıkla devredi lebi l i r . Ortaklar ın ölümü veya ortakl ıktan çeki lmeleri ş i rket i etki lemez. Bu bak ımdan ş i rket uzun yaşayabi l i r .

Büyüme yeteneğ i sonsuzdur. Yeni hisse senetleri (veya tahvi l ler) ç ıkar ı larak, örgüt biçimi değ iş t i r i lmeden, ortakl ık isteni ldiğ i kadar büyütülebi l i r .

Daha ikt isadidir . Büyüklüğün sağ lad ığ ı üstünlüklerden yararlan ı l ır . Sözgel iş i , büyük miktarda al ımlar daha ucuza sağ lan ır .

Anonim Ş i rket in Sak ıncalar ı :

22

Kuruluş iş lemler karmaş ıkt ır . Kuruluşa i l işkin kanuni hükümlere uymak zorunludur. Bu hükümler oldukça karmaş ık ve masrafl ıd ır .

Hareket serbestisinden yoksundur. Önceden bel irt i len amaçlar ı değ iş t i rmek kolay değ i ldir. Çeş i t l i kanun hükümlerini ve formali teler ini yerine getirmek gerekir .

Özel durumlarda kredi almak güç olabi l i r . Özel l ik le küçük anonim ş i rket ler kredi bulmakta güçlüklerle karş ı laş ır lar. Büyük anonim ş i rket lerde ise, kötü yönetim sonucu f inanssal bak ım ından zay ı f düşüldüğünde kredi bulmak güçleş i r .

Yönetimi güçtür. Özel l ik le büyük anonim ş i rket lerin yönetimi ve denetlenmesinde birçok güçlüklerle karş ı laş ı l ır . Yönetim i le ortakl ığ ın birbir inden ayr ı lmas ın ın da baz ı sak ıncalar ı vard ır . Sak ıncalardan bir i , veki l olarak oylamaya kat ı lma hakk ın ın bulunmas ı nedeniyle, ş i rket in ç ıkarlar ıyla pek i lgi lenmeyen kiş i lere, ş i rket i denetleme yetkisinin tan ınm ış olmas ıd ır .

Limited Ş i rket, ik i veya daha çok gerçek veya tüzel kiş i taraf ından kurulur. Ortak say ıs ı en az ik i en çok el l i olabi l i r . Hisse senedi ç ıkar ı lamaz.

Ortaklar ın sorumluluklar ı taahhüt ett ik ler i sermaye i le s ın ır l ıd ır . Bu bak ımdan, l imited ş i rket ortak say ıs ı pek fazla olmayan bir anonim ş i rkete benzer. Kanundaki anonim ş i rkete i l işkin baz ı hükümler bu ş i rkete de uygulan ır.

Sermayesi paylara bölünmüş komandit ş i rket, sermayesi paylara bölünen ve ortaklardan bir veya birkaç ın ın ş i rket alacakl ı lar ına karş ı bir kol lekti f ş i rket, öteki lerinin de bir anonim ş i rket ortağ ı gibi sorumlu olduklar ı ş i rkett ir . Kol lekt i f ş i rket ortaklar ı gibi sorumlu olan ortaklara komandite, anonim ş i rket ortaklar ı gibi sorumlu olanlara komanditer ortak denir.

Bu ş i rket in komandit ş i rketten fark ı şudur: komandit ş i rkette sermaye paylara bölünmemiş t i r . Birden çok komanditer ortağ ın sermayeye kat ı lma oran ın ı göstermek için k ıs ımlara ayr ı lm ış t ır . Aradaki benzeyiş nedeniyle, sermayesi paylara bölünmüş komandit ş i rketlere, komandit ş i rket lere ai t hükümler uygulan ır. Ayr ıca anonim ş i rket lere i l işkin baz ı hükümler de uygulan ır.

KOOPERAT İFLER

Kanunda kooperati f lerin tan ım ı şöyledir:

Tüzel Kiş i l iğ i haiz olmak üzere ortaklar ın ın bel ir l i ekonomik menfaatler ini ve özel l ik le meslek geçimlerine ait iht iyaçlar ın ı karş ı l ıkl ı yard ım, dayan ışma ve kefalet suret iyle sağ lay ıp korumak amac ıyla gerçek ve kamu tüzel k iş i ler iyle özel idareler, belediyeler, köyler, cemiyet ler ve dernekler taraf ından kurulan değ iş ik ortakl ı ve değ iş ik sermayel i teşekkül lere kooperat i f denir.

Bu tan ım incelendiğ inde görülür ki , kooperat i f bir ş i rket değ i ld ir , tüzel kiş i l iğ i olan bir örgüttür. Bu örgütte karş ı l ıkl ı yard ım ve dayan ışma, bel ir l i ekonomik ç ıkarlar ın temini temel amaçt ır. Bu bak ımdan, kooperat i f ler kâr ın temel amaç olduğu ş i rketlerden ayr ı lmaktad ır .

23

Bir kooperati f en az 7 ortak taraf ından imzalanacak ana sözleşme i le kurulur. Kooperati f lerde sermaye miktar ı s ın ır land ır ı lamaz.

24

3. İŞLETMELERİN KURULUŞ ÇALIŞMALARI, BÜYÜKLÜĞÜ VE KAPASİTESİ

3.1. İş letmenin Kuruluş Analizleri Ve Planlama Çal ışmalar ı

İş letmenin kurulmas ı , ikt isadi, teknik, f inanssal ve hukuki yönler i olan bir olayd ır . İş letme kapsam ına, daha önce de bel irt i ldiğ i gibi , köşe baş ında sebze satan manavdan, Sümerbank gibi dev teşebbüslerin girdiğ i göz önünde tutulursa, iş letmenin kurulmas ı sorununun uygulamadaki çözüm yolunun ne kadar değ iş ik olacağ ı kolayca anlaş ı labi l i r .

Başar ı l ı bir iş letme kurmak için bir dizi ana i lkeye uygun olarak kurma çal ışmalar ın ın baş lat ı l ıp yürütülmesi gerekir. Bu i lkeler kuruluşun her basamağ ında en ince noktalara kadar planlamay ı ve sürekl i bir iz lemeyi ve araş t ırmay ı zorunlu k ı lar. İnceleme ve araş t ırmalar, kurulacak iş letmenin önemine ve özel l ik lerine göre, müteşebbisin kendisinin 2-3 haftada yapacağ ı basit incelemelerden, bir uzmanlar gurubunun y ı l larca sürecek çok yönlü ve masraf l ı araş t ırmalar ına kadar değ iş i r .

Kuruluş faal iyetler inin, araş t ırma ve hesaplamalara dayanmadan, yaln ız sağ duyuya dayanarak yürütüldüğü zamanlar çok geri lerde kalm ış t ır .

Bir yat ır ım karar ı alabi lmek için, müteşebbis, kendine en yatk ın konulara ve yat ır ım yapmak istediğ i yere i l işkin ön f ikir ler ele geçir ir .

Bir yat ır ım karar ı alabi lmek için gereken bi lgi ler şunlard ır :

Yat ır ım için gerekl i hammadde durumu,

Yat ır ım mallar ın ın iç ve d ış pazar durumu,

İmal edi lecek mallar ın maliyet i ,

Mal lar ın f iyat esnekl iğ i ,

Projenin büyüklüğüne ve yeri ,

Gerekl i kapasiteler,

Yat ır ım tutar ı ,

Yat ır ım ın f inansman ı

Müteşebbis, Bu bi lgi ler in ış ığ ında yat ır ım konular ından bir ini seçer. İş te, k ısaca değ ini len bu tür çal ışmalar yap ı labi l i r l ik araş t ırmas ı ( f iz ibi l i te etüdü veya ön-proje etüdü) olarak bi l inir .

Fizibil ite etütleri, kesin projeye haz ır lamaya girmeden önce yap ı lan ekonomik, teknik ve f inanssal etüt lerdir .

25

Bu arada, proje teriminin bir tan ım ın ı yapmak yararl ı olacakt ır . PROJE, i lerde daha çok fayda sağ lamak üzere, yap ı lacak yat ır ımlar ve bunlar ın üretecekler i faydalarla i lgi l i , bugünden yap ı lan bir plan diye tan ımlanabi l i r .

Projeler çeş i t l i faal iyet ve konular ı kapsarlar. Örnek olarak, fabrika, maden ocağ ı , demiryolu, elektr ik santral ı , sulama, sanayi bölgesi projeleri gibi . Öte yandan, projeler, tamam ıyla yeni bir iş letmenin kurulmas ı i le veya var olan bir iş letmeye ekler yap ı lmas ı veya bu iş letmenin gel iş t i r i lmesiyle i lgi l i olabi l i r .

Bir iş letmenin uygun biçimde kurulmas ı ve iş let iş döneminde tam kapasitede veriml i çal ışmas ı , geniş ölçüde ön-proje etütlerine bağ l ıd ır . Ön-proje etüt ler i , kurulacak iş letmenin bekleni len kâr ı sağ layamayacağ ın ı gösterirse projeden vazgeçi l i r . Böylel ik le, büyük toplamlara ulaşabilen kesin proje masraf lar ından kurtulmuş olunur.

Bir iş letmenin kurulmas ına karar verebi lmek dikkat l i ve kapsaml ı ön-proje etüt ler ini gerektir i r . Ön-proje etüt ler i , ayn ı zamanda, şu amaçlara hizmet eder:

İş letmenin kesin olarak kurulmas ına karar vermek,

İş letmenin hangi büyüklükte ve nerede kurulacağ ın ı bel i r lemek,

İş letmenin kurulmas ı iç in iç ve d ış f inansmana iht iyac ı varsa, para sağ lamay ı beklediğ i bankalara ve öteki kuruluş lara ön-projeyi sunmak,

İş letme yat ır ım indir imlerinden, kredi ve döviz tahsisler inden yararlanacaksa, i lgi l i kuruma (ülkemizde Devlet Planlama Teşki lat ına) projeyi tan ı tmak,

Projenin uygulanmas ı döneminde karş ı laş ı lacak güçlükleri önceden görmek ve gerekl i tedbir leri almak

3.2. İş letmenin Kuruluş Yeri Faktörlerinin Bölümlenmesi

3.2.1. Kuruluş Yeri Faktörleri

İş letmenin kuruluş yerini kararlaş t ır ırken, en uygun kuruluş yerini seçmek için bir inceleme yapmak zorunludur. İnceleme yaparken türlü faktörler göz önüne al ınmal ıd ır . Kuruluş yerinin seçimini etki leyen faktörler hem çok karmaş ık hem de birbir ler iyle yak ından i lgi l idir .

Bel l i bir yerde yap ı lan üret im (veya pazarlama) faal iyet ine üstünlükler sağ layan (özel l ikle mal iyet üstünlükleri sağ layan) herşey kuruluş yeri faktörüdür.

Kuruluş yeri faktörler i genel olarak dört ana bölümde toplan ır :

İktisadi Faktörler. İş letmenin materyal kaynaklar ına uzakl ığ ı dikkatle değerlendir i lmelidir . Taş ıma araçlar ına ve olanaklara bağ l ı olarak önemli ölçüde taş ıma masraf lar ına katlanmak gerekir. ayr ıca, materyal ler in taş ıma süresi de göz önüne al ınmal ıd ır . Bitmiş mal lar ın sunulacağ ı pazarlar ın uzakl ığ ı da dikkat le

26

incelenmelidir. Uzakl ık, iş gücü kaynaklar ı (veya pazarlar ı) bak ım ından da söz konusu olur.

Doğal Faktörler. İkl im ve arazinin durumu kuruluş yeri seçimini geniş ölçüde etki leyebi l i r . Is ı değ işmeleri , nemli l ik derecesi, deprem bölgesinde bulunup bulunmamas ı , toprağ ın yap ıs ı , arazinin yüksekl iğ i gibi doğal özel l ikler kuruluş yerini kararlaş t ır ırken göz önüne al ınmal ıd ır .

Sosyal Faktörler. Bir bölgenin sosyal özel l ik leri iş letmenin kuruluş yerinin seçimini etki ler. İş letmelerin çoğu, iş letmede çal ışanlar ın sosyal ve kültürel iht iyaçlar ın ı giderecek kuruluş lar ın bulunduğu yerde kurulur lar. Ayr ıca, gürültü yapacağ ı , havay ı ve suyu kir leteceğ i gerekçesiyle toplumun direniş i , iş letmenin yerinin seçimini etki leyebi l i r . Toplumun sağ l ığ ın ı , şehir lerin kuruluşunu ve gel işmelerini göz önünde tutarak devlet ve belediyeler iş letmelerin kuruluş yerler ine i l işkin türlü s ın ır lay ıc ı yasalar koyarlar. Kuruluş yeri seçi l i rken bu yasalara uymak zorunludur.

Psikoloj ik, Fizyoloj ik ve Pol i t ik Faktörler. Müteşebbisin, bir ülkenin bel i r l i bir bölgesinde yaşayan insanlara karş ı duyduğu yak ınl ığ ın da kuruluş yerinin seçiminde rolü olabi l i r . Müteşebbis, kapl ıca, banyo veya plaj kasabas ı gibi sağ l ığ ına yararl ı olacak bir yeri kuruluş yeri olarak seçebi l i r . Devlet de, ikt isadi veya sosyal yararlar sağ layacağ ı düşüncesiyle, iş letmeler in bel i r l i yerlerde kurulmas ın ı öngörebi l i r veya iş letmeci l ik bak ım ından kurulmamas ı gereken yerlerde iş letmeler kurabi l i r . Sözgeliş i , bir bölgede işsizl iğ i azaltmak için iş letmelerin kurulmas ı zorunlu olabi l i r . Bu tür davran ış lar ülke ekonomisi yönünden veriml i say ı l ır lar.

Kuruluş yeri faktörlerinin hemen hepsinin maliyet masraf lar ıyla i lgisi vard ır . Bununla bir l ikte, baz ı faktörlerin paraca değerler ini aç ıkça bel ir lemek kolay değ i ldir .

3.3. Kuruluş Yeri Faktörleri S ıralanmas ı

Yukar ıda say ı lan dört ana bölüme giren kuruluş yer i faktör ler i çok çeş i t l idir . Bu faktörler şu şeki lde s ıralanabi l i r :

1. Pazar

2. Hammadde

3. İşgücü

4. Taş ıma

5. Enerj i

6. İkl im

7. Su

8. Askeri tehl ike

9. Sosyal ve kültürel

10. Vergi, resim ve harçlar

27

3.3.1. Pazar

İş letmenin kuruluş yer i seçi l i rken, iş letmeyi pazara bağ layan ulaş t ırma sistemi ve taş ıma ücretler i göz önüne al ınmal ıd ır . Ulaş t ırma sisteminin yetersizl iğ i veya taş ıma ücret ler inin yüksekl iğ i nedeniyle, mal lar ın sat ı lacağ ı umulan pazarlara yak ın bir yeri iş letmenin kuruluş yeri olarak seçmek zorunda kal ınabi l i r . Eğer mala bağ l ı bir hizmet söz konusu ise, tamir ve bak ım için mal ın yap ı ld ığ ı yere gönderi lmesi gerekiyorsa, pazara yak ınl ık zorunlu olur.

Baz ı iş letmeler ulusal pazarda (ülkenin her yerinde) satmak üzere mallar üretir ler. Bu durumda, iş letme, mal lar ın ı ülkenin her taraf ına en ekonomik biçimde dağ ı tabi leceğ i bir yerde kurulmal ıd ır . Çeş i t l i bölgelere dağ ı lm ış depolar veya sat ış şubeleri bir ölçüde müş teri lere daha iyi hizmet olanağ ı verirse de, bunlar ın iş letme masraf lar ı yüksek olabi l i r .

Dar bir Pazar alan ı iç inde çal ışan ve çevre iht iyaçlar ın ı karş ı layan küçük iş letmelerin kuruluş yeri pazara yönel ir .

Çabuk bozulur mal lar üret ip satan iş letmeler, hizmet iş letmeleri , perakende ve toptan t icaret iş letmeleri ,genel l ik le, tüketim pazarlar ına yak ın veya tüketim pazarlar ın ın içinde kurulurlar.

Büyük iş letmelere hammadde, malzeme veya bitmiş mal lar sunan fabrika ve imalâthaneler, i l işki ler i olan büyük iş letmelerin yak ınlar ında kurulurlar.

3.3.2. Hammadde

Hammaddelerin hacmi veya ağ ır l ığ ı mala göre fazla ise, başka deyiş le, hammadde bitmiş mal hal ine geldiğ inde ağ ır l ığ ın ı çok yit i r iyorsa, bu hammaddeleri iş leyen iş letmeler hammaddeye yak ın yerde kurulurlar. Çabuk bozulan veya çürüyen hammaddeleri iş leyen iş letmeler iç in de hammaddeye yak ınl ık önemli bir faktördür.

Maden iş letmeleri , ağ ır sanayi iş letmeleri , döküntüleri veya yan mamuller i iş leyen iş letmeler, termik santral ler, sebze, meyve ve bal ık konserve fabrikalar ı , genel l ik le, hammadde faktörüne yönel ir ler.

İş letmelerin hammadde faktörüne yönelmelerinin nedeni, ulaş t ırma giderler inin yüksek veya ulaş t ırma araçlar ın ın ve olanaklar ın ın yetersizl iğ idir. Taş ıma ücretlerinin düşürülmesi veya ulaş t ırma araç ve olanaklar ın ın gel iş t i r i lmesi, birçok iş letmenin hammadde faktörüne bağ l ı l ığ ın ı gevşetebi l i r .

Eğer, hammadde bitmiş mal hal ine geldiğ inde ağ ır l ığ ından hiç yi t i rmiyorsa ve öteki faktörlerin etki leri önemsizse, iş letme hammaddeye veya pazara yak ın veya ik isinin aras ında bir yerde kurulabi l i r .

Burada sözü edi len hammadde, kuşkusuz, temel hammaddelerdir . Az miktarda kul lan ı lan ek materyal ler uzak yerlerden taş ınabi l i r ler. Bazen de imalâtta kul lan ı lan temel hammadde iki çeş i t olabi l i r . Bu durumda, iş letme, temel hammadde kaynaklar ından bir ine yak ın bir yerde veya ikisinin aras ında bir yerde

28

kurulabi l i r . Sözgeliş i , demir ve çel ik üret iminde kömür i le demir cevheri temel hammaddelerdir . Baz ı demir çel ik fabrikalar ı kömür yataklar ına, baz ı lar ı demir cevherine, baz ı lar ı da her ikis ine yak ın kurulurlar.

Kul lan ı lan temel hammaddelerin say ıs ı çok olursa, iş letmenin, hammaddelerini ikt isadi olarak bir araya getirdiğ i yerde kurulmas ı öngörülür. Bu yerler seçi l i rken en ikt isadi biçimde pazara girebi lme olanaklar ı da göz önüne al ın ır .

3.3.3. İşgücü

Kuruluş yeri seçi l i rken, say ıca yeter l i işgücü olmad ığ ı veya nitel ik bak ım ından uygun işgücünün bulunup bulunmad ığ ı da göz önüne al ın ır . Baz ı iş letmelerde el işçi l iğ i önemli yer tutar. Bu tür iş letmeler işgücünün say ıca çok olduğu yerleşme bölgelerine yak ın yerlerde kurulurlar. Bel ir l i bir konuda uzmanlaşm ış işgücüne iht iyaç duyan iş letmeler de, bu nitel ikte işgücünün var olduğu yak ın yerlerde kurulurlar.

İşgücü iht iyaç duyulan zamanda haz ır olmal ıd ır . Özel l ik le mevsimlik endüstr i ler bel ir l i zamanlarda işgücü talebi sorunu i le karş ı laş ır lar. Bu sorun, mevsimlik işgücü arz ın ın var olduğu yerlere yak ın yerlerde iş letmeyi kurarak çözülebi l i r .

Kuşkusuz, ucuz işgücü ele geçirmenin önemi de büyüktür. Özel l ik le uzmanlaşm ış işgücüne iht iyaç duyan iş letmeler işgücü maliyetini göz önünde tutmal ıd ır lar.

Oyuncak, porselen, müzik alet leri , cam eşya ve hal ı dokuma endüstr i leri uzmanlaşm ış işgücüne iht iyaç duyarlar. Bu nedenle uzmanlaşm ış işgücünün bulunduğu yerlere yönel ir ler.

İşgücünün say ıca önemli olduğu iş letmeler, genel l ik le, büyük şehir ler in yak ınlar ında kurulurlar.

Son y ı l larda, iş letmelerde otomatik iş lemlere yer veri lmesi, iht iyaç duyulan işçi say ıs ında ve işçi ni tel iğ inde türlü değ iş ik l ik ler ortaya ç ıkarmakta; dolays ıyla, kuruluş yeri seçiminde işgücü faktörünün önemini azaltmaktad ır . Otomasyon gel iş t ikçe iyi yet işmiş teknikerlere talebin çok artacağ ı söylenebi l i r .

Taş ıma Ulaş t ırma giderler i ve ulaş t ırma araç ve olanaklar ı kuruluş yeri faktör leri

aras ında en genel olan faktördür. Bununla bir l ikte, bu faktörü yaln ız baş ına göz önüne almak zorunda olan iş letmeler de vard ır . Ulaş t ırma olanaklar ın ın elveriş l i olmas ı nedeniyle, deniz ve nehir k ıy ı lar ına, demiryolu kavşaklar ına ve karayol lar ın ın yak ınlar ına kurulmuş pek çok iş letme vard ır . Örnek olarak; petrol ar ı tma yerleri , genel l ik le, l iman şehir lerinde kurulur lar.

Baz ı mal lar çabuk bozulduklar ından çok uzaklara taş ınamazlar. Fakat soğuk haval ı taş ıma araçlar ın ın son y ı l larda çok gel işmesi bu mallar ın taş ınmalar ın ı kolaylaş t ırm ış t ır. Bu nedenle taş ıma araçlar ın ın ve olanaklar ın ın

29

gel işmesi, pek çok iş letmeyi hammadde ve Pazar yak ınlar ında kurmak zorunluluğunu ortadan kald ırm ış t ır .

3.3.4. Enerji Kaynaklar ı

Su ve elektr ik enerj is i kaynaklar ın ın bulunduğu yerler de kuruluş yerinin seçimini etki leyen faktörler aras ında say ı l ır . Un değ i rmenleri , b ıçk ı iş letmeleri gibi enerj i iht iyac ı çok olan iş letmeler, ucuz su ve elektr ik enerj is i elde edi lebi len akarsu dolaylar ında kurulur lar. Kömür enerj is ini çok kul lanan iş letmelerin kömür madenleri yak ınlar ında kurulduğuna rastlan ır .

3.3.5. İklim

S ıcakl ık, yağ ış , nemli l ik, rüzgâr gibi elemanlar ı kapsayan ikl im, baz ı durumlarda, önemli bir faktör olarak düşünülebi l i r . Aş ır ı ıs ı fark ı ve nemli l ik insan sağ l ığ ına zararl ı olduğu gibi çal ışma gücünü de etki ler, veriml i l iğ i düşürür. İkl im iş letmenin ürett iğ i mallar ı da etki leyebi l i r .

İkl imin bu olumsuz etki lerini gidermek için tedbir ler al ınabi l i rse de, bu tedbir lerin maliyet masraf lar ın ı artt ıracağ ı unutulmamal ıd ır . Sözgel iş i , soğuk bölgelerde kurulan iş letmelerin ıs ı t ı lmas ı iç in baz ı yan masraflara katlanmak gerekir .

Bu nedenlerden, ik l im koşul lar ı normal olan yerleri kuruluş yeri olarak seçi lmesinde yarar vard ır .

3.3.6. Su

Su iht iyac ı büyük olan iş letmelerin, suyun bol olduğu yerlerde kurulmas ı gerekir . Su, baz ı iş letmeler taraf ından soğutma arac ı olarak kul lan ı l ır . Baz ı iş letmeler de bas ınçl ı suya iht iyaç duyarlar. Kul lan ı lacak suyun miktar ı kadar, kal i tesi de önemlidir.

Kâğ ı t , g ıda, kimya, dokuma ve demir-çel ik endüstr is inde çok miktarda su kul lan ı l ır.

Gerekl i su, şehir su şebekesinden veya yer al t ı sular ından kuyular aç ı larak elde edi l i r . Nehir, göl veya yağmur sular ından da yararlan ı l ır . Nitel iğ i bak ım ından uygun olmayan sular ın, baz ı k imyasal iş lemler uygulanarak yararl ı hale getir i lmesi gerekebi l i r .

Şehir su şebekesinden yararlan ı ld ığ ında bir ücret ödemek gerekir. Artezyen aç ı larak su elde edi lmesi bir yat ır ım gerektir i r . Suyun temizlenmesi iç in de baz ı tesislerin kurulmas ı zorunludur. Su faktörü göz önüne al ınarak iş letmenin kuruluş yeri seçi l i rken, gerekl i mal iyet karş ı laş t ırmas ı yap ı lmal ıd ır .

3.3.7. Askeri Tehlike

Geçmiş y ı l larda, özel l ik le ağ ır sanayinin, askeri tehl ikeden uzak kalabi lecek yerlerde, ülkenin iç k ıs ımlar ında kurulmas ına önem veri l i rdi .

30

Bugün, savaş araçlar ın ın çok gel işmiş olmas ı nedeniyle askeri tehl ikenin bir kuruluş yeri faktörü olarak önemi çok azalm ış t ır . Bununla bir l ikte, baz ı endüstr i ler i ülke üzerinde geniş bir alana yayarak, askeri tehl ikenin etkisini azaltma yoluna gidi lebi l i r .

3.3.8. Sosyal ve Kültürel Kurumlar

İş letmede görev alanlar ın ve bunlar ın ai le fert ler inin sosyal ve kültürel iht iyaçlar ın ı gidermeye yarayacak kurumlar ın bulunduğu yerlere yak ınl ık da önemli bir kuruluş yeri faktörü ortaya ç ıkarabi l i r .

3.3.9. Vergi, Resim ve harçlar

Eğer ülkedeki belediyeler ve mahal l i idareler birbir ler inden değ iş ik vergi ve resimler uygularlarsa, iş letmelerin vergi ve resimlerin düşük olduğu yerleri kuruluş yeri olarak seçmeleri beklenir. Özel l ik le, federal devlet düzeninin geçerl i olduğu ülkelerde, federe devletler aras ında vergi ler değ iş ik l ik gösterdiğ inden, öbür koşullar ayn ı ise, iş letmeler, vergi lerin düşük olduğu federe devlet ler iç inde kurulurlar.

Türkiye’de mahal l i idareler in ve belediyeler in uygulad ıklar ı vergi, resim ve harçlar kuruluş yeri seçimini etki leyecek ölçüde ayr ı l ık göstermemektedir . Bu bak ımdan, vergi ve resim ve harçlar faktörü kuruluş yeri faktör leri aras ında belki de en az etkisi olan ıd ır .

Bu arada, iş letmeleri geri kalm ış bölgelere çekmek için devlet in sağ lad ığ ı teşvik tedbir lerinin kuruluş yeri seçimini etki leyen önemli bir faktör olabi leceğ i unutulmamal ıd ır .

3.4. İŞLETMELER İN BÜYÜKLÜĞÜ

GENEL KAVRAM

Büyük iş letme ve küçük iş letme terimleri iş hayat ındaki ve ekonomideki kapsamlar ı ve önemleri aç ıkça bel ir t i lmeden s ık s ık kul lan ı l ır . Bir bakkal dükkan ı veya küçük bir imalât atölyesini küçük bir iş letme olarak, bir demir-çel ik fabrikas ın ı da büyük iş letme olarak düşünmek kolayd ır . Bu iki uç aras ında, uygulanan ölçülere göre, küçük veya büyük olarak ni telenebi lecek pek çok iş letme vard ır .

İş letme büyüklükleri değ iş ik şekilde s ın ı f land ır ı l ır . Küçük iş letme, büyük iş letme veya Küçük iş letme, orta iş letme, büyük iş letme yada Küçük iş letme, orta iş letme, büyük iş letme, cüce iş letme gibi s ın ı f land ırmalar bu arada say ı labi l i r . Bunlar iç inde en uygun olan ı küçük ve büyük iş letme ayr ım ıd ır .

İş letmelerin büyüklükleri aras ındaki s ın ır lar çeş i t l i ölçülere göre bel i r t i l i r . Bu ölçüler, genel olarak nicelik ve nitelik belirten ölçüler olarak ik i grupta toplan ır .

31

3.4.1. İş letmelerin Büyüklüğünü Belirlemede Kullan ı lan Ölçüler

Yukar ıda bel irt i ldiğ i gibi , iş letmelerin büyüklüğünü bel ir lemede kul lan ı lan ölçüler ik iye ayr ı l ır . Nicel ik bel ir ten ölçüler, ni tel ik bel irten ölçüler.

Nicelik Belirten Ölçüler

İş letmelerin büyüklüğünün nicel ik (say ısal-ölçü) olarak bel ir lenmesinde çeş i t l i ölçülerden yararlan ı l ır . Bunlardan baş l ıcalar ı şunlard ır:

Çal ışanlar ın say ıs ı

Bel ir l i bir süre içinde ödenen ücret ve ayl ıklar ı toplam ı

Bel i r l i bir süre içinde kul lan ı lan hammadde miktar ı

Bel i r l i bir süre içinde harcanan enerj i miktar ı

Bel i r l i bir süre içinde yap ı lan sat ış miktar ı veya tutar ı

Sermaye miktar ı

Yerler in s ığd ırma hacmi

Kul lan ı lan makine ve tezgâhlar ın say ıs ı veya gücü

İş lenen veya yararlan ı lan toprağ ın geniş l iğ i

Hizmet iş letmelerinde çal ışanlar ın say ıs ı , ipl ik fabrikalar ında iğ say ıs ı , ç imento fabrikalar ında döner f ır ın say ıs ı , enerj i santral ler inde beygir gücü, t iyatro, sinema ve otel lerde yerler in s ığd ırma hacmi (koltuk ve yatak say ıs ı) , tar ım iş letmelerinde toprağ ın geniş l iğ i büyüklük ölçüsü olarak al ınabi l i r .

Ancak, bu ölçülerin yaln ız baş lar ına iş letme büyüklüğü hakk ında bir f ik ir vermeyeceğ i de aç ıkt ır. Bu nedenle, birkaç ölçüyü bir leş t i rmek (sermaye ve işçi say ıs ı gibi) gerekebi l i r . Böylece endeks büyüklük ölçüsü deni len kombine bir büyüklük ölçüsü ortaya ç ıkar.

Nitelik Belirten Ölçüler

Küçük iş letmelerin ni tel iksel özel l ik leriyle i lgi l i ölçüleri şunlard ır :

1, Yönetim bağ ıms ızd ır . Genel l ik le yönetici ler ayn ı zamanda mal sahibidir ler.

2, Sermaye koyan yaln ız bir kiş id ir veya küçük bir gruptur.

3, Daha çok bulunduklar ı çevrede iş yaparlar. İşçi ve işveren değ i ldir.

32

4, Sanayi iç indeki büyüklükler i nispidir . Kendi alanlar ındaki en büyük iş letmelerle karş ı laş t ır ı ld ıklar ında küçük kal ır lar. Üst basamağ ı meydana getiren iş letmelerin büyüklüğü değ işeceğ inden, bir iş kolunda büyük olarak kabul edi len bir iş letme başka bir iş kolunda küçük kalabi l i r .

Görüldüğü gibi , bu ölçüler ni tel ik bak ım ından küçük iş letmeleri büyük iş letmelerden ay ırmaktad ır. İş letme sahibinin çal ışmalarla ve pazarla i l işki lerinde kiş isel ni tel ik hâkim görünüyorsa, başka deyiş le, işçi ler le müş ter i lerle iş letme sahibi aras ındaki i l işki ler daha çok kiş isel bağ lar biçiminde düzenlenmişse, bu tür iş letmeler küçük iş letme say ı lmaktad ır .

3.5. Kapasite Kavram ı

Bir iş letmenin el indeki üretim faktörlerini bel i bir ölçü i le değerlendir i lmesine iş letme kapasitesi denir. Kapasite, mal ve hizmet üretebi lme yeteneğ i ve olanaklar ı hakk ında f ik ir veren bir kavramd ır . Bir kimse bir günde 8 saat çal ışabi l iyorsa, o kimsenin çal ışma ve iş ç ıkarma kapasitesi 8 saatt ir . Bir makine günde sürekl i olarak 20 saat çal ışabil iyorsa, o makinenin günlük kapasitesi 20 saatt i r .

Kapasiteyle i lgi l i önemli beş değ iş ik kavram vard ır.

3.5.1. Teorik (maksimum) kapasite:

Makine ve teçhizat ın hiçbir duraklama ve ar ıza olmadan, usta işçi ler el inde, üretebi leceğ i en yüksek miktard ır . Sözgel iş i bir bisküvi fabrikas ın ın teorik kapasitesi 20.000 ton/yı l deni l ince, bu fabrikan ın iyi yet işmiş işgörenler el inde bütün y ı l h iç durmadan çal ışarak üretebi leceğ i bisküvi miktar ı anlaş ı l ır .

3.5.2. Pratik kapasite

Teorik kapasitede uzun süre üretimde bulunmak olanaks ızd ır . Çünkü onar ımlar, beklemeler, duraklamalar, ayarlamalar nedeniyle üretimin durmas ı olağand ır . Bu gibi gecikmelere ve beklemelere “ iş leyiş kesi lmeleri” ad ı veri l i r . İş leyiş kesi lmeleri nedeniyle teorik kapasitenin alt ında üretim yap ı l ır . İş letmenin bu gerçek kapasitesine prat ik kapasite denir. Sözgel iş i , y ı l l ık teorik kapasitesi 20.000 ton olan bisküvi fabrikas ın ın prat ik kapasitesi 17.000 ton/y ı l olabi l i r .

3.5.3. Fiil i kapasite

Pratik kapasite her zaman ulaş ı labi l i r üretim miktar ın ı gösterir, ancak, kapasite üreti len mal ın sat ı labi lmesiyle de yak ından i lgi l idir . Sat ış hacmi yetersizse pratik kapasitenin yaln ızca bir bölümünden yararlan ı l ır . Prat ik kapasitenin bu yararlan ı lan bölümüne “f i i l i kapasite” ve yararlan ı lamayan bölümüne de “boş kapasite” ad ı veri l i r . Pratik kapasiteden boş kapasite ç ıkar ı l ınca “f i i l i kapasite” elde edi l i r .

4, Çal ışma derecesi. Fii l i kapasite, pratik kapasiteye oranlan ırsa çal ışma derecesi bulunur.

33

Çal ışma derecesi= Fiil i kapasite / Pratik kapasite

Bu oran yüzde i le deyimlendir i l i r . Çal ışma derecesi %100 olduğu durumlarda başar ı l ı bir üret im program ı uygulanabi l iyor, üret im gücünden %100 yararlan ı l ıyor demektir . Çal ışma derecesi bazen %100 ün üzerinde ç ıkabil i r . Özel l ik le talebin art t ığ ı k ısa sürelerde baz ı zorlamalarla f i i l i kapasite pratik kapasitenin üzerinde olabi l i r .

Örnek; Çal ışma Derecesi= 17.000 / 15.000 = % 113

5, Optimum kapasite. Bir im baş ına değ işmez ve değ iş i r giderler toplam ın ın en az olduğu kapasiteye optimum (en uygun) kapasite denir. Optimum kapasite, pratik kapasite dolaylar ındad ır . Optimum kapasitenin alt ında veya üstünde bir üret im, maliyet giderler inin yükselmesine yol açar.

34

4. İŞLETME FONKSİYONLARI

4.1. YÖNET İM KAVRAMI

Yönetim, bir amaca ulaşmak yolunda gir iş i len iş ler in ve faal iyetlerin toplam ıd ır , diye tan ımlan ır .

İş letme veya kurum gibi , örgütlenmiş bir toplulukta veya grupta görev alan ve bu görevi yerine getiren kiş iye, kiş i lere veya kiş i gruplar ına yönetim organlar ı denir. Yönetimde, her şeyden önce, bel l i bir amaca başkalar ıyla bir l ikte ulaşma, başka bir deyiş le, başkalar ına iş yapt ırma, onlar ın yard ım ın ı sağ lama söz konusudur. Bu faal iyet iç inde iş yapt ıranlar yöneticiler iş i yapanlar ise yönetilenlerdir.

Yönetim di l inde, yöneten durumunda olanlara üst, yöneti lenlere ast da deni lmektedir. Ast ve üst i l işki leri , yönetim faal iyet lerinin temelini oluş turur. Bu i l işki lere, iş letmenin yasal yap ıs ı i le bir biçim veri l i r . Ayr ıca, üst ve astlar da biçimin oluşumunu doğrudan etki lerler. Her ik i yönden gelen bu düzenleyici etki ler le, söz konusu i l işki ler değ iş ik ortam ve zamanlarda çeş i t l i kal ıplara girer. Böylece türlü yönetim modelleri ortaya ç ıkar.

4.2. Yönetimin Özellikleri

Bir faal iyet (veya süreç) olarak yönetimin baş l ıca özel l ik leri şunlard ır:

İnsanc ı l (beşeri) özell ik: Yönetim, her şeyden önce, insanlarla i lgi l idir . İnsan, yönetim sürecinin hem nedeni, hem amac ıd ır . Yönetimde, gerek yöneten gerekse yöneti len insand ır . Yönetenin insan olmas ına karş ı l ık, yöneti len insan olmay ıp bir araçsa (otomobil gibi) sürme; hayvansa gütme söz konusu olur. İnsanlar ın birbir ler iyle i l işki ler inde yaln ız yönetme söz konusudur. Bunun için yönetim insanc ı l bir faal iyett i r .

Grup niteliğ i . Yönetimde, birden çok kiş iye, başka bir deyiş le bir guruba iht iyaç vard ır. Tek bir kiş in in bulunduğu yerde yönetimden söz edi lemez.

Amaç özelliğ i . Amaçs ız iş veya çal ışma olmayacağ ı iç in, amaçs ız bir yönetim faal iyetinden söz edi lemez. Yönetimde, bel l i bir amaca hizmet edecek bir grup insan ın bir araya gelmesi, baş ta gelen özel l ikt i r .

İşbirliğ i özelliğ i . Yönetimde, bir grup insan ın bel l i bir amaç yolunda işbir l iğ i yapmalar ı gerekir. tersi durumunda, yönetim faal iyetinden bir sonuç al ınamaz. İşbir l iğ i , yönetim gücünü ve etkinl iğ ini bel i r leyen önemli bir özel l ikt i r .

Basamaksal özell ik. Yönetimde bel l i bir amaca ulaşmak için bir araya gelen ve işbir l iğ i yapan insanlar ın, bir yönetim düzenine girmeleri , iç ler inden bir k ısm ın ın yönetici , bir k ısm ın ın da yöneti len olduğu iki temel basamağ ı yaratmalar ı zorunludur. Yönetim düzeninde, yönetici ve yöneti len basamaklar ı

35

aç ık-seçik biçimde ortaya konulmazsa, söz konusu düzenin etki l i bir iş leyişe kavuş turulmas ı güçleş i r .

İşbölümü ve uzmanlaşma niteliğ i . İşbölümü, bir yandan insanlar ın farkl ı oluşu, yeryüzünde birbir inin t ıpk ıs ı ik i insana rast layamama gerçeğ ine dayan ır . Öte yandan, iş ler in bir tak ım kimseler aras ında bölünmesiyle ortaya ç ıkan uzmanlaşman ın, iş ler i daha veriml i ve etkin k ı lmas ı gerçeğ ine dayan ır . Yönetimde işbir l iğ i zorunluluğunu yaratan durumlar ın baş ında, herkesin her iş i yapmamas ı , bel l i bir düzenleş t i rmeyle amaca doğru uyumlu,ortaklaşa bir çaba göstermeleri gereğ i gel ir . Ancak bu yol la yönetim süreci dağ ın ıkl ıktan uzak, kararl ı bir gel işme gösterebi l i r .

Demokratik nitelik . Yönetimde, insan ın sayg ı duyulan bir yeri vard ır. Yönetimin insana değer verici ni tel ikten uzaklaşmas ı , her şeyden önce, bu süreç içinde demokrat ik davran ış lara veri len öneme bağ l ıd ır . Demokratik davran ış tan ayr ı l ıp, zor yoluna gidi ldikçe, yönetimin insanc ı l ni tel iğ i zay ı f lar ve onun yerini , daha çok hayvanlar i le eşyalar, ya da f iziksel araçlar iç in kul lan ı lan gütme, sürme gibi davran ış lar al ır . Yönetimi bu yola sokmamak için demokratik tutuma uymal ı , bunun d ış ına ç ıkmamal ıd ır .

Evrensel özellik. Yönetimin evrensel özel l iğ i , yatay ve dikey olmak üzere iki boyutta görülür. Yatay boyutta yönetim, baş ta ai le olmak üzere, yeryüzünün resmi (formal) olan veya olmayan bütün örgütler ine yayg ınd ır . Söz konusu örgütlerde her kiş i , ya yöneten ya da yöneti len durumunda bulunur. Dikey boyutta ise yönetim, bir iş letme veya kurumun bütün basamaklar ında, genel müdürden ustabaş ına kadar, tüm bölüm ve düzeylerde yürütülen bir fonksiyon olarak göze çarpar. Bu da onun dikey yayg ınl ığ ın ı gösterir.

Bireysel özellik. Yönetimde organlar, genel l ik le, tek kiş inin gözetimi al t ında bulunur. Bunun temel nedenlerinden en önemlisi , yönetimin özünde yer alan düzenleş t i rmenin başar ı l ı olmas ında kiş iye iht iyaç duyulmas ıd ır. Öte yandan yönetimin zorunlu k ı ld ığ ı önderl ik görevi de en iyi biçimde yine tek kiş i taraf ından başar ı l ır. Bütün bunlar, yönetime, bireyci ( ferdiyetçi) bir özel l ik kazand ırmaktad ır .

İki yönlü süreç niteliğ i . Yönetim sürecinde söz konusu iki yönden bir is ini karar, ik incisini uygulama oluş turur. Yönetim sürecine kat ı lan birey önce düşünür, yarg ı lar, karar verir; sonra, bu karar ın ı uygulamaya koyar. Yönetimde yaln ız karar al ınmas ı yeter l i değ i ld ir . Onun uygulamaya konulmas ı da gerekir. tersi durumda, yönetim bütünlüğü sağ lanmam ış olur.

Yarat ıc ı süreç olma özell iğ i . Düşünmek, yarg ı lamak, karş ı laş t ırmalar yapmak, yönetimin özel l ik le planlama ve karar alma faal iyet lerinde temel gereklerdir . Yönetimde amaçlar ın bel ir lenmesi, bunlara ulaşma yol lar ın ın bel ir lenmesi ve gerekl i düzenin kurulmas ı , yönetim faal iyet ine kat ı lanlar ın düşünme olanaklar ın ı kul lan ıp, yarat ıc ı bir çaba göstermelerine bağ l ıd ır . Aksi durumda, bir yönetim düzeninin kurulmas ı söz konusu olamaz.

36

Haberleşmeye dayanma özell iğ i . Haberleşme, yönetim sürecinde bir araya gelen insanlar ın, gerek bel ir lenen amaçlara bir l ikte hizmet etmeleri , gerek kurduklar ı düzenin sürekl i iş leyiş ini sağ lamalar ı iç in aralar ında haberleşme kanallar ın ın kurulmas ın ı öngören temel bir faktördür. Buradaki anlam ıyla haberleşmenin bi lgi vermek ve istemek olmak üzere iki temel fonksiyonu bulunmaktad ır . Bi lgi vermek, yönetim faal iyetler ine kat ı lanlar ın yap ı lacak iş ler hakk ında bi lgi l i k ı l ınmas ın ı ; istemek ise, söz konusu kiş i lerde, bel l i bir amaç iç in işbir l iğ i yapma inanc ın ın uyand ır ı lmas ın ı gerektir ir . İyi bir haberleşme sistemine dayanmayan yönetimde isteni len sonuçlar ın sağ lanmas ı güçleş i r .

Ussall ığ ın temel olma özell iğ i . Yönetim sürecinde s ın ır l ı olan zamana çok şey s ığd ırmak ve en az gider, ya da çabayla büyük sonuçlara ulaşmak ussal l ığ ın (rasyonel l iğ in, mant ıksall ığ ın) baş ta gelen i lkesidir. Yönetimin başar ı ölçüleri , etkinl ik ve verimli l ik olmak üzere ikiye ayr ı labi l i r . Etkinl ik, yönetimde, istenen amaca ulaşma oran ın ı bel ir leyen bir kavramd ır . Verimli l ik, her şeyden önce, yönetim faal iyet inden sonuç alma, saptanan amaca ulaşma anlam ına gel ir. Ancak ne var ki , bazen amaca ulaş ı lsa bi le, bu yolda gösteri len çabalar ın maliyet i , elde edi len sonucun çok üstünde kal ır , dolays ıyla, yönetim süreci yararl ı olmaktan çok zararl ı olur. Bunu önlemek için, yönetimde, amac ın en k ısa yoldan gerçekleş t i r i lmesi ve en az fedakârl ıkla istenen sonuçlara ulaş ı lmas ın ı öngören ussal l ık i lkesine uyulmas ı zorunluluğu vard ır .

Sanat olma özell iğ i . Diğer bi l im dal lar ında olduğu gibi , baş l ı baş ına bir bi l im dal ı hal ine gelen yönetimin de bir bi l im, bir de sanat yönü vard ır . Teoride, her ne kadar, yönetim bi l iminin bir tak ım kural lar ı , i lkeler i ve temel noktalar ı incelenip, bu konuda h ızl ı bir gel işme içinde bulunuluyorsa da, uygulamada bunlardan yararlanmak ve karş ı karş ıya kal ınan sorunlarda söz konusu teknikler yard ım ıyla yerinde çözümlere ulaşmak, yine yönetici ler in yeteneklerine bağ l ı kalmaktad ır . Bu da yönetimin sanat yönünü oluş turmaktad ır . Örneğ in; çok iyi iş leyen iş letmeler baz ı yönetici ler in değ işmesiyle çok kötü durumlara düşebi lmekte, yok olma durumuna gelmiş bir k ıs ım iş letmeler de, baz ı yönetici lerin işbaş ına gelmesiyle durumlar ın ı düzelt ip, h ızl ı bir gel işme içine girebi lmektedir.

4.3. Yönetimin Temel Fonksiyonlar ı

Yönetim, genel l ik le beş temel fonksiyona ayr ı l ır. Bu fonksiyonlar, yönetim fonksiyonunu oluş turan alt fonksiyonlar diye de an ı labi l i r . Bu fonksiyonlar şunlard ır :

Planlama

Örgütleme

Yöneltme

Koordine Etme (Düzenleş t i rme)

37

Denetim.

Bu temel fonksiyonlara, çok kere, örgüt leme ve yöneltme fonksiyonlar ın ın ortaklaşa i lgi l i olduklar ı yönetici yet iş t i rmesi fonksiyonu da eklenir.

4.3.1. PLANLAMA

Plan , geniş anlamda, tutulacak yol ve davran ış biçimi demektir .

Planlama ise, belirlenen amaçlara ulaşabilmek için, bunlara ulaşt ıracak araç ve olanaklar ın seçimi veya belirlenmesi diye tan ımlan ır . Başka deyiş le, planlama, iş letmenin amaçlar ına, pol i t ikalar ına, yöntemlerine ve programlar ına i l işkin al ternati f ler aras ında bir seçim yapmakt ır. Bu seçim, iş letmenin geleceğ ini etki leyen bir karara bağ lan ır.

Plan yapmak için, önce bir amac ın saptanm ış olmas ı zorunludur. Amaç kararlaş t ır ı ld ıktan sonra, bu amaca ulaşmak iç in çeş i t l i yollar olduğu görülür. Bu yol lardan hangisinin en iyi yol olduğunu saptamak için bir araşt ırma yap ı l ır ve sonuçta al ternat i f ler aras ında bir seçime gidi l i r . Seçimden sonra; yap ı lacak iş ler, bunlar ın yap ı lma s ıras ı , her bir inin ayr ı ayr ı ve hepsinin birden alacağ ı zaman, kimin neden sorumlu tutulacağ ı ve amaca var ı lmas ı iç in iz lenecek polit ikalar bel ir lenir.

Plan, neyin, niçin, ne zaman, nerede ve kim taraf ından yap ı lacağ ın ı bel i r lediğ ine göre, şu yararlar ı sağ lar :

4.3.1.1. Planlaman ın Faydalar ı: Zaman ın ve işgücünün boşa harcanmas ın ı azalt ır,

Yönetici ler in dikkat ini amaca çeker,

Çabalar ı düzenleş t i rmeyi sağ lar,

Tüm olanaklar ın amaca yönel ip, yönelmediğ inin denetimini sağ lar.

Daha ussal (akla uygun) kural ve i lkelerin gel iş t i r i lmesine yol açar,

Yetki devrini kolaylaş t ır ır .

Denetimde kul lan ı lacak standart lar ı ortaya ç ıkar ır .

Yaln ız bu yararlar ından dolay ı , kötü bir plan ın, plans ızl ıktan çok daha iyi sonuç vereceğ i tart ışmas ız kabul edi lebi l i r . Ancak, plana i l işkin baz ı sak ıncal ı durumlar veya tehl ikeler de yok değ i ldir . Şöyle ki :

4.3.1.2. Planlaman ın Sakıncalar ı: Plan ın baş ta gelen sak ıncas ı , önemli zaman ve enerj i harcamalar ına yol

açmas ıd ır. Yüksek ni tel ik l i , dolays ıyla, pahal ı işgöreni ve araçlar ı kul lanmay ı zorunlu k ı ld ığ ından, her iş letme bunu kolayca yüklenmeyi göze alamaz.

38

Plan ın eksik olmas ı , çok uzun veya çok k ısa bir süreyi kapsamas ı , ulaş ı lacak bir tak ım amaçlar yerine baz ı di lek ve istekleri bel i r tmesi gibi önemli noksanlar ı bulunabi l i r .

Yöneticinin dikkatini gereğ inden çok geleceğe çevirmesi ve içinde bulunduğu durumu boş lamas ı , plan ın yol açabi leceğ i d iğer bir sak ıncad ır .

Plan ın ne kadar önceden yap ı lacağ ı ve neler i kapsam ına alacağ ı , üzerinde durulacak önemli bir noktad ır . Uzun sürel i planlarda doğruluk derecesi azal ır , çünkü, i ler iyi görme olanaklar ı k ısal ır. Planlama süresini daral tmak ise, plan ın sağ layacağ ı yararlar ı azalt ır . Onun için en uygun bir süre bel ir leme, plan ın etkinl iğ inde temel zorluklardand ır .

Planlama için harcanacak zaman da önemlidir . Koşullar ın h ızla değ iş t iğ i durumlarda, kararlar ın da ayn ı h ızla al ınmas ı gerekir. Gerekl i araş t ırmay ı yapmadan veri lecek kararlar ın doğruluk ölçüsü azal ır . Sözgel iş i , iş letme yönetiminde, pazarda ş iddetl i rekabetin bulunduğu dönemlerde, acele kararlar alma ve yap ı lacak planlar ı bunlara dayand ırma zorunluluğu ortaya ç ıkar. İş te burada da h ız i le isabet aras ında k ıvaml ı bir denge ortam ın ın yarat ı lmas ına çal ış ı lmal ıd ır .

Plan, bel i bir çal ışma düzeni ve dolays ıyla, standart yöntemler ortaya koyar. Bunlara al ışan kiş i lerde, sonradan ortaya ç ıkacak değ işme ve gel işmelere karş ı bir direnme eğ i l imi baş gösterir. Bu direniş i k ır ıp, değ işen koşul lara uyma eğ i l imini güçlendirmek ve plana esnekl ik kazand ırmak için, bel l i zaman aral ıklar ı i le planda baz ı değ iş t i rmelere gidip, farkl ı durumlarda al ınacak tedbir ler i göz önünde tutmak zorunluluğu ortaya ç ıkar.

Plan ın başka bir sak ıncas ı da, plan ı uygulamakla görevl i k iş i ler in yeteneklerini köreltmesi, onlar ı bir bak ıma otomat duruma get irmesidir. Sorumluluk ve karar almaktan çekinen kimseler iç in ayr ınt ı l ı bir plan, rahatl ık sağ lay ıc ı bir araç rolü oynayabi l i r . Buna karş ı l ık, canl ı , becerikl i , çal ışkan, sorumluluk yüklenmekten kaç ınmayan kiş i l ikteki k imseler iç in özel l ikle ayr ınt ı lara kadar inen bir plan, büyük sak ıncalar taş ır . Böyle bir plan, bu tür kiş i lere özgürlükler ini k ıs ı t lay ıc ı bir araç olarak gözükür. Plan ın söz konusu sak ıncas ın ı bir dereceye kadar gidermek için, bu gibi kimseleri planlama çal ışmalar ına katmak, onlar ın düşünce ve öneri lerini dikkate alarak, demokratik planlamaya gi tmek yararl ı sonuçlar doğurur.

Özet olarak bel ir tmek gerekirse, plan ın, örgütleme, yöneltme, koordine etme (düzenleş t i rme), denetim gibi öteki yönetim fonksiyonlar ına yard ım etmesi yan ında, birçok yanl ış l ıklar ı önlemesi, yetki devrini kolaylaş t ırmas ı , amaca uygun bir çal ışma tutumu gösteri lmesine olanak sağ lamas ı gibi büyük yararlar ı vard ır . Ancak, plan yaparken, yukar ıda bel irt i len sak ıncalar ı göz önünde tutup, bunlar ın umulan zararlar ın ı en aza düşürmek yerinde bir davran ış olur.

Son olarak iyi bir plan ın taş ımas ı gereken özel l ik ler şöyle s ıralanabi l i r :

39

4.3.1.3. İyi Bir Plan ın Taşımas ı Gereken Özellikler Plan aç ık, seçik ve geçerl i bir amaca yönel ik olmal ıd ır .

İş letmenin gerek iç, gerekse d ış koşul lar ına sürekl i biçimde uyabi lecek bir esnekl ikte olmal ıd ır.

Yap ı lmas ı ve uygulanmas ı en az giderle gerçekleşebilmel idir.

En uygun bir süreyi kapsamal ıd ır .

İş letmenin benimsediğ i i lke ve standart lara uygun olmal ıd ır .

Karş ı laş ı lmas ı beklenen akti f ve pasif direnme elemanlar ın ı en az kay ıpla giderme konusundaki tedbir ler i de beraberinde get irmel idir.

Plan, kapsad ığ ı elemanlar aras ında bir denge sağ layabi lmel idir.

Yeni yetki , mevki, ve araçlar yoluna gitmeden, iş letmenin var olan olanaklar ından gerekl i ölçüde yararlanmal ıd ır .

4.4. Örgütleme

Yönetimde planlama fonksiyonu yerine get ir i ldikten sonra, s ıra örgüt lemeye gel ir . Örgütleme (organizasyon), en yal ın anlam ıyla, planda saptanan amaçlara ve bunlara ulaşmak üzere bel ir lenen yol lara uygun bir örgüt kurmakt ır. Eğer kurulu bir örgüt düzeni varsa, o zaman yeniden örgütleme (reorganizasyon) söz konusu olabi l i r .

Örgütleme, bir örgüt oluş turma veya mevcut örgütün etki l i olarak çal ışabilmesi iç in seçi len iş ler, kiş i ler ve işyerler i aras ında yetki i l işki lerinin kurulmas ı faal iyet lerinin tümü diye tan ımlan ır .

Örgütleme, insanlar ın bel ir l i amaçlara ulaşabi lmelerinde baş l ıca rolü oynar ve onlara bir l ikte çal ışma olanağ ı verir . İş letmedeki işgörenlerin görevler i aras ında bağ lant ı kurar. Yöneticinin, yönetim görevini tam olarak yapabi lmesi iç in, hangi iş ler i kendinin yapacağ ın ı , k imlerin kendisine yard ımc ı olacağ ın ı , k imlere karş ı sorumlu bulunacağ ın ı ve kimlerin kendisine sorumlu olacağ ın ı aç ıkça bi lmesi gerekir. Ayr ıca, bir l ikte çal ış t ığ ı k iş i ler in veya gruplar ın durumunu, grup içinde kendi yerini ve haberleşme kanallar ın ı bi lmel idir. İş te bu olanaklar ın tümü örgütlendirme i le ortaya ç ıkar.

Örgütlemede baş l ıca şu basamaklardan geçme zorunluluğu vard ır .

4.4.1. Örgütlemenin Basamaklar ı:

Görülecek iş lerin belirlenmesi ve gruplanmas ı

İşgörenlerin bel ir lenip atanmas ı

40

Yetki ve sorumluluklar ın bel ir lenmesi

Yer, araç ve yöntemlerin bel ir lenmesi

Görülecek iş ler in bel ir lenmesi ve gruplanmas ı

Yap ı lacak iş ler, genel l ik le, planlama s ıras ında bel ir lenir. Plan amaçlar ı olduğu kadar, amaca ulaşma yolunda yürütülecek faal iyet ler, iş ler i de saptar. Ancak planlama s ıras ında bu durum genel aç ıdan ele al ın ır, ayr ınt ı lar ına gir i lmez. Örgütleme fonksiyonu ise, sorunu ayr ınt ı lar ıyla inceleyip iş ler i en az emek ve giderle yap ı lacak biçimde bölmek, s ıralamak, düzenlemek, gruplamak, k ıs ımlara ay ırmak ve iş veya örgüt bir imleri hal ine getirmek görevini yüklenmiş t i r .

4.4.1.1. İşgörenlerin belirlenip atanması İş ler in bel ir lenmesi tamamland ıktan sonra, bu iş ler in kimler taraf ından

görüleceğ in in de bel ir lenmesi gerekir . burada ortaya ç ıkan önemli bir sorun, iş ler in görülebi lmesi iç in işgörende olmas ı gereken bi lgi , ustal ık, tecrübe, ögrenim düzeyi gibi yetenek ve nitel ik lerin saptanmas ı i le bunlar ın iş lere atanacaklarda bulunup bulunmad ığ ın ın araş t ır ı lmas ı sorunudur. Başka deyiş le işe göre adam i lkesinin gerektirdiğ i çal ışmalar ın yap ı lmas ı zorunluluğu söz konusudur.

4.4.1.2. Yetki ve sorumlulukların belirlenmesi Bel l i iş veya mevki lere atanan l iş i ler, hangi konularda yetki l i

olduklar ın ı , sorumluluklar ın ın nelerden meydana geldiğ ini , iş ler ini görürken kimlerle, nas ı l i l işki kuracaklar ın ı bi lmel idir ler. Tersine durumda, rasgele bir çal ışma tutumu gösterir ler veya hiç çal ışmazlar. Bunun için önceden, örgütte yer alacak mevki leri , bu mevki ler in yetki ve sorumluluklar ı i le birbir leriy le olan i l işki ler ini aç ıkl ıkla gösteren bir örgüt k ı lavuzunun haz ır lanm ış olmas ı bunun iş lere atanan kiş i lere veri lmesi, daha baş lang ıçta ortaya ç ıkacak bir çok kar ış ıkl ıklar ı önlemesi bak ım ından gerekl idir.

4.4.1.3. Yer, araç ve yöntemlerin belirlenmesi Örgütleme çal ışmalar ın ın başka bir gurubu da,iş ler in görüleceğ i yer, araç

ve yöntemler i le i lgi l idir. Burada işyerindeki maddi araçlar i le f iz iksel çevre koşul lar ı söz konusudur. Kuşkusuz, üret im için, hammadde, malzeme, makine, bina, arazi, çeş i t l i büro gereçler i , haberleşme araçlar ı , ıs ı tma, ayd ınlatma, temizleme araçlar ı gerekl idir . Bunlar ın tedariki ve iş ler in konusuna göre düzene sokulmas ı, örgütlemeye i l işkin sorunlard ır . K ısacas ı , bir iş görmek iç in yetki ve sorumluluk veri len işgörenlere, iş in görülmesini sağ layacak araçlar i le diğer olanaklar ın da sağ lanmas ı zorunludur. Bu görev örgütleme çal ışmalar ında yerine getir i l i r .

41

4.5. YÖNELTME

Yönetimde planlama ve örgütlemeden sonra, kurulan düzenin çal ış t ır ı lmas ına, başka deyiş le, örgütün harekete geçir i lmesine s ıra gel ir . Bu iş i yerine getirecek yönetim fonksiyonu yöneltmedir. Emir-Kumanda, yürütme gibi adlarla da an ı lan bu fonksiyonda, yönetici i lk kez yönetimi al t ındaki işgörenlerle karş ı karş ıya gel ir . Bunun içindir ki , yöneltme fonksiyonu, planlama ve örgütleme yan ında dinamik bir özel l ik gösterir . Diğerinde, yönetici , yöneltme fonksiyonundaki gibi işgörenler le bağ ınt ı kurmad ığ ından, söz konusu ik i fonksiyon stat ik bir ni tel ik taş ır .

Yöneltme fonksiyonunun etkinl ik ve verimli l iğ i , emretme biçimine geniş ölçüde bağ l ıd ır . Bu biçim, emrin (buyruğun) özel l iğ i veya karakteri i le veri l iş yönünden bir incelemeye sokulabi l i r . Emir, demokratik veya otokratik nitel ik gösterebi l i r , yaz ı l ı veya sözlü veri lebi l i r .

4.5.1. İyi Bir Emrin Özellikleri :

İyi bir emrin özellikleri şunlard ır:

Emir, yerine getir i lebi l i r ve Akla uygun (mant ıkl ı) olmal ıd ır

Emir, aç ık olmal ıd ır.

Emir, tam olmal ıd ır .

Emir, yerine getir i lebi l i r ve Akla uygun (mant ıkl ı) olmal ıd ır : Üstler astlar ına iş le i lgi l i olarak, devaml ı birtak ım emirler verir ler. Veri len emirlerle, yap ı lmas ı istenen şeyler ast ın gücünü, yeteneğ in i , bi lgi ve tecrübesini aşmamal ıd ır . Ayr ıca, bir emir verirken, ast ın el indeki f iz ik i olanaklar da dikkate al ınmal ıd ır .

Üstler yerine getir i lmesi olanaks ız veya bel l i bir zamanda yerine getir i lmesi çok zor olan emir ler vermemelidir. Astlardan yapabi lecekleri iş ler i istemek başar ı l ı yönetici l iğ in temel şart ıd ır .

Üst ast ın yerine getiremeyeceğ i emir ler verirse bunun iki nedeni olabi l i r . Bir incisi , üstün ast ın ın kapasitesi hakk ında tam bir bi lgi sahibi olmamas ından kaynaklan ır . İkincisi, ast ın ı kasten zor durumda b ırakmak iç in verebi l i r .

Nedeni ne olursa olsun, emir lerin yerine getir i lmemesi üst yönetici ler in otori tesini sarsabi l i r . Gerçekten yerine getir i lmesi olanaks ız emir ler veren bir yöneticinin komuta yeteneğ i ve becerisi hakk ında kuşkular uyanabi l i r .

Emir, aç ık olmal ıd ır: Veri len emirlerin ast larda tereddüt yaratmamas ı gerekir. Emri alan kiş inin veri len emirde anlamad ığ ı bir konu olmamas ı gerekir. Bunlar ın yap ı labi lmesi iç in, emir lerin aç ık ve anlaş ı l ır şeki lde olmas ı temel şartt ır .

42

Bir emrin aç ık olup olmamas ın ı , emri alan ın bunu anlay ıp anlamad ığ ı bel ir ler. Emri veren kiş i iç in aç ık olan emir, emri alan iç in aç ık olmayabil ir . Çünkü emir veren üst, kendi kafas ında ne yap ı lmas ı gerektiğ i hakk ında kesin bir f ikr i olduğu için, verdiğ i emrin aç ık olduğunu zannedebi l i r .

Emir, tam olmal ıd ır . Yap ı lacak bir iş in amac ı anlat ı lmal ıd ır . Amaç iyice anlaş ı l ırsa, ast yapacağ ı iş in ayr ınt ı lar ın ı planlar, davran ış lar ın ı ona göre ayarlar. üstler, yap ı lacak iş le i lg i l i eksik bir aç ıklama yapmamal ıd ır . Bir emir veri l i rken bu emrin kimin yerine get ireceğ i ve emrin yerine get ir i lmesi iç in nelerin gerekeceğ i aç ıkça bel irt i lmelidir .

İş letmede Etkin Bir Yöneltme Sistemi Kurmak İçin Şu Şartlar Üzerinde Durulmal ıd ır:

4.5.2. Etkin bir yöneltme sisteminin şartlar ı:

1, Örgütte tak ım ruhunun oluş turulmas ı .

2, Personel i iy i tan ımak.

3, Personel i le örgüt aras ındaki i l işki ler i yak ından tan ımak.

4, Yönetici çevresine iyi bir örnek olmal ıd ır .

5, Görev kiş i l iğ i gel işmemiş k iş i ler i örgütten uzaklaş t ırmak.

6, Personel i devaml ı denetim alt ında tutmak.

7, Yönetimde dan ışma sistemini kurmak.

8, Örgütte iy i bir haberleşme düzeninin kurulmas ı .

4.5.2.1. Örgütte tak ım ruhunun oluşturulması. Bir yönetici baş ında bulunduğu iş letme veya örgütü amac ına ulaş t ırmak

iç in insanlar ı verimli bir biçimde çal ış t ırmak durumundad ır . Bu verimin sağ lanmas ı , insanlar ın tek tek çal ışmalar ından ve çal ışan kiş i ler in meydana getirdiğ i gruptan en yüksek verimin elde edi lmesi demektir . (ör: futbol tak ım ı)

4.5.2.2. Personeli iyi tanımak Yönetici emrinde çal ışan kiş i ler i beden, ruh ve düşünce yetenekleri i le çok

iy i tan ımak zorundad ır . Yap ı lacak iş lere göre adam almak, al ınan kiş i ler i iy i tan ımak zorundad ır . Yap ı lacak iş lere göre işe adam almak, al ınan kiş i ler i iy i tan ımak ve onlar ı başar ı l ı olabi lecekleri iş lere yerleş t i rmek, yönetic i l iğ in en zor iş ler inden bir idir.

43

4.5.2.3. Personel ile örgüt aras ındaki ilişkileri yakından tanımak. Personel iş letmeye bir anlaşma i le bağ lanm ış t ır. Personel i le iş letmenin

birbir ler ine karş ı yükümlülükleri bu anlaşma i le bel ir lenmiş t i r . İyi bir yönetici her ik i taraf ın birbir ler ine karş ı olan hak ve ç ıkarlar ın ı savunmada tarafs ız olmal ıd ır .

4.5.2.4. Yönetici çevresine iyi bir örnek olmalıdır. İş letme içinde disipl inl i ve düzenl i bir çal ışma ortam ı sağ lamak isteyen bir

yönetici , astlar ına iyi örnek olmal ıd ır . Ast lar ın ın iş ine dikkat etmesi, özenl i ve düzgün bir şeki lde çal ışmas ın ı isteyen bir yöneticinin kendisi bu özel l ik lere sahip olmal ıd ır .

4.5.2.5. Görev kiş i l iğ i gelişmemiş kişi leri örgütten uzaklaştırmak. Örgütte zihni ve manevi ni tel ik ler i bak ım ından uygun olmayanlar ı

iş letmeden uzaklaş t ırmak gerekir. diğer personele kötü örnek olan bu gibi kimseleri uzaklaş t ırmak çok zordur. Bu iş i yapmak, yöneticinin medeni cesaretine bağ l ıd ır . Ancak, iş letmenin geleceğ in i düşünen bir yönetici ise, böyle bir cesarete sahip olmal ıd ır .

4.5.2.6. Personeli devaml ı denetim altında tutmak. Yönetici verdiğ i emir ler in yap ı l ıp yap ı lmad ığ ın ı veya hangi ölçüde

yap ı ld ığ ın ı devaml ı olarak kontrol etmelidir . Denetim faal iyet i yerine getir i lmezse, çal ışanlarda bir gevşekl ik olur.

4.5.2.7. Yönetimde danışma sistemini kurmak. Dan ışmal ı yöneltme sisteminin temel şart ı , yöneticinin yard ımc ı lar ıyla s ık

s ık toplant ı lar yap ıp, onlardan çeş i t l i iş ve sorunlar hakk ında yaz ı l ı veya sözlü raporlar almaya önem vermesidir.

Bir yönetic inin her konu hakk ında bi lgi sahibi olmas ı mümkün değ i ld ir. (yönetici bir orkestra şefi gibidir.)

Yöneticinin baz ı konular hakk ında bi lgi sahibi olabi lmesi ve doğru kararlar alarak, yerinde emirler verebi lmesi ast lar ına veya yard ımc ı lar ına dan ışmas ı i le mümkün olur.

Dan ışmal ı yöneltmenin sağ lad ığ ı yönetime kat ı lma olanağ ı , işgörenlerin iş ler ine karş ı duyduklar ı i lgi ve coşkuyu art t ır ır . Bir kimsenin sahip ç ıkt ığ ı bir f ik ir için çok daha fazla çal ış t ığ ı bir gerçektir.

4.5.2.8. Örgütte iyi bir haberleşme düzeninin kurulması. İş letmede iyi bir yöneltme sisteminin gerçekleş t i r i lmesi, etki l i bir

haberleşme düzeninin kurulmas ına s ık ı s ık ıya bağ l ıd ır .

Böyle bir düzen iş letmeye ağ ır masraf lar yükler. Ancak emir ler in yanl ış anlaş ı lmas ından doğacak zararlar o kadar büyük olabi l i r k i ; verimli ve etkin bir haberleşme düzeni iç in yap ı lacak masraf lar, bu zararlar ın önlenmesi i le karş ı l ıklar ın ı fazlas ıyla öderler.

44

Yöneltme asl ında tek yanl ı ve yukar ıdan aşağ ıya doğru iş leyen bir fonksiyondur. Başka bir deyiş le yöneltme fonksiyonu içindeki haberleşme türü dikeydir. Ve üstten asta doğru gider. Yani ast lar ın üst lere emir verme durumu yoktur.

Yönetici durumunda olanlar ın etki l i karar alabi lmeleri ve yerinde emir ler verebi lmeleri iç in al t basamaklardan yukar ıya doğru gidecek birçok bi lgi lere iht iyaç duyarlar. Durum böyle olunca, genel olarak haberleşme düzeni, bir yandan alt basamaklardan yukar ıya doğru her türlü bi lgi , veri ve öneri leri geçirecek, diğer yandan da, bu bi lgi lere dayanarak kararlar alan yönetici lerin emir, yönerge, aç ıklama, öneri ve öğütler ini aşağ ı basamaklara ulaş t ıracakt ır.

4.6. KOORD İNASYON (DÜZENLEŞT İRME)

Koordinasyon; insanlar ın çabalar ın ı bir leş t i rmeyi, zaman bak ım ından ayarlamay ı , ortaklaşa amaca ulaşmak için çabalar ın ın birbir i ard ı s ıra gelmelerini ve iç içe geçip kenetlenerek birbir lerini bütünlemelerini sağ layan bir fonksiyondur. Diye tan ımlanabi l i r .

Koordinasyon bir örgütün bütünlüğünü, varl ığ ın ı gerçekleş t i ren unsurlar ın baş ında gel ir . Örgüt, bir bak ıma işbir l iğ i s istemi i le onun iş leyiş inden başka bir şey değ i ldir .

En basit grup çal ışmalar ında bi le çal ışmalar ın verimli l iğ i , çal ışanlar ın birbir ler iyle uyumlaş t ır ı lm ış olduklar ı oranda artar.

Koordinasyon örgütün haberleşme sistemine dayan ır . Haberleşme sistemi, örgüt veya grup üyelerinin birbir lerinin çal ışmalar ından haberl i olmalar ın ı sağ lar.

İyi koordine edi lmiş bir kurumda her bölüm veya k ıs ım birbir lerinin ne yapt ığ ın ı veya ne yapacaklar ından haberl i ve bir l ikte uyumlu bir çal ışma içindedir ler.

İyi koordine edi lmemiş bir kurumda, bölüm veya k ıs ım birbir ler inin ne yapt ıklar ından veya ne yapacaklar ından habersizdir ler. Kendi bi ldiklerine ve özel l ik le bireysel ç ıkarlar ına göre çal ış ır lar. Hiç kimse sorumluluk almak istemedikler inden iş ler tam olarak yap ı lamaz.

Bu nedenlerle örgütsel yap ıda bir durgunluk ve geri leme baş lar.

4.6.1. Koordinasyon İ lkeleri

Koordinasyonun kendine göre i lkeleri ve tekniğ i vard ır . Koordinasyonun i lkeler ini aşağ ıdaki gibi özet leyebil i r iz.

45

1, İ lgi l i sorumlu kiş i ler aras ında dolays ız buluşup görüşme i le koordinasyon sağ lanmal ıd ır .

2, Plan yap ı l ırken ve pol i t ikalar kararlaş t ır ı l ırken daha baş lang ıçta koordinasyon sağ lanmal ıd ır .

3, Bir sorun i le i lgi l i bütün etkenlerin karş ı l ıkl ı olarak birbir ler i üzerine olan etki ler i göz önüne al ınarak koordinasyon yap ı lmal ıd ır .

4, Koordinasyon sürekl i bir iş lem olarak düşünülmelidir .

4.7. DENET İM

Yönetimin beş temel fonksiyonlar ından sonuncusu ise denetimdir.

DENET İM: Yönetim faal iyet ler indeki uygulamalar ın değerlendir i lmesi, ölçülmesi ve sonunda düzelt ic i faal iyetlerin yer almas ı denetim olarak tan ımlanabil i r .

Denetim faal iyeti yerine getir i l i rken yap ı lan iş ler i ik iye ay ırmak yararl ı olur :

Bir incisi; planlanan iş ler le yap ı lan iş ler i karş ı laş t ırarak varsa sapmalar ı tespit etmek.

İkincisi ; planlanan iş ler le yap ı lan iş ler aras ında meydana gelen sapmalardaki gerekl i düzeltmeleri yapmakt ır .

4.7.1. Denetlemenin Evreleri (Aşamalar ı):

1, Standart lar ın bel ir lenmesi

2, Gerçekleşen durumun bel ir lenmesi

GERÇEKLEŞEN UYGULAMA

İSTEN İLEN UYGULAMA

SAPMA : Denet im sonucunda düzel t i l i r .

46

3, Standart lar i le gerçekleşen durumu karş ı laş t ırarak sapmalar ın bel ir lenmesi

4, sapmalar nedeniyle düzelt ic i önlemler almak

4.7.1.1. Standartlar ın Belirlenmesi İş letmenin amaçlar ına ulaş ıp ulaşmad ığ ı veya hangi ölçüde başar ı

sağ land ığ ın ın saptanmas ı , baz ı ölçüler in varl ığ ı i le anlaş ı labi l i r .

Gerçekten denetimin bir anlam ı olabi lmesi, baz ı standart lar ın bel ir lenmesine bağ l ıd ır . Standart lar, gerçekleşen sonuçlar ın ölçülebi lmesi iç in ortaya konmuş kr i terlerdir .

Denetimde temel sorun iyi ve kötü iş ler in birbir inden ayr ı lmas ıd ır. Uygulama sonucunda var ı lan noktan ın doğru veya yanl ış olduğu, önceden bel ir lenen bir standart la öğreni lebi l i r .

4.7.1.2. Gerçekleşen Durumun Belirlenmesi Denetim eyleminde gerçekleşen durum bel ir lenmez ise daha önce

bel ir lenmiş standart larla bir karş ı laş t ırma yapamay ız.

Gerçekleşen durumu bel ir lemek önce bir gözlem, anal iz ve yorum iş id ir. Bakmak ve görmek yetmez. Anlamak ve muhakeme etmek gerekir.

4.7.1.3. Standartlar İle Gerçekleşen Durumu Karş ılaştırarak Sapmalar ın Belirlenmesi

Standart lar i le gerçekleşen sonuçlar karş ı laş t ır ı ld ığ ında iki durumdan bir i ortaya ç ıkar. Bir inci durumda; standart lar i le sonuç aras ında hiçbir fark görülmez. Başka bir deyiş le, standart lar ve sonuçlar birbir ine uymaktad ır . Bu durumda ortada hiçbir sorun yoktur. Her şey yolunda gi tmiş ve amaca ulaş ı lm ış t ır . Ancak böyle bir sonuca güvenebi lmek için, standart lar ın iyi tespit edi ldiğ inden ve gerçekleşen durumun da yanl ışs ız olarak tespit edi ldiğ inden emin olunmal ıd ır . İkinci durumda; standart lar i le sonuç aras ında baz ı farklar görülür. Başka bir deyiş le standart ve sonuç birbir ine uymamaktad ır. Söz konusu farklar olumlu ya da olumsuzdur. Olumlu fark : Gerçekleşen sonucun standarttan daha iyi olmas ın ı , olumsuz fark : Gerçekleşen sonucun standarttan daha kötü, ya da düşük olmas ın ı i fade eder.

Daha sonra bu sapmalar ı bir değerlendirmeye tabi tutup önem dereceler i bel ir lenmeye çal ış ı l ır .

4.7.1.4. Sapmalar Nedeniyle Düzeltici Önlemler Almak Düzelt ic i çareler ve eylemler ad ından da anlaş ı labi leceğ i gibi ,

istenmeyen sonuçlar meydana geldikten sonra, bunlar ın bir daha olmamas ın ı

47

sağ lamak amac ına dönük bulunmaktad ır . Ancak denetimde as ı l önemli nokta, herhangi bir aksakl ık yada bozukluğun ortaya ç ıkmadan önce görülüp önlenmesidir. İş te bu yol la al ınacak çareler önleyici ni tel ik taş ırken, diğerler i tedavi edici veya onar ıc ı ni tel ik taş ır .

Denetim sistemi engel leyici görevini yerine getirebi ldiğ i zaman başar ıs ın ın doruğuna ulaşm ış olur.

4.8. ÜRET İM

Üretim, genel l ik le, ikt isatç ı lar ın incelediğ i anlamda her çeş i t fayda yaratmakt ır . İş letmeci ler ise, maddeyi f iz iksel, ya da kimyasal yoldan etki leyerek onun biçimini değ iş t i rmek yoluyla fayda yarat ı lmas ına üretim ad ın ı verir ler. Bir imalât iş letmesinde üretim, işgücü, materyal ve teçhizat kul lan ı larak f iz iksel bir maddenin ortaya konmas ıd ır .

4.8.1. Üretimin Temel Özellikleri

Bugün başar ı l ı üret imin s ırr ı k i t le hal inde imalât yapabi lmeye bağ l ıd ır . Bir iş letmenin rekabet edebi lmesi büyük miktarda mal üretmesiyle mümkündür.

Kit le hal inde imalât ın yap ı lmas ında dikkate al ınacak temel özel l ik ler in bel l i baş l ı lar ı şunlard ır :

1, Uzmanlaşma

2, Çeş i t lendirme

3, Geniş leme

4, Daralma

5, Tümleş t i rme (baş tan sona, komple)

6, Standart laş t ırma

1: Uzmanlaşma. Uzmanlaşmada temel görüş “çok az insan her iş i iy i yapabi l i r ; eğer, faal iyet ler in kapsam ı küçük olursa, pek çok insan baz ı iş ler i iy i yapabi l i r” dir. Y ı l lar önce bir mamulü bir kiş i baş ından sonuna kadar el hareket leriy le çal ışarak, bazen de basit makineler kul lanarak kendi baş ına yapard ı . Bugün bir mamul, bütün sürecin yaln ız bir parças ında uzmanlaşm ış makine ve insanlar taraf ından çok miktarda imal edi lmektedir. Birçok durumlarda bir fabrikan ın herhangi bir mamulün yaln ızca bel ir l i bir parças ın ı yapmakta olduğu görülür.

2: Çeş it lendirme. Uzun sürel i planlamada göz önüne al ınmas ı gereken ve imâlat iş letmesinin başar ıya ulaşmas ında önemli olan diğer bir faktör de

48

çeş i t lendirmedir. Bir imâlat iş letmesi imal ett iğ i mal lar ın çeş idini baz ı standart mal lar i le s ın ır layabi l i r . Fakat pazarlama yönünden bu sak ıncal ı olabi l i r . Sözgel iş i , iş letme bütün y ı l fabrikan ın çal ışabilmesini sağ layacak sat ış miktar ına ulaşamayacak durumda olabi l i r , ya da sat ıc ı lar çeş i t l i nedenler yüzünden ( yeteri kadar çeş idin bulunmamas ı , modas ın ın geçmesi vb.) sat ış lar ı istenen düzeye ç ıkaramam ış olabi l i r ler. İş letme, bütün bu pazarlama zorluklar ı yüzünden, standart laş t ırma sonucu üretim masraf lar ından elde edi lecek art ır ımlardan vazgeçerek bunun tersi pol i t ika iz ler ve ürett iğ i mal lar ı çeş i t lendirme yoluna gider.

3: Geniş leme. Geniş leme, üret im planlamas ında üret imin art t ır ı lmas ı i le i lg i l i önemli bir faktördür ve çeş i t lendirme sorunlar ıyla yak ından i lgi l idir . Sözgel iş i Aslan Kiremit Fabrikas ın ın iş i çok iy i gi tmektedir ve iş letmenin i lgi l i leri fabrikan ın kapasitesini yükseltmek istemektedir ler.

Bunun en kolay çözüm yolu işçi ler in fazla mesai yapmalar ıd ır . Kuşkusuz bu k ısa sürel i bir çözüm yoludur. Özell ik le, imal ett iğ imiz mala karş ı artan talebin geçici olduğu dönemlerde böyle s ın ır l ı bir geniş lemeye gidi lebi l i r .

Daha uzun sürel i bir çözüm yolu ise gece vardiyas ın ı , ya da üç vardiya i le çal ışmay ı benimsemektir . Bu tür geniş lemenin birçok üstünlükleri vard ır . Bunlar ın en önemlisi , imalat ı birkaç kat ına ç ıkarabi lmesi ve sürekl i olarak bu yolda çal ışmas ıd ır.

Üçüncü al ternat i f ise, fabrikan ın kapasitesini geniş letmektir. Böylece fabrika isteni len kapasiteye ulaşacak ve en son yeni l ik ler i kapsayan makinelere sahip olacakt ır . Gündüz çal ış t ır ı lacak işçi ve gözetimci ler in bulunmas ı daha kolayd ır ve fazla mesai iç in yüksek ücret ödenmeyecekt ir. Ancak, yeni al ınacak işçi lerin gereken biçimde eğ i t i lmeleri bir sorun olarak ortaya ç ıkacakt ır. Bunun sürekl i bir geniş leme olduğu ve üretim hacmini daraltman ın masraf lar ı son derece yükselteceğ i de göz önünde bulundurulmal ıd ır .

4: Daralma

Yönetici ler gerektiğ inde üret imi artt ırmak için, nas ı l çeş i t l i kararlar al ır larsa, bunun tersi bir durum i le de karş ı laş ı labi l i r ler. Sat ış lar geri lerken al ınacak en iyi karar üretimi k ısmakt ır. Burada üretimi planlayanlar ın üzerinde duracaklar ı nokta, azalan talep karş ıs ında üret imle i lgi l i ne gibi kararlar ın al ınacağ ıd ır .

Bir al ternat i f , üret ime devam etmek ve stoklar ı artt ırmak olabi l i r . Bunun bir faydas ı işçi ler in sürekl i çal ışarak moral lerinin bozulmamas ı ve yeteneklerinin azalmamas ıd ır. Fakat bu bir daralma şekli değ i ldir ve çok tehl ikel i sonuçlar verebi lecek bir uygulamad ır . Masraflar devam edecektir ve i ler ide belki de sat ı lamayacak bir stoka sahip olunabi l i r .

Başka bir çözüm yolu da, fabrikay ı al t ı gün yerine üç-dört gün çal ış t ırmakt ır . Bu, üretimde isteni len daralmay ı sağ layabi l i r , fakat hiç kimseyi hoşnut etmez, çünkü, işçi ler azalan kazançlar ı dolays ıyla huzursuz olacaklar ve

49

fabrikan ın tamamen kapanmas ı iht imal i bel irecekt ir . Baz ı uzman işçi ler, üretimde yap ı lacak indir imi kabul etmeyerek iş ten ayr ı lacaklard ır . Bunlar ın yerlerini doldurmakta büyük güçlükle karş ı laş ı labi l i r .

5: Tümleştirme (baştan sona, komple)

Üretim planlamas ıyla uğraşanlar ın karş ı laş t ıklar ı başka bir sorun da mamul tümleş t i r i lmesinin derecesidir . İmal etmekte olduklar ı mal ın ne kadar ın ı kendi ler i ve ne kadar ın ı da anlaşmal ı olduklar ı iş letmeler veya yedek parça imalatç ı lar ı yapacakt ır?

Sağ lam Metal Firmas ın ın imal ett iğ i mal lardan bir tanesi de kap ı k i l ididir. Üzerinde durulacak sorun ki l i t iç in gerekl i bütün parçalar ın fabrikada yap ı l ıp monte edi lmesi veya baz ı parçalar ın o konuda uzmanlaşm ış başka iş letmelerden sat ın al ınmas ıd ır . Bütün gerekl i parçalar ın fabrikada yap ı lmas ına karar veri lmesi, k i l id in yay ından anahtar ına kadar bütün parçalar ın ı yapacak tesislerin kurulmas ın ı gerekt ir i r .

6: Standartlaşt ırma

Standart terimi yap ı l ış ta, anlay ış ta, ölçüde beraberl ik, bir örnekl ik anlam ına gelmektedir.

Standart laş t ırma mallarda sadeleş t i rmeyi, bir örnekleş t i rmeyi, s ın ı f ve türlerini ay ırmay ı ve bu özel l ik lerin karş ı laş t ır ı lmas ın ı mümkün k ı lacak anal iz ve denetim yöntemlerinin bel ir lenmesini sağ lar. Böylece mallar ı karş ı laş t ırma olanağ ı verir , daha kal i tel i mal yap ı lmas ın ı sağ lar. Veriml i l iğ i art ır ır .

Standart laş t ırman ın uygulanacağ ı alan daha çok, büyük miktarlarda üreti l ip pek çok tüket ic iye sat ı lacak mallar ı iç ine al ır .

Pahal ı , lüks, fantazi, maddeler i le güzel sanat eserlerinde ise, tersine, birbir ine benzememe aran ır .

Standartlaşt ırma uyguland ığ ı alan bak ım ından dört grupta incelenebilir:

∼ Fabrika standart lar ı , yaln ız bir fabrika içinde kul lan ı l ır .

∼ Bir l ik standart lar ı , mesleki bir l ik leri iç inde uygulan ır .

∼ Ulusal standart lar, bütün ülkede uygulanan ölçülerden oluşur.

∼ Uluslararas ı standart lar ise çeş i t l i ü lkelerin ayn ı standart lar ı uygulamas ıd ır. (ör: demiryol lar ı)

Standart laş t ırman ın faydalar ı aras ında maliyet masraf lar ın ın düşmesi, imal edi lecek cinsler in azalmas ı , stok miktarlar ın ın en az düzeyde tutulmas ı , sat ın almada iş ler in basit leş t i r i lmesi say ı labi l i r .

50

4.8.2. Üretim Sistemlerinin S ın ıf land ır ı lmas ı

A- Ayn ı zamanda üretilen miktar bak ım ından üretim türleri

1-tek üretim

2- seri halde üret im

3- ki t le hal inde üretim

B- İzlenen yol bak ım ından üretim türleri

1- inşa yerinde imal,

2- hareket hal inde imal

a-Atölye sistemi

b-Ak ıc ı ( imal) üret im sistemi

c-Grup sistemidir

Ayn ı Zamanda Üretilen Miktar Bak ım ından Üretim Türleri :

Bu bak ımdan üretim, tek üret im, seri halde üretim ve ki t le hal inde üretim olmak üzere üçe ayr ı l ır .

4.8.3. Tek ( İmal) Üretim :

Tek üret imde, üretim olay ı tekrarlanmaz. Mamulün miktar ı yaln ız bir tanedir. Tek üretimde ayn ı zamanda, ayn ı kal i tede, ayn ı ölçüde yaln ız bir mamul yap ı l ır . Her mamul kendisinden önceki ve sonraki lerden farkl ı olduğuna göre, tek üretimde çok çeş i t l i mamuller yap ı l ıyor demektir . Tek ( imal) üretim i le meydana getir i len mamullere örnek olarak gemiler, binalar, köprüler gösteri lebi l i r .

4.8.4. Seri Halinde Üretim :

Seri hal inde üretimin temel özel l iğ i ayn ı mal ın ayn ı zamanda bir bir imden fazla yap ı lmas ıd ır . Ancak mal ın say ıs ı azd ır . Ancak seri leri dolduracak kadard ır . Seri lerdeki bir imler az da olsa çok da olsa, seriye dahi l bir imler büyüklük, kal i te, t ip bak ım ından birbir ler inin ayn ıd ır lar. Serinin imal i oldukça k ısa bir süreye s ığd ır ı l ır. Seri bi t ince başka bir seriye geçi l i r . Seri ler sipariş üzerine yap ı lacağ ı gibi bi l inmeyen müş ter i ler iç in de yap ı labi l i r .

4.8.5. Kitle Halinde Üretim

Kit le hal inde üretim, ayn ı mal ın, ayn ı üret im faal iyetler inin sürekl i tekrarlanmas ıyla çok say ıda meydana getir i lmesidir . Kit le hal inde üret imde

51

önemli olan yaln ız mamulün çok miktarda yap ı lmas ı değ i ldir . Miktar ın çoğunluğu zorunlu olmakla bir l ikte, as ı l önemli olan, mamuller in birbir ler inin tamamen ayn ı olmas ıd ır . Birbir lerinin ayn ı olan mamulleri yapabi lmek için ayn ı makineleri , ayn ı s ıra dahi l inde ve ayn ı biçimde çal ış t ırmak gerekir. Hammadde safhas ından, mamul hale gelmesine kadar her iş lem bir hat üzerinde meydana gel ir. Hammadde bel ir l i iş lemler iç in değ iş ik yerlere gider. Teknisyenlerin çal ışma h ızlar ı üret i lecek mal ın hat üzerindeki kayma süresine bağ l ıd ır .

Bu tür üret imde iş in büyük bir k ısm ın ı üretime baş lamadan önceki haz ır l ık safhas ı oluş turur. Maliyet masraf lar ın ın önemli bir k ısm ı haz ır lanma masraf lar ında meydana gel ir .

Bu yöntemle çal ışan iş letmeler üretim programlar ın ı uzun bir sürede değ iş t i r i r ler. Ayn ı makinelerle yap ı labi len başka mamulleri y ine ki t le hal inde üretir ler. Program k ısa sürede değ iş t i r i l i rse, o zaman kit le hal inde üret im terkedi lmiş , seri hal inde üret ime geçi lmiş olur.

4.8.6. İzlenen Yol Bak ım ından Üretim Türleri

Mamulün imal s ıras ında izlediğ i yol dikkate al ınarak, iki türlü imalden söz edebi l i r iz. Üretim bir imi imal s ıras ında ya hareket etmez ya da iş letme içinde hareket hal inde bulunur.

Mamul hareket etmiyorsa buna inşa yerinde imal, hareket ediyorsa hareket hal inde imal denir.

İnşa Yerinde ( İmal) Üretim

inşa yerinde imalde mamul hareket edemez. Bu nedenle, imalât mamulün bulunacağ ı yerde yap ı l ır . Her tür lü binalar, demir ve çel ik yap ı lar buna örnek olarak gösteri lebi l i r .

Birde inşa s ıras ında hareketsiz olduklar ı halde inşa ve imal leri tamamland ıktan sonra hareket eden mamuller vard ır. Bunlar da inşa yerinde imal yöntemine göre yap ı l ır lar. Örneğ in; gemiler ve baz ı büyük makineler gibi .

Hareket Halinde ( İmal) Üretim

Mamulün iş letme içinde iz leyeceğ i yol üretim araçlar ın ın ve çal ışmakta olan işçi ler in bulunduğu yerlerden geçer.

Hareket hal inde imalde üç sistem vard ır . Bunlar :

a-Atölye sistemi

b-Ak ıc ı ( imal) üret im sistemi

52

c-Grup sistemidir

a-Atölye sistemi

Atölye sisteminde ayn ı t ipteki makineler ayn ı yerde toplan ır lar. Makinelerin topland ıklar ı yerler atölyelerdir.

İmal edi lmekte olan herhangi bir parçan ın bel ir l i bir makinede iş lenmesi gerekince, parça o makinenin olduğu yere götürülür.

Atölye sisteminde çeş i t l i mal lar imal edi lebi leceğ inden, her mamulün iş letmenin iç inde izleyeceğ i yol da değ iş ik olacakt ır. Bu sistemin en bel irgin özel l iğ i üret imin değ işen koşul lara göre ayarlanabi lmesidir . Bu yüzden atölye sistemi miktar ve cins bak ım ından çeş i t l i mamuller yapan iş letmelerde uygulan ır.

Bu sistemle ki t le halinde imalatta bulunulmas ı olanaks ızd ır . Bu sistem ancak tek imal ve küçük seri ler hal inde imalde kul lan ı l ır . İmal sürecinin sürekl i değ iş ik l ik göstermesi nedeniyle, işçi ler in çok yönlü eğ i t i lmiş olmalar ı gerekir. ayn ı zamanda özel makineler yerine değ iş ik iş lerde kul lan ı labi lecek tak ım tezgahlar ına iht iyaç vard ır .

b-Ak ıc ı ( imal) üretim sistemi

Ak ıc ı imal sisteminde imalâta girecek mallar, fabrikaya gir iş ler inden, fabrikay ı mamul mal hal inde terk ediş ler ine kadar bel ir l i bir yol iz lerler. Atölye sisteminde olduğu gibi , imalâta giren parçalar makineler in olduğu yerlere götürülmezler, makineler parçalar ın izleyeceğ i hatta yerleş t i r i l i r ler.

Bu sistemde parçalar iş letmenin iç inde bel ir l i bir yönde hareket ederler. İmal edi len parça, imal i tamamlan ıncaya kadar hiç durmaz. Makineden makineye, işçiden işçiye geçerek yoluna devam eder.

Ak ıc ı imalde parçalar ın hangi makinelerde hangi işçi ler taraf ından ne gibi iş lemlere tabi tutulacağ ı önceden bel ir lenir.

İş in sürekl i ve düzenli ak ış ına uygun olarak iş letmenin iç inde sürekl i ve düzgün çal ışan bir ulaş t ırma sistemi kurulur.

Ak ıc ı imale örnek olarak çimento, bira, otomobil , buzdolab ı sanayi i gösteri lebi l i r .

c-Grup sistemi

Bu sisteme karma imal sistemi de denir. Grup sisteminde bel ir l i makineler bel ir l i yerlerde toplan ır .

Ancak burada makineler atölye sisteminde olduğu gibi , yaln ız bel i r l i bir iş i görmezler. Makineler bel ir l i bir mamulü veya bel ir l i bir mamul parças ın ı tam olarak meydana getirecek şeki lde bir araya toplan ır lar.

53

Yani, bel ir l i bir parçan ın yap ım ı iç in gerekl i makinelerin hepsi ayn ı yerde bulundurulur.

Hâlbuki atölye sisteminde yaln ız bel ir l i iş ler i gören, ayn ı c insten olan makineler bir araya getir i l i r ler. Son mamule ai t bir k ıs ım parçalar ı bir makine, diğer bir k ıs ım parçalar ı başka bir makine yapacak olursa, türlü makineler bir grupta bir leşerek grup hal inde imalâta yer veri lmiş olur. Böyle bir grupta söz gel iş i yaln ız diş l i ler, başka bir grupta yaln ız mil ler imal edi l i r .

4.9. ÜRET İM PLANLAMASI, STOK KONTROLÜ, ÜRET İM DENET İM İ , KAL İTE KONTROLÜ ve TOPLAM KAL İTE YÖNET İM İ

4.9.1. Üretim Planlamas ı :

Üretim plan ve programlar ın ın haz ır lanmas ında makine ve insangücü kapasiteleri ayr ı ayr ı hesaplan ır .

Makine gücünün ağ ır l ık taş ıd ığ ı bir fabrikada makine kapasitesi ön plana geçer. Otomatik veya yat ır ım değeri çok yüksek makinelerin kul lan ı lmas ında insan gücü ikinci planda kal ır . Üret im öncel ikle makine kapasiteler inden maksimum düzeyde yararlanacak biçimde planlan ır . Ve buna göre insan gücünde gerekl i ayarlamalar yap ı l ır .

Planlama aç ıs ından makine ve insangücü kapasiteleri aras ında pek fark yoktur. Ancak kapasite ayarlamalar ı söz konusu olduğunda insan gücünde bel irsizl ik daha fazlad ır .

Örneğ in, bir işçinin maksimum kapasitesi kiş isel ni tel iklerine bağ l ıd ır. Makinelerdeki gibi maksimum kapasiteler i ayn ı olan bir grup işçi tan ımlamak güçtür. Diğer taraftan insangücü kapasitesinin ayarlanmas ında psikoloj ik ve yasal k ıs ı t lay ıc ı faktör ler bulunduğu unutulmamal ıd ır .

İnsangücü planlamas ında temel veri ler; talep, stok pol i t ikas ı , makine kapasitesi, yasal k ıs ı t lamalar, personel pol i t ikas ı ve zaman standart lar ıd ır .

Bunlar aras ında öncel ik le ele al ınmas ı gerekeni talep’ t i r . Diğer veri lerde talebe göre ayarlama yapma olanaklar ı araş t ır ı labi l i r .

Çeş i t l i mamuller in üreti ldiğ i bir s istemde, her mamulün gelecekteki talep tahminleri esas al ınarak, imalat süreler i ve buradan da işgücü iht iyac ı hesaplan ır .

4.9.2. STOK KONTROLÜ,

Bir üretim sisteminde üreti len mamule (mala) dolays ız veya dolayl ı olarak kat ı lan bütün f iz iksel varl ıklar ve mamulün kendisi stok kavram ı iç inde

54

düşünülebi l i r . Stoklar, söz konusu varl ıklar ın miktar lar ı veya parasal değeri i le ölçülür.

Sipariş üzerine çal ışan atölye büyüklüğünde bir sistemde stok bulundurmaya pek gerek yoktur. Zira hammaddeler sipariş al ınd ıktan sonra tedarik edi l i r . Ve mamul bi t t iğ inde müş ter iye derhal tesl im edi l i r .

Üretim sistemi büyüdükçe, hele mamul çeş idi art ıkça, tedarik, talep ve imalata i l işkin faktör lerdeki bel irsizl ik ve aralar ındaki i l işki ler in karmaş ıkl ığ ı stok bulundurmay ı zorunlu k ı lar.

Bir örnek olarak bel ir l i bir mamule ait sat ış lar i le üretim program ı aras ındaki i l işkiyi göz önüne alal ım.

Bir imalat iş letmesinde kümülat i f üretim ve sat ış lar ın değ iş imi

Yukar ıdaki şekilde herhangi bir imalat iş letmesinde kümülati f sat ış ve üretim miktar lar ın ın bir y ı l iç indeki değ iş imi gösteri lmiş t i r . Üretim i le sat ış lar ın birbir ine paralel gi tmesi hemen hemen imkâns ızd ır .

Makine kapasitelerinin mümkün olan en yüksek düzeyde kul lan ı lmas ı , iş yüklemelerinin düzgün yap ı labi lmesi ve haz ır l ık mal iyetlerinin düşürülmesi üretim h ız ın ın sabit tutulmas ı i le gerçekleşebil i r .

Ancak bu takt irde, üretimin sat ış lar ın üstünde gitmesi hal inde sat ı lmayan mamul miktar ın ın stoklanmas ı , sat ış lar üretimden fazla ise stoktan sat ış yap ı lmas ı söz konusudur.

ÜRET İM

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

16 - 14 - 12 - 10 - 8 - 6 - 4 - 2 -

Stok edi len

Stoktan sat ış

SATIŞLAR

AYLAR

55

4.9.2.1. Stokların Sın ıflandırılmas ı Stok tan ım ına giren bütün varl ıklar ı bir arada incelemek yan ı lg ı lara sebep

olabi l i r . Stok edi len varl ıklar aras ında; cins, değer, kul lan ı lma yeri , stoklama biçimi gibi faktörler aç ıs ından farkl ı l ıklar vard ır . Bunlar ı amaca uygun biçimde s ın ı f land ırarak incelemede fayda vard ır.

a) Hammaddeler:

iş letmede imalata giren ve üzerinde iş lem yap ı larak değer kazand ır ı lan tüm varl ıklar hammaddelerdir . Hammadde tan ım ı iş letmeye göre değ işebil i r . Örneğ in bir un fabrikas ında buğday hammadde, un mamuldür. Hâlbuki bir ekmek fabrikas ında un hammadde ekmek mamuldür. Diğer bir örnek; bir kumaş fabrikas ında ipl ik hammadde, kumaş mamuldür. Halbuki bir konfeksiyon fabrikas ında kumaş hammadde elbise mamuldür.

b) Yar ı mamuller:

Üzerinde yap ı lmas ı gereken iş lemler henüz tamamlanmam ış bulunan ve iş istasyonlar ı aras ındaki ara depolarda bir ikt i r i len varl ıklard ır . Bunlar ın yar ı mamul nitel iğ i bir süre sonra, tüm iş lemlerin tamamlanmas ı i le mamule dönüşür.

Örneğ in; bir konfeksiyon fabrikas ında kumaş hammaddedir. Bu kumaş ın kal ıplara göre kesi lerek haz ır lanmas ıyla elde edi len parçalar elbise tamamlanmad ığ ı iç in yar ı mamuldür. Bu yar ı mamuller diki lmesiyle mamul,yani elbise elde edi l i r .

c) Mamuller:

Fabrika içinde yap ı lmas ı düşünülen iş lemlerin tümü tamamland ıktan sonra müş ter iye tesl im edi lmek üzere ambara konulan varl ıklard ır . Mamuller, bel ir l i bir aşamay ı tamamlay ıp bel ir l i bir yerde hareketsiz durduklar ı iç in, sayma değerleme ve kontrol aç ıs ından pek güçlük göstermezler.

Hammadde ve yar ı mamullerde bel irs izl ik nispeten fazla olduğundan kontrol leri daha güçtür.

d) Haz ır parçalar:

Mamulün bir k ısm ın ı oluş turan ve genel l ik le d ışar ıdan tedarik edi len varl ıklard ır . Bunlar c ıvata, somun gibi basit fakat çok kul lan ı lan parçalar olabi leceğ i gibi , elektr ik motoru, diş l i kutusu, jeneratör gibi büyük mamullere monte edi len karmaş ık mamuller de olabi l i r .

e) Yard ımc ı malzemeler:

Mamulde doğrudan kul lan ı lmayan veya yer almayan tamir parçalar ı , makine yağ ı vb. malzemelerdir.

56

4.9.3. Stok Kontrolünden Etkilenen Maliyet Unsurlar ı

Her iş letme probleminde olduğu gibi stok kontrolünde de olumlu ve olumsuz yönde değ işen maliyet unsurlar ı aras ında bir denge noktas ı bulunmas ına çal ış ı l ır . Stok kontrol faal iyet lerinden etki lenen maliyet unsurlar ı şunlard ır :

1. Miktar ıskontolar ı :

D ışar ıdan sat ın al ınan hammadde, malzeme ve parçalar ın bir defal ık sipariş miktar ı büyüdükçe bir im f iyatta miktar iskontosu ad ı veri len bir indir im söz konusu olabi l i r .

Sat ıc ı f i rmalar da üret im programlar ın ı düzgün ve stoklar ın ı düşük tutmak amac ı i le müş ter i ler ini daha büyük part i ler hal inde sat ın almaya özendirmek ister. Bunun için sipariş hacmi büyüdükçe bir im f iyatta bel l i oranlarda indir im yapacaklar ın ı bi ldir i r ler.

İş letmenin miktar iskontosu i le sağ layacağ ı avantaj lar ın, gereğ inden yüksek stok düzeyler inin doğuracağ ı maliyetlerle k ıyaslamas ı yap ı lmal ıd ır .

2- Haz ırl ık maliyetleri:

iş letme içinde veya d ış ında olsun, sadece yeni bir sipariş verme nedeni i le yap ı lan masraf lar ı kapsar. Örneğ in; d ışar ıdan al ınacak bir malzeme için istek formlar ın ın haz ır lanmas ı , gerekl i departmanlara bi lgi verip onay al ınmas ı , sat ıc ı f i rmalar aras ında araş t ırma yap ı lmas ı , kabul muayeneleri gibi faal iyet ler in yürütülmesinin bir maliyet i vard ır .

Ayn ı şeki lde, sat ış tan gelen istek üzerine ÜPK (üretim, planlama, kontrol) n ın bir part i mamul üret imini programlamas ı ; iş emirler inin düzenlenmesi, yükleme ve programlama faaliyetleri i le imalât hatt ında kal ıp, tak ım, aparat değ iş t i rme vb. iş lemlerin doğuracağ ı mal iyet lere kat lanmay ı gerektir i r .

S ık sipariş vermekle sağ lanacak yararlar (stok mal iyet leri azal ır) i le haz ır l ık maliyet ler i karş ı laş t ır ı lmal ıd ır .

(stok maliyet lerindeki azalma i le haz ır l ık maliyetlerindeki masraflar karş ı laş t ır ı l ır)

3- Direkt malzeme maliyetleri:

Genell ikle kul lan ı lan direkt malzeme üreti len miktarla doğru orant ı l ıd ır . Sipariş hacminin pek etkisi yoktur. Ancak baz ı hal lerde baş lang ıçta, tezgah ayar ı ve işçinin öğrenmesi gibi nedenlerle, ıskarta ve at ı lan malzeme oran ı yüksektir . Dolays ıyla böyle bir durumda part i hacmi büyüdükçe, yani bel ir l i bir

57

süre iç indeki sipariş say ıs ı azald ıkça, bir im mamul baş ına düşen direkt malzeme miktar ı az da olsa bir azalma gösterecektir.

4- Direkt işçilik maliyeti :

Direkt malzeme için i leri sürülen neden direkt işçi l ik için de geçerl idir. İşçinin, daha önce yapm ış olsa dahi, birtak ım iş lemleri öğrenmesi iç in bir süre geçer. Öğrenme süresi iş lemlerin karmaş ıkl ığ ına ve işçinin yeteneğ ine bağ l ıd ır . Bu süre sonunda işçinin bir im mamule harcayacağ ı zaman %20-80 oran ında azalabi l i r . Ustal ık isteyen emek yoğun iş lerde azalma oran ı daha yüksektir. Sipariş hacminin küçüklüğü, yani s ık s ık mamul değ iş t i rme, öğrenme i le sağ lanacak işçi l ik süresi kazanc ın ı azalt ır .stok düzeylerini bir miktar yüksek tutup bu avantajdan yararlanmak ekonomik olabi l i r .

5- Fazla mesai veya vardiya maliyetleri :

sat ış taki dalgalanmalar ı karş ı lamak iç in talebi aşan üretim fazlas ın ı önceden stoklama yerine, yüksek talep esnas ında üretim h ız ın ın fazla mesai veya vardiya sistemi i le artt ır ı lmas ı düşünülebi l i r . Normal saatlerin d ış ında çal ışma artan talebi karş ı layabi l iyorsa stoklama külfet i ortadan kalkar. Ancak fazla mesai ve vardiya çal ışmas ında işçi lere normalin üstünde bir ücret ödendiğ i bi l inmektedir. Bu taktirde stok bulundurmamakla sağ lanacak kazanc ın ödenecek fazla ücret lerden büyük olmas ına dikkat etmek gerekir.

6- Yeni işçi alma, eğ i tme ve işten ç ıkarma maliyetleri :

Talebin yüksek olduğu dönemlerde, çal ışma süresini uzatmak yerine, yeni işçi al ınmas ı düşünülebi l i r . Bu takt irde yeni al ınan işçi ler in eğ i t iminin ve iş ten ç ıkarman ın yükleyeceğ i mal iyet ler hesaba kat ı lmal ıd ır .

7- Fazla kapasite maliyetleri :

Belir l i zamanlarda, yani talebin yüksek olduğu dönemlerde, stoktan kaç ınman ın bir başka yolu, üretim h ız ın ı art t ırmak için elde fazla makine bulundurmakt ır. Normal zamanlarda boş duran bir k ıs ım makine gerektiğ i zaman devreye sokularak yüksek talep karş ı lan ır .

Ancak, makine kapasitesinin yüksek tutulmas ı daha fazla yat ır ım, amortisman ve tamir-bak ım masraf ı gerektir i r .

Bir im mamul maliyet inin sabit ve değ iş i r masraflar ında bu nedenle meydana gelecek art ış lar stok maliyetleri i le karş ı laş t ır ı lmal ıd ır .

8- Müşterinin kaç ır ı lmas ı maliyeti :

Buna elde bulundurmama maliyet i de denir. İsteğ i karş ı lanmayan bir müş ter i başka f i rmaya giderse, gelecekteki iht iyaçlar ın ı da oradan temin etmek isteyebi l i r . Yani bir kez geri çevri len müş ter i ler in bir k ısm ı tamamen kaybedilebi l i r .

58

Bel ir l i bir anda ölçülmesi çok güç olan bu maliyet, uzun vadede Pazar pay ın ın değ iş imi incelenerek tespit edi l i r . Müş ter iyi kaç ırman ın çok önem taş ıd ığ ı hal lerde maliyetine pek ald ır ış etmeksizin stok bulundurma yolu tercih edi l i r .

9- Y ıpranma ve eskime maliyetleri :

Saklanan (stoklanan) mal ın zamanla bozulabi l i r ni tel ikte olmas ı maksimum stok düzeyini s ın ır lar. Diğer taraftan moda veya teknoloj ik gel işme yüzünden stoktaki varl ıklar ın değer kayb ı söz konusu olabi l i r (ör: bi lgisayarlar). Y ıpranma ve eskime r iskine rağmen fazla stok bulundurulacağ ı zaman dikkatl i hesaplama yapmakta yarar vard ır . Zira y ıpranma ve eskimede bel irs izl ik bir hayl i yüksek olup maliyet lerin hesaplanmas ı oldukça güçtür.

10- Vergiler ve faiz masraflar ı :

Ülkenin vergi lendirme yasalar ı , stokta fazla mal bulunmas ı hal inde iş letmenin vergi yükünü art t ıracak ni tel ikte olabi l i r . Stokta bulunan her Türk l i ras ı veya yabanc ı para karş ı l ığ ı varl ık, yat ır ım (veya bağ lanan para) anlam ına geldiğ inden buna ödenecek faizlerin yükünü de düşünmek gerekir. stoklara bağ lanan para iş letmenin hareket serbestl iğ ini k ıs ı t lar, normal faal iyetler ini yürütemeyecek duruma düşürebil i r .

11- Depolama maliyetleri :

Stoklar ın korunduğu binalar veya yar ı aç ık alanlar iş letmenin kendi mal ı olsa dahi bir mal iyet söz konusudur. Depolama alan ın ın ( veya hacminin) her bir imi t ıpk ı bir makine gibi düşünülebi l i r . Yani deponun da yat ır ım, bak ım, iş letme ve kul lanma verimine i l işkin maliyet ler i vard ır . Stok düzeylerinin düşük tutulmas ı veya depolama olanaklar ın ın yerinde kul lan ı lmas ı bu maliyet lerin azalmas ın ı sağ lar.

12- Taş ıma maliyetleri :

Stok miktarlar ın ın artmas ı i le olumlu veya olumsuz yönde değ işebil i r . Üret im kaynağ ından depoya, depodan tüketim noktas ına taş ımada bel ir l i miktar lar ın alt ına ini ldiğ inde maliyet artabi l i r . Örneğ in; taş ınan miktar (veya sipariş miktar ı) taş ıma arac ın ı kapasitesinin %25’ i oran ında ise bir im taş ıma masraf ı çok yüksek olabi l i r . Böyle durumlarda sipariş büyüklüğünün saptanmas ında taş ıma araçlar ın ın kapasiteler ini de göz önüne almakta büyük fayda vard ır .

Bunun aksi bir durum iş letme içinde, deponun aş ır ı doldurulmas ı hal inde meydana gel ir. S ık ış ık bir depoda araçlar tam kapasite i le ve normal h ızda çal ışamad ığ ından kay ıplar meydana gel ir . Stok düzeyler inin tespit inde taş ıma arac ı ve depo kapasiteler inin hesaba kat ı lmas ına dikkat edi lmel idir.

13- Fiyat değ iş iklikleri :

59

Fiyat değ iş ik l ik leri f iyatlar ın h ızla değ iş t iğ i enf lasyonist ortamlarda büyük önem taş ır . Normal bir iş letme sorunu olmamakla beraber, özel l ik le ülkemizin ekonomik koşul lar ı iç inde, stok pol i t ikalar ın ın saptanmas ında büyük ağ ır l ık taş ıd ığ ı gerçekt ir . D ış ülkelerden i thal edi len temel hammaddelerin dünya f iyatlar ındaki oynamalar ı dikkat le iz lenerek stok kararlar ı oluş turulur. İş letmenin f inanssal gücünün zay ı f lamas ına yol açan f iyat dalgalanmalar ına göre stok pol i t ikas ından mümkün olduğu kadar kaç ınmak sağ l ıkl ı bir iş letme ekonomisi iç in zorunlu say ı lmal ıd ır .

4.10. ÜRET İM DENET İM İ

Fabrika imâlat ında, hammadde safhas ından mamul safhas ına kadar süren hareket lerin yönetimine üretimin denetimi denir.

Hangi model ler in yap ı lacağ ı ve her model in miktar ı önceden saptan ır . Fabrika yeni imalât program ına uyacak biçimde ayarlan ır . Bundan başka, bel ir l i bir günde hangi mamullerin imal edi leceğ i , fabrikada izleyecekleri s ıra, hangi makinelerin kimler taraf ından kul lan ı lacağ ı hakk ında kararlar al ın ır .

Üretim denetimi k ısmen planlamay ı gerektir i r , bu her gün ve her saat iç in yap ı lan bir planlamad ır. Mamul, imalât sürecinin gerektirdiğ i yolda iş lem görürken, makinelerin aras ıra bozulmas ı , işçi lerin gelmeyiş ler i ve diğer aksakl ıklar nedeniyle planlarda baz ı değ iş ik l ik lerin ve ayarlamalar ın yap ı lmas ı gerekebi l i r .

Üretim denetiminin faydalar ı şöyle özetlenebilir :

1, Araçlardan ve işgücünden daha fazla yararlan ı l ır .

2, İşçi çal ışma sürelerindeki kay ıplar en aza düşer

3, Fazla çal ışma ücret leri azal ır .

4, Hammaddelerin planl ı olarak al ınmas ıyla, hammadde stok maliyet leri önemli ölçüde azal ır .

5, Tüm çal ışanlar ne yapacaklar ın ı bi ldik leri iç in, işçi ler in moral leri yükselebi l i r .

6, Üreti len mallar ın tesl im tarihleri kesin olarak bel ir lenebi l i r .

Denetimde temel basamaklar

Üretim denetiminde genel l ik le dört basamak vard ır .

1, Yap ı lacak iş ler in s ıras ın ın bel ir lenmesi

2, programlama

60

3, iş ler in yap ı labi lmesi iç in gerekl i iznin veri lmesi

4, iş ler in yap ı lmas ın ı denetleme

Önce yap ı lacak iş ler in s ıras ın ı veya bunlar ın fabrikada izleyecekleri yolu bel ir lemek gerekir. Bundan sonra, bel ir lenen s ıran ın sürelerini bel irtmek için programlar yap ı l ır . Sürelerin bel ir lenmesinden sonra s ıra bunlar ın uygulanmas ı iç in emir lerin veri lmesi gerekir. son olarak da, ortaya ç ıkan güçlükleri ve i ler ide üretimi yavaş latabi lecek problemleri bel i r lemek ve ortadan kald ırmak için iş ler in denetiminden söz edi l i r .

Aşağ ıda üretimin denetimiyle i lgi l i dört basamak incelenmiş t i r .

1, Yap ı lacak iş lerin s ıras ın ın belirlenmesi

Üretimin denetiminde yap ı lacak iş ler in s ıras ın ın bel ir lenmesi bir inci basamağ ı oluş turur. Yani, neyin üreti leceğ inin, üretim yaparken el imizdeki olanaklar ın, üretimde kul lan ı lacak makineler in ve çal ışan personel in, üretim için ne gibi iş ler in yap ı lacağ ı ve bu iş ler in hangi s ıraya göre olacağ ın ın bel ir lenmesidir .

Örnek : dört safhas ı i le üretimin denetimi Hit i t Bisküvi fabrikas ı iş letmesine benzeti lebi l i r . Fabrikada, gelecek aylarda imal edi lecek bisküvi ve diğer maddelerin genel plana göre s ıralar ın ın bel ir lenmesi gerekir. bu süre iç inde d ışar ıdan al ınacak un, şeker, süt, kakao gibi hammaddelerin miktarlar ı da bel ir lenmelidir. Ayn ı şeki lde, hangi cins bisküvi lerin en ekonomik biçimde hangi miktarlarda imal edi lmesi gerektiğ i , hangi makinelerden yararlan ı lacağ ı ve çal ışacak işçi ler in adedi de incelenir.

Bu safhadan sonra mamulün fabrikada izleyeceğ i hatt ı gösteren yol f iş ler i haz ır lan ır.

İzlenecek yolun planlanmas ında fabrika düzeninin, makine cinslerinin, işçi ler in nitel ik ler inin ve diğer f iz ik i faktörler in etkisi vard ır .

Sonunda yap ı lacak iş ler i planland ığ ı gibi yürütebi lmek için formlar ve yaz ı l ı yönergeler düzenlenir. Böylece, imalat ın tamamlanabilmesi iç in ne gibi iş ler in, hangi s ıra i le yap ı lacağ ı bel l i olur.

2, Programlama

Üretim denetiminde ikinci safha (aşama), üret i lecek her mal ın fabrikada ne zaman yap ım ına baş lanacağ ı , gereken çeş i t l i parçalar ın ne zaman tamamlanacağ ı ve bu iş lemlerin ne zaman bit i r i leceğ inin ayr ınt ı lar ıyla bel ir lenmesidir .

Örneğ in; önceki örneğ imizdeki Hit i t Bisküvi fabrikas ında imal edi lecek bisküvi t ipler inin, miktarlar ın ın ve her part inin zaman sürelerinin bel ir lenmesi buna örnek olarak gösteri lebi l i r .

61

3, İş lerin yap ı labilmesi için gerekli iznin verilmesi

Programa uygun olarak iş ler in baş lamas ı ve yürümesi iç in gereken emir lerin veri lmesi şartt ır .

Örneğ in; bir önceki örneğ imizi göz önüne al ırsak; Hit i t Bisküvi fabrikas ında programlanan biçimde bisküvi lerin yap ı lmas ı iç in kul lan ı lacak malzemelerin al ım ı , makineler in haz ır lanmas ı , teknikerler in yapacağ ı iş ler in bel ir lenmesi ve bütün bu iş lemlerin programland ığ ı gibi yürüyüp yürümediğ in i anlamak için gereken tal imatlar ın (emir ler in) veri lmesi gerekir.

4, iş lerin yap ı lmas ın ı denetleme

Üretim denetiminde son safha (aşama) iş ler in yap ı lmas ın ın denetimidir . Burada imalât safhas ında karş ı laş ı lan durumlar ı üst yönetim görevl i ler ine rapor etme ve planlanan durum i le meydana gelen (gerçekleşen) durum aras ındaki sapmalar ı araş t ırma söz konusudur.

Planlanan durum i le gerçekleşen durum aras ında bir fark yoksa her şey yolunda gitmektedir. Yani herhangi bir sorun yoktur. Planlanan durum i le gerçekleşen durum aras ında fark varsa ortada bir sorun vard ır . Bu sorun araş t ır ı l ıp bulunmal ı ve sonuçta da düzelt ic i önlemler al ınmal ıd ır .

Denetleme i le görevl i k imse, araçlar ın bozulmas ı , gerekl i alet ve edevatlar ın eksik olmas ı , işçi ler in işe gelmeyiş ler i gibi aksakl ıklar nedeniyle, denetleme görevini devaml ı yapmal ıd ır.

4.11. Denetimin Uzmanlaşt ır ı lmas ı

Küçük imalat iş letmelerinde üretimin denetimi, ustabaş ın ın yard ım ıyla fabrika müdürü taraf ından yap ı l ır .

Büyük iş letmelerde üretimin denetimi, ustabaş ı lar taraf ından m ı yap ı lmas ı yoksa denetimi yürütecek uzmanlardan m ı yararlan ı lmas ı gerektiğ i konusunda anlaşmazl ık vard ır .

Denetim uzmanlar taraf ından yürütülecekse, ustabaş ı lar daha çok gözetim iş iy le uğraşacaklard ır .

Denetim, üreti len mal ın cinsine, üretim sürecine ve çal ış t ır ı lan personel in kal i tesine göre iki yoldan bir i seçi lebi l i r .

4.12. Denetleme Teknikleri Ve Araçlar ı

Denetleme eyleminin başar ıyla sonuçlanmas ına yol açan her tür lü ölçü, yol, araç, yöntem, vb. denetleme teknikler i ve araçlar ı iç inde ele al ınabi l i r . Ancak burada dikkat edi lecek önemli bir nokta, baz ı denetleme teknik ve araçlar ın ın ayn ı zamanda denetleme konusu da olabi lmesidir . Sözgel imi muhasebe raporlar ından bi lanço, kâr ve zarar cetvel i öte yandan başabaş grafik leri bu nitel iğ i taş ır lar. Bir yandan bunlar ın ne dereceye kadar doğruyu

62

gösterdikler inin incelenmesi bir denetleme konusu olurken; diğer taraftan iş letmede türlü eylemlerin denetlenmesinde bir teknik ya da araç olarak hizmet görmektedir ler.

İş letmelerde kul lan ı lan baş l ıca denetleme teknik ve araçlar ı şunlard ır :

1. Kiş isel gözlem

2. Muhasebe kay ı t ve raporlar ı

3. Başabaş grafiğ i

4. Bütçeleme

1.Kiş isel Gözlem

Yönetim, başkalar ı arac ı l ığ ı i le iş görmek anlam ına geldiğ inden, yöneticinin bir l ikte çal ış t ığ ı kimselerin davran ış lar ın ın iş letmenin amaçlar ına ne derece uygun olup olmad ığ ın ı denetlemek için başvurduğu tekniklerin baş ında kiş isel gözlem gelmektedir. Kiş isel gözlemde konu insan davran ış lar ın ın uzaktan veya yak ından izlenmesidir . Burada ortaya ç ıkan birçok sorunlar, insan i l işki ler i alan ın ın uğraş t ığ ı konulara girmektedir.

Yöneticinin kiş isel gözlem tekniğ inden yararlanabi lmesi iç in insanlarla i lgi l i geniş tecrübesi olmas ı ve kültür olarak da, insan i l işki ler ini temel almak ve bu alanda iyi bir eğ i t imden geçmiş olmal ıd ır .

2, Muhasebe Kay ıt Ve Raporlar ı

Muhasebe, iş letmede meydana gelen ve rakamlarla i fade edi lebi len iş lemleri tar ih s ıras ıyla, bölümlendir i lmiş biçimde toplar.

Bu bölümlendirmeyi yapabi lmek için, iş lemleri analiz edip, i lg i l i olduklar ı hesapta yanl ışs ız olarak bel i r tmek gerekir.

Kay ı t taki veri ler in birtak ım raporlara (bi lanço, kâr-zarar hesab ı vb.) dönüş türülmesi iç in veri ler in bir düzenlemeye sokulmas ı gereğ i vard ır . Bu düzenleme iş letmelerde envanter çal ışmalar ıyla yap ı lmaktad ır. Envanter arac ı l ığ ı i le varl ıklarda ve borçlarda meydana gelmiş bulunan sapmalar düzelt i lmiş , kay ı t larla gerçekleşen durum aras ında uygunluk sağ lanm ış olur.

Böylece meydana get ir i len f inanssal raporlar, tablolar, grafik ler anal iz ve yoruma uygun bir ni tel ik kazan ır lar. Bu tür raporlar ı elde edebi lmek için muhasebe kay ı t lar ı i le gerçekleşen durumlar aras ında ayarlama yap ı ld ığ ı zaman, bir yandan muhasebe denetlenirken, öte yandan gerçekleşen durumlar denetime sokulmuş olur.

3. Başabaş Grafiğ i

63

İş letmelerin temel amaçlar ından bir i kâr elde etmektir. Ancak iş letmelerin tek amac ı kâr değ i ld ir. As ı l amaç tüketici ler in iht iyaçlar ın ı karş ı lamak ve bu arada, gel iş ip büyümektir . Kâr bu amaca erişmede bir araçt ır .

İş letmeler, hesaplar ın ı yaparken ne kadar kâr elde edecekler ini göz önüne almak zorundad ır lar.

Kâr, üretimin sat ış gel i r i i le mal iyet giderleri aras ındaki olumlu farkt ır .

İş letmeci, iş letmesini kurarken yapacağ ı Pazar araş t ırmas ı i le vede iş letme çal ışmaya baş lad ıktan sonra yapacağ ı pazar araş t ırmalar ıyla sat ış hacminin ve sat ış gel ir inin ne olacağ ın ı bel i r lemeye çal ışacakt ır. Ayr ıca bu sat ış gel i r i i le sat ış hacmi ve mal iyet giderleri aras ındaki i l işki ler i de inceleyerek, herhangi bir inde meydana gelebi lecek değ iş ik l ik ler in, diğerleri üzerindeki etki lerini gözden geçirecektir .

İş te iş letmeciye bu konuda yard ımc ı olacak denetleme araçlar ından bir i de Başabaş Graf iğ idir .

KÂR

ZARAR

TOPLAM G İDERLER DOĞRUSU

500 400- 300- 200- 170 100-

TOPLAM SATIŞ GELİRİ

VE MALİYET G İDERLERİ

1.1.1.10 10 20 30 40 50

SATIŞ GEL İRLER İ DOĞRUSU

SAB İT G İDERLER DOĞRUSU

BAŞABAŞ ÜRET İM VE SATIŞ M İKTARI

ÜRET İM VE SATIŞ M İKTARI

DEĞİŞİR G İDERLER DOĞRUSU

64

Şeki lde görüldüğü gibi yatay eksende üretim miktar ı , dikey eksende ise sat ış gel ir leri ve maliyet giderler i para değeri olarak gösteri l i r .

Dikey eksende sabit giderler in miktar ın ı gösteren noktadan (170 milyar) yatay eksene bir paralel çizgi çizi l i r . Üretim miktar ı ne olursa olsun sabit mal iyet ler değ işmez. Ayn ı kal ır. Yatay eksene paralel olmas ın ın nedeni budur.

Sabit giderler çizgisinin dikey ekseni kestiğ i noktadan baş layarak, değ iş i r mal iyet ler doğrusu çizi l i r . Değ iş i r mal iyetler doğrusu üretim miktar ına göre doğru orant ı l ı olarak artar veya azal ır .

Değ iş i r maliyetler doğrusunun al t ında sabit mal iyet ler de bulunduğundan, grafikte bu doğrunun alt ındaki alan sabit ve değ işken giderler toplam ın ı gösterir . Buna göre bu doğru toplam maliyet giderleri doğrusu olarak da al ınabi l i r .

X ve Y eksenlerinin kesiş t iğ i noktadan baş lamak üzere, üret i len mal ın sat ış f iyat ı i le sat ış miktarlar ın ın çarp ım ından elde edi lecek 45O l ik aç ı l ı sat ış gel i r ler i doğrusu çizi l i r .

Sat ış gel ir ler i doğrusunun, toplam maliyet giderler i doğrusunu kestiğ i noktaya “başabaş noktas ı” veya “kâra geçiş noktas ı” denir.

Bu noktadan X eksenine indir i len dikey doğrunun ekseni kestiğ i nokta, başa baş gelebi lmek için ne kadar üret im ve sat ış yap ı lmas ı gerektiğ in i gösterir. (şeki lde 50 bir im)

Başabaş noktas ından Y eksenine çizi len dikey ise, Başabaş üretim ve sat ış miktar ın ın karş ı l ığ ı olan para değerini gösterir . Yani başabaş gelebi lmek iç in kaç l iral ık sat ış yap ı lmas ı gerekeceğ ini gösterir . Bu ayn ı zamanda maliyet in ç ıkar ı ld ığ ı sat ış gel ir i düzeyidir .

4. Bütçeleme

Denetleme araçlar ı iç inde en yayg ın ve bi l ineni bütçedir. Bütçe asl ında planlar ın rakamlarla i fadesinden başka bir şey değ i ld ir . İş letme yönetiminde, bütçe iç in şu değ iş ik tan ımlar yap ı lm ış t ır .

Bütçe, önceden hesaplanm ış bir süre için, gelecekteki iht iyaçlar ın tahminidir.

Bütçe, saptanan amaçlara ulaşmak iç in haz ır lanm ış , iş letmenin bütün çal ışmalar ın ı kapsayan bir yönetim plan ıd ır .

Bütçe, bel ir l i bir amaca ulaşmak için, bel l i bir sürede izlenecek pol i t ikay ı gösterir.

65

Bütçe, iş letmelerin yönetimine i l işkin kararlar ın al ınmas ın ı kolaylaş t ıran ve bu kararlar ın uygulanmas ın ı denetlemeye yarayan, mal iyet hesaplar ı , üretim miktarlar ı ve teknik alanla i lgi l i bulunan ekonomik bir pland ır .

Çeş i t l i tan ımlar göz önüne al ınd ığ ında, iş letmelerde bütçeler in temel özel l ik leri olarak şunlar görülmektedir :

1. Bütçe basit bir tahmin değ i l , bir pland ır .

2. planlama ve uygulamada, gerçek sonuçlar i le önceden hesaplanm ış sonuçlar ın karş ı laş t ır ı l ıp, ölçülmesinde kul lan ı lan bir ölçü arac ıd ır . İş letmelerin ve iş letmedeki çal ışanlar ın gerçek başar ı lar ın ı ölçmek için bir standartt ır .

3. Bütçe uyguland ığ ı alanda iş letmenin pol i t ikas ın ı bel irt i r .

4. Bütçenin bir değer taş ımas ı iç in oldukça değ işmez olmas ı gerekirse de, genelde esnektir ler. Yani değ işen durumlara göre bütçelerde düzeltmeler yap ı labi l i r .

İş letmede bütçe bir denetleme arac ı olarak şunlar ın denetimini sağ lar:

1, Sat ış lar ın denetlenmesini ,

2, Sat ış lar ın yönetimini,

3, Üretimin planlanmas ın ı ,

4, Stoklar ın kontrolünü,

5, Fiyat tespit ini ,

6, Finanssal iht iyaçlar ı ,

7, Gider kontrolünü,

8, Üretim maliyet inin kontrolünü sağ lar

Bu konularda temel veri ler i ortaya koyar.

66

4.13. KAL İTE KONTROLÜ ve TOPLAM KAL İTE YÖNET İM İ

Bir mal ın tüket icinin iht iyac ın ı karş ı layabi lmesi iç in bel i r l i özel l ik lere sahip olmas ı gerekir. ayn ı zamanda baz ı mamuller iç in gerekl i kal i teyi muhafaza kanunlar ve yönetmel ik ler taraf ından, özel l ik le halk ın sağ l ığ ı , güvenl iğ i ve rahat ı konu olduğu durumlarda zorunlu görülür. Kal i te kontrolü maliyet masraf ı i le olan i lgisinden dolay ı da önem taş ır .

Genel l ik le, kal i te standart lar ı ne kadar yüksek konursa, üret im masraf lar ı da o oranda artar. Demek ki kal i tenin tayini ik i hudut aras ında yer al ır . Bunlar, minimum ve maksimum l imit lerdir.

Kal i te kontrolü yaln ızca iş letmedeki bir bölümün veya bir yöneticinin görevi değ i ldir , bütün bölümler ve işçi ler bundan sorumludur. Mamulü planlayan mühendis kal i teyi tayin ederken eriş i lmesi güç ideallerinden çok, uygulanabil i r kal i te standart lar ın ı göz önünde tutmal ıd ır . Sat ın alma bölümü alacağ ı mal lar ın önce tespit edi lmiş kal i te l imit leri iç inde bulunmas ına dikkat etmel idir . Gözetimci ler ise işçi lerin isteni len biçimde çal ışmalar ı iç in onlara gerekl i eğ i t imi sağ lamal ı ve kul lanacaklar ı alet ve makineler i de ona göre ayarlamal ıd ır . İşçi ler in de konulmuş olan yöntemleri uygulamak için el ler inden gelen çabay ı göstermeleri gerekir.

Kontrolün nerede yap ı lacağ ın ı mal ın cinsi ve üretim süreci gösterir . Kontrol merkezi bir kal i te kontrol bölümünde çeş i t l i kontrol gereçleri ve deneme alet ler i kul lan ı larak yap ı labi l i r . Ayr ıca, üret im s ıras ında, tesl im alma ve ambalaj lama safhalar ında da kontrol yap ı labi l i r . Eğer kontrol edi lecek maddeler merkezi bir yerde toplanam ıyorsa, o zaman gezici kontrol ekipler i çeş i t l i bölümleri gezerek kontrol yapar. Bel l ibaş l ı kontrol metotlar ı , şahsen kontrol (gözle, denemeyle), özel araç ve test aletleri i le kontrol, laboratuar analizleri, ve kullan ış testleridir.

İyi bir kal i te kontrolünün temel i lkeler inden bir i , hatalar ı mümkün olduğu kadar erken bulmakt ır . Düzeltmeler zaman ında yap ı l ırsa, i lerde at ı lacak veya düzelt i lecek mamuller için lüzumsuz yere hammadde ve işçi l ik masraf ı yap ı lmam ış olur. Bu yüzden imalât ve kontrol bölümleri aras ında iyi bir çal ışma i l işkisi kurulmas ı önemlidir. (sh.210)

4.14. PAZARLAMA YÖNET İM İ FONKS İYONLARI VE PAZARLAMA ARAŞTIRMASI

PAZARLAMA YÖNET İM İ FONKS İYONLARI

Pazarlama yönetimi fonksiyonlar ı (mikro fonksiyonlar) şunlard ır:

∼ Mamul planlamas ı ve gel iş t i rmesi,

∼ Dağ ı t ım kanal lar ın ın seçimi ve f iz iksel dağ ı t ım,

∼ Fiyatlama,

67

∼ Reklam ve sat ış lar ı art t ır ıc ı diğer çabalar.

4.14.1.1. Mamul planlaması ve geliştirmesi Mamul gel iş t i rmede maksat, iş letmenin bugünkü durumunu sürdürmek

veya durumunu daha iyi leş t i rmektir. Ayr ıca, bu mamulü sat ın al ıp kul lananlara bugünkü durumlar ın ı sürdürmelerine veya daha iyi duruma geçmelerine yard ımc ı olmakt ır . Demek ki, bir mamul gel iş t i r i rken hem iş letmenin hem de tüket ici lerin bugünkü durumlar ı ve amaçlar ı aç ıkça ortaya konmal ıd ır .

Mamul gel iş t i r i l i rken yaln ız iş letmenin amaçlar ı göz önünde tutulmaz, ayn ı zamanda, iş letmenin aşağ ıda s ıralanan kaynaklar ı , varl ıklar ı ve özel l ik leri de göz önüne al ınmal ıd ır :

İş letmenin f inanssal gücü

Hammadde stoklar ı

Fiziksel imalât araç ve gereçler i

Kuruluş yeri

Sahip olduğu haklar, patenler

Tüketici gözündeki yeri

Tecrübesi

Personel durumu

Yönetici ler i

Mamul Gel iş t i rmede Basamaklar

Kuşkusuz her iş letmenin kendine özgü bir mamul gel iş t i rme yöntemi vard ır. Bununla bir l ikte, genel l ik le, mamul gel iş t i rmede şu basamaklardan geçi l i r :

Araş t ırma-inceleme. İş letmenin iht iyaçlar ın ın, f ırsatlar ın ın ve iş letmenin amaçlar ına uygun olarak mamul düşüncelerinin araş t ır ı lmas ı ve incelenmesi

Eleme. Hangi düşüncelerin uygun olacağ ın ı ve hangi lerinin dikkate al ınacağ ın ı kararlaş t ırmak üzere h ızl ı bir anal iz yap ı lmas ı

Bel ir leme. Bir düşüncenin, mamulün biçimine i l işkin özel l ik ler i iç in bel i r l i öneri ler hal ine get ir i lmesi.

Gel iş t i rme. Kağ ı t üzerindeki düşüncenin uygulamaya konup mamule f iz iksel olarak vücut veri lmesi.

Deneme. Mamulün, pazarlanabi l i r bir mamul olmas ı iç in gerekl i değ iş ik l ik ler in yap ı lmas ın ı sağ lamak üzere denenmesi.

68

Üretme. Mamulün üreti l ip pazara sunulmas ı iç in iş letme kaynaklar ın ın kul lan ı lmas ı .

Yeni mamul düşünceleri türlü kaynaklardan ele geçir i lebi l i r . Çeş i t l i pazarlama kurumlar ı , araş t ırma gel iş t i rme kuruluş lar ı , iş letme yönetici ler i , tüketici ler baş l ıca kaynaklard ır .

4.14.1.2. Dağ ıt ım kanallar ın ın seçimi ve fiziksel dağıtım, DAĞ ITIM KANALLARININ SEÇ İM İ

Dağ ı t ım kanal ı : Bir mal ın üret iciden tüket iciye doğru hareket ederken izlediğ i yola dağ ı t ım kanal ı denir.

Dağ ı t ım kanal ında arac ı lar yer al ır lar ve üret ic i ler i le tüketici ler aras ında i l işki ler kurarak mallar ın hareketini sağ lar lar.

Baş l ıca dağ ı t ım kanal lar ı şunlard ır :

Üretic i mallar ın ı doğrudan doğruya tüketici lere satarlar. Bu en k ısa dağ ı t ım kanal ıd ır .

Üretic i i le tüket ici aras ına bir arac ı girer. Üret ici mal lar ın ı perakendeciye, perakendeci de tüketiciye satar.

Üretici ler i le tüketici ler aras ına hem toptanc ı lar, hem de perakendeci ler yer al ır .

Üretici i le tüketici aras ına ikiden çok arac ı girer. Üret ici kendine ait sat ış kurumu arac ı l ığ ı i le mal lar ın ı toptanc ıya satar. Toptanc ı da perakendeciye satar.

Bu kanal lar uygulamada oldukça karmaş ıkt ır . Bir imalatç ı , farkl ı mamuller iç in ve değ iş ik pazarlarda birbir inden farkl ı pazarlama kanal lar ı kul lanabi l i r .

F İZ İKSEL DAĞ ITIM

Dağ ı t ım kanal ı pol i t ikalar ı tespit edi l i rken, taş ıma ve depolama fonksiyonlar ın ın, kanal üzerinde nas ı l yürütüleceğ i de düşünülmelidir. Taş ıma kurumlar ı (veya araçlar ı) çok çeş i t l idir . Demiryolu, su yolu, kara yolu, boru hatlar ı i le taş ıma söz konusudur.

Depolama, üretim zaman ı i le sat ış zaman ı aras ında mallar ı uygun koşul larda tutma diye tan ımlanabi l i r . Depolama fonksiyonunun dikkat l i yürütülmesi maliyet ler i düşürür.

4.14.1.3. Fiyatlama, Mamulün perakende sat ış f iyat ı bel i r lenirken maliyete eklenecek brüt kâr ın

kararlaş t ır ı lmas ı önemli bir sorundur. Ayn ı zamanda, sat ıc ı bel i r l i bir f iyat pol i t ikas ın ı da formüle etmel i ve perakende sat ış f iyat ı bel i r lenirken bu dikkate al ınmal ıd ır .

69

Baş l ıca f iyat pol i t ikalar ı şunlard ır :

a.Tek f iyat pol i t ikas ı . Bel ir l i bir mal bütün müş teri lere ayn ı f iyattan sat ı l ır . Al ıc ı lar ın sat ın ald ıklar ı miktarlara göre f iyatta bir değ iş ik l ik yap ı lmaz.

b. Özel f iyat lar. Sat ıc ı , mağazas ındaki bel ir l i bir s ın ı fa giren bütün mallar iç in önceden kararlaş t ırd ığ ı birkaç f iyat koyar. Bütün mallar ı bu f iyattan satar.

c. Kalanl ı f iyat lar. Mal lar yuvarlak bir rakam ın alt ında olan küsuratl ı (kalanl ı) bir rakamla f iyat lan ır. Örneğ in; 20 milyon f iyat yerine, 19,900 bin t l . f iyat yaz ı l ırsa daha ucuz gibi gözükür. Ayr ıca 20 milyon veren müş ter i paran ın üstünü almak için beklerken etraf ına bak ıp, almak istediğ i ama akl ına gelmeyen bir mal ı görerek başka mallar da alabi l i r .

d. Zarar ına Fiyatlama Pol i t ikas ı . Fiyat ı herkes taraf ından bi l inen baz ı mal lar ucuza hatta zarar ına sat ı l ır. Müş ter i ler bu mallar ın ucuza sat ı ld ığ ın ın kolayca fark ına var ır lar. Ve müş ter i ler mağazada sat ı lan bütün mallar ın ucuza sat ı ld ığ ına inan ır lar. Asl ında f iyatlar ın ı bi lmedikleri diğer mal lara daha fazla para ödeyerek al ır lar. Ve bu pahal ıya ald ıklar ı mal lar ı da ucuz ald ıklar ın ı san ır lar.

4. reklam ve sat ış lar ı art t ır ıc ı diğer çabalar.

Her iş letme üret ip satmak istediğ i mal lar ı hakk ında tüket ici lere bir şeyler söylemek ister. Başka bir deyiş le, sat ış lar ı art t ırmak için çaba gösterir ler. Sat ış lar ı art ır ıc ı çabalar çok çeş i t l id ir . Baş l ıcalar ı yüz-yüze sat ış ve reklamd ır.

Yüz-Yüze Sat ış

En eski sat ış yoludur. Sat ıc ı i le al ıc ı aras ında doğrudan doğruya i l işki kurulur.

Baş l ıca çeş i t ler i şunlard ır :

1, Tezgâhta sat ış

2, Evden eve dolaşarak sat ış

3, toptanc ı lar ın perakendecilere uğrayarak yap ı lan sat ış

4, imalatç ı lar ın toptanc ı lara ve/veya perakendeci lere uğrayarak yap ı lan sat ış

5, Önemli müş teri lere iş letme yönetici ler inin bizzat kendileri uğramalar ı yoluyla yap ı lan sat ış

6, teknik eleman sat ışç ı lar ın ın endüstr iyel al ıc ı lara uğray ıp teknik bi lgi veri lerek yap ı lan sat ış

70

4.14.1.4. REKLAM Sat ış lar ı art t ır ıc ı çabalar iç inde çok önemli yer tutar. Son y ı l larda çok

gel işmiş t i r ve uygulama alan ı çok geniş t i r .

İki tür lü reklam ı birbir inden ay ırmak gerekir:

1, Bi lgi verici reklam. Mallar ın kal i teleri , f iyat lar ı, sat ı ld ıklar ı yerler vb. konularda aç ıklamalarda bulunur, bi lgi ler verir .

2, Rekâbetçi reklam. Her iş letme kendi satt ığ ı mal ın öteki iş letmelerin mallar ından üstün olduğunu i ler i sürerek bel ir l i marka mallar ın sat ış ın ı art t ırma amac ın ı taş ır.

4.15. F İNANSMANIN TANIMI, ÖNEM İ , ve İŞLETMELER İÇ İN GEREKL İ F İNANSMAN KAYNAKLARI

Finans fonksiyonu, iş letmenin iht iyaç duyduğu fonlar ı en uygun koşul larda ele geçirmek ve ele geçir i len fonlar ın en etkin kul lan ım ın ı sağ lamakt ır, diye tan ımlanabil i r .

İş letmenin amaçlar ına ulaşmas ında f inans yönetiminin önemi büyüktür. Yani, iş letmenin başar ıs ı f inansal yönetimin başar ıs ına bağ l ıd ır .

4.15.1. Finansal Yönetimin Önemi

İş letmede at ı l fonlar kalmamas ı iç in f inans yöneticisi nakit gir iş ve ç ık ış lar ın ı çok iyi düzenlemelidir . Nakit gir iş ve ç ık ış lar ı tahminlerinin kesin olmamas ı karş ıs ında, iht iyat fonlar ı ay ırmak zorunda kal ınabi l i r . Süresi gelen borçlar ın zaman ında ödenmemesi hal inde, iş letmenin f inanssal i t ibar ı sars ı lacağ ından, f inans yöneticisi iht iyat fonunu ay ırmay ı bir zorunluluk olarak görür. Fakat iht iyaç fonunun gereğ inden çok ayr ı lmas ı iş letmenin o fondan sağ layacağ ı kâr olanaklar ın ı ortadan kald ır ır . Bu bak ımdan l ik idi te amac ı i le i lg i l i kararlar ın isabetl i olmamas ı kârl ı l ık üzerinde olumsuz etki leri bulunur.

4.15.2. Finansman Kaynaklar ı :

Sermayenin kaynaklar ına göre f inansman tür leri şunlard ır :

1, Öz kaynaklardan f inansman

2, D ış kaynaklardan f inansman

3, Oto f inansman

4.15.2.1. Öz kaynaklardan finansman İş letmenin sahip veya ortaklar ı taraf ından, gerek kuruluş s ıras ında

gerekse daha sonra konulmuş bulunan sermaye, öz kaynaklardan elde edi lmiş sermayedir.

71

4.15.2.2. D ış kaynaklardan finansman İş letmenin alacakl ı lar ına olan borçlar ı i le alacakl ı lar ın iş letmeye

sağ lad ıklar ı fonlar iş letmenin d ış kaynak sermayesini oluş turur. Öz kaynaklardan sağ lanan sermaye s ın ırs ız bir süre iç in kul lan ı ld ığ ı halde, d ış kaynak sermayesi sürel idir. Borcun ne zaman geri veri leceğ i önceden kararlaş t ır ı lm ış t ır .

4.15.2.3. Oto finansman Oto (kendi kendine) f inansman, iş letme faal iyeti sonucu oluşan kâr ın,

gerek yasal, gerekse iş letme yönetiminin zorunlu k ı ld ığ ı nedenlerle tamamen dağ ı t ı lmayarak iş letme bünyesinde b ırak ı lmas ıd ır.

Kârlar dağ ı t ı lm ıyor, sermaye hesaplar ında al ıkonuyor veya yedek akçe hesaplar ına geçir i l iyorsa, bu gibi durumlarda oto f inansman söz konusu olur. Böylece sâğ lanan kârlar, iş letmenin herhangi bir bölümünde saklan ıyor demektir .

4.16. PERSONEL YÖNET İM İ , İŞGÖREN SEÇ İM İ , İŞGÖREN EĞİT İM İ , BAŞARI DEĞERLEND İRMES İ VE ÜCRET YÖNET İM İ

4.16.1. Personel Kavram ı

Personel terimi birkaç anlamda kul lan ı l ır . Bir iş letmeye al ınan kiş i , o iş letmenin personel i olur. Terim ayn ı zamanda, iş letmenin bir fonksiyonunu bel ir ler. Personel ter imi, Türkçe’de, işçi, memur, görevl i gibi ter imler yerine kul lan ı lmaktaysa da, personel teriminin tam karş ı l ığ ı olarak sözlüklerde işgören terimine yer veri lmektedir. İşgören, bir iş letmede, işçi, memur, hizmetl i ad ı al t ında çal ışanlar ın tümünü kapsayan bir terimdir.

4.16.2. İşgören Seçimi

Çeş i t l i kaynaklardan iş letmeye başvurmalar ı sağ lanan işgören adaylar ın ın seçimi için tür lü yol lar vard ır . Bu yol lar ın baş ında test ve görüşme gel ir .

İnsanlar ın bi lgi lerini , zekâ derecelerini ve çeş i t l i yeteneklerini ölçmek üzere testler gel iş t i r i ldiğ i ve kul lan ı ld ığ ı herkesçe bi l inir . İşgören seçiminde de bu testlerden yararlan ı labi l i r . İşe al ınacak işgörenlerin aran ı lan ni tel iklere sahip olup olmad ıklar ın ı bu test lerle ortaya ç ıkar ı labi l i r .

Test yoluyla insan yeteneklerini kesin bir doğrulukla ölçme olanağ ı yoktur. Bu nedenle, testin verdiğ i sonuçlar, başka yöntemler yard ım ıyla, daha kul lan ış l ı ve yararl ı duruma getir i lebi l i r . Görüşme bu yol lardan bir idir.

Görüşme özel olarak yet iş t i r i lmiş kiş i lerce yap ı l ır . Görüşmeci tarafs ız biçimde, ön yarg ıdan uzak olarak, görüşme yap ıp, görüşmeden edindiğ i iz lenimleri test sonuçlar ıyla karş ı laş t ırmal ı ve göreve al ınacak kiş i ler hakk ında yarg ıya var ı lmal ıd ır .

72

4.16.3. İşgören Eğ i t imi

İş letme iş iç in başvuran aday ın ın, di leğ inin kabul edi lmesinden sonra, iş letmenin yeni bir işgöreni olarak işe baş layabi lmesi konusunda yap ı lan eğ i t ime işe al ış t ırma denir.

İşe yeni al ınan kimse, çoğu kez iş letmede iyi bir i iş başar ıs ı göstermeye oldukça istekl idir . Önemli olan bu isteğ ini azaltmay ıp, canl ı tutabi lmektir .daha baş lang ıçta hayal k ır ıkl ığ ına uğrayan bir işgörenin sonradan düzelmesi çok uzun süre al ır . Düşük bir moral le işe baş lamamas ı iç in kendisini sadece arkadaşça bir karş ı laman ın yap ı lmas ı yeter l i değ i ld ir. Bunun yan ında iş letme hakk ında doğru ve faydal ı bi lgi ler in veri lmesi, iş letmede işgörenler iç in sağ lanan hizmetler hakk ında aç ıklama yap ı lmas ı , diğer bütün işgörenler gibi onu da etki leyecek işgören pol i t ikalar ı konusunda ayd ınlat ı lmas ı önemli işe al ış t ırma eğ i t imi konular ından olmaktad ır .

4.16.4. İşgören Değerlemesi

İnsanlar ın, bulunduklar ı örgütlerde bir l ikte çal ış t ığ ı k imseleri değerlemesi her yerde rast lanan bir olayd ır . İşe alma genel l ik le bir değerleme i le baş lar ve değerlemeler çal ışma hayat ı boyunca sürer. Herkes, üst lerinin, ayn ı düzeydeki arkadaş lar ın ın ve astlar ın ın değerlemesini yapar, işçi ler in, ustalar ın ve yönetici lerin yetenek ve değerler ini , y ine işçi ler, ustalar ve yönetici ler taraf ından tart ış ı lmadan geçtiğ i çok az gün vard ır.

İşgören değerlemesi, iş letmelerde çal ışanlar ın kiş i l ik ler ini , iş letmeye katk ı lar ın ı ve sahip olduklar ı ni tel ik ler i iç ine alan bir kavram olarak kul lan ı l ır . Değerlemeler çoğunlukla boyland ırmalar biçiminde tan ı t ı l ırsa da, boyland ırma işgören değerlemesinde kul lan ı lan metotlardan bir idir.

Boyland ırma terimi, işgörenler in başkalar ıyla karş ı laş t ır ı l ıp s ıras ın ın bel ir lendiğ i çeş i t l i değerleme sistemlerini anlat ır. Boyland ırma, işgörenlerin derecelendir i lmesi veya karş ı laş t ır ı lmas ı anlam ına gel ir .

Bugün, boyland ırma terimi yerine daha geniş kapsaml ı ve sürekl i bir durum gösteren kiş isel değerleme terimi kul lan ı lmaktad ır . Uygulamada da değ iş ik l ik ler olmuş ve önceki değerleme sürecine, boyland ırman ın d ış ındaki gözlemler ve sici l ler eklenmiş t i r .

İşgören değerlemesinin çeş i t l i amaçlar ı vard ır. Personel l iyakat (uygunluk) veya yeterl i l ik değerlemesi diye bi l inen bu tür değerlemeler, ücret ve maaş ayarlamalar ında kul lan ı lmaktad ır . Terf i ler iç in bir dayanak olmaktad ır. (280)

4.16.5. Ücret Yönetimi

İş letmelerde iyi bir ücret düzeni kurulmas ı ve bu düzenin başar ıyla yöneti lmesi çok önemlidir . İş letmenin işgören bölümü, bu düzeni kurmak, uygulanacak ücret sistemini bel ir lemek ve gerekt iğ inde düzeltmeler yapmakla çoğu zaman görevl i k ı l ın ır .

73

İşçi ler ald ıklar ı ücret miktar ı i le bu ücretler in adalet le dağ ıt ı l ıp dağ ı t ı lmam ış olmas ı çok i lg i lendir i r. İşçi ler, kendi lerinden daha hafi f iş yapanlar ın veya daha az bi lgi l i ve görgülü olanlar ın, kendi lerinden daha çok ücret almalar ın ı olumlu karş ı lamazlar. Ayr ıca, başka iş letmelerde, kendisininkine benzer iş i yapanlar ın da, kendisinden daha çok ücret almas ın ı kolay kolay hoş görmez. İş te, ücret yönünden, iş letme iç i ve iş letme d ış ı adaletsizl iğ i ortadan kald ırabi lmek için, iş değerlemesinden yararlan ı l ır .

Yukar ıdaki aç ıklamalar ın ış ığ ında, ücret ödeme tür ler i üzerinde k ısaca durmak yararl ı olacakt ır .

Ücret ödemenin baş l ıca ik i türü vard ır :

A) zaman ücret i

B) primli ( teşvikl i ) ücret

A) Zaman ücreti , çok uygulanan bir ücret ödeme yoludur. Saat veya daha uzun bir süre temel al ınarak ücret bel i r lenir. İş letmelerde, işçi olarak çal ışanlar ın d ış ında kalanlar ın (yönetici , memur gibi) da ayl ıklar ı , genel l ik le zaman temeline göre ödenir.

B) primli (teşvikli) ücret düzeni daha karmaş ıkt ır . İyi biçimde yöneti ldiğ inde başar ı l ı olur. Bu düzenin temelinde yatan düşünce şudur: insanlar daha çok çaba gösterdikler inde daha çok kazanç sağ layacaklar ın ı görürlerse, bu yola girerler.

Baş l ıca priml i ücret çeş i t ler i şunlard ır :

1,kâr dağ ı tma

2,parça baş ına ücret

3,kök ücrete ek prim ücret i .

4.17. HALKLA İL İŞK İLER, HALKLA İL İŞK İLERDE ETK İL İ İLET İŞİM VE HEDEF K İTLE

Halkla i l işkiler: halk ın tutumunu değerleyen, kamu ç ıkar ına uygun olarak iş letmenin pol i t ika ve genyöntemlerini ortaya koyan, kamunun anlay ış ve kabulünü kazanmak için faal iyet program ın ın yürütülmesini içeren bir iş letme fonksiyonudur.

Halkla i l işkiler ve haberleşme: Haberleşme arac ı l ığ ı i le iş letme pol i t ika ve faal iyet ler ini kamuya aç ıklar ve savunur. Halkla i l işki ler yaln ız pol i t ika ve faal iyet lerde görülen sosyal bir felsefeyi değ i l , ayn ı zamanda, bu felsefeyle i lgi l i olarak kamuyla haberleşmeyi de içerir .

Örgütün pol i t ikalar ın ın kamu haberleşmesini iç ine almas ı , bir bak ıma halk ın pol i t ika konular ın ı anlamas ı ve iş letmenin toplum için yapt ıklar ın ı

74

değerlemesi olanağ ın ı yarat ır. Ancak, bu yap ı l ırken ne kamunun örgütün pol i t ika ve iş ler ini anlay ıp, beğeneceğ i varsay ım ında bulunabi l i r . Ne de halk ın, iş letmenin yapt ıklar ına karş ı i lgis iz kalacağ ı i leri sürülebi l i r . Yönetim, pol i t ika ve faal iyet lerini aç ıklay ıp, bunlar ın hakl ı l ığ ın ı en iyi biçimde ortaya koymad ığ ı sürece, kamuca belki yanl ış anlaş ı l ıp, olumsuz yönde eleş t i r i lebi l i r .

4.18. MUHASEBE FONKS İYONUNUN AMAÇLARI ve MUHASEBE ÇEŞİTLER İ

4.18.1. Muhasebe Kavram ı

Muhasebe, iş letmede al ınan kararlar sonucu, çeş i t l i iş letme fonksiyonlar ın ın yerine getir i lmesiyle, iş letme varl ıklar ında ve bu varl ıklar ın kaynaklar ında ortaya ç ıkan değer değ işmelerinin (parasal değ işmelerin) bel i r lenmesi ve bunlar ın yeni kararlar almada kul lan ı labi l i r veri ler hal ine getir i lmesidir. Diye tan ımlan ır .

İş letmenin varl ıklar ında ortaya ç ıkan parasal değ işmelerin bel ir lenmesi iç in, muhasebe, bu değ işmeleri yaratan iş lemlerle i lgi l i ver i leri toplar, belgeler, kaydeder, s ın ı f lar ve özetler. Ayr ıca, anal iz ve yorum yaparak, elde edi len sonuçlar ı i lgi l i k iş i lere sunar.

Muhasebe i le i lgi l i k iş i ler ve muhasebeyi kul lanma amaçlar ı

Muhasebenin sağ lad ığ ı bi lgi ler, şu i lgi l i ler taraf ından bel ir lenen maksatlarla kul lan ı l ır :

İş letme faal iyetlerini etki l i biçimde planlamak, yöneltmek ve denetlemek için, iş letmenin yönetici ler i taraf ından kul lan ı l ır .

İş letme yönetici ler inin, kendi ler ine veri len görevleri ne ölçüde yerine getirdiklerini öğrenmek maksad ıyla iş letme sahipler i taraf ından kul lan ı l ır .

İş letmeye fon sağ lamalar ına bir dayanak olmak üzere, iş letmeye kredi veren kurumlar, borç veren kiş i ler ve sermaye koyan kiş i ler taraf ından kul lan ı l ır.

Vergi matrah ın ı bel i r lemek ve tahsi l ett iğ i vergi ler in doğruluğunu denetlemek için devlet taraf ından kul lan ı l ır .

Ücret ler in veya ayl ıklar ın art t ır ı lmas ı yolundaki isteklerini gereğ i gibi savunabi lmeleri iç in iş letmede görevl i işgörenler taraf ından kul lan ı l ır.

4.18.2. Muhasebenin Çeş it leri

Muhasebe, iş letmelerin faal iyet konular ına göre şu çeş i t lere ayr ı l ır :

Pazarlama iş letmeleri iç in t icari muhasebe

İmalât iş letmeleri iç in, mal iyet muhasebesi

75

Banka muhasebesi

Sigorta muhasebesi

Turizm muhasebesi

Taş ıma muhasebesi vb.

Devlet faal iyet leri iç in devlet muhasebesi çeş idi de vard ır .

Yönetim muhasebesi, yukar ıda say ı lan muhasebe çeş i t ler inden ayr ıd ır . Daha doğrusu, bir muhasebe çeş idi say ı lmaz. Yönetim muhasebesi, i leriye dönük bir muhasebedir, deni lebi l i r .

4.19. ARAŞTIRMA ve GEL İŞT İRME TÜRLER İ , İŞLETMELERDEK İ ARAŞTIRMA GEL İŞT İRME ÇALIŞMALARININ NEDENLER İ

İş letmelerin en önemli destekleyici fonksiyonlar ından bir i araş t ırma ve gel iş t i rmedir. İş letme örgütlerinin amaçlar ına ulaşmak iç in çal ışmalar ın ı sürdürmeleri , araş t ırma ve gel iş t i rme faal iyetlerine verdikler i önemle orant ı l ıd ır .

İş letmelerde araş t ırma ve gel iş t i rme fonksiyonu iş letmenin canl ı l ığ ın ı sürdürmesi bak ım ından önemli bir fonksiyondur. Bu fonksiyon, iş letmenin bütün fonksiyonlar ında rol oynamakta, sonuçta iş letmeyi değ işen koşul lara karş ı ayarlayan, sorunlar ına çözüm bulan, canl ı l ığ ın ı sürdürüp, büyüme ve gel işmesini sağ layan destekleyici bir özel l ik göstermektedir.

Araş t ırma ve gel iş t i rmenin, iş letmenin öteki temel fonksiyonlar ıyla i l işki ler ini yukar ıdaki biçimde gösterebi l i r iz.

Araş t ırma gel iş t i rme çal ışmalar ın ın nedenleri

İş letmelerde araş t ırma ve gel iş t i rme çabalar ına yoğunluk kazand ıran en önemli neden, iş letmelerin yaşay ış lar ı süresince birçok sorunlar karş ıs ında kalmas ıd ır. Ancak, s ıras ında sorunlar ı bi le ortaya ç ıkarmak, bir araş t ırma konusu olmakta, sorunlar ne kadar erken tan ın ırsa çözümleri de o kadar zaman ında ve etki l i biçimde yap ı labi lmektedir.

ARAŞ TIRMA

VE

GELİŞT İRME

YÖNET İM

PAZARLAMA

ÜRET İM

F İNANS

PERSONEL

Yönet imde A.G. Örgütsel A G

Pazar lama araş t ırmas ı

Üret im yönet iminde A.G. Üret imde teknik A G

F İNANSAL ARAŞTIRMA

personel araş t ırmas ı

76

4.20. İŞLETME YÖNET İM İNDE KARAR VERME ŞEK İLLER İ

4.20.1. Yönetimde Karar Verme

Yönetimde karar verme veya karar alma kavram ı genel l ik le bir sorunun varl ığ ın ı bi lme, o sorunun değ iş ik çözüm yol lar ın ı araş t ır ıp bulma, bu çözüm yol lar ın ın umulan sonuçlar ın ı değerleme ve söz konusu değerleme sonucu en iyi çözümü seçme iş lemlerini kapsar.

4.20.2. Karar Çeş i t leri

Yönetimde al ınan kararlar çok çeş i t l id ir. Baz ı temellere göre bunlar gruplanabi l i r .

1. Karar sürecinde kullan ı lan yöntem ve bilginin kaynağ ına göre. Seziş , olay, tecrübe, araş t ırma,gelenek ve göreneklere dayanan kararlar.

2. Kapsad ıklar ı süreye göre. K ısa, orta ve uzun sürel i kararlar.

3. Kapsam ve önemlerine göre. İş letmenin tümünü, uzun süre için kapsayan pol i t ik kararlar i le iş letmenin bir bölümünü k ısa sürede etki leyecek teknik kararlar.

4. Karar organ ı oluşturan kiş i lerin sayıs ına göre . Kiş isel kararlar ve grup kararlar ı .

5. Karar veren organ ın örgütteki yerine göre: Komuta kararlar ı ve kurmay kararlar ı .

6. İ lgili olduklar ı iş letme fonksiyonuna göre. Pazarlama, üretim, f inansman, işgören, muhasebe kararlar ı .

Yukar ıda bel irt i lenlerden ayr ı olarak kararlar daha başka türlerde de toplanabi lmektedir. Sözgel iş i ana kararlar, yan kararlar, uygulama kararlar ı , yorumlay ıc ı kararlar veya aç ıklay ıc ı kararlar, oy bir l iğ i kararlar ı , oy çokluğu kararlar ı , tek taraf l ı kararlar, ik i veya daha çok taraf l ı kararlar gibi .